Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420
Abril IL 1 3, 2 0 1 2

Paul E. MORR i Son

Bayona Packaging, Inc.

gris claro frío entraba por la ventana del cubículo de John Milliken en la oficina de producción de Bayona Embalaje a las 6:30 horas
del lunes, 2 de enero de 2012. El nuevo VP de Operaciones, Milliken habían llegado media hora antes del primer cambio se inició en su
primer día de trabajo en Bayona para examinar los informes que se habían preparado para él, y para comenzar su recorrido por la fábrica
y entrevistas con los principales de fabricación y demás personal. Cuando él había sido contratado a mediados de diciembre, el
presidente, Dave Rand, le había pedido que analizar las operaciones de Bayonne rapidez y presentar sus recomendaciones a finales de la
semana.

transmitida, sin el permiso de la Harvard Business School. ROY D. Shap I RO

Antecedentes de la empresa y la industria

Bayona Packaging, Inc., era una compañía de $ 43 millones de ubicada en Bayonne, NJ, una corporación subcapítulo S fundada
48 años antes por el padre de Rand. La junta se compone de miembros de la familia, un banquero local, y los abogados externos.
Bayona era un convertidor de papel "empaquetado de la especialidad" que produjeron modificado para requisitos particulares,
envasado complejo de diseño que fue utilizado por los clientes industriales para materiales promocionales, software, bebidas y
comida de lujo, regalos y dulces. A excepción de algunas operaciones de bajo volumen, tales como laminación y acabado dorado o
plateado papel de aluminio, Bayona proporciona todos los servicios necesarios de asistencia en el diseño hasta la entrega final del
paquete. fuerza de ventas de Bayona trabajó en estrecha colaboración con los clientes para desarrollar el diseño de las ilustraciones
y el paquete, que culmina en una prueba para la aprobación del cliente. Bayona creó entonces las placas de impresión y muere, 1 y
plegada y encolada los espacios en blanco en el producto final, que normalmente se terminó en este punto y listo para ser enviado al
cliente o una casa contenido cumplimiento. En algunos casos Bayona proporcionó trabajo de acabado adicional si es necesario
como la colocación de sujetadores cuerda y botones, puntos de velcro, u otros accesorios.
Business Publishing, Boston, MA 02163, o ir a http://www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada, reproducida o de lo contrario, publicada o

1 "blancos" son troquelada de papel da forma lista para ser plegada y encolada en el producto final. Para crear piezas en bruto de hojas impresas, la troqueladora en rodajas a través
del papel para cortar la forma, e hizo otras impresiones, más poco profundas para crear los pliegues para el plegado.

________________________________________________________________________________________________________________

HBS profesor Roy D. Shapiro y la Universidad de Boston el profesor Paul E. Morrison prepararon este caso únicamente como una base para la discusión en clase y no como un respaldo, una
fuente de datos primarios, o una ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Este caso, aunque basada en hechos reales, se fictionalised, y cualquier parecido con personas o entidades reales
es mera coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas reales en la narración.

Copyright © 2012 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitud de permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escribir Harvard

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420 | Bayona Packaging, Inc.

La industria de envases de papel creció rápidamente en la década de 1980 y principios de 1990 ya que las empresas de
bienes de consumo trataron de lograr un mayor impacto con sus materiales de promoción o trasladaron su presupuesto de
promoción de medios de comunicación impresos y formularios de difusión al propio envase en el punto de compra. Además, el
crecimiento explosivo de empaquetado de software, que contó con costosamente impreso grandes "cajas", siempre y
segmentos de mercado al cliente que a menudo estaban dispuestos a gastar libremente para hacer una rápida mejora en un
mercado saturado. Bayona había pasado de poco más de $ 10 millones en ventas en 1982 a $ 32 millones en 2001. Entonces,
la empresa se enfrenta a nuevos retos con el estallido de la burbuja de las puntocom y la posterior migración de las ventas y
distribución de software del CD a Internet.

Presidente Rand había pedido Milliken centrarse en tres áreas problemáticas: costo, calidad y entrega. Al final de 2011 Noviembre Rand había
disparado las operaciones de muchos años de servicio VP anteriores. Rand dijo Milliken, "Nuestras ventas han subido, tenemos que correr dos
turnos ahora. Pero nos encontramos una pérdida por primera vez el año pasado desde el año 2001. [Ver Exhibición 1 para la cuenta de resultados.]
Estamos recibiendo más y más quejas sobre la calidad, y, lo que podría ser aún peor para nuestros clientes, estamos entregando tarde más a
menudo. Entiendo que somos un taller de trabajo y por lo general hay un equilibrio entre mantener sus costos bajos, consiguiendo buena calidad, y
golpear a sus promesas de entrega, pero últimamente parece que ni siquiera podemos golpear a dos de los tres. Lo que empezó a ir tan mal para
nosotros? Su predecesor no pudo explicar a mí, y su 'plan' de 'Tendremos que esforzarse más' me dijo que no tenía idea de qué hacer. Espero que
se puede hacer mejor ".

Al recorrer la fábrica en enero de 2012

John Milliken se graduó en 2001 del Instituto Politécnico Rensselaer con un BS en Ingeniería Mecánica. Durante los últimos cinco
años había sido el jefe de explotación de una pequeña empresa de envasado al servicio de la industria farmacéutica norte de Nueva
Jersey, por lo que llegó a Bayona familiarizados con la fabricación en general procesa Bayona utiliza para diseñar y entregar los envases
de pequeñas unidades personalizado. Durante el proceso de contratación se reunió la mayor parte de la gestión de Bayona y los
supervisores de la fábrica en ambos turnos, y había pedido varios informes para estar preparado para él cuando llegó a trabajar en
enero. Cavando en la pila, Milliken centró en octubre de 2011, ya que fue el mes de mayor volumen de Bayona y, el 31 de octubre se
cierra el año fiscal, sería una muestra de lo completo y los estados financieros auditados de 12 meses para la empresa. Se revisó el
estado de resultados, teniendo en práctica una mente de Bayona común único en el reconocimiento de ingresos cuando se factura al
cliente, y facturó cuando se envía el producto. Milliken luego se volvió a la producción de un informe que aparece configurar y ejecutar
tiempos estándar, así como las horas de producción y estándar previstas para octubre en los centros de trabajo clave ( Anexo 2). Un
segundo informe mostró "buenas piezas de entrada / salida" para el mes ( Anexo 3). El último informe presentado los volúmenes de
dólares diarios y acumulativos enviados en octubre, neto de devoluciones de los clientes ( Anexo 4). También tuvo su propia tabla que
muestra el flujo habitual de pedidos a través de los departamentos de la planta ( Anexo 5).

Control de calidad

Milliken salió de su oficina y cruzó el piso de la fábrica a la oficina de Control de Calidad para encontrar el Administrador de control de calidad Fran
Schuler interior. Charlaron sobre los procedimientos para el inicio de cada turno, y luego preguntó Milliken, donde surgieron los problemas principales.

Schuler le dijo que los problemas de calidad se concentraron en el pliegue y el pegamento, ya sea que faltan líneas pegadas o exceso de
pegamento. Schuler le mostró un informe a partir de octubre, su peor mes del año fiscal
2011, lo que indica que 6% de los productos se han encontrado defectuoso debido a problemas de pegamento y se desechó, con un 1% adicional de
producto enviado rechazado por el cliente debido a problemas de pegamento. También hubo

2 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

Bayona Packaging, Inc. | 4420

algunos problemas en el acabado, un volumen mucho menor debido principalmente a departamento-órdenes que se envían con algunos o todos los
pedazos que falta un archivo adjunto como un botón o cremallera. Si el cliente devuelve éstos por lo general pueden ser modificados en lugar de
desguace.

"¿Cuál es su dotación de personal y sus procedimientos para la prevención o la búsqueda de defectos?" Milliken pedido. "El supervisor se despide
en la primera buena pieza del operador funciona", dijo Schuler. "Eso va en la chaqueta de la orden de trabajo." La chaqueta de orden de trabajo viajó
con el trabajo; que aparece la ruta, los tiempos de instalación y ejecute estándar, cualquier instrucción especial, y el buque-a la información. También
llevó a cabo una prueba firmado por el cliente junto con muestras firmados por los operadores, supervisores y control de calidad en cada operación.

Schuler le dijo que tenía un inspector de control de calidad en cada turno que cubre la composición, la hoja, impresión y
troqueladas departamentos, y una segunda para plegar y pegamento, Acabar, y el muelle de embarque. Los inspectores
pasaron de una máquina a otra comprobación de dos piezas cada hora durante el ciclo de producción, y se realizó una
inspección final del material antes de que envíe hacia fuera. Schuler dijo: "En el envío, comprobamos el producto contra la
prueba de la chaqueta de la orden de trabajo, y en contra de las instrucciones especiales como el embalaje o especial de buque
a. Por lo general, se tarda unos 15 minutos para hacer un pedido. Por supuesto, puede que no tengamos la Orden de trabajo de
la chaqueta en ese punto si se ha partialed ya que la chaqueta se presentó en la oficina de producción después de que el
primer envío ". Si una orden estaba llegando tarde a veces era posible correr un "parcial"

Gestión de ventas

Milliken siguiente habló con el vicepresidente de ventas Alex Wascov y le preguntó acerca de sus mayores preocupaciones. "Entrega a tiempo", dijo Wascov.

"Estamos vendiendo un pedazo de una campaña promocional caro. El cliente ha comprado anuncios, Internet, correo de marketing directo, las unidades de visualización

de punto de compra y cupones, pago de comisiones para el canal minorista lo que van a empujar el producto, la gente entrega de muestras en la calle, lo que sea. todo

está previsto que llegue, para tener un impacto, en una fecha específica. Si nuestro producto no está allí, el cliente se vuelve loco. tenemos órdenes tan pequeñas como

1.000 piezas, pero vender algunos de los de un alto precio por pieza; son tan importantes para el cliente. En octubre, ya que preguntas, llegamos tarde más de un 20%

del tiempo. hace dos años me golpeó el techo si era 5 % en un mes. La fábrica doesn' t de acuerdo conmigo en esto, toman un arco por ser "a tiempo" si consiguen un

parcial a cabo. Pero eso es ni de lejos lo suficientemente bueno para el cliente. Intenta conseguir que el cliente nos dará una segunda mirada si hemos llegado tarde una

vez. Te lo digo, es cada vez peor, no mejor, año tras año. "Milliken asintió." El segundo problema más grande es que hacen estallar las cajas abiertas sin suficiente

pegamento o sin cola en absoluto. A veces hay demasiado pegamento puesto en lo que se desangra, se ve mal o no se puede abrir porque se ha pegado tan mal. No me

malinterpreten, tenemos un producto hermoso, diseños, impresión con clase. Pero los problemas de pegamento son reales, o, a veces el producto es sólo faltan algunas

piezas de acabado. El parto es el gran problema, sin embargo." si consiguen un parcial a cabo. Pero eso es ni de lejos lo suficientemente bueno para el cliente. Intenta

conseguir que el cliente nos dará una segunda mirada si hemos llegado tarde una vez. Te lo digo, es cada vez peor, no mejor, año tras año. "Milliken asintió." El segundo

problema más grande es que hacen estallar las cajas abiertas sin suficiente pegamento o sin cola en absoluto. A veces hay demasiado pegamento puesto en lo que se

desangra, se ve mal o no se puede abrir porque se ha pegado tan mal. No me malinterpreten, tenemos un producto hermoso, diseños, impresión con clase. Pero los

problemas de pegamento son reales, o, a veces el producto es sólo faltan algunas piezas de acabado. El parto es el gran problema, sin embargo." si consiguen un parcial

a cabo. Pero eso es ni de lejos lo suficientemente bueno para el cliente. Intenta conseguir que el cliente nos dará una segunda mirada si hemos llegado tarde una vez. Te lo digo, es cada vez peor,

Milliken preguntó por qué los clientes a veces querían "moverse hacia arriba" o acelerar una fecha de vencimiento para
recibir producto en menos tiempo de lo que originalmente se les había prometido, suponiendo horario era parte de un proyecto
de marketing coordinada. Wascov dijo que, en primer lugar, algunos clientes habían aprendido o escuchado que Bayona situ
tiempo de entrega no era de fiar. En segundo lugar, el cliente puede tener originalmente quería el material antes, pero alguien
había conformado con la fecha estándar, y luego volver a conseguir lo que realmente querían. En tercer lugar, algún otro
componente del proyecto de marketing podría estar disponible antes de lo previsto, dando al cliente la esperanza de que todas
las piezas, entre Bayona de, pudieran reunirse antes. En cuarto lugar, a veces el cliente estaba preparando el proyecto para
alguna otra empresa que quería más tiempo de entrega, por ejemplo,

Harvard Business School | MALETINES 3

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420 | Bayona Packaging, Inc.

Con la esperanza de cambiar lejos de esta letanía de dolor, pidió Milliken, "Aparte de los problemas, ¿cómo está Bayona?" Wascov parecía
más feliz de inmediato. "¡Genial!" él dijo. "Estamos agarrando a nuevos mercados, conseguir agresivo en cuanto a tomar los clientes que nunca
ha tenido antes. Este año, por primera vez, hemos tenido algunos grandes éxitos, sólidos, como hasta dos-cientos de miles de órdenes pieza en
caramelos, bastante tanto un producto totalmente nuevo para nosotros. lo mismo con esos pequeños juegos de regalo corporativo. le dije a mi
personal de ventas para hacer lo que se necesita, el precio agresivamente al mercado, y el niño que seguramente lo hizo. David Rand se queja
de los márgenes, pero él no 't quejarse de conseguir el volumen. los diseñadores tuvieron que aprender algunos trucos nuevos, y el pliegue y
los operadores de pegamento también, además de que se metió en algunos requisitos de la FDA sobre recubrimientos, adhesivos, y
revestimientos, pero la cantidad de negocio que están tirando en es grande. Si pudiéramos obtener un historial de entregar a tiempo podemos
ganar muchos más clientes también, sobre todo con el tipo de productos que no hemos tocado antes, justo sobre el río. Usted sabe cuánto
dinero promocional de material que hay en Manhattan ?!"

Composición, Sheeting, impresión y Die-Cut

A media tarde Milliken se había abierto camino a través de la mayor parte de los centros de trabajo de la fábrica de Bayonne. En
primer lugar se gira el Departamento Composición, donde se desarrollaron ambos diseños de impresión y de paquetes y finalizados,
planchas de impresión hechas, y mueren-troqueles de corte ordenó. A partir de ahí Milliken pasa a través del Departamento Hoja,
donde el Jagenburg laminadora rollo girarse stock en hojas de papel apiladas sobre patines que se desea imprimir. En el
Departamento de impresión observaba 4 y 6 colores Heidelberg prensas imprimen las hojas. Se terminó esta parte de su gira en el
Departamento troqueladas, donde los cortadores de troquel Bobst cortan las hojas impresas en los esbozos con las formas
recortadas planas de papel impreso listos para ser doblado y pegado en el producto terminado. Fue conducido a través de estas
áreas de Sean Quinn, el gestor de estos departamentos.

Viendo el operador laminadora asistente experta maniobrar el carro de sujeción a buscar y apilar hasta rollos de papel, Milliken Quinn
preguntó cómo programar la laminadora y las impresoras Heidelberg, y con qué frecuencia una falta de existencias causó retrasos.

Quinn le dijo que programó la laminadora por lo que se necesita para ser impreso en uno o dos días después. Rara vez se
almacenan fuera de debido a que mantienen suficiente variedad en la mano, y su proveedor, International Paper, podrían reponer
desde su almacén en Montvale, Nueva Jersey, en un día o dos en casi todos los casos.

Quinn prevista la impresión por las fechas de vencimiento, que eran o bien los estándares prometidos originalmente para el cliente (típicamente tres
semanas de la prueba firmada, dependiendo del número de operaciones y el tamaño de la orden), los pedidos urgentes vendidos desde el principio con
más corto de lo -Estándar tiempos de plomo o, aproximadamente dos veces al día, fechas acelerarse después de que el pedido se ha realizado.

En la oficina de Quinn mirando por una ventana en palets de hojas impresas que esperan para ser troqueladas en piezas en bruto, Milliken preguntó
cómo troqueladoras Bobst la estaban programadas. "Como todo lo que podamos por tener el mismo chip", dijo Quinn. "Vendemos lo suficiente del mismo
paquete de diseños para que podamos órdenes de bandas. 2 Jerry, el estimador de costos, sabe que cuando las rutas Ingreso de pedidos las órdenes que nos
dan 30 minutos como una configuración estándar de tiempo que saben que realmente se necesita dos o tres horas si tiene que cambiar más de un Bobst
muere, sino que figura en mí ganging . Me malabares las órdenes que tengo en el departamento y que por lo general me permite cuadrilla de seis u ocho
órdenes en una trampa. Si no lo hiciera banda, que no podía tener suficiente tiempo de ejecución para permanecer en la fecha prevista." Milliken le preguntó
cuánto tiempo Quinn lleva a cabo generalmente una orden a la espera de más por venir en al departamento de brazolada. Quinn dijo que era por lo general
alrededor de una semana , a veces tanto como dos.

2 Los pedidos fueron "agrupados" cuando eran lo suficientemente similares en alguna característica de configuración de modo que varios órdenes se podrían funcionar de forma secuencial después de una sola

configuración. En troquelado, si varios órdenes tenían el mismo grosor del papel, la forma en blanco, y las líneas de pliegue, que podría normalmente todo el uso de la misma matriz y ser ejecutado en una sola

configuración.

4 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

Bayona Packaging, Inc. | 4420

Mientras hablaba, Quinn ilustró su programación apuntando a un tablero en el que los clips magnéticos pequeños llevan a cabo cada uno
un pedazo de papel con un número de orden de trabajo y su número dado. La mayoría fueron colocados ordenadamente en columnas bajo los
dos números de la máquina Bobst, alineados en el orden a ejecutar. Desplazada hacia un lado del tablero era un revoltijo de clips con las
órdenes que aún no habían sido programados para ejecutarse. Milliken estudió el revoltijo por un momento. Cada fin parecía tener un número
diferente mueren. Milliken Quinn preguntó acerca de la programación que se ha generado dos veces por semana por el sistema de
programación computarizada. "Es inútil," Quinn dijo sin rodeos. Milliken le preguntó por qué. Quinn dijo: "La mayor razón de ser, entre los
pedidos urgentes y ganging las órdenes de mantener las máquinas en funcionamiento, no podía permitirse el lujo en cuanto a tiempo de hacer lo
que dice la impresión. Aparte de eso, lo que la programación que dice es, perdón, la basura. Se dice que usted tiene un pedido cuando usted
nunca ha visto, o que todavía tienen un orden que usted sabe que tiene terminado y salir de aquí. Eso no tiene que pasar demasiadas veces
antes de que simplemente no se preocupe por la impresión ".

Plegar y pegamento

La siguiente parada de Milliken era el doblez y el pegamento Departamento, donde los espacios en blanco de corte con troquel se
convirtieron en producto acabado. El departamento tenía cuatro tipos de máquinas: dos reinas Internacional y uno internacional real, que eran
máquinas de alta velocidad, pero compleja de configurar; cuatro Staudes Internacional, que eran máquinas lentas pero más fácil de instalar,
utiliza mejor para los trabajos de bajo volumen; y dos máquinas Internacional 3A que eran "/ ventana Patch" máquinas, utilizando cilindros
giratorios que unen claras "ventanas" de plástico y también de lágrimas tiras sobre los productos de estilo sobre.

Milliken pidió gerente del departamento de Rick Gomes acerca de sus problemas. Gomes le dijo: "El departamento funciona bastante bien, pero
tenemos una gran cantidad de problemas que no son culpa nuestra. Sean Quinn me envía una gran cantidad de órdenes que son uno o dos días a partir de
la fecha de vencimiento, o incluso a altas horas ya. Por lo tanto, tienen que funcionar tan pronto como sea posible, pero ya hay pedidos por delante de ellos
aquí en fila. Así que no puedo órdenes de bandas como él lo hace. con ellos, y los pedidos urgentes también, tengo que entrar en carreras, conseguir la
orden hecho, y luego volver a la primera orden que rompió en-manera que hace que para los parciales ". "¿Qué pasa con los problemas de pegamento?"
Milliken pedido. "Getting las pistolas de pegamento de fusión en caliente sincronizan con las correas y espadas 3 es la cosa dura alrededor de una
configuración "dijo Gomes." Si usted hace la instalación rápida y sucia, se ejecuta lento pero no puedo correr lento con nuestro volumen. Por lo general lo
hacemos bien, pero a veces no. Te voy a enseñar aquí en esta reina. "Milliken estaba familiarizado con las máquinas de plegado y encolado, pero se
mantuvo con Gomes mirar el en línea recta de la máquina 35' y asintió mientras Gomes habló sobre el ruido." La alimentación toma el espacio en blanco de
la apilamos aquí que obtenemos de troquelada, establece que en forma plana, a continuación, los dedos agarran y lo mueven. En la primera pistola de
pegamento una línea de pegamento se establece, a continuación, las espadas recogen las pestañas, se pliegan sobre ellas y las ponen abajo. Ellos van
entre las cintas superior e inferior, que exprimen el pliegue mientras que el pegamento se fija, para el primer pliegue. En este orden, esto sucede de nuevo
en el segundo pistolas. Conseguir funcionando a

22.000 a 27.000 por hora así con las espadas, cinturones y armas de fuego sincronizado, no demasiado poco, no demasiado, y no plegable campo que
no es fácil. Los Staudes son rápido de instalar. Son excelentes para pequeños trabajos, pero se ejecutan lento, por supuesto ".

Milliken miraba a una pistola de pegamento de fusión en caliente de cerca. El pequeño orificio de pegamento en la boquilla de latón estaba abierta,
con algo de residuo endurecido alrededor de ella. El accesorio desde el bote de cola se tensó sobre con una abrazadera de manguera de estilo automóvil.
Se tocó la boquilla y se movió ligeramente. "¿Con qué frecuencia se cambia el filtro?" preguntó. Gomes dijo: "Cuando sea necesario - que podemos decir".

preguntó Milliken, "¿Cómo se decide entre el Real y Queens o el Staudes donde se ejecute órdenes?" Gomes dijo: "Si pudiéramos
hacer lo que queríamos que se había ejecutado las órdenes de 60.000 o más en el

3 "Swords" eran piezas de metal sin problemas curvas largas y delgadas. Cuando la parte lateral o pestaña en un espacio en blanco acostado y viajar a lo largo de la máquina a alta

velocidad tocaron la espada, la espada guiado hacia arriba y la dobló sobre lo largo de una línea de plegado con sangría a presión en la pieza en bruto por la operación de troquelado.

Harvard Business School | MALETINES 5

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420 | Bayona Packaging, Inc.

Reinas o la Real, y algo menos en el Staudes. Por supuesto, muchas veces no podemos hacer eso. 'Milliken preguntó sobre el horario de taller.
Gomes dijo,' Sólo personalmente, no lo miro. Por el momento me da órdenes, sólo voy por lo que está siendo acelerada y las fechas de
vencimiento. Cualquiera que sea el fuego está más caliente, lo estoy poniendo a cabo ".

Observaron una creación de la Real operador canoso, golpeando con fuerza en un ajuste de la espada con un mazo de acero. La parte
no se movió. El operador balanceó el mazo más duro y la parte saltó alrededor de una pulgada. "¿Cuál es su programa de mantenimiento?"
Milliken pedido. "Bueno, los operadores son responsables de la limpieza al final del turno, y la comprobación de los puntos de aceite y
grasa en la salida. Si algo se rompe, el mantenimiento es bueno sobre conseguir derecho sobre él. Tenemos un buen suministro de piezas
partes hay en la jaula ".

programación

El gerente de departamento de acabado estaba enfermo, por lo Milliken decidió recorrer allí al día siguiente. De vuelta en la oficina de
producción Milliken se sentó con Jim Worthen, el planificador de la planta, y le preguntó sobre su trabajo.

Worthen dijo Milliken que su trabajo consistía en hacer todo lo necesario para entregar a tiempo. La planta llevó a cabo una
reunión de producción diaria todas las mañanas en el que el tema principal era lo que había ido mal el día anterior, el estado de los
pedidos grandes, importantes, y lo que los directores de departamento harían para entregar a tiempo los pedidos recién acelerados.
Worthen indicó que por lo general no dicen si una orden de venta se va a llegar tarde. El dijo: "Se supone que estamos, pero muchas
veces no sabemos a ciencia cierta hasta el final porque estamos con la esperanza de conseguir un parcial a tiempo. Si usted le dice
Ventas de antemano una orden va a ser tarde, Wascov apenas comienza nos martilleo y llamar a Dave Rand y el representante
empieza a gritar. se crea una gran cantidad de trabajo innecesario, y luego chocan otra cosa, por lo que el efecto dominó es sólo más
empleos finales. por supuesto,

preguntó Milliken, "Cuando parcial, qué órdenes romper por la mitad o tener una pequeña parte y una parte más grande por lo general? Y
qué romperse en más de dos piezas?" Worthen dijo, "Siempre es sólo la primera y la segunda pieza, y son casi siempre del mismo tamaño, es
más fácil de esa manera para justificar haciendo todas las configuraciones adicionales si los parciales no tienen números pequeños."

Milliken dijo, "Sean Quinn y Rick Gomes dicen que no pueden utilizar el programa. ¿Por qué es eso?" Worthen lo que gran parte de la
presentación de informes taller faltaba o no dijo, forzando Worthen para pasar varias horas al día tratando de fregar los datos usando la
información sobre piezas de órdenes de trabajo completadas en cada operación que los operadores registrados a mano en las chaquetas
de orden de trabajo.

Milliken preguntó por qué los datos comunicados a través de los terminales informáticos de planta era tan imprecisa. Worthen le dijo que los
operadores registrados piezas terminadas en la chaqueta de la orden de trabajo y de su inicio y fin de instalación y funcionamiento. El Estimador de
utilizar esos datos para la estimación de tiempos estándar, y la nómina tiene los datos de asistencia cuando los operadores pasáses sus tarjetas de
identificación con códigos de barras a través de los terminales. Milliken sabía que los operadores consiguieron un descanso para comer de 30 minutos
en la mitad de su turno de 8 horas. Rollo de uso en la laminadora, placas en Comp, y tinta de impresión se registraron por diferentes sistemas,
manuales, y los operadores experimentados no mantiene sus propios registros de inventario locales para asegurarse de que no se ha ejecutado corto.
Como resultado de ello, nadie se sentía una necesidad real de informes de producción taller basado en terminal precisa.

Milliken preguntó que gobierna el sistema de programación basado en la informática. Worthen le dijo que el equipo vuelve a
calcular y se imprime una nueva pauta de dos veces a la semana durante dos "cubos", la capacidad de la máquina en horas disponibles
en cada centro de trabajo en el lunes y martes-miércoles y el

6 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

Bayona Packaging, Inc. | 4420

Jueves, viernes y sábado (medio día) cubos. El sistema añade la configuración estándar y horas de funcionamiento para cada pedido
lanzado a la planta y "llena los cubos" por órdenes de programación por prioridad.

Prioridad se estableció por la "relación crítica". numerador de la relación fue el número de horas entre la fecha de cálculo y la fecha de
vencimiento, y el denominador fue la configuración estándar total y horas de funcionamiento para todas las operaciones restantes, además de 48
horas para cada operación restante. Cuanto menor sea la relación, mayor es la prioridad. Worthen añadió: "Mi regla de oro es que si la relación
fundamental cuando se inicia el trabajo es inferior a 2, tengo que ver ese trabajo, que nace en problemas."

Mientras Worthen estaba explicando esto, Milliken esbozó su comprensión de las reglas con un ejemplo (véase más adelante).
Mostró que esto Worthen, que asintió y comentó: "Nunca nadie consiguió que antes de la primera vez que lo dije."

Operación configuración estándar y horas de funcionamiento

Comp 3
Hoja 2
Impresión 6
Troquelada 3
Plegar y pegamento 8
Horas totales: 22 de configuración y Run + (5 ops x 48 horas cada una) = 262
Hoy: 2 de enero. Fecha de vencimiento: 25 de enero Horas: 23 x 24 = 552

relación crítica: 552/262 = 2,11

Milliken preguntó, "tiene esta extra de dos días en cada centro de trabajo para fines de programación, además del tiempo de trabajo allí,
tiene algo que ver con los parciales, como las órdenes realmente se convierten en dos órdenes en su paso por?" Worthen dijo: "No, es un
montón de cosas que causan órdenes para sentarse alrededor y no ponerse nervioso en, yo sólo te digo que en mi experiencia, nada menos
que una relación de ambos es casi siempre llega tarde."

Milliken preguntó, "¿Quién tiene autoridad para agilizar los pedidos?" Worthen dijo: "Bueno, Dave Rand, por supuesto. Wascov pone sobre
la bocina a él, o que iba a llamar a John McNulty [predecesor de Milliken] directamente para obtener órdenes expedito. Dado que se ha ido,
Wascov me ha estado llamando. Quinn y Gomes de John se quejan, y Joe Pensiero en el acabado de hecho, mientras que lo peor de todo, ya
que es el último lugar después de cualquier tipo de demoras. Pero el sistema realmente funciona bastante bien. Si una orden se aceleró
después de que sea en el suelo, lo damos a Neil Rand. toma el trabajo orden correcto a través de lo que queda y se asegura de que suceda, lo
pone en una máquina de inmediato y sin retrasos, donde quiera que se encamina. tratamiento de alfombra roja." Worthen sonrió. "Por
supuesto Neil trabajó todo la fábrica desde que era un niño, él' En realidad es un buen preparador de sí mismo en el pliegue y el pegamento.
Sus órdenes son nunca tarde a menos que mano a él ya vencida, así que por supuesto Wascov siempre está tratando de conseguir Acelera
autorizados. "Milliken preguntó cortésmente, 'Neil es un miembro de la familia?' 'Sí', dijo Worthen." Es Dave tío. No era siempre el material
realmente ejecutivo, pero es un gran tipo; todo el mundo lo ama ".

De vuelta en la oficina de Milliken la mitad de tarde de enero sol ya se estaba hundiendo. Consciente de que el presidente Rand quería que
sus recomendaciones para el final de la semana, Milliken sacó un bloc de papel en blanco y comenzó a organizar sus pensamientos. Tenía un
buen número de preguntas para contestar, entre ellos:

1. ¿Por qué eran entrega, costo y calidad todos llenar el tanque en octubre pasado? Parecía un buen mes para
analizar porque tenía datos bastante completos para ella, y es probable que mostró Bayona operando bajo su mayor
estrés.

2. La planta había parecido relativamente ocupado mientras caminaba a través, aunque sabía que los operadores y supervisores tendían a
mirar de esa manera, mientras que el jefe estaba de gira. Sin embargo, dada Bayona de

Harvard Business School | MALETINES 7

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420 | Bayona Packaging, Inc.

rendimiento de la entrega, se preguntó si la capacidad eran adecuadas, o si una parte o incluso la mayoría de los centros de
trabajo sería más de sí, incluso con una mejor gestión de lo que había observado. ¿Cómo los problemas de calidad juegan en
todo esto? Se órdenes se ejecutan en las máquinas adecuadas? Podría cuantificar el efecto de las carreras que entraran por
la agilización y partialing?

3. ¿Cuál fue el efecto práctico del sistema informal Bayona utiliza para programar el orden en que se llevaron a cabo trabajos? El
sistema informático era obviamente inútil en este momento, pero valdría la pena tratar de arreglar los datos y luego obtener la
adhesión al sistema de programación?

8 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 4420 -9-

Exhibición 1 Estados de Resultados ($ 000)

Oct-11 Sep-11 Ago-11 Nov-ago-11 2010 2009

Ventas brutas 5140467 101.5% 4438500 100,8% 3075860 100,7% 30758666 100,9% 37071038 100,6% 35069202 100,5%
Menos: Rechaza Cliente (75455) - 1,5% (33834) - 0,8% (21531) - 0,7% (276,828) - 0,9% (222,426) - 0,6% (175,346) - 0,5%
Las ventas netas 5065012 100,0% 4404666 100,0% 3054329 100,0% 30481838 100,0% 36848612 100,0% 34893856 100,0%

CPV:
El material enviado 3285673 64,9% 2704465 61,4% 1820380 59,6% 17770912 58,3% 20782617 56,4% 19296302 55,3%
(Chatarra) 597671 11,8% 405229 9,2% 268781 8,8% 2529993 8,3% 2616251 7,1% 2163419 6,2%
DL regular 525748 10,4% 396420 9,0% 271835 8,9% 2499511 8,2% 2874192 7,8% 2547251 7,3%
DL OT 116495 2,3% 74879 1,7% 12217 0,4% 173746 0,6% 294789 0,8% 265193 0,8%
IL, de supervisión 29884 0,6% 25107 0,6% 15272 0,5% 134120 0,4% 125285 0,3% 139575 0,4%
Otro Mfg OH 40520 0,8% 57261 1,3% 51924 1,7% 548673 1,8% 736972 2,0% 732771 2,1%

el costo de ventas totales 4595992 90,7% 3663360 83,2% 2440409 79,9% 23656955 77,6% 27430107 74,4% 25144513 72,1%

Beneficio bruto 469020 9,3% 741305 16,8% 613920 20,1% 6824884 22,4% 9418505 25,6% 9749343 27,9%
Gastos de ventas 419383 8,3% 277494 6,3% 167988 5,5% 1493610 4,9% 1547642 4,2% 1817970 5,2%
gastos de administración 415331 8,2% 259875 5,9% 186.314 6,1% 2011801 6,6% 2284614 6,2% 2128525 6,1%
Venta total y de administración. 834714 16,5% 537369 12,2% 354302 11,6% 3505411 11,5% 3832256 10,4% 3946495 11,3%

El beneficio neto antes de impuestos (365,694) - 7,2% 203936 4,6% 259618 8,5% 3319472 10,9% 5586250 15,2% 5802848 16,6%

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420 | Bayona Packaging, Inc.

Anexo 2 Órdenes programadas octubre de instalación estándar y Duración (minutos)

TimesA estándar Horas estándar

Número de Hojas / Pcs Sched Configuración Horas de Horas totales
Máquina o centro de trabajo Preparar correr Mach. programada órdenes. total Hrs funcionamiento total por Mach.

Composición (placas) b 40 2 1 1438 310 207 48 255

Jagenburg laminadora (hojas) 20 0,0033 1 3185032 310 103 175 279
Heidelberg prensa (hojas) 50 0,0083 2 3162737 310 258 438 348

Bobst troquelado (hojas) c 30 0,0075 2 3108971 310 155 389 272

En t. Royal / Queen F & G (piezas) d 180 0,0023 3 6209329 77 231 238 156
En t. Staude F & G (piezas) 40 0,015 4 2242039 233 155 561 179

En t. ventana 3A / patch (piezas) e 100 0,011 2 782274 88 147 143 145

Acabado (piezas) f 30 0.1 N/A 687601 28 14 1146 N/A

Nota: Octubre 2011 tenía 347 horas de trabajo programado neto de descansos, incluyendo medio día los sábados.

una "Standard Times" eran estimaciones de tiempo de instalación y por puesto de trabajo ejecutado, derivado de los tiempos registrados en el trabajo de las chaquetas de la orden

anteriores, trabajos similares.

b en la composición, el tiempo de instalación es por pedido mientras que el tiempo de ejecución es por placa. Aprox. 2/3 de las órdenes fueron para 4 colores (4 placa)

impresión; el resto eran de 6-color.

do Cambio de troqueles tomaron 2-3 horas, pero las normas asumieron que de cuatro a seis o más órdenes diferentes utilizando la misma matriz se

ser "acopla con otro" o correr juntos en una sola configuración. Dado que el cálculo del coste no podía saber-al enrutar cualquier individuo orden cuántos pedidos que podría
ser agrupada con al troquel de corte, la estimación simplemente encaminado cada pedido de 30 minutos.

re Los blancos podrían ejecutarse en un Real / reina o una Staude, pero sin un orden corrió en ambos.

mi 30 de las órdenes 3A corrieron en la Royal / Queens, el 58 restante en los Staudes.

F Acabado era el trabajo a destajo mano de obra intensiva. Bayona fue capaz de variar la mano de obra, según sea necesario, y de manera tan efectiva como podría aplicarse

mucha capacidad, ya que se necesita.

10 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

Bayona Packaging, Inc. | 4420

Anexo 3 Flujo de materiales a través de operaciones, octubre de 2011

Máquina / Centro de trabajo En piezas una Sale piezas

Hoja 9555097 9488211

Impresión 9488211 9326912
Troquelada 9326912 9233643
Real / Queen 6209329 5588396
staude 2242039 2085096
3A 782274 768193
Refinamiento 687601 675335

Total de piezas enviadas: 8441686

una Material programado en Sheet, Imprimir, Die-corte se ha convertido de hojas en pedazos, hojas promediaron 3 piezas

Anexo 4 Valor de los envíos efectivos en octubre (dólares)

Fecha Diario Acumulativo Las órdenes enviadas una tarde Partialed

1-Oct 189380 189380 15 4 3

3-Oct (3405) 185976 6 2 1
4-Oct 140208 326184 5 0 1
5-Oct 3674 329858 7 1 2
6-Oct 76914 406772 9 1 2
7-Oct 366641 773413 12 2 3
8-Oct 7711 781124 11 0 1
10-Oct (23639) 757485 9 1 2
11-Oct 163777 921262 12 2 1
12-Oct 243332 1164594 9 0 2
13-oct 56747 1221341 7 0 2
14-Oct 208154 1429495 15 1 4
15-Oct 113677 1543172 12 1 2
17-Oct 134586 1677758 8 0 1
18-Oct 204803 1882562 6 0 1
19-Oct (5080) 1877482 15 1 3
20-Oct 211883 2089365 12 0 2
21-Oct 456738 2546103 18 2 4
22-oct 184201 2730304 14 1 3
24-Oct 192185 2922489 dieciséis 3 3
25-Oct 191585 3114074 15 3 4
26-Oct 284708 3398782 19 4 7
27-Oct 338036 3736819 17 5 6
28-Oct 222682 3959501 22 8 12
29-Oct 419952 4379453 28 12 15
31-oct 685559 5065012 34 19 20

una Counts cada parciales por separado

353 73 107

Total de piezas enviadas: 8441686

Harvard Business School | MALETINES 11

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

4420 | Bayona Packaging, Inc.

Anexo 5 Flujo de órdenes a través de Departamento de Producción

Cita Para Lar ge S centro comercial

Tamaño

Cliente pedido?

Composición
Dept. Real /
Staudes
Queen

Aceptar el

diseño?
No

3A?
Sí

Dpto
hoja
Sí

Departamento 3A No

de impresión

Acabado
Die Cut
Dept.
Dept.

12 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.
 Para el uso exclusivo de O. Vásquez Gervasi,.

Bayona Packaging, Inc. | 4420

Anexo 6a Bobst troqueladas Máquina

6b exhibición Fold Internacional Reina y la máquina de pegamento

Harvard Business School | MALETINES 13

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Oscar Vásquez Kelly Gervasi.