UNIVERSIDAD POPULAR AUTÓNOMA DE

VERACRUZ

MATERIA:

TALLER EMPRENDEDORES

TEMA:

ESTUDIOS EXPLORATORIO DE MERCADO

PORFRA:

FABIOLA

ALUMNO:

ÓSCAR SÁNCHEZ SÁNCHEZ

LAS CHOAPAS VERACRUZ A 16 DE MARZO DE 2019.

SUBTEMA 1.- PRODUCTOS, BIENES Y SERVICIO

l Mercado de bienes y servicios, es el conjunto de relaciones de intercambio entre

las empresas y las economías domésticas, donde las primeras ofrecen mercancías
o productos a las segundas a cambio de un precio En el mercado existen diversos
agentes que se influyen entre sí, dando lugar a un proceso dinámico de relaciones
entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado está rodeado de varios factores
ambientales que ejercen en mayor o menor grado una determinada influencia sobre
las relaciones y estructuras del mismo. el producto es un conjunto de atributos
físicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un
nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de
beisbol, etc.

Cualquier cambio de una característica física (diseño, color, tamaño, etc.) por
pequeño que sea, crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la
oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que
esencialmente es un mercado nuevo. Los bienes y servicios representan un término
importante en los principios de la economía. Los bienes son cosas tangibles que
pueden consumirse, como por ejemplo la ropa y los alimentos. Los servicios son
acciones que las personas realizan, como un corte de cabello o un servicio de
limpieza.

Debemos comprender a la unidad del producto como el que se distingue de los

demás por su tamaño, u otro atributo de un producto. De la misma forma debemos
comprender que el producto para el consumidor representa una serie de beneficios
recibidos que va a satisfacer sus necesidades. El producto para el fabricante es un
conjunto de atributos que, idealmente va a satisfacer las necesidades de los
consumidores. En un sentido estricto, un producto es una serie de atributos
conjuntados en forma identificable, todo producto se debe designar con un nombre
descriptivo o genérico que permite al consumidor identificarlo de entre otros más.
El marketing necesita un concepto más amplio del producto para indicar que el
consumidor en realidad no está adoptando un conjunto de atributos, sino más bien
beneficios que satisfacen un deseo o necesidad, de esta forma ejemplificamos que
un determinado consumidor no querrá adquirir papel lija, sino obtener una superficie
lisa.

n producto tiene significado para el que lo vende, para los clientes meta y para la
sociedad. Las organizaciones orientadas a la producción ven a un producto desde
la perspectiva de la organización, como una manifestación de los recursos
utilizados para producirlo; sin embargo, el marketing ve a un producto desde la
perspectiva del consumidor. Cómo perciben los consumidores el producto es su
mayor interés, no los recursos utilizados para lograr el producto. La clave para
entender el concepto del producto es verlo desde la perspectiva del consumidor.

Clasificación de los productos

Los productos son clasificados de dos formas: A) Según su naturaleza, queriendo

decir del origen mismo del producto y B) Según los hábitos de compra, refiriéndose
a que también se pueden clasificar bajo los patrones culturales que el grupo social
acostumbre realizar en el momento de efectuar su adquisición.

El término “servicio” es difícil de definir, porque invariablemente los servicios se

Ofrecen junto con bienes tangibles. Los servicios requieren bienes de soporte (se
necesita un autobús para dar el servicio de transportación terrestre). El crecimiento
de los servicios no se debe al conocimiento del marketing, más bien se debe al
desarrollo de la economía y al mejoramiento del nivel de vida en la sociedad
moderna. Al igual que los comerciantes de bienes, las compañías de servicios
buscan formas para diferenciar sus ofertas, esto es importante para los servicios
debido a la característica de intangibilidad. Con la ausencia de diferencias físicas,
los servicios de la competencia podrían parecer similares para los consumidores.
Subtema 2.- exploración de la oferta. Aunque diga diferente hazle
la corrección al subtema.

La competencia es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios

iguales a los nuestros o que pueden reemplazar a los nuestros. Nos conviene
investigar sobre la competencia, para averiguar qué ventajas y desventajas tiene
nuestro producto o servicio en comparación con los de la competencia.

Intentaremos averiguar todo lo posible sobre: • ¿Quiénes son nuestros

competidores? Buscaremos competidores directos e indirectos, por ejemplo, para
los confeccionistas de ropa de vestir, un competidor indirecto son los fabricantes de
ropa usada. • ¿Qué ofrecen las otras empresas? Producto/servicio, calidad, políticas
de precio, debilidades y fortalezas, ventajas competitivas (aspectos diferenciadores
de su oferta). • ¿Cómo operan las otras empresas? Estrategias, compras,
producción, distribución, promoción... • ¿Con qué medios trabajan las otras
empresas? Equipamiento, personal, tecnología, capital, alianzas y relaciones...

• ¿Cómo les va a otras empresas? Resultados, márgenes, evolución... • ¿Cuál es

el nivel de competencia existente en el mercado? Grado de rivalidad, poder de
negociación de proveedores, poder de negociación de compradores... • ¿Cuáles
son los productos sustitutivos? • Organización sectorial de la profesión o ámbito de
actividad. • Otros actores presentes en el mercado como: ✓ Distribuidores: número
de distribuidores y establecimientos que distribuyen un producto o intermedian en
un servicio... ✓ Proveedores: condiciones ofrecidas, poder de negociación...

La competencia como fuente de aprendizaje: ÓLEO ANIMA (Mozambique) Durante

los estudios previos para poner en marcha una fábrica de procesamiento de aceite
de girasol se visitaron otras fábricas de la zona. Como resultado de las visitas: • Se
identificó el tipo de maquinaria más adecuada (3 de las 5 fábricas visitadas
operaban con el mismo modelo). • Se identificó que la mayor dificultad era la
obtención del girasol. • Se obtuvieron datos de productividad y gastos que
permitieron calcular una estructura de costos realista.
Subtema 3.-se llamará Exploración de la demanda…aunque diga
estimación...solo hazle el cambio!!

El Punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificación de la

demanda y de los posibles beneficios. La comprensión de estos factores es clave
porque éstos determinan si la inversión en verdad se justifica - ya sea porque las
personas quieran comprar el producto en el caso de proyectos destinados a la
generación de ingresos, o debido a que la inversión contribuye a mejorar la calidad
de vida, en el caso de proyectos sociales, medioambientales y de apoyo. En
particular, el nivel de la demanda define la magnitud de la inversión (y por
consiguiente, el volumen de producción y los costos operativos), así como otras
características (v.g. tecnología, ingredientes, estacionalidad) que se analizarán con
mayor detalle más adelante.

El método para estimar la demanda variará según el producto o servicio ofrecido. El

caso más sencillo es el de los productos no perecibles que cuentan con una amplia
demanda (por ejemplo, arroz, trigo y maíz), no obstante, también analizaremos
cómo determinar la demanda para productos perecibles, especializados o
innovadores, así como, para servicios. Además, trataremos brevemente acerca de
los costos asociados con la comercialización del producto o prestación de servicios.

Incluso aquellos proyectos cuyo objetivo no es la producción de bienes o servicios

comerciales dependen de la demanda. ¿Cuál es el propósito de construir una
escuela sino hay niños que se beneficien de la misma? La demanda puede no
expresarse en términos monetarios, como sería con un kilo de queso o una camisa,
pero definitivamente ésta debe existir. En estos casos el desafío es identificar a los
usuarios o beneficiarios potenciales y las alternativas con que éstos cuentan. En
ocasiones puede incluso ser necesario estimar el valor de los beneficios que los
usuarios reciben.
La evaluación de la demanda (existente o potencial) para un servicio o producto
propuesto, debe, por lo tanto, ser el primer paso que se tome para determinar si una
inversión es factible o no.

La evaluación de la demanda no determina únicamente la factibilidad general de la

inversión y con frecuencia la magnitud de la producción, sino que además puede
tener un impacto importante en las características del producto a ser generado, la
tecnología aplicada, los insumos que se pueden utilizar (por ejemplo, cierto tipo de
agroquímicos); y la programación de actividades. Por consiguiente, toda propuesta
de inversión que carezca de un estudio explícito de mercado es, por definición,
inadecuada.

Las tareas necesarias para evaluar la demanda del mercado varían, dependiendo
del tipo de producto o servicio analizados. Se pueden identificar cuatro categorías
generales de bienes y servicios, cada una presenta sus propias características y
requiere un enfoque distinto para evaluar la demanda. Estas categorías son:

a) Productos básicos no perecibles

b) Productos básicos perecibles
c) Productos innovadores o especializados
d) Servicios.

Productos básicos no perecibles

Esta es la categoría más simple de los productos en términos de evaluación. Las

características principales de los productos básicos no perecibles son:

a) Cuentan con mercados establecidos y bien desarrollados con múltiples puntos

de compra y venta. En otras palabras, es sencillo encontrar tanto compradores
como vendedores, y existen precios estándar para los productos - por lo general a
disposición del público.

b) Su calidad no sufre un deterioro rápido después de la cosecha o producción; así,

un producto que no se vende hoy puede venderse mañana, sin que su calidad se
vea afectada. Debido a esto, su almacenamiento es relativamente sencillo y los
precios normalmente cambian lentamente de mes a mes.

c) Las variaciones de precio al interior de un mercado en particular, por lo general

reflejan características ampliamente apreciadas del producto (tamaño, color,
variedad, calidad, etc.) y no se hace distinción acerca del origen del producto. En
ocasiones, se establecen parámetros de calidad específicos y a veces legales, que
permiten comprender cómo la calidad y otras características afectan los precios, por
ejemplo, no más del 5% de los granos rotos.

A pesar de que el concepto de "no perecible" depende de la durabilidad del producto

en el tiempo, este grupo puede incluir: granos, raíces y leguminosas; muchos de los
productos tradicionales de exportación (café, cacao, azúcar, algodón, etc.), y
algunos productos manufacturados, a cuyo origen no se da importancia, como por
ejemplo, herramientas simples e insumos agrícolas o materiales de construcción
(bloques, tejas, etc.). Los animales vivos también se pueden incluir dentro de esta
categoría, pues, por lo general, existen mercados bien desarrollados para la
comercialización de aves, cerdos y ganado; y no son perecibles, pues no pierden
calidad de un día para otro.

Los factores que caracterizan esta categoría conllevan tres implicaciones

importantes: (i) el mercado puede absorber la producción total del proyecto a
pequeña o mediana escala y, por lo tanto, no existe preocupación acerca de la
magnitud de la inversión desde el punto de vista del mercado; (ii) el precio del
producto es fácil de indagar y no se verá influido por las actividades del proyecto;
(iii) las especificaciones del producto están por lo general bien establecidas (por
ejemplo, el porcentaje de humedad del grano, o el tamaño de un bloque de
construcción).

La única excepción a esta regla se da si un proyecto

decide intencionalmente ofrecer un producto básico con especificaciones nuevas
(por ejemplo, un bloque de construcción de un tamaño distinto). Sin embargo, el
producto ya no se podría incluir en esta categoría y se debería tratar como un
producto innovador o especializado (ver la sección siguiente).

Productos básicos perecibles

A pesar de que los productos básicos perecibles también cuentan con mercados
bien establecidos con un sinnúmero de vendedores y compradores, difieren de la
categoría anterior en un aspecto clave: el producto pierde calidad rápidamente en
el tiempo, esto tiene un impacto directo en la evaluación de la demanda. Una
evaluación de mercado para productos perecibles enfrenta problemas de naturaleza
distinta de aquéllos presentes para los productos no perecibles. Debido a que los
productos perecibles son delicados y tienen un tiempo de vida corto, una vez que
se han cosechado o producido, sus mercados (aunque usualmente son
generalizados y activos) se caracterizan por una provisión variable y por marcadas
fluctuaciones en los precios. Estas condiciones hacen que sea fácil sobreestimar el
ingreso potencial proveniente de la venta de estos productos.

Entre los productos que se encuentran en esta categoría están la mayor parte de
vegetales y frutas frescas, mariscos frescos, flores y algunos productos procesados
y semiprocesados, como productos de pastelería, jugos frescos, leche, etc.

Algunos de los factores más importantes con frecuencia se pasan por alto en la
evaluación de mercado de productos perecibles son:

a) Las pérdidas sufridas por el producto durante la cosecha, embalaje, transporte y

comercialización pueden ser significativas. En algunos casos se termina vendiendo
menos del 50% del volumen producido y son frecuentes las pérdidas que fluctúan
entre un 25 y 30%.

b) Es bastante común que el precio de una semana se duplique (o caiga a la mitad)

del precio registrado en la semana anterior. Incluso es posible que el precio de los
productos perecibles fluctúe durante una misma jornada. Estas fluctuaciones se
pueden deber a cambios en la demanda, pero con frecuencia se deben a cambios
en la oferta. Si un producto se entrega al mercado cuando la oferta es restringida,
los precios pueden ser muy altos. Por el contrario, entregar el producto al mercado
cuando éste es abundante puede tener como resultado precios bastante bajos.

c) A diferencia del grano o de las tejas, con frecuencia es difícil guardar

Productos innovadores o especializados

En las dos secciones anteriores se analizaron las diferencias entre los productos
perecibles y no perecibles. Sin embargo, en ambos casos se habló de productos
estándar para los que, desde el punto de vista del consumidor, no existe mucha
diferencia entre la producción de la finca o planta "x", comparada con la finca o
planta "y". No obstante cuando se trata de productos innovadores o especializados
la situación cambia drásticamente.

Los productos innovadores (por definición) no cuentan con un precio de mercado

existente, pues son nuevos, pero se pueden determinar precios posibles basándose
en los precios de los productos de la competencia, o basándose en la relación de
precios del mercado en donde el producto no existe. Una fruta exótica, por ejemplo,
puede ser desconocida en su mercado, pero puede tener un precio ligeramente
superior al de una manzana en la ciudad capital. En este punto queremos alertar
sobre lo siguiente: si el producto se conoce en otro lugar, pero no se vende en su
mercado (o mercados) local, puede ser que haya una oportunidad de mercado no
explotada, pero puede ser que no sea así. Puede ser también que, simplemente los
compradores del área no cuentan con los ingresos suficientes para costear tal
producto, o que no sea compatible con la dieta o los hábitos alimenticios del área.

Servicios

El estudio de la demanda y de las características del mercado aplicado a servicios

presenta problemáticas completamente distintas a las del estudio realizado para
productos. Los servicios se caracterizan por sobre todo, por la naturaleza transitoria
de su oferta. Un hotel que únicamente consigue huéspedes para 60 de sus 100
habitaciones en una noche, no puede recuperar sus pérdidas a la noche siguiente
ofreciendo 140 habitaciones.

Costos de comercialización

Finalmente, es importante tener en cuenta los costos asociados con el proceso de

venta como parte de la evaluación de mercado. Como se vio en el ejemplo del
tomate, estos costos pueden tener un impacto importante en la operación.

Cómo estimar la demanda en la ausencia de mercado

En la sección anterior vimos que, un cálculo confiable de los niveles de la demanda

y de los precios puede ser difícil de conseguir. No obstante, en la ausencia de
mercados para los productos generados por la inversión, la estimación de la
demanda es aún más compleja. Cuando un producto se vende, se puede decir que
los compradores de éste son sus clientes o beneficiarios, y la demanda corresponde
al número de productos que se vende a estos clientes. Un factor muy importante es
que se puede asumir que el mercado proveerá una indicación clara acerca del valor
del producto, y así facilitará la estimación de los beneficios[3]. No obstante, si el
producto es la protección de un ecosistema o una campaña para vacunar a los
niños, entonces ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿Cuál es el nivel de la demanda?
¿Qué valor se puede asignar a los productos o servicios generados?
SUBTEMA 4.SE LLAMA ANÁLISIS COMPETITIVO PRELIMINAR

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con

su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de
su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los
parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a

hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
 ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:

 Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación con los proveedores.
 Poder de negociación con los clientes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar
la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas
empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las
empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de
estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada

existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son
las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que
hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
  Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricación, los costes de producción, etc.
 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se
quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de
prestigio, por orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de

productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace
que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la
misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en
mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con
respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con
los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del
gobierno.
SUBTEMA 5.- SELECCIÓN DE UN PROYECTO

Si hablamos de si un proyecto nos es interesante, es decir, nos conviene llevarlo a

cabo como organización o grupo, deberíamos pensar en qué aspectos o factores lo
definen como atractivo. Es decir, ¿por qué deberíamos emprenderlo? Como primera
idea pensaríamos… ¡porque es rentable! Decidiremos ofertarlo y/o llevarlo a cabo
porque nos interesa económicamente. OK, pero… ¿qué más factores tendremos
realmente en cuenta? Aquí apunto algunos: -

Valor estratégico: llevar a cabo este proyecto nos acerca a los objetivos que la
estrategia de mi organización tiene marcados. -

Nivel de riesgo: se trata de un proyecto con una cierta probabilidad de fracaso,

quizá no lo consigamos completar. -

Tamaño: ocupará un cierto número de recursos, y nos supondrá unos costes más
o menos importantes. En este contexto, pues, ¿qué factor consideramos más
importante? ¿Quizá nos interesan proyectos menos rentables, pero más “seguros”?
O por el contrario pretendemos arriesgar mucho y sólo conseguir objetivos en unos
pocos proyectos muy rentables? ¿Arriesgamos igual si el proyecto es grande o
pequeño? ¿La actividad de ese proyecto se alinea con la estrategia a largo plazo
que teníamos marcada? Son preguntas que propongo que os hagáis siempre que
debáis seleccionar en qué proyecto trabajáis.

Respecto al valor estratégico, podemos afirmar que un proyecto siempre debe

estar alineado con las estrategias de la organización. Lo podemos mirar en
sentido contrario: una organización no debería emprender o involucrarse en un
proyecto si éste no está alineado con su estrategia, por muy bajo que sea su nivel
de riesgo o muy alta su rentabilidad (o al menos debería pensárselo muchísimo…).
La estrategia no es maleable, la táctica sí lo es.

Si adoptamos otra perspectiva, asociada al nivel de riesgo, podemos asegurar que

una incertidumbre bien estudiada, ponderada, medida y aplicada adecuadamente,
mantiene los principios de rentabilidad del proyecto. Es decir, ya asumimos unos
márgenes de contingencia para absorber esos riesgos que tengamos identificados,
y por lo tanto no debería haber más problema... Ahora bien, ¿qué pasa con los
riesgos imponderables, no conocidos? Si no es conocido, realmente no sabemos si
estratégicamente nos conviene el proyecto, ya que elresultado (de forma amplia,
no sólo económico) es impredecible. Podría acabar minando relaciones,
comprometiendo nuevos negocios, etc. Con lo que alguien podría volver a
argumentar que los riesgos imponderables conducen a descartar el proyecto desde
el punto de vista estratégico. También podríamos pensar en todos aquellos
negocios donde prima tanto la estrategia, el posicionamiento, el liderazgo del
mercado, que se asumen riesgos altísimos con tal de intentarlo. Cualquier empresa
tecnológica pionera en algún producto, cualquier grupo de inversores de capital
riesgo, basan sus criterios en diversificación, inversión a alto riesgo buscando alta
rentabilidad (sabiendo que perderás dinero en N casos, para ganar mucho dinero
sólo en uno). Esto va más allá de asumir beneficio nulo, es directamente asumir
pérdidas en muchos proyectos para compensarlas sólo con unos
pocos… Respecto a qué nos indicaría un nivel de riesgo elevado, podríamos citar
muchos factores y muy variados. Como sabemos, la gestión de riesgos empieza en
la identificación, y para ello nos podemos ayudar de “check lists” que nos guíen. La
cuestión es que no se queden riesgos no identificados en el tintero. Por ejemplo,
podríamos enumerar riesgos en: - La definición del proyecto, que los objetivos
no sean claros o no hayan sido identificados apropiadamente (no hayamos
entendido qué nos piden) - Relación al cliente, si éste no tiene la habilidad o
autoridad para tomar decisiones, si no entiende el ambiente de proyectos, si su staff
no está involucrado en el proyecto o no tiene experiencia en este tipo de proyectos,
en cómo es su organización y como va a ser su equipo de proyecto que interactúe
con el nuestro. También en si es conocido en la industria, si ha trabajado con
nosotros anteriormente, si es financieramente estable (o su base financiera es
conocida). - Relación al usuario final, si éste no estuvo suficientemente
involucrado en la generación y aprobación de requisitos del proyecto, si no estará
involucrado en el desarrollo del proyecto, si no tiene experiencia en este tipo de
proyectos, o no entiende el impacto de los cambios que el proyecto traerá. -
La solución técnica, si no es conocida (no se ha hecho antes), o el desarrollo usa
métodos, herramientas o técnicas no conocidas.

- En los factores ambientales, la falta de conocimiento de las garantías asociadas

con el proyecto o de los aspectos legales (las penalizaciones asociadas a la falta de
cumplimiento), también los desastres naturales, los actos del gobierno, la inflación,
los cambios del mercado, las huelgas, etc. En definitiva, un sinfín de factores.
Podemos tomar esta lista como guía para su identificación en la fase inicial. Como
estamos viendo, considerar todos estos aspectos (rentabilidad, tamaño, riesgo,
estrategia) de manera aislada no proporciona resultados completos. Existen
diferentes metodologías que permiten evaluar estas variables de manera integrada.
Quizá la cuestión no está en decidir cuál es el más importante, o si todos lo son.
Podemos enfocarlo con métodos de decisión multicriterio, para encontrar
soluciones satisfactorias que concilien aceptablemente los logros de cada uno de
los objetivos.