Comportamiento Organizacional - Luthans, Fred (TRADUCIDO POR GOOGLE)

8/8/2019 Comportamiento organizacional
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Com
Un enfoque b
Luthans
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Organizativo
Comportamiento
Un enfoque basado en la evidencia Duodécima edición
Fred Luthans
Profesor distinguido George Holmes
de Administración, Universidad de Nebraska
Página 3
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Un enfoque basado en la evidencia
Publicado por McGraw-Hill / Irwin, una unidad de negocios de The McGraw-Hill Companies, Inc., 1221
Avenue of the Americas, Nueva York, NY, 10020. Copyright © 2011, 2008, 2005, 2002, 1998, 1995,
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Este libro está impreso en papel sin ácido.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 WDQ / WDQ 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
ISBN: 978-0-07-353035-2
MHID: 0-07-353035-2
Vicepresidente y editor en jefe: Brent Gordon

Editorial: Paul Ducham
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Diseño de portada: Joanne Mennemeier
Imagen de portada: Visión digital
Tipo de letra: 10,5 / 12 veces romana
Compositor: Glyph International
Impresora: Worldcolor
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Luthans, Fred.
Comportamiento organizacional: un enfoque basado en evidencia / Fred Luthans. — 12ª ed.
pag. cm.
Incluye índice.
ISBN-13: 978-0-07-353035-2 (papel alcalino)
ISBN-10: 0-07-353035-2 (papel alcalino)
1. Comportamiento organizacional. I. Título.
HD58.7.L88 2011
658.4 — dc22
2009041522
www.mhhe.com
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por
Kay, Kristin, Brett, Kyle y Paige
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Sobre el Autor
Fred Luthans es el distinguido profesor de administración George Holmes en
Universidad de Nebraska – Lincoln. Recibió su BA, MBA y Ph.D. desde el
Universidad de Iowa, donde recibió el distinguido premio de ex alumnos en 2002, y lo hizo
Trabajo postdoctoral en la Universidad de Columbia. Mientras servía como Capitán en el Ejército de EE. UU.,
enseñó en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Ha estado en la universidad de
Nebraska desde 1967, toda su carrera académica, y ganó la distinguida enseñanza
premio en 1986, el premio a la excelencia en educación de posgrado en 2000, y en 2008 el
est premio en el sistema de investigación sobresaliente. En 2003, recibió un doctorado honorario
Torate de la Universidad DePaul. Escritor prolífico, ha publicado varios importantes
libros y alrededor de 200 artículos en revistas aplicadas y académicas. Su libro Organizacional
La modificación del comportamiento, en coautoría con Robert Kreitner, ganó la Sociedad Estadounidense de
Premio a la Administración de Personal por su destacada contribución al personal de recursos humanos.
y otro libro titulado Real Managers es el resultado de una investigación de cuatro años
estudio que observó a los gerentes en sus entornos naturales. Gestión internacional, co-
junto con el difunto Richard Hodgetts y Jonathon Doh, también publicado por McGraw-Hill,
está en su séptima edición. También tiene dos libros recientes, The High Impact Leader (con
Bruce Avolio, McGraw-Hill, 2006) y Capital psicológico (con Carolyn Youssef y
Bruce Avolio, Oxford, 2007). El coeditor en jefe del Journal of World Business,
El profesor Luthans también es editor de Dinámica Organizacional y Journal of Lead-
ership y estudios organizacionales. Ha sido muy activo en la Academia del Hombre.
con el paso de los años y fue elegido miembro en 1981. Es ex presidente de
la Academia Nacional en 1986 y, en 1997, recibió la distinguida educación de la Academia
premio cator. En 2000 se convirtió en miembro inaugural del Salón de la Fama de la Academia.
por ser uno de los "cinco mejores" autores publicados de todos los tiempos en la prestigiosa Academia
revistas. También activo en el Decision Sciences Institute (DSI), fue elegido miembro de
1987. El profesor Luthans tiene un programa de investigación muy extenso en la Universidad de
Nebraska. Más recientemente, ha desarrollado un comportamiento organizacional positivo, o POB
(descrito en artículos de 2002 en la Academia de Administración Ejecutiva y Journal of
Comportamiento organizacional ), y está llevando a cabo una investigación sobre capital psicológico positivo
y, con un colega cercano Bruce Avolio, liderazgo auténtico. Ha sido un visitante
erudito en varias universidades de los Estados Unidos y ha dado conferencias en universidades
y realizó talleres para gerentes en muchos países alrededor del mundo. En reciente
años, ha participado activamente en Alemania, China, Tailandia, Singapur, Rusia,
Albania y Macedonia. Además, ha estado en el comité ejecutivo de la
Conferencia anual de Pan Pacific desde su inicio en 1984 y en 1995 fue elegido miembro
bajo. Esta investigación y experiencia internacional se refleja en su enfoque del campo.
de comportamiento organizacional. Además, es un consultor activo y capacitador para ambos
(como Walmart y Ameritas Life Insurance, Inc.) y organizaciones del sector público.
Desde 1998 es investigador científico senior de la Organización Gallup. Él es
ávido jugador de golf y aficionado a los deportes de la Universidad de Nebraska. Él y Kay, su esposa de 47 años,
tienen cuatro hijos adultos y hasta ahora seis nietos adorables.
iv
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Prefacio
Aquí está la duodécima edición. Como indiqué en la última edición, todavía estoy en lo positivo
los psicólogos llaman "flujo". Estoy tan absorto y apasionado por mi campo de organización.
Comportamiento nacional que el tiempo vuela. Como he dicho antes, me enorgullece mucho el
sostenibilidad de este texto. Me llevó cuatro años escribir la primera edición, y luego sobre
un año para hacer cada edición posterior. Debido a la rápida expansión del cuerpo de conocimiento
ventaja en el comportamiento organizacional, estas ediciones revisadas a través de los años se han convertido
cada vez más desafiante Sin embargo, todavía estoy, en realidad incluso más que nunca, en flujo en
tratando de mantener este primer texto de comportamiento organizacional principal totalmente actualizado con el
construcción de la teoría más reciente y relevante, investigación básica y aplicada, y mejores prácticas
aplicaciones. Con esta edición decidí dar un reconocimiento especial a esta base científica.
dation agregando el subtítulo: un enfoque basado en la evidencia.
Como se enfatiza ahora en el capítulo introductorio, ha llegado el momento de ayudar a reducir
la teoría / investigación: aplicación efectiva / brecha práctica. Esta ha sido mi misión desde
el comienzo de este texto y mi edición de más de 20 años de la revista
Dinámica Organizacional . Como "evidencia sólida" de esta teoría / base de investigación para este texto,
Puedo decir inequívocamente que ningún otro texto de comportamiento organizacional tiene un valor cercano al número.
Ber de referencias de pie de página. Por ejemplo, mientras que algunos textos pueden tener hasta 40 o incluso
50 referencias para algunos capítulos, los capítulos de este texto promedian más del doble
cantidad. Esta última edición continúa la tradición al incorporar avances recientes
Investigación para proporcionar y agregar a la evidencia sobre las teorías y técnicas presentadas
en todo.
Antes de entrar en las adiciones específicas de esta nueva edición, me gustaría señalar nuevamente
Descubra las características distintivas que ningún otro libro de texto de comportamiento organizacional puede reclamar:
1. Estoy convencido en esta etapa de desarrollo del campo de OB, necesitamos un

amplio marco teórico para estructurar nuestros libros de texto introductorios. En vez de una
popurrí de capítulos y temas, y tal vez usando un inductivo (o debería ser deduc-
tive?) secuenciación, ahora existe la oportunidad de tener un marco conceptual sólido
para presentar nuestro cuerpo de conocimiento ahora creíble (basado en evidencia). Yo uso ampliamente
Reconocida teoría cognitiva social muy completa para estructurar este texto. estoy presente
los antecedentes y la construcción de la teoría de este marco en el capítulo introductorio y
También proporcione un modelo específico (Figura 1.5) que se ajuste a los 14 capítulos. Es importante destacar que el
La lógica de este marco conceptual requiere dos capítulos que no se encuentran en otros textos y
El reordenamiento y la combinación de varios otros. Por ejemplo, en la organización
La parte de contexto está en el Capítulo 4, “Sistemas de recompensa”, y en la parte de procesos cognitivos,
Capítulo 7, "Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico", que ningún otro
El texto contiene.
2. Además de tener el único marco teórico completo para un OB introductorio
texto, una segunda característica única es uno o más Principios OB al final de cada capítulo
ter. Es importante destacar que estos principios se derivan de los resultados de la investigación metaanalítica. los
La razón para incluir principios derivados metaanalíticamente es que el campo de la organización
el comportamiento nacional ha madurado hasta el punto de que no solo hay estudios aislados sino
Una corriente de investigación sobre una serie de temas que ahora deben ser sistemáticamente
titativamente) resumido para estudiantes y profesionales. Por ejemplo, Alex Stajkovic y
He completado un metanálisis de los estudios con los que he estado más estrechamente
asociado en los últimos 35 años, centrándose en el efecto positivo que organizacional
la modificación del comportamiento (OB Mod.) tiene sobre el rendimiento de la tarea. (Este análisis se publica
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vi Prefacio
en el Academy of Management Journal; un estudio de investigación de seguimiento realizado en el

la compañía de procesamiento de tarjetas de crédito más grande del mundo está en un número posterior de AMJ;
otro metaanálisis de todos los estudios de manejo del comportamiento con énfasis en la diferencia
se publicaron diferentes tipos de intervenciones en Personnel Psychology; y la mayoría
Recientemente se encontró que las recompensas no financieras eran tan impactantes en el rendimiento de la unidad
viene y la retención de empleados a lo largo del tiempo al igual que las recompensas financieras, publicadas en
Revista de psicología aplicada con Suzanne Peterson) . Además, Alex y yo publicamos
En el Boletín Psicológico se realizó un metanálisis (114 estudios, 21,616 sujetos) que
encontró una relación positiva muy fuerte entre la autoeficacia y el desempeño relacionado con la tarea
formance. Estos proporcionan principios OB basados en evidencia al final del capítulo.
3. Una tercera característica única es un resumen de “Prácticas de consultoría basadas en evidencia” para abrir
cada parte principal del texto. Específicamente, además de mi larga cita académica
ment en la Universidad de Nebraska, desde 1998 he sido un investigador senior
tist con la Organización Gallup. Conocido principalmente por la famosa Encuesta Gallup, este
empresa de clase mundial también tiene una práctica de consultoría de gestión ampliamente conocida. Acerca de
la mitad de los " Fortune 50" se encuentran entre los clientes recientes de Gallup. Con mi aporte, Tim
Hodges, director ejecutivo de la Universidad de Gallup, aprovechó la tremenda sorpresa de Gallup.
Una base de investigación compuesta por miles de organizaciones y millones de personas.
A traves de Los años. Ofrecemos prácticas basadas en evidencia de Gallup relevantes para cada especialidad
parte del texto
4. La cuarta característica única refleja mi continuo programa de investigación básica sobre el
años. El Capítulo 7 contiene mi trabajo más reciente sobre lo que he denominado "Positivo
Comportamiento organizacional ”y“ Capital psicológico ”(o PsyCap). Para cumplir con el
Criterios de inclusión (positivo; basado en la teoría y la investigación; medidas válidas; abierto a
desarrollo; y gestionar para mejorar el rendimiento), por primera vez
ics de optimismo, esperanza, felicidad / bienestar subjetivo, resiliencia, inteligencia emocional
la ligereza, la autoeficacia y la construcción central general del capital psicológico tienen
se le ha dado el estado del capítulo. Debido a mi participación en el emergente Psy Positivo
movimiento de chología a través de Gallup y mi investigación sobre PsyCap y plomo auténtico
Sostuve con colegas en el Instituto de Liderazgo de la Universidad de Nebraska, siento
ha llegado el momento de incorporar este enfoque positivo en la organización principal
campo de comportamiento nacional.
Además de estas cuatro características únicas verdaderamente significativas, hay una serie de
revisiones y adiciones a esta edición. Éstos incluyen:
1. El nuevo subtítulo "Un enfoque basado en la evidencia" reafirma la importancia de

fundamento de investigación del texto. Se ha agregado una nueva sección principal al Capítulo 1 que
explica por qué este enfoque basado en la evidencia es tan crítico y lo que implica.
2. Porque la comunicación, la toma de decisiones y la percepción siguen siendo importantes para
comportamiento organizacional, en esta edición hay un nuevo Capítulo 8, “Comunicación y
Toma de decisiones "y percepción se agrega al Capítulo 5," Personalidad, Percepción y
Actitudes de los empleados ".
3. Para hacer espacio para el nuevo capítulo, el capítulo separado sobre diseño de trabajo y establecimiento de objetivos
ahora está incorporado en el Capítulo 6, "Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales".
4. Además de actualizar la base de evidencia y proporcionar nuevos ejemplos del mundo real en cada
En el capítulo se incluyen avances sobre nuevos temas importantes como los siguientes:
• Impacto contextual de la reciente crisis financiera y la caída del mercado de valores en las organizaciones.
comportamiento nacional
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Prefacio vii
• Las expectativas de Collins de "Bueno a Grande"

• Administrar la fuerza laboral global
• Mentalidad global
• Habilidades de gestión de la diversidad.
• Techo de vidrio fuera de los Estados Unidos.
• Responsabilidad social corporativa (RSE)
• Ética de la reducción de personal.
• Diseño de organización "hueca"
• Diseño de organización modular.
• Cultura organizacional en una crisis económica.
• Análisis de incentivos / recompensas de la crisis financiera.
• Costos de la obesidad.
• explicaciones de neurociencia
• Modelo de bienestar Salud-Relaciones-Trabajo (HRW)
• Componente intencional del capital psicológico (PsyCap)
• Antecedentes sobre PsyCap
• Impacto en el rendimiento y resumen de investigación de PsyCap
• Modelo de desarrollo PsyCap y resumen de investigación
• Felicidad basada en la evidencia.
• Ampliar y construir la teoría de la positividad
• Uso de Facebook
• Gen X y Gen Y
• El estrés de la tecnología 24/7 y la amenaza de pérdida de empleo
• Niveles de estrés en todo el mundo.
• problema de intimidación
• Problema de "compañero de equipo más flojo"
• Seguidores
• Investigación de liderazgo positiva y auténtica.
Así como la administración del mundo real ya no puede permitirse el lujo de evolucionar lentamente, tampoco
El lado académico del campo. Con el ambiente incierto y muy turbulento, la mayoría
Las organizaciones enfrentan hoy, ideas, enfoques y técnicas drásticamente nuevas como representantes.
que se presentan arriba son necesarios tanto en la práctica de la gestión como en la forma en que estudiamos
y aplicar el campo del comportamiento organizacional. Esta revisión refleja estos necesarios
cambios
Marco conceptual cognitivo social. El libro contiene 14 capítulos en cuatro principales.

partes. La teoría cognitiva social explica el comportamiento organizacional en términos de ambos entornos.
eventos mentales, contextuales y factores cognitivos internos, así como también la dinámica y
proviene del comportamiento organizacional mismo. Por lo tanto, la primera parte proporciona la evidencia basada
y contexto organizacional para el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional. los
El capítulo introductorio proporciona la perspectiva ambiental, antecedentes históricos,
metodología, marco teórico y modelo cognitivo social específico para el campo de
comportamiento organizacional en general y específicamente para este texto. Esto es seguido por un
Capítulo del contexto ambiental general:
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viii Prefacio
Capítulo 2, “Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética (con mayor

secciones sobre globalización, diversidad y una sección final importante sobre el impacto de la ética
sobre los resultados "finales").
Después de que este amplio contexto ambiental se presenta en el Capítulo 2, hay dos capítulos
para el contexto organizacional del marco cognitivo social:
Capítulo 3, “Contexto organizacional: diseño y cultura” (con especial énfasis

dado a la organización de aprendizaje y horizontal, hueco, modular, red y vir-
diseños actuales; culturas de mejores prácticas; y una sección importante sobre los enfrentamientos culturales de
fusiones y adquisiciones) y
Capítulo 4, “Contexto organizacional: sistemas de recompensa” (un capítulo único con
énfasis especial dado al dinero como recompensa, efectividad del pago, formas de "nuevo pago"
sistemas de reconocimiento y beneficios).
La segunda parte del texto reconoce los conocidos conocimientos cognitivos microorientados.
procesos del marco cognitivo social más temas únicos como los siguientes:
Capítulo 5, "Personalidad, percepción y actitudes de los empleados" (con una sección principal única
El papel de la herencia y el cerebro y el énfasis dado a la personalidad de los "Cinco Grandes"
rasgos, el indicador de personalidad de Myers-Briggs, el proceso de percepción y la organización
comportamiento ciudadano nacional);
Capítulo 6, "Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales" (con secciones principales
sobre motivos extrínsecos versus intrínsecos, justicia procesal, teoría de la atribución, diseño de trabajo
y fijación de objetivos); y
Capítulo 7, el capítulo más exclusivo, no solo para este texto, sino para cualquier otro, sobre "Posi-
tive Comportamiento Organizacional y Capital Psicológico ". Además del enfoque en
los estados psicológicos únicos de eficacia, optimismo, esperanza, resistencia y sobrecarga psicológica de POB
todo capital psicológico, también hay secciones importantes sobre emoción, inteligencia múltiple
gences y habilidades mentales generales.
Las partes tres y cuatro se refieren a la dinámica y la gestión del comportamiento y

dimensiones de liderazgo del comportamiento organizacional en el marco cognitivo social. Parte
Tres contiene, además de temas ampliamente reconocidos, los siguientes cuatro capítulos:
Capítulo 8, "Comunicación y toma de decisiones" con especial énfasis

a la comunicación no verbal e interpersonal y las dimensiones de comportamiento, estilos y
Técnicas de toma de decisiones.
Capítulo 9, "Estrés y conflicto" (con material sobre estrés y conflicto de avance
tecnología y globalización, agotamiento e iniciativas de trabajo y familia);
Capítulo 10, "Poder y política" (con material sobre empoderamiento, confianza, recursos
dependencia y la dinámica del poder y la política en el nuevo entorno); y
Capítulo 11, "Grupos y equipos" (con material sobre el modelo de equilibrio puntuado
de grupos, efectividad de grupo / equipo, conflicto de roles y ambigüedad, holgazanería social, cruzado
equipos funcionales, equipos virtuales y problemas culturales / globales con el uso de equipos).
La cuarta parte final da un énfasis aplicado al texto. Se enfoca en cómo manejar

edad y plomo para un alto rendimiento. Estos capítulos de comportamiento organizacional aplicado
Incluya lo siguiente:
Capítulo 12, “Gestión del desempeño conductual” (con material sobre el papel de
cognición social, análisis crítico de la teoría del refuerzo, pago por desempeño, social
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reconocimiento, y las últimas investigaciones sobre contingencias con tipo de organización y

intervenciones para OB Mod. eficacia).
Capítulo 13, “Procesos efectivos de liderazgo” (con secciones principales sobre el historial
estudios, teorías tradicionales y modernas del liderazgo y el nuevo "auténtico líder-
buque "que se desarrolla en el Instituto de Liderazgo de la Universidad de Nebraska, y dirige-
ership a través de culturas y el proyecto GLOBE).
Capítulo 14, "Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia" (con secciones principales
sobre el liderazgo en el nuevo entorno, los estilos de liderazgo, incluido el nuevo positivo,
estilo auténtico, actividades y habilidades de liderazgo y desarrollo de liderazgo.
programas).
Características pedagógicas. Además de las muchas características únicas ya descritas, también hay
varias características pedagógicas fuertes que han caracterizado el texto a lo largo de los años. A
reflejar y reforzar la orientación de las aplicaciones del texto, resaltado, actualmente rele-
En cada capítulo aparecen ejemplos de OB en acción, en caja, en el mundo real. En este duodécimo
En la edición hay muchos ejemplos nuevos del mundo real extraídos de los artículos de BusinessWeek . En
Además de estos cuadros de aplicación, el texto también presenta ejercicios experimentales al final
de cada parte Los ejercicios involucran a los participantes en la resolución de problemas simulados o
experimentando problemas de comportamiento organizacional de primera mano. También hay Internet al final del capítulo
ejercicios para involucrar a los estudiantes en recursos relevantes en línea y vehículos para discusión
Sión y crítica.
Además de los habituales casos breves de discusión sobre el comportamiento organizacional al final del capítulo, hay
También hay al menos un caso real al final de cada capítulo. Estos casos se extraen de
eventos recientes del mundo real (extraídos de los artículos actuales de BusinessWeek ) y están destinados
para mejorar la relevancia y la aplicación de las teorías y resultados de investigación presentados
en el capitulo. Estos casos reales al final del capítulo sirven como ejemplos y discusión.
vehículos Se sugiere que los estudiantes las lean incluso si no se discuten directamente
en la clase. La intención es que puedan servir como lecturas suplementarias, así como discusiones.
casos de sion.
Esta edición también contiene objetivos de aprendizaje al comienzo de cada capítulo. Estas objeciones
Los cursos deben ayudar a los estudiantes a enfocarse mejor y prepararse para lo que sigue en el capítulo.
Finalmente, los capítulos tienen los resúmenes habituales de final de capítulo y su revisión y discusión.
preguntas
Público objetivo. A pesar de las cuatro características únicas y la actualización muy extensa (hav-
en cualquier lugar de 5 a 30 o más referencias nuevas por capítulo) en todo momento, el propósito
y la audiencia prevista del libro sigue siendo la misma. Como en las ediciones anteriores, esta edición
esta opción está dirigida a aquellos que desean adoptar un enfoque totalmente actualizado y basado en evidencia
a comportamiento organizacional y gestión. No asume el previo del lector
conocimiento de la gestión o las ciencias del comportamiento. Por lo tanto, el libro puede ser
se usa de manera efectiva en el primer o único curso en universidades de cuatro o dos años. Eso
está dirigido principalmente al curso de comportamiento organizacional requerido, a los estudiantes de pregrado
comió nivel o en el programa MBA. Me gustaría especialmente agradecer y agradecer
colegas en países de todo el mundo que han usado ediciones anteriores del libro
y señale que la persistente perspectiva y cobertura internacional deberían hacer
Esta nueva edición es relevante y atractiva. Finalmente, el libro debería ser útil para practicar
gerentes que quieren entender y administrar de manera más efectiva sus más importantes
activos: sus recursos humanos.
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x Prefacio
Expresiones de gratitud. Cada autor le debe mucho a los demás, y yo no soy la excepción.
En primer lugar, me gustaría agradecer la ayuda en esto, así como en muchos otros
escribiendo proyectos a lo largo de los años que recibí de mi amigo y colega fallecido,
Profesor Richard M. Hodgetts de la Universidad Internacional de Florida. A continuación, me gustaría
para reconocer el total apoyo y estándares de excelencia brindados por mi amigo y
el presidente del departamento desde hace mucho tiempo, Sang M. Lee y mi ex colega ahora en la Uni-
versidad de Washington, Bruce Avolio. Un agradecimiento especial a Cathy Watson de la
Personal del departamento de gestión que me ha sido de gran ayuda a lo largo de los años. puedo
nunca olvide la educación, el aliento y los valores académicos que recibí de Pro-
los profesores Henry H. Albers y el fallecido Max S. Wortman al comenzar en mi
carrera académica. Con los años, he tenido mucha suerte de haber sido asociado con
Excelentes estudiantes de doctorado. Me gustaría agradecerles a todos por enseñarme tanto como
Yo les he enseñado. En particular, me gustaría agradecer a Don Baack, Steve Farner y
Suzanne Peterson que ha ayudado en ediciones anteriores. También estoy muy agradecido con aquellos
profesores que usaron las ediciones anteriores del libro y me dieron comentarios valiosos
por hacer esta revisión. Los revisores para esta edición son Charles B. Daniels, Old
Universidad Dominion; Laura Finnerty Paul, Skidmore College; y James Harbin, Texas
Universidad A&M – Texarkana. Finalmente, como siempre, estoy profundamente agradecido y dedicado.
Comportamiento Organizacional, duodécima edición, para mi esposa y ahora hijos adultos y sus
familias, que me han brindado una relación y un clima de amor y apoyo
necesitaba completar este y otros proyectos a lo largo de los años.
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Contenidos en resumen
PARTE UNO PARTE TRES
Ambiental y Organizacional Dinámica del comportamiento organizacional 245
Contexto 1 8 Comunicación y decisión
1 Introducción al comportamiento organizacional: Making 247
Un enfoque basado en la evidencia 5 9 Estrés y conflicto 277
2 Contexto ambiental: globalización, 10 Poder y política 312
Diversidad y ética 31
11 grupos y equipos 339
3 Contexto organizacional: diseño
y cultura 57
4 Contexto organizacional: recompensa CUARTA PARTE
Sistemas 88 Gestión y liderazgo para alta
Rendimiento 373
12 Rendimiento conductual
LA SEGUNDA PARTE
Gerencia 378
Procesos Cognitivos de Organización
Comportamiento 123 13 Procesos efectivos de liderazgo 413
5 Personalidad, percepción y empleado 14 grandes líderes: una evidencia basada
Actitudes 125 Enfoque 445
6 Necesidades motivacionales, procesos y Referencias a pie de página y suplementarias
Aplicaciones 156 Lecturas 482
7 Comportamiento organizacional positivo y Referencias para cajas de aplicación y
Capital psicológico 199 Casos reales 548
ÍNDICE 551
xi
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Contenido
Sobre el autor iv Caso de comportamiento organizacional: Modelo conceptual:

¿Sueño o realidad? 30
Prefacio v
Capitulo 2
PARTE UNO Contexto ambiental: globalización,
Diversidad y ética 31
MEDIO AMBIENTE Y
CONTEXTO ORGANIZACIONAL 1 Objetivos de aprendizaje 31
Globalización 31
Prácticas de consultoría basadas en evidencia 1
Diversidad en el lugar de trabajo 34
Razones para el surgimiento de la diversidad 35
Capítulo 1 Desarrollo de la organización multicultural 38
Introducción al comportamiento organizacional: Enfoques individuales para gestionar la diversidad 39
Un enfoque basado en la evidencia 5 Enfoques organizacionales para gestionar la diversidad 41
Ética y comportamiento ético en las organizaciones 46
Objetivos de aprendizaje 5 El impacto de la ética en los resultados de la "línea de fondo" 47
Los desafíos que enfrenta la gestión 6 Resumen 49
Sufriendo un cambio de paradigma 8 Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 50
Una nueva perspectiva para la gestión 10 Preguntas para discusión y revisión 52
Gestión basada en la evidencia 12 Ejercicio en Internet: cuestiones éticas en el lugar de trabajo 52
Antecedentes históricos: los estudios de Hawthorne 13 Caso de comportamiento organizacional: cuán lejos son
Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito 13
¿Globalización y tecnología? 52
Fases posteriores de los estudios de Hawthorne 14
Caso de comportamiento organizacional: Quiero salir 53
Implicaciones de los estudios de Hawthorne 15
Caso real: no tratar a todos por igual 53
Metodología de investigación para determinar la validez Caso de comportamiento organizacional: cambio con el
Evidencia 16 Veces 54
La perspectiva científica general 16
Caso real: la ética de la reducción de personal 55
Comenzando con la teoría 17
El uso de diseños de investigación 18 Capítulo 3
La validez de los estudios 19
Contexto Organizacional: Diseño
Definición del comportamiento
Fundación teórica organizacional 20
para la organización y cultura 57
Comportamiento 20 Objetivos de aprendizaje 57
Marco Cognitivo 20 La Fundación de Teoría de la Organización 58
Marco conductista 21 Raíces históricas 58
Marco cognitivo social 22 Fundación Teórica Moderna 58
El marco conceptual para el texto 25 ¿Qué significa una organización de aprendizaje? 59
Resumen 25 Comportamiento Organizacional en el Aprendizaje
Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 26 Organización 60
Preguntas para discusión y revisión 27 Organizaciones de aprendizaje en acción 61
Ejercicio en Internet: no trabajos o teletrabajo 27 Diseños modernos de organización 63
Caso real: la gran presión sobre los trabajadores 28 Organizaciones horizontales 64
Caso de comportamiento organizacional: cómo es esto Diseños contemporáneos: huecos y modulares 65
¿Vas a ayudarme? 29 Diseños de red 66
Caso de comportamiento organizacional: demasiado agradable para lasLapersonas 29 virtual 68
organización
xii
Página 14
Contenidos xiii
El contexto de la cultura organizacional 71 Ejercicio: comportamiento organizacional relacionado con el trabajo:

Definición y características 71 Implicaciones para el curso 118
Uniformidad de la cultura 73 Ejercicio: Organizaciones 119
Crear y mantener una cultura 74
Cómo comienzan las culturas organizacionales 75
LA SEGUNDA PARTE
Mantener culturas a través de los pasos de socialización 76
Cambio de cultura organizacional 79
PROCESOS COGNITIVOS DE
Resumen 83 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 123
Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 84 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 123
Preguntas para discusión y revisión 84
Ejercicio en Internet: la estructura y cultura de Capítulo 5
Organizaciones 85
Personalidad, percepción y empleado
Caso real: organizaciones basadas en la web 85
Actitudes 125
Caso de comportamiento organizacional: el anticuado
Estructura 86 Objetivos de aprendizaje 125
Caso de comportamiento organizacional: mantener las cosas como El significado de la personalidad 125
Mismo 86 El papel de la herencia y el cerebro 126
Caso de comportamiento organizacional: Fuera lo viejo, Autoestima 128
Con el nuevo 87 Interacción persona-situación 129
El proceso de socialización 129
Capítulo 4 Los "cinco grandes" rasgos de personalidad 132
Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) 134
Contexto Organizacional: Recompensa
El proceso de percepción 135
Sistemas 88
Sensación versus percepción 136
Objetivos de aprendizaje 88 Subprocesos de Percepción 137
Pago: la recompensa organizacional dominante 90 Percepción social 138
Los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa 90 Características del Perceptor y Percibido 138
Investigación sobre la efectividad de Pay 92 Estereotipos 139
Métodos tradicionales de administración de Pay 93 El efecto Halo 139
Pagar por el rendimiento 95 Actitudes relacionadas con el trabajo: PA / NA 140
Nuevas técnicas de pago 99 Actitudes de los empleados 141
Reconocimiento como recompensa organizacional 100 ¿Qué se entiende por satisfacción laboral? 141
Reconocimiento versus dinero 100 Influencias en la satisfacción laboral 142
Ejemplos de sistemas efectivos de reconocimiento formal 102 Resultados de la satisfacción laboral 144
Beneficios como recompensas organizacionales 106 Compromiso Organizacional 146
Beneficios ofrecidos tradicionalmente 106 El significado del compromiso organizacional 147
Nuevos tipos de beneficios 108 Los resultados del compromiso organizacional 148
Resumen 111 Pautas para mejorar la organización
Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 112 Compromiso 148
Preguntas para discusión y revisión 113 Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) 149
Ejercicio en Internet: recompensas en el lugar de trabajo 114 Resumen 150
Caso real: los CEO obtienen menos beneficios 114 Terminando con la investigación meta-analítica
Caso real: recompensar el trabajo en equipo en las llanuras 115 Resultados 151
Caso real: diferentes trazos para diferentes personas 116 Preguntas para discusión y revisión 152
Caso de comportamiento organizacional: enormes beneficios, poco Ejercicio en Internet: evaluar su personalidad 153
Comprensión o uso 117 Caso real: todo es una cuestión de personalidad 153
Caso de comportamiento organizacional: mismo accidente,
Ejercicios experienciales para la primera parte 118
Percepciones diferentes 154
Ejercicio: síntesis de alumno e instructor Caso de comportamiento organizacional: Ken deja el
Necesita 118 Compañía 155
Página 15
xiv Contenido
Capítulo 6 Capítulo 7
Necesidades motivacionales, procesos, Comportamiento Organizacional Positivo
y aplicaciones 156 y capital psicológico 199
Objetivos de aprendizaje 156 Objetivos de aprendizaje 199
El proceso de motivación básica 157 Psicología Positiva 200
Motivos primarios 157 Autoeficacia / Confianza 202
Motivos secundarios 158 Los antecedentes teóricos y el significado de
Motivos intrínsecos versus motivos extrínsecos 160 Eficacia 202
Teorías de la motivación laboral 161 El proceso y el impacto de la autoeficacia 204
Jerarquía de necesidades de Maslow: un histórico importante Fuentes de eficacia 206
Contribución 162 Implicaciones para la eficacia en el lugar de trabajo
Teoría de la motivación de dos factores de Herzberg 165 y POB 209
La teoría de la expectativa del trabajo de Porter-Lawler Optimismo 212
Motivación 167 Las dimensiones del optimismo 212
Teoría de la equidad de la motivación laboral 169 Optimismo en el lugar de trabajo 214
La relación entre la teoría de la equidad y Esperanza 217
Justicia organizacional 172 Resistencia 218
Teoría de la atribución 173 Capital psicológico (PsyCap) 219
Otras teorías de motivación laboral: control y agencia 177 Antecedentes e investigación sobre PsyCap 220
Aplicación motivacional a través del diseño de trabajos 178 Desarrollo PsyCap 221
Rotación de trabajo 179 Otras construcciones positivas 222
Ampliación de trabajo 179 Felicidad o Bienestar Subjetivo (SWB) 222
Enriquecimiento laboral 179 Los antecedentes sobre SWB 224
El enfoque de las características del trabajo para el diseño de tareas 180 Inteligencia Emocional (IE) 225
Pautas prácticas para rediseñar trabajos 182 El papel de la inteligencia 229
Aplicación motivacional a través del establecimiento de objetivos 183 Inteligencia emocional 231
Comprensión teórica de la fijación de objetivos 183 Resumen 234
Evidencia de investigación sobre el impacto del establecimiento de objetivosTerminar
184 con los resultados de la investigación metaanalítica 236
Otras técnicas de aplicación de gestión del rendimiento Preguntas para discusión y revisión 236
Asociado a la fijación de objetivos 187 Ejercicio en Internet: ¿Cuál es su coeficiente intelectual y ecualizador? 237
Impacto en el contrato psicológico 189 Caso real: High Tech — High Fear 238
Resumen 189 Caso de comportamiento organizacional: problemas de personas
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 190 en HEI 238
Ejercicios experienciales para la segunda parte 240
Ejercicios en Internet: qué tipos de trabajos motivan
¿Usted? 193 Ejercicio: autopercepción y desarrollo
Ejercicio en Internet: ¿Cuál es el potencial de motivación de del autoconcepto 240
¿Trabajos en Southwest Airlines? 193 Ejercicio: Encuesta de diseño de trabajo 240
Caso real: en UPS, los gerentes aprenden a empatizar Ejercicio: cuestionario de motivación 242
con sus empleados 194
Caso real: convertirlo en un buen lugar para trabajar 195 PARTE TRES
Caso de comportamiento organizacional: qué hacen DINÁMICA DE ORGANIZACIONAL
¿Desear? 196 COMPORTAMIENTO 245
Caso de comportamiento organizacional: Tom, Dick y
Harry 196 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 245
Caso de comportamiento organizacional: el pollo de goma Capítulo 8
Premio 197
Comunicación y toma de decisiones 247
Caso de comportamiento organizacional: objetivos específicos para
Servicio humano 197 Objetivos de aprendizaje 247
Página 16
Contenido xv
Antecedentes del papel de la comunicación 248 Las causas del estrés 280
La definición de comunicación 249 Estresores extraorganizacionales 281
Comunicación no verbal 250 Estresores organizacionales 282
Lenguaje corporal y paralenguaje 250 Estresores grupales 282
Mejora de la eficacia no verbal 252 Estresores individuales: el papel de las disposiciones 284
Comunicación interpersonal 252 Conflicto intraindividual 288
Importancia de cómo hablar con otros 254 Conflicto debido a la frustración 288
La importancia de la retroalimentación 254 Conflicto de objetivos 290
Otras variables importantes en interpersonal Conflicto de roles y ambigüedad 290
Comunicación 256 Conflicto interactivo 292
Comunicación interactiva en las organizaciones 256 Conflicto interpersonal 292
El alcance y las implicaciones de la interacción Comportamiento intergrupal y conflicto 293
Comunicación 257 Los efectos del estrés y el conflicto intraindividual 294
Los propósitos y métodos de la interacción Problemas físicos debido al estrés y los conflictos 295
Comunicación 257 Problemas psicológicos debido al estrés y
El proceso de toma de decisiones 259 Conflicto 295
Toma de decisiones conductuales 260 Problemas de comportamiento debidos al estrés y los conflictos 296
Racionalidad de decisión 260 Estrategias de afrontamiento para el estrés y los conflictos 297
Estilos de toma de decisiones 262 Estrategias de afrontamiento individuales 298
Técnicas participativas de toma de decisiones 264 Estrategias de afrontamiento organizacional 300
Creatividad y toma de decisiones grupales 265 Habilidades de negociación: ir más allá del conflicto
El proceso de la creatividad 265 Gerencia 302
Definición psicológica y análisis de la creatividad 267 Enfoques tradicionales de negociación 302
Técnicas de creatividad para la decisión de gestión Habilidades de negociación contemporánea 304
Haciendo 268 Resumen 305
Toma de decisiones grupales 269 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 306
Resumen 270 Preguntas para discusión y revisión 307
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 271Ejercicio en Internet: manejo del estrés en
Preguntas para discusión y revisión 272 Organizaciones 308
Ejercicio en Internet: comunicación en el lugar de trabajo 272 Caso real: cuando los trabajadores simplemente no pueden hacer frente 308
Ejercicio en Internet: toma de decisiones Caso real: estrés las 24 horas del día 309
en las organizaciones 273 Caso de comportamiento organizacional: lo siento, no hay asientos
Caso real: comunicación en línea para compartir Izquierda; Que tengas un buen vuelo 310
Conocimiento 273 Caso de comportamiento organizacional: un roer
Caso de comportamiento organizacional: hacer Dolor de estómago 311
Mi propia cosa 274 Caso de comportamiento organizacional: beber el
Caso de comportamiento organizacional: Bad Brakes 274 Cheque de pago 311
Caso real: poner un rostro humano en racional
Decisiones 275 Capítulo 10
Caso de comportamiento organizacional: Harry Smart, o Poder y política 312
¿Es él? 276
Objetivos de aprendizaje 312
Capítulo 9 El significado del poder 313
Las distinciones entre poder, autoridad,
Estrés y conflicto 277
e influencia 313
Objetivos de aprendizaje 277 Las clasificaciones del poder 314
El surgimiento del estrés 277 Enfoques de contingencia al poder 318
Demandas del medio ambiente contemporáneo 277 El caso especial de empoderamiento 322
Qué es el estrés y qué no es 278 La complejidad del empoderamiento 323
¿Qué pasa con Burnout? 279 Poniendo el empoderamiento en acción 324
Página 17
xvi Contenido
Implicaciones políticas del poder 326 Ejercicios experienciales para la tercera parte 365
Una perspectiva política del poder en las organizaciones 327
Ejercicio: grupos y resolución de conflictos 365
Estrategias políticas específicas para la adquisición de poder 330
Ejercicio: tarea de supervivencia lunar de la NASA 367
Una última palabra sobre poder y política 333
Ejercicio: TGIF (¡Gracias a Dios es viernes!) 368
Resumen
Terminando334con los resultados de la investigación metaanalítica 335Ejercicio: poder y política 371
Ejercicio en Internet: los usos y abusos de CUARTA PARTE
Poder 336 GESTIONANDO Y LIDERANDO ALTO
Caso real: contraatacar 337 RENDIMIENTO 373
Caso de comportamiento organizacional: desechar a
Oportunidad de oro 337 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 373
Capítulo 11 Capítulo 12
Grupos y equipos 339 Gestión del desempeño conductual 378
Objetivos de aprendizaje 339 Objetivos de aprendizaje 378
La naturaleza de los grupos 339 Antecedentes de la teoría del aprendizaje 379
El significado de un grupo y dinámica de grupo 340 Teorías conductistas 379
La dinámica de la formación grupal 340 Teorías Cognitivas 381
Tipos de grupos 343 Aprendizaje social y teoría cognitiva social 382
Implicaciones de la investigación en grupo y equipo Principios de aprendizaje: refuerzo y
Dinámica 345 Castigo 384
Efectividad de grupo / equipo 346 Leyes de comportamiento 384
La dinámica de los grupos informales 347 Crítica de la teoría del refuerzo 384
Normas y roles en grupos informales 347 Refuerzo como se usa en el manejo del comportamiento 386
La organización informal 348 Refuerzos positivos y negativos 386
Las disfunciones de grupos y equipos 350 El uso del castigo 387
Violación de normas y ambigüedad de roles / conflicto 350 El papel de los sistemas de recompensas organizacionales 389
El pensamiento grupal, problema de conformidad 350 Análisis del dinero como reforzador 390
Fenómeno de cambio arriesgado 351 Recompensas no financieras 391
Disfunciones en perspectiva 351 Gestión del desempeño conductual,
Holgazanería social 352 o OB Mod. 394
Equipos de trabajo 352 Paso 1: identificación de comportamientos de rendimiento 398
La naturaleza de un equipo 353 Paso 2: Medición del comportamiento 399
Equipos multifuncionales 354 Paso 3: Análisis funcional del comportamiento 399
Equipos virtuales 355 Paso 4: Desarrollo de una estrategia de intervención 400
Equipos autogestionados 356 Paso 5: Evaluación para garantizar el rendimiento
Cómo hacer que los equipos sean más efectivos 356 Mejora 403
Resumen 360 Aplicación de la gestión del comportamiento 404
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 361 Fabricación versus aplicaciones de servicio 405
Preguntas para discusión y revisión 361 Resumen 406
Ejercicio en Internet: entorno de trabajo en equipo Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 406
Organizaciones 362 Preguntas para discusión y revisión 408
Caso real: hay equipos y hay Ejercicio en Internet: aplicación de la gestión del comportamiento
Equipos 362 Principios para el rendimiento deportivo 408
Caso de comportamiento organizacional: el colegial Caso real: El círculo de élite de CEOs de $ 1 408
Novato 363 Caso de comportamiento organizacional: estilos contrastantes 410
Caso de comportamiento organizacional: la cinta azul Caso de comportamiento organizacional: los voluntarios no pueden ser
Comité 364 Castigado 410
Página 18
Contenidos xvii
Caso de comportamiento organizacional: Up the Piece Liderazgo en el nuevo entorno 446

Tasa 411 Estilos de liderazgo 448
Caso de comportamiento organizacional: una tardanza Implicaciones de estilo de los estudios clásicos y modernos
Problema 411 Teorías 449
Estilos Clásicos 451
Capítulo 13 Estilos de liderazgo en perspectiva 452
Procesos efectivos de liderazgo 413 Un liderazgo auténtico y positivo basado en la evidencia
Estilo 454
Objetivos de aprendizaje 413 Los Roles y Actividades del Liderazgo 455
¿Qué es el liderazgo? 413 Líder / Gerente Roles 455
Los estudios históricamente importantes Actividades de líderes exitosos y efectivos: lo real
en Liderazgo 415 Estudio de gerentes 457
Los estudios de liderazgo de Iowa 416
Habilidades de liderazgo 463
Los estudios de liderazgo del estado de Ohio 416
¿Qué habilidades necesitan los líderes? 463
Los primeros estudios de liderazgo de Michigan 418
Programas de desarrollo de liderazgo tradicional 466
Teorías tradicionales de liderazgo 418 Desarrollo de liderazgo contemporáneo
Rasgos Teorías del Liderazgo 419
Enfoques 468
De rasgos a estados y desarrollo de habilidades 420 Otras técnicas indirectas para desarrollar liderazgo
Teorías de liderazgo de grupo e intercambio 421
Efectividad 469
Teoría de la contingencia del liderazgo 423
Resumen 471
Teoría del liderazgo del camino-meta 426
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 472
Procesos teóricos modernos de liderazgo 428 Preguntas para discusión y revisión 472
Teorías de liderazgo carismático 428
Ejercicio en Internet: Líderes como entrenadores 473
Teoría del liderazgo transformacional 430
Caso real: Jeanne P. Jackson: un líder minorista 473
Sustitutos del liderazgo 431
Caso real: para los líderes, la ignorancia no es felicidad 474
Liderazgo auténtico 433
Caso de comportamiento organizacional: The Puppet 475
Liderazgo a través de las culturas 434
Proyecto GLOBE y el futuro de International Ejercicios experienciales para la cuarta parte 476
Estudios de Liderazgo 436
Ejercicio: juego de roles y OB Mod. 476
Resumen 439 Ejercicio: Cuestionario de liderazgo 477
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 440Ejercicio: Paper Plane Corporation 480
Ejercicio en Internet: liderando en tiempos de crisis 442
Caso real: sin organigrama y un 80 en blanco Referencias a pie de página y suplementarias
Manual de políticas de páginas 442 Lecturas 482
Caso real: los siete secretos de la inspiración
Líderes 443
Referencias para cajas de aplicaciones y reales
Casos 548
Capítulo 14 Índice 551
Grandes líderes: una evidencia basada
Enfoque 445
Objetivos de aprendizaje 445
Página 20
19
parte Uno
Ambiental y
Contexto organizacional
1. Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 55
2. Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética 31
3. Contexto organizacional: diseño y cultura 57
4. Contexto organizacional: sistemas de recompensa 88
CONSULTORÍA BASADA EN EVIDENCIA

PRACTICAS
Un componente importante del tema basado en evidencia de este texto y el enlace a
La práctica son estos abridores de la organización Gallup de fama mundial. Gallup
se basa en su encuesta internacionalmente reconocida ciencia y cuadro de internos y
investigadores externos (p. ej., el autor de este texto y ganador del Premio Nobel en comportamiento
la economía ioral son los científicos superiores de Gallup), publica sus hallazgos en la parte superior
revistas académicas como Journal of Applied Psychology, y proporciona esto
perspectiva basada en evidencia y prácticas representativas para cada parte del texto. Gallup
es el líder mundial reconocido en la medición y análisis de actitudes humanas,
opiniones y comportamiento, sobre la base de más de tres cuartos de siglo de éxito.
Gallup emplea a muchos de los principales científicos del mundo en gestión, economía,
psicología y sociología. Los sistemas de gestión del rendimiento de Gallup ayudan a las organizaciones
Las operaciones maximizan la productividad de los empleados y aumentan el compromiso del cliente a través de
herramientas de medición, soluciones de gestión y servicios de asesoramiento estratégico. Gallup's
2000 profesionales brindan servicios in situ en organizaciones de clientes, a través de la Web,
en los campus de la Universidad Gallup y en 40 oficinas en todo el mundo. Gallup tiene
operaciones subsidiarias en 20 países, que cubren el 75 por ciento del PNB mundial.
Los clientes de Gallup incluyen organizaciones de alto rendimiento como Toyota, Marriott,
Wal-Mart, Wells Fargo y Best Buy.
Los detalles y la profundidad de las prácticas de consultoría de Gallup se pueden encontrar en
vendiendo libros como Primero, Rompe todas las reglas (Simon & Schuster, 1999) Ahora,
Descubra sus fortalezas (The Free Press, 2001), ¿Cuán lleno está su cubo? (Gallup Press,
Página 21
2 Parte uno Contexto ambiental y organizacional
2004), y Strength Finder 2.0 (Gallup Press, 2007), que recientemente aprobó el
millones de copias vendidas marca. Todos estos libros son escritos por científicos y practicantes de Gallup.
Tice líderes. Tim escribe todas las prácticas de apertura de Gallup para este texto.
Hodges, Director Ejecutivo de la Universidad Gallup, con algunos aportes de ex
El analista principal de Gallup, el Dr. Dennis Hatfield y este autor. Lo siguiente da un
descripción introductoria del enfoque basado en evidencia de Gallup, y el otro
Los abridores están más directamente relacionados con el tema de la parte respectiva.
UNA INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP:

EL CAMINO DE GALLUP
Según numerosos think tanks, la reciente competencia global causó corporativos
ejecutivos para plantear una pregunta común que consume todo: ¿Cuál es el papel del ser humano?
naturaleza en la conducción de resultados comerciales?
Como se describe en Coffman and Gonzalez-Molina's Follow This Path, the Gallup
Organización clasificada a través de fragmentos de información y datos económicos sin precedentes
de clientes y empleados para desarrollar la teoría de gestión de The Gallup Path ™,
respondiendo a la pregunta sobre el papel de la naturaleza humana en la conducción de negocios
resultados.
Gallup Path ™ sirve como el principal modelo de consultoría de gestión de Gallup. A
El núcleo del modelo es la teoría de que dentro de cada organización, cada empleado, en absoluto
niveles, contribuye en cierto grado al crecimiento de las ventas, la rentabilidad y, en última instancia, comparte
precio. El camino sirve como la primera teoría de gestión para rastrear la conectividad de
gerentes a empleados, empleados a clientes y clientes a finanzas reales
resultados.
Los "pasos" a lo largo de The Gallup Path ™ progresan desde (1) la identificación del individuo
de fortalezas para (2) encontrar el ajuste adecuado para (3) una gran administración para (4) comprometidos
empleados a (5) clientes comprometidos a (6) crecimiento empresarial sostenible a (7) real
aumento de ganancias a (8) aumento de existencias.
Así como The Gallup Poll informa sobre la voluntad de los ciudadanos del mundo, The Gallup Path ™
informa la voluntad de clientes y empleados de todo el mundo a través de Gallup's
Métricas HumanSigma ™.
EL GRAN LUGAR DE GALLUP PARA TRABAJAR

Una de las prácticas centrales de Gallup implica la medición y el desarrollo de
compromiso de los empleados, lo que lleva a la creación de "excelentes lugares para trabajar".
descrito en Buckingham y Coffman First, Break All the Rules, Gallup
los consultores usan el Q 12® para proporcionar una medida de la medida en que los individuos están
correctamente ubicado y administrado correctamente, creando el excelente lugar para trabajar. Estos Q 12®
las preguntas son: (1) ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? (2) ¿Tengo el
materiales y equipos que necesito para hacer mi trabajo ¿verdad? (3) En el trabajo, ¿tengo el
oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días? (4) En los últimos siete días he recibido
reconocimiento o alabanza por el buen trabajo? (5) ¿Mi supervisor, o alguien en el trabajo,
parece preocuparse por mí como persona? (6) ¿Hay alguien en el trabajo que aliente
Página 22
Parte uno Contexto ambiental y organizacional 3
mi desarrollo? (7) En el trabajo, ¿parecen contar mis opiniones? (8) ¿El

¿La misión / propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante? (9) son
mis compañeros de trabajo se comprometieron a hacer un trabajo de calidad? (10) ¿Tengo un mejor amigo en
¿trabajo? (11) En los últimos seis meses, ¿he hablado con alguien sobre mi progreso?
(12) En el trabajo, ¿he tenido oportunidades de aprender y crecer? (Ver Buckingham y
Coffman, 1999, p. 28. Estas preguntas son los resultados de la investigación de Gallup, y como
tales son de propiedad. No pueden ser reimpresos o reproducidos de ninguna manera.
sin el consentimiento por escrito de la Organización Gallup. Copyright © 1993–1998
La Organización Gallup, Washington, DC. Todos los derechos reservados).
Un número reciente del Journal of Applied Psychology publicó un metaanálisis de
7,939 unidades de negocio en 36 compañías que examinan la relación entre empleados
compromiso y resultados relacionados con el trabajo de satisfacción del cliente, ganancias, productividad
ity, facturación y seguridad (Harter, Schmidt y Hayes, 2002). Relación generalizable
Se encontraron relaciones de valor práctico sustancial para todas las medidas de resultado,
Proporcionar evidencia de investigación de la conexión entre el nivel de
compromiso y el nivel de calidad de su desempeño. Relacionado publicado
los estudios en el lugar de trabajo (por ejemplo, Schmidt y Rader, Personnel Psychology, 1999) también han
ilustra la validez del ajuste adecuado y la gestión del talento en la predicción de super-
calificaciones visuales del desempeño laboral, volúmenes de ventas, registros de producción y
absentismo.
ENFOQUE DE GALLUP AL DESARROLLO BASADO EN FORTALEZAS

Durante décadas después de la Segunda Guerra Mundial, la ciencia de la psicología se centró casi
completamente en lo que está mal con las personas. Contrarrestando esta tendencia de negatividad, Gallup
Los científicos analizaron más de 30 años de investigación sobre lo que es correcto acerca de las personas.
Este estudio en profundidad de más de dos millones de personas condujo a la creación de la
StrengthsFinder, la herramienta de evaluación de talentos basada en la web de Gallup y la primera psicología
taxonomía de fortalezas. Por su liderazgo en el desarrollo de StrengthsFinder
y por su liderazgo de pensamiento que cambió todo el campo de la psicología, en 2003
El ex presidente y jefe científico de Gallup, el Dr. Donald O. Clifton, fue oficialmente
nombrado el "Padre de la Psicología de las Fortalezas" y el "Abuelo de lo Positivo
Psicología ”por la Asociación Americana de Psicología.
El StrengthsFinder sirve como punto de partida para el autodescubrimiento en todos los de Gallup
programas de desarrollo basados en fortalezas. Después de que un individuo haya completado el
evaluación, una lista de sugerencias de desarrollo se personaliza a la cima del individuo
cinco temas de talento, llamados Signature Themes. En los últimos años,
StrengthsFinder se ha utilizado en el desarrollo de millones de personas en todo
cientos de roles, incluyendo gerente, vendedor, maestro, estudiante, líder, pastor,
enfermera y muchos más. StrengthsFinder está disponible en más de una docena de idiomas.
La información de desarrollo basada en fortalezas específicas del rol está disponible a través de
siguientes libros de Gallup (cada uno incluye un número de identificación personal que permite al lector
complete el StrengthsFinder): Ahora, descubra sus fortalezas (Buckingham y
Clifton, 2001); StrengthsQuest (Clifton y Anderson, 2002); Descubre tus ventas
Fortalezas (Smith y Rutigliano, 2003); Viviendo tus fortalezas (Winseman, Clifton y
Liesveld, 2003); y StrengthsFinder 2.0 (Rath, 2007).
Página 23
EJEMPLOS DE ÉXITO DEL CLIENTE: BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP

PRÁCTICAS EN ACCIÓN
Un aspecto importante del enfoque basado en la evidencia de Gallup es medir el valor de
compromisos con clientes, conocidos como Análisis de Impacto Comercial. Los siguientes ejemplos de
El éxito reciente del cliente ilustra el impacto de la investigación de Gallup en acción.
1. Un minorista de ropa nacional estaba experimentando un negocio en declive. El minorista

trajo a Gallup para crear un sistema integrado de gestión del rendimiento
diseñado para proporcionar a cada gerente de la tienda las herramientas para optimizar a los empleados
y compromiso del cliente. El compromiso del cliente consistió en varias administraciones
Traciones de compromiso de empleados y clientes, seguido de un análisis en profundidad,
consultoría ejecutiva y capacitación de gerentes. Análisis de impacto empresarial de Gallup
descubrió una tendencia donde el compromiso de los empleados y clientes influye significativamente
mejora el desempeño financiero de cada tienda. De hecho, el grupo de tiendas con top-
Nivel de rendimiento en el compromiso de empleados y clientes
las métricas lograron un beneficio neto significativo para la organización de aproximadamente
$ 114.8 millones en ventas, $ 47.6 millones en márgenes y $ 34.7 millones en operación
beneficio en comparación con el grupo de tiendas con menor empleado y cliente
métricas de compromiso.
2. El extenso trabajo de Gallup en el sector de la atención médica también ha dado resultados valiosos para
clientela. Por ejemplo, una relación con uno de los hospitales con fines de lucro más grandes
Las redes crearon valor durante muchos años. Desde el inicio de un continuo,
programa de todo el sistema para mejorar la participación de los empleados, más de 26,000 empleados
Los miembros de esta red hospitalaria han pasado de estar "no comprometidos" (ninguno
positivo o negativo sobre su entorno de trabajo) o "activamente desconectado"
(fundamentalmente desconectado de su trabajo) a estar comprometido, o emocionalmente
invertidos, en sus trabajos. Según las estimaciones del cliente, estos empleados comprometidos
representan más de $ 46 millones en costos reducidos de absentismo solo. Además, en un reciente
período de tres años, los niveles de participación de los empleados en todo el sistema reflejan estrechamente constante,
incrementos incrementales en el precio de las acciones del cliente. Positivo multimillonario
relaciones entre el compromiso de los empleados y las demandas por negligencia reducida,
las ganancias por admisión, la lealtad del paciente y la disminución de la rotación de enfermeras también
se ha realizado en el transcurso de esta exitosa asociación de clientes.
3. Uno de los bancos más grandes de Norteamérica se asoció con Gallup.
para mejorar el rendimiento de ventas en tres centros de llamadas. Consultores de Gallup estudiaron el
estructura del centro de llamadas y estrategia comercial, criterios de desempeño laboral revisados, y
estudió a los mejores artistas en cada rol para identificar los talentos que contribuyeron a
Su éxito. Gallup desarrolló e implementó sistemas de contratación para clientes
representantes de servicio y representantes de ventas entrantes. No solo los empleados
contratado a través del sistema Gallup ofrece una mayor tasa de éxito de ventas, alta puntuación
los nuevos empleados superaron sustancialmente a sus homólogos de menor puntaje en ingresos,
ventas, tiempo de manejo de llamadas y precisión del préstamo.
Muchos más ejemplos de alianzas exitosas con clientes, así como de gestión accionable
Las ideas y perspectivas de los expertos de Gallup están disponibles mensualmente.
boletín en línea, Gallup Management Journal ( http://www.gallupjournal.com).
Página 24
Capítulo uno
Introducción a
Organizativo
Comportamiento: una evidencia
Enfoque Basado
Objetivos de aprendizaje
• Proporcionar una visión general de los principales desafíos y el cambio de paradigma que enfrenta
gestión ahora y en el futuro.
• Describa un enfoque basado en evidencia para el comportamiento organizacional.
• Resumir los estudios de Hawthorne como el punto de partida del estudio de la organización.
• Explicar la metodología que se utiliza para acumular conocimiento y facilitar
comprensión del comportamiento organizacional.
• Relacionar los diversos marcos teóricos que sirven de base para el estudio.
de comportamiento organizacional.
• Presentar el modelo cognitivo social del comportamiento organizacional que sirve como el
marco conceptual para el texto.
Cada época se lamenta de los enormes desafíos. Sin embargo, incluso las generaciones anteriores lo harían
Probablemente esté de acuerdo en que administrar efectivamente las organizaciones de hoy es muy difícil. Pregúntale a cualquiera
hoy, profesores de gestión, profesionales o estudiantes, cuáles son los principales desafíos
en el entorno actual, y la respuesta será bastante consistente: una economía turbulenta y
La geopolítica peligrosa preocupa las preocupaciones de todos. Sin embargo, a nivel de organización,
Comprender la competencia global y la diversidad, y tratar de resolver problemas éticos y
los dilemas salen a la luz. Estos son, sin duda, los principales problemas que enfrenta la contemplación.
organizaciones y reciben mayor atención en este texto. Sin embargo, la premisa básica y
supuestos del campo del comportamiento organizacional en general, y de este texto en particular,
¿Es que la gestión de las personas, los recursos humanos de una organización, han sido, son y
seguirá siendo el mayor desafío y la ventaja competitiva crítica.
La globalización, la diversidad y la ética sirven como elementos ambientales o contextuales muy importantes.
dimensiones para el comportamiento organizacional. Sin embargo, como Sam Walton, el fundador de Wal-Mart
y la persona más rica del mundo cuando murió, declaró a este autor durante el almuerzo un número
Hace años, cuando se le preguntó cuál era la respuesta para las organizaciones exitosas: "Las personas son
55
Página 25
clave! ”La tecnología se puede comprar y copiar; nivela el campo de juego. La gente,
por otro lado, no se puede copiar. Aunque puede ser posible clonar cuerpos humanos,
sus ideas, personalidades, motivación y organización de los valores culturales no pueden copiarse.
Los recursos humanos de una organización y cómo se gestionan representan la competencia.
ventaja positiva de las organizaciones de hoy y de mañana. Un estudio reciente de más de trescientos
Las compañías de dred por más de 20 años proporcionan evidencia de esta declaración. Los investigadores
descubrió que la gestión de los recursos humanos a través de una amplia capacitación y técnicas tales
ya que el empoderamiento dio como resultado beneficios de rendimiento, pero iniciativas operativas como el total
gestión de calidad o tecnología de fabricación avanzada no lo hizo. 1
Al principio, los empleados se consideraban un costo, luego los recursos humanos, y ahora se están convirtiendo
ampliamente reconocido como "capital humano" 2 (lo que sabe: educación, experiencia, habilidades).
Investigaciones
resultados comorecientes indican que invertir
mayor productividad en estedel
y satisfacción capital humano
cliente. da como resultado el rendimiento deseado
3 Incluso yendo más allá
el capital humano se ha reconocido más recientemente como "capital social" 4 (quién conoce: redes,
conexiones, amigos) y "capital psicológico positivo" 5 (quién eres: confianza,
esperanza, optimismo, resistencia) y (quién es usted en términos de confianza, esperanza, optimismo,
resistencia y, lo que es más importante, en quién puede convertirse, es decir, en el posible ser auténtico de uno mismo).
Aunque el Capítulo 7 se dedicará específicamente al comportamiento organizacional positivo en general.
capital oral y psicológico en particular, que se note simplemente aquí que hay un crecimiento
Investigar evidencia de que el capital psicológico de los empleados está positivamente relacionado con su per-
formance y actitudes deseadas. 6 Como el último "techie" Bill Gates observó astutamente:
"El inventario, el valor de mi empresa, sale por la puerta todas las noches".
Curiosamente, mientras que la tecnología cambia drásticamente, a veces mensualmente o incluso
semanalmente, el lado humano de la empresa no ha cambiado y no cambiará tan rápido. Como se ha señalado
por el conocido experto en gestión internacional Geert Hofstede, "Porque la gestión es
siempre sobre las personas, su esencia es tratar con la naturaleza humana. Dado que la naturaleza humana parece
han sido extremadamente estables en la historia registrada, la esencia de la administración ha sido y
será igualmente estable en el tiempo ”. 7 La naturaleza del trabajo y el lugar de trabajo en sí, 8 la tradición
contrato de trabajo nacional, 9 y la composición de la fuerza laboral 10 son todos dramáticamente
cambiando y prestando atención en este texto. Sin embargo, el propósito primordial de la primera edición, ahora
Hace 38 años, de tratar de comprender mejor y gestionar eficazmente el comportamiento humano en
Las organizaciones siguen siendo la esencia de esta duodécima edición.
Este capítulo introductorio ofrece la perspectiva, los antecedentes, la metodología y la evidencia.
enfoque basado en el campo. Después de una breve discusión sobre los desafíos ambientales actuales.
y el cambio de paradigma que enfrenta la administración y por qué se necesita un enfoque basado en la evidencia,
Se toca el trasfondo histórico. Se presta especial atención a los famosos
Estudios de Hawthorne, que generalmente se reconocen como el comienzo de la sistemática
Estudio y comprensión del comportamiento organizacional. A continuación, una descripción general de la metodología.
Se utiliza en el estudio científico del comportamiento organizacional. El capítulo concluye con
definiendo exactamente lo que está involucrado en el comportamiento organizacional y proporcionando un concepto
modelo para el resto del texto.
LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LA GESTIÓN

El campo académico del comportamiento organizacional ha existido durante aproximadamente medio siglo.
Sin embargo, como el OB acompañante en acción: Algunas cosas nunca cambian realmente claramente
indica, los problemas que enfrentan los gerentes de organizaciones humanas han existido desde la
comienzo de la civilización. Este caso, con solo algunas modificaciones de palabras, está tomado del Antiguo
(no Nuevo) Testamento de la Biblia (Éxodo 18: 13–27), reconocido por los judíos, cristianos,
Page 26
OB en acción: algunas cosas nunca cambian realmente

Un líder poderoso y carismático está teniendo problemas. UNA carácter: deben ser veraces, no impulsados por material
Se llama a un consultor conocido para que lo ayude. El consultor ganancia. La nueva estructura debería resolver todos los problemas diarios en
se da cuenta de que el líder trata de manejar todos los problemas y el nivel más bajo posible; solo los problemas grandes y difíciles
conflictos de su propio pueblo. La gente hace cola antes debe ser llevado ante el líder. Debería centrarse en
su oficina; porque está abrumado, no puede manejar estrategia: tratar con la autoridad superior, establecer
Todo el negocio. Entonces el consultor tiene una conversación privada con deseando nuevos enfoques y enseñándolos a la gente
el líder y le dice que estructura su organización por ple, al mostrarles el camino a seguir y el trabajo
delegar autoridad, empoderar a los subordinados para hecho. El caso establece que el líder escucha la conversación.
dle la carga de trabajo. Estos subordinados deben ser seleccionados Sultant y lleva a cabo la reorganización, que es un éxito
no solo en sus habilidades de liderazgo, sino también en sus cess, y el consultor vuelve a casa.
y religiones islámicas. El caso tuvo lugar hace más de 3.000 años, el líder carismático fue
Moisés (cuando condujo a su pueblo desde Egipto a Palestina), el conocido consultor fue
Jetro, el suegro de Moisés, y la autoridad superior era Dios. Incrustado en el caso son
muchos temas cubiertos en este texto, por ejemplo, liderazgo carismático, gestión de
flict, empoderamiento, gestión del cambio e incentivos no financieros.
Aunque los problemas con las organizaciones humanas y las soluciones a lo largo de los siglos tienen
en realidad no cambió tanto, el énfasis y el contexto ambiental circundante cer-
Tainly han cambiado. Por ejemplo, en los años ochenta y mediados de los noventa, los gerentes estaban preocupados
Pied con la reestructuración de sus organizaciones para mejorar la productividad y cumplir con el
desafíos competitivos en el mercado internacional y expectativas de calidad de los clientes
Tomers. Aunque las organizaciones "magras y malas" resultantes ofrecieron algo de corto plazo
beneficios en términos de costos reducidos y productividad mejorada, en lugar de dar importancia
No se pueden hacer cambios para cumplir con el entorno cambiante, la mayoría de las organizaciones continuaron con más
de la misma. Por ejemplo, un análisis de las empresas Fortune 500 entre 1995 y 2005 encontró
Las iniciativas más destacadas fueron la reestructuración (reducción de personal), los programas de reducción de costos,
globalizando cadenas de suministro, creando servicios compartidos y calidad Six Sigma (casi perfecta)
programas de ity. 11 Durante esta era, la compensación de la alta dirección estuvo principalmente vinculada a las acciones
opciones (cubiertas en el Capítulo 4) y, por lo tanto, el precio de las acciones de la empresa, que a su vez llevó a
Riesgo de fusiones, adquisiciones y un entorno altamente regulado y ganador para todos. 12 para
Por ejemplo, el jefe de la casa de inversiones de casi un siglo de antigüedad, Merrill Lynch, apostó a su firma:
y finalmente perdido: en el mercado financiero subprime y apalancamiento descomunal y luego tomó
un enorme paquete de indemnización de $ 160 millones al salir por la puerta. 13
Este tipo de comportamiento y, por supuesto, muchos otros aspectos sociales, económicos y geopolíticos.
factores, condujeron a la crisis financiera y la caída del mercado de valores a partir de finales de 2008.
Aunque la mayor parte del enfoque se ha centrado en los mercados financieros, la intervención del gobierno
a través de los llamados rescates y el desempleo masivo, el impacto en los no establecidos
fuera, los empleados restantes, recursos humanos de las organizaciones, se han despreciado. Como un
experto en psicología del entorno corporativo señaló recientemente, "después de años de
reducción de personal, subcontratación y una actitud corporativa arrogante que trata a los empleados como costos
En lugar de activos, la mayoría de los trabajadores actuales han concluido que la empresa ya no
los valora Entonces, a su vez, ya no se sienten comprometidos con su trabajo o comprometidos con el
compañía ". 14
Esta agitación ciertamente ha dejado a los empleados lastimados y temerosos, y sintiéndose muy vulnerables.
También hay evidencia poderosa de la Encuesta Mundial Gallup (una muestra representativa de
población de más de 100 países) que, con mucho, el pensamiento más dominante y primario
conductor de casi todo el mundo, en todos los rincones de la planta, es decir, “Quiero un buen trabajo.” 15 A medida que la
77
Página 27
El jefe de Gallup, Jim Clifton, concluyó sobre la base de esta evidencia: "El trabajo es crucial para
cada humano adulto porque el trabajo contiene en sí el alma de la relación de un ciudadano
a un gobierno y un país ". 16 En otras palabras, a pesar de que la historia reciente ha sido
duro no solo en la economía sino también en organizaciones y empleados, el deseo ardiente
para un buen trabajo aún prevalece entre todas las personas.
En la tradición de una estrategia efectiva de convertir las amenazas en oportunidades, tal
Irónicamente, como el mundo ha experimentado en los últimos tiempos, irónicamente puede ser el momento ideal para reunirse
Los desafíos que enfrenta la gestión de los recursos humanos. Como en las palabras del plomo popular
autor de la obra ( Good to Great ) Jim Collins, "Una crisis es algo terrible que perder". 17 El tiempo
ha llegado no solo a reconocer y apreciar la importancia de los recursos humanos, sino también
utilizar la historia reciente como catalizador del cambio paradigmático en la forma en que entendemos y manejamos
edad recursos humanos. Este proceso comienza con la comprensión de lo que se entiende por paradigma.
cambiar, no solo mantenerse al día con el cambio incremental, sino una nueva forma de pensar y manejar
envejecimiento de los recursos humanos en el lugar de trabajo dramáticamente cambiado de hoy.
REALIZANDO UN CAMBIO DE PARADIGMA

El término paradigma proviene del paradeigma griego , que se traduce como "modelo, modelo".
charrán o ejemplo ". Presentado por primera vez hace años por la filosofía del historiador de la ciencia
Thomas Kuhn, 18 el término paradigma ahora se usa para referirse a un modelo amplio, un marco, un
forma de pensar, o un esquema para entender la realidad. 19 En palabras del futurista popular
Joel Barker, un paradigma simplemente establece las reglas (escritas o no escritas), define el
límites, y le dice a uno cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. 20 El
Impacto de la globalización, la diversidad y la ética que se presta atención detallada en el próximo capítulo, un
economía turbulenta y muy problemática, 21 y una fuerza laboral descrita como una “mezcla de tradición
Baby Boomers capacitados a nivel nacional, Gen Xers en persona, personas con alfabetización inadecuada
habilidades de áreas desfavorecidas y técnicos expertos en computadoras ” 22 ha llevado a un paradigma
cambio. Por ejemplo, James Brian Quinn ofrece la "empresa inteligente" como nuevo paradigma.
Él cree que "la organización de las empresas y las estrategias efectivas dependerán más
en el desarrollo y despliegue de recursos intelectuales que en la gestión de
activos físicos. ” 23 Estos recursos humanos e intelectuales se han trasladado al nuevo para-
digm, y como lo indica la entrevista con Jim Collins en el OB acompañante en
Acción: Expectativas buenas a grandes, con un nuevo conjunto de desafíos y formas requeridas de
pensando. En otras palabras, para las organizaciones y la gestión de hoy y de mañana, hay
son nuevas reglas con diferentes límites que requieren un comportamiento nuevo y diferente dentro del
límites para que las organizaciones y la gerencia tengan éxito. Los cambios de paradigma tienen
ventajas invalidadas de ciertas empresas (por ejemplo, considere los problemas conocidos de casi
todas las empresas automotrices, financieras y minoristas en los últimos años) y crearon nuevas oportunidades para otros
ers (p. ej., Google y Costco).
Quienes estudian los cambios de paradigma, como el cambio que tuvo lugar en las ciencias básicas.
de determinista, mecanicista cartesiano-newtoniano a la relatividad y cuántica de Einstein
física, tenga en cuenta que "tiene lugar una verdadera controversia, que a menudo implica una reestructuración sustancial de
toda la comunidad científica en condiciones de gran incertidumbre ". 24 Comúnmente llamado
el "efecto paradigma", surge una situación en la que aquellos en el paradigma existente pueden no
incluso ver los cambios que están ocurriendo, mucho menos razonar y sacar inferencias lógicas y
percepciones sobre los cambios. Este efecto ayuda a explicar por qué hay una resistencia considerable.
para cambiar y por qué es muy difícil pasar del viejo paradigma de gestión a
el nuevo. Hay un cambio discontinuo en el cambio al nuevo paradigma. Como un observador
de la necesaria nueva organización paradigmática notada:
Página 28
OB en acción: buenas a grandes expectativas

Para Jim Collins, la Stanford Graduate School of Business El trabajo es una locura. Solo hay 24 horas en un día, ¿y qué?
profesor convertido en pensador de gestión, "el lugar de trabajo" la diferencia realmente hace si trabajas 10 horas o 14,
es una agradable suite de oficina ubicada en medio de las Montañas Rocosas en dado que hay mil horas potenciales de
Boulder, Colorado. Manejo de cantidades de tensión generacional ¿trabajo? La verdadera pregunta es el increíble rigor de lo que
para pastorear un equipo de estudiantes inteligentes y curiosos que entra en las horas que asigna.
ayudarlo con los proyectos de investigación que han llevado a Cuando miro a las personas más efectivas que hemos estudiado,
libros de gran éxito como Built to Last y Good to Great . una lista de "dejar de hacer" o una lista de cosas que no se deben hacer es más importante
Y lidiar con jefes difíciles significa salir- que una lista de tareas, porque la lista de tareas es infinita. por
lado para hacer algo de escalada en el aire de la montaña si él cada gran prioridad anual que pones en la lista de tareas,
se frustra consigo mismo. necesita un elemento correspondiente en la lista de dejar de hacer. Es como
Pero el autor de Good to Great , el mejor del mundo Un balance contable.
guía de ventas para llevar a las empresas al siguiente nivel, aún Sin embargo, debes admitir que la tecnología tiene
tiene muchas ideas para aquellos de nosotros atrapados en paredes grises lo hizo más difícil hoy. Obviamente no creo que sea más difícil
cubículos donde la "vista panorámica" es a menudo el estacionamiento hoy en absoluto. La tecnología ayuda, no duele, siempre y cuando
de un monótono campus corporativo. Editora Administrativa Jena tener la disciplina para apagar estas cosas. Usted no
McGregor le pidió a Collins que tradujera algunos de sus populares informe a su BlackBerry.
conceptos para el lugar de trabajo de hoy. Aquí hay extractos editados Lo que sabemos sobre las personas que son realmente efectivas
de esa conversación: es que ellos piensan. La clave es construir bolsas de quietud
en su horario, momentos en que tiene una cita
Uno de los grandes conceptos en su libro es "primero quién" o
miente contigo mismo y está protegido. Tengo en mi cal-
que lo más importante es conseguir la gente adecuada
endar "espacio en blanco" días. Los puse seis meses en
ple "en el autobús". Pero para los habitantes del cubículo que no pueden
avance, y todos a mi alrededor pueden verlos. No es
comerciar con su jefe o sus compañeros de trabajo, ¿qué debería
que no estoy trabajando, pero absolutamente nada puede ser
piensan hacer?
programado en un día de espacio en blanco.
Se me ocurrió la idea de una junta directiva personal
Hablas en Good to Great sobre los líderes que necesitan
cuando tenía 20 años. Dibujé una pequeña mesa de conferencias
confrontar hechos brutales. Pero las organizaciones cargadas de
una hoja de papel con siete sillas alrededor y escribió
la burocracia son los lugares exactos donde la verdad no
nombres en ellos de personas que admiraba. Lo pegué encima de mi
sube a la cima. ¿Qué hacen los mejores gerentes para
computadora y miraría hacia arriba y en mi mente sondear el
derribar esa burocracia?
tablero personal cuando estaba luchando con preguntas difíciles
iones Si estuviera realmente atrapado, podría hablar con algunos de ellos. ¿Cómo se crea un clima en el que se escuche la verdad?
Es como un grupo de ancianos tribales que creas para Lo primero es aumentar sus preguntas al estado
tú mismo. relación de ments. Haga que alguien lo rastree y vea si puede
doblarlo en el próximo año. Los líderes en nuestros estudios.
¿Cuántos de los líderes que dirigen las empresas en
hizo muchas preguntas. Eran socráticos. Preguntando
Good to Great tenía algún tipo de equilibrio entre la vida laboral y personal? Es
preguntas, obtuvieron los hechos brutales, así como muchos
es posible dirigir una gran empresa y también tener un
ideas e ideas.
¿gran vida?
¿Qué pueden hacer las personas que no están en posiciones de liderazgo?
La mala noticia es que aproximadamente la mitad de los CEOs realmente no parecían
Qué hacer para navegar mejor las burocracias?
tener una vida Definieron una gran vida como construir un
gran compañía. Mucha gente que hace extraordinarios Pienso en cómo los líderes que estudiamos manejaron esto
Las cosas no están equilibradas. Ni siquiera estoy convencido de que el antes de que estuvieran a cargo. Si nos fijamos en [ex
idea tiene sentido [ya que] hay una cierta obsesión neurótica- CEO de Gillette] Colman Mockler o Ken Iverson antes de él
sion con hacer cosas excepcionales. Pero aquí está lo bueno se convirtió en CEO de Nucor, ¿qué hicieron? Ellos eran
noticia: era solo la mitad. Entonces llego a la conclusión se centró en lo que podían controlar. Ese es el trabajo uno. Pero
Que es una elección. también fueron muy buenos para descubrir los tres
cuatro personas en la organización que realmente importaban
Pero los BlackBerry y la globalización no han hecho tal
y se volvió muy bueno presentándoles evidencia
opciones casi imposibles?
y argumentos que fueron persuasivos.
El imperativo es administrar nuestro tiempo, no nuestro trabajo. Esta Si produce un trabajo excepcional, su capacidad para
es por eso que toda la cuestión del equilibrio y terminar nuestro La influencia es muy alta. La mayoría de las personas, incluso en las burocracias,
( continuación )
99
Página 29
( continuación )
son personas trabajadoras y bien intencionadas que intentan hacer No entiendo esta tensión generacional otra cosa
cosas buenas. Si alguna vez te despiertas y dices la mayoría que eso creo que la tensión es genial. Deberías encontrar un
de personas aquí no son eso, entonces seguro que es hora de manera de tener gente joven en tu cara todo el tiempo.
saltar. Lucha con eso. Deléitate en ello. Aprende de ellos. Mi punto de vista es
debemos llevar a esas personas a posiciones de líder
Manejas un equipo de estudiantes investigadores. Ninguna
Enviar tan rápido como podamos.
secretos que has descubierto para administrar la Generación Y?
La profundidad del cambio exigido exige que los encargados de trazar un pasaje a través de
Los mares parecidos a los huracanes hacen más que correr un nuevo juego de velas. Lo que está involucrado equivale a un
cambio cuántico, no solo de aprendizaje, sino de cómo aprendemos; no solo haciendo las cosas de manera diferente, sino
preguntando si deberíamos estar haciendo muchas de las cosas en las que creemos actualmente, en absoluto;
no solo al reunir más información sino al cuestionar cómo sabemos qué es (nosotros
pensar) lo sabemos. 25
Este texto sobre el comportamiento organizacional tiene el objetivo de ayudar a los de hoy y de mañana.
Los gerentes hacen la transición al nuevo paradigma. Algunas de las nuevas características del paradigma
las características incluyen la cobertura del Capítulo 2 de globalización, diversidad y ética; Capítulo 3 sobre
el contexto organizacional del diseño y la cultura; y el Capítulo 4 sobre sistemas de recompensa. los
El nuevo paradigma prepara el escenario para el estudio, la comprensión y la aplicación del tiempo.
procesos micro cognitivos probados (capítulos 5–7), dinámica (capítulos 8–11) y el final
parte de gestión y liderazgo para un alto rendimiento (capítulos 12–14). Sin embargo, antes
entrando directamente en el resto del texto, debemos saber por qué la gerencia necesita una nueva versión
espectivos para ayudar a enfrentar los desafíos ambientales y el cambio al nuevo paradigma. Nosotros
debe obtener una apreciación de los antecedentes históricos, la metodología y la teoría
marcos que sirven de base para la perspectiva y el modelo de este texto para la organización
comportamiento.
UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA LA GESTIÓN

¿Cómo va a enfrentar la gerencia los desafíos ambientales y el cambio de paradigma?
alineado arriba? Generalmente se considera que la administración tiene tres dimensiones principales:
técnico, conceptual y humano. La dimensión técnica consiste en el gerente
experiencia funcional en contabilidad o ingeniería o marketing y cada vez más en información
tecnología de mation. Parece poca duda de que los gerentes de hoy son competentes en
su especialización funcional En general, sin embargo, aunque los gerentes son ciertamente más
conscientes y volviéndose competentes en su componente funcional / técnico, pocos hoy
cuestionaría que, al menos en el pasado, la mayoría de los gerentes en ejercicio desprecian el conflicto
dimensiones personales y humanas de sus trabajos o hicieron algunas suposiciones demasiado simplistas.
Siguiendo las suposiciones de Douglas McGregor, pionero en gestión académica.
etiquetado hace muchos años como Teoría X, la mayoría de los gerentes pensaron, y muchos todavía piensan, que
sus empleados eran básicamente perezosos, que solo estaban interesados en el dinero, y que si usted
podría hacerlos felices, serían de alto rendimiento. Cuando tales suposiciones de la teoría X
fueron aceptados, los problemas humanos que enfrentaba la administración eran relativamente claros y fáciles
resolver. Todo lo que la gerencia tenía que hacer era diseñar planes de incentivos monetarios, asegurar la seguridad del trabajo.
rity, y proporcionar buenas condiciones de trabajo; la moral sería alta y un buen desempeño
Mance resultaría. Era tan simple como uno, dos, tres. Expertos en relaciones humanas, industriales /
Página 30
Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 11
psicólogos organizacionales e ingenieros industriales apoyaron este enfoque, y los humanos

los administradores de recursos lo implementaron.
Desafortunadamente, este enfoque ya no funciona con las demandas ambientales actuales
bajo el nuevo paradigma. Aunque son necesarios buenos salarios, seguridad laboral y condiciones de trabajo
Ahora, es evidente que un enfoque tan simplista está lejos de proporcionar un significado
solución a los complejos desafíos que enfrenta la gestión actual de recursos humanos. Por ejemplo,
un informe reciente en The Economist en referencia a las Teorías X e Y de McGregor incluye que
“Las empresas se están dando cuenta de que los trabajadores del conocimiento, que han sido identificados como los creadores
Los factores de riqueza futura prosperan solo bajo la Teoría Y. La Teoría X se está extinguiendo ” 26.
La falla principal con el enfoque tradicional es que pasa por alto y simplifica demasiado
Demasiados aspectos del problema. El comportamiento humano en el trabajo es mucho más complicado y
diversa de lo que sugiere el enfoque de seguridad económica-condiciones de trabajo. El nuevo
La perspectiva supone que los empleados son extremadamente complejos y que existe la necesidad de
comprensión lógica respaldada por una investigación empírica rigurosa antes de que las aplicaciones puedan ser
hecho para gestionar personas de manera efectiva. En el mundo académico, la transición ahora ha sido completa
Completado El enfoque tradicional de las relaciones humanas ya no tiene un papel dominante en los negocios.
y educación en psicología aplicada. Pocas personas cuestionarían que la organización
El enfoque de comportamiento, con su cuerpo de conocimiento y aplicaciones que lo acompaña, domina
el enfoque conductual de la educación gerencial ahora y lo haremos en lo previsible
futuro. Desafortunadamente, todavía solo una minoría de gerentes en ejercicio y su organización
las culturas realmente compran, implementan por completo y luego se adhieren a esta organización basada en la investigación
enfoque de comportamiento nacional para la práctica de gestión.
El profesor de Stanford Jeff Pfeffer ha resumido el estado del comportamiento organizacional.
ior enfoque a la gestión del mundo real como una situación de "un octavo". 27 Por un octavo él
significa que aproximadamente la mitad de los gerentes de hoy realmente creen y aceptan la importancia de
el lado humano de la empresa y que las personas son realmente la ventaja competitiva de
sus organizaciones Sin embargo, dado un paso más, solo la mitad de los que creen
Realmente hacer algo al respecto. Por lo tanto, dice que solo alrededor de un cuarto están completamente implementados
Mencionando las prácticas de trabajo de alto rendimiento (HPWP) que fluyen de la organización
teoría del comportamiento e investigación, como pago por desempeño, equipos autogestionados, 360
sistemas de retroalimentación de grado (multisource), gestión del comportamiento e inversión en psico-
capital lógico La mayoría de las organizaciones han probado uno o algunos de los enfoques y tecnologías
niques enfatizó en los capítulos de este texto, pero solo alrededor de un cuarto implementa completamente
Enfoque completo. Entonces, ahora que estamos en un cuarto, ¿de dónde viene el octavo?
¿desde? Bueno, Pfeffer estima que solo la mitad del cuarto que implementa
el enfoque se mantiene con el tiempo. Por lo tanto, solo alrededor de un octavo ( ⁄ ⁄ 1⁄ 2 ⁄ ) de
1 2 1 2 1 8
Las organizaciones de hoy lo creen, lo hacen y se adhieren a él (los "3 es"). El llamado uno
octavas organizaciones tienen como valores culturales organizacionales la importancia de lo humano
capital y las técnicas establecidas para llevarlo a cabo con el tiempo. Es importante destacar que Pfeffer también
documentos en su libro Human Equation, estas organizaciones de un octavo son de clase mundial,
los mejores del mundo, como General Electric, Southwest Airlines, Google, Gallup y
SAS (la firma de desarrollo de software).
Hoy en día hay muchos hallazgos de investigación acumulados y prácticas documentadas de los mejores
empresas para demostrar el valor del factor humano. Pfeffer y Sutton se sintieron obligados a intentar
explicar por qué la mayoría de los gerentes de hoy conocen esta importancia y cómo implementar el enfoque
para mejorar el desempeño organizacional, pero aún no lo están haciendo (es decir, The Knowing-Doing
Brecha ). 28 Identifican cinco fuentes que parecen evitar que la mayoría de los gerentes tengan efecto
Implementación y sostenibilidad: (1) charla hueca, (2) miedo debilitante, (3) destructivo
competencia interna, (4) sistemas de medición complejos y mal diseñados, y (5) mente-
menos dependencia del precedente. Están convencidos de que si estos obstáculos (es decir, resistencia a
Page 31
cambio) se puede superar, entonces "La ventaja competitiva proviene de poder hacer algo-
Lo que otros no hacen. Cuando la mayoría de las empresas están estancadas hablando de lo que debe hacerse,
los que se ponen manos a la obra y realmente lo hacen surgirán como artistas estrella ”. 29 Este nuevo
la perspectiva ahora se llama gestión basada en evidencia o simplemente EBM y, como lo indica
el subtítulo, es el enfoque adoptado por este texto.
GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA

Aunque el estudio académico y la investigación de la gestión en general y organizacional
el comportamiento en particular es próspero (p. ej., pertenencia a la asociación profesional académica)
Ciation Academy of Management se ha duplicado en los últimos 10 años), está creciendo
Preocupación de que la brecha, la brecha entre la teoría / investigación y la práctica parece ser
ensanchamiento Como se señaló en los comentarios introductorios de un número especial de la Academia de
Management Journal, dedicado al problema, "No es noticia que muchas organizaciones
no implementan prácticas que la investigación ha demostrado estar positivamente asociada
con la productividad de los empleados y el desempeño financiero firme "y esta" brecha entre la ciencia
La práctica y la práctica son tan persistentes y penetrantes que algunos se han desesperado
ser reducido ". 30
El problema proviene en gran medida del hecho de que cuando se trata de personas, todos somos
experto. Sin embargo, los académicos de gestión aumentan la brecha al concentrarse con demasiada frecuencia solo en
la creación de conocimiento mediante métodos científicos rigurosos y prestar muy poca atención al
Traducción y difusión de los resultados de la investigación a la práctica. 31 Ambos consultores de gestión
y periodistas (y autores de libros populares) también contribuyen al problema. Con demasiada frecuencia
los sultantes tienden a realizar investigaciones "internas" (no procesos científicos revisados por pares) y
dependerá solo de una experiencia personal o del cliente limitada, y los periodistas cuentan historias interesantes
Riesgos y hacer interpretaciones basadas en algunos hechos, pero también dependen demasiado de
anécdotas y experiencia personal. 32
Obviamente, el puente para ayudar a cerrar la brecha teoría / investigación-práctica debe construirse a partir de
ambos lados, práctica y académica. Tradicionalmente, los practicantes no han tenido el tiempo ni
el deseo de leer y traducir investigaciones académicas y académicas rigurosas no ha tenido la
tiempo, deseo o talento para escribir (traducir la investigación) para profesionales. 33 En otras palabras,
los profesionales deben asumir un papel más de "Practitioner-Scientist" y los académicos deben
asumir un papel más "científico-profesional". Este movimiento no solo reconoce, sino también
hacer algo acerca de lo que Pfeffer y Sutton llamaron "Brecha de saber hacer", es el
movimiento recientemente emergente hacia la gestión basada en la evidencia (MBE).
Partiendo de cómo profesiones como la educación y especialmente la medicina han tenido
este problema de brecha similar, Denise Rousseau en su reciente discurso presidencial al
Academy of Management pidió que el campo adopte un enfoque basado en la evidencia. Ella
gestión basada en evidencia definida o EBM como "principios de traducción basados en mejores pruebas
dence en prácticas organizacionales. A través de la gestión basada en la evidencia, practicando
los gerentes se convierten en expertos que toman decisiones organizacionales informadas por la ciencia social
investigación institucional y organizacional: parte del espíritu de la época que mueve las decisiones profesionales
lejos de la preferencia personal y la experiencia no sistemática hacia aquellos basados en el
mejor evidencia científica disponible. ” 34 Las raíces históricas de este EBM se remontan a
a uno de los padres fundadores de la psicología social, Kurt Lewin, quien observó astutamente
Hace muchos años que no hay nada tan práctico como una buena teoría y "Ninguna acción sin
investigación, no investigación sin acción. ” 35 Siguiendo este sabio consejo, los defensores de EBM
enfatizar la necesidad de reenfocar la educación gerencial basada en teorías e investigaciones válidas,
traducido para una práctica efectiva.
Página 32
Como se indicó, este texto desde el principio y hasta las ediciones posteriores ha sido
conocido y orgulloso de la teoría y la base de investigación para todo lo anterior
Sented. Mientras que otros textos generalmente no tienen un marco teórico y relativamente pocos
Citas de investigación por capítulo, este texto tiene un modelo teórico para unir todos los capítulos.
juntos (presentados al final de este capítulo) y un gran número (en algunos casos más de
doscientos) de citas de investigación en cada capítulo. En otras palabras, este texto toma un
Enfoque EBM para contribuir al lector / estudiante para convertirse en un Practitioner-Scientist.
El punto de partida en este viaje de cerrar la brecha entre la ciencia y la práctica y convertirse en un
Practitioner-Scientist debe comprender y apreciar la historia y
métodos de busqueda.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS: LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

La mayoría de los textos de comportamiento organizacional actuales han eliminado cualquier referencia al historial. Todavía,
La posición adoptada en este enfoque basado en la evidencia es que la historia siempre tiene importancia
lecciones para enseñar, y como se reveló recientemente, "es un fenómeno interesante
que lo que se promociona fundamentalmente como 'nueva práctica de gestión' es esencialmente el
readaptación de las 'verdades de gestión antiguas' existentes. ” 36 No hay duda de que el principio
pioneros en gestión practicantes, como Henri Fayol, Henry Ford, Alfred P. Sloan y
incluso los gerentes científicos de finales del siglo XIX, como Frederick W.
Taylor, reconoció el lado conductual de la gestión. Sin embargo, no enfatizaron
la dimensión humana lo dejan jugar solo un papel menor en comparación con los roles de
estructura jerárquica, especialización y funciones de gestión de planificación y con-
trolling Un ejemplo sería el conocido ingeniero francés ganador del Premio Nobel
se convirtió en el ejecutivo Henri Fayol.
Alrededor de la época de la Primera Guerra Mundial, Fayol encabezó lo que en ese momento era el carbón más grande.
empresa minera en Europa. Escribiendo el primer libro generalmente considerado sobre gestión, él
hizo hincapié en que el objetivo de la organización era realizar el trabajo en forma especializada,
funciones maquinadas. No enfatizó que la organización está compuesta de personas; eso
No es una máquina. Sin embargo, quizás el experto en gestión más ampliamente reconocido en el mundo moderno.
veces, Peter Drucker, declaró: “La organización es, sobre todo, social. Son las personas. ” 37 Allí
Hubo razones variadas y complejas para el surgimiento de la importancia de la organización como
una entidad social, pero son los famosos estudios de Hawthorne los que proporcionan raíces históricas para el
noción de una organización social compuesta por personas y marca el comienzo generalmente reconocido
punto de partida para el campo académico del comportamiento organizacional.
Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito

En 1924, los estudios comenzaron en las enormes Hawthorne Works de Western Electric
Empresa fuera de Chicago. Los estudios iniciales de iluminación intentaron examinar el
relación entre la intensidad de la luz en el taller de los sitios de trabajo manual y el empleado
productividad. Se utilizaron un grupo de prueba y un grupo de control. El grupo de prueba en una fase temprana.
no mostró aumento o disminución en la producción en proporción al aumento o disminución de
mination. El grupo de control con iluminación sin cambios aumentó la salida por el mismo
cantidad total como el grupo de prueba. Las fases posteriores redujeron el nivel de luz a
intensidad de la luz de la luna; los trabajadores apenas podían ver lo que estaban haciendo, pero la productividad
aumentado. Los resultados fueron desconcertantes para los investigadores. Obviamente, algunas variables en el
el experimento no se mantuvo constante o bajo control. Algo además del nivel de
La iluminación estaba causando el cambio en la productividad. Este algo, por supuesto, era el
variable humana compleja
Page 33
Es una suerte que los experimentos de iluminación no terminen en la papelera.

Los responsables de los estudios de Hawthorne tenían suficiente previsión y espíritu científico.
consulta para aceptar el desafío de mirar debajo de la superficie del aparente fracaso de
Los experimentos. En cierto modo, los resultados de los experimentos de iluminación fueron una casualidad.
Tous Discovery, que, en investigación, es un descubrimiento accidental. El ejemplo clásico de
serendipia es el avance de la penicilina que ocurrió cuando Sir Alexander Fleming
descubrió accidentalmente moho verde en el costado de un tubo de ensayo. Que el moho verde era
no arrastrado por el desagüe y que los resultados de los experimentos de iluminación no fueron
arrojado a la basura puede acreditarse a que los investigadores no estén cegados por lo inusual
o resultados aparentemente inútiles de su experimentación. Los resultados fortuitos de la
Los experimentos de iluminación proporcionaron el ímpetu para seguir estudiando el comportamiento humano.
en el lugar de trabajo.
Fases posteriores de los estudios de Hawthorne

Los estudios de iluminación fueron seguidos por un estudio en la sala de retransmisión, donde los operadores
Interruptores de relé ensamblados. Esta fase del estudio trató de probar variables específicas, como
como la duración de la jornada laboral, los descansos y el método de pago. Los resultados fueron básicamente
lo mismo que en los estudios de iluminación: cada período de prueba arrojó una mayor producción
actividad que la anterior. Incluso cuando los trabajadores fueron sometidos al contrato original
Diciones del experimento, la productividad aumentó. La conclusión fue que el
las variables independientes (pausas de descanso, etc.) no causaron por sí mismas la
cambio en la variable dependiente (salida). Como en los experimentos de iluminación, algunos
la cosa todavía no se estaba controlando que estaba causando el cambio en la variedad dependiente
capaz (salida).
Otra fase más fue el estudio de la sala de cableado del banco. Como en la sala de relevos anterior
experimentos, los cajeros automáticos se colocaron en una sala de prueba separada. Los investigadores fueron
reacios a segregar el grupo de cableado bancario porque reconocieron que esto alteraría
el entorno de fábrica realista que intentaban simular. Sin embargo, para la práctica
razones, el equipo de investigación decidió usar una habitación separada. A diferencia de la sala de relevos experi-
El estudio de la sala de cableado del banco no incluyó cambios experimentales una vez que el estudio tuvo
empezado. En cambio, un observador y un entrevistador reunieron datos objetivos para su estudio. De par-
El interés particular era el hecho de que los supervisores regulares del departamento se utilizaban en el banco.
sala de cableado. Al igual que en el departamento en el piso de la fábrica, los principales supervisores
La función era mantener el orden y el control.
Los resultados del estudio de la sala de cableado del banco fueron esencialmente opuestos a los del relé.
sala de experimentos. En la sala de cableado del banco no hubo aumentos continuos en pro-
ductividad que ocurrió en la sala de relevos. Por el contrario, la producción en realidad estaba restringida por el banco
Wirers. Mediante análisis de gestión científica, por ejemplo, estudio de tiempo y movimiento, el
Los ingenieros industriales habían llegado a un estándar de 7.312 conexiones de terminales por día. Esta
representado 2 ⁄ equipos (bancos). Los trabajadores tenían una marca diferente de racionalidad. Ellos
1 2
decidió que 2 equipos era un día de trabajo "adecuado". Así, 2 ⁄ equipos representaban el
1 2
norma de gestión para la producción, pero 2 equipos fueron la norma informal del grupo y la
salida real Los investigadores determinaron que la norma grupal informal de 2 equipos
representaba una restricción de la producción en lugar de una falta de capacidad para producir en la empresa
estándar de 2 ⁄ equipos.
1 2
De particular interés desde el punto de vista de la dinámica de grupo fueron las presiones sociales.
Se utiliza para cumplir con las normas del grupo. El sistema de incentivos dictaba que el
cuanto más producía un trabajador, más dinero ganaría el trabajador. Además, el mejor pro-
Los despistados serían despedidos en último lugar y, por lo tanto, podrían estar más seguros al producir más.
Sin embargo, ante esta lógica de gestión, casi todos los trabajadores restringieron la producción.
34
El ostracismo social, el ridículo y los insultos fueron las principales sanciones utilizadas por el grupo
para hacer cumplir esta restricción. En algunos casos, la presión física real en forma de
se aplicó el juego llamado "binging". En el juego, un trabajador sería golpeado tan fuerte como sea posible.
sible, con el privilegio de devolver un "bing" o hit. Obligar a los que rompen la velocidad a jugar el
El juego se convirtió en una sanción efectiva. Estas presiones grupales tuvieron un tremendo impacto en todos
los trabajadores. El ostracismo social fue más efectivo para lograr el cumplimiento de lo informal
la norma del grupo que el dinero y la seguridad estaban en alcanzar la gestión científicamente derivada
norma de ment.
Implicaciones de los estudios de Hawthorne

A pesar de algunas obvias limitaciones filosóficas, 38 teóricas, 39 y metodológicas por
los estándares de investigación de hoy (que se tratarán a continuación), los estudios de Hawthorne hicieron
proporcionar algunas ideas interesantes que contribuyeron a una mejor comprensión de los humanos
comportamiento en las organizaciones. 40 Por ejemplo, un aspecto interesante del estudio Hawthorne
ies es el resultado contrastante obtenido en la sala de retransmisión y la sala de cableado del banco. En el
sala de relevos, la producción aumentó continuamente durante todo el período de prueba y el relevo
Los ensambladores fueron muy positivos. Lo contrario era cierto en la sala de cableado del banco; evidente
La restricción de la producción era practicada por trabajadores descontentos. ¿Por qué la diferencia en estos
dos fases de los estudios?
Una pista para la respuesta a esta pregunta puede rastrearse hasta los resultados de un cuestionario.
administrado a los sujetos en la sala de relevos. La intención original de las preguntas era
Determinar la salud y los hábitos de los trabajadores. Sus respuestas generalmente no fueron concluyentes
excepto que todos los operadores indicaron que se sintieron "mejor" en la sala de pruebas de relevos. Un seguimiento
Luego, el cuestionario preguntó sobre elementos específicos en la sala de pruebas. En discusiones de
En los estudios de Hawthorne, los resultados del cuestionario de seguimiento, en su totalidad, generalmente son
no mencionado. La mayoría de las discusiones citan la preferencia unánime de los sujetos para trabajar en
la sala de pruebas en lugar del departamento regular. Sin embargo, a menudo se pasan por alto el trabajo.
Explicaciones de los miembros para su elección. En orden de preferencia, los trabajadores dieron lo siguiente
razones:
1. grupo pequeño
2. Tipo de supervisión
3. Ganancias
4. Novedad de la situación.
5. Interés en el experimento.
6. Atención recibida en la sala de examen 41
Es importante tener en cuenta que la novedad, el interés y la atención se relegaron al cuarto,

quinto y sexto puestos. Estas tres últimas áreas generalmente están asociadas con los famosos
"Efecto Hawthorne". Muchos científicos sociales implican que los aumentos en la sala de relevos pro-
la ductividad se puede atribuir únicamente al hecho de que los participantes en el estudio recibieron
atención especial y que estaban disfrutando de una experiencia novedosa e interesante. Esto está etiquetado
el efecto Hawthorne y es, por supuesto, un problema real con todos los sub-experimentos humanos
objetos. Pero decir que todos los resultados de los experimentos en la sala de relevos se debieron a tal efecto
sobre los temas parece ignorar el importante impacto del pequeño grupo, el tipo de super-
visión y ganancias. Todas estas variables (es decir, diseño experimental, dinámica de grupo,
estilos de liderazgo y supervisión, y recompensas), y mucho más, separan al viejo humano
movimiento de relaciones y un enfoque basado en la evidencia para el campo del comportamiento organizacional
ior. Lo mismo ocurre con el refinamiento y el ajuste de la metodología de investigación utilizada para acumular
Evidencia significativa sobre el comportamiento organizacional.
Página 35
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EVIDENCIA VÁLIDA

Un enfoque del comportamiento organizacional basado en la evidencia depende de una investigación rigurosa
metodología. Acumular evidencia válida de por qué las personas se comportan de la manera que lo hacen es muy
Proceso delicado y complejo. De hecho, los problemas son tan grandes que muchos académicos, principalmente
de las ciencias físicas y de ingeniería, argumentan que no puede haber una ciencia precisa de
comportamiento. Sostienen que los humanos no pueden ser tratados como elementos químicos o físicos;
no pueden ser controlados o manipulados de manera efectiva. Por ejemplo, los críticos afirman que,
bajo condiciones fácilmente controlables, 2 partes de hidrógeno por 1 parte de oxígeno siempre resultarán en
agua y que no existe una situación análoga en el comportamiento humano. Variables humanas como
motivos, sesgos, expectativas, aprendizaje, percepción, valores e incluso un efecto Hawthorne en
tanto el sujeto como el investigador confunden los controles que se intentan. Para éstos
razones, científicos del comportamiento en general e investigadores del comportamiento organizacional en particular
a menudo están a la defensiva y deben tener mucho cuidado para cumplir con los métodos aceptados
de Ciencia. 42
La perspectiva científica general

Los científicos del comportamiento en general y los investigadores del comportamiento organizacional en particular se esfuerzan
para lograr los siguientes sellos distintivos de cualquier ciencia:
1. Los propósitos generales son comprensión / explicación, predicción y control.

2. Las definiciones son precisas y operativas.
3. Las medidas son confiables y válidas.
4. Los métodos son sistemáticos.
5. Los resultados son acumulativos.
La figura 1.1 resume la relación entre los problemas prácticos de comportamiento y

preguntas sin respuesta que enfrentan los gerentes de hoy, la metodología de investigación y los existentes
cuerpo de evidencia válida. Cuando surge una pregunta o surge un problema, el primer lugar al que recurrir
para una respuesta es el cuerpo existente de evidencia válida. Es posible que la pregunta pueda ser
respondió de inmediato o el problema se resolvió sin ir más lejos. Desafortunadamente, el
la respuesta no siempre se encuentra en el cuerpo de evidencia válida y debe ser descubierta a través de
metodología de investigación adecuada.
Aunque la ciencia del comportamiento en general en comparación con la ciencia física y biológica
ences es relativamente joven, y el campo del comportamiento organizacional es aún más joven: es
FIGURA 1.1
Relaciones simples
Entre los problemas,
Metodología y CUERPO DE EVIDENCIA VÁLIDA
Evidencia válida
Investigación Problemas y preguntas

metodología sobre comportamiento organizacional
Page 36
los orígenes directos realmente se remontan solo a principios de la década de 1970: ahora hay suficiente acumulación
evidencia válida de que se pueden proporcionar principios de comportamiento organizacional para la efectividad
gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Como se explica en el prefacio, este es el
solo texto que presenta principios de comportamiento organizacional basados en evidencia al final de
cada capítulo. Curiosamente, es la técnica de investigación del metanálisis que proporciona
síntesis cuantitativa y prueba de todos los estudios disponibles que permite establecer con confianza
Estos principios basados en la evidencia. Como señala Williams, el metanálisis "muestra qué
funciona y las condiciones bajo las cuales las técnicas de gestión pueden funcionar mejor o peor
en el mundo real.' El metanálisis se basa en la idea simple de que si un estudio muestra que
una técnica de gestión no funciona y otro estudio muestra que sí, un promedio de
esos resultados son probablemente la mejor estimación de qué tan bien funciona esa práctica de gestión (o
no funciona) ". 43
Aunque ahora hay suficientes estudios de investigación en comportamiento organizacional para tener esto
texto basado en evidencia, también se reconoce que muchas preguntas y problemas en la organización
El comportamiento nacional aún no puede ser respondido o resuelto directamente por la evidencia existente o, como
OB acompañante en acción: Olvídate de ir con tus tripas, ciertamente no solo
sentido común. Un conocimiento práctico de la metodología de investigación se vuelve especialmente
importante para los científicos profesionales, tanto como consumidores expertos y críticos de la
literatura en rápida expansión que informa los resultados de la investigación del comportamiento organizacional y
como practicantes científicos que son capaces de aplicar métodos de investigación apropiados para
Resolver problemas difíciles en el lugar de trabajo.
Comenzando con la teoría

Aunque la teoría a menudo se devalúa como poco realista y demasiado complicada por la práctica.
como mencionamos anteriormente, Lewin pudo haber estado en lo cierto cuando declaró que no hay nada como
práctico como una buena teoría. Como los editores de la Revista de Psicología Aplicada recientemente
recordó: "La teoría nos dice por qué ocurre algo, no simplemente lo que ocurre" .44 Sin embargo, los estudiantes
y los practicantes del comportamiento organizacional generalmente están "apagados" por todas las teorías que
impregnar el campo. La razón de todas las teorías, por supuesto, es la novedad relativamente relativa de
El campo y la complejidad y multidimensionalidad de las variables involucradas. 45 El pur-
La postura de cualquier teoría, incluidas las que se encuentran en el comportamiento organizacional, es explicar y predecir
dict el fenómeno en cuestión; las teorías permiten al investigador deducir lógico
proposiciones o hipótesis que pueden ser probadas por diseños de investigación aceptables. Sin embargo, como
Don Hambrick señala: “Una teoría, por su propia naturaleza, es una simplificación de la realidad. Cuando
desarrollamos o probamos teorías, inevitablemente excluimos una serie de factores que podrían
afectan los fenómenos bajo examen. ” 46 Por lo tanto, las teorías siempre están cambiando sobre la base
de los resultados empíricos. En otras palabras, la teoría y la investigación van de la mano con la evidencia.
gestión basada.
Después de abogar por una teoría más sólida sobre el comportamiento organizacional, Sutton y Staw
han señalado que las referencias, datos, listas de variables o construcciones, diagramas y
Las hipótesis no son teoría. En cambio, notan que
La teoría es la respuesta a las preguntas de por qué. La teoría trata sobre las conexiones entre los fenómenos, un
historia sobre por qué ocurren los actos, eventos, estructura y pensamientos. La teoría enfatiza la naturaleza de
relaciones causales, identificando lo que viene primero, así como el momento de tales eventos. Fuerte
La teoría, en nuestra opinión, profundiza en los procesos subyacentes para comprender la sistemática
razones para una ocurrencia particular o no ocurrencia. 47
Tal teorización no es fácil. "Teorizar lleva a los científicos en viajes mentales entre el
mundo de eventos observados, como la caída de manzanas, y el mundo imaginado de hipotéticos
conceptos, como la gravedad. Cerrar las brechas entre la experiencia concreta y la abstracta
Page 37
OB en acción: Olvídate de ir con tu tripa

Para el paciente promedio, el hecho de que "basado en evidencia talento. Tome la clasificación forzada, por ejemplo. Popularizado por
medicina "es ahora una de las fuerzas más importantes en el cuidado de la salud General Electric Co. bajo Jack Welch, el proceso
Puede parecer bastante absurdo. Después de todo, no todo es medicina requiere que los gerentes dividan a los empleados en la cima
basado en hechos concretos? En realidad no. Tomar decisiones, 20%, 70% medio y 10% inferior de artistas,
muchos médicos confían en la experiencia clínica convencional a menudo sacrificando al grupo más bajo. Practicado por tantos como
la sabiduría se transmitió a través del entrenamiento y, a veces, un tercio de las empresas hoy, dicen los autores
investigación desactualizada. El movimiento de la medicina basada en la evidencia El enfoque tiene muchos defectos. Una encuesta de 2004 de más de
ment, que ha estado ganando terreno en hospitales y 200 gerentes de recursos humanos descubrieron que aunque
entre las aseguradoras en los últimos años, pide una mejor integración más de la mitad de ellos usaron la clasificación forzada, lo sintieron
ción de los más actuales, más cuidadosamente diseñados resultó en una menor productividad, escepticismo, reducción de col
investigación en medicina cotidiana. trabajo y moral deteriorada. Romper equipos por
La práctica de la gestión empresarial podría utilizar un disparando automáticamente el 10% inferior de los trabajadores puede
movimiento similar, argumenta Jeffrey Pfeffer, profesor de incluso ser peligroso: citando un transporte nacional
comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford Estudio de la Junta de Seguridad, los autores señalan que el 73% de las empresas
Graduate School of Business, y Robert I. Sutton, un pro- graves errores de los pilotos de aerolíneas comerciales suceden en
profesor de gestión e ingeniería en Stanford. En primer día de la tripulación juntos.
su libro densamente investigado, Hard Facts, Dangerous Pfeffer y Sutton también hacen un caso persuasivo contra
Verdades a medias y tonterías totales: aprovecharse de la evidencia Pagar recompensas ampliamente divergentes a altas y bajas per-
Gestión basada, los autores temen que los gerentes formadores, una práctica popular en la gestión del talento de hoy.
afición a la evaluación comparativa casual ("GE lo hace? Nosotros Muchos estudios muestran que vincular el pago con el rendimiento puede
¡también debería! ”), las prácticas pasadas y las ideologías favoritas pueden generar buenos resultados cuando las personas trabajan en solitario. Pero
tienen graves daños para sus organizaciones. No se puede decir lo mismo de la colaboración, intercon-
En un momento en que la intuición está en ascenso, gracias en equipos conectados que ahora conforman la mayoría de las empresas. los
parte de Malcolm Gladwell y su best-seller Blink , Hard Los autores citan un estudio de 2005 que encuestó a la alta gerencia.
Los hechos son un recordatorio útil de que el intestino a menudo se frustra Ment grupos en 67 empresas que cotizan en bolsa. Aquellos con
por los hechos La deconstrucción del libro de algunos de los mayores brechas entre los ejecutivos mejor y peor pagados
truismos y modas de gestión más ampliamente aplicados es También tuvo un desempeño financiero más débil. Gerentes que
provocó reflexión pero dejará algunos gerentes, especialmente implementar amplias diferencias salariales en gran medida en equipo
cialmente aquellos en culturas basadas en métricas, insatisfechos. grupos, argumentan Pfeffer y Sutton, olvidan que las personas
Los autores están en su mejor momento cuando disipan la copia. mucha satisfacción de sus lazos sociales en el trabajo, y
Las tácticas de gato que los gerentes usan para evaluar y recompensar crear tales distinciones a menudo disminuye la confianza.
los conceptos presentan un desafío " .48 Como señaló Sumantra Ghoshal," Nuestras teorías e ideas
hemos hecho mucho para fortalecer las prácticas de gestión que ahora todos estamos tan ruidosamente
demning. ” 49 También existe el peligro de que las teorías se vuelvan autocumplidas sin
verificación empírica Como señalaron recientemente Ferraro, Pfeffer y Sutton, "las teorías pueden
'ganar' en el mercado de ideas, independientemente de su validez empírica, en la medida
sus suposiciones y lenguaje se dan por sentados y se valoran normativamente, por lo tanto,
antes de crear condiciones que los hagan realidad " .50 Sin embargo, como Karl Weick, tal vez
el teórico más ampliamente reconocido en comportamiento organizacional, señala: una buena teoría
explica, predice y deleita. 51
El uso de diseños de investigación

El diseño de la investigación está en el corazón mismo de la metodología científica y del hombre basado en la evidencia.
edad se puede usar para responder preguntas prácticas o para probar proposiciones teóricas /
hipótesis Los tres diseños más utilizados en la investigación del comportamiento organizacional actual
son el experimento, el caso y la encuesta. Los tres han jugado papeles importantes en el
desarrollo de EBM. El diseño experimental se toma prestado en gran parte de la psicología,
18 años
38
donde se usa ampliamente; los diseños de casos y encuestas tradicionalmente han jugado un papel más grande
papel en sociología. Los tres diseños se pueden usar de manera efectiva para investigar la organización
comportamiento.
Un objetivo principal de cualquier diseño de investigación es establecer una relación de causa y efecto. los
El diseño experimental ofrece la mejor posibilidad de lograr este objetivo. Todos los demás factores
siendo iguales, la mayoría de los investigadores del comportamiento organizacional prefieren este método de prueba
hipótesis Definido simplemente, un experimento implica la manipulación de variables independientes
puede medir su efecto o el cambio en las variables dependientes, mientras que todo lo demás
se mantiene constante o controlado. Si es posible, se organizan un grupo experimental y un grupo de control.
asignado a nivel nacional para que los participantes sean equivalentes. El grupo experimental recibe el
entrada de las variables independientes (la intervención), y el grupo de control no. Ninguna
El cambio medido en la variable dependiente en el grupo experimental puede atribuirse a
la variable independiente, suponiendo que no se haya producido ningún cambio en ninguna otra variable y
que no se ha producido ningún cambio en el grupo de control. Los controles empleados son la clave del
Uso exitoso del diseño experimental. Si todas las variables intermedias se mantienen constantes o
igual, el investigador puede concluir con un alto grado de confianza que el
La variable causó el cambio en la variable dependiente.
La validez de los estudios

El valor de cualquier evidencia depende de su validez. En particular, los resultados de la investigación deben
tener validez interna y externa para hacer una contribución significativa
a la gestión basada en la evidencia. Un estudio tiene validez interna si no hay alternativas posibles
explicaciones nativas de los resultados informados que no sean los informados. Las amenazas a internos
la validez incluye eventos intermedios no controlados que ocurren entre el momento en que el preexperimento
se toma una medición de tiempo y el tiempo que se toma la medición posterior al experimento o
A causa B, o B causa A, un problema con los estudios correlacionales.
Las amenazas a la validez interna pueden superarse con un diseño cuidadoso del estudio.
Sin embargo, esto no siempre es cierto para la validez externa, que se refiere a la
posibilidad de adecuación de los resultados obtenidos. Para que un estudio tenga validez externa, el
Los resultados deben ser aplicables a una amplia gama de personas y situaciones. Los estudios de campo tienden a
tener una mejor validez externa que los estudios de laboratorio porque al menos el estudio toma
colocar en un entorno real. En general, la mejor estrategia es usar diferentes
diseños o métodos mixtos (incluida la investigación cualitativa) para responder la misma pregunta.
Las debilidades de los diversos diseños pueden compensarse entre sí y el problema de
varianza del método mon (los resultados se deben al diseño, más que a las variables bajo
estudio) puede ser superado.
Normalmente, la investigación comenzaría con un estudio de laboratorio para aislar y manipular
La variable o variables en cuestión. Esto sería seguido por un intento de verificar el
hallazgos en un entorno de campo. Esta progresión del laboratorio al campo puede conducir a
Las conclusiones más sólidas. Sin embargo, la observación libre en el entorno real probablemente debería
Preceder a las investigaciones de laboratorio de problemas o preguntas de comportamiento organizacional.
Específicamente, en los últimos años se están sugiriendo métodos cualitativos como punto de partida
o suplementar, si no es una alternativa, a análisis cuantitativo y estadístico
métodos de investigación del comportamiento organizacional. Van Maanen explica que esta calidad
El enfoque tivo “busca describir, decodificar, traducir y de otra manera llegar a un acuerdo con
el significado, no la frecuencia, de ciertos fenómenos más o menos naturales
en el mundo social. ” 52 Múltiples diseños y múltiples medidas tienen la mejor oportunidad para
investigación válida y significativa que contribuya a un enfoque de la organización basado en la evidencia
Página 39
FIGURA 1.2
La relación de Antiguo Testamento transmisión exterior
TEÓRICO (Organización (Organizativo
Organizativo
teoría) comportamiento)
Comportamiento a otro
Estrechamente relacionada
Disciplinas sobredosis HRM
APLICADO (Organización (Recursos humanos
desarrollo) administración)
MACRO MICRO
DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Con un rico historial histórico como los estudios de Hawthorne y el uso de un método aceptado
metodología científica como se describe brevemente anteriormente, el campo del comportamiento organizacional es
ahora una disciplina académica aceptada. Como con cualquier otro académico relativamente nuevo
Sin embargo, a lo largo del camino ha habido algunos puntos difíciles y desviaciones.
Además de las saludables controversias académicas sobre el enfoque teórico o el hallazgo de la investigación,
Ings, quizás el mayor problema que el comportamiento organizacional tuvo que superar fue un
crisis de identidad. Al principio, el campo del comportamiento organizacional tuvo que responder preguntas como
como: ¿Es un intento de reemplazar toda la gestión con conceptos y tecnología de ciencias del comportamiento?
niques? ¿Cómo, si es que difiere, de la psicología tradicional aplicada o industrial?
Afortunadamente, estas preguntas ahora han sido respondidas a satisfacción de la mayoría de los directivos.
académicos, científicos del comportamiento y profesionales de la gestión.
La figura 1.2 muestra en términos muy generales las relaciones y los énfasis de
comportamiento organizacional (OB) y las disciplinas relacionadas de la teoría de la organización (OT),
desarrollo organizacional (OD) y gestión de recursos humanos (HRM). Como se muestra,
OB tiende a estar más teóricamente orientado y en el nivel micro de análisis.
Específicamente, OB se basa en muchos marcos teóricos de las ciencias del comportamiento.
que se centran en comprender y explicar el comportamiento individual y grupal en
organizaciones. Al igual que con otras ciencias, OB acumula evidencia y prueba teorías por
métodos científicos aceptados de investigación. En resumen, el comportamiento organizacional puede ser
definido como la comprensión, predicción y manejo del comportamiento humano en
organizaciones.
FUNDACIÓN TEÓRICA PARA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Aunque el comportamiento organizacional es extremadamente complejo e incluye muchas entradas y
dimensiones, las teorías cognitivas, conductistas y cognitivas sociales se pueden utilizar para
desarrollar un marco general para un enfoque basado en evidencia. Después de que las principales teorías son
resumido brevemente, la última sección del capítulo presenta un modelo que se utiliza para concebir
normalmente vincula y estructura el resto del texto.
Marco Cognitivo
El enfoque cognitivo del comportamiento humano tiene muchas fuentes de entrada. El microorientado
Los capítulos de la siguiente parte proporcionan algunos de estos antecedentes. Por ahora, sin embargo, se puede decir
simplemente que el enfoque cognitivo le da a las personas mucho más "crédito" que el otro
Page 40
enfoques. El enfoque cognitivo enfatiza los aspectos positivos y de libre albedrío de

comportamiento humano y utiliza conceptos como expectativa, demanda e intención. Cognición,
que es la unidad básica del marco cognitivo, puede definirse simplemente como el acto de
Conocer un elemento de información. Bajo este marco, las cogniciones preceden al comportamiento y
constituir aportes al pensamiento, la percepción, la resolución de problemas y la información de la persona
tratamiento. Conceptos como los mapas cognitivos pueden usarse como imágenes o ayudas visuales en
pretender la “comprensión de una persona de elementos particulares y selectivos de la
pensamientos (en lugar de pensar) de un individuo, grupo u organización ". 53
El trabajo clásico de Edward Tolman se puede utilizar para representar lo teórico cognitivo.
enfoque. Aunque Tolman creía que el comportamiento era la unidad de análisis apropiada, él
sintió que el comportamiento es intencional, que se dirige hacia una meta. En su experiencia de laboratorio
De hecho, descubrió que los animales aprendieron a esperar que ciertos eventos siguieran a uno
otro. Por ejemplo, los animales aprendieron a comportarse como si esperaran comida cuando cierto
La señal apareció. Por lo tanto, Tolman creía que el aprendizaje consiste en la expectativa de que
evento ticular dará lugar a una consecuencia particular. Este concepto cognitivo de expectativa
implica que el organismo está pensando o es consciente o consciente de la meta. Así,
Tolman y otros que defienden el enfoque cognitivo consideraron que el comportamiento se explica mejor por
Estas cogniciones.
Los psicólogos contemporáneos señalan cuidadosamente que un concepto cognitivo como
la expectativa no refleja una suposición sobre lo que está pasando en la mente; es un termino
eso describe el comportamiento. En otras palabras, las teorías cognitivas y conductistas son
no es tan opuesto como aparecen en la superficie y, a veces, están hechos para ser
Por ejemplo, Tolman se consideraba un conductista. Sin embargo, a pesar de algunas simulaciones conceptuales
ilaridades, ha habido una controversia a lo largo de los años en las ciencias del comportamiento
sobre las contribuciones relativas del marco cognitivo versus el conductista. Como
a menudo ocurre en otros campos académicos, el debate ha ido de un lado a otro
años. 54
Debido a los recientes avances tanto del desarrollo de la teoría como de los resultados de la investigación,
ha habido lo que algunos han denominado una "explosión cognitiva" en el campo de la psicología
ogy Por ejemplo, un análisis de artículos publicados en las principales revistas de psicología.
encontrado, con mucho, el mayor énfasis está en la escuela cognitiva sobre la escuela conductual
a partir de la década de 1970. 55 Aplicado al campo del comportamiento organizacional, una cognitiva
El enfoque ha dominado tradicionalmente las unidades de análisis, como la personalidad, la percepción,
y actitudes (Capítulo 5), motivación y establecimiento de metas (Capítulo 6), y con- positivo
estructuras como el capital psicológico (Capítulo 7). Recientemente, ha sido renovado
interés en el papel que pueden jugar las cogniciones en el comportamiento organizacional en términos de
avance tanto en teoría como en investigación sobre cognición social. Este social cognitivo
El proceso puede ser un marco teórico unificador tanto para la cognición como para el conductismo.
Sin embargo, antes de entrar en los detalles de la teoría cognitiva social, que sirve como el
marco conceptual para este texto, es necesario tener una comprensión de la
enfoque conductista también.
Marco conductista
El capítulo 12 discute en detalle la teoría conductista en psicología y su aplicación.
al comportamiento organizacional. Sus raíces históricas se remontan a la obra de Ivan Pavlov.
y John B. Watson. Estos conductistas pioneros enfatizaron la importancia de tratar
con comportamientos observables en lugar de la mente esquiva que había preocupado a los psicólogos anteriores
Chologos Utilizaron experimentos de condicionamiento clásico para formular el estímulo.
respuesta (SR) explicación del comportamiento humano. Tanto Pavlov como Watson sintieron que
el comportamiento podría entenderse mejor en términos de SR. Un estímulo provoca una respuesta. Ellos
Page 41
se concentró principalmente en el impacto del estímulo y sintió que el aprendizaje ocurría cuando
Se realizó la conexión SR.
El conductismo moderno marca sus comienzos con el trabajo de BF Skinner. Fallecido
Durante varios años, Skinner es ampliamente reconocido por sus contribuciones a la psicología.
Por ejemplo, un estudio reciente basado en citas de publicaciones y una gran encuesta de psicología
Los chólogos clasificaron a Skinner como el psicólogo más influyente del siglo XX. 56
Sintió que los primeros conductistas ayudaron a explicar los comportamientos de los encuestados (esos comportamientos
provocado por estímulos) pero no por los comportamientos operantes más complejos. En otras palabras, el SR
el enfoque ayudó a explicar los reflejos físicos; por ejemplo, cuando está atrapado por un pin (S), el per-
el hijo se estremecerá (R), o cuando se golpee debajo de la rótula (S), la persona extenderá el
parte inferior de la pierna (R). Por otro lado, Skinner descubrió a través de su experiencia de condicionamiento operante.
implica que las consecuencias de una respuesta podrían explicar mejor la mayoría de los comportamientos que provocar
los estímulos pueden Hizo hincapié en la importancia del estímulo de respuesta (RS)
relación. El organismo tiene que operar en el medio ambiente (de ahí el término operante
condicionamiento ) para recibir la consecuencia deseable. El estímulo precedente
no causa el comportamiento en el condicionamiento operante; Sirve como una señal para emitir el comportamiento.
Para Skinner y los conductistas, el comportamiento es una función de su entorno ambiental contingente.
Consecuencias.
Tanto el condicionamiento clásico y operante como el importante papel de reforzar el consenso.
En el Capítulo 12 se presta atención detallada a las consultas. Por ahora, sin embargo, es importante
Comprender que el enfoque conductista se basa en el medio ambiente. Postula que cognitiva
procesos como el pensamiento, las expectativas y la percepción pueden existir pero no son necesarios para
predecir y controlar o gestionar el comportamiento. Sin embargo, como en el caso del enfoque cognitivo,
que también incluye conceptos conductistas, algunos conductistas modernos sienten que cognitiva
Las variables pueden ser comportadas. 57 Sin embargo, la teoría cognitiva social que ha surgido en
Los últimos años incorporando conceptos y principios cognitivos y conductistas pueden ser
La base más unificadora e integral para un enfoque de la organización basado en la evidencia
comportamiento nacional.
Marco Social Cognitivo

El enfoque cognitivo ha sido acusado de ser mentalista y el conductista.
enfoque ha sido acusado de ser determinista. Los teóricos cognitivos argumentan que el SR
modelo, y en menor grado el modelo RS, es una explicación demasiado mecanicista de
comportamiento humano. Una interpretación estricta de la conducta de RS parece justificadamente abierta a la crítica.
icismo de ser demasiado mecanicista, pero debido al enfoque científico que ha sido metic-
Útilmente empleado por los conductistas, el modelo operante en particular ha tenido un impacto significativo.
contribución al estudio y significado del comportamiento humano 58 y, a su vez, basado en evidencia
enfoque del comportamiento organizacional. Lo mismo puede decirse del enfoque cognitivo.
Se han realizado muchas investigaciones para verificar su importancia como explicación del comportamiento humano.
ior en general y comportamiento organizacional en particular. En lugar de polarización y desconfianza
crítica estructurada entre los dos enfoques, ahora parece tiempo de reconocer que cada uno
puede hacer una contribución importante a la comprensión, predicción y control de las organizaciones
comportamiento nacional. El enfoque cognitivo social trata de integrar las contribuciones de
ambos enfoques y sirve como base para un enfoque basado en la evidencia para la organización
comportamiento nacional.
Hace unos 30 años, nosotros (Davis y Luthans) propusimos un enfoque de aprendizaje social para
comportamiento organizacional, hace 59 y más de 25 años nosotros (Luthans y Kreitner) sugerimos
Un enfoque de aprendizaje social para la modificación del comportamiento organizacional (OB Mod.). 60 60
Basado en el trabajo de Albert Bandura 61 y nuestra propia construcción de teoría y aplicación a
Page 42
FIGURA 1.3 ORGANIZATIVO

Un aprendizaje social PARTICIPANTES
Acercarse a
Organizativo
Comportamiento. Los participantes controlan sus
Cognitivo propio comportamiento a la
representaciones de medida en que confían
guía de ayuda de realidad en apoyos cognitivos y
comportamiento organizacional gestionar el medio ambiente relevante
señales y consecuencias
Gran parte del comportamiento complejo es

ORGANIZATIVO adquirido observando directamente ORGANIZATIVO
COMPORTAMIENTO e imitando a otros en el AMBIENTE
el ambiente alrededor
comportamiento organizacional, la teoría del aprendizaje social proporcionó el marco conceptual para
las ediciones tercera a octava de este texto. El aprendizaje social toma la posición de que el comportamiento puede
mejor se explica en términos de una interacción recíproca continua entre cognitiva,
determinantes conductuales y ambientales. La persona y la situación ambiental.
ción no funciona como unidades independientes pero, junto con el comportamiento en sí mismo,
interactuar recíprocamente para determinar el comportamiento. Bandura explica que "es en gran parte a través de
sus acciones para que las personas produzcan las condiciones ambientales que afectan su comportamiento
ior de manera recíproca. Las experiencias generadas por el comportamiento también disuaden en parte
mina lo que una persona se convierte y puede hacer, lo que, a su vez, afecta a
comportamiento. ” 62 El modelo triangular que se muestra en la Figura 1.3 toma este trabajo de aprendizaje social
de Bandura y lo traduce en unidades de análisis y variables relevantes en la organización
Bandura ha tomado su aprendizaje social y lo ha convertido en el más completo.
la teoría cognitiva social (SCT), 63 y nosotros (Stajkovic y Luthans) a su vez hemos traducido esto
SCT en la base teórica para el comportamiento organizacional. 64 SCT es mucho más compacto
prensivo que los enfoques cognitivos o conductistas por sí mismos y sus predecesiones
sor, teoría del aprendizaje social. Específicamente, SCT reconoce la importancia del conductismo
consecuencias ambientales contingentes, pero también incluye procesos cognitivos de autocontrol
regulación. "La parte social reconoce los orígenes sociales de gran parte del pensamiento humano y
acción (lo que los individuos aprenden al ser parte de una sociedad), mientras que la parte cognitiva
reconoce la contribución influyente de los procesos de pensamiento a la motivación humana, las actitudes,
y acción ". 65
Similar al modelo de aprendizaje social en la Figura 1.3, SCT explica el comportamiento organizacional
ior en términos de la causalidad bidireccional y recíproca entre los participantes organizacionales
pantalones (p. ej., características de personalidad únicas como la conciencia), la organización
entorno nacional (por ejemplo, las consecuencias percibidas como el reconocimiento contingente
del supervisor o paga por una mayor productividad), y el comportamiento organizacional
en sí mismo (p. ej., enfoques de ventas anteriores exitosos o no exitosos con clientes). En otra
palabras, como aprendizaje social, en un marco teórico SCT, participantes organizacionales
son al mismo tiempo productos (como en el enfoque conductista) y productores (como en
el enfoque cognitivo) de su personalidad, entornos respectivos y comportamientos.
Bandura va más allá del aprendizaje social con SCT al explicar la naturaleza del bidirec-
Influencias recíprocas nacionales a través de las cinco capacidades humanas básicas resumidas en
Figura 1.4.
Page 43
FIGURA 1.4 Las capacidades humanas básicas según la teoría cognitiva social de Bandura (SCT).
Fuente: Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Teoría social cognitiva y autoeficacia: ir más allá de los enfoques tradicionales de motivación y comportamiento"
Dinámica Organizacional, Primavera 1998, p. sesenta y cinco.
Simbolizando Previsión De observación Autorreguladora Autorreflexivo
Empleados Plan de empleados Los empleados aprenden Empleados Empleados

proceso visual sus acciones observando el controlar su reflexionar sobre
experiencias (lo que soy rendimiento de acciones de sus acciones
(cliente va a hacer), referente (pares ajuste interno (¿como lo hice?)
llamado anticipar el o supervisores) normas y perceptualmente
Applegate) en Consecuencias y creíble (nivel deseado de determinar cómo
cognitivo (lo que soy otros (alto actuación) fuertemente ellos
modelos (manzana) va a conseguir intérpretes), y por creen que pueden
que luego sirven eso y y el evaluando el exitosamente
como guías para determina el Consecuencias discrepancia lograr el
acciones futuras nivel de deseado reciben por Entre los tarea en el futuro
(recordando actuación sus acciones estándar y el Dado que
su nombre (lo que mi (lo que ellos actuación contexto (0 - 100%
fácilmente). actuación A por ello). (Dónde estoy certeza).
El objetivo es). stand?) en orden
para mejorarlo
FIGURA 1.5 Un modelo conceptual para el estudio del comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia.
Contexto ambiental
2. Globalización, diversidad y ética.
Contexto organizacional
3. Diseño y cultura
4. Sistema de recompensas
Gestión y
Dinámica Liderando para lo alto
Actuación
8. Comunicación 12. Comportamiento

Social & Toma de decisiones administración
Cognitivo ORGANIZATIVO
COMPORTAMIENTO 13. Liderazgo
Teoría 9. Estrés y conflicto
Procesos
10. Poder y política 14. Grandes líderes
11. Grupos y
Equipos
Procesos cognitivos
5. Personalidad, percepción y actitudes
6. Procesos motivacionales y aplicación
7. Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico
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EL MARCO CONCEPTUAL PARA EL TEXTO

El modelo conceptual utilizado para estructurar este texto se muestra en la Figura 1.5. Como se indica,
La teoría cognitiva social es la base y consiste en la interacción recíproca entre
el contexto ambiental y organizacional (primera parte, capítulos 2–4); cognitivo
procesos (Parte Dos, Capítulos 5-7); y, lo que es más importante, el comportamiento organizacional en sí mismo,
que produce y es un producto del contexto ambiental / organizacional y el engranaje
procesos cognitivos. En un nivel más macro, hay una representación gráfica de la dinámica (no es necesario).
principalmente los resultados) del comportamiento organizacional (Parte Tres, Capítulos 8-10). Finalmente en un
nivel aplicado es la representación gráfica del rol que administra y lidera para
desempeño (Parte cuatro, capítulos 11-14) juega en el marco conceptual para la organización
Obviamente, este marco conceptual da solo un esbozo de organización
comportamiento en lugar de una explicación completa. Sin embargo, puede servir como punto de partida
Tura de cómo se organiza este texto. Ayuda a explicar por qué se cubren capítulos particulares y
cómo se relacionan entre sí. A medida que se desarrollan los capítulos, algunos de los puntos finos se convertirán
más claras y algunas de las declaraciones aparentemente simplistas y sin apoyo comenzarán a hacer
mas sentido. La figura 1.5 sirve simplemente como la alfombra de bienvenida para el estudio de lo emocionante, pero
Aún en desarrollo, campo de comportamiento organizacional.
Resumen Este capítulo primero ofrece una breve descripción de los importantes desafíos que enfrenta actualmente el hombre.
edad Además del nuevo lugar de trabajo, los cambios ambientales como la globalización y
El reconocimiento y la gestión de la diversidad y la ética representan un cambio de paradigma. Este cambio
se caracteriza por nuevas reglas, nuevos límites y, lo que es más importante, nuevos pensamientos y comportamientos
iors que son esenciales para que las organizaciones y los gerentes tengan éxito o incluso sobrevivan. Esta
El nuevo paradigma que enfrenta la gerencia requiere una nueva perspectiva y no solo una apreciación
del lado humano de la gestión del comportamiento, pero también aplica la investigación en gran expansión
hallazgos para una práctica más efectiva. Después de identificar primero la brecha existente entre saber y hacer,
El enfoque basado en la evidencia utilizado por este texto a lo largo de los años y la nueva convocatoria de evidencia:
se resume la gestión basada (EBM).
Las raíces históricas comienzan este enfoque basado en la evidencia del comportamiento organizacional. los
los comienzos generalmente se atribuyen a los famosos estudios de Hawthorne, que tuvieron varios
fases (iluminación, relé, estudios de cableado bancario) e implicaciones a menudo pasadas por alto para
gestión moderna Mientras que los estudios de Hawthorne a menudo son desestimados injustamente
Debido a defectos metodológicos, el campo del comportamiento organizacional actual se caracteriza por
rigurosa metodología científica. Tanto el desarrollo de la teoría como los diseños de investigación se dan
atencion considerable. Específicamente, se intenta eliminar o minimizar la
amenazas a la validez interna a través de experimentos cuidadosamente diseñados. Se utilizan estudios de campo.
sobre estudios de laboratorio siempre que sea posible para tener más externo (generalizable)
validez.
Debido a que el comportamiento organizacional es un campo relativamente nuevo, debe definirse con precisión:
La comprensión, predicción y gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Es
También es importante ver cómo OB (micro, teórico) se relaciona con otras disciplinas estrechamente relacionadas
como la teoría de la organización o OT (macro, teórico), desarrollo organizacional u OD
(macro, aplicada) y gestión de recursos humanos o gestión de recursos humanos (micro, aplicada). Finalmente es
Es importante proporcionar una base teórica para desarrollar un modelo específico que pueda ser utilizado
como marco conceptual para este texto. El cognitivo, el conductista y el más inte-
Se utilizan teorías cognitivas sociales gratificantes para tal fundamento. El modelo cognitivo da
el ser humano más "crédito" y supone que el comportamiento es intencional y orientado a objetivos.
Página 45
Los procesos cognitivos como la expectativa y la percepción ayudan a explicar el comportamiento. El comportamiento
El enfoque iorístico se ocupa del comportamiento observable y las contingencias ambientales de
el comportamiento. El conductismo clásico explica el comportamiento en términos de RS, mientras que más
El conductismo moderno da mayor énfasis a las consecuencias contingentes, o RS. los
El enfoque cognitivo social enfatiza que la persona, el entorno y el comportamiento
están en constante interacción entre ellos y se determinan recíprocamente.
Este enfoque cognitivo social incorpora elementos cognitivos y conductistas y
se usa como la base teórica para el modelo de comportamiento organizacional usado como el
marco conceptual para estructurar este texto basado en evidencia.
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA
Debido a que un número creciente de conceptos y técnicas importantes tienen un flujo de investigación
hallazgos, se puede realizar un metanálisis sobre ellos. Los resultados del metanálisis proporcionan la base.
para principios de comportamiento organizacional (OB) para una práctica efectiva basada en evidencia.
Resultados del metanálisis:
El final de cada capítulo informará el resultado de generalmente uno, pero en algunos casos dos o tres
metanálisis representativos. Los principios establecidos, relevantes para cada capítulo, se basan en
estos hallazgos metaanalíticos. Una sección de resultados informará el número de estudios y participaciones.
ipants y el estadístico metaanalítico del efecto promedio d. Es importante destacar que para hacer estos meta-
resultados analíticos lo más amigables posible para el usuario, el tamaño del efecto d se transforma utilizando los Grissom
(vea la fuente a continuación) en una tabla con un porcentaje de "probabilidad de resultado superior de un tratamiento
sobre otro ". Además de este porcentaje de probabilidad de evidencia para apoyar el" Principio OB "
Esta sección también discutirá brevemente cualquier contingencia moderadora que se haya encontrado y dará
la cita completa del metanálisis en una línea de origen como la que se muestra a continuación del comentario de Grissom
versión de d a probabilidad de éxito.
Conclusión:
El final de cada capítulo con los resultados de la investigación metaanalítica se modela después de este pre
presentación: declaración del Principio OB para la práctica basada en la evidencia, resultados del metanálisis,
y Conclusión. El propósito de la conclusión es vincular el principio al tema del capítulo.
y hacer algunos comentarios finales La contribución del metanálisis en esta etapa de desarrollo
El campo de comportamiento organizacional es que es capaz de extraer evidencia sólida y general.
conclusiones basadas (es decir, principios estatales) de una gran cantidad de estudios (a menudo más de 100) y
usualmente miles de sujetos. En lugar de simplemente elegir un estudio aquí o allá para apoyar (o
no es compatible) una declaración, el metanálisis proporciona un resumen cuantitativo de estudios individuales
ies a través de todo un cuerpo de evidencia de investigación sobre un concepto dado (por ejemplo, conciencia o
autoeficacia) o técnica (p. ej., modelo de características del trabajo o modificación del comportamiento organizacional)
ficación). Muchos de los metanálisis realizados hasta la fecha sobre temas relevantes en este texto son
incluidos como representativos, pero a medida que la investigación continúa acumulándose, muchos más meta-
existen principios OB derivados analíticamente y se publicarán próximamente.
Fuentes: Robert J. Grissom, "Probabilidad del resultado superior de un tratamiento sobre otro"
Revista de Psicología Aplicada, vol. 79, núm. 2, 1994, págs. 314–316. Para aquellos que desean más información.
sobre metaanálisis, ver: LV Hedges e I. Olkin, Métodos estadísticos para el metanálisis, Academic Press,
Página 46
San Diego, 1985 y JE Hunter y FL Schmidt, Methods of Meta-Analysis, Sage, Beverly Hills, California,
1995. Para un análisis crítico y limitaciones del metanálisis, ver: P. Bobko y EF Stone-Romero,
"El metanálisis puede ser otra herramienta útil, pero no es una panacea", en GR Ferris (Ed.), Research in
Gestión de personal y recursos humanos, vol. 16, JAI Press, Stamford, Connecticut, 1998, 359-397.
Finalmente, para obtener información sobre la enseñanza del comportamiento organizacional a través de un enfoque de principios de este tipo, consulte:
Edwin A. Locke, "El lado epistemológico de la gestión de la enseñanza: enseñanza a través de principios"
Academia de Gestión de Aprendizaje y Educación , vol. 1, núm. 2, 2002, págs. 195-205.
Preguntas para 1. ¿Cuáles son algunos de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy y de mañana y
¿administración? Describa brevemente estos desarrollos.
Discusión y
2. ¿Qué es un paradigma? ¿Cómo afectará el cambio de paradigma a la gestión? Cuales son los
revisión
implicaciones de este cambio de paradigma para el comportamiento organizacional?
3. ¿Por qué crees que hay una brecha de "saber-hacer" y cómo puede el hombre basado en evidencia
ayuda de cierre cerrarlo?
4. ¿Por qué crees que los estudios de Hawthorne hicieron una contribución histórica tan importante?
al estudio del comportamiento organizacional?
5. ¿Por qué el desarrollo de la teoría y la metodología científica rigurosa son importantes para el
campo de comportamiento organizacional? ¿Qué papel juega la validez en el diseño de la investigación?
¿estudios?
6. ¿Cómo se relaciona o difiere el comportamiento organizacional con el desarrollo organizacional?
Teoría de la organización? ¿Gestión de recursos humanos?
7. En sus propias palabras, identifique y resuma los diversos marcos teóricos para
Comprender el comportamiento organizacional. ¿Cómo difiere el enfoque cognitivo social?
desde el enfoque cognitivo? ¿Cómo difiere el enfoque cognitivo social de la
enfoque conductista?
8. Explique el modelo de comportamiento organizacional que se usa en este texto.
Internet Este capítulo establece el tono para el nuevo entorno de paradigma. Una dimensión de este entorno.
Ejercicio: ronment ha sido el aumento dramático en el número de personas que no trabajan o "teletrabajadores", esos
Nonjobs o que trabajan desde casa o al menos fuera de la organización. Computadoras económicas, la
la naturaleza cambiante de los trabajos y las demandas de los trabajadores de un horario más flexible tienen todas las consecuencias
Teletrabajo Homenajeado a esta tendencia. Irhttp://www.tjobs.com/ y mira los trabajos que ofrecen
específicamente diseñado en torno al teletrabajo. De hecho, Putnam Investments tiene una página dedicada
atendidos a trabajos disponibles en casa. Visite su sitio en http://www.putnaminv.com/ . Entonces,
haga clic en "oportunidades profesionales". También puede visitar el Teletrabajo internacional
Sitio del Consejo de Asociación (ITAC) en www.workingfromhome.com. Usted encontrará
muchos artículos actuales sobre teletrabajo en http://www.harveynash.com/usa/ .
Navegue por estos sitios y considere las siguientes preguntas.
1. ¿Consideraría un trabajo que lo mantuvo en casa durante una parte importante de la semana laboral?
¿Cuáles serían las ventajas de esto? Desventajas?
2. Como gerente, considere los desafíos de administrar a quienes trabajan en casa o prácticamente
fuera de la organización. ¿Cuáles son tus desafíos? Considere, por ejemplo, cómo monitorear
desempeño, motivar a los trabajadores y ayudarlos a manejar los problemas del lugar de trabajo.
3. ¿Crees que la tendencia hacia el teletrabajo aumentará o disminuirá en el futuro?
¿años? ¿Qué impacto tendrá esto en algunos de los temas principales de este texto? Sé tan especial
lo más específico posible mirando la tabla de contenido y la Figura 1.5.
Page 47
Caso real: la gran presión sobre los trabajadores

En sus recientes vacaciones familiares en Arizona, Peter Spina Es difícil decir cuánto más, dado el estado de
pasó gran parte de su tiempo acampando bajo una palmera mantenimiento de registros estadísticos. La oficina de trabajo
mientras sus hijos chapoteaban en el Scottsdale Las estadísticas dicen que las horas semanales totales trabajadas tienen
La lujosa piscina del Princess Hotel. Spina no estaba descansando. caído, en parte debido a las horas de corte de los fabricantes.
Estaba trabajando, haciendo tratos en su celular Pero los economistas dicen que es imposible hacer un análisis preciso.
teléfono en una carrera loca para romper nuevas cuentas en Vulcan imagen de los datos BLS. Señalan que los datos son
Ventures Inc., donde es editor de The Sporting defectuoso porque a menudo se basa en la suposición de que todos
Noticias . Spina dice que la recesión lo ha obligado a trabajar niveles de empleados trabajan 35 horas a la semana: gerentes
incluso más horas que durante el boom, aproximadamente y personal por hora por igual. A lo que muchos economistas responden:
15% más Lo mismo para su fuerza de ventas. Mientras que una vez Venga. él Morgan Stanley Dean Witter & Co. jefe
tenía un montón de dinero extra para tirar, ahora intenta El economista Stephen Roach, por ejemplo, cree que el
compensar el duro trabajo llevando paletas de hielo al Los números de BLS subestiman la cantidad de horas trabajadas,
oficina en días calurosos. El ajetreo adicional es una de las razones por lo
lastanto,
que suexagerando la productividad.
equipo ha acumulado ganancias de 46% este año en un Aún así, digan lo que digan los números, no hay duda de que
mercado publicitario abismal. "Están trabajando más tiempo y en este momento los empleados sienten que tienen pocas opciones más que
más duro ", dice Spina. aceptar las cargas extenuantes. A pesar de alguna evidencia de un
Mucho se ha hecho del reciente aumento en la pro rebote, el mercado laboral en muchos trimestres sigue siendo débil.
ductividad Aunque las recesiones suelen traer diapositivas Los recortes de empleo ya no son el último recurso en tiempos difíciles, sino un
Esta medida de eficiencia, la tecnología ha hecho la economía herramienta continua para hacer coincidir la oferta con la demanda.
omy más productivo que nunca. Pero dile eso a Esta es una razón por la que algunos economistas predicen una repetición,
trabajadores de cuello blanco, y es probable que escuches que el al menos inicialmente, de la recuperación sin empleo de principios de los años noventa.
las ganancias han llegado a sus espaldas. En lugar de traer alivio, En lugar de recoger contrataciones más permanentes al principio
los sobrevivientes del despido dicen que la recesión solo lo ha afectado
soplo de demanda, los economistas dicen que es probable que los CEOs sean
ellos más. Se quejan de administrar el receloso, especialmente con datos económicos tan mezclados. Muchos
cargas de trabajo huérfanas de colegas reducidos, recorriendo tener malos recuerdos de atracones de contratación en el momento de auge
nuevas vías para los negocios y lucha por un alto perfil que tomaron personas mediocres solo para llenar espacios y
postes así que si el hacha cae, no los golpeará. "Lo que somos luego terminó teniendo que pagar semanas de indemnización costosa.
descubrir es que en esta etapa temprana de recuperación, no En cambio, los economistas dicen que es probable que los CEO se centren primero en
solo las empresas hacen que las personas trabajen más, pero, extrayendo aún más de sus filas existentes hasta
créeme, algunas personas quieren ", dice JP Morgan La demanda llega a un punto de ruptura. La gran pregunta ahora,
El economista senior de Chase & Co., James E. Glassman. pregunta Mary Hammershock, vicepresidenta de humanos
"Están tratando de proteger su seguridad laboral". recursos para el software Blue Martini de Silicon Valley, es
Esa desesperación apasionante es fácil para las empresas "¿Cuánto tiempo más puede hacer que la gente haga esto cuando
usar a su favor. Mike Hewitt, director de servicio al cliente ¿Se ha ido el lado positivo?
vicios en la consultora Aquent, dice él y su personal Las empresas ya están buscando primero traer
han estado haciendo lo imposible para reunirse con clientes trabajadores del tracto que pueden tocar y zap rápidamente sin
que no tienen trabajo para ellos para que la empresa pueda pagando cualquier beneficio o indemnización. De hecho, las temperaturas tienen
dar un salto en el negocio futuro y estar listo para rodar cuando ha sido el sector de empleo de más rápido crecimiento. Y
el rebote entra en juego. no se contabilizan como empleados regulares. Esta
Pero no es solo el miedo lo que motiva el trabajo de hoy. ayuda a las empresas que usan muchos de ellos, como Cisco
lugar. Una serie de otros cambios estructurales también son Systems Inc., para aumentar los ingresos por empleado.
ayudando a los jefes a extraer la máxima productividad de El uso creciente de la fuerza de trabajo justo a tiempo no es
sus filas Desde el aumento en el uso de temperaturas, hasta el único medio por el cual las empresas están preparando el
reclasificación de trabajadores por hora en empleos asalariados bomba de productividad. Los trabajadores se quejan de que muchos
no es elegible para el pago de horas extras, al aumento en el pago variable
los empleadores están aprovechando las leyes laborales obsoletas
que pone en riesgo parte de los sueldos de los trabajadores, las empresas
clasificándolos erróneamente como exentos de salario para que puedan
ahora pueden obtener más de menos. falda de pago de horas extras. Ya, Wal-Mart Stores, Taco Bell,
48
Starbucks y U-Haul, entre otros, han sido Al igual que muchos CEOs, Engibous se enfrenta al duro trabajo de
abofeteado con acciones de clase. En el caso de general equilibrando la necesidad de generar ganancias en este momento con el
Dynamics Corp., esto resultó en un premio de $ 100 millones objetivo a largo plazo de cultivar sus empleados elegidos.
eso ahora está en apelación. En Farmer's Insurance, empleados Es por eso que ha lanzado una "iniciativa de reclutamiento" en
obtuvo $ 90 millones. Algunos empleadores están muy preocupadosTI, porpreguntando a los trabajadores qué necesitan: días libres, nuevos
El problema de que ahora están haciendo auditorías de salario y hora.asignaciones, un jefe diferente, para mantenerlos satisfechos
Otro potencial potenciador de la productividad: el pago de incentivos,
ahora mismo. Para las empresas que aprietan demasiado, es probable que
lo que permite a los jefes motivar a las personas a trabajar más durohábilmente ya es demasiado tarde.
durante tiempos difíciles para compensar los salarios perdidos. General
1. ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo con el sentimiento de muchos
Electric Co. pronto comenzará a factorizar el desempeño del cliente
reducción de sobrevivientes que aumentaron la productividad
mance en el pago de los empleados, poniendo una porción aún mayor
¿"Viene de espaldas"? ¿Qué significa esto y
de compensación en riesgo. Bajo este sistema, si un cliente
¿Cómo tiene esto implicaciones para gestionar estos
el negocio sufre, al igual que el sueldo del empleado de GE.
¿empleados?
Sin embargo, incluso cuando empujan a los empleados existentes, las empresas
también tengo que pensar en lo que viene en el camino: 2. ¿Qué impacto puede tener el empleo temporal, justo a tiempo?
probable retorno de mercados laborales ajustados y una repetición de lalos trabajadores tienen para los empleadores? Para tiempo completo existente
La batalla de los años 90 por el talento. Demógrafos y expertos laborales¿empleados? ¿Para los trabajadores temporales?
3. Enprofundas
Tenga en cuenta que la recesión simplemente enmascara las habilidades general, sobre la base de este caso, ¿cree usted
escasez al acecho dentro de la fuerza laboral. "Será incluso los desafíos que enfrenta la gestión de humanos
peor que en 2000 ", predice Texas Instruments los recursos serán más fáciles o más difíciles en el futuro cercano
Inc. Presidente, CEO y presidente Tom Engibous. ¿futuro? ¿Por qué?
Caso de Comportamiento Organizacional: ¿Cómo me ayudará esto?

Jane Arnold quiere ser gerente. Ella la disfrutó 1. ¿Cómo aliviarías la ansiedad de Jane? Como es un
cursos de contabilidad, finanzas y marketing. Cada uno de curso de comportamiento organizacional va a hacer
esto le proporcionó algunas respuestas claras. Ahora ella un mejor gerente? ¿Qué implicaciones tiene un
la profesora en su curso de comportamiento organizacional es enfoque basado en la evidencia tiene?
diciéndole que realmente hay muy pocos claros 2. ¿Por qué el profesor comenzó con una breve descripción general?
respuestas a la hora de gestionar personas. El profes- de los desafíos emergentes?
sor ha discutido algunos de los desafíos emergentes y 3. ¿Cómo difiere un curso de comportamiento organizacional?
los antecedentes históricos y las formas en que la ciencia del comportamiento
de cursos en campos como contabilidad, finanzas o
Los conceptos de influencia juegan un papel importante en el curso. Jane es muy
¿márketing?
perplejo. Ella vino a la escuela para obtener respuestas sobre cómo
ser un gerente efectivo, pero este curso seguramente no
parece estar yendo en esa dirección.
Caso de comportamiento organizacional: demasiado agradable para las personas

John acaba de graduarse de la Facultad de Negocios trabajando con nuestros empleados durante los últimos dos meses y,
Administración en la Universidad Estatal y se ha unido a su familia.aunque odio hacerlo, siento que debo decir algo. Tú tan solo eres
La pequeña empresa de ily, que emplea 25 trabajos semi-calificadosDemasiado amable con la gente. Sé que te enseñaron que humano
ers. Durante la primera semana en el trabajo, su abuelo llamó comportamiento en la universidad, pero simplemente no funciona
él y dijo: "John, he tenido la oportunidad de observarte aquí. Recuerdo cuando discutimos sobre Hawthorne
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estudiaba cuando estaba en la escuela y todos en la universidad ¿Crees que él entiende el significado de
Sity parecía entusiasmado con ellos, pero créeme, hay tendencias recientes en el medio ambiente y cómo las nuevas
más para administrar personas que simplemente ser amable con ellas ".Qué paradigma afectará a su negocio?
1. ¿Cómo reaccionarías ante la comunicación de tu abuelo? 4. ¿Cómo le explicarías a tu abuelo lo nuevo?

¿Qué tal si fueras John? perspectiva que se necesita y cómo el estudio de un
enfoque basado en la evidencia para el comportamiento organizacional
2. ¿Crees que el abuelo de John entendió y
ior ayudará al negocio a tener éxito en el nuevo
interpretado los estudios de Hawthorne correctamente?
¿paradigma?
3. ¿Qué fases de la gestión crees que John
abuelo ha pasado por este negocio familiar?
Caso de comportamiento organizacional: modelo conceptual: ¿sueño o realidad?

Hank James ha sido jefe de sección de contabilidad se está acumulando investigación que esperamos ayude al
grupo en Yake Company por 14 años. Su jefa Mary el gerente comprende, predice y gestiona mejor la organización
Stein, siente que Hank está a punto de ser trasladado a comportamiento nacional.
el personal de finanzas corporativas, pero es política de la compañíaHank está molesto por el hecho de que su profesor aparentemente
enviar gente como Hank al Ejecutivo de la Universidad descuenta el valor de la experiencia en la gestión de personas,
Programa de desarrollo antes de que tal promoción sea y no puede ver cómo un marco conceptual que
hecho. Hank se ha inscrito en el programa; uno de los primeros un profesor soñado y alguna investigación esotérica
partes trata con el comportamiento organizacional. Hank sintió que puede ayudarlo a manejar mejor a las personas.
Después de 14 años manejando personas, esto sería muy fácil.
Sin embargo, durante la discusión sobre organización 1. ¿Crees que Hank está justificado en sus preocupaciones después de
comportamiento, el profesor hizo algunos comentarios que realmente escuchando al profesor? ¿Qué papel puede jugar la experiencia?
molesto Hank. El profesor dijo: en la gestión de personas?
2. ¿Cuál es el propósito de los marcos conceptuales tales
La mayoría de los gerentes conocen su especialidad funcional pero saben
como los presentados en este capítulo? Como lo harias
un pésimo trabajo de administrar a su gente. Uno de los
problemas es que solo porque los gerentes tienen muchos
sopesar el valor relativo de estudiar teorías y
experiencia con personas, piensan que son expertos. resultados de la investigación versus "escuela de golpes duros"
El hecho es que los científicos conductuales apenas comienzan experiencia para la gestión efectiva de personas?
para entender el comportamiento humano. Además de 3. Usando el marco conceptual presentado en el capítulo
gestionar eficazmente a las personas, también tenemos que de alguna manera ter, ¿cómo le explicarías a Hank que esto podría ayudar?
ser capaz de predecir y controlar mejor la organización ¿Es mejor manejar a las personas en su organización?
comportamiento. Algunos modelos ahora están desarrollados y
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CAPITULO DOS
Contexto ambiental:
Globalización, Diversidad,
y ética
• Discutir el impacto de la globalización como contexto ambiental para
comportamiento organizacional.
• Identificar qué se entiende por diversidad y cómo se ha convertido en una dinámica importante.
en el campo de la gestión y el comportamiento organizacional.
• Examinar la diversidad en las organizaciones actuales y en el individuo y la organización.
enfoques para gestionar eficazmente la diversidad.
• Discuta el significado de la ética y los principales factores del comportamiento ético.
• Describa las principales áreas de interés ético, incluido el impacto "final" y
Algunos de los pasos que se pueden tomar para abordar eficazmente los principales principios éticos.
preocupaciones
El contexto ambiental actual para el comportamiento organizacional es marcadamente diferente de ese

del pasado. Como se señaló en el capítulo inicial, la globalización, la diversidad y la ética tienen
gestión forzada de todo tipo de organizaciones para repensar totalmente su enfoque hacia ambos
operaciones y recursos humanos. Debido al cambio de paradigma, las organizaciones ahora están
más receptivo a sus entornos externos e internos. Este capítulo examina
globalización, diversidad y ética como contexto ambiental para la organización actual
comportamiento.
Globalización
La mayoría de los académicos y gerentes en ejercicio estarían de acuerdo en que, si no el principal, ambiental
El contexto que impacta el comportamiento organizacional es la globalización. Los avances realizados en informa-
La tecnología y los viajes aéreos realmente han hecho del mundo un lugar más pequeño. Esto ha llevado a
un mundo "plano" sin fronteras descrito por Thomas Friedman. 1 El autor más vendido y
comentarista ampliamente reconocido siente que ahora hemos entrado en la tercera fase de la globalización.
El primero, de aproximadamente 1492–1800, se caracterizó por países que se globalizaban. El segundo
(1800-2000) fue la globalización de las empresas. Y el tercero, desde el cambio de siglo,
principalmente alimentado por la tecnología de la información disponible para todos en el mundo, grupos y
31
51
individuos. Como Friedman declara: “En Globalization 1.0 había un agente de boletos. En Glob
Alization 2.0 el boleto electrónico reemplazó al agente del boleto. En Globalization 3.0 eres tuyo
agente de boletos ". 2
Las implicaciones de esta globalización para el comportamiento organizacional son profundas y
directo. 3 Como declaró el jefe de Brunswick Corporation, "los recursos financieros no son
el problema. Tenemos el dinero, los productos y la posición para ser un jugador global dominante.
Lo que nos falta son los recursos humanos. Simplemente no tenemos suficientes personas con necesidades
capacidades de liderazgo global ". 4 Jack Welch de GE, posiblemente la empresa corporativa más conocida
líder en los tiempos modernos, declaró antes de abandonar GE: "El Jack Welch del futuro no puede
ser como yo. Pasé toda mi carrera en los Estados Unidos. El próximo jefe de General Elec-
Tric será alguien que pasó un tiempo en Bombay, en Hong Kong, en Buenos Aires. Nosotros
tenemos que enviar nuestros mejores y más brillantes al extranjero y asegurarnos de que tengan la capacitación que
permitirá que sean los líderes mundiales que harán florecer GE en el futuro.” 5 El
OB acompañante en acción: la gestión de la fuerza laboral global indica que el nuevo
El contexto de la globalización ha cambiado la forma en que los líderes transnacionales globales elaboran estrategias,
Organizar y gestionar.
Aunque existe una tendencia hacia la ropa, el entretenimiento y las posesiones similares,
e incluso el reconocimiento general de que el inglés es el idioma internacional de los negocios,
Todavía hay diferencias importantes en la forma en que las personas piensan y se comportan
el mundo. 6 En otras palabras, las culturas alrededor del mundo impactan el comportamiento organizacional de
gerentes y empleados de manera muy diferente. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que cultural
las diferencias (por país, raza / etnia y religión) afectaron las actitudes y comportamientos de
gerentes hacia ganancias y otras preocupaciones comerciales relacionadas. 7 7
En la comprensión y aplicación de conceptos de comportamiento organizacional en otros países
En el mundo, uno debe ser consciente de las similitudes y diferencias. Por ejemplo, un estudio de investigación.
conducido por Gales, Luthans y Sommer descubrió que las recompensas extrínsecas y
los enfoques de gestión del comportamiento mejoraron significativamente la productividad de los trabajadores en un
Fábrica rusa, pero una técnica participativa no lo hizo. 8 Una crítica de seguimiento concluyó:
Lo que muestra este estudio es que existen beneficios potenciales y problemas asociados con
transporte de teorías y técnicas de gestión de recursos humanos con sede en los Estados Unidos a otros
culturas Por un lado, los hallazgos confirmaron que el uso de valiosas recompensas extrínsecas y
Las técnicas mejoradas de gestión del comportamiento pueden tener un impacto considerable en la productividad
entre los trabajadores rusos de manera similar a los trabajadores estadounidenses. Por otro lado, par-
La anticipación tuvo un efecto contraproducente en el desempeño de los trabajadores rusos. 9 9
Otro ejemplo sería que en algunos países los gerentes prefieren usar, y pueden ser
más eficaz con un estilo de liderazgo autocrático en lugar del estilo típico de un gerente estadounidense
estilo de liderazgo. Alemania es un ejemplo visible. Gerentes típicos de EE. UU. Que son transferidos
Para Alemania, su estilo de liderazgo puede ser demasiado participativo. Subordinados alemanes
puede esperar que tomen más decisiones y consulten con ellos menos. Investigación sobre obe-
De acuerdo con la autoridad, se descubrió que un mayor porcentaje de alemanes eran obedientes que
sus homólogos estadounidenses. 10 Del mismo modo, un gerente estadounidense en Japón que decide establecer un
sistema de incentivos basado en el rendimiento que otorga un bono semanal al mejor trabajador en cada
El grupo de trabajo puede estar cometiendo un error. A los trabajadores japoneses no les gusta que los destaquen
atención individual e ir en contra de las normas y valores del grupo. Quizás este impacto de
El cofundador de Honda Motor afirmó mejor las similitudes y diferencias entre culturas.
T. Fujisawa, cuando declaró: "La gestión japonesa y estadounidense es el 95 por ciento igual,
y difiere en todos los aspectos importantes ". 11
El contexto global es ahora una realidad aceptada, pero su impacto en el estudio y la aplicación.
El comportamiento organizacional aumentará en el futuro. El problema es que el
Page 52
OB en acción: gestión de la fuerza laboral global

La guerra por el talento nunca termina. Gerentes medios en talento aún más urgente. William J. Amelio, el CEO de
¿China? Buena suerte en encontrarlos, y mucho menos en conservarlos. Lenovo, el tercer fabricante de computadoras más grande del mundo, llama
¿Trabajadores de líneas de ensamblaje en Europa Central? Estan bien su estrategia global de fuerza laboral "worldsourcing". Lenovo
educado y trabajador: el problema es que cada empresa tiene oficinas ejecutivas en cinco ciudades en todo el mundo y organizaciones
los quiere ¿Los guerreros del cubículo de Bangalore? Consiguen conoce a su fuerza de trabajo en torno a centros de experiencia, como
el trabajo hecho, si se quedan. Para corporaciones, diseñadores de hardware en Japón y comercializadores en India.
manejando esto ampliamente disperso, talentoso, inquieto, multi- "Usted opera como si hubiera una sola zona horaria", Amelio
La fuerza laboral cultural nunca ha sido más difícil. Este especial dice. "Y siempre estás encendido".
Informe escrito para coincidir con el World Eco- 2008 En todo caso, las empresas están ideando nuevas estrategias.
Foro nómada en Davos, Suiza, trae lectores a para alcanzar la escala global más rápido. Para retener a los trabajadores en China,
Las primeras líneas de la lucha. Se profundiza en el esfuerzo de IBM por ejemplo, la unidad de bocadillos de PepsiCo se canalizó casi
para reinventar la forma en que realiza tareas en todo el mundo, 300 personas adicionales en su programa de evaluación de talento
sigue a un gerente de Nokia mientras recluta una fuerza laboral de el año pasado y ascendió tres veces más gerentes
scratch en Transilvania, se encuentra con una generación inquieta de TI como lo hizo en 2006. A mediados de 2007, el equipo de almacenamiento
trabajadores en la India, y escucha de la carretera corporativa El fabricante EMC comenzó una red de innovación global para
guerreros que nunca, nunca dejan de viajar. trabajadores de investigación y desarrollo en seis laboratorios alrededor
Estas y otras historias hacen un simple pero poderoso el mundo. EMC creó un sitio web wiki para científicos y
punto: la antigua forma de gestionar a través de las fronteras se está desvaneciendo ingenieros para desarrollar tecnologías y conceptos de producto
rápido. En la primera mitad del siglo XX, el globo juntos.
La organización de los negocios se basó en el colonial británico. Trasladar a las personas a través de las fronteras y garantizar que
modelo. Sede, funciones y capital estaban en uno Las visas y permisos de los trabajadores cumplen con los requisitos locales.
lugar, con los gerentes enviados para ejecutar la opera regional Las reglas de inmigración también son vitales para las tareas de globalización.
iones como colonias. En la segunda mitad de los años 1900, com ción El director de Deloitte, Robin I. Lissak tiene un cliente, un CEO
las empresas adoptaron el modelo multinacional, replicando de una gran multinacional, a quien le dijeron que podía quintu
las operaciones de su país de origen en otros lugares donde Completa su negocio en Dubai si rápidamente se mudó a 2,000 trabajos.
Hicieron negocios. Las unidades de país rara vez tratan con otros allí desde la India. Pero como la mitad de las empresas en
divisiones en otros mercados. Encuesta de Movilidad Global 2007 de Deloitte, el CEO simplemente
Hoy, las corporaciones globales las están transformando. no fue creado para hacerlo. "No solo estás moviendo gente
en "transnacionales", trasladando el trabajo a los lugares de los Estados Unidos al resto del mundo ", dice Lis-
con el talento para manejar el trabajo y el tiempo para hacerlo sak. "Estás enviando personas de todos los continentes a todos
El costo correcto. La amenaza de una recesión estadounidense solo hace continentes ". Las empresas que juegan este móvil global
tales esfuerzos para reducir gastos y obtener lo mejor juego mejor surgirán los ganadores.
los encuentros interculturales cada vez más frecuentes no se pueden resolver solo con pautas simples
(por ejemplo, cuando se trata con españoles, tenga en cuenta que tienden a llegar tarde, o cuando los japoneses
diga "sí" pueden significar "no"). Nardon y Steers resumieron recientemente algunos de los
razones de la complejidad de la gestión intercultural:
1. Las personas están influenciadas por múltiples culturas: nacional, regional, organizativa, funcional.
Nacional y profesional.
2. Aunque las personas son del mismo país, todavía tienen diferentes creencias, valores,
y comportamientos.
3. Las contrapartes de otras culturas se están volviendo conocedoras de cómo tratar con extranjeros y
por lo tanto, puede no ser típico de su propia cultura.
4. Debido a la complejidad de la cultura, las categorizaciones simplistas pueden ser inicialmente útiles,
pero resultan ser malos predictores de comportamiento. 12
Debido a esta complejidad y al hecho de que los gerentes de hoy a menudo tratan con varias cul
En un momento en su función actual, deben tener acceso inmediato a la capacitación intercultural
33
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herramientas, 13 pero más importante, desarrollan habilidades de aprendizaje que compensarán en el acto
brechas de conocimiento cultural. 14 En otras palabras, los líderes organizacionales de hoy deben desarrollar y
use una "mentalidad global".
Aunque hay muchos significados, una conferencia dedicada a la mentalidad global derivada
la siguiente definición integral: "un conjunto de atributos individuales que permiten un indi
Vidual para influir en individuos, grupos y organizaciones de diversos grupos sociales / culturales /
sistemas institucionales. ” 15 Aquellos con una mentalidad tan global pueden ver y evaluar un
evento cultural o interacción a través de una amplia gama de categorías potenciales y reconocimiento rápido
Ognice los matices (p. ej., no verbales) que diferencian los grupos culturales. Un ejemplo sería
Un encuentro con una sonriente persona de negocios de Tailandia:
Para un extraño, tales sonrisas tailandesas no son fácilmente transparentes. Sin embargo, un extraño con un
La mentalidad global tendría los medios para desarrollar estrategias para tales matices, demostrando
Tener una gran conciencia y comprensión de las diferencias culturales, y saber cómo actuar de acuerdo con
ingly Una vez codificada en la mentalidad global del individuo, esta información podría ser fácilmente
Accedido cuando se trata con diferentes grupos culturales en los que las expresiones no verbales llevan
mayor peso al interpretar cómo las personas piensan, sienten y finalmente se comportan. dieciséis
Tal desarrollo de mentalidad global es necesario para lidiar efectivamente con la compleja cultura.
contexto cultural que enfrenta el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional.
DIVERSIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Similar a la globalización, la diversidad y los problemas sociales han tenido un efecto dramático en el estudio.
y aplicación de la gestión y el comportamiento organizacional. En el pasado, la diversidad era
tratado principalmente como un problema legal; es decir, durante más de 45 años ha estado directamente en contra
la ley para discriminar a cualquier persona, sobre cualquier base. Ahora las organizaciones están comenzando a
darse cuenta de que la diversidad no es solo algo con lo que lidiar, sino una realidad sobre la cual construir
hacer una empresa más fuerte y competitiva Como se señaló en un informe reciente sobre la estrategia necesaria
Iniciativas gicas para tener exito en la nueva economia global, “La diversidad debe ser reconocida y
nutrido como el mayor activo de la organización y la capacidad de atraer y trabajar con diversos
el talento debe ser visto como una ventaja competitiva crítica. ” 17 En otras palabras, lo contemporáneo
El contexto ambiental de la diversidad ya no es simplemente una "táctica" o una idea de último momento en el
estudio del comportamiento organizacional; Desempeña un papel central en el contexto ambiental actual.
Aunque las encuestas indican que una gran mayoría de las organizaciones creen que el lugar de trabajo
la diversidad es importante y prácticamente todos valoran las habilidades y estrategias de gestión de la diversidad para
lograr iniciativas de diversidad, todavía no están seguros del significado o dominio de la diversidad. 18 años
La tendencia, sin embargo, es clara: “La diversidad significa mucho más que el origen étnico, el género o la sexualidad.
orientación. Las poblaciones diversas nuevas y en evolución incluyen una gama completa de edades, así como
carrera y experiencias geográficas. ” 19 Como jefe de la enorme Sociedad de Recursos Humanos
Las iniciativas de diversidad de gestión (SHRM) recientemente señalaron: “Iniciativa de diversidad organizacional
las actividades no deberían centrarse simplemente en atraer a personas de color y mujeres a la puerta, sino
abrazando una cultura inclusiva para mantener a estos empleados ”. 20 SHRM ha identificado
viene como lo siguiente para una gestión eficaz de la diversidad:
1. Crear un ambiente de trabajo o cultura que permita a todos contribuir con todo lo que
puede a la organización.
2. Aprovechar las diferencias y similitudes en la fuerza laboral para la ventaja estratégica de
la organización; y
3. Mejorar la capacidad de las personas de diferentes orígenes para trabajar de manera efectiva
juntos. 21
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Capítulo 2 Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética 35
FIGURA 2.1 Cambio de fuerza laboral

Razones principales para Demografía (edad,
Aumento de la diversidad. género, etnia,
y educación)
El reconocimiento
Legislación
y deseo de
y pleitos
Diversos puntos de vista
Diversidad creciente
en el de hoy
Organizaciones
En rapido crecimiento
Competitivo
Aumento en
Presiones
Negocios Internacionales
Razones para el surgimiento de la diversidad

Como se muestra en la Figura 2.1, una de las principales razones para el surgimiento de la diversidad como un importante
ity está cambiando la demografía. Trabajadores mayores, mujeres, minorías y aquellos con más educación.
catión ahora están ingresando a la fuerza laboral. La composición de hoy y de mañana.
la fuerza laboral es y será muy diferente a la del pasado. Por ejemplo, USA Today cal-
formula un índice de diversidad (basado en las probabilidades raciales y étnicas de la población) que muestra
ahora aproximadamente 1 de cada 2 personas seleccionadas al azar en los Estados Unidos son raciales o étnicas
diferente, en comparación con 1 de cada 3 en 1980. Además, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos estima
que la mayoría de los nuevos trabajadores que ingresen a la fuerza laboral serán mujeres o minorías. En el
más micro nivel, suponiendo que el talento y la habilidad se distribuyan por igual en toda la población
y que todos tengan las mismas oportunidades, debe haber diversidad en todos los niveles de
una organización. Desafortunadamente, tal suposición aún no es válida porque la diversidad no
hasta la fecha alcanzó notablemente los niveles más altos de la mayoría de las organizaciones. Todavía hay solo un puñado
de mujeres que han roto el "techo de cristal" de las grandes corporaciones para convertirse
CEO, y solo una pequeña minoría de los directores de la junta directiva de Fortune 500 u oficiales corporativos son
mujer. 22 Además, la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos indica que las mujeres en promedio
continuar rastreando a los hombres en términos de pago por los mismos tipos de trabajos. 23 Sin embargo, las perspectivas para el
el futuro puede ser mejor porque las mujeres ahora representan más de la mitad de todos los estudiantes universitarios,
aproximadamente la mitad de todos los estudiantes de medicina y derecho, representan más de un tercio de MBA (Master of Busi-
titulados universitarios) y ahora representan aproximadamente la mitad de los mandos intermedios. 24
Además, fuera de las organizaciones empresariales, aproximadamente una cuarta parte de los presidentes universitarios son mujeres.
(incluyendo actualmente la mitad de las escuelas de la Ivy League) y están bien representadas en la tercera edad
niveles de gestión en atención de salud y ONG (organizaciones no gubernamentales como el
La vía unida). 25
Como se muestra en el OB adjunto en acción: Grietas en un techo de vidrio particularmente grueso
ing, el techo de cristal puede ser peor en otros países, especialmente en Asia. Sin embargo, las mujeres estadounidenses
los ejecutivos también se enfrentan a un techo de vidrio particularmente grueso cuando se trata de recibir
asignaciones y experiencia extranjeras deseables. 26 En la economía global, no poder
Obtener esa experiencia internacional puede ser un obstáculo importante (es decir, contribuir al vidrio
techo) para llegar a la alta dirección.
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OB en acción: grietas en un techo de vidrio particularmente grueso

Los surcoreanos tienen un poco de conflicto sobre las mujeres de carrera. el gigante operador de telefonía móvil SK Telecom, dice que evita
El género no fue un gran problema en la selección de un contratar mujeres porque él cree que carecen de tenacidad.
astronauta femenina para volar en el primer error espacial del país Cuando los plazos son ajustados, dice, "se necesita gente
Sion. Pero cuando las mujeres buscan trabajo diario corporativo preparado para pasar largas horas en la oficina ". Park Myung
puestos de trabajo, algunos hombres surcoreanos todavía se resisten al cambio. ExteriorPronto, una mujer de 39 años que está a cargo de los negocios.
el espacio es una cosa, pero una mujer en el próximo cubículo es desarrollo en el transportista, dice: "Muchos hombres son preocupantes
algo más. con la noción de que las mujeres son diferentes
Durante años, las mujeres más educadas en Corea del Sur que especies ". Para salir adelante, Park dice que tuvo que alcanzar 120
quería trabajar podía seguir una sola carrera, que por ciento de lo que hicieron sus colegas varones, además de jugar
comenzó y terminó con la enseñanza. La situación comenzó a baloncesto y beber con ellos después del trabajo. "Por suerte, yo
cambio después de la crisis financiera asiática de 1998. Miles me gustan los deportes y me gusta beber ”, dice ella.
de los hombres perdieron sus empleos o tomaron recortes salariales, y sus esposas Cuando Choi Dong Hee se unió al brazo de investigación de SK en
tuvo que tomar el relevo iniciando negocios en su 2005, ella era la única mujer allí y no tenía mayor
hogares o buscando trabajo a tiempo parcial. Un par de años asignación hasta que ella creó uno. Después de realizar un
más tarde, el gobierno prohibió la discriminación de género en estudio de un año, Choi, de 30 años, propuso cambiar el
el lugar de trabajo y las empresas requeridas con más de La política de la compañía de permitir a los suscriptores usar cualquier dispositivo inalámbrico
500 empleados para establecer instalaciones de cuidado infantil. También crea tal. Sus gerentes la ignoraron. Ella persistió. Finalmente,
consultó un Ministerio de Igualdad de Género. acordaron dejarla informar al jefe de división, quien
En estos días el gobierno contrata a miles de acordó dejarla presentar su caso a la presidencia de la compañía
mujeres (42 por ciento de sus nuevos empleados el año pasado), hombre. Choi trabajó en la presentación durante tres semanas.
muchos para altos cargos en el poder judicial internacional heterosexual, a veces solo en la oficina durante la noche (para ella
administración de comercio y servicio exterior. Startups y El horror del jefe). Al final, la compañía adoptó el
las compañías extranjeras también emplean (y promueven) incrementos política abierta defendió. Ahora sus gerentes son rápidos
ing números de mujeres coreanas. decir que las perspectivas de las mujeres pueden ayudar a SK a mejorar
servir a sus clientes.
Uno de los chicos Sonia Kim, quien está a cargo del marketing de televisión en Sam-
Pero en las 400 principales compañías, muchas de las cuales son familiares
Electrónica cantada, dice que sus colegas masculinos rara vez discuten
dirigir conglomerados, es difícil para las mujeres alcanzar el
con el jefe, incluso si piensan que está equivocado. Kim
rangos superiores. En total, alrededor del 8 por ciento de las mujeres trabajadoras
sin embargo, persuadió a su gerente para que la dejara desarrollar un
ocupar puestos gerenciales. En los Estados Unidos casi 51
campaña promocional en lugar de depender de una agencia de publicidad
por ciento hacer. "Tenemos un largo camino por recorrer", dice Cho Jin
ella pensó que había perdido su ventaja creativa. Kim también dice
Woo, directora del Ministerio de Igualdad de Género.
algunos de los hombres solían revocar decisiones tomadas durante
Los surcoreanos están lidiando con atti- tradicionales
Durante el día mientras bebe fuera de horario. Ya que ella y
elogios sobre las mujeres, una cultura empresarial jerárquica y
otras mujeres de Samsung se quejaron, dice Kim, la
La necesidad de abrir el lugar de trabajo para competir globalmente.
La práctica se ha detenido en su mayoría.
Un gerente senior de SK Holdings, que controla el
Aunque los desafíos que enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo reciben relativamente más atención en
los medios de comunicación, los problemas que enfrentan las personas de color, una fuerza laboral que envejece y otros que luchan por
La igualdad de oportunidades y la inclusión siguen siendo significativas. Como se indicó, la legislación llega tan lejos
de nuevo como la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohibía la discriminación en el empleo por cualquier motivo.
Los efectos completos de esa ley histórica y otra legislación más reciente, como la siguiente:
ing, todavía se están determinando.
1. Ley de discriminación por edad de 1978. Esta ley al principio aumentó la jubilación obligatoria
edad de 65 a 70 y luego se modificó para eliminar por completo un límite de edad superior.
2. Ley de Discriminación por Embarazo de 1978. Esta ley brinda plena protección de igualdad de oportunidades.
ción para empleadas embarazadas.
3. Ley de estadounidenses con discapacidades de 1990. Esta ley prohíbe la discriminación contra
Aquellos individuos esencialmente calificados desafiados por una discapacidad y que requieren organización
para acomodarlos razonablemente.
36
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4. Ley de Derechos Civiles de 1991. Esta ley refinó la ley de 1964 y la carga de la prueba restablecida.
recae en los empleadores para eliminar la discriminación y garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo
ment a los empleados. También permite daños punitivos y compensatorios a través de juicios con jurado.
5. Ley de licencia familiar y médica de 1993. Esta ley permite a los empleados tomar hasta
12 semanas de licencia no remunerada por razones familiares o médicas cada año.
Estas leyes, junto con demandas y la amenaza de demandas, han puesto los dientes en la diversidad. Indi
personas y grupos que se han visto excluidos de organizaciones o directivos
los puestos pueden presentar y han presentado demandas en un esfuerzo por superar la barrera discriminatoria
ers y garantizarse la igualdad de oportunidades en el empleo. Por ejemplo, una ley exitosa
En los últimos años, se han presentado demandas con multas multimillonarias resultantes contra
Muchas empresas conocidas.
Otra razón más para el surgimiento de la importancia de la diversidad para las organizaciones es
darse cuenta de que la diversidad puede ayudarlos a cumplir con las presiones competitivas que actualmente tienen
cara. Las empresas que tratan agresivamente de contratar y promover mujeres y minorías van a
terminar con una fuerza laboral más talentosa y capaz que aquellos que no toman tal proacidad
Enfoque de acción tiva y ofensiva. Por ejemplo, un gran estudio realizado por la Administración estadounidense
La asociación descubrió que cuanto más exactamente el equipo senior de una empresa representa
demografía de su mercado, es más probable que la compañía diseñe productos,
comercialice servicios y cree campañas publicitarias que obtengan un éxito. 27 Además, las empresas que ganan
Es más probable que una reputación de "celebrar la diversidad" atraiga a los mejores empleados
menos de edad, género o etnia. Las personas más talentosas y calificadas sentirán que la oportunidad
Las oportunidades son mejores con estas empresas que con otras. En otras palabras, la diversidad puede proporcionar
Una organización con ventaja competitiva. 28 Por ejemplo, un estudio examinó la relación
relaciones entre la diversidad racial, la estrategia comercial y el desempeño empresarial en la banca
industria. 29 Se descubrió que la diversidad racial interactuaba con la estrategia comercial en la determinación
El rendimiento de la empresa se mide de tres maneras diferentes: productividad, rentabilidad
equidad y desempeño del mercado. Este estudio concluyó que los resultados demostraron que
la diversidad no solo agrega valor sino que, en el contexto adecuado, también contribuye a la competencia de una empresa
ventaja competitiva Dichos hallazgos de investigación no se limitan a las empresas estadounidenses. Por ejemplo, un
Un estudio reciente encontró que el porcentaje de mujeres en los directorios de las empresas españolas era posi-
Relativamente relacionado con su valor. 30
Estimuladas por presiones competitivas, las organizaciones ahora reconocen y se esfuerzan por obtener
diversos puntos de vista en sus procesos y equipos de toma de decisiones. Investigacion academica reciente
señala la compleja vinculación entre la diversidad del grupo de trabajo y el funcionamiento del grupo de trabajo, 31
pero también hay una creciente evidencia práctica de que la diversidad conduce a la innovación y, a menudo
ventajas competitivas innovadoras. Por ejemplo, las mujeres que trabajan para Reebok señalaron
que no había buen calzado disponible para aeróbicos. La empresa tomó este consejo y comenzó a marchar.
Keting zapatos aeróbicos, que se volvió muy rentable y sirvió como un gran avance para
Reebok en la muy competitiva industria del calzado deportivo. Otro ejemplo ocurrió en el gigante
la empresa química DuPont, que utilizó los aportes de los empleados afroamericanos para desarrollar y
comercializa con éxito productos agrícolas para pequeños agricultores en el sur.
Una razón principal para el desafío emergente de la diversidad es que cada vez más
Las organizaciones están entrando en la arena internacional. Un subproducto natural de ir interna-
Se incrementa la diversidad, en este caso la diversidad cultural. Si las organizaciones nacionales tienen
y promover la diversidad, entonces, a medida que se expanden a nivel mundial, estarán acostumbrados a trabajar
con personas que tienen diferentes culturas, costumbres, normas sociales y costumbres. Por ejemplo, un
El equipo multicultural de DuPont recibe crédito por ganar a la empresa alrededor de $ 45 millones en nuevos
negocios en todo el mundo. Entre otras cosas, este equipo diverso recomendó una serie de nuevos
colores para encimeras que fueron muy atractivos para los clientes extranjeros.
57
La arena internacional no es un lugar amenazante para diversas empresas, un hecho que es particularmente importante.
ulaly importante debido al importante papel que desempeñarán las operaciones y ventas internacionales
en el crecimiento, e incluso la supervivencia, de las empresas en la economía global. El porcentaje de
Los ingresos generales de las operaciones y ventas internacionales continúan aumentando dramáticamente.
La ventaja de las empresas multinacionales que tienen y valoran la diversidad cultural se convierte en
abundantemente claro en este entorno global discutido en la sección anterior.
Desarrollando la Organización Multicultural
La base y el punto de partida para crear y gestionar eficazmente la diversidad es la
desarrollo de una organización verdaderamente multicultural. 32 Una organización multicultural ha sido
descrito como uno que:
1. Refleja las contribuciones e intereses de diversos grupos culturales y sociales en su mis-

sion, operaciones y producto o servicio
2. Actúa sobre el compromiso de erradicar la opresión social en todas las formas dentro de la organización.
3. Incluye a los miembros de diversos grupos culturales y sociales como participantes completos, especialmente
Cialmente en las decisiones que dan forma a la organización
4. Da seguimiento a responsabilidades sociales externas más amplias, incluido el apoyo de otros
Esfuerzos institucionales para eliminar todas las formas de opresión social 33
Se han identificado varias etapas en el camino hacia una organización tan multicultural: 34
1. Organización excluyente. Este tipo de organización es la más alejada de una

organización cultural Se dedica a mantener el dominio de un grupo sobre todos
otros sobre factores como edad, educación, género o raza. Esta organización es de carácter
ized por prácticas de contratación excluyentes y otras formas de discriminación. Aunque
tales organizaciones están violando directamente las leyes, desafortunadamente aún existen.
2. Organización del club. Esta organización se caracteriza por el mantenimiento de privilegios.
por aquellos que tradicionalmente han mantenido el poder. Estas organizaciones pueden obtener técnicamente
alrededor de las leyes mediante la contratación y promoción de mujeres y minorías, pero solo aquellos que son
se considera que tiene las credenciales y perspectivas "correctas". Por ejemplo, un análisis reciente
señaló que tales organizaciones no practican la "discriminación abierta de hace cuarenta años
sino, más bien, formas más sutiles que pueden surgir de un comportamiento aparentemente racional y pueden funcionar
comió a nivel institucional ”y terminó contratando a“ personas como nosotros ” 35.
3. Organización de cumplimiento. Este tipo de organización se compromete a eliminar algunos de
Las prácticas discriminatorias inherentes a las organizaciones excluyentes y de clubes.
Por ejemplo, las mujeres y las minorías son contratadas y promovidas para dar la impresión de
apertura y juego limpio. Sin embargo, la estrategia es más cumplir con la letra de las leyes, no
el espíritu. Por ejemplo, solo se realiza el tokenismo; la exclusión básica o la cultura del club
La estructura de la organización sigue arraigada. Por ejemplo, un estudio de investigación encontró de facto
segregación en un banco. 36 empleados blancos y afroamericanos fueron asignados a super-
visores de la misma raza en números que no podrían atribuirse a la mera posibilidad estadística.
Aunque el banco puede no haber hecho esto deliberadamente, el hecho es que hubo
simplemente cumplimiento, no el desarrollo de una verdadera organización multicultural.
4. Redefiniendo la organización. Esta organización de etapa avanzada se caracteriza por un
examen de todas las actividades con el fin de evaluar su impacto en todos los empleados
oportunidad de participar y contribuir a su propio crecimiento y al de la empresa
éxito. Redefinir la organización va más allá de ser proactivamente antirracista y
antisexista Este enfoque cuestiona los valores culturales centrales de la organización como
festejado en la misión, estructura, tecnología, dinámica psicosocial y productos y
58
servicios. La organización redefinidora no solo trata sino que reconoce el valor de un

fuerza de trabajo diversa; se dedica a la planificación visionaria y a la resolución de problemas para aprovechar
fuerza de la diversidad. Este enfoque implica desarrollar e implementar
políticas y prácticas que distribuyen el poder entre todos los grupos diversos de la organización.
5. Organización multicultural. La verdadera organización multicultural se caracteriza por su núcleo
valores culturales y un compromiso continuo para eliminar la opresión social y promover
dignidad y respeto para todos en toda la organización. Todos los miembros de diversas cul-
grupos sociales y sociales están involucrados en las decisiones que dan forma a la misión, estructura, tecnología
nología, dinámica psicosocial y productos y servicios de la organización.
La verdadera organización multicultural como se define es el ideal declarado de un número creciente

Ber de organizaciones, aunque la mayoría todavía están en transición a esta quinta etapa. Si con mucho cuidado
ied y analizada objetivamente, la mayoría de las organizaciones de hoy todavía serían mejor descritas por
una de las otras formas anteriores discutidas. Una excepción de alto perfil sería generalmente
reconocida firma multicultural como Microsoft. Cuenta con un Departamento de Diversidad y Diver-
Consejo Asesor de la Ciudad que se encarga de mantener la visión de "maximizar la comunidad
rendimiento de la empresa a través de la comprensión y la valoración de las diferencias ". Como Microsoft
El Director de Diversidad declaró:
Debemos enfatizar que todas las culturas humanas tienen necesidades comunes, un sentido común de humanidad.
Pero también hay diferencias. ¿Cómo le agrada a un cliente, por ejemplo, si
¿No sabes lo que él o ella valora? De eso se trata la cultura, de eso se trata
Las diferencias son todo. La diversidad supone no solo que las personas son diferentes, sabemos
eso, pero que su diferencia es de valor agregado. Si sabes aprovechar esa diferencia,
serás más competitiva como corporación que aquellas empresas que no lo hacen, ya sea en el
mercado interno, y ciertamente en el mercado global. 37
Avanzar y construir una organización verdaderamente multicultural, como lo ha hecho Microsoft, es

quizás el más importante, pero también hay algunos pasos a nivel individual y organizacional
y técnicas que se pueden utilizar para gestionar eficazmente la diversidad. Desafortunadamente, hasta la fecha, la mayoría
de estos programas de diversidad no han alcanzado sus objetivos. Por ejemplo, un estudio realizado por
la organización de investigación con sede en Nueva York Catalyst preguntó a las mujeres afroamericanas si
Los programas de diversidad fueron efectivos para abordar el racismo sutil. Una gran mayoría (64 por ciento)
dijeron que no, y solo el 12 por ciento dijo que se habían beneficiado de estos programas
en gran o muy gran medida. 38 Las siguientes secciones proporcionan algunas ideas individuales y orgánicas.
Enfoques nacionales que pueden ayudar a que la gestión de la diversidad sea más efectiva.
Enfoques individuales para gestionar la diversidad

Los enfoques individuales para gestionar la diversidad suelen tomar dos caminos interdependientes:
Aprendizaje y empatía. El primero se basa en adquirir experiencia real o simulada; el segundo-
El segundo se basa en la capacidad de comprender los sentimientos y las emociones.
Aprendizaje
Muchos gerentes a menudo no están preparados para lidiar con la diversidad; por su inexperiencia
No están seguros de cómo responder. Incluso aquellos que piensan que están bien informados pueden actuar
Ally necesita, pero no busca, capacitación en diversidad. Por ejemplo, un estudio reciente reveló un inter
Es un hallazgo contraintuitivo. Aquellos con baja competencia en el dominio de la diversidad fueron
desconocen su deficiencia y, por lo tanto, no estaban motivados para participar en la diversidad
capacitación, mientras que aquellos que eran relativamente competentes expresaron más interés en
capacitación en diversidad y la oportunidad de asistir a una sesión voluntaria. 39 En otras palabras, esos
Quien no piense que necesita aprender sobre la diversidad debe trabajar especialmente duro para aprender y
experimentar todo lo que puedan sobre el desarrollo de un comportamiento apropiado.
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En el corazón de este proceso de aprendizaje está la comunicación. Los gerentes deben comunicarse abiertamente
nicate uno a uno, independientemente de su edad, sexo, origen étnico, preferencia sexual, religión o aquellos
desafiado con una discapacidad, para determinar la mejor manera de entender e interactuar con
ellos. De esta manera, los gerentes pueden aprender más sobre los valores personales de un grupo diverso y cómo
A los individuos les gusta ser tratados.
Los gerentes también pueden comenzar a desarrollar un estilo personal que funcione bien con cada miembro
de un grupo diverso. Por ejemplo, para su sorpresa, muchos gerentes han aprendido que
Las personas con discapacidades no desean un tratamiento especial. Quieren ser
tratado como todos los demás, pidiendo solo igualdad de oportunidades en el empleo. Muchos hombres-
los agentes no son conscientes de su trato parcial hacia estos empleados. Por ejemplo, después de una revisión.
De la literatura de investigación en esta área, se llegó a la siguiente conclusión:
Cabe señalar que varios de estos estudios han encontrado que los discapacitados físicos
los trabajadores eran más inteligentes, motivados, mejor calificados y tenían niveles educativos más altos
que sus contrapartes sin problemas físicos. Si bien estos hallazgos pueden ayudar a explicar
El rendimiento superior de los discapacitados físicos, también pueden reflejar prejuicios ocultos
por el cual una persona con discapacidad física debe ser sobrecalificada para un trabajo específico. Adicionalmente,
pueden reflejar vacilación para promover individuos con discapacidades físicas: el desafío físico
prestado puede permanecer en trabajos de nivel de entrada, mientras que calificados de manera similar no desafiados físicamente
los individuos serían promovidos rápidamente. 40
En este proceso de aprendizaje, los gerentes también pueden alentar a diversos empleados a darles
comentarios sinceros sobre cómo están siendo tratados. De esta manera, cuando el gerente hace
Algo que un empleado no considera apropiado, el gerente aprende rápidamente esto y puede
ajustar su comportamiento. Esta forma de retroalimentación es particularmente importante para ayudar a las organizaciones.
Las organizaciones obtienen información para gestionar eficazmente la diversidad.
Empatía
Estrechamente relacionado con la estrategia de aprendizaje individual está la empatía, la capacidad de ponerse
lugar de otro y ver las cosas desde el punto de vista de esa persona. La empatía es particularmente
importante en la gestión de la diversidad porque los miembros de diversos grupos a menudo sienten que solo
pueden entender realmente los desafíos o problemas que enfrentan. Por ejemplo, muchos
las mujeres son discriminadas o acosadas en el trabajo por su género y, a pesar de
esfuerzos superficiales para desalentar estos problemas, la discriminación y un clima negativo para
Las mujeres se han institucionalizado a través de la gestión dominada por los hombres. Discriminacion
La acción y el acoso pueden convertirse en la forma en que se hacen las cosas. Un metaanálisis reciente de 62
Los estudios de las diferencias de género en las percepciones de acoso encontraron que las mujeres perciben un
gama más amplia de comportamientos socio-sexuales como el acoso. En particular, las mujeres eran las más difíciles.
A diferencia de los hombres sobre las percepciones que implican un ambiente de trabajo hostil, actitudes despectivas
hacia las mujeres, la presión en las citas o el contacto sexual físico, pero las mujeres y los hombres eran
más cerca de sus percepciones de proposiciones sexuales o coerción sexual. 41 Estos problemas
a veces han dado lugar a prejuicios sexuales o demandas de acoso sexual contra organizaciones, y
En los últimos años, los tribunales han dictaminado favorablemente sobre estos cargos. 42
La empatía es una forma importante de lidiar con problemas más sutiles porque ayuda a
El gerente comprende el punto de vista de los diversos empleados. Por ejemplo, muchas mujeres en
las oficinas de negocios dicen que están dispuestas a obtener café para sus contrapartes o jefes varones
si van camino al café, pero, lo que es más importante, sienten que deberían estar
recibieron un tratamiento similar y les trajeron café sobre la misma base. Del mismo modo, muchos
los gerentes se esfuerzan mucho por promover a las minorías en puestos gerenciales y darles
experiencias relacionadas con el trabajo que pueden ayudar a sus carreras. Al mismo tiempo, sin embargo, estos hombres ...
las personas deben empatizar con el hecho de que algunos miembros minoritarios pueden ser ambivalentes o
60
tener emociones encontradas sobre ser promovido. Puede que les guste el avance en términos de pago
y prestigio, pero al mismo tiempo pueden estar preocupados por recibir un trato especial,
fallar o no estar a la altura de las expectativas de todos. Al aprender a empatizar con
estos sentimientos y al ofrecer ánimo, orientación y apoyo de respaldo después de los hechos,
El gerente puede desempeñar un papel individual importante en la gestión más eficaz de la diversidad.
Enfoques organizacionales para gestionar la diversidad

Los enfoques organizacionales para manejar la diversidad incluyen una variedad de técnicas. Algunos de
los más comunes incluyen pruebas, capacitación, tutoría y programas diseñados para ayudar a
sonnel equilibra efectivamente su vida laboral y familiar. Las siguientes secciones examinan
Cada una de estas técnicas.
Pruebas
Un problema que las organizaciones han encontrado con el uso de pruebas para selección y evaluación.
La idea es que pueden estar sesgados culturalmente. Como resultado, las mujeres y las minorías pueden
para hacer el trabajo para el que están siendo evaluados a pesar de que sus puntajes de prueba indican que
deben ser rechazados como candidatos. La mayoría de las pruebas se utilizan tradicionalmente en selección y evaluación.
no son adecuados o válidos para una fuerza laboral diversa. Como resultado, en los últimos años una gran cantidad de
la atención se ha centrado en desarrollar pruebas que sean válidas para seleccionar y evaluar
Uating empleados diversos. 43
Una forma de hacer que las pruebas sean más válidas para diversos empleados es usar pruebas específicas del trabajo
que las pruebas generales de aptitud o conocimiento. Por ejemplo, una empresa que contrata el procesamiento de textos
El personal puede dar a los solicitantes una prueba cronometrada diseñada para medir su velocidad y precisión.
La edad, el sexo y el origen étnico del solicitante no son criterios de evaluación. Esta
El enfoque difiere considerablemente del uso de pruebas tradicionales que comúnmente miden en general
conocimiento o inteligencia (según lo definido por la prueba). Personas de diferentes culturas (extranjeras
o doméstico) a menudo obtuvieron malos resultados en las pruebas tradicionales porque estaban sesgadas culturalmente
hacia individuos que habían sido criados en un barrio blanco de clase media. Más viejo
Los solicitantes también pueden obtener malos resultados en estas pruebas culturalmente sesgadas. Las pruebas específicas del trabajo ayudan a pr
sesgo de diversidad al centrarse en el trabajo a realizar.
Además de ser culturalmente imparcial, las pruebas utilizadas para gestionar eficazmente la diversidad deben ser
capaz de identificar si el solicitante tiene las habilidades necesarias para hacer el trabajo. La palabra
El ejemplo de procesamiento anterior es una buena ilustración porque mide las habilidades específicas, no
Las características personales subjetivas, requeridas para el trabajo. En algunos casos, cuidadosamente
Se pueden utilizar entrevistas por conductos o juegos de roles porque esta es la única forma efectiva de iden-
determinar si la persona tiene las habilidades necesarias. Por ejemplo, una persona que solicita un
el trabajo de servicio al cliente necesitaría comprender el lenguaje relevante de los clientes y ser
capaz de comunicarse bien. El trabajo de servicio al cliente también requeriría a alguien que escuche
decenas cuidadosamente, mantiene la compostura y es capaz de resolver problemas rápidamente y
eficientemente. Las entrevistas cuidadosamente construidas y realizadas podrían ser útiles para ayudar a iden-
Indicar si el solicitante habla bien, si puede comunicar ideas y si tiene la capacidad necesaria.
Estilo sonal para tratar eficazmente con los clientes. Los ejercicios de juego de roles podrían ser útiles
para ayudar a identificar la capacidad del solicitante para enfocarse en los problemas y resolverlos a satisfacción
facción del cliente. Además, el solicitante podría recibir un caso o ejercicio en un conjunto grupal.
Ting para evaluar las habilidades interpersonales. El punto es que múltiples medidas y múltiples entrenadas
los evaluadores proporcionarían la evaluación más válida de las habilidades complejas necesarias.
Si se utilizan pruebas con lápiz y papel o en línea, para ayudar a garantizar que no estén sesgadas,
La norma científica podría ser utilizada. Este es un proceso que garantiza que las pruebas sean equivalentes.
a través de las culturas. Como resultado, todas las preguntas de la prueba tienen el mismo significado, independientemente del per-
Antecedentes culturales del hijo.
Página 61
Formación
Las encuestas indican que la mayoría de las empresas estadounidenses tienen capacitación en diversidad y tienen
pasó a la corriente principal desde el rol tradicional de la mera oportunidad de empleo igualitaria
Nity obediente. 44 Un estudio de investigación exhaustivo encontró aquellas empresas que adoptaron la diversidad.
la capacitación tendió a tener el siguiente perfil: (1) gran tamaño, (2) alta gerencia positiva
creencias sobre la diversidad, (3) alta prioridad estratégica de la diversidad en relación con otros competidores
objetivos, (4) presencia de un administrador de diversidad y (5) existencia de un gran número de otros
Políticas de apoyo a la diversidad. 45 Hay dos formas en que esta capacitación puede desempeñar un papel clave
en la gestión de la diversidad. Una forma es ofreciendo capacitación a diversos grupos. Miembros de un
un grupo diverso puede ser entrenado para una habilidad de nivel de entrada o cómo hacer más eficazmente su
trabajo existente o futuro. El otro enfoque es proporcionar capacitación a gerentes y otros
empleados que trabajan con empleados diversos. En los últimos años, una serie de enfoques han
se ha utilizado para proporcionar dicha capacitación en diversidad.
La mayoría de los programas de capacitación sobre diversidad involucran directamente a los participantes. Un ejemplo es
proporcionado por el Centro para el Desarrollo de la Gestión de la Universidad Internacional de Florida
(CMD). Este centro ofrece capacitación en diversidad para empleadores en el sur de la Florida, una geo-
área gráfica donde los latinos y afroamericanos constituyen un porcentaje significativo de
la población. Uno de los programas de CMD consiste en poner a los alumnos en grupos basados en la ética
origen de nic. Luego se le pide a cada grupo que describa a los demás y que escuche de la manera propia.
Se describe el grupo. El propósito de este ejercicio es obtener información sobre la forma en que una persona étnica
grupo es percibido por otro grupo étnico. También se le pide a cada grupo que describa el
dificultades que tiene para trabajar con otros grupos étnicos e identificar las razones de estos
problemas. Al final de la capacitación, tanto los gerentes como los empleados relatan que tienen un
mejor comprensión de sus prejuicios personales y las formas en que pueden mejorar su
interacción con miembros de los otros grupos.
A veces, los juegos de entrenamiento se utilizan para ayudar a los participantes a centrarse en cuestiones culturales como
Cómo interactuar con el personal de otras culturas. Aquí hay un ejemplo:
En las familias hispanas, ¿cuál de los siguientes valores es probablemente el más importante?
a. Logro
segundo. Dinero
do. Estar a tiempo
re. Respeto a los mayores.
La respuesta correcta es "d". A medida que los participantes juegan el juego, obtienen una comprensión del
valores y creencias de otras culturas y aprender cómo interactuar mejor con una fuerza laboral diversa.
En muchos casos, estos juegos relacionados con la diversidad se usan como suplementos de otras formas de
formación. Por ejemplo, a menudo se emplean como rompehielos para obtener sesiones de capacitación sobre diversidad.
iniciaron sesiones o para mantener el interés de los participantes durante un programa largo. La investigación ha encontrado
que la clave principal para el éxito de la capacitación en diversidad es el apoyo de alta gerencia para los buzos
sity También es importante la asistencia obligatoria para todos los gerentes, la evaluación a largo plazo de
resultados de capacitación, recompensas gerenciales por aumentar la diversidad y una amplia inclusión
definición de diversidad en la organización. 46 Sin embargo, debe recordarse que consciente-
El entrenamiento físico es valioso para cambiar las percepciones, pero puede no conducir a un cambio de comportamiento. 47 All-
el estado y otras empresas aprendieron que la capacitación debe estar vinculada a los resultados comerciales para poder
para producir un cambio de comportamiento real. 48
Un problema importante de la capacitación en general, y la capacitación en diversidad en particular, es la trans
por problema. Aquellos que pasan por el entrenamiento de diversidad pueden ver el valor y ganar algo
conocimiento relevante, pero luego no transfiera esta capacitación al trabajo. Una razón importante
para este problema de transferencia es la falta de confianza o autoeficacia (es decir, los alumnos no
creen que pueden llevar a cabo con éxito los objetivos de capacitación en diversidad en el trabajo
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en su entorno específico). Un reciente experimento de campo realizado por Combs y Luthans fue
diseñado para aumentar la autoeficacia de diversidad de los alumnos. Los resultados fueron que la capacitación inter-
la inversión aumentó significativamente la cantidad de buceadores medidos por los alumnos (N = 276 en 3 organizaciones)
sity autoeficacia. Más importante aún, hubo una fuerte relación positiva entre el
participantes capacitados autoeficacia de diversidad y el número y dificultad de su declaración
intenciones para iniciar objetivos de diversidad en sus entornos específicos de seguros y personal
empresas de fabricación y una agencia gubernamental. 49 El Capítulo 7 entrará en la psique de autoeficacia.
estado chológico en detalle, pero son estos tipos de conceptos de comportamiento organizacional los que son
necesario para mejorar áreas de aplicación importantes como la capacitación en diversidad.
Mentoring
Un mentor es un consejero, entrenador o asesor de confianza que brinda asesoramiento y asistencia. En
En los últimos años, muchas organizaciones han comenzado a asignar mentores a mujeres y minorías.
El propósito del programa de mentores es ayudar a los miembros de un grupo diverso en su
trabajos, socializarlos en los valores culturales de la organización y ayudar pragmáticamente a sus
posibilidades de desarrollo y avance. Hay una serie de beneficios específicos que
Los mentores pueden proporcionar a los que ayudan, incluidos los siguientes:
1. Identificar las habilidades, intereses y aspiraciones que tiene la persona.

2. Proporcionar instrucción en habilidades y conocimientos específicos críticos para el desempeño laboral exitoso
3. Ayuda para comprender las reglas no escritas de la organización y cómo evitar decir
o haciendo las cosas mal
4. Responda preguntas y brinde información importante
5. Ofrecer apoyo emocional
6. Servir como modelo a seguir
7. Cree un entorno en el que se puedan cometer errores sin perder la confianza en sí mismo 50
Varias organizaciones ahora requieren que sus gerentes sirvan como mentores, pero además
De los tipos de beneficios anteriores, también puede haber un inconveniente. Un problema es que los mentores pueden
se vuelven excesivamente protectores y encierran a los que son mentores en una "burbuja de vidrio" haciendo derivaciones
en puestos de trabajo con sueldos adecuados y desafíos profesionales, pero eliminan todas las posibilidades de
mayor avance 51
Algunas pautas para establecer un programa de mentoría efectivo generalmente implican varias
Eral pasos. Primero, el soporte de alta gerencia está asegurado para el programa. Luego mentores y
sus protegidos son cuidadosamente elegidos. El mentor, que brinda el asesoramiento y la orientación, es
emparejado con un individuo que es muy probable que se beneficie de la experiencia. Investigación sobre el
Las estrategias de trabajo en red de las minorías tienen implicaciones para este paso. Parece que altamente exitoso
Las minorías rápidas y sensibles están bien conectadas con los círculos informales minoritarios y blancos
cles, mientras que sus contrapartes fracasadas tienen muy pocos, o ninguno, lazos de red con otros
minorías. 52 En otras palabras, este estudio indicaría que el mentor efectivo sería
alguien que podría involucrar al protegido tanto en la mayoría como en la minoría
círculos internos A veces, el consejo ha sido evitar la asociación con otras minorías, pero
Esta investigación indicaría lo contrario.
El tercer paso en un programa de mentoría efectivo sería brindar tanto mentores como pro
tégés una orientación. A los mentores se les enseña cómo comportarse, y los protegidos
reciben orientación sobre los tipos de preguntas y cuestiones que deben plantear con sus
mentor para que puedan obtener el mayor valor de la experiencia. Cuarto, a lo largo del
período de tutoría, que generalmente dura un año o menos, mentor y protegido individualmente
y juntos se reúnen con el personal de apoyo del programa para ver qué tan bien van las cosas. Quinto,
y finalmente, al final del ciclo de mentoría, las impresiones y recomendaciones generales son
Page 63
solicitado tanto de mentores como de protegidos sobre cómo se puede mejorar el proceso en el
futuro. Esta información luego se utiliza para ayudar a la próxima ronda de mentores a hacer un trabajo más eficaz.
Tive trabajo.
Programas de trabajo / familia

En la familia típica de hoy, tanto la madre como el padre tienen trabajo y trabajo familiar.
Recientemente, los problemas han recibido considerable atención en la investigación y la práctica. Inicialmente el
Las necesidades de la familia de doble carrera se cubrieron a través de horarios de trabajo alternativos, que permiten
La flexibilidad de los padres para equilibrar sus demandas de hogar y trabajo. Los más comunes
los arreglos de horarios de trabajo alternativos son horario flexible, la semana laboral comprimida, trabajo compartido
ing y teletrabajo, pero también hay algunos programas más nuevos que ayudan a equilibrar el trabajo
y familia.
Flextime permite a los empleados una mayor autonomía al permitirles elegir su diario
tiempos de inicio y finalización dentro de un período de tiempo determinado llamado ancho de banda, como se muestra en
Figura 2.2. Por ejemplo, considere el caso de dos padres que están empleados en un
empresa que tiene un ancho de banda de 7 A . M . a 7 P . M . Todos los que trabajan para la empresa deben poner
en sus ocho horas durante este período de tiempo. Por ejemplo, el padre puede ir a trabajar
en 7 A . M . y trabajar hasta las 3 p . M. , En ese momento se va y recoge a los niños de
colegio. La madre, por su parte, deja caer los niños en la escuela a las 8:45 A . M . y trabaja desde
09:30 A . M . a las 5:30 p . M . Así, ambos padres pueden ajustar sus horarios de trabajo y hogar
para caber dentro del ancho de banda. Muchas compañías están utilizando este concepto y otros similares a
ayudar a sus empleados a cumplir con las demandas organizacionales y personales. US reciente
Los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales indican que más de una cuarta parte de las mujeres trabajadoras con niños
menores de 18 años trabajan horarios flexibles. 53 Ejemplos prominentes son que alrededor de tres cuartos
de la fuerza laboral de Hewlett-Packard e IBM utilizan arreglos de trabajo flexibles.
Otra disposición de trabajo alternativa es la semana laboral comprimida. Este arreglo,
que ha sido ampliamente utilizado en Europa, comprime la semana laboral en menos días. por
ejemplo, mientras que la semana laboral típica es de 40 horas repartidas en cinco días, un trabajo comprimido
semana podría ser cuatro días de 10 horas. Para aquellos que trabajan una semana de 35 horas, el tiempo podría ser
comprimido en tres días de aproximadamente 12 horas cada uno. Estos arreglos dan
Los empleados pasan más tiempo con sus familias, aunque su impacto total en la productividad,
viabilidad, y la satisfacción de los empleados aún no se ha determinado.
Compartir trabajo es dividir un puesto de tiempo completo entre dos personas, cada una de las cuales
trabaja a tiempo parcial. Este acuerdo es más común en puestos profesionales en la banca,
seguros y enseñanza. Un esposo y una esposa, o dos personas, pueden compartir el trabajo 50-50
o en cualquier otra combinación. Por ejemplo, los padres que quieren volver a trabajar por una parte
el tiempo solo ha encontrado que compartir el trabajo es una alternativa de empleo atractiva. 54 Com-
En comparación con la década anterior, en promedio, las madres que trabajan indican cada vez más que el trabajo a tiempo parcial
a tiempo completo o no trabajar en absoluto sería ideal para ellos. 55
FIGURA 2.2 Flexible Núcleo Flexible

Un horario flexible comenzando período finalizando
Marco de referencia. hora hora
7 a.m. 10 a.m. 3 p.m. 7 p.m.

Ancho de banda
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Otro horario de trabajo alternativo que está ganando popularidad es el teletrabajo.

Actualmente, alrededor de un tercio de las organizaciones permiten a los empleados trabajar desde casa o fuera del sitio en
una base regular. 56 Por ejemplo, más de 9,000 empleados de Hewlett-Packard trabajan en su totalidad desde
casa. Esto implica recibir y enviar trabajo entre el hogar y la oficina y es actualmente
Se utiliza de manera reciente para complementar el arreglo de trabajo típico. Por ejemplo, empleados
pueden entrar en la oficina los lunes y martes, trabajar fuera de sus hogares el miércoles
y jueves a través de teletrabajo, y volver el viernes. Al variar el sitio
asignaciones del personal, las empresas pueden reducir el número de personas que son
en el edificio en cualquier momento, reduciendo así la cantidad de espacio y estacionamiento
Lugares que necesitan alquilar. Cada vez más, los empleados no tienen oficina y trabajan desde casa
de forma permanente
Además de horarios de trabajo alternativos, se inician programas familiares muy innovadores.
ing para emerger. Cuando un gran número de mujeres comenzó a ingresar a la fuerza laboral, varias
Hace años, las organizaciones estaban mal preparadas para el conflicto resultante que tanto las mujeres como
los hombres tenían entre su trabajo y las responsabilidades familiares. La investigación muestra que el conflicto se va
ambas formas
Se encontró con
que el resultados disfuncionales.
conflicto familiar Específicamente,
estaba relacionado tanto para hombres
con la insatisfacción como
laboral, para mujeres,
las intenciones detrabajar
rotaciónpara
y el estrés,
mientras que el conflicto de la familia al trabajo resultó en estrés y absentismo. 57 Sin embargo, hay adi-
Evidencia de investigación nacional que indica que múltiples roles proporcionan beneficios (por ejemplo, práctica en
multitarea, experiencia relevante) para el rol directivo en el trabajo y aquellos que están
mitigado a múltiples roles (es decir, hacerlo todo) puede tener una mayor satisfacción con la vida, autoestima y
auto-aceptación. 58
Hoy existen programas para ayudar a resolver la realidad de las familias con doble carrera y el trabajo
padres La Tabla 2.1 proporciona una amplia muestra de estos programas de trabajo / familia. 59 Por supuesto,
CUADRO 2.1
Cuidado de niños o cuidado de ancianos Estos pueden incluir instalaciones de cuidado infantil en el lugar de trabajo.
Innovador
beneficios y transporte de padres ancianos a una tercera edad
Trabajo / familia
centrar.
Programas
Beneficios de adopción Estos incluyen políticas de vacaciones y reembolso por
honorarios legales, gastos médicos, honorarios de agencia o colocación,
cuidado de crianza temporal y / o gastos de viaje.
Políticas de licencia / tiempo libre Estos pueden incluir tiempo libre sin motivo o antes
aviso y reembolsos por días libres no utilizados.
Beneficios de conveniencia Esto se refiere a servicios en el sitio, como limpieza en seco, cajero automático
máquinas, servicios postales y alquiler de videos.
Cuentas del ciclo de vida Estas son cuentas de ahorro diseñadas para pagar
eventos de la vida, como una educación universitaria. A menudo emplean
Las personas igualarán las contribuciones de los empleados.
Beneficios de promoción de la salud. Estos incluyen cosas como gimnasios, salud
exámenes de detección, vacunas contra la gripe y clínicas de control del estrés.
Asistencia educativa Los ejemplos incluyen programas de tutoría, matrícula
beneficios reembolso y becas.
Asistencia para la vivienda Esto se refiere a elementos tales como asistencia de reubicación,
seminarios y arreglos hipotecarios preferidos.
Programas de compra grupal Estos incluyen asistencia en planificación legal y financiera,
descuentos con comerciantes locales, auto grupal y hogar
seguro de propietarios y arreglos de flota para automóviles
compras
Programa de día informal Serían días de disfraces para que todos
relajado en un ambiente familiar en el trabajo.
Página 65
No todas las organizaciones están utilizando estos programas, pero cada vez más lo hacen, y algunos
empresas conocidas como las siguientes tienen programas aún más únicos. 60 60
1. PepsiCo tiene un "servicio de conserjería" (similar a los hoteles) que ayuda a los empleados con los mandados
o tareas que deben realizarse durante la jornada laboral (por ejemplo, obtener un cambio de aceite, alinear un
niñera o contratación para reparaciones de la casa).
2. Eastman Kodak tiene una "sala de humor" donde los empleados pueden leer materiales livianos y divertidos o
participar en actividades para distraerse de un día estresante.
3. Ben & Jerry's tiene un "Joy Gang" encargado de crear felicidad en el lugar de trabajo. Esta
el grupo planea celebraciones de cumpleaños y aniversarios y crea otros eventos alegres.
La investigación realizada por Thomas y Ganster encontró que los programas de trabajo / familia disminuyen el conflicto familiar,
insatisfacción laboral y problemas relacionados con el estrés 61 , pero es difícil demostrar empíricamente
Indique el impacto positivo directo que estos programas tienen en los resultados de desempeño. Cómo-
alguna vez, un estudio exhaustivo de investigación encontró un fuerte vínculo entre trabajo / familia
programas y el uso de sistemas de trabajo de alto compromiso que incluyen la participación de los empleados /
Participación e iniciativas de calidad total. 62
ÉTICA Y COMPORTAMIENTO ÉTICO EN ORGANIZACIONES

La ética involucra cuestiones y elecciones morales y trata con el comportamiento correcto e incorrecto.
Aunque la ética recibió al menos atención superficial a través de los años, comenzando con el ahora
infame debacle de Enron que terminó en bancarrota en 2001, seguido pronto por otros
casos de perfil como ejecutivos de alto rango arrestados y acusados de "saquear" sus
compañías, firmas de contadores públicos que son declaradas culpables de obstrucción, y empresas de celebridades
preneurs como Martha Stewart enviados a prisión por prácticas comerciales ilegales, y luego el
crisis financiera a finales de 2008 que reveló muchas prácticas cuestionables, si no ilegales,
La ética ha tomado el centro del escenario. En esta era de crisis de ética corporativa posterior a Enron, el estudio
de ética se vuelve crítico para la educación empresarial en general y el comportamiento organizacional en
especial. 63 Como el decano de la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern declaró: “Nosotros
estamos enfrentando nuevas realidades, y para eso necesitamos un nuevo cuerpo de conocimiento ". 64
Para empezar, ahora se da cuenta de que no solo las personas y los grupos, sino también
Factores relevantes del entorno cultural, organizacional y externo determinan la ética
comportamiento ical Las influencias culturales en el comportamiento ético provienen de la familia, amigos, vecinos,
educación, religión y medios de comunicación. Las influencias organizacionales provienen de códigos éticos, roles
modelos, políticas y prácticas, y sistemas de recompensa y castigo. Las fuerzas externas
tener un impacto en el comportamiento ético incluye política, legal, económica e internacional
desarrollos. Estos factores a menudo funcionan de manera interdependiente en la configuración del comportamiento ético de
individuos y grupos en organizaciones. Por ejemplo, los trabajos con salario mínimo pueden bloquear a las personas
Entra en una existencia económica que les impide mejorar sus vidas. ¿Es ético
pagar a las personas solo un salario mínimo? O qué pasa con Nike inicialmente negando los cargos de sudor
comprar condiciones laborales en sus fábricas en el extranjero, y luego tratar de justificar sus bajos salarios en el
base de diferentes niveles de vida? ¿Qué pasa con los productos inseguros o la ejecución del jefe de tabaco?
¿Qué oficiales negaban las propiedades adictivas de la nicotina? O considere los hechos que muchos
trabajadores obesos y aquellos con ciertos tipos de apariencia (p. ej., tatuajes / piercings, tratamientos faciales
cabello o forma de vestir) informan que son discriminados en el lugar de trabajo. 65 Además,
¿Qué pasa con el estudio de investigación que encontró a los solicitantes considerados relativamente menos atractivos?
estaban en clara desventaja en las decisiones relacionadas con la idoneidad para la contratación y probable
progresión organizacional? 66 ¿Es ético tratar a estos trabajadores de manera diferente, dado que
¿Se les brinda una protección legal limitada y, por lo tanto, no tienen ningún recurso?
Página 66
Estas preguntas ayudan a ilustrar los problemas y controversias para determinar qué
El comportamiento ético es, y por qué las buenas personas a veces hacen cosas poco éticas. 67 Además,
como Rosabeth Kanter observó recientemente, la debacle de Enron a menudo citada fue el resultado de un
cantidad de factores además del comportamiento poco ético de los líderes. Ella nota que hay
fue también
una tendencia durante los años de bonanza en la economía a no examinar el éxito demasiado de cerca; mana-
arrogancia gerial: la confianza se convierte en exceso de confianza cuando Enron se apartó del petróleo y
arrendamiento de gas a otras transacciones financieras; gerentes siendo incitados por Wall Street y
la prensa empresarial que quería héroes en una historia de crecimiento, lo que produjo una tendencia a
ocultar cualquier debilidad o error, y suponiendo que uno pueda compensar cualquier error
luego con crecimiento. Y al menos una buena teoría estuvo involucrada en el caso de Enron:
innovación, que requiere romper algunas "reglas" en el sentido de apartarse de
tradicion. 68
Además de estos otros factores que conducen a problemas éticos en las organizaciones, muchas personas
diría que son altamente éticos en sus propios tratos personales. Sin embargo, empírica
La evidencia ha encontrado que esas personas a menudo son vistas como desagradables por sus pares en el
organización. 69 En pocas palabras, hay mucha presión sobre muchas personas para que sean menos éticas. Addi-
opcionalmente, lo que una persona o grupo encuentra poco ético puede ser visto de manera diferente por otra
individual o grupal. 70 Por ejemplo, un estudio investigó actitudes hacia personas no autorizadas
copia de software entre ejecutivos de negocios y miembros de la facultad de negocios. Era
descubrieron que los miembros de la facultad no veían esto como un problema ético tan grande como lo hizo el
ejecutivos 71
Todos estos ejemplos ayudan a ilustrar la evasión y la naturaleza contingente de la disuasión.
Pautas mineras para el comportamiento ético. Además de las obvias preocupaciones éticas relacionadas con
la protección del medio ambiente (los llamados temas de sostenibilidad o verdes), 72 la
uso de sobornos, fijación de precios, contabilidad "creativa" y otras actividades ilegales ahora legisladas
aprobado por la Ley Sarbanes-Oxley (S-Ox) y respondiendo elaborando y difundiendo
creando un código ético que la gran mayoría de las grandes empresas tienen ahora, solo en los últimos
años se ha reconocido que la ética necesita la construcción de teorías y la investigación básica en el
estudio del comportamiento organizacional. 73 Además, con la llegada de la economía global,
La ética se ha ampliado para convertirse en una preocupación importante para la gestión internacional. 74
Tomando una perspectiva de comportamiento organizacional, Stajkovic y Luthans han propuesto un
modelo cognitivo social (ver Capítulo 1) de la ética a través de las culturas. 75 Este modelo utiliza
culturas nacionales como la base social para la institucionalidad (legislación de ética), organización-
factores nacionales (códigos de ética) y personales (valores y mecanismos de autorregulación)
que interactúan para influir en la percepción de los estándares éticos y el comportamiento ético real
a través de las culturas.
El impacto de la ética en los resultados de la "línea de fondo"

Además de los problemas de moralidad que rodean la ética en el lugar de trabajo, 76 cada vez hay más
evidencia de que los programas de ética y el ser ético valen la pena para las organizaciones. A pesar de que
en el pasado, el vínculo entre el desempeño social corporativo y los resultados finales
ha sido vago o dependiente de la fe y la evidencia anecdótica, el costo de ilegal,
las prácticas no éticas ahora están claramente documentadas, y los estudios de investigación recientes encuentran una base
relación tísticamente significativa. Por ejemplo, un estudio comparó 67 Fortune 500
empresas que fueron condenadas por actos tales como violaciones antimonopolio, responsabilidades de productos y
actos de discriminación con 188 empresas en el mismo período de tiempo que no fueron. Los resultados
indicó que las empresas condenadas tuvieron rendimientos significativamente más bajos sobre activos y retornos
en ventas. 77
Page 67
OB en acción: después de Enron: The Ideal Corporation

Cada verano durante los últimos 10 años, Jack Stack ha sido En cambio, las empresas elevarán los intereses del empleo.
yendo al Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts ees, clientes y sus comunidades. Pago ejecutivo,
School of Management para hablar con el joven jefe ejecutivo que claramente se disparó fuera de control en los últimos dos
se refiere a los ideales y valores del motor manu décadas, ya está experimentando una reevaluación y lo hará
empresa de fabricación que ayudó a hacer una gestión probablemente retroceda en un esfuerzo por crear un sentido de justicia.
dechado. A fines de la década de 1980, Springfield ReManu- de Stack Y las culturas corporativas cambiarán de una manera que
facturing Corp. surgió como un modelo de cómo administrar Mayor énfasis en la integridad y la confianza.
ment y labor podrían trabajar juntos exitosamente en un En la década de 1990, muchas compañías
cultura de confianza y propiedad. Miles de gerentes el rendimiento permitido se desconecta del significado
acudió a su compañía para escuchar sus ideas mientras otros Valores corporativos plenos. "Muchas empresas simplemente miraron
se reunieron para escucharlo durante su viaje anual al MIT para desempeño en la evaluación de sus líderes ", dice Larry John-
su programa Birthing of Giants para nuevos CEO. ston, CEO de Albertson's Inc., el minorista de alimentos. "Ahí
Pero a medida que la era de las puntocom se afianzó a fines de la década de 1990, Stack
tienen que ser dos dimensiones para el liderazgo: desempeño
vio un cambio en las actitudes de los líderes empresariales que y valores. No puedes tener uno sin el otro.
apareció en el MIT. Parecían mucho más ambiciosos para Este y otros cambios serán menos impulsados por la amenaza.
ellos mismos que para sus empresas. Estaban construyendo de intervención gubernamental y más por el estigma de
organizaciones para voltear, no para durar. Eran más inter- ser calificado como una empresa poco ética. Por eso el
probado en el valor de sus acciones que las ganancias de nuevo celo del gobierno para acusar a individuos y
sus empresas Le contaron sus ideas para aprovechar incluso las empresas tienen ese poder, independientemente de cómo
El entusiasmo, la inteligencia y la creatividad de las personas que trabajan los casos se resuelven "Las sanciones sociales pueden eclipsar la ley en
estaban anticuados. Y dijeron que estaba fuera de contacto. imponiendo sanciones por mala conducta y travesuras ", dice
Stack dice que incluso él comenzó a pensar en sí mismo como un Richard T. Pascale, una autoridad administrativa y autor
dinosaurio. "Muchos jóvenes CEOs quedaron hipnotizados por de Surfeando al borde del caos . "La corporación de la
obtener un pop de $ 1 millón o $ 2 millones, vender y el futuro tiene que pensar en este nuevo desarrollo como un
luego salir de la ciudad ", dice. "Se olvidaron de eso factor cada vez más formidable a tener en cuenta ".
el negocio se trata de valores ". Eso es un cambio desde la década de 1990, cuando la presión de
De repente, a los líderes les gusta Stack, personas que toman decisiones Wall Street y la manía de las puntocom llevaron a gran parte del
conceptos como la ética y la equidad en serio, están de vuelta en boga exceso corporativo. Durante esos años, cuando Stack encontró
a lo grande. En el mundo posterior a Enron, posterior a la burbuja, sus ideas decididamente desfavorables, se quedó con el "abierto-
Hay un anhelo de valores corporativos que alcanzan más cultura de gestión de libros "que lo había hecho algo-
que el tamaño del cheque de pago del director ejecutivo o incluso cosa de una celebridad años antes. Al compartir todos los
El último precio de las acciones. La confianza, la integridad y la equidad hacen finanzas de la empresa con todos los empleados y dándoles
importan, y son cruciales para el resultado final. El cor- una participación en la propiedad de la empresa, Stack había construido un
líderes y empresarios pobres que de alguna manera olvidaron nivel de confianza mutua y respeto inusual en los negocios.
que ahora están pagando el precio en un mercado a la baja Si hay un cambio que casi todos prevén
sacudido por una pérdida de confianza de los inversores. "El abismo que hoy, es un movimiento para hacer que la corporación sea mucho más trans
separa a individuos y organizaciones está marcado por padre. Eso es obvio cuando se trata de inversores, que
frustración, desconfianza, desilusión e incluso ira " exigen verdad en los números y claridad en la divulgación
dice Shoshana Zuboff, profesora de Harvard Business School Por supuesto. Pero también es importante para los empleados si quieren
sor y coautor de un libro llamado The Support Economy . tener un verdadero sentido de propiedad en los asuntos de su empresa.
La constatación de que muchas compañías jugaron rápido y En la compañía de Stack, hay reuniones semanales con trabajo-
flojo con las normas contables y las normas éticas en el ers y gerentes, cuadros de mando destacados en las paredes de la fábrica
La década de 1990 está llevando a una reevaluación de los objetivos corporativos y trazar el progreso del trabajo y el énfasis continuo por parte del hombre
propósito. Zuboff y muchos otros observadores de negocios son Agentes para construir una empresa y no solo un producto.
optimista de que los abusos ahora dominan la cabeza Los trabajadores reciben capacitación para que puedan entender el
las líneas pueden provocar cambios saludables en el post-Enron números en un balance y un estado de resultados.
corporación moderna Lo que está surgiendo es un nuevo modelo de Culturas corporativas, que en muchos casos se desviaron de
La corporación ideal. control en la década de 1990 al enfatizar las ganancias a cualquier costo,
Los líderes empresariales dicen que las corporaciones probablemente se convertiránTambién están en una revisión. Mas que cualquier otra cosa,
mucho más transparente, no solo para inversores, sino también esas creencias y actitudes son establecidas por los principales ejecutivos. los
para empleados, clientes y proveedores. El soltero- valores que defienden, los incentivos que ponen en práctica, y
enfoque mental en el "valor para el accionista", que midió su propio comportamiento proporciona las claves para el resto del
El rendimiento sobre la base del precio de las acciones disminuirá. organización.
48
Página 68
Otros estudios han encontrado un fuerte vínculo entre el compromiso ético de una empresa y su
valor agregado de mercado (MVA) 78 y la inversión en programas sociales y financieros de la empresa
resultados. 79 Los programas sociales involucraron relaciones con la comunidad y los empleados, producto
características, diversidad y especialmente una cultura organizacional ética. 80 Algunas empresas
con reputaciones ampliamente reconocidas por tener una cultura ética incluyen Ben & Jerry's (hielo
crema), Johnson & Johnson's (cuidado de la salud), Levi Strauss (ropa) y Newman's Own
(comida). Por ejemplo, el "credo" de Johnson & Johnsons, escrito por el hijo del fundador, deletrea
La primera responsabilidad de la empresa es con los clientes, segundo con los empleados, tercero con la comunidad.
nidad y medio ambiente, y luego cuarto para los accionistas. Como explica un vicepresidente actual en J&J,
"Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben realizar una feria
regreso. Lo que eso significa es que el credo no es un freno para nuestro éxito; es el motor de nuestro
éxito ". 81 En términos de investigación, un estudio centrado en el medio ambiente encontró una fuerte pos-
Relación entre tener programas preventivos y proactivos (por ejemplo, control de la contaminación
y / o reducción de residuos peligrosos) y ganancias de rentabilidad. 82
Esta evidencia acumulada sobre el valor de las prácticas éticas está conduciendo al desarrollo
ment de teoría, investigación y medición de la responsabilidad social corporativa (RSE) o
rendimiento (CSP). 83 Aunque existen varias definiciones de RSE, "la mayoría comparte el
tema de participar en actividades comerciales económicamente sostenibles que van más allá de lo legal
requisitos para proteger el bienestar de los empleados, las comunidades y el medio ambiente.
ment. ” 84 Por ejemplo, además de los esfuerzos actualmente populares por parte de las empresas para
reducir las emisiones de carbono para ayudar a mantener el planeta, también hay programas de RSE menos publicitados
gramos como la perspectiva y políticas de Burger King con respecto a los derechos de los animales (por ejemplo,
el uso de productos de pollo sin jaula). En la práctica, hay oficiales de ética recién creados
posiciones y sistemas de control están siendo sugeridos para monitorear comportamientos éticos. 85 como el
OB acompañante en acción: después de que Enron: The Ideal Corporation indica, hay
algunas organizaciones ideales, como la Corporación de Remanufactura Springfield, que son
basado en la confianza, transparencia total (es decir, la famosa "gestión de libro abierto" fue pionera en
Remanufactura) y respeto mutuo que conducen a culturas organizacionales éticas. Sobre el
Por otro lado, también hay pautas simples que los empleados deben seguir para realizar la autenticación.
tic, 86 lo correcto en las áreas grises éticas. Aquí hay una "prueba rápida de ética" cuando los empleados están
ante tal dilema:
1. ¿Es legal la acción?

2. ¿Es correcto?
3. ¿Quién se verá afectado?
4. ¿Se ajusta a los valores de la empresa?
5. ¿Cómo me sentiría después?
6. ¿Cómo se vería en el periódico?
7. ¿Se reflejará mal en la empresa? 87
Además de los temas morales y las pautas del programa de ética y el clima cultural organizacional
compañero, en el marco de este capítulo sobre el contexto ambiental para la organización actual
Además, la ética también tiene un impacto en la forma en que se trata a los empleados y cómo se desempeñan.
sus trabajos. En otras palabras, como la globalización y la diversidad, la ética puede afectar el bienestar.
de empleados y su desempeño.
Resumen Este capítulo examina el contexto ambiental en términos de globalización, diversidad y

ética. El nuevo contexto internacional del "mundo plano" en el que el comportamiento organizacional opera
Ates se ha convertido en un contexto ambiental cada vez más importante. Pocos cuestionarían eso
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ahora hay globalización y que las diferencias culturales deben ser reconocidas en el estudio y
comprensión del comportamiento organizacional.
Otras dos realidades ambientales importantes que enfrentan las organizaciones modernas son la diversidad.
y ética. Hay varias razones para el aumento de la diversidad en las organizaciones,
incluyendo el creciente número de mujeres, minorías y empleados mayores en el trabajo
fuerza y decisiones legislativas que ahora requieren que las organizaciones garanticen la igualdad de oportunidades
a mujeres, minorías, empleados mayores y personas con discapacidad. Existen
enfoques individuales y organizacionales para gestionar la diversidad. Enfoques en el indi-
el nivel visual incluye aprendizaje y empatía; a nivel organizacional, pruebas, capacitación,
la tutoría y el uso de horarios de trabajo alternativos y programas de trabajo / familia pueden ser
implementado.
La ética está involucrada con cuestiones morales y elecciones, y trata con lo correcto y lo incorrecto.
comportamiento. Una serie de actividades culturales (familiares, amigos, vecinos, educación, religión y
medios de comunicación), organizacionales (códigos éticos, modelos a seguir, políticas y prácticas, y recompensas y
sistemas de castigo) y fuerzas externas (políticas, legales, económicas e internacionales
desarrollos) ayudan a determinar el comportamiento ético. Estas influencias, actuando interdepen-
con cuidado, sirven para ayudar a identificar y dar forma al comportamiento ético en las organizaciones actuales. Ahi esta
evidencia creciente del impacto positivo que el comportamiento ético y social de las empresas
los programas de responsabilidad tienen un rendimiento "final".

Las mujeres y los hombres actualmente difieren en sus percepciones de las prácticas comerciales éticas.

[66 muestras; 20,000 participantes; d = .22] En promedio, hay una probabilidad del 56 por ciento
que las mujeres percibirán estándares éticos más altos que los hombres al evaluar las prácticas comerciales
Tices . Los resultados de un análisis moderador revelaron que las diferencias de género son menores para Sam-
ples de no estudiantes que estudiantes. Además, las diferencias de género en las percepciones éticas también
disminuyen con la edad y la experiencia laboral. Aquellos que son mayores o que tienen un trabajo considerable.
La experiencia muestra pequeñas diferencias de género en las percepciones éticas.
Conclusión:
A medida que las mujeres se han establecido en la fuerza laboral, no solo el lugar de trabajo es más
diversas, pero también las percepciones éticas están cambiando. En particular, el clima ético tiene
surgió como una importante preocupación gerencial y social. Cómo es este clima ético
Los participantes de la organización, tanto hombres como mujeres, pueden llegar a ser importantes para decidir
toma de decisiones y prácticas comerciales. Un creciente cuerpo de evidencia sugiere que los juegos de género
Un papel en las percepciones del clima ético. Como señala el capítulo, diversas aportaciones de la sociedad
La situación en general está afectando los valores culturales de las organizaciones actuales. Así, hasta temprano
socialización, estereotipos asociados con las normas del rol social o los experimentos organizacionales reales
las ciencias, los hombres y las mujeres pueden desarrollar o aportar diversos intereses, rasgos y valores al
lugar de trabajo. Este aprendizaje y desarrollo puede conducir a diferencias en las percepciones éticas.
con respecto a cuestiones como la igualdad salarial, el soborno y el acoso sexual. Sin embargo, con el tiempo como
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Más hombres y mujeres trabajan juntos y se asimilan a las normas cambiantes y a la cultura.
Tures de la sociedad en general y las organizaciones relacionadas con las mujeres trabajadoras, la actual
Sin duda, las diferencias en las percepciones éticas disminuirán.
Fuente: Adaptado de George R. Franke, Deborah F. Crown y Deborah F. Spake, “Diferencias de género
en Percepciones éticas de las prácticas comerciales ", Journal of Applied Psychology, vol. 82, n. ° 1, 1997,
pp. 920–934.

Las pruebas de integridad de los empleados pueden predecir comportamientos poco éticos y desviados en el lugar de trabajo y
actuación.

[305 estudios; 349,623 participantes; d = .84 para pruebas abiertas; d = .43 para pruebas de personalidad; y
d = .75 cuando las pruebas están relacionadas con el rendimiento] En promedio, hay un 72 por ciento de probabilidad
Es probable que los solicitantes de empleo que obtengan un buen puntaje en las pruebas de integridad manifiestas participen en menos
Comportamientos icos y / o desviados que aquellos que obtienen un puntaje bajo. Además, en promedio, hay
una probabilidad del 62 por ciento de que los solicitantes de empleo que obtengan una buena puntuación en integridad basada en la personalida
las pruebas participarán en comportamientos menos éticos y / o desviados que los que obtienen puntajes
mal. Finalmente, el uso de pruebas de integridad no solo ayuda a predecir la falta de ética y / o desviación
comportamiento, pero también pueden ayudar a las organizaciones a predecir mejores resultados. En promedio, hay
es un 70 por ciento de probabilidad de que los empleados que obtienen buenos resultados en las pruebas de integridad superen
los que obtienen malos puntajes Un análisis posterior indica que el método de medición es un moderador.
Es decir, las medidas de comportamiento desviado se pueden dividir en informes externos y autoinformes (admisión
sion) criterios. Los criterios externos involucran registros reales de incidentes que violan las reglas, disciplinas
acciones nulas, despidos por robo, etc. Los criterios de autoinforme incluyen todas las admisiones de robo,
actividades ilegales pasadas y comportamientos contraproducentes. Curiosamente, la validez de uno mismo
las medidas del informe fueron más altas que las de los criterios externos, tal vez porque no todos los ladrones
son atrapados o se detectan actividades ilegales.
Conclusión:
Debido a que el comportamiento poco ético y desviado no solo puede afectar el bienestar de los empleados,
pero también puede tener un efecto perjudicial en el desempeño individual y organizacional, el
El estudio de la ética ha recibido una mayor atención en el comportamiento organizacional. De una sola mano
para las organizaciones excluir a personas potencialmente poco éticas es dar a los solicitantes de empleo
alguna forma de prueba de integridad / honestidad abierta o basada en la personalidad. Estas pruebas son comúnmente
se usa para predecir la participación de los empleados en actividades ilegales (p. ej., robo), comportamiento poco ético,
ausencias excesivas, abuso de drogas o violencia en el lugar de trabajo. Durante la última década, el evi-
La validez de las pruebas predictivas de integridad ha sido sólida. Las pruebas de integridad abierta son
diseñado para evaluar directamente las actitudes con respecto a los comportamientos deshonestos. Ejemplos están preguntando
preguntas para los examinados como las siguientes: "¿Debería despedirse a una persona si la atrapan robando $ 5?"
Las pruebas de integridad basadas en la personalidad están diseñadas para predecir comportamientos desviados en el trabajo por
utilizando medidas de personalidad tales como confiabilidad, conciencia, ajuste, confianza
Thiness y sociabilidad. El metaanálisis de los estudios de investigación de carácter abierto y personal.
Las pruebas de integridad pueden ayudar a las organizaciones a reducir empleados poco éticos y / o desviados
comportamiento, así como ayudarlos a predecir mejores resultados.
Fuente: Adaptado de Deniz S. Ones, Chockalingman Viswesvaran y Frank L. Schmidt, “Comprehensive

Metanálisis de validez de pruebas de integridad: hallazgos e implicaciones para la selección de personal y teorías de
Job Performance, ” Journal of Applied Psychology Monograph, Vol., 78, No., 4, 1993, págs. 679–703.
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Preguntas para 1. ¿Qué se entiende por y cuáles son algunos ejemplos de globalización?
Discusión y 2. ¿Cuáles son algunas de las principales razones por las cuales la diversidad se ha convertido en un factor tan importante?
Sion de las organizaciones de hoy?
revisión
3. ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la diversidad? Ofrecer sugerencias tanto a nivel individual como
niveles organizacionales
4. ¿Qué se entiende por ética y qué tipos de factores influyen en el comportamiento ético?
5. ¿Qué se entiende por responsabilidad social corporativa? ¿Cómo puede y afecta el
¿El “resultado final” de las organizaciones de hoy?
Internet Las cuestiones éticas están a la vanguardia del comportamiento organizacional en el entorno actual.
ronment. Un tema controvertido se refiere a la supervisión de los empleados. La tecnología tiene ahora
Ejercicio:
hizo que sea fácil y económico para los empleadores monitorear de cerca los comportamientos del empleo
Cuestiones éticas ees. Visita el sitio web http://www.legalethics.com f o información sobre la ética y
en el leyes relevantes para el lugar de trabajo actual. Puede ser útil que pruebe su conocimiento
Lugar de trabajo y comprensión del clima ético yendo a httl: //www.mhhe.com/business/
management / buildyourmanagementskills / ethics / exercise.html. Entonces, yendo
a partir de estos, busque para ver si puede encontrar otras perspectivas sobre el monitoreo de empleados
toring como un tema ético.
1. ¿Cree usted que los empleadores deberían poder monitorear electrónicamente a los trabajadores? haría
te gusta ser monitoreado de esta manera?
2. Resuma las diferentes perspectivas que encontró en Internet. Sea específico en cuanto a
donde encontraste esta información.
3. Discuta otros problemas éticos que surgieron al mirar los sitios web sugeridos o
otros que encontraste.
Caso de comportamiento organizacional: cómo llegar lejos

¿Son la globalización y la tecnología?
Bob es el dueño y operador de un supermercado de tamaño mediano. muchos anuncios de televisión y anuncios publicitarios con respecto a la oportunidad
tienda de cery que ha estado en su familia por más de 30 Servicios disponibles en los mercados internacionales. Para la mayoría
años. Actualmente su negocio está floreciendo, principalmente parte, Bob no cree que la globalización sea un problema
porque tiene una base de clientes establecida en un ocupado con su negocio, ya que ni siquiera tiene la intención de expandirse
parte de la ciudad Además, Bob es un buen gerente. Él considera Afuera de la ciudad. Además, siente que Internet
a sí mismo para estar muy bien informado sobre su negocio, no tiene aplicaciones en su rama de la industria minorista
habiéndose adaptado continuamente a los tiempos cambiantes. por y simplemente sería una pérdida de tiempo.
ejemplo, recientemente expandió su negocio al poner
1. ¿Es correcto Bob en su evaluación de cómo la globalización
en una tienda de servicio completo. Su filosofía es que al continuar
tendrá un impacto en su negocio?
Proporcionar a los clientes nuevos productos y servicios
vicios, él siempre tendrá una base de clientes satisfechos para 2. ¿Puedes pensar en alguna aplicación global que Bob
depender de. podría beneficiarse de?
En un seminario de gestión al que asistió el año pasado, el 3. ¿Cómo podría el negocio de Bob verse afectado negativamente por
El tema candente fue la globalización y el impacto de la tecnología. tanto la tecnología como la globalización si no lo hace
Ogy en la globalización. También ha sido bombardeado por el mantenerse al tanto de estos desarrollos?
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Caso de comportamiento organizacional: Quiero salir

Cuando la empresa Budder Mining Equipment decidió dejó en claro que renunciaría. Cuando su jefe
para establecer una sucursal en Perú, la alta gerencia consideró lo presionó con respecto a los problemas que estaba teniendo, aquí
que había dos vías básicas que la compañía podía es lo que Frank informó:
viajar. Uno era exportar su maquinaria y tener un
Hacer negocios aquí es una pesadilla. Todos
agente en ese país será responsable de la venta. los
llega tarde al trabajo y sale temprano. También toman un
otro era establecer una operación en el sitio y estar directamente período de descanso de dos horas durante la tarde. Todos
responsable del esfuerzo de ventas. Después de darle al asunto un las oficinas cierran durante este descanso de la tarde. Asi que
mucho pensamiento, la gerencia decidió asignar incluso si quisiera hacer algunos negocios durante este
una de sus propias personas a este mercado extranjero. Por la- período, no habría clientes alrededor de todos modos.
hijo que fue elegido, Frank Knight, había expresado un Además, nadie trabaja muy duro y parece que
interés en la tarea, pero no tenía experiencia en no asuma responsabilidad alguna. Parece que
Sudamerica. Fue seleccionado por su venta. No hay apoyo para la ética de trabajo entre las personas.
habilidades y se le dio una semana para limpiar su escritorio y estar Incluso Pablo, que parecía que iba a salir
genial, ha demostrado ser tan vago como el resto de ellos.
localizado.
Las ventas son 5 por ciento más de lo previsto, pero un buen 30 por ciento
Cuando Frank llegó, fue recibido en el aeropuerto por
centavo más bajo de lo que podría ser si todos aquí lo hicieran
Pablo Gutiérrez, el local que fue contratado para dirigir el
solo trabaja un poco más duro. Si me quedo más tiempo, soy
oficio e irrumpir Frank. Pablo había alquilado un apart- Me temo que empezaré a ser como estas personas. Quiero salir
Ment y coche para Frank y se encargó de todas las tareas mientras todavía puedo
asociado con conseguir que se establezca. Frank fue muy
impresionado. Gracias a Pablo, pudo dedicar todo su 1. En opinión de Frank, ¿cuán importante es la ética del trabajo?
esfuerzos para los desafíos comerciales que se avecinan. ¿Cómo le está causando problemas esta vista?
Después de unos seis meses, el vicepresidente de mar- 2. ¿Por qué la gente no trabaja tan duro como Frank?
keting recibió una llamada de Frank. Con voz cansada Frank ¿Cuál es el problema?
indicó que aunque las ventas estaban bien, no podía 3. ¿Qué error está cometiendo Frank sin duda?
soportarlo más. El quería volver a casa. Si nada causándole problemas en el manejo de la sucursal?
podría resolverse en los próximos tres meses, Frank
Caso real: no tratar a todos por igual
Tan recientemente como en la década de 1980, los gerentes en algunoscontribuir,
de los más
independientemente de cuántas horas estén físicamente
organizaciones productivas en el país solían enorgullecerse icamente en el lugar de trabajo. Esta nueva filosofía es también
ellos mismos en tratar a todos sus empleados por igual. Esta extenderse a la forma de arreglos de trabajo alternativos
normalmente significaba mantener la línea de las reglas y regulaciones
están siendo manejados
para que todos se ajustaran al mismo conjunto de guías Un ejemplo es Aetna Life & Casualty, donde los trabajadores
líneas. Además, cuando las personas fueron evaluadas, fueron tienen la opción de reducir su semana laboral o
típicamente evaluado en función de su desempeño en presionando el tiempo en menos días. Bajo este arreglo
el lugar de trabajo. En los últimos años ha habido un dramático ment, un padre que quiere pasar más tiempo en casa
cambio en el pensamiento de la gerencia. En lugar de tratar con los niños pueden optar por reducir las horas de trabajo de 40
todos iguales, algunas organizaciones ahora están intentando hasta 30 por semana o cuatro días de 10 horas y
para satisfacer las necesidades específicas de los empleados. Que setenga
hace un largo fin de semana con los niños. En cualquier caso, estos
para un empleado individual no puede hacerse por las decisiones personales no afectan negativamente
otro. Además, en lugar de evaluar todo el empleo, Oportunidades de ascenso de los empleados. Porque es el
ees sobre qué tan bien trabajan en el lugar de trabajo, atención empresa tan dispuesta a acomodar lo personal
se centra en la cantidad de personas con "valor agregado" deseos de los trabajadores? Una de las razones principales es que
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Aetna estaba perdiendo cientos de personas talentosas cada año. noches Entonces la firma creó 22 horarios de trabajo y ahora
y sentí que el costo para la compañía era demasiado alto. permite a los empleados ofertar por ellos anualmente, en función de la antigüedad.
Había que hacer algo para mantener a estas personas en el Algunos de estos turnos son la tradicional semana de cinco días de
nómina de sueldos. Como resultado, hoy aproximadamente 2,000 dedías de ocho horas. Otros, sin embargo, son trabajo comprimido.
Los 44,000 empleados de Aetna trabajan a tiempo parcial, comparten alternativas
un trabajo,semanales, que incluyen cuatro días de 10 horas y tres
trabaja en casa o está en una semana laboral comprimida Días de 12 horas. Al mismo tiempo, la compañía ha sido
arreglo. La compañía estima que ahorra entregando más autoridad al personal y tiene
aproximadamente $ 1 millón anualmente al no tener que entrenar aumentó su relación empleado-gerente de 12 a 1 a
nuevos trabajadores Además, la compañía informó que en 20 a 1. Como resultado, la compañía ahora tiene un desgaste
un año reciente, el 88 por ciento de los empleados que tomaron tasa que es más de tres veces menor que la media de la industria
licencia familiar volvió a trabajar. Un beneficio adicional de esto edad, y la mayor parte de este desgaste es el resultado de la gente
programa es el hecho de que la reputación de Aetna como un buen transferir a otros trabajos en la utilidad. Como un gerente
Se ha fortalecido el lugar de trabajo. Las familias y dicho: "Necesitábamos reconocer que las personas tienen vidas".
Work Institute recientemente nombró a Aetna como una de las cuatro Sobre
principales
la base de los resultados, es obvio que el nuevo
Empresas "familiares". El acuerdo es una situación de beneficio mutuo para los trabajadores
Duke Power & Light es otro buen ejemplo de cómo y la firma
las empresas están cambiando su enfoque para gestionar
1. ¿Cómo se describe la nueva filosofía de gestión en
empleados. Darse cuenta de que el cuidado infantil es una necesidad creciente
este caso es diferente al de los viejos y tradicionales
entre muchos empleados, porque en la mayoría de los hogares
¿filosofía? Identificar y describir las diferencias.
ambos padres ahora trabajan, la compañía unió fuerzas con
2. ¿De qué manera están demostrando los horarios de trabajo alternativos?
otros empleadores para construir un centro de cuidado infantil. La firma
también ha cambiado sus asignaciones de horario de trabajo. En el útil para gestionar la diversidad?
en el pasado, muchos empleados informaron que odiaban trabajar 3. ¿Cree que es probable que estos nuevos programas consuman
turnos de oscilación: días una semana, tardes la siguiente, y luego ¿o se irán reduciendo? ¿Por qué?
Caso de comportamiento organizacional: cambiando con los tiempos

Jerry es director de marketing de una gran empresa de juguetes. querer hacer algo para alterar eso, especialmente considerar
Actualmente, su equipo de ejecutivos consiste completamente de Los grandes planes de marketing que tenemos para esta próxima
machos blancos La compañía dice que está comprometida a bucear año fiscal."
ciudad e igualdad de oportunidades. En una conversación privada Los grandes planes de marketing a los que se refiere Robert
con Robert, el presidente de la compañía, sobre el maquillaje que ver con la captura de una parte considerable del mercado extranjero
de gestión de alto nivel en el departamento de marketing, Ket. La compañía piensa que existe un gran nicho en
Jerry admitió que tiende a promover a las personas que son ios países de todo el mundo, y quién mejor para llenar
como el. ese nicho que una organización que ha demostrado que puede
Jerry declaró: "Parece que cuando una promoción hacer juguetes de alta calidad a un precio competitivo? Ahora el
existe la oportunidad en nuestro departamento, la persona perfecta El equipo de marketing tiene la tarea de determinar qué país
porque el trabajo es un hombre blanco. ¿Se supone que intenta apuntar, qué juguetes existentes se venderán y cuáles
buscar activamente mujeres y minorías, incluso si no Es necesario desarrollar nuevos juguetes.
¿Sientes que son la mejor persona para el trabajo? Después de todo,
1. ¿Entienden Jerry y Robert qué "gestión
no estamos violando la ley, ¿verdad?
de diversidad "significa? ¿Cómo les aconsejarías?
Robert respondió: "Hasta ahora, el rendimiento en su
departamento ha sido bueno, y que yo sepa, estamos 2. Teniendo en cuenta los planes de marketing, ¿cómo podrían
No violar ninguna ley de discriminación. Su gestión beneficiarse de un equipo de gestión más diverso? Ser
específico.
El equipo de trabajo parece funcionar bien juntos, y nosotros no
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Caso real: la ética de la reducción de personal

La reducción de personal se refiere a la decisión de una empresa de HACERLO
reducir DE LA MANERA CORRECTA
su fuerza laboral por razones que no sean de bajo rendimiento
mance, conducta criminal o comportamiento poco ético en el 1. Hazlo en persona.
parte de los que se dejan ir. La palabra es eufemismo Esto parece lo más obvio, pero estoy sorprendido por
destinado a suavizar el golpe tanto para la empresa como la cantidad de informes que he escuchado sobre empleados que
es para los que pronto serán eliminados. No hay nada fueron reducidos en el teléfono o por correo electrónico. Gerentes
mal con hacer una tarea difícil más fácil de soportar. En quienes usan este método afirman que hace que todo sea más fácil
de hecho, hay buenas razones éticas para hacerlo, ya que más difícil de tratar. Si, pero para quien? Ciertamente no para el
pronto lo veremos. Aún así, no hay forma de evitar el hecho empleado ser despedido. Tan incómodo como es terminar
que la reducción de personal es un tipo de despido, con todo esto el empleo de alguien, lo correcto es tener un
implica. El gerente de ética tendrá en cuenta qué conversación privada con él o ella en persona. El eth-
realmente está sucediendo cuando él o ella está acusado de El principio ico de respeto por los demas no requiere nada menos.
Ting buena gente ir.
2. Hazlo en privado.
POR QUÉ DOWNSIZING ES UN Respetar a los demás significa honrar sus deseos y valores.
CUESTIÓN ÉTICA ues, y es razonable suponer que la mayoría de las personas
preferiría recibir noticias preocupantes en privado.
Cada vez que nos enfrentamos a una decisión que puede afectar el Esto significa en su oficina, con la puerta cerrada. He oído
derechos o bienestar de los demás, estamos viendo una ética de gerentes que dieron la mala noticia a los empleados
problema de cal. No importa cuán fuertes sean las justificaciones para
cubículo al alcance de todos en la vecindad. Otra vez,
reducir o reducir la fuerza laboral, despedir uno pensaría que esto sería una cuestión común
Los empleados leales y productivos son una experiencia perturbadora.sentido y decencia común, pero aparentemente tampoco lo es todo
para todos los interesados y para los receptores que común.
enfrentar no solo daños financieros sino psicológicos.
3. Déle a la persona toda su atención.
¿Cómo es eso? Para muchos de nosotros, el lugar de trabajo no es solo un
lugar de trabajo; es donde desarrollamos y mantenemos Interrumpir la conversación para atender llamadas telefónicas, verificar
Algunas de las relaciones más importantes que tenemos. Dur- su BlackBerry, o participar en otras distracciones no es
Durante la semana , pasamos más tiempo con compañeros de trabajo simplemente
que grosero, le dice a la otra persona que el asunto en cuestión
con nuestras familias, y para bien o para mal, el trabajo es cómo no es tan importante para ti Esa es otra viola.
muchos de nosotros nos definimos y damos sentido a nuestro ción del principio de respeto. El impulso de convertir tu
vive. Ser despedido compromete todas estas cosas, la atención a asuntos menos problemáticos es comprensible, pero
junto con los privilegios de ser gerente venga
así que los gerentes deberían pensar en la reducción de personal como
trauma doloroso para los que se dejan ir, y no como un mero responsabilidades, y la reducción de personal con integridad es una de
revés o reversión de la fortuna. Las obligaciones más importantes que tienes.
Sí, la reducción de personal tiene implicaciones legales, y es 4. Sea honesto, pero no brutalmente.
Es comprensible que las empresas quieran minimizar sus
¿Siempre debes decir la verdad, toda la verdad y nada?
responsabilidad cuando reducen su tamaño. Si, hay
ing pero la verdad? Sí, si estás dando testimonio jurado en
asuntos a considerar, lo que hace que la reducción de personal sea
un tribunal de justicia, pero más allá de la sala del tribunal el deber de contar
problema de ment, también. Pero en esencia, la reducción de personal es una ética
La verdad está limitada por el deber de minimizar el daño. En
problema, y el buen gerente se preocupa no solo por
términos prácticos, esto significa ser franco con el
Proteger los intereses financieros y legales de la empresa.
empleado pero también eligiendo con cuidado las palabras, el tono
pero también honrando la dignidad e integridad del
de voz y comportamiento que utilizas. Compasión, literalmente
seres humanos que trabajan en el frente y que son
"Sufrir con" alguien: honra la dignidad de tu
El elemento vital de la organización.
empleado y habla a la mejor parte de su naturaleza.
Página 75
No siempre podemos mejorar las cosas, pero no debemos información, y puede que tenga que explicar más de
empeorar las cosas una vez que está pasando y por qué. Exigirías
nada menos si te estuviera sucediendo, y lo harías
5. No te apresures.
estar en lo correcto al hacerlo.
Un choque toma tiempo para absorber. Imagina que tu físico
Cian dice que tiene una enfermedad grave. Usted no 1. ¿Está de acuerdo en que la reducción de personal es un problema ético?
esperar que él o ella permita que las noticias se hundan, en lugar de 2. ¿Está de acuerdo con las cinco pautas para la reducción de personal?
para despedirlo sumariamente y llamar al próximo paciente? ¿éticamente? ¿Agregarías otros?
Ser despedido no es tan grave como recibir un diagnóstico de 3. ¿Qué pasa si no está de acuerdo con el motivo de la
cáncer o enfermedad cardíaca, pero sigue siendo un cambio importantereducción
que cambiadelapersonal?
vida Éticamente, ¿cómo responderías?
evento. Le debe a su empleado el espacio para absorber ¿Estarías dispuesto a renunciar?
Page 76
Capítulo tres
Contexto organizacional:
Diseño y cultura
• Explicar los fundamentos de la teoría organizacional para el diseño y la cultura.
• Presentar diseños contemporáneos horizontales, huecos, modulares, de red y virtuales de
organizaciones.
• Definir la cultura organizacional y sus características.
• Relacionar cómo se crea una cultura organizacional.
• Describa cómo se mantiene una cultura organizacional.
• Explicar algunas formas de cambiar la cultura organizacional.
Este capítulo pasa de los entornos externos al contexto organizacional para

comportamiento organizacional. Específicamente, este capítulo se refiere al diseño de la organización.
y Cultura. La estructura organizacional representa el marco esquelético para la organización
comportamiento. Como señala la discusión del marco conceptual en el Capítulo 1, el
El diseño y la cultura de la organización son factores ambientales dominantes que interactúan con el
cogniciones personales y el comportamiento. La primera parte del capítulo presenta la organización
ción desde el punto de vista de la teoría y el diseño. Como señala el Capítulo 2, la globalización tiene
tuvo un impacto dramático en las estructuras de la organización. Las teorías, los diseños y las redes tienen
surgió para enfrentar la situación contemporánea. Por ejemplo, empresas conocidas, como
como General Electric, han eliminado las estructuras verticales y han adoptado diseños horizontales.
El nuevo entorno ha cambiado para siempre el diseño de la organización y la interorganización.
relaciones
El enfoque moderno de la teoría y el diseño de la organización consiste en una red muy flexible.
trabaja y reconoce la interacción de tecnología y personas. Por ejemplo, una organización
El teórico de la nación ha señalado: “La estructura de la organización es más que cuadros en un gráfico; es un
patrón de interacciones y coordinación que vincula la tecnología, las tareas y la comunicación humana.
ponentes de la organización para asegurar que la organización cumpla con sus propósitos. ” 1
También hay un reconocimiento renovado del papel que desempeña la estructura (o la falta de estructura) en
innovación, cambio y aprendizaje en organizaciones actuales y futuras.
El resto del capítulo se refiere al contexto cultural que la organización
proporciona comportamiento organizacional. Después de definir primero qué se entiende por organización
cultura, la discusión gira en torno a los diferentes tipos, cómo están cambiando y cómo
se puede cambiar para cumplir con los desafíos del nuevo entorno y organización externos
diseños
57
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LA FUNDACIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL

Algunos teóricos de la organización sostienen que la teoría clásica jerárquica y burocrática de
Las organizaciones estaban mal traducidas y realmente no estaban destinadas a ser un tipo ideal de estructura.
En cambio, la burocracia jerárquica desde el principio enfatizó la necesidad de adaptarse
al cambio ambiental. Sin embargo, hasta finales de los años setenta, las organizaciones eran en gran medida autónomas.
contenida y una cadena de mando vertical con altos grados de control (es decir, una oficina
estructura cráfica) suficiente. Después de una breve descripción de las raíces históricas, las más recientes
teorías que se expanden y son más sofisticadas que la teoría burocrática clásica
se resumen. Estos sirven como punto de partida y fundamento para lo contemporáneo
diseños organizacionales.
Raíces históricas
La ruptura real con el pensamiento clásico sobre la estructura organizacional generalmente se reconoce a
ser obra de Chester Barnard. En su importante libro Las funciones del ejecutivo, él
definió una organización formal como un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o
Más
y las personas. Es interesante
personas 2reciben notar que
mayor énfasis. Lasenpersonas,
esta definición a menudo
no los cuadros encitada, el sistema de
un organigrama, palabras
componen
Una organización formal. Barnard fue crítico con la teoría de la organización clásica existente.
porque era demasiado descriptivo y superficial. Estaba especialmente insatisfecho con la clase.
La visión burocrática de que la autoridad debe venir de arriba hacia abajo. Barnard, usando un
enfoque más analítico, tomó un punto de vista opuesto. Él mantuvo esa autoridad realmente
debería venir de abajo hacia arriba, en lugar del enfoque burocrático de arriba hacia abajo.
Además de la autoridad, Barnard destacó los aspectos cooperativos de las organizaciones. Este con-
La preocupación refleja la importancia que atribuía al elemento humano en la estructura de la organización.
y análisis. Barnard sostuvo que la existencia de un sistema cooperativo es contraria.
depende de la capacidad de comunicación de los participantes humanos y su disposición a servir
y luchar por un propósito común. Bajo tal premisa, el ser humano juega el
papel más importante en la creación y perpetuación de organizaciones formales.
Fundación teórica moderna

Desde este auspicioso comienzo histórico de Barnard, la teoría moderna de la organización ha
evolucionó en varias direcciones. El primer desarrollo importante en la teoría de la organización fue
ver la organización como un sistema compuesto por partes que interactúan. El concepto de sistemas abiertos.
especialmente, que enfatiza el aporte del entorno externo, ha tenido un tremendo
impacto en la teoría moderna de la organización. Este desarrollo fue seguido por un análisis de
organizaciones en términos de su capacidad de procesar información para reducir la incertidumbre
elegancia en la toma de decisiones gerenciales. El siguiente desarrollo en la teoría de la organización es el
enfoque de contingencia. La premisa del enfoque de contingencia es que no existe un único
La mejor manera de organizar. El diseño organizacional debe ajustarse al entorno existente.
condiciones tal.
Uno de los enfoques teóricos modernos es una selección natural o ecológica.
de organizaciones. Esta teoría de la ecología organizacional desafía el enfoque de contingencia.
Mientras que el enfoque de contingencia sugiere que las organizaciones cambien a través de
transformación y adaptación, el enfoque ecológico dice que es más un proceso de
"supervivencia del más apto"; Existe un proceso de selección y reemplazo organizacional.
Finalmente están el procesamiento de la información y el aprendizaje organizacional. Estos mas recientes
Los enfoques de la teoría de la organización se basan en gran medida en la teoría de sistemas y enfatizan
importancia del aprendizaje generativo sobre el adaptativo en entornos externos que cambian rápidamente
tal como se cubre en el Capítulo 2 sobre globalización. Todas estas teorías de organización sirven como
78 de 1189.
Capítulo 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 59
una base para la discusión restante del contexto organizacional para la organización
comportamiento nacional La organización de aprendizaje representa la teoría de la organización contemporánea.
y es compatible y es relevante para el nuevo entorno de paradigma que enfrenta hoy
organizaciones.
¿Qué significa una organización de aprendizaje?

La organización retratada como un sistema de aprendizaje ciertamente no es nueva. 3 De hecho, a la vuelta
del siglo pasado se decía que los aprendizajes de Frederick W. Taylor sobre gestión científica
ser transferible a los trabajadores para que la organización sea más eficiente. Sin embargo, el comienzo
del uso actual del término organización de aprendizaje generalmente se atribuye al trabajo seminal de
Chris Argyris y sus colegas, que hicieron la distinción entre primer orden o "soltero"
bucle "y aprendizaje de segundo orden, o dentero o" doble bucle ". 4 Las diferencias entre
Estos dos tipos de aprendizaje aplicados a las organizaciones se pueden resumir de la siguiente manera:
1. El aprendizaje de circuito único implica mejorar la capacidad de la organización para lograr

objetivos Se asocia con el aprendizaje rutinario y conductual. En bucle único, el
La organización está aprendiendo sin cambios significativos en sus supuestos básicos.
2. El aprendizaje de doble ciclo reevalúa la naturaleza de los objetivos y los valores de la organización.
y creencias que los rodean. Este tipo de aprendizaje implica cambiar la organización
cultura. Es importante destacar que el doble circuito consiste en el aprendizaje de la organización sobre cómo aprender. 5 5
El otro teórico más estrechamente asociado con las organizaciones de aprendizaje, Peter Senge y
sus colegas, luego procedieron a retratar este tipo de organización a partir de una teoría de sistemas
perspectiva e hizo la distinción importante entre el aprendizaje adaptativo y generativo. 6 6
El aprendizaje adaptativo más simple es solo la primera etapa de la organización de aprendizaje, adaptando
a los cambios ambientales. En los últimos años, muchos bancos, compañías de seguros y personal de línea antigua
Las empresas que fabricaron hicieron muchos cambios adaptativos, como la implementación de la calidad total
gestión (o TQM), evaluación comparativa (en comparación con las mejores prácticas), Six Sigma (un objetivo
prácticamente sin defectos en ningún proceso), programas e iniciativas de servicio al cliente. Sin embargo,
a pesar de la popularidad y el éxito general de estos esfuerzos para adaptarse a los cambios del cliente
expectativas de calidad
supuestos, valores y servicio,
culturales las organizaciones
y estructura. No han ido todavía
más alláhan luchado
de la con sus
mera adaptación
aprendizaje. 7 Se necesitaba el aprendizaje generativo más importante.
El aprendizaje generativo implica creatividad e innovación, yendo más allá de solo adaptarse a
cambiar a estar por delante y anticipar el cambio. 8 El proceso generativo conduce a un total
replanteamiento de las experiencias de una organización y aprendizaje de ese proceso. Por ejemplo, el
concesionario de automóviles más grande, AutoNation, totalmente reformulado y mostró aprendizaje generativo de la
Los clientes de pesadilla suelen experimentar al intentar comprar un auto usado. Este firme antici
satisface las necesidades de los clientes al abordar de manera proactiva problemas clave como ventas sin regateo
proceso, proporcionar una garantía para automóviles usados y poder comprar de cualquiera de cientos
de lotes de autos.
Con la base teórica proporcionada en gran parte por Argyris (aprendizaje de doble circuito) y
Senge (aprendizaje generativo), realizamos una revisión exhaustiva para identificar los principales
características de las organizaciones de aprendizaje. 9 La Figura 3.1 muestra las tres dimensiones principales o
características de las organizaciones de aprendizaje que surgieron de la considerable literatura.
La presencia de tensión (Senge lo llama "tensión creativa") sirve como catalizador o motivación.
Necesidad nacional de aprender. Como se muestra en la Figura 3.1, esta tensión proviene del espacio entre
visión de la organización (que con suerte siempre se está ajustando hacia arriba) y realidad y
sugiere que la organización de aprendizaje cuestione y desafíe continuamente el statu quo.
Los sistemas característicos de las organizaciones de aprendizaje reconocen la visión compartida de
empleados en toda la organización y la apertura a nuevas ideas y la
Página 79
FIGURA 3.1
Caracteristicas Presencia de
Tensión
de aprendizaje
• Brecha entre visión
Organizaciones. y realidad
• Preguntas / consultas
• El statu quo desafiante
• Reflexion critica
APRENDIZAJE
ORGANIZACIÓN
Cultura
Facilitador
Pensamiento sistémico
Aprendizaje
• Visión compartida
• Sugerencias
• pensamiento holístico
• trabajo en equipo
• Apertura
• Empoderamiento
• Empatía
ambiente externo. La tercera característica principal que se muestra en la Figura 3.1 es una organización
cultura nacional propicia para el aprendizaje. La cultura de la organización otorga un alto valor a
el proceso de aprendizaje y va más allá del mero servicio de labios al establecer mecanismos en su lugar
para sugerencias, equipos, empoderamiento y, lo más sutil pero más importante, empatía. Esta
La empatía se refleja en la genuina preocupación e interés por las sugerencias y
innovaciones que pueden operacionalizarse a través de sistemas de recompensa.
Comportamiento organizacional en la organización de aprendizaje

Llevado a un empleado más individual, nivel de comportamiento organizacional, el aprendizaje adaptativo
la organización estaría asociada con la reacción de los empleados a los cambios ambientales con
respuestas estándar y rutinarias que a menudo resultan en soluciones a corto plazo. En contraste, gen-
el aprendizaje interactivo, con su énfasis en la experimentación continua y la retroalimentación,
afecta directamente la forma en que el personal realiza la definición y resolución de problemas. Empleados en
a las organizaciones de aprendizaje generativo se les enseña cómo examinar el efecto de sus decisiones
y para cambiar sus comportamientos según sea necesario. Un buen ejemplo ocurrió en el Children's Hospital
y Clínica de Minnesota. Aprendieron a instituir una nueva política de "informes sin culpa"
que reemplazó términos amenazantes como "errores" e "investigaciones" con menos emocional
términos como "accidentes" y "análisis". Según lo descrito por Garvin, Edmondson y Gino,
"El resultado fue que las personas comenzaron a colaborar en toda la organización para hablar sobre
y cambiar comportamientos, políticas y sistemas que ponen en riesgo a los pacientes. Con el tiempo, estos
Las actividades de aprendizaje arrojaron reducciones mensurables de muertes y enfermedades prevenibles en el
institución ". 10
Las organizaciones de aprendizaje también se caracterizan por valores culturales orientados al ser humano, como
estos: (1) todos pueden ser una fuente de ideas útiles, por lo que el personal debe tener acceso a
cualquier información que pueda ser de valor para ellos; (2) las personas más cercanas al problema usualmente
tener las mejores ideas sobre cómo resolverlo, por lo que se debe promover el empoderamiento
en toda la estructura; (3) el aprendizaje fluye hacia arriba y hacia abajo, por lo que tanto los gerentes como los empleados
ees puede beneficiarse de ello; (4) las nuevas ideas son importantes y deben fomentarse y
recompensado y (5) los errores deben verse como oportunidades de aprendizaje. 11 El último punto de
80
aprender de los fracasos es un valor cultural especialmente importante para las personas en el aprendizaje
organización.
Organizaciones de aprendizaje en acción

Hay varias formas en que la organización de aprendizaje puede operacionalizarse en
práctica real de gestión. Por ejemplo, los gerentes deben ser receptivos a nuevas ideas y
superar el deseo de controlar de cerca las operaciones. Muchas organizaciones tienden a hacer cosas que
como lo han hecho en el pasado. Las organizaciones de aprendizaje rompen este molde y enseñan
su gente para ver las cosas de manera diferente. Por ejemplo, hace varios años British Petroleum
(BP) estaba empantanado en su estructura burocrática y procedimientos de control, acumulados
una gran deuda, y tenía algunos de los costos más altos en la industria. Entonces se hizo cargo un nuevo CEO,
vendió el negocio no relacionado de la empresa e implementó una estrategia corporativa basada principalmente
en velocidad y aprendizaje rápido. BP fue rediseñado de la siguiente manera:
Muros funcionales y divisionales que inhibían la cooperación, el intercambio de recursos y los recursos internos.
se organizaron debates para promover la visión de futuro, el aprendizaje de nuevas competencias gerenciales
cies, y la adopción de comportamientos de riesgo. Lo más importante, un hombre mayor rejuvenecido
El equipo de gestión comenzó a cultivar una nueva cultura que enfatizaba el intercambio de conocimientos, abierto
comunicaciones, formación de equipos y pensamiento innovador en toda la empresa. 12
Para el cambio de siglo, BP tenía una cultura impulsada por el aprendizaje, la vieja burocracia
los límites estaban bajos, todos en la empresa compartieron conocimiento con todos los demás, y BP
se convirtió en el productor de más bajo costo en la industria petrolera.
Como se hizo en BP, el movimiento hacia una organización de aprendizaje implica salir del
jerarquía en capas altamente controlada que es característica de las estructuras burocráticas. los
OB acompañante en acción: Breaking Out of the Box ofrece una serie de
Ejemplos de problemas de los agentes de la burocracia y cómo pensar fuera de la caja y el busto
fuera de ellos. En otras palabras, el punto de partida para establecer una organización de aprendizaje es
reconocer que las burocracias con demasiada frecuencia se han convertido en un fin para sí mismas en lugar de suponer
portar la visión y los objetivos que requieren adaptarse al entorno cambiante y aprender
ing cómo hacer eso.
Además de salir de las burocracias, otra forma de operacionalizar el aprendizaje
El proceso en las organizaciones es desarrollar el pensamiento sistémico entre los gerentes. Esto involucra
la capacidad de ver conexiones entre problemas, eventos y datos en su conjunto en lugar de un
serie de partes no conectadas. Las organizaciones de aprendizaje enseñan a su gente a identificar
fuente de conflicto que puedan tener con otro personal, unidades y departamentos y para
negociar y hacer intercambios astutos con habilidad y rapidez. Los gerentes también deben
aprenden, especialmente, cómo alentar a su gente a redirigir sus energías hacia el sub
postura de desacuerdos en lugar de enfrentamientos de personalidad o luchas políticas. por
ejemplo, en la mayoría de las empresas exitosas de hoy, equipos interfuncionales, cada vez más a distancia
(prácticamente), trabajar en proyectos, eliminando así las barreras artificiales entre funcional
áreas y entre línea y personal. Por ejemplo, en Mars Drinks, el equipo de alta dirección
está estructurado globalmente, con gerentes generales regionales y jefes funcionales. Incluso
el presidente no solo está en este equipo, sino también en varios otros equipos dependiendo de su
palabras, "cuál es el tema del día y si tengo experiencia particular en esos
áreas. ” 13 Un estudio de investigación confirma el importante impacto que el aprendizaje en equipo puede tener en
Aprendizaje organizacional. 14
Otra práctica de las organizaciones de aprendizaje es desarrollar la creatividad entre el personal.
La creatividad es la capacidad de formular enfoques únicos para la resolución de problemas y la decisión.
fabricación. En las organizaciones de aprendizaje generativo, la creatividad es ampliamente reconocida como
Una habilidad y habilidad necesarias. Dos dimensiones críticas de la creatividad, que promueven y ayudan.
Página 81
OB en acción: Salir de la caja

Cualquiera que haya trabajado en el mundo corporativo, tuvo un un mundo cada vez más competitivo, esta inflexibilidad es
El trabajo del gobierno, o vivido en Europa, sabe bien cómo Un gran obstáculo. Una forma en que los líderes podrían
la burocracia puede conducir incluso a aquellos de mente sana a desanimar abordar esto es encontrar a alguien para explicar a su
tracción. Con demasiada frecuencia ahoga las buenas ideas, ralentiza equipo senior de la organización lo que sostiene la oficina
progreso, y frustra a los empleados. cracy, lo que les cuesta, lo que es la competencia
Una encuesta reciente clasificó "Negociando una Stultifying haciendo diferente, y finalmente, el impacto de resistir
Burocracia "tercero entre el lugar de trabajo más apremiante cambio.
problemas. "Ni siquiera se puede cambiar una bombilla John Sheeran, Bateau Bay, Australia. Mantener un muy bajo
sin poner una orden de trabajo ", dice Wayde Alford, un jerarquía y dar a todos los niveles de personal un interés personal
estimador de costos en un importante contratista de defensa cerca en el exito de la empresa. . . Además, mantén a la familia
Jacksonville, Florida. Alford dice que corta el rojo Ilía del personal involucrado.
grabe a sus colegas y solicite favores.
Chris Bylander, CEO, International American Group,
De lo contrario, una tarea tan simple como cambiar esa bombilla puede
San Luis y Estocolmo. Delegamos responsabilidad
Toma dos meses para lograrlo. Tal vez no es tan malo
cuando sea posible. Empleados, sin importar su rango,
en su organización Pero por si acaso, aquí hay una muestra
llegar a entender la "burocracia" como algo
de otras sugerencias para acabar con la burocracia:
otra cosa, a saber, el gobierno corporativo, cuando
Bill Fox, socio gerente, VanguardComm, nuevo interactúe unívocamente con él sobre la base de hacer el trabajo.
Brunswick, Nueva Jersey. Se dice que exitoso Daniel S. Mulhall, consultor educativo, Laurel,
los sobrevivientes corporativos son "batidores del sistema". Al igual que en Maryland. El desafío es controlar y administrar
judo, donde usas el impulso de tu oponente burocracia para que sirva al cuerpo corporativo, no
contra ellos, en las burocracias si aprendes el sistema lo controla La burocracia misma debe ser revisada y
puedes usarlo contra los burócratas. Por ejemplo, evaluado regularmente para que las piezas dañinas sean
muy a menudo los requisitos burocráticos son más sobre Piezas rechazadas y útiles mantenidas y reforzadas.
forma que sustancia. Entonces, siempre que llenes el George Peterson, vicepresidente internacional
papeleo adecuado, salpique las i y cruce las t, usted relaciones, SolBridge International School of Business,
puede obtener lo que quiere aprobado; su solicitud com Daejeon, Corea del Sur. Trabajar para eliminar bureau-
jugado con el sistema de burócratas y ese es su cracy: hacer que un entorno no burocrático sea parte de
principal preocupación. la declaración de política corporativa; tener un eficiente
Arthur "Buck" Nimz, certificado Departamento de Defensa enter- proceso para obtener aportes de los empleados sobre la burocracia
premio arquitecto y especialista principal en investigación, MS2, Areas problemáticas; Eliminar los problemas identificados.
Lockheed Martin, Moorestown, Nueva Jersey. Fomentar Brian Behler, Lomita, California. Transparencia con
Un entorno de innovación que se extiende La comunicación regular es la única solución. Existen
más allá de su organigrama e intenta capturar el intel- enormes diferencias en la cantidad de burocracia en
diversidad lectual de otros en su empresa que tienen Varias empresas de hoy. Un supervisor que no
diferentes perspectivas sobre el negocio y el mercado comprometerse y comunicarse perderá lo mejor y
Ket. El legendario CEO de GE, Jack Welch, llamó a esto más brillante para una empresa más ágil.
"Pensamiento sin límites", que es una mentalidad que Cecil Sunder, Comunicaciones de Nivel 3, Broomfield,
trasciende la burocracia y crea una cultura de comportamiento Colorado. Mapa de procesos y ejecutivos pronto
Tura de innovación. darse cuenta de dónde están los cuellos de botella. Por SarbOx
Marshall Potts, director gerente, Jasper Inter- y otros mandatos es un mal necesario tener algunos
nacional, Nottingham, Inglaterra. Las burocracias no tipo de burocracia, pero no debería estancar el
tolerar la desviación de las formas establecidas de hacer las cosas. En trabajo.
dar rienda suelta a la creatividad, son la flexibilidad personal y la disposición a asumir riesgos. Como resultado,
Muchas organizaciones de aprendizaje ahora enseñan a su gente cómo revisar su trabajo actual
hábitos y cambios de comportamiento que limitan su pensamiento. Mientras que las organizaciones típicas
centrarse en nuevas formas de utilizar el pensamiento antiguo, las organizaciones de aprendizaje se centran en conseguir empleo
Es necesario romper sus hábitos operativos y pensar "fuera de la caja" (vea el OB en acción:
Salir de la caja). La creatividad también incluye la voluntad de aceptar el fracaso. UNA
62
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TABLA 3.1 Resumen de Senge de organizaciones tradicionales versus organizaciones de aprendizaje

Fuente: Adaptado de Peter M. Senge, "Transformando la práctica de la gestión", Desarrollo de recursos humanos trimestral, primavera de 1993, pág. 9)
Función Organizaciones tradicionales Organizaciones de aprendizaje
Determinación de La visión es proporcionada por la parte superior Existe una visión compartida que puede surgir de
dirección general administración. muchos lugares, pero la alta dirección es
responsable de asegurar que esta visión exista
y se nutre
Formulación y La alta gerencia decide qué es Formulación e implementación de ideas tomadas
implementación hacerse, y el resto de la organización lugar en todos los niveles de la organización.
de ideas La acción actúa sobre estas ideas.
Naturaleza de la organización.Cada persona es responsable de su El personal comprende sus propios trabajos y también
pensamiento racional sus propias responsabilidades laborales y la la forma en que su propio trabajo se interrelaciona
el foco está en el desarrollo individual con e influye en el de otro personal.
competencia.
La resolución de conflictos Los conflictos se resuelven mediante el uso. Los conflictos se resuelven mediante el uso de
de poder e influencia jerárquica. aprendizaje colaborativo y la integración de
diversos puntos de vista del personal en todo el
organización.
Liderazgo y El papel del líder es establecer El papel del líder es construir una visión compartida,
motivación la visión de la organización, proporcionar empoderar al personal, inspirar compromiso,
recompensas y castigos según corresponda y alentar la toma de decisiones efectiva
comió y mantuvo el control general de en toda la empresa mediante el uso de
actividades de los empleados empoderamiento y liderazgo carismático.
una historia bien conocida en IBM cuenta que el gerente preocupado iba a una reunión con su jefe
después de que su proyecto había fallado. Yendo directo al punto, el tembloroso gerente espetó:
"Supongo que vas a tener que despedirme". Pero su jefe respondió rápidamente: "¿Por qué habría de despedirme?"
hacer eso, acabamos de invertir $ 6 millones en su educación ". En otras palabras, aprender orga-
Las organizaciones como IBM tratan el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, y también la forma en que se trata
crea un clima para la creatividad futura. Los gerentes fomentan la toma de riesgos, el comportamiento creativo
Al proporcionar un ambiente de apoyo. Un valor cultural o eslogan como "listo, fuego,
puntería "representa ese entorno.
El conocido teórico y consultor de organizaciones de aprendizaje Peter Senge resume el
diferencias entre las organizaciones de aprendizaje y las organizaciones tradicionales en la Tabla 3.1.
Estas diferencias ayudan a ilustrar por qué las organizaciones de aprendizaje están ganando importancia y
¿Por qué cada vez más empresas están trabajando para desarrollar un aprendizaje generativo?
ambiente. Se dan cuenta de los beneficios que pueden resultar. También hay investigación empírica evi-
dence sugiriendo una asociación positiva entre el concepto de organización de aprendizaje y
desempeño financiero de las empresas. 15 Las teorías de la organización clásica todavía dependen de
en las organizaciones de hoy, pero el aprendizaje organizacional va un paso más allá necesario para
comprensión de organizaciones efectivas en el nuevo entorno paradigmático.
DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN MODERNA

Junto con los teóricos de la organización, muchos gerentes en ejercicio se están desencantando
con formas tradicionales de diseñar sus organizaciones. Hasta hace una década más o menos, la mayoría
los gerentes intentaron solo modificaciones tímidas de las estructuras burocráticas clásicas 16 y
se resistió a la atrevida experimentación e innovación. Sin embargo, con cambios ambientales
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Demandas, los gerentes superaron esta resistencia a realizar cambios organizativos drásticos.
Se dieron cuenta de que las soluciones simples ofrecidas por las teorías clásicas ya no eran adecuadas.
quate en el nuevo entorno paradigmático. 17 En particular, las necesidades de flexibilidad, adaptabilidad
ity to change, creatividad, innovación, conocimiento, así como la capacidad de superar
La incertidumbre ambiental, se encuentran entre los mayores desafíos que enfrenta un número creciente de
organizaciones. La respuesta fue primero alejarse de lo autónomo, orientado al control,
estructuras burocráticas jerárquicas verticales a diseños horizontales (y pensamiento).
Organizaciones horizontales
Los diseños horizontales se encuentran en el otro extremo del continuo de los tradicionales verticales,
estructuras archiculares. En un análisis exhaustivo de la evolución reciente de la organización
diseño, Anand y Daft señalaron que "la organización horizontal aboga por la dispensación de
límites internos que son un impedimento para el desempeño comercial efectivo. Si el tradi-
La estructura nacional puede compararse con una pirámide, la metáfora que mejor se aplica al horizonte.
Tal organización es una pizza-plana, pero que está lleno con todos los ingredientes necesarios.” 18 El
El ambiente moderno cubierto en el último capítulo ha estimulado el cambio a horizontal
Diseños que facilitan mejor la cooperación, el trabajo en equipo y un cliente en lugar de una funcionalidad
orientación. Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Company, junto con un colega
Douglas Smith, recibe crédito por desarrollar algunos de los siguientes principios rectores que
Definir el diseño de la organización horizontal. 19
1. La organización gira en torno al proceso, no a la tarea. En lugar de crear una estructura

En torno a las funciones tradicionales, la organización se basa en sus tres o cinco núcleos.
procesos. Cada proceso tiene un "propietario" y objetivos de rendimiento específicos.
2. La jerarquía se aplana. Para reducir los niveles de supervisión, se realizan tareas fragmentadas
combinado, se elimina el trabajo que no agrega valor, y las actividades dentro de cada proceso son
Cortar al mínimo.
3. Los equipos se utilizan para administrar todo. Los equipos autogestionados son los componentes básicos de
la organización. Los equipos tienen un propósito común y son responsables de las medidas.
objetivos de rendimiento crecientes.
4. Los clientes impulsan el rendimiento. Satisfacción del cliente, no ganancias o apreciación de acciones
ción, es el principal impulsor y la medida del rendimiento.
5. El rendimiento del equipo es recompensado. Los sistemas de recompensas están orientados a los resultados del equipo,
no solo el desempeño individual. Los empleados son recompensados por el desarrollo de habilidades múltiples
en lugar de solo experiencia especializada.
6. Se maximiza el contacto con el proveedor y el cliente. Los empleados son llevados directamente a
contacto ular con proveedores y clientes. En su caso, el proveedor y el cliente representan
Los representantes pueden ser incorporados como miembros de pleno derecho de los equipos internos.
7. Todos los empleados deben estar completamente informados y capacitados. Se debe proporcionar a todos los empleados
datos, no solo información desinfectada sobre una base de "necesidad de saber". Sin embargo, también necesitan
recibir capacitación sobre cómo analizar y utilizar los datos para tomar decisiones efectivas.
Hoy, esta estructura horizontal es utilizada por varias organizaciones. Por ejemplo, la mayoría
las grandes empresas de hoy (por ejemplo, las empresas automotrices, Xerox, impresoras Lexmark, Eastman Kodak) lo utilizan para
desarrollo de nuevo producto. Otro ejemplo serían las unidades de AT&T que realizan presupuestos basados no
en funciones, pero en procesos, como el mantenimiento de una telecomunicación mundial
red. Es importante destacar que AT&T también está premiando a su gente en base a evaluaciones de clientes de
Los equipos que realizan estos procesos. General Electric también ha desechado la estructura vertical
Ture que estaba en su lugar en su negocio de iluminación y reemplazó el diseño con un horizontal
estructura caracterizada por más de 100 procesos y programas diferentes. En particular, para cortar
84
eliminar la burocracia y resolver problemas organizacionales que atraviesan funciones y niveles, GE

implementó su famoso "Work Out" (como obtener el trabajo y resolver cualquier problema para
hazlo) se describe de la siguiente manera:
Grandes grupos de empleados y gerentes, de diferentes niveles organizacionales y

funciones: se unen para abordar los problemas que identifican o que la alta gerencia tiene
planteado como preocupaciones. En equipos pequeños, las personas desafían las suposiciones prevalecientes sobre "la forma
siempre hemos hecho cosas "y formulamos recomendaciones para mejoras dramáticas
en procesos organizacionales. 20
El grupo Government Electronics de Motorola ha rediseñado su cadena de suministro

organización de gestión para que ahora sea una estructura de proceso orientada a servir
clientes. Estos diseños horizontales son más relevantes para las necesidades ambientales actuales de
flexibilidad, velocidad y cooperación. Sin embargo, también puede haber problemas potenciales como
sentimientos de abandono y "batallas territoriales" para aquellos individuos y departamentos no incluidos en
El flujo del proceso horizontal y las ventajas de la experiencia técnica obtenida bajo el
Las especializaciones funcionales pueden diluirse o sacrificarse. Un libro sobre The Horizontal
La organización sugiere principios rectores como los siguientes para hacer diseños horizontales
tan efectivo como sea posible
1. Haga que los equipos, no los individuos, sean la piedra angular del diseño organizacional y
formance.
2. Disminuya la jerarquía eliminando el trabajo sin valor agregado y dando a los miembros del equipo
la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro del flujo del proceso.
3. Enfatice las múltiples competencias y capacite a las personas para manejar problemas y trabajar en forma cruzada.
Areas funcionales.
4. Medir los objetivos de rendimiento al final del proceso, así como la satisfacción del cliente,
satisfacción de los empleados y contribución financiera.
5. Construir una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una cultura que
se centra en la mejora continua del rendimiento y valora el empoderamiento de los empleados,
responsabilidad y bienestar. 21
Diseños contemporáneos: huecos y modulares

Alrededor del cambio de siglo, especialmente con el advenimiento de información avanzada
tecnología (es decir, Internet y teléfonos móviles / celulares) y la globalización (especialmente el
economías emergentes de China e India con su mano de obra calificada y de bajo costo), nueva organización
surgieron diseños de nización. Mientras que los diseños horizontales destruyeron la antigua oficina
límites de especialización funcionales jerárquicos y funcionales dentro de una organización, el
diseños del siglo XXI han extendido y roto los límites de la organización
sí mismo. Específicamente, para competir en la economía global, la gestión de largo alcance
reconoció y luego abrazó el hecho de que necesitaban externalizar tareas seleccionadas, funciones
iones y procesos. Por ejemplo, gran parte de la fabricación en todos los niveles e industrias fue
externalizado a China y otros países en desarrollo, mientras que el procesamiento de información y
el servicio de mañana se subcontrató a India y algunos otros países. Este movimiento de todo
procesos fuera de la organización dejaron lo que se ha denominado la "Organización Hueca"
diseño 22 y cuando solo se subcontratan partes del producto o servicio, se llama
Diseño de "Organización modular". 23
Inicialmente, organizaciones involucradas en la fabricación intensiva en mano de obra de juguetes, ropa, zapatos
(por ejemplo, Nike y Reebok) pasaron a diseños huecos que externalizaron todo el proceso de
fabricación de sus productos y les dejó centrarse en el diseño y comercialización de productos. Entonces en
En los últimos años, la fabricación de todo tipo se ha trasladado fuera de los Estados Unidos y también
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Los procesos de servicios financieros, contables e incluso médicos han dejado organizaciones huecas.
Anand y Daft resumieron las ventajas de este diseño en términos de ahorro de costos, aprovechando
en las mejores fuentes de especialización y tecnología, competencia y tecnología de proveedores,
y flexibilidad, pero también las desventajas de la pérdida de habilidades e innovación internas, redujeron
control sobre la oferta y la calidad, e incluso la amenaza de ser suplantado por completo por supli-
ers. 24 Con una recesión económica como la que Estados Unidos ha experimentado en los últimos tiempos
y el aumento de los salarios en el extranjero, podría haber un movimiento hacia lo que podría llamarse "en-
apuntalamiento ", devolviendo los empleos subcontratados a los Estados Unidos. Por ejemplo, DESA Heating
Los productos habían subcontratado cientos de empleos a China, pero ahora están devolviendo esos trabajos a
su fábrica de Kentucky se basa en la calidad y los costos de transporte y servicio. 25
Como se indicó, los diseños modulares también se basan en la contratación externa, pero en lugar de
Todo el proceso se lleva a alta mar, como en los diseños huecos (por ejemplo, fabricación, logística o
servicio al cliente), el diseño modular consiste en "fragmentos de producto descomponibles proporcionados
por subcontratistas internos y externos. ” 26 Por ejemplo, el diseño del jet de negocios de Bombardier
consiste en una docena de trozos provistos tanto por el interior (cabina, centro y fuselaje) como por
subcontratistas externos de todo el mundo (por ejemplo, Australia, Taiwán, Japón, Austria y
Canadá), así como los Estados Unidos (por ejemplo, General Electric para el motor y la aviónica).
de Rockwell Collins). Las industrias que comúnmente usan diseños modulares incluyen automóviles, bicicletas-
cle, electrónica de consumo, electrodomésticos, herramientas eléctricas y productos informáticos y software.
Anand y Daft resumen las ventajas de los diseños modulares en términos de costo, velocidad
de respuesta a los cambios del mercado e innovación a través de la recombinación de módulos en dif
maneras diferentes. 27 Sin embargo, esta ventaja de flexibilidad se ve contrarrestada por problemas con
interconectando los módulos y rezagados en la cadena de suministro que afectan a todo el sistema. Un
ejemplo de estas ventajas y desventajas serían las firmas de automóviles Nissan y
Daimler Chrysler. El diseño modular de Nissan es conocido por ser muy eficiente porque las piezas
tales como el marco, el tablero y los asientos son realizados por subcontratistas y luego enviados a
Planta Nissan para montaje. DaimlerChrysler, que también utiliza un diseño modular para producir su
Smart Car de dos plazas, tuvo problemas porque las diversas partes subcontratadas no pudieron
simplemente encajar en su lugar. La depuración extensa resultante fue muy costosa para DaimlerChrysler
y vergonzosamente retrasó el lanzamiento de su automóvil innovador publicitado.
Diseños de red
Lo común que se encuentra en los diseños de organización horizontales, huecos y modulares es que
todos proporcionan una alternativa al modelo burocrático tradicional en términos de ambos
Estructura espectral y actual. Los tres de estos diseños contemporáneos son a veces sub-
sumado bajo el término único "Diseños de red" debido a las condiciones sin límites
creado por tecnología de información avanzada y globalización. Como observó Rosalie Tung:
El advenimiento de Internet (una de las redes más grandes del mundo), avances cuánticos en otros
medios y modos de telecomunicaciones, y la globalización continua de la economía mundial
ha cambiado todo eso: ahora es posible formar redes que unen números fenomenales de
personas, organizaciones y sistemas en rincones dispares del mundo a un ritmo alarmante y
velocidad. Por ejemplo, algunos sitios web populares reciben hasta 5 millones de visitas al día, por lo tanto
Acceso instantáneo a la información e intercambio de ideas entre los pueblos de diferentes países.
Posibles ubicaciones geográficas diferentes. De manera similar, personas de rincones lejanos del mundo
ahora trabajan regularmente juntos en equipos virtuales en varios tipos de proyectos. 28
Las organizaciones de la red han sido discutidas en la literatura académica por una serie de
años. Por ejemplo, los teóricos de la organización Miles y Snow identificaron lo que llaman
red dinámica 29 Esto implica una combinación única de estrategia, estructura y gestión.
procesos de ment. Más recientemente han descrito la organización de la red de la siguiente manera:
86
"Retrasado, altamente flexible y controlado por mecanismos de mercado en lugar de administra-

tive procedimientos, las empresas con esta nueva estructura se colocaron en un valor de la industria
encadenar de acuerdo con sus competencias básicas, obteniendo recursos complementarios a través de
alianzas estratégicas y outsourcing. ” 30 También hay investigaciones que muestran el impacto que la estructura
La tecnología de la información y la información puede tener sobre el comportamiento y los resultados de la red. 31
Con la llegada de los equipos, la subcontratación y, especialmente, las alianzas (dos o más empresas construyen-
En una estrecha relación de colaboración), los diseños de red son cada vez más utilizados por
organizaciones practicantes. Tapscott y Caston señalan que tales organizaciones en red son
"Basado en equipos cooperativos, multidisciplinarios y empresas interconectadas
la empresa. En lugar de una estructura rígida, es una arquitectura organizacional modular en
qué equipos de negocios operan como una red de lo que llamamos funciones de cliente y servidor ". 32
La Tabla 3.2 compara las diversas dimensiones y características de la jerarquía tradicional.
organización cal con la organización de la red. Aunque el diseño de la red no puede leer
Se puede dibujar, al igual que las estructuras jerárquicas y horizontales clásicas, la Figura 3.2 es un
intenta al menos mostrar el concepto.
Miles y sus colegas identificaron tres tipos de rediseño radical de organizaciones: 33
1. Rediseño de Greenfield. Como el término implica, esto significa comenzar desde solo un pedazo de
campo verde o de una pizarra limpia, rompiendo completamente de la estructura clásica y
estableciendo un diseño totalmente diferente. Los ejemplos incluyen empresas tan exitosas como
Google y Southwest Airlines. Por ejemplo, cuando Southwest Airlines comenzó bajo el
El liderazgo único de Herb Kelleher, la firma hizo un descanso completo de lo tradicional
industria aerea. El ahora retirado Kelleher fue descrito como un enorme intelectual
capacidades, un amor por las personas, un espíritu lúdico y una personalidad dominante; él una vez
luchó con el brazo a un oponente en una disputa de eslogan publicitario en lugar de ir a la corte. 34
Southwest creó una organización que "se opone a la burocracia: se mantiene delgada,
piensa en pequeño, lo mantiene simple, y más. ” 35 El sucesor de Kelleher, Jim Parker,
Señaló que la naturaleza interfuncional de los trabajos en Southwest es más perceptiva que real:
"Las personas no deberían estar haciendo el trabajo de otras personas, pero necesitan entender todas esas
otros trabajos; necesitan entender cómo su trabajo se ajusta al desempeño general de la
visión y cómo funcionan los otros trabajos también. ” 36
TABLA 3.2 Resumen de Tapscott y Caston de las organizaciones jerárquicas tradicionales versus las de la red
Fuente: Don Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, p. 11. Utilizado con permiso de McGraw-Hill.
Dimensión / Característica Organización tradicional Organización de red
Estructura Jerárquico En red

Alcance Interno / cerrado Externo / abierto
Enfoque de recursos Capital Humano, información
Estado Estático, estable Dinámico, cambiante
Enfoque de personal Gerentes Profesionales
Factores clave Recompensa y castigo Compromiso
Dirección Comandos de gestión Autogestión
Bases de accion Controlar Empoderamiento para actuar
Motivación individual Satisfacer a los superiores Lograr los objetivos del equipo.
Aprendizaje Habilidades especificas Competencias más amplias
Bases de indemnización Posición en jerarquía Logro, nivel de competencia
Relaciones Competitivo (mi territorio) Cooperativa (nuestro desafío)
Actitud del empleado Destacamento (es un trabajo) Identificación (es mi empresa)
Requisitos dominantes Gestión de sonido Liderazgo
Page 87
FIGURA 3.2
Millas y nieve
Resumen de
Jerárquico versus
Red
Organizaciones
Fuente: Raymond E. Miles y

Charles C. Snow, “Lo nuevo
Empresa de red: una esférica
Estructura construida sobre un humano
Filosofía de inversión "
O rganizational Dinámica,
Primavera de 1995, pág. 6. Utilizado con
permiso del editor ©
1995, gestión estadounidense
Asociación, Nueva York. Todos
Derechos reservados.
En lugar de la antigua pirámide jerárquica inflexible, las organizaciones de red exigen una flexibilidad,
estructura esférica que puede rotar equipos competentes y autogestionados y otros recursos
Una base de conocimiento común. Dichos equipos, capaces de actuar rápidamente en nombre de la empresa tanto
externa e internamente, proporcionan una clara ventaja competitiva.
2. Redescubrimiento rediseño. Este es un tipo de rediseño más habitual, mediante el cual se establece
empresas como General Electric vuelven a un diseño exitoso anteriormente por elimi-
Adiciones y modificaciones estructurales improductivas. Por ejemplo, varios EE. UU.
Las empresas de electrónica como Texas Instruments han vuelto a algunas altamente formalizadas,
procedimientos burocráticos en su proceso de desarrollo de productos. 37
3. Diseño de red. Empresas como Harley-Davidson no solo están rediseñando en el
Sentido "greenfield" o redescubrir y extender su pasado. En cambio, están sufriendo
Esfuerzos para desagregar y asociarse. En el enfoque de red, la empresa se concentra
sobre dónde puede agregar el mayor valor en la cadena de suministro, y externaliza a upstream
y / o socios intermedios que pueden hacer un mejor trabajo. Esta red de la firma y sus
Los socios ascendentes y descendentes pueden ser óptimamente efectivos y flexibles. Otra red
El enfoque de trabajo es exigir que las unidades internas de la empresa interactúen a precios de mercado: comprar
y venderse entre sí a precios iguales a los que se pueden obtener mediante la contratación externa
ners. Este enfoque de "insourcing" para la organización de la red interna se puede encontrar en
empresas globales como el conocido conglomerado suizo Asea Brown Boveri (ABB). En
Además, la globalización desafía a estas corporaciones multinacionales para asegurarse de que
Tener en cuenta las diferencias culturales (ver OB en acción: un tamaño no sirve para todos).
La organización virtual
Además de los diseños contemporáneos horizontales, huecos y modulares más específicos, otro
El diseño más completo que abarca la organización de la red es el llamado virtual
organización. Este término organización virtual ha surgido no tanto porque describe
algo distinto de las organizaciones de red pero porque el término en sí mismo representa el
nuevo entorno y los acuerdos de asociación, alianzas y tercerización encontrados en un
creciente número de compañías globales. Anand y Daft señalan que "colaboración o articulación
las empresas con competidores generalmente toman la forma de una organización virtual, una empresa externa
lado de una empresa creada para responder específicamente a una oportunidad de mercado excepcional que es
a menudo temporal ". 38 Curiosamente, la palabra virtual tal como se usa aquí no proviene del popular
realidad virtual pero desde memoria virtual, que se ha utilizado para describir una forma de hacer
la capacidad de memoria de una computadora parece ser mayor de lo que realmente es, pero requiere una gran capacidad
plataforma de tecnología de la información.
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OB en acción: una talla no sirve para todos

Hay algunas cosas en el mundo que parecen ser y Office Max creía que serían capaces de limitar
igual independientemente de la ubicación geográfica. Si un piloto Tura un gran porcentaje del mercado restante: el
está volando a Kennedy International en Nueva York o cliente sin cita previa. Nuevamente, fueron frustrados por sus
Heathrow en el Reino Unido, uno asumiría los procedimientos Competidores japoneses. A diferencia de los clientes estadounidenses,
para despegar y aterrizar para ser idéntico. La verdad es, A los compradores japoneses no les importa comprar en tiendas pequeñas
sin embargo, las diferencias culturales pueden violar tal suposición. donde la mercancía está abarrotada. Como resultado,
iones Por ejemplo, la mayoría de los países del mundo tienen Office Depot y Office Max construyeron grandes tiendas con amplias
de hecho acordó que el inglés debería ser el idioma universal pasillos y terminaron pagando el doble de su
cuando los pilotos de cualquier parte están hablando con el tráfico aéreo competidores más pequeños en alquiler y salarios de personal y
controladores de fic. Por otro lado, los sindicatos franceses tienen finalmente se vieron obligados a admitir la derrota. Su experiencia
alentó a sus pilotos a seguir hablando en francés Ence no es único.
al aterrizar en el aeropuerto Charles de Gaulle. Estas culturas Cuando Bob's Big Boy, el restaurante con sede en Michigan
las diferencias generadas por aliados no se limitan al aire rant minichain, abrió una serie de unidades en Tailandia,
industria de línea. la gerencia se sorprendió al enterarse de que los clientes locales
Muchas compañías multinacionales están descubriendo que es A los clientes realmente no les importaban las hamburguesas de la empresa.
extremadamente difícil tomar un producto que se venda bien en el Los clientes locales prefieren comprar un dulce satay, no-
país de origen y lograr el mismo éxito en un extranjero dle bowl, o calamares a la parrilla de un vendedor ambulante a la una
mercado. Las costumbres, la cultura y los comportamientos de las personas en quinto el costo. De hecho, el dueño de la franquicia tailandesa
estos mercados son a menudo bastante diferentes de los de el sistema no comenzó a ganar dinero hasta que comenzó
El país de origen. Por ejemplo, cuando Office Depot y estudiando de cerca a los clientes potenciales que estaban
Office Max ingresó al mercado japonés, estaban contentos pasando junto a sus restaurantes. Entonces se dio cuenta de que
Vinced que su amplia variedad de productos, conveniente estos clientes potenciales cayeron en dos categorías amplias
diseño de la tienda, y los precios bajos los ayudarían a lograr un Historias: turistas europeos y jóvenes tailandeses. Esta
importante cuota de mercado Ellos estaban equivocados. Uno de ellos resultó en que cambiara el menú de sus restaurantes.
los principales competidores japoneses se dieron cuenta de algo que el Para los clientes alemanes comenzó a ofrecer especialidades.
las grandes multinacionales estadounidenses no lo hicieron: pequeñas empresas como el pastel de spatzle, carne de res y chocolate. Para locales
las empresas representan un porcentaje significativo de la oficina Thais había especialidades de estilo rústico como frito
mercado de suministro, y estas empresas estaban ansiosas por obtener el tortillas de arroz y cerdo. El dueño también agregó azúcar
los mismos grandes descuentos en sus compras que las grandes empresas. y chile en polvo a las hamburguesas de Big Boy para combinar mejor
Entonces la compañía japonesa creó un negocio de catálogo Las papilas gustativas tailandesas. Comentando sobre su eventual éxito,
eso estaba dirigido específicamente a pequeñas empresas. En estos com El propietario adaptable señaló recientemente: "Pensamos que
los empleados de las empresas hicieron gran parte de la compra de negocios traían comida estadounidense a las masas. Pero ahora
equipo, y estaban felices de poder mirar estamos trayendo comida tailandesa y europea a la
a través de un catálogo y hacer pedidos desde su escritorio turistas Es extraño, pero ¿sabes qué? Es trabajo-
en lugar de viajar a la tienda. ing. "Y la razón es que el propietario se da cuenta del mercado
Aunque disgustados por sus esfuerzos para competir eficazmente Las ofertas deben adaptarse a la demanda local. Uno
interactivamente con su rival japonés más pequeño, Office Depot El tamaño no se ajusta a todos.
A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de la organización virtual

compartir costos, habilidades y acceso a mercados internacionales. Cada socio contribuye a la
organización virtual en lo que es mejor: sus capacidades principales. Brevemente resumido, aquí están
Algunos de los atributos clave de la organización virtual:
1. Tecnología. Las redes informativas ayudarán a empresas y empresarios remotos.

vincular y trabajar juntos de principio a fin. Las asociaciones se basarán en
tronic contrata para mantener alejados a los abogados y acelerar los enlaces.
2. Oportunismo. Las asociaciones serán menos permanentes, menos formales y más oportunistas.
tic. Las empresas se unirán para satisfacer todas las oportunidades de mercado específicas y, más
A menudo, se desmoronan una vez que la necesidad se evapora.
69
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3. Sin fronteras. Este nuevo modelo organizativo redefine los límites tradicionales de la
empresa. Más cooperación entre competidores, proveedores y clientes lo hace
Es más difícil determinar dónde termina una empresa y dónde comienza otra.
4. Confianza Estas relaciones hacen que las empresas sean mucho más dependientes entre sí y requieren
mucha más confianza que nunca. Comparten un sentido de "codestiny", lo que significa que el destino
de cada pareja depende de la otra.
5. Excelencia. Debido a que cada socio aporta su "competencia central" al esfuerzo, puede ser
posible crear una organización "lo mejor de todo". Cada función y proceso podría
ser de clase mundial, algo que ninguna compañía podría lograr. 39
Es importante destacar que las organizaciones virtuales pueden ayudar a la competitividad en la economía global. los
Las alianzas y asociaciones con otras organizaciones pueden extenderse a nivel mundial, espacial y temporal.
la interdependencia poral trasciende fácilmente los límites, y la flexibilidad permite una reasignación fácil
ment y reasignación para aprovechar rápidamente las oportunidades cambiantes en los mercados globales. 40 a
evitar la desintegración y lograr el enfoque efectivo necesario, la organización virtual líder debe tener
una visión compartida, una marca fuerte y, lo más importante, una cultura de alta confianza. 41 Por ejemplo, com
los petitors P&G y Clorox colaboraron recientemente en la formación de una nueva generación de envoltorios de plástico
llamado GLAD Press'n Seal para competir efectivamente con el líder del mercado Saran.
Otros ejemplos de empresas que han formado colaboraciones virtuales incluyen Harley-Davidson
y ABB, y también, en menor escala, empresas como Clark Equipment, un fabricante de
carretillas elevadoras y otros equipos industriales; Semco, una empresa brasileña que produce bombas, válvulas,
y otros productos industriales; Skandia Insurance Group de Suecia (con 91,000 socios
en todo el mundo); y la firma australiana Technical and Computer Graphics (TCG). En el informe
En la industria de la tecnología de la dominación, Sun Microsystems se ve a sí mismo como una empresa intelectual
empresa que diseña computadoras y realiza todas las demás funciones (pedido de productos, fabricación,
distribución, comercialización y servicio al cliente) a través de acuerdos contractuales con
ners ubicados en todo el mundo, e Intel utiliza equipos virtuales con miembros de Irlanda,
Israel, Inglaterra, Francia y Asia trabajan en una amplia variedad de proyectos. Como con la red
organización del trabajo, no es realmente posible mostrar una organización virtual, pero la Figura 3.3
FIGURA 3.3
Miles y Snow's
Ejemplo de un virtual Una típica firma TCG de
5–10 profesionales
Organización:
Técnica y
Un TCG
Gráficos de computadora Proyecto
(TCG), un Líder
Con base en Australia
Empresa multinacional.
Fuente: Raymond E. Miles y Director de escuela

Charles C. Snow, “Lo nuevo Cliente
Empresa de red: una esférica
(p.ej,
Estructura construida sobre un humano Un Telecom
Filosofía de inversión "
Interno Un Australia)
Dinámica Organizacional
Alianza Externo
Primavera de 1995, pág. 8. Utilizado con
permiso del editor © Alianza
1995, gestión estadounidense
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Articulación
Derechos reservados.
Aventurarse
Compañero
(por ejemplo, Toshiba)
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representa gráficamente cómo se vería TCG como una organización virtual. Porque las redes
y las organizaciones virtuales representan formas radicalmente diferentes de estructurar empresas,
Hay muchos desafíos por delante, especialmente en el lado humano de estos contemporáneos
formas estructurales
EL CONTEXTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Pasando de la discusión del Capítulo 2 sobre el contexto de globalización a más de una microcultura
El impacto en el comportamiento organizacional es la cultura organizacional. El resto del capitulo
define la cultura organizacional y examina los tipos y formas de cambiar y administrar
cultura organizacional.
Definición y características
Cuando las personas se unen a una organización, traen consigo los valores y creencias que tienen
sido enseñado Muy a menudo, sin embargo, estos valores y creencias son insuficientes para ayudar a
El individuo tiene éxito en la organización. La persona necesita aprender cómo
la empresa hace cosas Un buen ejemplo es el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Durante el campamento de entrenamiento,
los instructores de entrenamiento enseñan a los reclutas la "forma marina". El entrenamiento intenta psicológicamente
despojar a los nuevos reclutas y luego reestructurar su forma de pensar y sus valores.
Se les enseña a pensar y actuar como infantes de marina. Cualquiera que haya estado en la Marina o
conoce a alguien que haya verificado que el Cuerpo generalmente logra su objetivo.
De una manera menos dramática, las organizaciones de hoy hacen lo mismo. Por ejemplo, UPS es
conocido por tener una cultura corporativa militar. Sin embargo, como observador externo que
se incrustó (es decir, montando una "escopeta" al lado de los conductores y ayudando con las entregas durante
ing the Christmas rush) notó: "Aunque el trabajo está altamente reglamentado, incluye suficiente
independencia para que los trabajadores se sientan energizados por el desafío diario de obtener todo el paquete
envejece y, lo que es más importante, cuando había problemas, los controladores, no la tecnología, eran los
mejor para resolverlos. ” 42 Lo mismo es cierto en organizaciones más complejas donde una clave
El desafío es inculcar y mantener una cultura corporativa que fomente el conocimiento
compartir Como socio a cargo de la solución empresarial basada en el conocimiento de Ernst & Young
Notas prácticas: "Si vas a tener una rica cultura de intercambio de conocimientos, eso no puede simplemente
ser una chapa en la parte superior de la operación comercial. Tienes que tener personas que puedan hacer
sentirlo y aplicarlo ” 43.
Edgar Schein, quien probablemente esté más estrechamente asociado con el estudio de la organización.
cultura, lo define como
un patrón de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado a medida que
aprende a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna, eso tiene
funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado valioso y, por lo tanto, para ser enseñado a nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. 44
Más recientemente, Joanne Martin enfatiza las diferentes perspectivas de las culturas en las organizaciones.
Zations. Ella nota:
A medida que las personas entran en contacto con las organizaciones, entran en contacto con las normas de vestimenta,
historias que la gente cuenta sobre lo que sucede, las reglas y procedimientos formales de la organización, su
códigos de conducta, rituales, tareas, sistemas de pago, jerga y chistes que solo entienden los insidios.
ers, y así sucesivamente. Estos elementos son algunas de las manifestaciones de la cultura organizacional. 45
Sin embargo, agrega que también hay otra perspectiva de la cultura:
Cuando los miembros culturales interpretan el significado de estas manifestaciones, sus percepciones,
los recuerdos, creencias, experiencias y valores variarán, por lo que las interpretaciones serán diferentes, incluso de
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El mismo fenómeno. Los patrones o configuraciones de estas interpretaciones, y las formas

son promulgadas, constituyen cultura. 46
En otras palabras, la cultura organizacional es bastante compleja. Aunque hay una serie de
problemas y desacuerdos asociados con la conceptualización de las culturas organizacionales
Sin embargo, la mayoría de las definiciones, incluida la anterior, reconocen la importancia de las normas compartidas.
y valores que guían el comportamiento de los participantes de la organización. De hecho, hay investigación evi-
Dence que no solo estos valores culturales se enseñan a los recién llegados, sino que los recién llegados buscan
y quieren aprender sobre la cultura de su organización. 47
La cultura organizacional tiene una serie de características importantes. Algunos de los mas
Los siguientes son los siguientes:
1. Regularidades de comportamiento observadas. Cuando los participantes de la organización interactúan con uno
otro, usan lenguaje común, terminología y rituales relacionados con la deferencia y
comportamiento.
2. Normas. Existen estándares de comportamiento, incluyendo pautas sobre cuánto trabajo hacer,
que en muchas organizaciones se reduce a "No hacer demasiado; no hagas muy poco ".
3. Valores dominantes. Hay valores importantes que la organización defiende y espera
los participantes para compartir. Ejemplos típicos son alta calidad del producto, bajo absentismo,
y alta eficiencia.
4. Filosofía. Existen políticas que establecen las creencias de la organización sobre cómo
Los empleados y / o clientes deben ser tratados.
5. Reglas. Hay pautas estrictas relacionadas con llevarse bien en la organización.
Los recién llegados deben aprender esas "cuerdas" para ser aceptados como miembros de pleno derecho de
el grupo.
6. Clima organizacional. Este es un "sentimiento" general transmitido por lo físico
diseño, la forma en que los participantes interactúan y la forma en que los miembros de la organización conducen
ellos mismos con clientes u otros extraños.
Cada una de estas características tiene controversias que la rodean y diversos grados de
Apoyo a la investigación. Por ejemplo, existe controversia en la literatura académica sobre el sim-
ilaridades y diferencias entre cultura organizacional y clima organizacional. 48
Sin embargo, existe un respaldo empírico para algunas de las características, como las importantes
papel que juega el diseño físico en la cultura organizacional. Aquí hay una ilustración del mundo real:
Nike Inc. sirve como un excelente ejemplo de una compañía que reveló con éxito su corporación
valorar la cultura a través del diseño corporativo. Ubicado en 74 acres extensos en medio de los pinares de
Beaverton, Oregon, el campus Nike World irradia la energía, la juventud y la vitalidad que tienen
convertirse en sinónimo de los productos de Nike. El campus es casi un monumento al cuerpo de Nike.
valores porate: la producción de bienes de calidad y, por supuesto, la aptitud. Incluido en el siete
El edificio del campus es un club atlético con una pista, salas de pesas, estudios aeróbicos, tenis,
canchas de racquetball y squash, y una cancha de baloncesto. 49
Las seis características de la cultura no pretenden ser exhaustivas. Por ejemplo, un

El estudio examinó por qué las empresas fueron calificadas como más y menos admiradas. análisis estadístico
se realizó que comparó los resultados de una encuesta de opinión subjetiva de reputación
con lo que uno podría esperar que sean las percepciones si se basan únicamente en percepciones financieras
formance. Las medidas financieras que se correlacionaron más estrechamente con la opinión de una empresa
La "reputación" de hace más de una década era, en orden, una rentabilidad anual de 10 años para los accionistas,
es como un porcentaje de los activos, las ganancias totales y el valor del mercado de valores. 50 Como jefe de Coca-Cola,
una de las compañías más admiradas durante muchos años, declaró en ese momento: "Me pagan por
hacen que los propietarios de Coca-Cola Co. sean cada vez más ricos con cada día que pasa.
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Todo lo demás es solo una pelusa ”. 51 Obviamente, el rendimiento financiero final sigue siendo
importante, pero un análisis más reciente de las compañías admiradas de Fortune encontró la mayoría
El atributo altamente correlacionado de los que obtuvieron puntajes entre los tres primeros de su industria fue el
"Atracción y retención de los mejores talentos", y una de las principales formas en que estas grandes empresas hacen esto es tomar
su cultura y valores en serio. 52 Por ejemplo, las empresas actualmente admiradas, como el soft-
la firma de artículos SAS, Southwest Airlines y Google atraen y retienen a sus mejores empleados
porque prestan mucha atención y cuidado a sus culturas y valores legendarios. Como un
El reciente análisis de cómo la cultura de Toyota lo llevó a convertirse en el principal fabricante de automóviles concluyó, el
La curiosidad y el espíritu de la gente de Toyota, tanto como cualquier cosa, ha determinado su éxito. 53
En sus últimos días, el ex CEO de KPMG reconoció la importancia de una compasión.
comió cultura e instó a su personal a "aprovechar al máximo cada momento y día, para la empresa
beneficio y del individuo. ” 54 Estas culturas y valores también impulsan los resultados comerciales y
hazlos exitosos. 55
Uniformidad de cultura
Un error común es que una organización tiene una cultura uniforme. Sin embargo, al menos
Como la antropología utiliza el concepto, probablemente sea más preciso tratar a las organizaciones "como si"
Tenían una cultura uniforme. “Todas las organizaciones 'tienen' cultura en el sentido de que son
incrustados en culturas sociales específicas y son parte de ellas ” 56. Según este punto de vista, un
La cultura organizacional es una percepción común de los miembros de la organización.
Todos en la organización tendrían que compartir esta percepción. Sin embargo, todo no puede hacer
así que en el mismo grado. Como resultado, puede haber una cultura dominante, así como subculturas.
a lo largo de una organización típica.
Una cultura dominante es un conjunto de valores centrales compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
miembros. Por ejemplo, la mayoría de los empleados de Southwest Airlines parecen suscribirse a tales
valores como el trabajo duro, la lealtad de la empresa y la necesidad de servicio al cliente. Sur oeste
los empleados toman en serio valores culturales como: la irreverencia está bien; está bien ser tú mismo;
Diviértete en el trabajo; toma la competencia en serio, pero no a ti mismo; y haz lo que sea necesario
para el cliente 57 La Tabla 3.3 resume los FUNdamentales que son el núcleo de la
Valores culturales del suroeste que se enseñan a los 25,000 asociados que pasan por su
Porate University for People todos los años. Los que trabajan para Disney son: en el programa, no
en el trabajo; vistiendo disfraces, no uniformes; en el escenario o detrás del escenario, no en puestos o trabajo
estaciones; miembros del elenco, no empleados. Cuando los miembros del reparto de Disney reciben el
acertijo: "Ford hace autos, Sony hace televisores, Microsoft hace software, qué hace Disney
hacer? ”- todos responden,“ ¡Disney hace felices a las personas! ” 58 Estos valores crean un dominante
cultura en estas organizaciones que ayuda a guiar el comportamiento diario de los empleados. Ahí
También es evidencia de que estas culturas dominantes pueden tener un impacto positivo en los resultados deseables.
viene como realizar con éxito fusiones y adquisiciones (por ejemplo, cuando Dow
AgroSciences compró Cargil Hybris Seeds), 59 apoyando la innovación de productos
procesos, 60 y ayudar a las empresas a hacer frente a los rápidos cambios económicos y tecnológicos. 61
Importantes, pero a menudo ignoradas, son las subculturas en una organización. Una subcultura es
un conjunto de valores compartidos por una minoría, generalmente una pequeña minoría, de los miembros de la organización
Bers. Las
bers de unsubculturas generalmente
departamento sonejemplo,
o unidad. Por el resultado de problemas
a pesar de que GEotiene
experiencias compartidas
uno de los por los miembros.
más dominantes
culturas corporativas generales de no tener límites entre las divisiones altamente diversificadas
(por ejemplo, desde generación de energía hasta medios, plásticos, servicios financieros, motores de aviones,
locomotoras, equipos médicos e iluminación y electrodomésticos), cada uno también tiene un distintivo
subcultura. GE Capital tiene una cultura distintiva en comparación con la fabricación de alta tecnología
Cultivos de motores de aviones y turbinas de gas. 62
Página 93
CUADRO 3.3
Contratar por actitudes, entrenar para La compañía busca deliberadamente candidatos con un
Aerolíneas suroeste'
habilidad. actitud positiva que promoverá la diversión en el
Valores culturales centrales
lugar de trabajo y tener el deseo de "colorear fuera del
Fuente: adaptado de Anne líneas."
Bruce, "Suroeste: Volver a la
Hazlo mejor, más rápido, más barato. El control de costos es una responsabilidad personal de los empleados.
FUNdamentals, " HR Focus,
Marzo de 1997, pág. 11) en Southwest y se incorpora a todos los entrenamientos
programas
Entregar positivamente indignante ¿La filosofía del suroeste? Pon a tus empleados primero
servicio al cliente (POS) a y se encargarán de los clientes.
tanto internos como externos
¡clientes!
Caminar una milla en alguien Por ejemplo, un piloto trabaja con agentes de rampa por un tiempo completo
Los zapatos de los demás. día; un reservacionista trabaja en la Universidad para la Gente;
Un agente de servicio al cliente ayuda a los skycaps. Y
El presidente Herb Kelleher frecuentemente pasa maní
y sirve bebidas en vuelos. Incluso ayuda a
los manipuladores de equipaje cargan y descargan en vacaciones.
Asumir la responsabilidad y Se pone un gran valor en tomar la iniciativa, pensar en
propiedad. usted mismo, incluso si eso significa ir en contra de algo en
El manual de políticas. Por ejemplo, los empleados han sido
se sabe que llevan a los pasajeros varados de vuelta a sus propios
viviendas en emergencias.
Celebra y deja que tu cabello Comidas preparadas con chile, lujosas producciones de Halloween y
abajo. Las fiestas navideñas en julio son herramientas para motivar
gente. Cuando la gente se divierte en el trabajo, su
La productividad y el rendimiento mejoran.
Celebra tus errores como Convertir fracasos en crecimiento personal es parte de
así como tus triunfos. celebrando errores, una filosofía que fomenta
probando nuevas ideas sin temor a repercusiones.
Mantener la cultura corporativa Los miembros del comité de cultura visitan regularmente en
vivo y bien. estaciones en todo el país, infundiendo el corporativo
cultura, reiterando la historia de la empresa, y
motivar a los empleados a mantener el espíritu que hizo
La aerolínea genial.
Las subculturas pueden debilitar y debilitar una organización si están en conflicto con
cultura dominante y / o los objetivos generales. Las empresas exitosas, sin embargo, encuentran que esto es
No siempre es el caso. 63 La mayoría de las subculturas se forman para ayudar a los miembros de un
grupo tratar con los problemas específicos del día a día con los que se enfrentan. los
los miembros también pueden apoyar muchos, si no todos, los valores centrales de la cultura dominante. En
En el caso de GE, el éxito de la empresa es su "arquitectura social", que tira del
subculturas todas juntas. Como dijo el ex presidente Jack Welch, "GE es mayor que la suma
de sus partes debido a la capacidad intelectual que se genera en los negocios y
compartir lo que sucede con ese aprendizaje y la acción rápida en ese aprendizaje ". 64
CREANDO Y MANTENIENDO UNA CULTURA

Algunas culturas organizacionales pueden ser el resultado directo, o al menos indirecto, de las acciones tomadas
por los fundadores Sin embargo, este no es siempre el caso. A veces los fundadores crean una cultura débil.
tures, y si la organización va a sobrevivir, se debe instalar un nuevo gerente superior que sembrará
Las semillas para el cultivo fuerte necesario. Thomas Watson, Sr. de IBM es un buen ejemplo.
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Cuando se hizo cargo de la Corporación CTR, era una pequeña empresa que fabricaba informática,
equipo de tabulación y grabación. A través de su personalidad dominante y los cambios que él
hecho en la firma, Watson creó una cultura que impulsó a IBM a ser uno de los más grandes y
mejores empresas del mundo Sin embargo, los problemas de IBM a principios de la década de 1990 cuando la empresa
el mercado informático pasó de los mainframes a las PC también se atribuyó en gran medida a su obsoleto
cultura. Después de Watson y su hijo, los líderes de IBM hicieron algunos pequeños cambios y modificaciones.
Las notificaciones que tuvieron poco impacto y finalmente dejaron a la empresa en mal estado. Sin embargo, en
En los últimos años, IBM, bajo el liderazgo de Louis Gerstner, se lanzó a una nueva y audaz estrategia.
egy que cambió a IBM de arriba a abajo. El Sr. Gerstner se convenció de que "todos los
La reducción de costos en el mundo no podrá salvar a IBM a menos que cambie de rumbo como lo hace
ness. ” 65 Este cambio cultural en IBM condujo a un cambio excepcional que incluyó
fuera de la venta de computadoras. IBM es un ejemplo de una organización en la que una cultura debe
cambiarse porque el entorno cambia y los valores culturales centrales anteriores no son
en sintonía con los necesarios para la supervivencia. Las siguientes secciones analizan de cerca cómo
Las culturas nacionales comienzan, se mantienen y cambian.
Cómo comienzan las culturas organizacionales

Aunque las culturas organizacionales pueden desarrollarse de diferentes maneras, el proceso
generalmente implica alguna versión de los siguientes pasos:
1. Una persona soltera (fundadora) tiene una idea para una nueva empresa.
2. El fundador trae a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte
Una visión común con el fundador. Es decir, todos en este grupo central creen que la idea es
uno bueno, es viable, vale la pena correr algunos riesgos y vale la pena la inversión de
tiempo, dinero y energía que se requerirán.
3. El grupo central fundador comienza a actuar en concierto para crear una organización al crear
fondos, obtención de patentes, incorporación, localización de espacios, construcción, etc.
4. En este punto, otros ingresan a la organización y una historia común comienza a
ser construido. 66
La mayoría de los gigantes corporativos exitosos de hoy en día en todas las industrias básicamente siguieron estos pasos.
Dos ejemplos representativos bien conocidos son McDonald's y Wal-Mart.
• McDonald's. Ray Kroc trabajó durante muchos años como vendedor de un proveedor de alimentos.
(Copa Lily Tulip). Aprendió cómo se realizaban las operaciones de venta minorista de alimentos. También tuvo un
racha empresarial y comenzó un negocio secundario con un socio. Vendieron multimix
ers, máquinas que eran capaces de mezclar hasta seis batidos congelados a la vez. Un día
Kroc recibió un gran pedido de mezcladores múltiples de los hermanos McDonald. El orden
intrigó a Kroc, y decidió investigar la operación la próxima vez que estuviera en su
zona. Cuando lo hizo, Kroc se convenció de que el concepto de comida rápida de McDonald's
barrería la nación. Compró los derechos para franquiciar las unidades de McDonald's e incluso ...
Por lo general compró a los hermanos. Al mismo tiempo, construyó la franquicia en cuatro conceptos básicos.
conceptos: calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurar que cada unidad ofrezca
cliente el mejor producto al mejor precio, los franquiciados deben asistir a McDonald
Universidad, donde se les enseña a administrar sus negocios. Aquí aprenden el
Valores culturales de McDonald y la forma adecuada de administrar la franquicia. Este entrenamiento asegura
que los franquiciados de todo el mundo están operando sus unidades de la misma manera. Kroc murió
Hace muchos años, pero la cultura que dejó atrás todavía está muy viva en McDonald's
franquicias en todo el mundo. De hecho, los nuevos empleados reciben mensajes grabados en video de
el difunto señor Kroc. Algunos de los pronunciamientos más interesantes que reflejan y
continuar sus valores son sus pensamientos sobre la limpieza: "Si tienes tiempo para inclinarte, has
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tengo tiempo para limpiar ". Acerca de la competencia, dice:" Si se están ahogando hasta morir, yo
les pondrían una manguera en la boca ". Y al expandirse declara:" Cuando eres verde,
usted crece; cuando estás maduro, te pudres ". Así que a pesar de que él no ha estado involucrado en el
Durante muchos años, su legado sigue vivo. Incluso su oficina en la sede corporativa es
conservado como museo, sus lentes de lectura intactos en su estuche de cuero en el escritorio.
• Wal-Mart. Sam Walton, fundador de Wal-Mart Stores, Inc., abrió su primer Wal-Mart
tienda en 1962. Centrándose en la venta de productos de marca con descuento en pequeñas
mercados de la ciudad, comenzó a establecer más y más tiendas en Sun Belt. Al mismo
Con el tiempo, comenzó a desarrollar sistemas efectivos de control de inventario y tecnología de marketing.
niques Hoy, Wal-Mart se ha convertido no solo en el minorista más grande sino también en uno de los
Las empresas más grandes del mundo. Aunque Sam murió hace muchos años, su legado y cultura
Los valores continúan. Por ejemplo, Walton mismo hizo hincapié, y la gestión actual
el personal continúa enfatizando la importancia de alentar a los asociados a desarrollar
nuevas ideas que aumentarán la eficiencia de su tienda. Si una política no parece ser
trabajando, la empresa lo cambia rápidamente. Los ejecutivos continuamente alientan a los asociados
intenta desafiar el sistema actual y buscar formas de mejorarlo. Los que hacen
estas cosas son recompensadas; los que no cumplen con las expectativas son alentados
envejecido para hacerlo mejor. Hoy, los valores fundacionales de Walton continúan impregnando la organización.
ción Para asegurarse de que los valores culturales lleguen a todos los asociados, la empresa tiene un
Red de comunicación digna del Pentágono. Incluye todo, desde un satélite
sistema lite a una fuerza aérea privada de numerosos aviones. A todos se les enseña esta cultura
y se espera que opere de acuerdo con los valores culturales fundamentales del trabajo duro y eficiente
Ciencia y servicio al cliente.
Aunque las historias anteriores de desarrollo cultural son bien conocidas, en los últimos años
Estas y otras compañías conocidas, fundadas por líderes carismáticos, han tenido diversos éxitos.
impuesto. Lo mismo es cierto para las empresas puntocom. Algunos, como los fundadores y culturales de Jeff Bezos.
El desarrollo de Amazon.com es, en cierto modo, similar y diferente en algunos aspectos
Las historias de Ray Kroc en McDonald's o Sam Walton en Wal-Mart. Son similares en eso
ambos comenzaron desde cero con ideas muy innovadoras, "listas para usar" para construir un imperio y
cambiar la forma de hacer negocios. Son diferentes en términos de velocidad y estilo. Otras corporaciones
calificar las historias culturales de hoy no son necesariamente sobre los fundadores, sino sobre aquellos que tomaron
su compañía al siguiente nivel. Por ejemplo, John Chambers, el CEO de Cisco, es en gran medida
acreditado por sacar a esta conocida empresa de alta tecnología de una capitalización de mercado de $ 9 mil millones
cuando se hizo cargo en 1995 de ser la corporación de mayor valor en el mundo cinco años después
y luego reposicionar la empresa cuando la economía comenzó a caer. 67 La cultura de Cisco es
en gran parte atribuido a sus valores de la vieja escuela, como la confianza, el trabajo duro y la orientación al cliente, pero como
La posterior recesión económica y la rápida disminución de los valores de las acciones de Cisco trajeron
fuera, estar en el lugar correcto en el momento adecuado en términos del entorno tecnológico también tenía
tuvo mucho que ver con el éxito inicial de Cisco. Después de que la burbuja explotó para Cisco y el otro
empresas de alta tecnología y especialmente puntocom, aquellas que tenían culturas fuertes, pero flexibles, eran
los que sobrevivieron a la extrema montaña rusa de la economía en los últimos años.
Chambers indicó valores culturales organizacionales tan deseables cuando declaró: "Tengo
no amamos la tecnología por el bien de la tecnología. Solo soluciones para clientes. ” 68
Mantener culturas a través de pasos de socialización

Una vez que se inicia una cultura organizacional y comienza a desarrollarse, hay una serie de prácticas
consejos que pueden ayudar a solidificar la aceptación de los valores fundamentales y asegurar que la cultura mantenga
sí mismo. Estas prácticas se pueden describir en términos de varios pasos de socialización. Figura 3.4 ilus-
Trata lo que Richard Pascale ha identificado como la secuencia de estos pasos. 69
Page 96
FIGURA 3.4 COMIENZO

Pasos de Pascale de Selección cuidadosa
Organizativo de nivel de entrada
DESELECCIONAR
Cultura Socialización. candidatos
Fuente: Richard Pascale, "The

Paradoja de la cultura corporativa:
Reconciliándonos con
Socialización. ”Copyright © by
los regentes de la universidad de Consistente
California. Reimpreso de la modelos a seguir
Gerencia de California
Humildad-
Review, vol. 27, N ° 2, invierno experiencias inductoras En las trincheras
1985, p. 38. Con permiso de promover la apertura conductores de entrenamiento
Los regentes. hacia aceptar al dominio de un
organización disciplina central
normas y valores
Refuerzo
folklore
Recompensas y
Adherido a sistemas de control
valores habilita el son meticulosamente
reconciliación refinado para reforzar
de personal comportamiento que es
sacrificios considerado fundamental para
éxito en el
mercado
Selección de personal de nivel de entrada

El primer paso es la selección cuidadosa de candidatos de nivel de entrada. Usando procedimientos estandarizados
Durante la búsqueda de rasgos específicos que se relacionan con un desempeño efectivo, los reclutadores capacitados inter-
ver candidatos e intentar excluir a aquellos cuyos estilos y valores personales no
hacer un "ajuste" con la cultura de la organización. Hay investigaciones que indican que los recién llegados
y las percepciones de sus supervisores sobre el ajuste cultural de la organización están relacionadas con la organización
compromiso e intención de abandonar la organización. 70 También hay evidencia acumulada
que aquellos que tienen una vista previa realista (llamada vista previa de trabajo realista, o RJP) de la cultura
saldrá mejor. 71 Un ejemplo de selección efectiva para el ajuste cultural es North Shore Bank,
Un banco comunitario en Wisconsin. Un enfoque que han implementado para
maximizar el "ajuste" y la productividad es a través del reclutamiento y la selección en el vecindario
barrios más cercanos a sus ramas. Esto ayuda a los clientes y empleados a identificarse por igual con
Las diferencias únicas entre su banco local y sus grandes competidores bancarios nacionales.
Colocación en el trabajo
El segundo paso ocurre en el trabajo en sí, después de contratar a la persona con un ajuste. Nuevo personal
están sujetos a una serie cuidadosamente orquestada de diferentes experiencias cuyo propósito es
hacer que cuestionen las normas y valores de la organización y que decidan si
Pueden aceptarlos. Por ejemplo, muchas organizaciones con culturas fuertes lo hacen un punto
para dar al personal recién contratado más trabajo del que pueden manejar. Algunas veces estas asignaciones
Los elementos están por debajo de las habilidades del individuo. En Procter & Gamble, por ejemplo, nuevas per-
Es posible que se requiera sonnel para colorear en un mapa del territorio de ventas. La experiencia está diseñada para
transmita el mensaje: "Aunque eres inteligente de alguna manera, estás en el jardín de infantes hasta
lo que sabes sobre esta organización ”. El objetivo también es enseñar al nuevo participante a
La cultura La importancia de la humildad. Estas experiencias están diseñadas para hacer nuevos contratados
personal vulnerable y hacer que se acerquen emocionalmente a sus colegas, por lo tanto
Page 97
intensificando la cohesión grupal. Las fraternidades del campus y los militares han practicado esto
enfoque por años.
Maestría laboral
Una vez que termina el "choque cultural" inicial, el siguiente paso es dominar el trabajo de uno. Esto es typi-
Realizado a través de una experiencia de campo extensa y cuidadosamente reforzada. Por ejemplo, japonés
Las empresas suelen someter a los nuevos empleados a un programa de capacitación durante varios años. Como persona
nel movimiento a lo largo de su trayectoria profesional, se evalúa su desempeño y responsabilidad adicional
Las habilidades se asignan en función del progreso. Muy a menudo las empresas establecen un
enfoque paso a paso para este plan de carrera, que ayuda a reducir los esfuerzos del personal para usar
poder político o tomar atajos para avanzar a un ritmo más rápido. Altamente exitoso
“Coca-Cola lentamente sumerge a sus nuevos empleados en la cultura de la compañía, en este caso, un
comprensión de la imagen de la marca registrada. El sistema de personas asegura que solo Coca-Cola
gerentes que han sido socializados a fondo para preocuparse por la empresa como
todos pueden tomar decisiones que afectan a la empresa ". 72
Rendimiento de medición y recompensa

El siguiente paso del proceso de socialización consiste en una atención meticulosa a la medición.
resultados operativos y para recompensar el desempeño individual. Estos sistemas son integrales
intensivo y consistente, y se enfocan en aquellos aspectos del negocio que son más cruciales
Cial al éxito competitivo y a los valores corporativos. Por ejemplo, en Procter & Gamble hay
Hay tres factores que se consideran más importantes: volumen de construcción, ganancia de construcción y
haciendo cambios que aumenten la efectividad o agreguen satisfacción al trabajo. Mea operacional
Las cuotas se utilizan para rastrear estos tres factores, y las evaluaciones de desempeño están vinculadas a los hitos.
Las promociones y el pago por méritos están determinados por el éxito en cada una de estas áreas críticas.
Al personal de Motorola se le enseña a adherirse a los valores culturales centrales a través de un cuidadoso monitoreo.
toring del rendimiento del equipo y a través de programas de capacitación continua. Típicamente, en comparación
Las personas con una cultura fuerte, las que violan las normas culturales, como el celo excesivo.
contra la competencia o el manejo severo de un subordinado, se envían a la "casilla de penalización".
Esto generalmente implica un movimiento lateral a una ubicación menos deseosa. Por ejemplo, una rama
El gerente de Chicago podría tener un puesto de personal nebuloso en la sede de Newark.
Este individuo ahora está fuera de pista, lo que puede ralentizar el progreso de su carrera.
Adherencia a valores importantes

El siguiente paso implica una cuidadosa adhesión a los valores más importantes de la empresa. Identificación
con estos valores ayuda a los empleados a conciliar los sacrificios personales provocados por sus
membresía en la organización. Aprenden a aceptar estos valores y a confiar en la organización.
No hacer nada que los lastime. Como observa Pascale: "Ponerse uno mismo" en
La misericordia de una organización impone costos reales. Hay largas horas de trabajo, perdidas
fines de semana, jefes que uno tiene que soportar, críticas que parecen injustas, asignaciones de trabajo y rotación
acciones que son inconvenientes o indeseables ”. 73 Sin embargo, la organización intenta sobre-
vienen estos costos al conectar los sacrificios a valores humanos más altos, como servir
sociedad con mejores productos y / o servicios. Las empresas de hoy en la economía global deben dar
Atención especial a las diferencias culturales en todo el mundo, pero mantener los valores fundamentales. por
ejemplo, cuando Wal-Mart Stores ingresó al mercado alemán hace unos años, tardó
la "alegría" —¡Dame una W! ¡Dame una A !, etc. ¿Quién es el número uno? ¡El cliente!-
que fue tan bien con los asociados alemanes como lo hizo con sus homólogos en el
Estados Unidos. Sin embargo, el valor cultural de saludar a cualquier cliente dentro de un radio de 10 pies
No. Los empleados y compradores alemanes no se sentían cómodos con esta costumbre de Wal-Mart,
y fue arrojado de las tiendas alemanas.
98
Reforzando las historias y el folklore

El siguiente paso consiste en reforzar el folklore organizacional. Esto implica mantener historias vivas
que validan la cultura y la forma de hacer las cosas de la organización. El folklore ayuda a explicar
por qué la organización hace las cosas de una manera particular. Una de las formas más comunes de folk-
La historia es historias con moral que la empresa quiere reforzar. Por ejemplo, Leonard Riggio,
el CEO de Barnes & Noble, a menudo cuenta historias sobre sus experiencias infantiles en
Brooklyn y, en particular, la temporada de su padre como boxeador. Estas historias a menudo contadas han sido un
Gran ayuda para comunicar una cultura populista que necesitaba arrojar su pasado elitista. Además, Bill
Hewlett de Hewlett-Packard es conocido por la historia a menudo contada de él usando un cortador de pernos para
retire una cerradura que encontró en la sala de suministros. Dejó una nota detrás de instruir
que la puerta nunca se vuelva a cerrar para comunicar para siempre el importante valor cultural de
Confíe en HP. 3M es probablemente la firma más conocida que usa historias y sagas para enfatizar cul-
valores turales. El famoso legado de Post-it Notes es un gran ejemplo.
La idea se originó con Art Fry, un empleado de 3M que usaba trozos de papel para marcar himnos.
cuando cantaba en el coro de su iglesia. Pero estos marcadores seguían cayendo de los himnarios. Él
decidió que necesitaba un papel con adhesivo que se adhiriera el tiempo que fuera necesario pero
podría eliminarse fácilmente, y pronto encontró lo que quería en un laboratorio de 3M. Fry vio el
potencial de mercado de su invención, pero otros no. Los resultados de la encuesta de mercado fueron negativos;
Los principales distribuidores de suministros de oficina se mostraron escépticos. Sin inmutarse, porque había escuchado historias
sobre otros empleados de 3M que transmitieron la importancia de la perseverancia, Fry comenzó a dar
muestras a ejecutivos de 3M y sus secretarias. Una vez que realmente usaron las pequeñas libretas,
Estaban enganchados. Habiendo vendido 3M en el proyecto, Fry usó el mismo enfoque con el segundo.
retrasos de los ejecutivos de otras compañías en los Estados Unidos. 74
El resto es historia. Post-it Notes se convirtió en un gran éxito financiero para 3M y volvió a contar
La historia refuerza los valores culturales de innovación que pueden venir de cualquier parte, la perseverancia,
y defendiendo tus buenas ideas.
Reconocimiento y Promoción
El paso final es el reconocimiento y la promoción de las personas que han hecho bien su trabajo.
y quién puede servir como modelos a seguir para las personas nuevas en la organización. Al señalar estos
personas como ganadores, la organización alienta a otros a seguir su ejemplo. Mod de rol
Las empresas de cultura fuerte son consideradas como el programa de capacitación continua más poderoso de
todos. Morgan Stanley, la firma de servicios financieros, elige modelos a seguir en función de la energía,
agresividad y juego en equipo. Procter & Gamble busca personas que exhiban extraordinarios
Consistencia absoluta en áreas tales como dureza mental, habilidades de motivación, energía y
capacidad de hacer cosas a través de otros. Hay considerable evidencia de investigación que
el reconocimiento puede servir como un poderoso reforzador, 75 y por lo tanto, aquellos que exhiben valores culturales
que reciben reconocimiento formal o incluso atención / reconocimiento social uno a uno
de otros relevantes pueden construir y sostener la cultura organizacional. 76
Cambio de cultura organizacional

Algunas veces una organización determina que su cultura tiene que ser cambiada. Por ejemplo, el
El contexto ambiental actual ha sufrido un cambio drástico y la organización
debe adaptarse a estas nuevas condiciones o puede que no sobreviva. De hecho, como señalaron los capítulos 1 y 2
fuera, ya no es suficiente solo reaccionar al cambio. Hoy, como se señaló anteriormente
discusión en este capítulo sobre el aprendizaje organizacional, las organizaciones deben tener una cultura
que aprende y anticipa el cambio. Desarrollo de nuevos productos, tecnología de información avanzada.
La nología y la economía están cambiando tan rápidamente que cualquier ejemplo quedaría pronto fuera de
fecha. Sin embargo, si existe la cultura organizacional apropiada, entonces un cambio tan rápido puede
Page 99
ser bienvenido y acomodado con la menor interrupción y la menor cantidad de problemas posible.
Un ejemplo de una cultura organizacional construida literalmente alrededor del cambio es la empresa corporativa de Steelcase.
centro de desarrollo, con forma de pirámide con un atrio abierto que contiene un enorme balanceo
péndulo para recordar a los empleados que el mundo siempre está cambiando. Otro ejemplo de torreón
Zenith, que utiliza su intranet como una especie de agua virtual, sigue el ritmo del lugar de trabajo cambiante.
enfriador. Como señala el jefe del grupo de marketing: “Todos los días decimos quién está teniendo un parto.
día, un aniversario de servicio, o si hemos tenido un día de ventas increíble ". 77
A pesar de que algunas empresas han tenido una cultura establecida para anticipar el cambio, pasar a un
una nueva cultura o cambiar culturas antiguas puede ser bastante difícil: incluso se puede argumentar que
Realmente no se puede hacer con éxito. Los obstáculos predecibles incluyen habilidades arraigadas, personal,
relaciones, roles y estructuras que trabajan juntas para reforzar los patrones culturales tradicionales
charranes Por ejemplo, el jefe de Bell Canada, que está tratando de someterse a una importante cul-
cambio cultural (de su mentalidad monopolista de 122 años a una altamente competitiva
medio ambiente), comenzó con la implementación de programas formales de calidad y reducción de costos, pero
me di cuenta muy rápidamente de que "necesitábamos llegar al frente de la organización, y mi
la opinión es que es muy difícil hacerlo a través de programas formales ". 78 Otro ejemplo sería
ser la cultura tradicional, dura y machista que se encuentra en las plataformas petroleras en alta mar. Fue muy dificil
cambiar los valores culturales tradicionales de mostrar fuerza masculina y atreverse a un automóvil
ing, ayudando al medio ambiente. Este cambio fue difícil pero durante un largo período de tiempo estos
"Cuellos ásperos" llegaron a "apreciar eso para mejorar la seguridad y el rendimiento en un potencial
ambiente mortal, tenían que estar abiertos a nueva información que desafiara su suposición
y tuvieron que reconocer cuándo se equivocaron ". 79 El resultado de esta cultura
El cambio en las plataformas petroleras redujo drásticamente la tasa de accidentes en un 84 por ciento y la producción
La actividad, la eficiencia y la confiabilidad aumentaron más allá de los puntos de referencia de la industria. 80 Además
a la importancia de los trabajadores de primera línea en el cambio cultural, actores poderosos como
los sindicatos, la gerencia o incluso los clientes pueden apoyar la cultura existente e impedir la
cambio. Los problemas se agravan por el choque cultural que es la regla en lugar de
la excepción en fusiones y adquisiciones (M&A), empresas de relaciones emergentes y
La reciente crisis económica.
El caso de las fusiones y adquisiciones

Aunque se pensó que las fusiones y adquisiciones alcanzaron su punto máximo hace más de una década, se han vuelto a convertir
muy común porque la gran divergencia en los valores bursátiles entre empresas, global
y la reciente crisis financiera / económica han dejado un clima para la compra amistosa
outs y adquisiciones hostiles. Además de las implicaciones financieras de las fusiones y adquisiciones, las
o incluso las implicaciones ignoradas de la cultura organizacional pueden ser dramáticas. Como un veterano de un
Número de fusiones y adquisiciones concluidas sobre el lado cultural de las fusiones: (1) no se puede hacer demasiado,
y (2) se hará muy poco. En el calor del acuerdo, dice, "los problemas de las personas, tan reales como ellos
son, se oscurecen. ” 81 El choque entre las dos culturas en una fusión o adquisición puede
centrarse en tres áreas principales:
1. Estructura. Estos factores de las dos culturas incluyen el tamaño, la edad y la historia de
dos empresas; la industria en la que los socios provienen y ahora residen; el geográfico
ubicaciones; y si los productos y / o servicios están involucrados.
2. Política. ¿Dónde reside realmente el poder y la toma de decisiones gerenciales?
Las culturas corporativas van desde extremos autocráticos hasta el empoderamiento total de los empleados, y
cómo esto se desarrolle entre los socios será importante para la compatibilidad cultural.
3. Emociones. Los sentimientos personales, el "contrato cultural" que los individuos han comprado.
para guiar sus pensamientos, hábitos, actitudes, compromisos y patrones cotidianos
Página 100
comportamiento diario Estas emociones serán una entrada importante en el choque o la compatibilidad de
Las dos culturas. 82
El potencial choque cultural (alta probabilidad) de las fusiones y adquisiciones se agravará en gran medida
cuando los socios son de diferentes países. 83 Con la globalización ahora una realidad (ver
Capítulo 2), las alianzas transfronterizas son comunes. Anuncios de megafusiones
como DaimlerChrysler, British Petroleum-Amoco y Deutsche Bank-Bankers Trust
llegar a los titulares, pero el choque cultural secuela rara vez, si acaso, se discute. los
problemas muy visibles de fusión de DaimlerChrysler con publicidad y gobierno de EE. UU.
Se presta atención a la investigación patrocinada dirigida a la eficiencia del combustible y a vehículos más limpios, pero
Las cuestiones culturales no reciben tanta atención. Sin embargo, los enfrentamientos culturales del día a día en todos los niveles.
Son la realidad. Como han señalado los analistas de la industria automotriz, Daimler-Benz tenía una actitud conservadora.
tive, cultura corporativa lenta, mientras que Chrysler en el momento de la fusión tuvo un rápido,
cultura corporativa magra, informal y atrevida. Por ejemplo, la planta de Mercedes-Benz en
Vance, Alabama, representa la fusión en el microcosmos. La planta alemana "wunderkind"
gerente seleccionado deliberadamente gerentes alemanes, estadounidenses y canadienses (algunos con japonés
experiencia en auto firma) para su equipo. Se enfrentaron no solo por el sistema de operaciones, sino por
También sobre temas culturales más sutiles pero explosivos como la imagen y el decoro. Este tipo de
se está tratando de resolver el conflicto cultural, pero aún se necesitan pautas y ayuda
por enfrentar el desafío de gestionar el cambio cultural en ambos lados.
El caso de las empresas de relaciones emergentes

El entorno global en red de hoy va más allá de las fusiones y adquisiciones formales con lo que se está
llamadas "empresas de relaciones". 84 Algo así como la red y la organización virtual
diseños discutidos anteriormente en el capítulo, estas empresas de relación consisten en una global
red de compañías independientes que actúan como una sola compañía con una misión común.
Los ejemplos incluyen lo siguiente:
• La industria aeroespacial en el cambio de siglo está controlada por dos redes:

Boeing (con sede en los Estados Unidos) y Airbus (Francia). Es importante destacar que cada una de estas relaciones
Las empresas de relaciones constan de más de 100 socios en todo el mundo.
• En la industria de las telecomunicaciones, la empresa conjunta Global One, dirigida por Sprint,
Deutsche Telekom y France Telecom prestan servicios a 65 países y funcionan como una sola relación.
empresa de relaciones para atender las necesidades globales de telecomunicaciones de muchas corporaciones.
• En la industria de las aerolíneas, United, Lufthansa, SAS, Varig, Thai Airways y otros tienen
formado en una relación empresarial llamada Star Alliance. Proporcionan el internacional
viajero con un servicio perfecto en cualquier parte del planeta y compartir sistemas, marketing,
operaciones en el país, horarios y millas de viajero frecuente, todo excepto tripulaciones.
En un futuro cercano, tales empresas de relación se volverán comunes en las empresas más tradicionales.
industrias tales como productos químicos, textiles y alimentos, así como nuevas industrias fronterizas como
biotecnología y memoria. La razón por la que esta red floja de alianzas es la tendencia de más
Las fusiones y adquisiciones formales tienen que ver con términos legales (por ley, algunos países no permiten la compra mayoritaria
persecución de sus empresas por extranjeros), pero principalmente con nacionalismo político y organizativo
valores culturales. El orgullo y las necesidades pragmáticas están impulsando esta nueva forma de alianza global, pero
La perspectiva y la gestión de las culturas organizacionales en esta nueva relación es una
reto. Cuestiones como la confianza, la comunicación y las habilidades de negociación se vuelven muy relevantes.
Vant e importante para el éxito. Las organizaciones y gerentes en las relaciones globales.
“Debe aprender a comunicarse a través de la brecha cultural; cada uno debe entender que el otro
percibe e interactúa de una manera fundamentalmente diferente. ” 85 Es importante destacar que tres cuartos de
Page 101
Las empresas creen que sus alianzas fracasaron debido a una incompatibilidad entre el país y la empresa.
culturas porate. 86
Impacto de la cultura organizacional en una crisis económica

Además de M&A y los nuevos diseños organizacionales que tienen un impacto en la cultura organizacional
cambio cultural, la reciente crisis económica también ha estimulado tanto a académicos como a profesionales
para reexaminar el papel que jugó la cultura y las lecciones que se deben aprender para cambiar efectivamente
la cultura. Por ejemplo, las compañías hipotecarias (por ejemplo, Countrywide Financial) y
Se sabía que los bancos de inversión (por ejemplo, Lehman Brothers) que colapsaron a fines de 2008
tienen culturas corporativas muy fuertes. Sin embargo, como señaló un análisis, "fueron culto
características caracterizadas por un individualismo desenfrenado, poca atención o supervisión por parte de los supervisores,
y enormes recompensas por un desempeño exitoso. Esos valores generaron una tremenda presión
para maximizar el rendimiento individual y los pagos, a menudo asumiendo riesgos demasiado grandes y ocultándose
fallas Esa misma presión a menudo hizo que los jugadores empujaran el medio ambiente como aceptable
comportamiento ético ". 87
Por el contrario, al menos en este escrito, Goldman Sachs fue uno de los pocos que escapó del
purga en banca de inversión. Son conocidos por tener una cultura orientada al equipo (como
opuesto al "individualismo desenfrenado") y según Steven Kerr, una ex organización
profesor de comportamiento nacional que luego se convirtió en director de aprendizaje en GE y luego en Goldman
Sachs, los gerentes tenían varias reuniones al día y "tomar cualquier decisión requería verificaciones
con mucha gente, y antes de tomar la decisión de invertir, muchos ojos habían visto
posal. ” 88 En otras palabras, las lecciones de la reciente crisis económica son que primero, la organización
la cultura nacional puede afectar no solo lo ético, "lo correcto", sino también la supervivencia en el
a largo plazo. Segundo, las organizaciones necesitan desafiar y cambiar continuamente su cultura.
valores. Por ejemplo, los gerentes de Goldman revisan regularmente sus valores culturales preguntando
preguntas tales como: “¿A cuál somos más o menos fieles?” y “¿Cuáles necesitan refrescarse o
¿reafirmando? ” 89 Tal cultura de cuestionamiento continuo parece ser un comienzo efectivo
punto en el cambio cultural, pero también es necesario ir más allá de esas pautas específicas y
enfóquese en un enfoque más integral que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.
Pautas para el cambio

A pesar de la complejidad, las barreras significativas y la resistencia al cambio, la cultura organizacional
Las tures se pueden administrar y cambiar con el tiempo. 90 Este intento de cambiar la cultura puede tomar
Muchas formas diferentes. Directrices simples como las siguientes pueden ser útiles: 91
1. Evaluar la cultura actual.

2. Establezca objetivos realistas que afecten el resultado final.
3. Reclutar personal externo con experiencia en la industria, para que puedan interactuar bien
con el personal organizacional.
4. Realice cambios de arriba hacia abajo, para que se envíe un mensaje coherente de todos
miembros del equipo directivo.
5. Incluya a los empleados en el proceso de cambio cultural, especialmente al hacer cambios en
reglas y procesos.
6. Saque todos los adornos que recuerden al personal de la cultura anterior.
7. Espere tener algunos problemas y encuentre personas que prefieran moverse antes que cambiar con
La cultura y, si es posible, tomar estas pérdidas temprano.
8. Muévase rápida y decisivamente para generar impulso y desactivar la resistencia a lo nuevo.
cultura.
9. Mantén el rumbo siendo persistente.
Page 102
Además, las organizaciones que intentan cambiar su cultura deben tener cuidado de no abandonar su
raíces y abandonan ciegamente sus competencias básicas, pero distintivas, sus competencias y valores fundamentales. por
Por ejemplo, en general se reconoce que la razón por la que "Nueva Coca-Cola" falló fue porque se rompió
lejos de la probada pero verdadera cultura tradicional de Coca-Cola; y la razón por la que Google hasta ahora
se ha mantenido en la cima o cerca de la cima en todas las categorías, desde las ganancias hasta el crecimiento, hasta los mejores lugares para
trabajo, es porque se ha mantenido fiel a sus valores culturales fundamentales y todos los Googlers compran
ellos. Como se observó recientemente:
Hable con más de una docena de Googlers en varios niveles y departamentos, y uno poderoso
surge el tema: si están diseñando la búsqueda de ciegos o preparando comidas para su
colegas, estas personas sienten que su trabajo puede cambiar el mundo. Ese sentido es inexistente
en la mayoría de las empresas, o en el mejor de los casos de forma intermitente, inevitablemente quedan incluidas en el día a día
atolladero de PowerPoints, organigramas y realidades presupuestarias. 92
Donde Coca-Cola es un ejemplo de una empresa con una larga historia y una fuerte cultura corporativa,
y Google es una compañía de la nueva era con una cultura corporativa muy poderosa, discutió IBM
anteriormente, al crear y mantener una cultura corporativa, es un buen ejemplo de una empresa que
ha experimentado con éxito cambios culturales.
Resumen La teoría de la organización se presenta desde una perspectiva histórica y la organización del aprendizaje
ción La organización de aprendizaje se basa en la teoría de sistemas y enfatiza la importancia de
no solo el aprendizaje adaptativo sino también el aprendizaje generativo, que conduce a la creatividad, la innovación,
y mantenerse a la vanguardia del cambio.
Los diseños de organización modernos son una marcada desviación de los clásicos burocráticos.
modelo. Los diseños de organización horizontal, hueca, modular, de red y virtual tienen
surgió para satisfacer mejor las necesidades de flexibilidad y cambio en el nuevo entorno.
La segunda mitad de este capítulo sobre el contexto de la organización se refiere a las organizaciones.
cultura nacional. Es un patrón de supuestos básicos que se enseñan al personal nuevo.
como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en el día a día. Algunos de los importantes
Tant características de la cultura organizacional se observan regularidades de comportamiento,
normas, valores dominantes, filosofía, reglas y clima organizacional. Aunque cada
uno en una organización compartirá la cultura de la organización, no todos pueden hacerlo al
mismo grado Puede haber una cultura dominante, pero también una serie de subculturas. Un dom-
La cultura inant es un conjunto de valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
miembros. Una subcultura es un conjunto de valores compartidos por un pequeño porcentaje de la organización.
miembros de la nación
Una cultura generalmente es creada por un fundador o gerente de nivel superior que forma un grupo central
que comparte una visión común Este grupo actúa en concierto para crear los valores culturales, normas,
y clima necesarios para llevar a cabo esta visión. Al mantener esta cultura, las empresas suelen
Realice varios pasos como los siguientes: selección cuidadosa de candidatos de nivel de entrada
fechas; experiencias en el trabajo para familiarizar al personal con la cultura de la organización;
dominio del trabajo de uno; atención meticulosa para medir resultados operativos y recompensar
ing desempeño individual; cuidadosa adhesión a los valores más importantes de la organización;
un refuerzo de historias organizacionales y folklore; y, finalmente, reconocimiento y promoción
de individuos que han hecho bien su trabajo y que pueden servir como modelos a seguir para nuevas personas
sonnel en la organización.
En algunos casos, las organizaciones descubren que deben cambiar su cultura para permanecer
competitivo e incluso sobrevivir en su entorno. El proceso de cambio cultural en IBM
demuestra cómo esto se puede lograr con éxito.
Page 103

Las configuraciones organizacionales afectan el desempeño organizacional.

[33 estudios; 40 organizaciones; d = .55] En promedio, hay una probabilidad del 65 por ciento de que un
la configuración organizacional identificada predecirá mejor el desempeño de las organizaciones incluidas
Zations que si no se identifica y utiliza la configuración. Los análisis de moderadores revelaron que
Las configuraciones de las organizaciones contribuyeron más a la explicación del rendimiento
grado en que los estudios usaron definiciones amplias de configuración, muestras de una sola industria y
Diseños longitudinales.
Conclusión:
Las configuraciones organizacionales son grupos de empresas que comparten un perfil común de organizaciones.
características estructurales nacionales. La tipología de Miles y Snow describe cuatro de estos
configuraciones: defensor, prospector, analizador y reactor. Cada uno de estos examina el
relación entre estrategia y estructura. En el corazón de la investigación de configuración está el
relación que las empresas tienen con sus entornos. Específicamente, organizaciones que existen
en entornos donde los objetivos son alcanzables, los recursos son adquiribles, los procesos internos
están creciendo y prosperando, y los interesados están satisfechos serán más efectivos que
aquellos que no tienen esa configuración.
Fuente: Adaptado de David J. Ketchen Jr., James G. Combs, Craig J. Russell, Chris Shook, Michelle
A. Dean, Janet Runge, Franz T. Lohrke, Stefanie E. Naumann, Dawn Ebe Haptonstahl, Robert Baker,
Brenden A. Beckstein, Charles Handler, Heather Honig y Stephen Lamoureux, "Organizacional
Configuración y rendimiento: un metaanálisis ”, Academy of Management Journal, vol. 40, N ° 1,
1997, págs. 223–240.
Preguntas para 1. ¿Cuál fue la contribución de Chester Barnard a la teoría de la organización?

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Comportamiento Organizacional - Luthans, Fred (TRADUCIDO POR GOOGLE)

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