Análisis Externo

El impresionante crecimiento histórico y rutinario de Wal-Mart de tasas del 10% o más por

año, ha sido muy difícil de sostener aun cuando haya sobrepasado a Target, su principal
competidor dentro del país por un gran margen por 418,952 millones de dólares en
comparación con target con 65,786 millones de dólares en el año 2011, aun así Wal-Mart
enfrentaba una rígida competencia de comerciantes que ofrecían grandes descuentos, en
particular, negocios del tipo Todo por Un Dólar (Dollar stores), o el del gigante de internet
“Amazon.com”. Asimismo, Wal-Mart intentó –aunque a veces de manera problemática-
presionar más en los mercados internacionales, ya que, cada vez más, los beneficios de la
firma provenían de éstos ya que en el 2011 las ventas en el ámbito internacional eran de
109,232 millones de dólares.

En diciembre de 2007 A diferencia de la mayor parte de sus competidores Wal-Mart resultó

beneficiada por la recesión en EE. UU. Los consumidores de la clase media prefirieron las
tiendas de descuento para comprar los suministros básicos. Durante el año fiscal de
2009,los consumidores gastaron 13% más en artículos de primera necesidad sobrepasando
los índices de su competidor Target y los de S & P 500 pero esto duro poco ya que Los
consumidores conscientes de los precios y aún preocupados por la fragilidad de la economía
estadounidense, comenzaron a preguntarse si efectivamente Wal-Mart ofrecía los precios
más bajos haciendo que Los clientes habituales de Wal-Mart huyeran de los productos de
última moda que aparecieron con precios más elevados. La empresa se encontró perdiendo
clientes que iban a las tiendas tipo “Todo por Un Dólar”, las cuales ofrecían una parada
rápida y conveniente en materia de artículos comestibles y para el hogar, como cereales,
leche y comidas rápidas provocando que Family Dollar y Dollar General combinadas llegaran
a tener miles de locales y mayor presencia que Wal-Mart en zonas urbanas.

Para el 2010 Wal-Mart también vio al comercio electrónico como una gran oportunidad.
Con ventas en línea que se elevaban 10% a 143 millones de dólares, Se expandió de manera
agresiva en línea, moviéndose hacia la música digital, libros, equipos para el hogar e
inclusive alimentos. Aunque permanecía significativamente detrás de Amazon.com,
En el ámbito internacional no todos los emprendimientos fueron exitosos, en particular en
Alemania y Corea del Sur, No obstante, Wal-Mart enfrentó intensa competencia de precios
con tiendas de descuento alemanas y falló en alcanzar una escala significativa. Los
empleados alemanes de Wal-Mart se resistían al estilo estadounidense de comercialización
y prácticas laborales lo que provoco que vendiera sus 85 tiendas al minorista alemán Metro
AG provocando una perdida estimada de 1 millón de dólares.

Con Corea del Sur sucedió algo similar; Wal-Mart entró en 1998 y se retiró en 2006, luego
de vender 15 supercentros a “E-Mart”, una cadena de descuentos de origen local. Los
observadores notaron que Wal-Mart falló en su oferta para los gustos locales, tales como
alimentos y bebidas de mayor valor y un servicio amistoso y personal, Sin embargo, Wal-
Mart no pierde las esperanzas de penetrar en alguna parte de Asia. China, en particular, con
un mercado minorista de 1,7 billones de dólares, era vista como probablemente el país con
la mayor oportunidad de crecimiento, fuera de Estados Unidos.

En el mercado asiático el crecimiento de los super centros evolucionó de manera notable

hasta 2006 cuando Wal-Mart compró el 35% de Trust-Mart, una cadena de hipermercados
taiwaneses que poseía alrededor de 100 locales en 20 provincias chinas. En el año fiscal de
2011, las ventas de Wal-Mart en China llegaron a $ 7,5 millardos y siguieron creciendo a
una tasa de 2 dígitos, Sin embargo, en China el menudeo se presentaba como un desafío: la
falta de redes logísticas, una fragmentada variedad de gustos entre los consumidores, y una
cultura en la que los sobornos y la corrupción desempeñaban un papel principal.

Otro mercado potencial en crecimiento era India. En noviembre de 2006, Wal-Mart realizó
una operación conjunta con Bharti Enterprise, empresa local de telecomunicaciones. Las
limitaciones gubernamentales sobre las inversiones extranjeras directas, dio lugar a que
Bharti dirigiera las tiendas de menudeo mientras que Wal-Mart debió realizar la atención
de ventas mayoristas y asistencia financiera. Unidas, administraron 120 supermercados, 10
hipermercados y 2 centros de distribución desde comienzos de 2011.
Análisis Interno

En la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, Wal-Mart intentó seguir distintas

estrategias tales como un tímido ingreso en artículos de moda, ofrecer alimentos orgánicos
y la remodelación de locales para parecer más actualizados, esto último sin buenos
resultados. Para mayo de 2011 las ventas, en sus tiendas de EE. UU., se habían desplomado
por ocho trimestres consecutivos, la peor caída en ventas en la historia de Wal-Mart.

Para enfrentar tales desafíos Wal-Mart se empeñó en enfocar nuevamente la política de

Todos los días precios bajos, la estrategia central del fundador Sam Walton, que condujo a
la compañía a sus éxitos iniciales. El minorista también anunció planes de apertura de
locales más pequeños en mercados urbanos, como Chicago.

Las tiendas descuento de Wal-Mart que Sam Walton inauguró en 1962, han sido el eje del
éxito de la empresa. En el año 2011 la cadena operaba alrededor de 700 de estas tiendas,
las que en promedio tenían unos 10000 m2 con aproximadamente 225 asociados. Sin
embargo, Wal-Mart había estado reemplazando sus tiendas de descuento por super centros
desde 1990.

los super centros agregaron comestibles y nuevos servicios a su tradicional oferta de

mercaderías. Hacia 2011, ya había 2900 supermercados, más del triple de los que Wal-Mart
tenía en el 2000. En promedio, estas instalaciones ofrecían unos 18500 m2 para ventas
minoristas y empleaban a más de 350 personas. La característica más popular de los super
centros fueron los comestibles. Fue la mayor unidad de comercialización de las operaciones
de Wal-Mart en EE. UU., generando el 54% de sus ventas netas.

El tercer formato mayor de negocios fue el “Sam’s Club”, grandes depósitos de mercaderías
sólo para miembros y rendía el 12% del total de las utilidades mundiales de Wal-Mart. Como
otros locales de la empresa en Estados Unidos, los comestibles generaban el mayor
movimiento comercial en Sam’sClub, seguidos por otros productos relacionados con los
combustibles, como estaciones de servicio y locales de venta de neumáticos y
acumuladores.

Wal-Mart ha sido considerada frecuentemente entre las más admiradas compañías de los
Estados Unidos por la revista Fortune. No obstante, el comentario público sobre sus
prácticas comerciales ha empañado su imagen. Los críticos han castigado a la empresa por
pagar bajos salarios, emplear demasiados trabajadores a tiempo parcial sin cobertura de
salud y otros beneficios.

Otra de las estrategias Wal-Mart fue que publicitó su conversión a empresa

ambientalmente responsable; compañía verde. Redujo el uso global de bolsas de plástico
en un 16% en 2010 y se comprometió firmemente a reducir la emisión de gases de efecto
invernadero y a su vez Wal-Mart anunció también un plan quinquenal, alentado por la
primera dama Michelle Obama, para reducir la sal y el azúcar en sus productos y rebajar los
precios de los alimentos más saludables.