MANUAL DE PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA APRENDER A ENSEÑAR

MODULO 1. TÉCNICAS

1.1. PROGRAMAS PARA LOGRAR EL COMPROMISO DE LA PERSONA

Las primeras experiencias que vive un colaborador en la organización influirán en su rendimiento y

su adaptación. La efectividad de las acciones del supervisor o el administrador de línea dependerá
de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso
productivo. Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo el
proceso de bienvenida, involucramiento e inducción de la persona.

1.1.1. INDUCCIÓN / BIENVENIDA

La inducción o bienvenida es una etapa que se inicia con el contrato del nuevo colaborador en la
organización para adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos
compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa, fomentar el uso
del equipo de protección personal, uniforme, etc.

Inducción a la empresa

Es la presentación general de la organización y de sus políticas por medio de una conferencia,

curso, taller o plática que normalmente imparte RH en coordinación con el jefe.

Debe contener los siguientes elementos:

 Una breve historia de la empresa, su giro, filiales, productos o servicios que

proporciona, cantidad de personas que laboran.
 Organigramas general y del área en específico y los nombres de los principales ejecutivos.
 Distribución geográfica de la Empresa y las principales instalaciones.
 Descripción detallada de los productos o servicios que proporciona y a qué tipo de
consumidores va dirigido.
 Aspectos de seguridad en las diferentes áreas
 Situaciones relativas al contrato laboral (horario general, hora de comida, día, lugar y hora
de pago, qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo, políticas en cuanto a tiempo
extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario).
 Reglamento Interno de trabajo o aspectos tales como: Prestaciones (seguro de vida,
servicio médico, fondo de ahorro, vacaciones, aguinaldo, becas de estudio, seguro de
gastos médicos), Especificar días festivos en los que no se labora, actividades
socioculturales, etc.
 Capacitación/entrenamiento en la función
 Programas de desarrollo específicos para su oficio
 Factores de riesgo.
  Proceso productivo en general y políticas generales.
 Misión, visión, valores, comportamientos, metas de la Empresa y función, etc.
 Principales accionistas.
 Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajándola empresa
Ventajas

 Disminuye la rotación por lo que se reducen costos de reclutamiento y selección

 Se podrían detectar necesidades de capacitación
 Los registros de inducción tal vez sirvan como la primera evaluación del desempeño del
nuevo colaborador.
 La persona se identifica con la organización y los procedimientos.
 Crea una actitud favorable hacia la empresa.
 Hace que la persona sujeta de inducción, sienta que pertenece al grupo.
 Acelera su integración al grupo, subgrupos y ambiente laboral.
 Valora la tarea específica de su puesto.
 Acepta con mayor facilidad la autoridad.
 Conjunta los objetivos de la organización y los personales.
 Se compromete moralmente o psicológicamente con la organización.
 Se identifica altamente con la organización.
 La reacción del colaborador con la organización será de máximo rendimiento, satisfacción
propia, colaboración y cooperación entusiasta.
 La mayoría de los colaboradores cumplirá con las reglas, si y solo sí durante la inducción
comprenden su significado.
 Funciona como primera evaluación del desempeño.
 Cuida los aspectos legales.
 Verifica aspectos de seguridad e higiene.

Inducción a la función

Al finalizar la inducción a la empresa, deberá presentarse en su área específica para iniciar la

inducción al puesto. La información que debe ser proporcionada por su jefe es la siguiente:

 Descripción por escrito del puesto que se habrá de desempeñar

 Platica con el jefe inmediato sobre algunos casos de éxito (personas que se han desarrollado
y permanecido en la empresa), explicando por qué y cómo lo han hecho y cómo se
asignarán mentores o personas de apoyo para las diversas actividades a realizar

 Presentación de organigrama del área. Se sugiere que contenga título de puesto, nombre de
la persona que lo ocupa y foto. La intención es que la persona ubique y conozca su área en
la organización y otras áreas. Promueve la integración de la persona en el puesto, pues
facilita procesos de comunicación con sus compañeros y compañeras.

 Presentación cara a cara con compañeros y compañeras y áreas relacionadas con sus
labores. Si la persona no es presentada a tiempo, corre el riesgo de no generar el apego
dentro del tiempo estimado como conveniente. Esta aspecto dice que existe un periodo
de tiempo para que los seres generen apego significativo (impronta) y que después es muy
 difícil que ésta se dé. En el ambiente laboral se considera que este proceso se presenta de
manera más lenta y difícil. Por otra parte, aminora la tensión del primer día en una
organización laboral nueva.

 Especificación de los objetivos del puesto, funciones y operaciones (concretas y definidas).

Se dan a conocer los aspectos más específicos del puesto, a fin de darle a saber qué
expectativas se espera que cubra. Especificación de funciones. Se recomienda entregar a
la persona una copia del análisis o descripción del puesto que ocupa, abarcando una parte
medular de su razón en la organización. Operaciones (concretas y definidas). Es
indispensable que conozca qué debe hacer y cómo debe hacerlo.

 El colaborador debe conocer el proceso en el que participa, desde el principio hasta el fin y
todas las actividades y tareas que incluyen el completo desempeño de la función.

 Entrega de equipo, uniforme y material de trabajo o indicaciones especificas del uso y

costumbre de la vestimenta de trabajo.

 Explicación de la rutina diaria (distribución física, entradas y salidas, entre otras). Es

necesario que la persona conozca el espacio físico donde realizará sus labores (existen
personas muy celosas de su espacio mínimo vital para desenvolverse adecuadamente) y
del de las otras personas, quienes poseen un espacio propio y con el cual deberá, de
acuerdo con la situación y futuro desenvolvimiento, mantener o acortar distancia en las
relaciones. También se requiere que conozca la periodicidad de la realización de las
operaciones del puesto, actividades dentro y fuera de la empresa, incluyendo los días en
que se realiza y lugares donde deberá presentarse.

 Responsabilidad sobre personas, instalaciones, bienes inmuebles, materiales y equipo. Es

necesario que conozca sus alcances y limitaciones, es decir, su campo de acción, el cual
será un parámetro más para su toma de decisiones y manejo de personal. Así mismo cual
es procedimiento para consultar aspectos que considere necesario preguntar o conocer,
previo a decidir.

 Jerarquía y contactos. Le brindará la oportunidad de conocer a las demás personas dentro

de la organización y tal vez ocupar un mejor puesto a mediano plazo.

Ventajas de la inducción a la función

 Permite que el colaborador realice con mayor facilidad sus labores.

 Labora con más seguridad en su tarea.
 Evita fricciones sobre la manera de desarrollar su trabajo y sobre el exacto cumplimiento
de sus obligaciones.
 Modifica las actitudes del personal, despertando en ellos sentimientos más favorables con
respecto al puesto y a la empresa.
 Evita interrupciones por preguntas sobre información (datos específicos, reglamentos,
políticas, entre otros).
 Ahorra tiempo en lograr estándares de calidad de producción y de cantidad de
producción.
 Disminuye el porcentaje de accidentes.
 Incrementa el porcentaje de aceptación de las normas de seguridad.
1.1.2. ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO

¿Qué es y para qué sirve?

El entrenamiento es un método probado, sistemático y práctico para orientar a una persona sobre
cómo hacer su trabajo correctamente, con seguridad y eficiencia desde la primera vez. Su
propósito es brindar toda la información necesaria para que el colaborador pueda desarrollar las
habilidades y destrezas que le permitan desempeñar su trabajo.

¿Cómo es?

La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe

hacerse. Esto es definir TODAS las actividades o tareas a realizar.

La segunda etapa del entrenamiento; corresponde a la planeación del entrenamiento. Se procede

a la programación del mismo en forma sistematizada y fundamentada. Partiendo desde cuál es la
necesidad. Pudiendo ser el entrenamiento de lo general a lo partícula o a la inversa.

Se debe determinar que técnicas van a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de
optimizar el aprendizaje.

La tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnóstico de necesidades y la

programación propiamente dicha es la ejecución del entrenamiento.

La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores:

1. Adecuación del programa entrenamiento a las necesidades de la organización.

2. Calidad del material de entrenamiento presentado o habilidad del entrenador.
3. Cooperación de los jefes de la empresa: el entrenamiento debe hacerse con todo el
personal de la empresa en todos los niveles y funciones.
4. Calidad y preparación de los instructores.
5. Calidad de los aprendices.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos.

MODULO 2. ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

2.1. CAPACITACIÓN

2.1.1. DEFINICIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.

2.1.2. OBJETIVOS

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

2.1.3. ELEMENTOS DE UNA ADECUADA CAPACITACIÓN

1) Evaluar constantemente el nivel de comprensión

2) Adecuar el nivel de capacitación a los participantes o su madurez personal o

experiencia profesional

3) Presentar un número limitado de conceptos a la vez, teniendo paciencia en el avance

del aprendizaje

4) Separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples, es decir aprender una
cosa a la vez

5) Involucrar a todos los colaboradores (para que todos participen activamente, no sólo
observar la capacitación de la persona, sino que compartan su experiencia y
conocimiento)

6) Usar material visual (como muestras de fruta defectuosa)

7) Estimular a los colaboradores para que hagan preguntas sobre el tema.

2.2. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

El plan debe tener claramente definidos los objetivos en términos de las habilidades o destrezas
que se espera adquiera el colaborador al finalizar el período de entrenamiento. Para ello se deben
describir las actividades y tareas que debe realizar, así como definir los indicadores que permitan
identificar si el colaborador ha cumplido con el aprendizaje esperado.

2.2.1. ELEMENTOS DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO

 Enfoque de una necesidad específica de la actividad o tarea.

 Objetivo de entrenamiento. Este plan debe tener claramente definidos los objetivos en
términos de las habilidades o destrezas que se espera adquiera el colaborador al finalizar
el período o actividad de entrenamiento.
 División del trabajo por desarrollar.
 Determinación del contenido, qué conocimientos, habilidades y/ o actitudes debe
mostrar.
 Elección de los métodos de entrenamiento, recomendando que sea el de los 4 pasos.
  Definición de los recursos necesarios, imágenes, materiales, casos de éxito, anécdotas, etc.
 Definición de la población objetivo (uno a uno, o en grupo).
 Lugar donde se efectuará el entrenamiento.
 Época o periodicidad para efectuarla entrenamiento.
 Control y evaluación de los resultados.
2.2.2. ELABORACIÓN DE METAS SMART PARA CADA ACTIVIDAD

Las metas SMART ayudan a establecer objetivos de cambio decisivos. Dichos objetivos deben ser
realistas, medibles, alcanzables y con un tiempo determinado.

Deben ser:

 Específicas: Alineadas a sus necesidades y población laboral. Las palabras como

“sensibilizar” y “empoderar” son vagas, es indispensable ser lo más específico y claro
posible con respecto a los estándares de desempeño, cambios o comportamientos
esperados.

Una meta específica normalmente responderá a las 5 preguntas básicas:

1. ¿Qué quiero lograr?
2. ¿Por qué? (razones específicas, propósito o beneficios para el cumplimiento de la
meta).
3. ¿Quién?
4. ¿Dónde?
5. ¿Cuál? (identificar los requisitos y limitaciones).

 Medibles: Las metas deben indicar quién, qué, dónde y cuándo para definir claramente el
objetivo a alcanzar. Se debe evitar referirse a estados de ánimo y tener cuidado con las
metas “suaves” como mucho, poco, suficiente, etc.
Una meta medible se basa en resultados y responde a preguntas tales como.
1. ¿Qué usaremos para dar seguimiento a esa meta?
2. ¿Cómo sabré si se logró?

 Alcanzables: Acciones congruentes con los objetivos y metas de la organización, gerencia,

área, asignados a las personas que tienen las competencias para alcanzarlas.
1. ¿Cómo se puede lograr la meta?
2. ¿Tenemos la capacidad para lograr esta meta?
3. El colaborador más hábil, ¿lo logro? ¿en cuánto tiempo lo logro?

 Realistas: Cambiar actitudes y comportamientos lleva mucho tiempo. Tratar de ser realista
en cuanto a la cantidad de colaboradores, la financiación y el tiempo.
1. ¿Qué tan alto podemos llegar para alcanzar esta meta?
2. ¿Tenemos los recursos para alcanzar esta meta?

 Tiempo: Identificando el tiempo que se requiere para lograr la meta mediante un

calendario en el que se determinen fechas límite. Con la finalidad de que no quede abierto
o ambiguo el tiempo para alcanzarla.
1. ¿Para qué fecha estamos contemplando el cumplimiento de esta meta?
2.2.3. PREPARACIÓN DE LOS MEDIOS Y MATERIALES PARA EL ENTRENAMIENTO

Esto incluye tener presente aspectos tales como:

- Conseguir y organizar las imágenes, equipos, materiales, dibujos y otros implementos necesarios
y verificar que cada cosa esté en el lugar que le corresponde. Es conveniente no dejar nada a la
deriva para que el proceso fluya sin tropiezos y en el tiempo previsto.

- Preparar un ambiente de aprendizaje agradable. Buena comunicación, buena iluminación,

ventilación, espacio, limpieza, confianza, confidencialidad, etc. Esto es fundamental para
garantizar mayores niveles de concentración y asimilación de conocimiento

2.3. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS MÁS IMPORTANTES PARA EL PUESTO

Las competencias son una combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y hábitos de

trabajo inherentes a la persona, que hacen posible la consecución de determinados resultados en
el desarrollo de una actividad.

COMPETENCIAS MÁS IMPORTANTES PARA EL PUESTO DE INGENIERO EN DESARROLLO

COMPETENCIA
Análisis y Solución de Analiza los problemas descomponiéndolos en sus partes. Hace
Problemas
Innovación y creatividad
Planeación y Organización
Liderazgo- Coordinación
Persuasión
Tolerancia a la tensión
Sensibilidad Interpersonal
DESCRIPCIÓN
juicios racionales y sistemáticos basados en información
relevante.
Crea nuevos e imaginativos métodos para resolver problemas
de trabajo. Identifica nuevos procedimientos, enfoques y
muestra inclinación por cuestionar las situaciones
tradicionales.
Organiza y planifica eventos, actividades y recursos. Fija y
monitorea fechas límite. Prevé con anticipación.
Motiva y comparte el poder con los demás con el propósito de
alcanzar las metas organizacionales.
Influye, convence o impresiona a otros de tal manera que
obtiene aceptación, acuerdos o cambios de comportamiento.
Mantiene una conducta laboral efectiva ante presiones en
contra tiempos. Se mantiene calmado, estable y en control de
sí mismo.
Interactúa con otros en una forma sensitiva y efectiva. Es
considerado hacia los demás, respeta y trabaja en equipo.

2.3.1. ¿Cómo se miden?

Las competencias constantemente deben estar sometidas a que sean objetivas y validas dentro y
fuera del desempeño del trabajo. El colaborador debe probar constantemente su “adecuación al
puesto”, su derecho a una promoción o a una movilidad profesional, ante los representantes de la
empresa, quienes se reconvierten entonces en la autoridad bajo la cual se realizan estas prácticas
de evaluación y validación, gestionando sobre la base del desempeño individual.
Para determinar los conocimientos y habilidades necesarios se requiere:
 Identificar las competencias requeridas por el puesto de trabajo que se despeña.
Mediante el análisis de puestos se determina cuáles son las tareas, funciones o roles que
tendrá que realizar, las características personales y, en ocasiones, el entorno físico en el
que el trabajo se desarrollará. Es importante enfatizar la importancia de la innovación,
diversidad, la adaptación al cambio.
 Normalización de competencias. La descripción de las competencias mediante un
procedimiento de estandarización, de tal manera que la competencia identificada y
descrita se convierte en una norma valida y estándar.
 Identificar la calificación requerida para el puesto. En este marco, la calificación se define
como “la capacidad potencial para desempeñar o realizar las tareas correspondientes a
una actividad o puesto”. La calificación incluye conocimientos, habilidades y modelos de
comportamiento dependiendo del puesto que se desempeñe.
 Balance de competencias: La implementación de sistemas de evaluación acordes; un
ejemplo de ello son los centros interinstitucionales o el compararse con las mejores
empresas del sector o giro de la Empresa. Este balance sirve de base para los re-
aprendizajes o actualización a lo largo de la formación continua de una vida laboral
prolongada y cambiante como la que enfrentan aquellos que compiten hoy en día en el
mercado de trabajo.
 Formación basada en competencias. La formación para generar competencias debe ser
continua, es necesario que se permita una mayor injerencia del colaborador en su proceso
formativo decidiendo lo que más necesita de la formación, así como los contenidos que
requiere.
 Certificación de competencias. Es el reconocimiento formal acerca de la competencia
demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada.

Formación
Balance de competencias
Calificación requerida
Normalización
Identificación

3.3.2. Proceso para la adquisición y desarrollo de competencias

Cualquier Competencia puede adquirirse y desarrollarse siguiendo el proceso que se muestra a

continuación paso a paso, a pesar de que algunas fases son más difíciles que otras, este proceso
básico funciona para la adquisición o desarrollo de cualquier Competencia.
 1 Reconocimiento. “La conozco cuando lo veo”. Usted debe ser capaz de reconocer la
Competencia, aunque no puede explicarla.

2 Entendimiento. “Sé lo que es”. Usted puede explicar una Competencia, sabe lo que la
persona está pensando cuando muestra esta conducta, aunque no sea capaz de mostrarla
usted mismo.

3 Auto-Evaluación. “Veo qué tanto tengo de ella”. Esta es la comparación entre las
conductas que usted muestra actualmente y las que quiere mostrar una vez que haya
adquirido la Competencia. Retroalimentación acertada y objetiva desde el punto de vista
de otras personas, es de vital importancia para que pueda hacer una evaluación realista de
qué es lo que usted aporta y lo que está interfiriendo por su logro. El punto de vista de las
personas sobre uno mismo normalmente no es lo suficientemente acertado como para
realizar una auto evaluación real en relación con una Competencia.

4 Experimentación. “Lo estoy haciendo”. Esto incluye la experimentación y el poner la

Competencia en práctica, preferentemente en un contexto seguro donde no amanece el
desempeño general del trabajo. El desarrollo de tareas y asignaciones prácticas son de
ayuda en este paso.

5 Práctica de Habilidades. “Lo estoy haciendo en el trabajo”. Una vez que la Competencia
se ha practicado adecuadamente, ésta puede integrarse en el desempeño diario. Un
proceso de establecimiento de objetivos es de ayuda para la generación de planes a largo
plazo. Esta también es una oportunidad para el Gerente para desarrollar a un colaborador.

6 Retroalimentación. “Sé cómo lo estoy haciendo”. Es crítico el poder obtener

retroalimentación objetiva cuando ha empezado a demostrar una Competencia nueva
para avanzar e intensificar el proceso de desarrollo. La retroalimentación crea una auto
evaluación realista que nos lleva al siguiente paso. Esta es una oportunidad para obtener
ayuda de nuestros compañeros de trabajo, nuestro jefe, colaboradores e incluso clientes.

2.4. TÉCNICAS PARA CAPACITAR

2.4.1. Método 4 pasos para enseñar

Este método consiste en presentar a los colaboradores, en orden ascendente de dificultad, los
conocimientos y las operaciones que constituyen el contenido de una sesión de trabajo, haciendo
que el colaborador observe primero el proceso y posteriormente lo realice.

Los cuatro pasos son los siguientes:

1. Demostración. El instructor realiza delante de los colaboradores las operaciones, explicando

simultáneamente los conocimientos tecnológicos que requiere su ejecución; el colaborador
observa, pregunta, responde a interrogaciones, aporta experiencias.
2. Explicación. En este paso se invita a uno o varios colaboradores a que repitan, de manera
verbal, los pasos que han sido demostrados, mientras el instructor repite la demostración. El
objetivo de este paso es aclarar puntos, afianzar operaciones y conocimientos tratados en el paso
anterior y ejercitar al colaborador en la expresión oral relacionada con las actividades que
posteriormente va a realizar.

3. Repetición. Se invita a uno o varios colaboradores a que repitan la operación demostrada,

mientras explican a todo el grupo el proceso de ejecución. En este paso se insiste en los puntos
clave y en las normas de seguridad de ejecución, en el manejo correcto de herramientas y
equipos; se observa además el grado de habilidad de los colaboradores. En este paso, el papel del
instructor es de guía, de moderador y de asesor del grupo.

4. Aplicación. En este paso se da a todos los colaboradores la oportunidad de aplicar los

conocimientos, practicando la operación u operaciones demostradas. Esta actividad se puede
efectuar de manera individual o en pequeños grupos. La evaluación del aprendizaje y el desarrollo
de las habilidades son los fines principales de este paso. Durante esta fase el instructor hace,
básicamente, el papel de supervisor y asesor de los colaboradores participantes. Como puede
observarse, estos cuatro pasos representan cuatro principios metodológicos que en su orden son:
demostración, explicación, repetición y aplicación.

2.4.2. Coaching

El concepto de coach puede tomarse como un acompañamiento, o guía. En definitiva el coach no

es más que un profesional “con formación especializada y conocimientos de técnicas de ayuda que
permiten crear un espacio de diálogo entre él y el coachee (entrenado), un espacio de reflexión
para mejorar”.

Cuando proporcionamos coaching, no debemos ser el centro de la conversación; debe serlo el

colaborador que recibe el coaching, a quien podemos llamar cochee, ya que él o ella serán quienes
lleven a cabo el trabajo y quiénes serán sus jefes o clientes.

En el coaching empresarial existen tres etapas:

1. Consiste en la ayuda de un coach a un coachee para plantear el problema (¿Qué?) y

analizar diferentes variables con el fin de hallar el punto de partida en buscar una solución
al problema.
2. Es aquí donde se cuestionan los paradigmas que el coachee tiene con el propósito de crear
una actitud más reflexiva para ayudarlo encontrar nuevas formas de proceder. Es
entonces en la segunda etapa donde se exige al coachee que derrumbe paradigmas que
no permite su desarrollo integral y siga modelos nuevos que faciliten su desempeño en la
organización.
3. Es cuando el coachee puede dar una respuesta innovadora a la problemática que se
presenta.
Estas son algunas sugerencias que puede usar para incrementar la cantidad de coaching informal
que proporciona:

 Pasar al modo de servicio intensivo: haga como si pasara del papel de estrella de cine
mimada, al de mayordomo de talla mundial. Pregúntese a usted mismo y luego a la otra
persona cómo puede ayudar de la mejor manera. Luego, hágalo con humildad.

 Pasar de contar a escuchar historias: esto es más fácil de decir que de hacer para todos los
narradores de historias; usted y yo sabemos quiénes son. Los narradores de historias son
grandiosos, porque interesan a las personas; sin embargo, la mayoría cuenta el 50 por
ciento más de historias de las que se requieren y solicitan. ¡No podemos evitarlo! Pero
debemos intentarlo. Es escuchar un 80% y hablar solo un 20%

 Pasar de lo que está mal a lo que está bien: todos debemos realizar ajustes menores para
mejorar nuestro éxito, y la mayoría de estos cambios no son indispensables ni ponen en
peligro nuestros trabajos. La diferencia entre el coaching y el asesoramiento es que el
primero se relaciona con el crecimiento proactivo, mientras que el asesoramiento busca
solucionar un problema. Si usted proporciona coaching a un miembro de su equipo, no
haga que un asunto menor parezca un problema.

2.4.3. Mentoring

Es el proceso en el que una persona (mentor) transfiere conocimientos a otra más joven
(mentee). El mentor actúa como modelo, consejero, fuente de inspiración y estímulo.

Para que los programas de Mentoring resulten realmente efectivos han de reunir las siguientes
características que debe aplicar el Mentor:

• Lograr una buena coordinación y guía interno.

• Tener una comunicación y expectativas claras.
• Crear un contexto estructurado.
• Utilizar una metodología clara.
• Una cuidada selección de mentees (y también de mentores)
• Tener la sensibilización y capacitación de los mentores y seguimiento y apoyo continuos.

Fases del proceso

1. Crear una relación de confianza y compromiso. Es necesario establecer una

relación de empatía, confianza y compenetración con el mentee. La empatía
permite entender un problema desde el marco de referencia de nuestro
interlocutor: nos hace capaces de observar cualquier situación desde el punto de
vista del otro y, de ese modo, sintonizar con sus inquietudes y expectativas.

2. Explorar y escuchar con empatía. Tiene que desarrollar sus propias habilidades
de preguntar, escuchar y reformular. En este sentido, pueden serle de gran ayuda
una serie de preguntas denominadas “poderosas” que hacen pensar, aportan luz,
 ayudan a transformar nuestras limitadas visiones y expanden la capacidad de
acción.
Las preguntas que se realicen deben de ser abiertas evitando obtener como
respuesta “si” y “no”. Ejemplo: “¿Qué dificultades te has encontrado al asumir tu
nueva responsabilidad?”

3. Retar y ayudar a redefinir y resolver problemas. Inspirar al mentee para marcarse

unas metas altas y esforzarse por conseguirlas.
Existen diversas preguntas que, en función del contexto en el que se desarrolle la
relación de mentoring, servirán para ayudar al mentee a formular sus metas y
visión. Ejemplo de ellas son algunas de estas: ¿Qué esperas de este proceso? ¿Qué
quieres comenzar a trabajar en nuestras reuniones? ¿Qué te gustaría conseguir de
aquí a seis meses? ¿Cómo reconocerás que has alcanzado la meta? ¿Cómo podrían
saberlo los demás? Una vez situado al final de tu vida ¿cuáles habrán sido tus
logros más destacados? ¿En quién te has convertido?

4. Construir comprensión y capacidad de acción

El mentor ayuda a que el mentee comprenda aportando una visión global del
tema en su contexto, animando a la discusión y al debate, el análisis y a la
reflexión, y profundizando en los porqués y en las relaciones menos evidentes.
Además, impulsa a generar capacidad de acción animando a explorar las
alternativas que puede tener el mentee y apoyándolo a que ejecute las acciones.

5. Apoyar la acción autónoma. El “reconocimiento, feedback o refuerzo positivo” es

una potente herramienta de aprendizaje que sirve para dirigir la conducta.
Cuando alguien se esfuerza, se le ha de reconocer aunque no haya conseguido el
resultado deseado. Si lo ha hecho, aunque fuera de esperar, también hay que
reconocerlo.
Por ejemplo, “valoro mucho el esfuerzo que has hecho…”, “te agradezco que me
avisaras con tiempo”, “aprecio tus esfuerzos por mejorar en…”, “te felicito por la
ejecución de la operación que realizaste ayer”.

2.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña un

colaborador en un puesto y de su potencial de desarrollo. Es un proceso para estimular o juzgar el
valor, excelencia y cualidades de una persona. Además, permite detectar problemas en la
supervisión del personal y en la integración del colaborador a la organización o al puesto que
ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de colaboradores que tienen más potencial
que el exigido por el puesto, problemas de motivación, entre otros.

Objetivos:

1. Adecuación del colaborador al puesto.

2. Capacitación.
3. Promoción.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y colaboradores.
 6. Auto-perfeccionamiento del colaborador.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los colaboradores.
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Realimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etcétera.

Esta evaluación debe considerar dos aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento los colaboradores.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presenta relación con la consecución de las
metas de la empresa.
Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas entrenamiento empleadas
son efectivas.

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

1. En el nivel organizacional: produciendo resultados tales como mejoramiento de la imagen

de la empresa, mejoramiento las relaciones empresa colaborador, aumento de eficiencia.
Etcétera.
2. En el nivel de los RR.HH.: debe proporcionar resultados tales como reducción de la
rotación de personal, disminución del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambios de
actitudes y de comportamientos, etc.
3. En el nivel de las tareas y de las operaciones: en este nivel puede proporcionar resultados
tales como: aumento de productividad; mejoramiento de la calidad; reducción de
accidentes; mejoramiento de la atención al cliente.
2.5.1. Evaluación del desempeño en las actividades de capacitación

Después del proceso de selección se podría decir que la evaluación de desempeño es

posiblemente la herramienta administrativa más importante que el agricultor tiene a su
disposición. La evaluación de desempeño negociada tiene el mérito de promover la comunicación
sincera, de dos sentidos, entre el supervisor y la persona evaluada, y ayudar al colaborador a
tomar más responsabilidad por el mejoramiento del desempeño.

2.5.2. Evaluación de desempeño negociada

El método de evaluación de desempeño negociada promueve la comunicación sincera, de dos

sentidos, entre el supervisor y la persona evaluada, y ayudar al colaborador a tomar más
responsabilidad por el mejoramiento del desempeño.

La evaluación de desempeño resulta útil para:

1) Validar y refinar las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación)

2) Brindar información a los colaboradores que desean mejorar su futuro rendimiento.
Un agricultor le puede pedir a un colaborador que desarrolle cuatro listados para presentar
durante la entrevista de evaluación:

1) Áreas en las que el desempeño del colaborador es bueno (lo que él contribuye a la
empresa agrícola)

2) Áreas en las que el colaborador ha mejorado recientemente (tal vez dentro del
último año)

3) Áreas en las que el colaborador piensa que podrían haber mejoras. Es necesario
darle suficiente tiempo al colaborador para preparar estas listas (por lo menos dos
semanas).

4) ¿Qué cambios puedo hacer yo, como supervisor, para que usted pueda
desempeñarse mejor en su trabajo?

Los supervisores deben escuchar con atención y tomar notas si fuera necesario, pero no deben
interrumpir al colaborador salvo para plantear preguntas que puedan clarificar algún tema. Es el
ímpetu positivo el que le da al colaborador la fuerza o determinación para tratar, con más ganas,
de mejorar sus puntos débiles.

Cuanto más concretas sean las soluciones, mayor será el potencial de tener éxito. Y es importante
repasar exactamente qué es lo que se ha acordado tal como asuntos pendientes por solucionar

Una reunión de seguimiento un mes o dos después de la evaluación de desempeño inicial.

2.5.3. Evaluación de desempeño tradicional

En la evaluación de desempeño tradicional, el supervisor adopta más el papel de juez —en cuanto
al desempeño del colaborador— que de entrenador personal. De esta manera,
desafortunadamente, el enfoque suele ser uno en que se ignoran los problemas o se busca la
culpabilidad en vez de ayudarle al colaborador a que asuma la responsabilidad para mejorar.

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño —tanto para juzgar la
validez del proceso de selección como para tomar decisiones relacionadas con los aumentos
salariales:

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño (productividad, características

personales y pericia).

2) Determinar quién efectuará la evaluación (el colaborador mismo, sus compañeros de trabajo,
los supervisores o personas ajenas a la empresa).
3) Decidir sobre una filosofía de valuación (comparación con otros colaboradores o comparación
con el criterio establecido).

4) Superar deficiencias de valuación (detallar los motivos de la evaluación y no dejarse llevar por
los atributos personales de los colaboradores).

5) Diseño de un instrumento de evaluación (Incidentes críticos, evaluación escrita o narrativa,

escalas predeterminadas de evaluación).

6) Retroalimentación de información a los colaboradores

2.5.4. Cómo ayudar a la gente a triunfar en su trabajo

Para lograr resultados favorables en la evaluación de desempeño se debe ayudar a los

colaboradores a lograr un buen desempeño.

1. El buen desempeño hace que las personas se sientan bien consigo mismas: si los
colaboradores no se caracterizan por una labor destacada, les resultará difícil vivir
entusiasmados consigo mismos o con la organización en la que trabajan.
2. Establecer un sistema efectivo de gestión del desempeño: se logra a través de la
planificación, el coaching diario y la evaluación.
3. Todo comienza con la planificación del desempeño: establecer los objetivos que cada
colaborador de una determinada área ha de cumplir, es preciso informar a cada uno de
ellos de cuáles son los estándares sobre los que se medirá su desempeño.
4. El mayor efecto sobre el desempeño lo ejerce el coaching diario: cuando los objetivos
que los colaboradores han de cumplir se han precisado, los directivos deben permanecer
en contacto permanente con ellos para que ambas partes estén al tanto del estado actual
del cumplimiento.
5. La confianza es la clave para un coaching efectivo: Los líderes en quienes confían sus
colaboradores se encuentran en una mejor posición para aumentar la productividad, la
creatividad y la lealtad en sus empresas.
6. Acentuar lo positivo: sorprenderles en un momento en que culminan con éxito una tarea
y elogiar sus resultados.
7. La redirección ayuda a recuperar el nivel de desempeño perdido: Felicitar cuánto antes
por la realización adecuada de una actividad y cuando no se realiza de forma adecuada
explicar qué ha fallado y el efecto que ello ejerce sobre el desempeño de todo el equipo.
8. Reprender con franqueza comprensiva:

Una crítica efectiva conlleva cuatro pasos:

1. Debe hacerse de manera oportuna, en cuanto se detecta un desempeño mediocre o

defectuoso, y nunca guardarse para la evaluación anual.
 2. Ha de ser específica, expresada de manera clara: “No has entregado tu informe
semanal a tiempo.”

3. Al hacerla, el directivo debe mostrar sus sentimientos hacia esa labor deficiente
(frustración, decepción, incredulidad, etc.): “Estoy disgustado porque no me entregaste
tu informe semanal. Me resultó frustrante porque impidió hacer el análisis completo del
desempeño de nuestro equipo.”

4. La reprobación debe terminar con la reafirmación del buen desempeño anterior del
colaborador en cuestión: “El motivo de mi disgusto es que esto no es propio de ti. Eres
uno de mis mejores colaboradores y sueles entregar tus informes a tiempo”.

9. Las revisiones del desempeño deben guardar relación con la evaluación final: realizan
revisiones trimestrales del cumplimiento de los objetivos o tareas acordados al principio.
Los colaboradores hacen su propia evaluación y la discuten con sus directivos que, en caso
de descubrir insuficiencias en el desempeño, establecen los pasos a seguir para que el
resultado de la evaluación final sea el óptimo.
10. Desarrollar y compartir la visión propia de liderazgo es una potente herramienta de
comunicación con los colaboradores.
11. El liderazgo servicial es el único proceder válido: no significa permitir que los presos
gobiernen una cárcel, ni que haya que contentar a todo el mundo. Se trata de un concepto
que supone tener una misión y una dirección claras y empeñarse en una implementación
eficaz.
12. Celebrar el éxito

2.6. RETROALIMENTACIÓN

2.6.1. Definición

La retroalimentación a nivel organizacional siempre va encaminada a comparar los

comportamientos específicos de la persona con su rol, los objetivos y las metas de la empresa. Es
una actividad que todo jefe debe realizar de manera permanente y eficiente, para hacer saber a
sus colaboradores dónde están ahora, y hacia dónde pueden y deben ir en términos de las
expectativas y los objetivos del equipo, la empresa y aspectos personales.

2.6.2. Beneficios

Aprender continuamente, fortalecer las habilidades de comunicación interpersonal, desarrollar

relaciones más eficaces y mejorar la capacidad de toma de decisiones.

2.6.3. Miedo a la retroalimentación

En general somos bastante sensibles cuando escuchamos comentarios acerca de nuestras propias
imperfecciones. Esto puede deberse al hecho de que no nos gusta ser criticados o culpados. Esta
clase de comentarios puede llevarnos a practicar conductas destructivas o poco adaptativas que
afectan no sólo nuestro trabajo, sino también la salud en general de la organización. A
continuación se presentan cuatro comportamientos mal adaptativos principales:

 Procastinación: “Lo haré después”

Se refiere al hecho de posponer el realizar una tarea lo más tarde posible. Esto usualmente se da
de forma consciente cuando sentimos que somos de poca ayuda ante determinada situación o
bien, experimentamos ansiedad, vergüenza o insatisfacción respecto a algún suceso más o menos
reciente, por ejemplo, la idea de que nosotros merecíamos ese ascenso y no alguien más puede
llevarnos a posponer nuestras actividades porque consideramos injusta la situación. Comúnmente,
el procastinar o dejar las cosas “para después” trae consigo elementos de hostilidad o enojo.
Influye de manera negativa en nuestro desempeño y el de la empresa.

 Negación: “eso no es verdad”

Nos encontramos en negación cuando no somos capaces de aceptar o ver ciertas situaciones
como son en realidad. Esto ocurre por ejemplo, cuando no aceptamos que el ambiente de trabajo
es negativo y puede estar afectándonos. Repercute en el nivel de comodidad que sentimos y
también puede generar insatisfacción e infelicidad.

 Desconfianza: “no soy capaz de hacer esto”

Es una respuesta emocional muy fuerte ante los comentarios que recibimos y trae consigo
sentimientos de inferioridad e incompetencia. Puede conllevar a mostrar un comportamiento
exterior pasivo, parálisis o aislamiento. A la larga, dejar que esta clase de ideas dominen nuestras
acciones puede ocasionar el no cumplimiento de las metas y objetivos fijados.

 Envidia/ celos: “él es mejor que yo”

Compararnos a nosotros mismos con los otros es un comportamiento normal, pero se vuelve mal
adaptativo cuando viene acompañado de rivalidad, envidia o posesividad. La gente con este
patrón de comportamiento puede idealizar sobremanera a sus “rivales” considerándolos mucho
más competentes, talentosos e inteligentes. Sin embargo, esta clase de comparación es poco sana
y solo debilita al emisor, trayendo consigo falta de entusiasmo, autoestima bajo y clima de
desconfianza. Generalmente ocurre cuando escuchamos que el jefe o alguna figura de autoridad
“felicita” a un colega por su buen trabajo.
  Auto- sabotaje: “quieren despedirme de la organización”
Esto ocurre cuando la persona realiza acciones o comportamientos, usualmente de forma
inconsciente, buscando hacer válida una idea originada por un comentario negativo que recibió
acerca de su desempeño. Esto puede originar conductas que, a la larga, terminen por confirmar las
ideas de “ser poco valioso para la organización”. Por ejemplo, si dejamos de entregar nuestro
trabajo a tiempo, de ser puntuales o hacemos malos comentarios sobre los demás y bajamos
nuestro nivel de desempeño en general, el despido que puede deberse a estos comportamientos
de auto sabotaje, validarán la idea de que no éramos importantes para la organización.

A continuación se presenta un cuadro que ejemplifica una emoción negativa y las

respuestas tanto adaptativas como mal adaptativas que puede desencadenar.

Emoción negativa Respuesta no adaptativa Enunciado reformulado

Enojo: “estoy enojado con mi Montar una escena (quejarse, “Depende de mí obtener de la
jefe porque él no hablará actuar irritable, gritar, retroalimentación lo que
conmigo directamente” reaccionar con violencia) necesito para mejorar”

Ansiedad: “no sé lo que va a Evadirse: “estoy demasiado “La retroalimentación puede

pasar” ocupado como para la abrir nuevas oportunidades
retroalimentación” para mí”

Miedo a la confrontación: “no Negación, dejar las cosas para “Tomar la iniciativa me pone a
quiero hacer esto” el final, auto-sabotaje cargo y me da algo de poder”
(cancelar la reunión)

Miedo a represalias: “si hablo, Negación: “no necesito ningún “Realmente necesito saber
¿obtendré una penalización?” comentario de honestamente cómo lo estoy
retroalimentación, estoy bien” haciendo”

Sentirse herido: “¿Por qué Irritabilidad, celos hacia los “Soy capaz de prestar atención
dijo que no estaba intentando demás (silencio, conspiración a lo que me han dicho, aunque
 lo suficiente?”
Actitud defensiva: “soy mejor
de lo que me dice”
Tristeza: “¡pensé que le
agradaba!”
Miedo al cambio: “¿Cómo voy
a hacer todo lo que él quiere
que haga?”
Ambivalencia: “¿Debería
quedarme o debería irme?”
Resignación: “Tengo que dejar
este trabajo”
2.6.4. Tipos de retroalimentación
Crítica destructiva: “Lo has hecho mal, no mandaste el reporte a tiempo. No lo vuelvas a hacer”.
para vengarse)
Actuar en contra de las
propuestas del jefe: “Puedes
apostar a que no iré a su
estúpida reunión”
Abstinencia (estar más callado
de lo habitual, sentirse
desmotivado)
Negación: “mejor seguiré
haciendo las cosas como
siempre”
Procrastinación o pasividad
(esperar a que alguien más
resuelva el problema)
Resistencia al cambio: “es
realmente difícil encontrar
otro trabajo. Quizá no es tan
malo estar aquí”
me sienta herido”
“Estar a la defensiva me
impide escuchar lo que me
tienen que decir”
“Cumplir con mi trabajo no
demerita si soy una persona
agradable”
“Necesito cambiar para
mantener mi trabajo, ser
constante y realista, Roma no
se construyó en un día”
“¿Qué es lo que realmente
sirve mejor a mis intereses?
Nadie está tan interesado en
mi bienestar como yo.
Necesito hacer algo al
respecto.”
“Estaré mucho más feliz si
trabajo en otro lugar” (en
ocasiones es mejor aceptar
que lo que se necesita es otro
tipo de ambiente).
Cuando únicamente se describe en qué falló la persona o qué hizo mal, y además no viene
acompañada de comentarios que ayuden a mejorar, se le llama retroalimentación crítica. Este
tipo de comentario puede causar molestia o desmoralizar a la persona que la recibe.

Retroalimentación de refuerzo: “Has hecho un buen trabajo, planteaste de manera correcta el

problema y describiste paso a paso la solución”.

Este tipo de retroalimentación tiene el propósito de resaltar aciertos y alentar a la persona a

continuar con determinados comportamientos o actividades. La retroalimentación constructiva
(refuerzo) hace sentir bien, valiosa y apreciada a la persona que la recibe.

Retroalimentación correctiva: “He visto que el reporte lo has enviado algo más tarde de lo
acordado. Recuerda que es importante enviarlo a tiempo para que las demás áreas cumplan sus
funciones de manera adecuada. Enviarlo a tiempo nos ayudaría mucho a todos…”

Se centra en errores o actitudes negativas. Sin embargo, la manera en que se da difiere de una
crítica porque no busca solo evidenciar las fallas de las persona, sino que las hace notar con el
objetivo de que el receptor mejore su desempeño. El comentario incluye frases con sugerencias
acerca de qué puede hacer la persona para corregir la situación.

La unión de la retroalimentación de refuerzo más la retroalimentación correctiva, nunca

considerando la crítica, nos da como resultado un cambio significativo.

2.6.5. ¿Cómo dar retroalimentación?

Una vez revisados los tipos de retroalimentación, cabe destacar que el qué y el cómo se dicen las
cosas puede repercutir seriamente en la persona que recibe la retroalimentación. Es por esta
razón que siempre hay que tomar en cuenta los siguientes puntos cuando se pretende dar
retroalimentación:

Centrarse en la visión global: Los comentarios y evaluaciones más útiles responden a la pregunta:
“Para que esta persona sea realmente efectiva ¿qué debería hacer más y qué debería hacer
menos?”. Se trata de plantear una visión estratégica que tenga como objetivo que la persona
continúe con las actividades que lleva a cabo de manera efectiva y se dé cuenta de lo que podría
cambiar para lograr las metas y objetivos de la organización en el futuro.
Una retroalimentación alineada con la organización: Esto quiere decir que los comentarios deben
ir encaminados a lo que la organización considera es el comportamiento efectivo de determinado
rol. Realizar retroalimentación con base en nuestras propias creencias o preferencias personales
no resulta muy útil, ya que cada uno puede tener una concepción diferente de lo que puede ser,
por ejemplo, un líder carismático. Alguien podría decir “tienes un excelente sentido del humor”
pero lo diría simplemente porque el sentido del humor de la persona coincide con el suyo.

Evaluar de forma correcta: Usar adjetivos como “excelente”, “buena” o “mala” no describen de
manera concisa la conducta del evaluado y, por consiguiente, se puede prestar a interpretaciones
ambiguas. Cuando se pretenda dar retroalimentación no hay que olvidar describir con verbos lo
que la persona en cuestión está haciendo. De esta manera, en lugar de decir “eres un excelente
líder” es mejor señalar “tienes un liderazgo notable: diriges a los demás con facilidad y empatía;
dices comentarios que motivan y hacen sentir valioso al equipo…” Esta clase de retroalimentación
sirve mucho más al emisor que solo comentarios buenos o malos acerca de su desempeño. De
igual forma, hay que procurar evaluar siempre las conductas observables, ya que evaluar a través
de interpretaciones del comportamiento puede no ser acertado.

Tratar tanto lo bueno como lo malo: Esto tiene mucho que ver con hacer comentarios de
retroalimentación constructiva como correctiva. Esto ayudará a la persona a saber tanto lo que
hace bien para así repetirlo y mejorar, pero también entender que no hace tan bien para
corregirlo.

Priorizar: Realizar comentarios de valoración realmente útiles requiere más cuidado y atención de
lo que normalmente se cree se necesita invertir. Además, es necesario ponderar que áreas de
oportunidad son de inmediata importancia para que el receptor pueda trabajar en ellas, una a la
vez. Creer que todas son de igual peso puede frustrar tanto a la persona que emite el juicio como a
la que lo recibe.

Vincular con el impacto: Decirle a una persona que es una comunicadora clara y concisa, podría
hacerlo sentir bien y resultarle intelectualmente interesante, pero poco más. En cambio, si se le
dice que su forma de transmitir un mensaje con claridad ha motivado a sus compañeros y les ha
ayudado a comprender mejor la estrategia de la compañía y lo que se necesita de ellos, eso le
ayudará a priorizar este comportamiento frente a otros.
Destacar lo avances: Una persona siempre está más motivada cuando ve la línea de meta. Es por
esta razón, que incluso cuando todavía falta para terminar un proyecto, plantear una petición a fin
de completar un hito intermedio puede resultar útil. El objetivo es ubicar dicha petición sobre una
línea temporal y mostrar el avance que implica para que la persona afectada entienda lo siguiente:
“Si hago esto, avanzaremos”.

Evitar imperativos (no ordenar): Una sana retroalimentación no se basa en frases imperativas
como “haz esto” o “acaba aquello”, ya que este tipo de frases repercuten negativamente en la
persona que las recibe, dejando una sensación de falta de control y autoridad sobre sus propias
decisiones. Es por esta razón, que usar tiempos condicionales como “Podrías…” o “Que te parece
si…” aunque parece que son cambios mínimos en el uso del lenguaje, transmiten una perspectiva
totalmente distinta, además demuestran mucha más empatía y respeto para con la otra persona.

Utilizar la palabra “aún”: Usar esta palabra para valorar y juzgar el trabajo ajeno permite trasladar
al interlocutor a un proceso de aprendizaje y consecución en lugar de hacer que se sienta como un
fracaso. Evaluemos la siguiente frase: “Estos diseños no cumplen con lo que yo quiero” y ahora
agreguemos la palabra “aún”: “Estos diseños aún no cumplen con lo que quiero”. Es un cambio
mínimo, pero transmite un mensaje muy diferente.

2.6.6. Modelo de los 5 pasos para una retroalimentación efectiva

El modelo de cinco pasos planteado a continuación tiene como objetivo ofrecer una serie de pasos
generales que guíen y estructuren la retroalimentación.

Paso 1. Observar el comportamiento: ¿Qué está pasando?

Antes de poder dar retroalimentación, debemos saber qué está ocurriendo realmente. Esto nos
permitirá dar información específica y de primera mano. Recuerda que se deben utilizar criterios y
estándares claros: centrarse en la visión global y con criterios alineados con la organización.

Paso 2. Decidir el enfoque: ¿Cómo dar la retroalimentación?

Una vez reunida la información sobre el rendimiento del trabajo, decida el enfoque que utilizará
para dar retroalimentación. Los dos principales enfoques son la reunión informativa, que cubre un
proceso completo, y el feedback limitado, que se centra en unos cuantos puntos específicos.
Considere la cantidad de retroalimentación que puede dar y si es conveniente darlo. También es
importante considerar cuánta retroalimentación se ha dado anteriormente sobre el asunto en
cuestión y si hay una aparente falta de progreso.

Paso 3. Describir el comportamiento: Describir las acciones

Una vez determinados los factores y decidido el enfoque, describa el comportamiento que ha
observado al receptor. Concéntrese en la tarea en lugar de en la persona y no olvide ser objetivo
en sus comentarios. Es momento de poner en práctica las estrategias mencionadas arriba para dar
una retroalimentación realmente útil. Este paso es el centro de la retroalimentación.

Paso 4. Describir el impacto: ¿A dónde nos lleva esta conducta dentro de la organización?

A continuación explique al receptor el impacto del comportamiento observado. Se trata del efecto
que el comportamiento ha tenido en la situación.

Paso 5. Acordar acciones: ¿Qué se hará para modificar el comportamiento?

Por último, acuerde y establezca plazos para la acción y el seguimiento. Es importante conseguir
que el receptor se comprometa en este momento a modificar conductas y mejorar.

MODULO 3

3.1. MANEJO DE CONFLICTOS

Un conflicto inicia cuando cualquier persona siente internamente una falta de armonía. Cuando no
se maneja de manera adecuada un desacuerdo es común reaccionar con contención, creando una
distancia entre las personas, tal como sentimientos de antipatía, antagonismo, competencia,
enajenación mental e indiferencia.

3.1.1. Fuentes de conflicto

1. Alcance del trabajo: Diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer, cuánto se debe
hacer y en qué nivel de calidad se debe hace el trabajo.
2. Asignaciones de recursos: Se puede presentar conflicto debido a la asignación de
actividades (si a un colaborador le asignan una actividad que no es de su preferencia) o
por la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.
3. Programa: Diferencias de opinión sobre el orden en que se debe hacer el trabajo o sobre
la duración del mismo.
4. Costo del trabajo
 5. Prioridades: Es probable que se produzca un conflicto cuando a las personas se les asigne
a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo o cuando varias personas necesitan utilizar
al mismo tiempo un recurso limitado.
6. Temas organizacionales:
 Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no
compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente.
 No se efectúan suficientes reuniones para revisión del trabajo. O bien, se realiza
una y no se releva la información que habría sido útil para otros.
7. Diferencias personales: Conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a
prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas.

3.1.2. Métodos para la resolución de conflictos

En donde hay opciones, existe el desacuerdo. Cuando las diferencias son manejadas
apropiadamente, pueden resultar en interacciones y soluciones más ricas, efectivas y creativas. Es
importante poner en práctica las técnicas de negociación interpersonal para lograr acuerdos y
sobrellevar desafíos; todo esto, junto con la persona que se está negociando.

a) NEGOCIACIÓN

Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de interés común. Las personas
negocian incluso sin darse cuenta, es algo cotidiano y habitual. Esto debido a que es un medio
básico para conseguir lo que se desea de otros, es por ello, que es importante aprender a negociar
adecuadamente.

Enemigos de la negociación

Hay varias acciones que impiden llegar a un acuerdo como:

 Querer ser el primero en explicar nuestro punto de vista

 Ineficacia para escuchar (esfuerzo real para comprender otras perspectivas)
 Temor (a perder, al ridículo, perder prestigio, a la verdad, etc.)
 La presunción de que “uno de nosotros tiene que perder” pensando que las diferencias
sólo se pueden resolver competitivamente.
 Contender, ceder, evadir o tener un compromiso débil.

Tipos de negociación

 Suave: Desea evitar los conflictos personales y hace concesiones de inmediato para llegar
a un acuerdo. Desea una resolución amigable y con frecuencia termina explotando y
sintiéndose amargado. Si tenemos una persona con estas características, no podríamos
dejarla actuar sola porque “regalaría” la empresa.
 Dura: Ve cualquier situación como una disputa de voluntades, tomando posiciones
extremas y las mantiene firmes. Daña la relación con la otra parte y perdiendo clientes.
  De principios: Resuelve los asuntos por sus méritos. Sugiere buscar beneficios mutuos
siempre que sea posible. Resuelve los conflictos en base a los patrones justos e
independientes de la voluntad de cada parte.

Proceso de negociación

1. Análisis. Se realiza el diagnóstico de la situación para reunir información, organizarla y

meditar sobre ella identificando los intereses de las dos partes y los problemas humanos
(percepciones, emociones hostiles, falta de claridad, etc.)
2. Planeamiento. Se tratan los siguientes elementos:
 Personas: separar a las personas del problema. Los participantes deben verse
trabajando lado a lado atacando el problema, no el uno al otro.
 Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones. La posición es lo que cada parte
trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa del conflicto; el interés, por su
parte, es la razón por la cual se desea satisfacer la posición.
 Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se hará.
Meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses
compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, es decir,
generar alternativas para beneficio común.
 Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes. Si nos
encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo
en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base
justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien común.
3. Discusión. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra. Ambas partes
generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarán un acuerdo
sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

Técnicas específicas de negociación interpersonal

 Búsqueda de intereses (pensar detenidamente en lo que está detrás de una posición)

 Dejar hablar al otro individuo
 Intentar comprender las necesidades y después anunciar las intenciones (contrato
psicológico)
 Control emocional
 Evitar la atribución negativa
 Desglosar los temas
 Evitar buscar culpabilidad
 Examinar los puntos ciegos (aspectos de la propia personalidad que no han sido
observados impiden un diálogo efectivo)
 No tomar el desacuerdo como algo personal
 Concentrarse en comprender el problema antes de buscar una solución
 Rechazar soluciones frágiles y ofrecer una solución tentativa
 Búsqueda de soluciones creativas
  Tomar en cuenta la peor alternativa y en los efectos que tendría
 Mantener la integridad y confiar en el cumplimiento de las personas
 Involucrar a los demás al fijar plazos de tiempo
 Ser específico, admitir errores y disculparse
 Valorar a los demás y a sí mismo
 Usar el humor para desvanecer la tensión
 Mostrar flexibilidad y paciencia
 Prepararse para la negociación
 Evitar amenazas y manipulación
 Evitar generalizar
 Insultar o catalogar
 Evitar ridiculizar mediante la exageración de lo que la otra persona dijo

Pasos para responder sin una actitud defensiva

Paso 1. Reconocer que está experimentando emociones negativas

Paso 2. Escoger no permitir los pensamientos defensivos

Paso 3. Enfocarse en las necesidades insatisfechas del otro

Paso 4. Responder en forma empática

Paso 5. Evitar reflejos personales

Paso 6. Expresar las propias necesidades.

a) MEDIACIÓN

Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación, puede pedirse asesoramiento a los
mediadores. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre
por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no fueron consideradas. Ayudan a
mantener el estado de ánimo tranquilo y utilizan la persuasión al intentar que las partes lleguen a
un acuerdo.

3.2. CONFIANZA

3.2.1. Qué es

En cuanto al ámbito laboral, Podemos diferenciar entre dos tipos de confianza: La confianza en la
organización como un todo y la confianza en el supervisor. La confianza en la organización es
generada por las actitudes positivas y los comportamientos de ciudadanía y de apoyo desplegados
por gerentes y autoridades organizacionales. La confianza del supervisor se refiere a la voluntad de
un colaborador de aceptar y cumplir las indicaciones de su jefe o supervisor inmediato referentes
a los eventos que no puede controlar
3.2.2. Cómo desarrollar la confianza

Manpower considero 10 pasos para un supervisor genere confianza con su equipo de trabajo y
logre una cultura corporativa exitosa:

1. El supervisor debe enfocarse en la mayoría de sus colaboradores

2. El jefe debe tratar como adulto a su equipo de trabajo
3. Mantener políticas claras y simples entre los colaboradores
4. Ser transparente y reconocer los errores cometidos
5. El supervisor debe buscar lo mejor para la empresa y sus colaboradores
6. Responder a las críticas
7. El encargado no deben poner mensajes claves
8. Felicitar a los colaboradores cuando logran un buen trabajo
9. Nunca darse por vencido ante las circunstancias
10. Ser valiente a tomar las acciones necesarias

3.3. MOTIVACIÓN

3.3.1. Definición

Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad (lo enérgico del intento de
una persona), dirección (que el esfuerzo se canalice en una dimensión que beneficie a la
organización) y persistencia (el tiempo durante el que mantiene el esfuerzo) del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecución de un objetivo.

3.3.2. Primeras teorías de la motivación

 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Plantea la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades:

1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.

2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima. Quedan incluidos factores de estimación internos como el respeto de si ́, la
autonomía y el logro; y factores externos de estimación, como el status, el reconocimiento
y la atención.
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se
incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización.

Desde el punto de vista de Maslow si se desea motivar a alguien se necesita entender en

qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona centrarse en satisfacer las necesidades
de ese nivel o las superiores.
  Las teorías X y Y de Douglas McGregor

Propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo (X) y uno positivo (Y).
De acuerdo con la teoría “X”, los gerentes creen que a los colaboradores les disgusta de
modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo.
En cambio, en la teoría “Y” los gerentes suponen que los colaboradores llegan a considerar
el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio
aprenderá́ a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.

 Teoría de los 2 factores de Frederick Herzberg

Herzberg investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?. Concluyó que los
comportamientos que mostraban los individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban de
manera significativa de aquellos que tenían cuando se sentían mal.

Herzberg propuso que sus descubrimientos indicaban la existencia de un continuo dual: lo opuesto
de “satisfacción” es “falta de satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “ausencia de
insatisfacción”. Las condiciones que rodean un trabajo, como la calidad de la supervisión, el
salario, las políticas de pago de la empresa, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con
los demás y la seguridad en el trabajo fueron caracterizadas por Herzberg como factores de
higiene. Cuando son adecuadas, la gente no estará́ insatisfecha ni tampoco satisfecha. Si
queremos motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en los factores
asociados con el trabajo en si ́ o con los resultados que se derivan directamente de éste, como las
oportunidades de ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento, la
responsabilidad y el logro.

 Teoría de las necesidades de McClelland

Se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación, que se definen como sigue:

● Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con
un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo.
● Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no lo hubieran hecho por si ́ mismos.
● Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.

De las tres necesidades McClelland se centra en la nLog. Debido a que a los colaboradores no les
gusta participar en situaciones muy desfavorables porque no los satisface el éxito por casualidad.
De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (probabilidad alta de triunfar) porque
entonces no encuentran un reto para sus habilidades.

3.3.3. Teorías contemporáneas de la motivación

 Teoría de la evaluación cognitiva

En otras palabras, cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a
cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la tarea en si ́. La
explicación común es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su
comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca previa.

Las recompensas extrínsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor o compañero) o
tangibles (dinero), en realidad tienen efectos diferentes en la motivación intrínseca de las
personas. Las investigaciones en CO sugieren que las personas que persiguen metas de trabajo por
razones intrínsecas están más satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor en sus
organizaciones y tienen un rendimiento más alto.

 Teoría del establecimiento de metas de Edwin Looke

Propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente importante de la
motivación para el trabajo. Las metas dicen al colaborador lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo
necesita dedicar, entre más difícil sea la meta más elevados el nivel de desempeño, Esto, debido a
que las metas difíciles capturan nuestra atención te no se me registran debido a que tenemos que
trabajar más duro para alcanzarlas. Además, las metas difíciles nos llevan a descubrir estrategias
que nos auxilia para realizar el trabajo la tarea en forma más eficaz.

Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa
de objetivos. La administración por objetivos hace énfasis en el hecho de establecer de manera
participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables.

 Teoría de la eficacia personal o teoría del aprendizaje social de Albert Bandura

La eficacia personal se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a
cabo una tarea. Los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentación
negativa con más esfuerzo y motivación mientras que aquellos con poca eficacia tardes reduzcan
su esfuerzo cuando se les de retroalimentación negativa.

Las teorías el establecimiento de metas y la eficacia personal no compiten entre sí, sino que se
complementan. Las investigaciones demuestran que el fijar metas difíciles para la gente se le
transmite confianza.

Existen cuatro maneras de aumentar la eficacia personal:

1. Dominio de aprobación: obtener experiencia relevante la tarea o trabajo. Si en el pasado

he sido capaz de realizar con éxito el trabajo, entonces tengo más confianza en que lo
podría hacer en el futuro.
2. Modelado indirecto: tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea.
3. Persuasión verbal: se refiere a lograr más confianza debido a que alguien lo convencerme
que tienen las actitudes necesarias para triunfar.
4. Sacudida: llevar a la persona a un estado de energía que hace que realicen la tarea.

 Teoría del reforzamiento

Es la contraparte a la teoría del establecimiento de metas, Ya que, plantea aquel reforzamiento
condiciona al comportamiento (enfoque conductista).

 Teoría de la equidad

Los colaboradores comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia,
educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en
relación con los de otras personas.

Hay cuatro comparaciones de referencia que es posible utilizar:

1. Yo interior: experiencias del colaborador en un puesto diferente dentro de su organización

actual.
2. Yo exterior: experiencias del colaborador en una situación opuesto fuera desorganización
actual.
3. Otro interior: otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del colaborador.
4. Otro exterior: otro individuo grupo de ellos fuera de la organización del colaborador.

Con base en la teoría de equidad, se puede predecir que cuando los colaboradores perciben
desigualdad aran una de las seis elecciones siguientes:

1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado).

2. Cambiar son resultados (un ejemplo sería que aquellos a quienes se paga por pieza
incrementen su salario con la producción de la cantidad mayor de unidades de menor
calidad).
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo
4. Distorsionar las percepciones de los demás
5. Elegir una referencia distinta
6. Renunciar al empleo

 Teoría de las expectativas de Victor Vroom

La teoría de las expectativas plantea que a los colaboradores los motivará desarrollar cierto
nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará obtener una buena evaluación en su
desempeño; que está conducida a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o
ascenso; y que en los premios satisfarán las metas personales de los colaboradores. Por tanto, la
teoría se centra entre relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar

cierta cantidad esfuerzo conducir al desempeño
2. Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un
nivel particular llevará a la atención del resultado que desea.
3. Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales
satisfacen las metas con necesidades personales de alguien, Y el atractivo que tienen
dichas recompensas potenciales para el individuo.
3.3.4. Factores de desmotivación

1. Los colaboradores deben poder creer que, al realizar el máximo esfuerzo, obtendrán una
buena valoración. Una de las fuentes de desmotivación es su sensación de que,
independientemente de lo mucho que trabaje, nunca será valorado objetivamente.
2. Muchos colaboradores se sienten desmotivados porque no ven relación entre su
rendimiento y la remuneración que reciben de la empresa.
3. La desmotivación puede ser consecuencia del desajuste entre el tipo de remuneración que
el colaborador recibe y la que realmente desea.

La productividad aumenta la satisfacción. Al hacer bien su trabajo, la satisfacción del

colaborador tiende a crecer.

3.3.5. Leyes de la motivación

• LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.

• LEY 2: La motivación requiere un objetivo.
• LEY 3: Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente.
• LEY 4: La motivación exige reconocimiento.
• LEY 5: La participación motiva.
• LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivación.
• LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.
• LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.
• LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.
• LEY 10: Los líderes motivan a las personas con sus acciones

3.3.6 Enemigos de la motivación

 Falta de confianza. El rol principal del líder en esta materia debe ser la de nunca destruir o
minar la confianza de sus colaboradores y ayudar a superar la frustración acumulada en el
pasado.
 Miedo a equivocarse. Un estilo de liderazgo positivo siempre deberá reconocer que, para
el progreso y supervivencia de las organizaciones, los individuos tienen que tomar
decisiones y siempre ocurrirá que una parte de ellas acaben siendo un error. Lo decisivo es
que los aciertos superen con creces a los errores y que los colaboradores tengan claro que
es inevitable que ciertas líneas de actuación terminen por malograrse, pero las personas
jamás pueden ser juzgadas como fracasadas por ello.
 No tener futuro. Mostrar reconocimiento sincero por el trabajo bien realizado,
involucrando a más personas en la toma de decisiones, compartiendo responsabilidades y,
quizá lo más importante, proporcionando oportunidades para aumentar de forma
significativa la formación de todos los colaboradores.
 No sentirse importante. La labor de los líderes de las organizaciones estriba en saber
realizar gestos sencillos en los momentos adecuados: desde dar las “gracias” cuando la
situación lo requiere a conocer y llamar a todos los colaboradores por su nombre.
 Falta de comunicación. La prevención de este fenómeno es bien simple: los colaboradores
tienen que disponer de información de primera mano. No pueden esperar a enterarse de
cuestiones relevantes, que además les conciernen, por alguna conversación informal, por
rumores o, como lamentablemente muchas veces es el caso, por la prensa.
3.3.7. Motivar a los demás

Motivación de un colaborador:

Etapa 1. Identificar la causa de la desmotivación: Si la causa (y la solución) del problema no es

evidente, se requiere un análisis en profundidad para averiguar con certeza qué es lo que busca
esa persona y qué es lo que se puede hacer para que lo consiga.
Con la confianza (y su mantenimiento) surge la conversación sincera de la que ir extrayendo
conclusiones, a las cuales el gestor puede aportar su punto de vista sin, por supuesto, tratar de
manipular al otro.

Etapa 2. Proponer el rumbo que debe seguirse para llegar al plan previsto: Ofrecer al colaborador
la oportunidad de completar su formación o el establecimiento de un plan de carrera.

Motivación de un equipo:
Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario darle la oportunidad de
desenvolverse en un clima adecuado. A continuación aparece una lista con algunas maneras de
conseguirlo:

• Disponer de unas condiciones de trabajo apropiadas. Trabajar con equipamientos o sistemas

obsoletos suele generar frustración.
• Trabajo en equipo. El gestor debería asegurarse de contratar tan solo a personas que saben
trabajar en equipo. Si entre los colaboradores existe alguno que obstaculiza el normal
funcionamiento del conjunto, debe pasar a plantearse el prescindir de sus servicios antes de que
genere y haga cundir el desánimo entre los demás.
• Prioridades individuales. Todo equipo tiene por delante un plan que alcanzar, pero cada
componente del mismo ha de tener una idea nítida de cuál debe ser su contribución personal.
• Objetivo común. Es imposible motivar a un equipo si este no dispone de una causa por la que
luchar. Los objetivos en cuya elaboración participan todos son mucho más fáciles de llevar a la
práctica que aquellos otros que vienen impuestos desde arriba.
• Tener una visión. Todas las empresas suelen tener una “misión” que, formulada en pocas
palabras, es lo que esperan aportar a la sociedad. El problema es que estas aspiraciones suelen ser
el producto de los deseos o de la palabrería de algún consultor poco inteligente. Misiones como
“queremos ser la compañía más rentable del sector” no expresan absolutamente ningún
contenido. Sin llegar al extremo de fabricar un eslogan revolucionario o estrambótico, sí es
necesario tener una visión de la empresa que logre apasionar al equipo.
• Tener presente al individuo. Un equipo está formado por personas interdependientes, pero
cada una de ellas tiene que sentir individualmente que recibe un trato justo y que es reconocida
por su contribución.
• Identidad del equipo. El sentido de pertenencia a un equipo eleva el grado de motivación, por lo
que el líder ha de buscar aquellos elementos capaces de construir la “imagen de marca” de todos
ellos.
• Compartir el éxito. Todos los miembros del equipo deberían compartir las mieles del éxito.
• Espíritu positivo. El estilo de liderazgo del gestor de un equipo tiene que prevenir de forma
activa la proliferación de cualquier sentimiento de tipo destructivo, con objeto de impedir que,
gradualmente, se deteriore el espíritu colectivo.
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