La Gestión Estratégica en la Internacionalización de las Marcas

Jesús H. Valencia Alemán

Hoy en día, la definición de gestión estratégica ha sufrido varios enfoques de

percepción, a pesar de ello, la esencia se mantiene perenne, generar vías para lograr alcanzar

los objetivos deseados. Así mismo, en la actualidad las empresas viven en un ambiente

cáusticamente competitivo, donde los mercados son cada vez más pugnados y nunca fue tan

importante la necesidad de estrategias y conquista de nuevos territorios. Empresas globales

de diversos sectores industriales han perdido millones tras cometer errores estratégicos o

malos manejos en la gestión del marketing internacional. En un mercado global, ya no es

suficiente productos que aseguren su calidad o realizar campañas de publicidad

multimillonarias para asegurar el éxito empresarial. Así entonces, las empresas se enfrentan

en una lucha encarnizada de ofertas y competidores, y solo los mejores lograrán permanecer.

Seguidamente revisaremos como una adecuada gestión estratégica soporta adecuadamente

la internacionalización de las marcas.

El único campo de batalla verdadero de la empresa es la mente de sus

electores. Todo ejecutivo tiene electores a los que debe servir. Aquellos a quienes sirve

directamente y aquellos a quienes sirve indirectamente a través de los productos y servicios

de su organización. (Kraus, 2012).

En ese sentido, considerando el argumento de Kraus, toda estrategia de

posicionamiento de marketing inicia esencialmente con el fin de servir a nuestros clientes, es

decir a generar la percepción de satisfacer una o más de sus necesidades. Por lo tanto, las

estrategias debieran partir tomando en cuenta primero el entorno, para luego aprovechar

nuestros factores internos y no al contrario.

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Así mismo, la innovación es fuente primordial al definir rumbos estratégicos y

está soportada en la información, en ese sentido, no es posible ser innovador sin contar con la

debida información, en aspectos que van desde el análisis político, económico, social,

tecnológico y ambiental, complementariamente, Kraus reflexiona al respecto y considera que:

Las claves son la agilidad y la innovación, la información reciente y precisa es el alma del éxito

en la competencia. Cuando se obtiene de fuentes externas la información es costosa. La

información costosa agota los recursos de la empresa. (Kraus, 2012)

No obstante, frecuentemente la innovación es asociada al crecimiento

obligado, la gran mayoría de empresas no considera lineamientos estratégicos que no estén

asociados al crecimiento directo y cortoplacista. Forzando de esta manera a la organización, e

incluso llevando al límite los recursos de la organización.

Desde nuestra perspectiva, la obsesión por el crecimiento es una de las

principales razones de errores estratégicos. Las bolsas, las empresas inversoras y los propios

accionistas forjan una suerte de invernadero para intentar asegurar el crecimiento, el mismo

que luego nos genera mayores problemas que beneficios. Esa obsesión cuasi desesperada

por crecer es una de las razones de que determinadas acciones sean forzadas en las

organizaciones. El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien; pero en sí mismo,

no debe ser la meta más importante. (Trout & Peralba, 2011)

La innovación es fundamental en la internacionalización de las marcas, y la

gestión estratégica debe considerar estos aspectos a la hora de diseñar el rumbo hacia la

consecución de los objetivos de largo plazo, por lo mencionado, es claro que empresa que no

innova no cambia, y si no cambia, muere. En ese sentido, la acción mismo de innovar deberá

ir de la mano con el desarrollo y evolución del mercado, evitando forzar a nuestros clientes ni

mucho menos, por otro lado desgastar innecesariamente los recursos de la empresa por

forzar el crecimiento. En si el crecimiento e internacionalización de las marcas se dará como

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resultado de cumplir y exceder las expectativas depositadas por nuestros clientes en el bien o

servicio ofertados por la organización.

(Kraus, 2012) indica que, en general es mejor dominar toda una organización o

un mercado con un servicio superior y con las innovaciones que destrozarlo con tácticas

destructivas. Arruinar a un competidor es peor que adquirir intactos todos sus recursos. La

estrategia ideal consiste en dejar obsoleto los productos o servicios del competidor por medio

de nuestras innovaciones.

Dicho argumento va estrechamente alineado a la filosofía de estrategia del arte

de la guerra de Sun Tzu, en ese sentido, un bien o servicio que brinde una oferta de valor

acorde a las necesidades del cliente y logre ganar su preferencia generando la percepción de

un producto superior, será una estrategia más eficaz. Cada actor de mercado, en este caso,

cada competidor se esforzará buscando optimizar e innovar sus operaciones y productos, sin

embargo no es suficiente solo con innovar, si esta ventaja no va acompañada por un diseño

de servicio diferenciado y relevante para el consumidor.

Por otro lado (Trout & Peralba, La Estrategia según Trout, 2011), argumentan

que, “La verdadera ventaja será que, los clientes que nos interesan nos conozcan a nosotros y

nos prefieran antes que a los demás. Hay que encontrar la razón para que los clientes nos

compren. Alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra

oferta la preferida para el segmento al que la dirigimos. La idea que mejor encaje con los

clientes, una idea sobre la que deberá girar toda la estrategia empresarial.

Muy a pesar de lo mencionado, y aunque en un importante atributo

diferenciador, no basta con ser los primeros, y no es suficiente para posicionarse en el

mercado. Esto implica que el diferencial de gozar ser el primero, necesariamente deberá ser

respaldado por una oferta de valor específica y tangible para nuestro segmento. Una mezcla

de producto perfectamente diferenciado en él y para el segmento objetivo, no necesariamente

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satisface y brinda los mismos beneficios en otro determinado segmento. La marca deberá

tratar de ser la primera y la que mejor satisfaga una necesidad en cada grupo de clientes.

Por otro lado, la idea inspiradora en el libro de la Estrategia del Océano Azul,

radica en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se

desea ser un ganador en el futuro, proponiendo ampliar los horizontes y segmentos del

mercado y generando valor a través de la innovación. Esta teoría propone ir más allá de

nuestros propios mercados, de tal manera que se generen nuevos nichos y oportunidades. De

tal forma que se evite la encarnizada competencia por un solo mercado, donde tarde o

temprano alguien será derrotado y otro será vencedor.

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su

propia industria, sino también con empresas de otros sectores que comercializan productos

alternativos. (W. Chan & Mauborgne, 2012 Marzo)

Adicionalmente, una gestión estratégica va a depender necesariamente de la

capacidad y condiciones del estratega. La estrategia por si sola carece de valor, si no es

dirigida por el líder estratega adecuado. Un estratega no solo es el ejecutivo encargado de

implementar las acciones detalladas en el plan estratégico, sino aquel que logre motivar y

comprometer a todo el equipo. La tarea primordial del estratega es lograr que el equipo asimile

y entienda como propia la estrategia en mención.

Para llegar a ser un gran estratega, se debe poner la mente en el mercado

real. La mayoría de los estrategas más importantes del mundo empezaron desde abajo y

mantuvieron su ventaja al no perder nunca el contacto con la realidad de la guerra. (Trout &

Peralba, 2011)
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El ejecutivo que no tiene la flexibilidad suficiente para adaptar su estrategia a

cambio de las circunstancias, aunque tenga un conocimiento amplio de las personas y de los

métodos, no aplicará ventajosamente este conocimiento. (Kraus, 2012).

Por lo descrito, son requisitos fundamentales que el estratega esté en la

capacidad de ser flexible ante las circunstancias y a su vez estrechamente alineado al

mercado. La posibilidad de permanecer en el terreno le brindará mayor ventaja competitiva y

mejor visión del entorno e intorno.

Así entonces, se entiende que la innovación, el profundo estudio de la

competencia, así como del entorno y un estratega visionario son indispensables para el diseño

de una estrategia internacional, es preponderante también el posicionamiento como tal,

cuidando la sostenibilidad e inviolabilidad de la esencia de marca en las tantas latitudes donde

se pretenda comercializar. El posicionamiento es el proceso por el cual se pretende

diferenciarse en la mente de los clientes. También es una teoría sobre cómo funciona la mente

de las personas en el proceso de la comunicación. La palabra posicionamiento, según el

diccionario significa: encontrar la posición más ventajosa frente al enemigo.

(Luque Badenes, 2010) Reflexiona sobre cómo resuelve Gastón el desafío de

posicionamiento en un complicado mercado internacional, proponiendo una poderosa idea: un

concepto o marca para cada tipo de comida peruana. Astrid y Gastón, no compiten con

restaurantes étnicos, sino, que se posiciona en el segmento mucho mayor de la cocina de

autor, con su arma secreta: el toque peruano.

En esa dirección, el estratega Gastón alineado de alguna manera a la teoría de

la estrategia del océano azul, logró desarrollar una diferente forma de posicionar su producto.

A diferencia de otros restaurantes, no busco diferenciar su producto como un tipo de

restaurante, por el contrario posicionó cada una de las variedades de la comida peruana.
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Cada uno de sus restaurantes es una especialidad en sí misma, no un restaurante con varias

especialidades.

Si los negocios son como la guerra, para sobrevivir y avanzar hay que ser

mejor que los competidores en una cosa concreta. Da igual el tamaño que se tenga, es lo

mismo ser muy grande que muy pequeño: la estrategia debe girar sobre el eje de lo que suele

llamarse core competence (capacidad o habilidad básica). (Trout & Peralba, La Estrategia

según Trout, 2011).

Adicionalmente, (Trout & Peralba, La Estrategia según Trout, 2011), muestran

al respecto que, hoy la calidad y la atención al cliente no son ideas diferenciadoras. La calidad,

porque la tecnología se ha democratizado, cualquiera puede comprarla. Por otro lado, muchos

han explicado las mil un formas de impresionar, enamorar, asociarse o vincularse a esa

persona física llamada cliente. Pero eso de satisfacer a los clientes ya se da por hecho, no es

un elemento diferenciador.

Se concluye, que una adecuada estrategia que considera inputs como

suficiente y relevante información del entorno, la innovación y eficaces estrategas, facilitará la

internacionalización de las marcas. Este primordial activo deberá conservar su esencia de

marca independiente del país donde se comercialice, la esencia de marca no es negociable y

dicha política también debe estar considerada en los lineamientos estratégicos.

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Referencias:

Kraus, D. G. (2012). El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Grandes Resúmenes.

Luque Badenes, J. (2010). Gastón, el Gran Estratega. Gestión, 43.

Trout, J., & Peralba, R. (2011). La Estrategia según Trout. Grandes Resúmenes, ii.

W. Chan, K., & Mauborgne, R. (2012 Marzo). La Estrategia del Océano Azul. Grandes Resúmenes.