AIPM Portfolio Executive Professional Competency Standards - En.es PDF

Estándares de Competencia Profesional AIPM para Gestión de Proyectos - Parte F
AIPM PROFESIONAL COMPETENCIA NORMAS
Para gestión de proyectos
PARTE F - CERTIFICADO DE CARTERA EN EJERCICIO
Ejecutivo (CPPE)
DE JUNIO DE 2014 Versión 2.1
Versión 2.1 - Junio 2014

CONTROL DE DOCUMENTOS
Información del Documento
Titulo del documento Estándares de Competencia Profesional AIPM de Gestión de Proyectos
Autoridad de liberación Consejo de Desarrollo Profesional
Control de versiones
Número de versión Fecha Naturaleza del Cambio
0.01 5 de agosto de 2008 Borrador inicial
0.02 25 de de agosto de 2009 2 Dakota del Norte borrador
0.1 29 de de enero de 2010 Primer borrador para comentarios AIPM incorporación de revisiones técnicas
0.2 21 de de junio de 2010 La finalización de todas las unidades
1.0 de julio de 2010 Versión final distribuyó a comité de revisión del proyecto
1.1 de agosto de 2010 Borrador para comentario público
1.2 de noviembre de 2010 proyecto final para la consulta

2.0 de abril de 2011 La inclusión de los comentarios de revisión. Listo para el lanzamiento
2.1 de junio de 2014 Pequeños cambios de redacción
Las propuestas de enmienda
Propuestas de modificaciones o adiciones a este documento deben ser enviadas a:
El Presidente del Instituto Australiano de Desarrollo Profesional
Consejo de Administración de Proyectos Nivel 9, 139 Macquarie St
Sydney NSW 2000

Tabla de contenido
Introducción ................................................. .................................................. ......................................... 4
Trabajos realizados por la práctica de la cartera Certificado Ejecutivo .......................................... ................. 4
Perfil del candidato ................................................ .................................................. .................................. 5
Requisitos de evaluación para Certified La práctica de la cartera Ejecutivo ........................................... ...... 6
Unidad 1 - Identificar, clasificar y priorizar y Proyectos Programas ....................................... ................. 7
Unidad 2 - evaluación y selección de Oportunidades y el equilibrio de los ....................................... cartera .......... 10
Unidad 3 - Gestión y Análisis de la cartera Rendimiento .......................................... .................................. 14
Unidad 4 - Govern la Cartera ............................................ .................................................. .................. 17
Unidad 5 - Gestionar recursos cartera ............................................ .................................................. ..... 20
Unidad 6 - Administrar cartera de comunicaciones y el cambio .......................................... .......................... 22
Unidad 7 - Manejo de Riesgo de la Cartera ............................................ .................................................. ............... 25
Unidad 8 - Plomo la Cartera ............................................ .................................................. ...................... 28

Introducción
Estas Normas de Competencia proporcionan la base para el desarrollo y la evaluación de la práctica de la cartera Certificado
Ejecutivo.
Los solicitantes y los evaluadores deben estar familiarizados con la introducción de estas normas contenidas en la Parte A.
Estas normas se han desarrollado como estándares genéricos con el objetivo de aplicabilidad en una amplia gama de industrias y
empresas. Pueden ser utilizados por las industrias / empresas tal y como están o pueden ser utilizados como base desde la que
cada sector o empresa pueden contextualizar las normas de gestión de proyectos.
Estos estándares se describen en términos de las unidades de gestión de cartera de proyectos. Dentro de cada unidad, el detalle
Normas los elementos de competencia y criterios de rendimiento asociados, indicadores de rango, conocimientos y habilidades, y guías
de evidencia.
Las unidades son:
• Unidad 1 - Identificar, clasificar y priorizar y Proyectos Programas;

• Unidad 2 - evaluar y seleccionar las oportunidades y el equilibrio de la Cartera;
• Unidad 3 - Gestión y evaluación del rendimiento de la cartera;
• Unidad 4 - Govern la Cartera;

• Unidad 5 - Gestión de Recursos de la cartera;
• Unidad 6 - Gestión de la cartera de Comunicación y Cambio;
• Unidad 7 - Manejo de Riesgo de la Cartera; y
• Unidad 8 - Dirigir la Cartera.
Trabajos realizados por la práctica de la cartera Certificado Ejecutivo
La Norma de Gestión de Cartera Project Management Institute (2 Dakota del Norte edición) define Gestión de Proyectos
(PPM) como:
“La gestión centralizada de una o más carteras de proyectos, que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y
control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para lograr los objetivos de negocio estratégicos específicos.”
La Gestión de Proyectos opera a nivel estratégico dentro de la organización. A diferencia de los proyectos o programas, una cartera
no tiene una vida finita, sino que es un proceso continuo y requiere regularmente tiende a asegurar la cartera se mantiene en
equilibrio y sigue siendo compatible con los objetivos estratégicos de la organización.
La Gestión de Proyectos ayuda a las organizaciones a:
• Identificar qué proyectos están trabajando en;
• Identificar qué proyectos deberían estar trabajando;
• Identificar las prioridades para los recursos limitados y críticos fondos y personal predominantemente;
• Confirman cómo vincular los proyectos de prioridad estratégica de una organización; y

• Manejo de los resultados y beneficios estratégicos.
La Gestión de Proyectos se aplica a un grupo de proyectos y programas que pueden no estar relacionados en un sentido comercial,
sino que se basan en un conjunto común de recursos de la organización restringidos. La Gestión de Proyectos se centra en la
creación y continua revisión y actualización de la selección de los proyectos y programas de gestión dentro de la organización en un
momento dado, como un proceso continuo, similar a la línea de gestión de un área operativa de la empresa.
Las tareas individuales realizadas en la función de Gestión de Proyectos pueden ser realizadas por los miembros de la oficina de
gestión de proyectos de las organizaciones / programa (PMO), sin embargo, el enfoque es el de un ejecutivo, en lugar de un jefe de
proyecto / programa. PMO están típicamente centró en los elementos tácticos o de administración de proyectos y programas, tales
como el desarrollo de la metodología y de mantenimiento, informes o la administración de recursos sin autoridad sobre la rendición de
cuentas y de la Cartera. Se reconoce que con la introducción de normas para las PMO '' oficinas de proyecto puede asumir un papel
más estratégico.
La Gestión de Proyectos puede llevarse a cabo en varios niveles dentro de la organización y puede consistir en proyectos y
programas a través de toda la organización o como parte de una unidad de negocio específica, como TI o investigación y
desarrollo. Además, puede haber más de una cartera que opera en una organización.
En las grandes organizaciones, un gestor de carteras de proyectos sólo se puede ser responsable de un subconjunto de proyectos y
programas de la organización y su alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Un gestor de cartera puede interactuar con los
altos directivos, ejecutivos y las principales partes interesadas para establecer planes y objetivos estratégicos de una organización.
La Gestión de Proyectos promueve gerentes ejecutivos para tomar decisiones sobre las prioridades de recursos, para decidir
qué proyectos y programas deben comenzar y cuándo, y qué proyectos y programas se debe poner en espera o cancelado
todos juntos.
Perfil del candidato
La siguiente guía se ofrece para ambos candidatos y evaluadores para determinar si están operando al nivel requerido para lograr
la certificación. Los criterios a continuación no son los criterios de ingreso, ni deben ser tratados como una lista de verificación.
Ellos no son más orientación. Se espera que un candidato a CPPE tendría el siguiente perfil:
• negocio, gestión o amplia experiencia en gestión de proyectos;

• El conocimiento detallado de la gestión de proyectos y programas principios, conceptos y técnicas, o
certificado en CPPM o superior;
• Experiencia en la gestión de proyectos y programas que tienen un impacto significativo en un sector de la industria organización o el
público en la industria de la organización o cruz cruz;
• la experiencia de gestión de alto nivel o trabajar como consultor senior de trabajo para altos directivos en las organizaciones;
• la experiencia está evaluando y revisando el rendimiento del proyecto o programa
• Experiencia demostrada en las revisiones de organización, las evaluaciones, auditorías o análisis; y

• Experiencia demostrada en la contribución a la formulación y la creación de capacidad de gestión de proyectos,
estrategias y prioridades de la organización.
Si bien estos no son los criterios obligatorios, que proporcionan una guía general para los candidatos y los evaluadores para
determinar la aplicabilidad de esta norma de competencia.
Requisitos de evaluación para Certified La práctica de la cartera Ejecutivo
La práctica de nivel ejecutivo Cartera certificado se evaluará mediante los siguientes métodos:
• El desarrollo y la preparación de una serie de pruebas bajo la guía de un asesor AIPM;
• Una serie de entrevistas con el evaluador para demostrar el papel del individuo en la gestión de la cartera de proyectos; y
• Preparación de un documento que describe sus conocimientos cartera específica y la experiencia y la aplicación de al
menos una organización.

La práctica de la certificación de la cartera Ejecutivo
Unidad 1 - Identificar, clasificar y Proyectos y Programas Priorizar
Definición: Proyecto y Programa de identificación, alineación estratégica y priorización se centra en la captura de todos los proyectos
existentes y los programas independientemente de la etapa del ciclo de vida de la cartera y la determinación de la alineación de cada
proyecto y programa para la estrategia de las organizaciones. Proyectos y programas se clasifican de acuerdo con el esquema de la
organización y se aplican con una prioridad. Que no se ocupa de la selección real de los proyectos y programas que se incluirán en la
cartera.
Elemento Criterio de desempeño

1. identificación 1.1 A censo regulares se lleva a cabo para identificar y capturar todas las ideas, propuestas
previstas, proyectos, activos o inactivos y programas en el
organización, el promotor del proyecto y el estado de aprobación del proyecto, para garantizar la
cartera de proyectos es completa y correcta sobre una base continua.
1.2 proyecto de nivel macro y la información de los programas es capturado para cada proyecto
y programa dentro de la cartera de proyectos.
1.3 herramientas y procesos formalizados están de acuerdo con la dirección

ejecutiva y se implementan para apoyar la identificación permanente y captura de
información de proyectos y programas.
2. Alineación Estratégica se identifica 2.1 Alineación de los proyectos y programas a los objetivos estratégicos de la
organización y objetivamente anotó.
se lleva a cabo 2.2 Una evaluación de los factores ambientales internos y externos para
identificar a los conductores y fuentes de impacto de los proyectos y programas dentro de la
Cartera clave.
2.3 Los proyectos y programas son evaluados para determinar el grado de alineación con,
y la contribución a una o varias objetivo estratégico.
2.4 Los proyectos y programas que no se alinean con uno o más

objetivo estratégico están claramente resaltado y marcado para su posterior análisis.
2.5 Los proyectos y programas son categorizado de acuerdo a cada

objetivo estratégico.
3. Priorización 3.1 métodos de priorización de organización son identificados, documentados y

revisados para reflejar el cambio de prioridades de la organización.
3.2 Criterios de importancia para la evaluación de la cartera de proyectos están de acuerdo
con las partes interesadas ejecutivas.
3.3 Los proyectos y programas se priorizan basándose en su alineación


y la contribución a los objetivos estratégicos de la organización.
Los indicadores de rango
Censo regular puede incluir una auditoría, revisión o comprobación de estado de los proyectos o programas individuales
Organización puede ser toda la empresa o negocio, o una única unidad de negocio.
la información del proyecto a nivel macro incluye:
• hitos de alto nivel;

• resultados clave;
• análisis de los beneficios de negocio;
• necesidades de recursos estimados;
• perfil de riesgo; y
• dependencias entre proyectos.
Objetivos estratégicos puede consistir en un tema clave estratégica, objetivo o meta, la Misión y Visión o una intención estratégica, como se
indica en las organizaciones plan estratégico o de declaración estratégica. Las estrategias pueden incluir:
• rentabilidad y / o frecuencia de retorno aumentado;
• aumento de la cuota de mercado;
• Reducir la exposición al riesgo de la organización;
• obligaciones legales, regulatorias o de cumplimiento;
• Eficiencia o mejora de procesos; y

• Permitiendo iniciativas.
categorizado puede incluir la identificación de proyectos y programas en contra de las categorías clave del negocio, por ejemplo:
• Suministro vs demanda;
• Desarrollo vs investigaciones basadas;
• A corto plazo vs enfoque a largo plazo;
• Infraestructura vs aplicaciones;
• Las limitaciones de recursos;
• Nivel de riesgo; o
• Nivel de uso de los activos estratégicos.
Métodos de Priorización de organización pueden incluir el desarrollo de un sistema de puntuación, esquema o modelo. También puede
incluir representaciones gráficas y numéricas para ayudar en la toma de decisiones.

Conocimientos básicos y habilidades
conocimiento general y comprensión de:
• estrategia de la organización y la planificación estratégica;
• análisis ambiental interna y externa;

• Los beneficios financieros, no financieros, tangibles e intangibles de identificación y cuantificación;
• Proyectos, programas y carteras artefactos;

• técnicas de auditoría y revisión; y
• El análisis multicriterio.
Habilidades:
• revisión y auditoría de organización y de proyectos;
• Interpretación de la estrategia de la organización;
• Análisis estratégico de opciones de cartera, inversiones o propuestas de proyectos / programas; y
• influencia a nivel ejecutivo y / o de la Junta.
Guía de pruebas
La siguiente documentación o componentes de la documentación producida por, gestionado por o dirigido por el individuo, pueden
proporcionar evidencia de apoyo:
• Proyecto y programa de registro que demuestra la unión con los objetivos organizacionales o categorizado basado en el
esquema de las organizaciones;
• Los planes estratégicos el listado de proyectos y programas alineados;
• metodologías de auditoría y salidas para el establecimiento de proyectos y el estado del programa;
• Actas de las reuniones que demuestran acuerdo con los criterios de evaluación de carteras;
• Carta de la cartera;
• modelo de priorización de organización de proyectos y programas; y
• mapeo de dependencia entre los proyectos y programas.
La evaluación de esta unidad por el evaluador debe centrarse específicamente en:
• Cómo la información sobre los proyectos y programas son capturados y cotejada y cómo cada proyecto y el
programa respectivo se le asigna una prioridad y categoría;
• El nivel de detalle capturado en cada proyecto y programa y cómo se registra y se logró;
• El método de priorización de la organización;
• ¿Cómo los proyectos y programas se revisan y el proceso de toma de decisiones para determinar su alineación a
varios temas estratégicos; y
• Cómo interna y externa factores ambientales se tienen en cuenta.

Unidad 2 - evaluar y seleccionar las oportunidades y el equilibrio de la Cartera
Definición: evaluación de oportunidades de proyectos, la selección y el equilibrio de la cartera se centra en la toma de decisiones asociado a la
garantía de los proyectos y programas adecuados están continuamente seleccionado y marcado como una prioridad para utilizar recursos de la
organización, teniendo en cuenta la evolución de las estrategias de organización. Proyectos y programas en curso también se consideran en la
mezcla y pueden ser puestos en espera, cancelados o les da una prioridad más baja, como parte del proceso de la cartera de equilibrio. Tras la
aprobación, proyectos y programas se inician mediante proceso de iniciación del proyecto aprobado de la organización, que se puede administrar o
gestionado a través de una oficina de gestión de proyectos empresariales.

1. Proyección 1.1 Los casos de negocio para cada proyecto / programa se revisan para capturar las
interfaces, los riesgos emergentes, requisitos de recursos y beneficios de negocios y sus
horarios.
1.2 Las dependencias entre proyectos y programas se asignan para determinar los beneficios
comerciales resultantes que deben alcanzarse.
1.3 proyectos obligatorios y los programas se identifican y se añade a la cartera de

proyectos, en su caso.
2. Inversión valoración 2.1 La atractivo de proyectos y programas se identifican en base a su riesgo y

proyectado beneficios e impactos de negocio evaluación.
2.2 Los proyectos y programas que ofrecen beneficios de negocio similares y los resultados
se examinan y se ajustan para eliminar la duplicación y aprovechar las sinergias.
2.3 Estudios de viabilidad se ponen en marcha en los casos en donde se requiere un

análisis adicional para determinar mérito inversión.
Se llevó a cabo un análisis comparativo 2.4 para determinar los proyectos y programas
más adecuados para recibir la inversión de la organización.
2.5 El presupuesto o perfil financiero se determina para cada proyecto o programa
2.6 proyectos relacionados se agrupan para su gestión como un programa para asegurar la
eficiencia relevantes son capturados.
3. Selección 3.1 A modelo de selección de proyectos se utiliza para seleccionar los proyectos y
programas que componen la cartera.
3.2 Las organizaciones de proyecto ideal y mezcla de programa se revisa periódicamente para
calibrar el modelo de selección de proyectos.
3.3 Los proyectos y programas se seleccionan para su inclusión en la cartera

basado en el modelo de selección de proyectos organizaciones.
3.4 La información se preparó y presentó a la administración ejecutiva para solicitar

apoyo y selección de proyectos de toma de decisiones.
4. Aprobación 4.1 El proceso de aprobación de proyectos y programas se revisa y actualiza de

forma regular.
4.2 Se hacen recomendaciones a Dirección Ejecutiva en cuanto a los proyectos

que se incluirán en la cartera.
4.3 Aprobación de proyectos / programas que se incluirán en la cartera

Dirección Ejecutiva se facilita.
4.4 Los proyectos y programas se les asigna un estado de selección.
4.5 proyectos y programas aprobados están provistos de fondos y recursos

identificados.
4.6 rechazado, cancelado o en espera se identifican los proyectos y programas con

los motivos del rechazo.
4.7 Los proyectos y programas en curso que han sido rechazados de la cartera
se cancelan o poner en espera formalmente.
4.8 Una lista de los proyectos y programas aprobados y rechazados son comunicados
a los interesados.
Proyectos obligatorios son proyectos que se están implementando para hacer frente a cambios en los requisitos legales o
reglamentarias, o cumplir con un requisito de negocio mandato.
Atractivo se utiliza para describir la importancia relativa del proyecto / programa para la organización, expresada de forma cualitativa (por ejemplo, una
puntuación numérica) o de manera cuantitativa (por ejemplo, una calificación).
modelo de selección de proyectos incluye una decisión estratégica de la gestión Ejecutivo en cuanto a la composición de la cartera de destino para
ser financiados. Esto podría incluir la asignación de prioridad o porcentaje de los fondos a través de cada objetivo estratégico o ser centrado en los
valores de umbral en base a una evaluación de la inversión (por ejemplo, si ROI se utiliza como un método de cálculo). El modelo debe consistir en
criterios de toma de decisiones, el proceso de selección de los proyectos y los resultados estandarizados de la decisión.
Dirección Ejecutiva incluir los ejecutivos de nivel C ', gerentes generales o altos directivos de la organización que son
responsables de la toma de decisiones de cartera.
estado de selección es el estado nominado del proyecto en cuanto a la acción de seguimiento requerido. El estado del proyecto puede
ser, por ejemplo:
• En marcha - entrega en curso;

• Aprobado - proceder con la planificación detallada de inmediato;
• En espera - proyecto seleccionado, pero a la espera de la fecha de inicio;
• En espera - proyecto a la espera de información adicional y la revisión adicional; o
• Cancelado - Proyecto no seleccionado y cancelado.
• modelos Criterio de priorización;
• Conceptos de oferta y demanda;
• métodos y técnicas de análisis, incluyendo:

o Análisis coste-beneficio;
o Análisis cuantitativo;
o Planificación de escenarios;
o análisis de probabilidad; y
o Los métodos gráficos de análisis.
• En representación de la información multidimensional y compleja de manera creativa:
o Los gráficos de burbujas;
o gráficos tridimensionales;
o matriz de puntuación-tarjeta Balanced; y
o Comparación por pares. y,

• Los casos de negocio y estudios de viabilidad.
Habilidades:
• mapeo de dependencia;
• Análisis de capacidad para:
o Recursos humanos;
o Finanzas; y
o Bienes.
• técnicas de análisis de riesgos y oportunidad, por ejemplo:
o EMPOLLÓN;
o MANO DE MORTERO;
o Capacidades Core análisis; y

o Planificación de escenarios. y,
• La toma de decisiones modelos y estrategias.

Guía de pruebas
• mapeo de dependencia;
• Proyecto procesos y métodos de selección;
• Un documento que muestra los proyectos que componen la cartera de las organizaciones; y
• Proyecto o programa aprobaciones.
• ¿Cómo la composición de la cartera preferido es determinado;
• El proceso de toma de decisiones que se utilizará para seleccionar proyectos para su inclusión en la cartera; y
• Escenarios que exploran 'qué pasaría si' análisis para determinar el alcance y la profundidad de los conocimientos de la capacidad del
individuo para hacer 'compensaciones' y la toma de decisiones basadas en la información de gestión.

Unidad 3 - Gestión y evaluación del rendimiento de la cartera
Definición: gestión de rendimiento de la cartera y la revisión se centra en la evaluación del rendimiento de la cartera de proyectos,
individual y colectivamente, y los beneficios de la cartera de proyectos de entrega a la organización. Permite la evaluación del
rendimiento de los proyectos y el logro individuales del valor de negocios realizada por todos y proporciona una retroalimentación e
introducirse en el equilibrio de la cartera.

1. Programa de supervisión y 1.1 Apropiada proyecto / programa puntos de revisión son identificados y alineados con el ciclo
ejecución de proyectos de revisión de la cartera.
1.2 Los datos cualitativos y cuantitativos se captura y se revisan para determinar el

rendimiento del proyecto y el programa contra la respectiva forma continua planes.
1.3 La cartera se controla para asegurar que los proyectos / programas están cumpliendo con sus
objetivos y beneficios clave identificados.
1.4 Los proyectos y programas que no alcanzan el rendimiento planificado se marcan para su
revisión y posterior investigación.
1.5 Se hacen recomendaciones a cambio proyectos / programas incluidos en la

cartera.
2. Cartera mejora continua procesos de identificación 2.1 y aprobación de proyectos son revisados y mejorados
continuamente.
2.2 Valor de la cartera y la contribución a las prioridades estratégicas se evalúa

regularmente a través de la vigilancia y el examen de Indicador clave de rendimiento medidas.
2.3 Las lecciones aprendidas se introducen en los procesos de selección de proyectos, priorización y
equilibrio de la cartera.
3. Beneficios gestión y realización 3.1 Cartera de Entrega Mapa se prepara y actualizada que muestra los tiempos de
claves y las interdependencias entre proyectos y programas y los beneficios
asociados a producir.
3.2 La cartera se gestiona activamente para maximizar el logro de beneficios

organizacionales.

planes puede incluir proyecto, programa, negocio o planes estratégicos
puntos de revisión puede ser puertas críticas o hitos o ser un enfoque más sistemático, tal como el proceso de puerta de enlace OGC
Cambio se refiere tanto a la adición o eliminación de los proyectos o programas en el programa, o poner este tipo de proyectos / programas en
espera
Indicadores clave de rendimiento puede incluir:
• Las medidas de rendimiento y métricas;
• factores cualitativos y cuantitativos; y

• cuadro de mando integral.
Cartera de Entrega Mapa es el plan de alto nivel o documentar esbozar la relación entre cualquier proyecto / programa en la
cartera y los tiempos de entrega de los proyectos / programas

• análisis de la información financiera y análisis de tendencias;
• La calidad y la mejora continua;

• La mejora de procesos;
• Métricas e indicadores clave de rendimiento como herramientas de gestión; y
• la gestión de las prestaciones y la realización.
Habilidades:
• La creación, uso y aplicación de indicadores clave de rendimiento adecuados;
• Identificar y documentar los beneficios del proyecto y de programa; y
• Determinar el desempeño del proyecto en base a información de alto nivel.
Guía de pruebas
• matriz de Análisis de la cartera;
• Mapa de la dependencia cruzada proyecto / programa;
• documento de revisión de la cartera;
• Proyecto / informe sobre la ejecución del programa o de auditoría;
• mapa entrega Cartera;

• Evidencia de la mejora continua;

• La evidencia de un cambio en la cartera y como tales se han cambiado administrado; y
• Beneficios de seguimiento o el informe de realización.
• ¿Cómo la cartera se puede mejorar de forma continua;
• Los tipos de datos cualitativos y cuantitativos y otras métricas que se pueden utilizar para determinar el rendimiento
del proyecto;
• Determinación y dependencias del proyecto / programa de la Cruz de mapeo;
• Los signos y síntomas de insuficiencia proyecto / programa y bajo rendimiento; y
• Lecciones que el candidato individuo ha aprendido y recomendaciones para la mejora.

Unidad 4 - Govern la Cartera
Definición: Cartera de gobierno se centra en las funciones y responsabilidades para la gestión de carteras y el proceso de asegurar
la adecuada toma de decisiones y los controles de organización están en su lugar y funcionando con eficacia y eficiencia. Incluye
establecimiento y mantenimiento de estructuras, procedimientos y métodos con el fin de garantizar una gestión adecuada de los
proyectos y programas dentro de la cartera.

1. Normas, modelos y 1.1 Los requisitos legales, reglamentarios o de negocios y los cambios se incorporan en
enfoque las decisiones y los controles de gestión de carteras
1.2 acuerdos de gobierno disciplinados, con el apoyo de métodos y controles

adecuados, se aplican a los proyectos y programas dentro de la cartera
1.3 Una relación coherente y de apoyo se demuestra entre la estrategia general

de la empresa y de la cartera de proyectos
1.4 Todos los proyectos / programas dentro de la cartera tienen un plan aprobado que
contiene puntos de autorización en el que el modelo de negocio es revisado y aprobado
de forma continua para determinar la vigencia de la inversión, la exposición de la
organización y de retorno
1.5 Las decisiones tomadas en puntos de autorización son registrados y comunicados
1.6 Los miembros de organismos de autorización delegadas tienen suficiente

representación, la competencia, la autoridad y los recursos para que puedan tomar las
decisiones adecuadas
1.7 Dirección Ejecutiva se apoyan para asegurar una garantía independiente adecuada
de los proyectos / programas se produce
1.8 Criterios para la presentación de informes de estado del proyecto y para la escalada de los
riesgos y los problemas a los niveles requeridos por la organización están claramente definidos
1,9 partes interesadas de la cartera están comprometidos a un nivel que es proporcional a su

importancia para la organización y de una manera que fomente la confianza
2. Carta de la cartera 2.1 A Carta de la cartera se prepara y regularmente revisado, que establece claramente las
funciones de gobierno y de gestión de cartera, las autoridades, los límites de aprobación, las
responsabilidades y el alcance del control de cartera

acuerdos de gobierno disciplinados puede incluir términos de referencia para todas las juntas y comités de dirección
puntos de autorización tal vez:

• puntos de revisión formales
• Etapa / fase de Gates

• Críticos revisiones de diseño
organismos de autorización delegadas puede incluir:
• Proyecto / tableros del programa o comités directivos

• oficinas de proyecto / programa
Dirección Ejecutiva son los altos directivos de la organización que están involucrados con la toma de decisiones en el
contexto de una cartera. Apoyo en este contexto puede incluir:
• Preparación de informes de cartera
• Elaboración de actas y agendas para las reuniones del consejo de cartera
Carta de la cartera es el documento mandato y orientaciones generales que detalla las instrucciones de uso para la
cartera.

• gobierno corporativo; y
• Proyectos y control de programa y gobierno.
Habilidades:
• El pensamiento estratégico y toma de decisiones;
• Avanzado comunicaciones escritas y orales;

• Negociación; y
• Preparación de informes para la dirección ejecutiva y la toma de decisiones ejecutivas.
Guía de pruebas
• Carta Cartera;
• La toma de decisiones de la matriz;
• Documentado modelo de decisión;
• perfiles de delegación; y
• Directrices de notificación.

• los mecanismos de gobierno establecidos en la cartera;
• El vínculo entre los mecanismos de gestión de cartera y los que se utilizan en proyectos / programas;
• Los métodos utilizados para comunicar los requisitos de gobierno a los subordinados; y
• ¿Cómo se hacen y se apoyaron las decisiones de cartera.

Unidad 5 - Gestión de Recursos Cartera
Definición: gestión de los recursos de la cartera se refiere a la evaluación de la actual fondo de recursos y habilidades disponibles
dentro de la organización y equilibrar el número y tipo de proyectos previstos o actualmente lleva a cabo con el suministro de los
recursos disponibles. También examina la previsión de recursos y la asignación de recursos para asegurar el negocio de las
necesidades se cumplen y se logran las estrategias de organización.

evaluación de los recursos 1. 1.1 Proyectos y programas recursos se identifican en base a los recursos
Cartera previsiones
1.2 Una línea de base de existente y propuesta recursos Está capturado
1.3 La capacidad de los recursos de la organización se revisa periódicamente y tendencias

identificado y evaluado
1.4 Una estrategia de recursos cartera está desarrollado, revisado y actualizado en base a la
situación de los proyectos y programas en la cartera, teniendo en cuenta las limitaciones de las
organizaciones de recursos
2. Habilidades y evaluación de la 2.1 Detalles de Recursos Humanos conjunto de habilidades y experiencia son capturados
experiencia y mantenidos
2.2 Disponibilidad y utilización de recursos de información humana es capturada y

mantenida
2.3 deficiencias de recursos humanos y fortalezas están resaltados y tenerse en cuenta

en los planes de personal y desarrollo organizacional
2.4 Las estrategias se implementan para resolver deficiencias de recursos humanos y

desequilibrios.
2.5 preparación para el cambio se evalúa y sus impactos determinada.
3. Proyecto de recursos y la 3.1 recursos están óptimamente ubicada de acuerdo a la prioridad estratégica de la
asignación de tareas organización de proyectos y programas dentro de la cartera
3.2 Proyecto / asignación de recursos del programa y la utilización contra los planes se
revisa para pronosticar el impacto en la organización
3.3 brechas de recursos y los conflictos son identificados e investigados, y que se tomen las medidas
adecuadas para resolver las limitaciones de recursos identificados, en alineación con las prioridades
estratégicas de la organización.
4. La coordinación y priorización 4.1 Asignación de recursos intersectorial de la Organización es coordinado para apoyar
de los recursos proyectos y programas prioritarios, en función del riesgo, calidad y otros requisitos.

4.2 recursos son reasignados de proyectos / programas cancelados o poner en espera
recursos puede ser personal, activos o recursos financieros, alojamiento, equipo de prueba, instalaciones
Las deficiencias de Recursos Humanos podría consistir en recursos y las deficiencias de cualificaciones

• Asignación de recursos;
• Recursos cálculos de utilización y técnicas de recolección;

• Gestión Estratégica de Recursos Humanos;
• Conceptos de oferta y demanda;
• planificación de la plantilla; y
• la gestión de recursos y la planificación estratégica.
Habilidades:
• La planificación de recursos, asignación y gestión; y

• Evaluación de habilidades.
Guía de pruebas
• planes y previsiones de recursos;
• modelos de asignación de recursos;
• Habilidades matriz que muestra los recursos actuales y sus habilidades; y
• Documentos que describen la falta de capacidades y los requisitos de formación del personal.
• La toma de decisiones asociado a la asignación de recursos a proyectos / programas dentro de la cartera; y
• discusiones hipotéticas con respecto a cómo la organización se ocupa de las deficiencias de habilidades y limitaciones de recursos.

Unidad 6 - Administrar cartera de comunicaciones y el cambio
Definición: gestión de la comunicación en el nivel de la cartera se centra en asegurar la justificación de la gestión de la cartera de proyectos
que se entiende a todos los niveles en la organización del proyecto. Esto es especialmente importante dada la naturaleza dinámica y
continua de la selección de proyectos y funciones de equilibrio están llevando a cabo por el gestor de cartera de proyectos.

1. métricas de portafolio, medición y 1.1 Una estrategia de comunicación cartera está desarrollado, utilizado por el personal de la
notificación cartera, y revisada regularmente.
1.2 A sistema de información de gestión de cartera se utiliza para capturar de

forma dinámica y gestionar la información sobre los proyectos y programas que
componen la cartera y su estado
1.3 Informes se proporcionan a la administración ejecutiva que muestra el progreso

hacia la consecución y logro o no de objetivos estratégicos
1.4 Criterios de selección de proyectos y modelo de selección de proyectos se

comunica a toda la organización
procesos y sistemas de recogida de datos 1.5 de portafolio están integrados en procesos

y sistemas de organización
2. Participación de los interesados 2.1 Interacción con la Dirección Ejecutiva y organizativa equipo de planificación
y gestión estratégica se produce
2.2 necesidades de los interesados internos y externos se consideran en el

mix de la cartera ideales
2.3 La organización fomenta una cultura de mejora continua y de la divulgación

interno abierto de información cartera adecuada
3. La comunicación de los resultados de 3.1 Criterios para evaluar el éxito de gestión de cartera son identificados
revisión de cartera y comunicados
3.2 Los actores clave del proyecto reciben informes periódicos de gestión de carteras que
contienen información estratégica del estado de la cartera y el progreso
3.3 Los proyectos seleccionados para su inclusión en el rechazo y de la

cartera se comunican junto con la justificación de la decisión

UNA sistema de información de gestión de cartera puede ser a base de papel, mantenido electrónicamente o por un sistema informatizado
integrado
Objetivos estratégicos puede consistir en un tema clave estratégica, objetivo o meta, la Misión y Visión o una intención estratégica, como se
indica en las organizaciones plan estratégico o de declaración estratégica. Las estrategias pueden incluir:
• rentabilidad y / o frecuencia de retorno aumentado;
• aumento de la cuota de mercado;
• La reducción del riesgo de la organización;
• obligaciones legales, regulatorias o de cumplimiento;
• Eficiencia o mejora de procesos; y

• Permitiendo iniciativas.
modelo de selección de proyectos incluye una decisión estratégica de la gestión Ejecutivo en cuanto a la composición de la cartera de destino para
ser financiados. Esto podría incluir la asignación de prioridad o porcentaje de los fondos a través de cada objetivo estratégico o ser centrado en los
valores de umbral en base a una evaluación de la inversión (por ejemplo, si ROI se utiliza como un método de cálculo). El modelo debe consistir en
criterios de toma de decisiones, el proceso de selección de los proyectos y los resultados estandarizados de la decisión.
procesos y sistemas de organización puede incluir las organizaciones:
• sistema de gestión de recursos humanos;
• sistema financiero; y
• sistema de gestión de la información del proyecto.
los mix de la cartera ideales es la lista optimizada de proyectos / programas que se entregarán a fin de lograr mejor las organizaciones objetivos
estratégicos.

• Proyectos, programas e informes de nivel empresarial;
• política de la organización;
• Influir y negociación; y
• gestión de transformación.
Habilidades:
• Se comunica el uso de los modos y técnicas apropiadas para el contexto; y

• Y gestión de los presidentes de las reuniones ejecutivas y de alto nivel.

Guía de pruebas
• sesiones informativas y presentaciones sobre el enfoque de gestión de la cartera;
• sesiones informativas sobre el estado de la cartera;
• informes de cartera que muestran el rendimiento del proyecto componente / programa;
• Actas de las reuniones de revisión de cartera; y
• Consejos para explicar por qué se han incluido proyectos / excluido de la cartera.
• técnicas de comunicación de información formal;

• Ejemplos en los que influyen en las habilidades se han demostrado;
• Al informar sobre el estado del proyecto / programa y el rendimiento y su contribución a los objetivos estratégicos; y
• ¿Cómo se comunican cambios en la cartera.

Unidad 7 - Manejo de Riesgo de la Cartera
Definición: gestión del riesgo de cartera está diseñado para centrarse en el riesgo estratégico de negocios y es inherente en el proceso
general de equilibrio del proyecto. El apetito de riesgo se evalúa organizaciones y la propiedad adecuada de gestión de riesgos está
incrustado en toda la cartera, lo que garantiza la aplicación de técnicas de gestión de riesgos en toda la cartera límites / organización.

1. Identificación de los riesgos de cartera 1.1 Normas y procedimientos para la gestión de riesgo de la cartera están establecidos y
revisados continuamente
1.2 El enfoque de gestión de riesgo de la cartera se integra con los sistemas de

gestión de riesgos y estrategias de organización
se lleva a cabo 1.3 Análisis para determinar el apetito organizaciones riesgo
Se buscó 1.4 de entrada sobre los riesgos de las partes interesadas, la dirección ejecutiva y otros
especialistas;
Se identifican 1,5 amenazas y oportunidades externas e internas y se

evalúan su impacto en la cartera
2. Análisis de riesgos de la cartera 2.1 Los resultados de los análisis de riesgos de proyectos y programas son capturados para determinar
el perfil de riesgo de la cartera y la exposición general de la organización
2.2 Gestión Ejecutiva determinar el nivel de riesgo de la cartera aceptables
2.3 Riesgos de proyectos / programas individuales son capturados y revisados con regularidad
para determinar el impacto potencial sobre la organización
2,4 de proyectos y programas riesgos son auditados y evaluados para monitorear el desempeño de
gestión de riesgos y evaluar el perfil de riesgo de la cartera con regularidad
3. Monitorear y controlar los riesgos 3.1 organizacional reservas de riesgo se implementan y gestionado
de cartera
3.2 Oportunidades identificados a través de análisis de riesgos se exploran
3.3 riesgos de la cartera se gestionan activamente para minimizar el impacto en la organización

otros especialistas podría incluir representantes con experiencia en:
• Seguridad;
• Tecnologías de la información;
• comunicaciones; o
• salud ocupacional y seguridad.
reservas de riesgo fondos de contingencia son asignados a la cartera y se utilizan en los tratamientos de riesgo o planes de contingencia en
caso de que los riesgos específicos se realizan.

• teoría de la gestión de riesgos;
• las normas de gestión de riesgos australianos e internacionales
• técnicas cualitativas y cuantitativas de riesgo, incluyendo:
o reunión creativa;
o causas y efectos de modelado;
o la probabilidad de riesgo y evaluación del impacto;
o probabilidad y el impacto de la matriz;
o evaluación de la calidad de datos de riesgo;
o categorización del riesgo; y
o la evaluación de riesgos urgencia. y,
• gestión del riesgo empresarial se acerca.
Habilidades:
• Altamente desarrollado habilidades de comunicación verbal;
• habilidades de investigación;
• alfabetización para escribir los planes de gestión de riesgos;
• habilidades de comunicación para discutir los riesgos y las oportunidades con las partes interesadas;
• habilidades para controlar los riesgos y los problemas de resolución de problemas;
• habilidades de pensamiento lateral para identificar potenciales riesgos de negocio y de cartera;
• la planificación y la capacidad de organización para monitorear / programa / progreso cartera de proyectos; y
• capacidad de análisis para revisar los resultados de la cartera en términos de gestión del riesgo.

Guía de pruebas
• demostrar la evidencia de una planificación eficaz, la gestión y la revisión de los riesgos a través del conocimiento y la aplicación
de métodos de gestión de riesgos, procesos, estrategias, técnicas y herramientas.
• ¿Cómo se evalúan los riesgos a nivel de proyecto / programa y luego examinados en el contexto de la cartera;
• la identificación y priorización de los riesgos;
• aplicación de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores (s) en la planificación de nuevos proyectos;
• el análisis de riesgos y oportunidades;

• la comunicación de los riesgos, las respuestas y los resultados a las partes interesadas;
• listas de eventos potenciales de riesgo;
• registros de identificación y priorización de eventos de riesgo;
• planes de gestión de riesgos;
• informes de varianza y recomendaciones para la acción;
• detalles de realización de la reevaluación del riesgo;
• la efectividad de los procesos de gestión de riesgos, procedimientos y herramientas, recomendaciones; y
• para las mejoras y las lecciones aprendidas de gestión de riesgos.

Unidad 8 - Dirigir la cartera
Definición: El liderazgo del proyecto Cartera tiene sus raíces en el desarrollo organizacional y la teoría clásica de liderazgo y tiene por
objeto garantizar la dirección táctica del equipo de gestión de la cartera y la dirección estratégica de los directores de los programas y
proyectos que operan dentro de la cartera. Se trata de establecimiento de la visión para el éxito cartera en curso, así como el liderazgo
cartera en curso.
1. Dirigir el equipo cartera 1.1 gestión de la cartera es defendido dentro de la organización
1.2 Cartera de recursos de gestión es justificado de manera regular y el valor

asociado siempre con el negocio se cuantifica y se comunica
1.3 Proyecto / patrocinadores del programa se les informa y apoyado a lo largo de los
ciclos de vida del programa / proyecto
1.4 Rendimiento del personal de la oficina de gestión de cartera se evalúa periódicamente y se
proporciona retroalimentación
1.5 Grupos de interés internos y externos están influenciados
2. Tomar decisiones estratégicas 2.1 A vision portafolio se establece y claramente comunicada a las partes interesadas
los vision portafolio es el plan estratégico, declaración de la visión, la carta, el plan de negocio.
Proyecto patrocinadores / Programa puede incluir junta del proyecto o miembros del comité de dirección del proyecto.

• Comprensión de los principios financieros y los datos;
• La gestión de personas a través del reclutamiento y la retención;
• El establecimiento de metas;
• Gestión del rendimiento;

• Desarrollo de empleado;
• política de la organización;
• Influir y negociación;
• gestión de transformación; y
• Motivación y liderazgo teorías.

Habilidades
• la comunicación, la negociación, facilitación resolución de conflictos y habilidades que influyen bien desarrollada;
• Capacidad de crear, utilizar y aplicar los indicadores clave de rendimiento; y
• La adaptación a los modelos de toma de decisiones divergentes.
Guía de pruebas
• declaración de la visión de la cartera
• evaluaciones de desempeño del personal
• La cartera de visión estratégica; y

• ¿Cómo se llevó la cartera y el equipo de cartera se gestiona.
Versión 2.1 - Junio de 2014:

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Estándares de Competencia Profesional AIPM para Gestión de Proyectos - Parte F

AIPM PROFESIONAL COMPETENCIA NORMAS

Para gestión de proyectos

PARTE F - CERTIFICADO DE CARTERA EN EJERCICIO

DE JUNIO DE 2014 Versión 2.1

Versión 2.1 - Junio ​2014

Información del Documento

Titulo del documento Estándares de Competencia Profesional AIPM de Gestión de Proyectos

Autoridad de liberación Consejo de Desarrollo Profesional

Número de versión Fecha Naturaleza del Cambio

0.01 5 de agosto de 2008 Borrador inicial

0.02 25 de de agosto de 2009 2 Dakota del Norte borrador

0.2 21 de de junio de 2010 La finalización de todas las unidades

1.2 de noviembre de 2010 proyecto final para la consulta

2.1 de junio de 2014 Pequeños cambios de redacción

Las propuestas de enmienda

Propuestas de modificaciones o adiciones a este documento deben ser enviadas a:

El Presidente del Instituto Australiano de Desarrollo Profesional

Consejo de Administración de Proyectos Nivel 9, 139 Macquarie St

Sydney NSW 2000

Versión 2.1 - Junio ​2014

Introducción ................................................. .................................................. ......................................... 4

Trabajos realizados por la práctica de la cartera Certificado Ejecutivo .......................................... ................. 4

Perfil del candidato ................................................ .................................................. .................................. 5

Requisitos de evaluación para Certified La práctica de la cartera Ejecutivo ........................................... ...... 6

Unidad 1 - Identificar, clasificar y priorizar y Proyectos Programas ....................................... ................. 7

Unidad 2 - evaluación y selección de Oportunidades y el equilibrio de los ....................................... cartera .......... 10

Unidad 3 - Gestión y Análisis de la cartera Rendimiento .......................................... .................................. 14

Unidad 4 - Govern la Cartera ............................................ .................................................. .................. 17

Unidad 5 - Gestionar recursos cartera ............................................ .................................................. ..... 20

Unidad 6 - Administrar cartera de comunicaciones y el cambio .......................................... .......................... 22

Unidad 7 - Manejo de Riesgo de la Cartera ............................................ .................................................. ............... 25

Unidad 8 - Plomo la Cartera ............................................ .................................................. ...................... 28

Versión 2.1 - Junio ​2014

Las unidades son:

• Unidad 1 - Identificar, clasificar y priorizar y Proyectos Programas;

• Unidad 3 - Gestión y evaluación del rendimiento de la cartera;

• Unidad 4 - Govern la Cartera;

• Unidad 6 - Gestión de la cartera de Comunicación y Cambio;

• Unidad 7 - Manejo de Riesgo de la Cartera; y

• Unidad 8 - Dirigir la Cartera.

Trabajos realizados por la práctica de la cartera Certificado Ejecutivo

equilibrio y sigue siendo compatible con los objetivos estratégicos de la organización.

La Gestión de Proyectos ayuda a las organizaciones a:

• Identificar qué proyectos están trabajando en;

• Identificar qué proyectos deberían estar trabajando;

• Confirman cómo vincular los proyectos de prioridad estratégica de una organización; y

Versión 2.1 - Junio ​2014

• Manejo de los resultados y beneficios estratégicos.

Perfil del candidato

• negocio, gestión o amplia experiencia en gestión de proyectos;

certificado en CPPM o superior;

público en la industria de la organización o cruz cruz;

• la experiencia está evaluando y revisando el rendimiento del proyecto o programa

• Experiencia demostrada en las revisiones de organización, las evaluaciones, auditorías o análisis; y

Versión 2.1 - Junio ​2014

• Experiencia demostrada en la contribución a la formulación y la creación de capacidad de gestión de proyectos,

estrategias y prioridades de la organización.

determinar la aplicabilidad de esta norma de competencia.

Requisitos de evaluación para Certified La práctica de la cartera Ejecutivo

• El desarrollo y la preparación de una serie de pruebas bajo la guía de un asesor AIPM;

menos una organización.

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