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Índice Pág.
Presentación 2
Detectar Barreras para el Aprendizaje Organizacional 2
1. Sentirse incapaz de hacer otras actividades 2
2. Excusas por no hacer bien las cosas 3
3. El exceso proactivismo 3
4. La superflua importancia de los hechos 3
5. Poner atención a problemas pequeños 3
6. No medir la consecuencia de nuestros actos 4
7. Dejar la toma de decisiones a los altos mandos 4
1. Dominio Personal 4
Características de la Personas con Alto Dominio Personal 5
Prácticas y Principio que se deben Aplicar para Desarrollar el Dominio 5
Personal
1. Visión personal 5
2. Sostener la tensión creativa 5
3. Conflicto estructural. 6
4. Compromiso con la verdad 6
2. Modelos Mentales 6
Las Aptitudes del Enfoque de los Modelos Mentales 7
3. Visión Compartida 7
Estrategias para la Construcción de la Visión Compartida 7
4. Aprendizaje en Equipo 10
Requerimientos para Trabajar en Equipo 11
5. Pensamiento Sistémico 11
Leyes Fundamentales del Pensamiento Sistémico 12
Ley 1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer 12
Cómo revertirla en la práctica 12
Ley 2. El esfuerzo no siempre rinde frutos positivos 12
Cómo revertirla en la práctica 12
Ley 3. La conducta mejora antes de empeorar 12
Cómo revertirla en la práctica 13
Ley 4. El camino fácil lleva al mismo lugar 13
Cómo revertirla en la práctica 13
Ley 5. La cura puede ser peor que la enfermedad 13
Cómo revertirla en la práctica 13
Ley 6. Lo más rápido es lo más lento 13
Cómo revertirla en la práctica 14
Ley 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio 14
Cómo revertirla en la práctica 14
Ley 8. Las zonas de mayor apalancamiento pueden ser las menos 14
obvias
Cómo llevarla a la práctica 14
Ley 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 15
Cómo se llevarla a la práctica 15
Ley 10. Dividir un elefante en dos, no genera dos elefantes pequeños 15
Cómo se llevarla a la práctica 15
Guía Práctica 16
Referencias 17
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Manual Práctico
Presentación
Este manual está pensado para ser una guía práctica que lleve de la mano a
cualquier elemento de una institución educativa que tenga la firme convicción de mejorar
problemas en algún departamento o puesto, entonces el manual deberá ser leído para
aprende, pero que la mayoría de las veces no lo hace bien, lo que ocasiona que los
errores que se comenten, en vez de corregirse, se acrecientan con el tiempo. Los errores
rinda frutos.
poderles hacer frente. A continuación, se presentan las siete barreras que bloquean el
aprendizaje organizacional:
solamente se enfocan en realizar lo que se necesita hacer para que las cosas
funcionen, de tal manera que cuando se les pide hacer un cambio de actividades,
2. Excusas por no hacer bien las cosas. Es de vital importancia reconocer los
cometidos y del mal funcionamiento interno. Es frecuente que, al no salir las cosas
mediano o largo plazo, de lo contrario, solo sería una acción reactiva anticipada, lo
día, ha traído como consecuencia que se ponga énfasis en los hechos y no en las
causas que los provocan. Cuando una institución solamente se fija en los
patrones que subyacen a cada hecho, para ser capaz de comprender las causas
5. Poner atención a problemas pequeños. Una institución que aprende deberá ser
se originan como hechos mínimos que por sí solos no tienen impacto negativo,
pero al irse acumulando, tal como una bola de nieve que rueda ladera abajo, se va
haciendo cada vez más grande, hasta que se vuelve imposible detenerla.
departamento. Cuando se lleva a cabo una acción en una institución, ésta tendrá
el cambio, lo que supone un gran riesgo en caso de que se haya tomado una
decisión equivocada. Una decisión mal tomada no será fácil de revertir, debido al
7. Dejar la toma de decisiones a los altos mandos. Cuando una institución deja en
se corre el riesgo de que las decisiones no sean las adecuadas para la institución,
altos mandos.
institución, una Institución Inteligente del Siglo XXI que se encamine al éxito.
1. Dominio Personal
individuo. Si la organización reconoce que la fuerza activa son sus empleados y si están
aprender continuamente a ver la realidad actual con mayor claridad, lo que constituye un
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aprendizaje generativo. En una organización inteligente las personas en todos los niveles
Las personas que logran un alto nivel de dominio personal, son más
perciben las fuerzas del cambio adecuándose para buscar solución, son inquisitivas, se
sienten conectadas con otras personas como parte de un proceso creativo, aprenden con
impulsa y hace que el trabajo valga la pena. Genera un interés genuino que
perseverancia en el trabajo.
individuales.
2. Modelos Mentales
La disciplina de los modelos mentales Senge (2014) los define como imágenes y
generalizaciones o teorías complejas, del por qué y cómo se conducen los integrantes de
Con los modelos mentales Senge (2014), comenta que se puede afectar lo que se
hace en una organización, ya que dos personas con diferentes modelos pueden observar
detalles. Por ello, la importancia de realizar reuniones con las diferentes personas claves
de la organización, para conocer lo que piensa cada una de ellas y así mismo, dar su
observación a la generalización);
honesta);
• Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las
3. Visión Compartida
Para lograr que las aspiraciones personales y las organizacionales queden alineadas, se
especificado.
• No todas las visiones son iguales, la visión de la organización debe generar una
uno de ellos posee sus propias aspiraciones personales, debiendo estar alineadas
ambas visiones.
• Debe existir un clima de “tensión creativa” que permita fluir las emociones y
una comunicación fluida y veraz entre todos los miembros de la organización. Debe
compartida. La aspiración colectiva, ofrece a los miembros del equipo una motivación
para el aprendizaje conjunto; aparte, la visión compartida brinda un soporte para los
equipo es una unidad de trabajo con base en decisiones y acciones dentro de una
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organización, y de acuerdo a las aptitudes de los integrantes del equipo, deben generar
(Senge, 2014). Para el aprendizaje en equipo, el alineamiento debe ser enfocado hacia el
funcionamiento como una totalidad. Este proceso de alineamiento, dice Senge, consiste
en afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar con sinergia, en plena coordinación
y sentido de unidad debido al conocimiento de los miembros del equipo entre sí.
• Saber escuchar. Es prestar atención a lo que se dice; como parte inicial del
diálogo.
• Dialogar para generar una discusión experta. Se trata de desarrollar una serie de
comprensión profunda de las fuerzas que actúan entre los miembros del equipo.
• Utilizar palabras clave, cumplir con la tarea, generar ideas, y respetar al otro
5. Pensamiento Sistémico
departamento de forma individual, y empezar a ver las totalidades del sistema. Se deberá
asumir la institución como un sistema dinámico que presenta patrones, en vez de asumirla
como un ente estático. Lograr ver la totalidad desde un enfoque externo, requiere conocer
los arquetipos sistémicos de la institución, lo que permitirá que los directivos y elementos
se refieren a los patrones sutiles que existen en las organizaciones, y que más que verlos,
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institución permitirá que se puedan aplicar acciones de apalancamiento que, sin un gran
los grandes problemas que presentan las organizaciones son provocados por errores que
Ley 2. El esfuerzo no siempre rinde frutos positivos. Esta ley se refiere a que
cuando se realiza una acción y de manera natural se tienen que hacer ajustes para
las labores para poder ver con claridad y en su conjunto los problemas existentes para
poder proponer una solución lo más simple posible que no tenga efectos colaterales y que
sea viable a largo tiempo. Si es necesario, hay que reunirse con los directivos de otros
departamentos para plantearles la solución y que ellos den el aval para llevar a cabo las
acciones necesarias.
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Ley 3. La conducta mejora antes de empeorar. No ser capaz de ver los efectos
a largo plazo de una acción para dar solución a un problema, puede ocasionar que,
catastróficas.
las propuestas de solución que se hagan, quizás no sean las más populares, sin
embargo, serán las que guiarán al éxito a la institución a largo plazo. Una solución de
efecto duradero deberá surgir a partir del análisis sistémico de las áreas implicadas en el
problema.
Ley 4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Cuántas veces hemos visto que ante
un problema se propone una acción que no lleva a ninguna solución, como si tuviera
merece toda la atención para encontrar una solución de largo plazo. En la medida en que
Ley 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las acciones que se llevan a
cabo a la ligera, no solamente carecen de eficacia, sino que pueden ser peligrosas a largo
plazo. Es importante recordar lo que Kaat y Kroon (2016) señalan en relación a que la
culpas a los demás. Una vez que se ha aceptado la responsabilidad que le corresponde,
manera que se pueda controlar de forma adecuada. Hay que evitar llegar a la cima
del problema se haya originado tiempo atrás y en otro lugar. Muchas veces se busca la
muy corto.
están próximos en tiempo y espacio, lo que implica hacer un análisis fuera del área en
donde está el problema, y hacer una revisión en el tiempo para encontrar la causa que lo
originó. De esa manera se garantiza que se dé con el origen de todo el problema y no con
Ley 8. Las zonas de mayor apalancamiento pueden ser las menos obvias. La
mejor solución a un problema puede ser tan sencilla que pase desapercibida para todos.
Una respuesta correcta puede requerir menos esfuerzo del que se piensa.
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todo desde una perspectiva global, de tal manera que se buscan soluciones que
hechos.
de objetivos no es un proceso que se cumple de uno por uno, debido a que un sistema
matar dos pájaros de un tiro, es decir, con una sola acción resolver dos problemas.
resolverlos, o por el contrario, realizar acciones que den solución a varios problemas. El
manera que se puedan plantear acciones que den solución a varios problemas.
sí, sino que se ven las partes que se articulan alrededor del problema.
unas con otras, lo que permite que en su conjunto actúen como un sistema con vida
consecuencia dos problemas más difíciles de resolver, sino que, por el contrario, se tiende
Guía Rápida
▪ Visión Compartida
los procesos de aprendizaje, tener alto dominio personal, generar trabajo en equipo, y
Referencias