Sei sulla pagina 1di 17

Autores:

Claudia Hernández Vallejo


Haydee Castañeda Herrera
Carlos Baltazar Hernández
Gabriel Zepeda Martínez
2

Índice Pág.

Presentación 2
Detectar Barreras para el Aprendizaje Organizacional 2
1. Sentirse incapaz de hacer otras actividades 2
2. Excusas por no hacer bien las cosas 3
3. El exceso proactivismo 3
4. La superflua importancia de los hechos 3
5. Poner atención a problemas pequeños 3
6. No medir la consecuencia de nuestros actos 4
7. Dejar la toma de decisiones a los altos mandos 4
1. Dominio Personal 4
Características de la Personas con Alto Dominio Personal 5
Prácticas y Principio que se deben Aplicar para Desarrollar el Dominio 5
Personal
1. Visión personal 5
2. Sostener la tensión creativa 5
3. Conflicto estructural. 6
4. Compromiso con la verdad 6
2. Modelos Mentales 6
Las Aptitudes del Enfoque de los Modelos Mentales 7
3. Visión Compartida 7
Estrategias para la Construcción de la Visión Compartida 7
4. Aprendizaje en Equipo 10
Requerimientos para Trabajar en Equipo 11
5. Pensamiento Sistémico 11
Leyes Fundamentales del Pensamiento Sistémico 12
Ley 1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer 12
Cómo revertirla en la práctica 12
Ley 2. El esfuerzo no siempre rinde frutos positivos 12
Cómo revertirla en la práctica 12
Ley 3. La conducta mejora antes de empeorar 12
Cómo revertirla en la práctica 13
Ley 4. El camino fácil lleva al mismo lugar 13
Cómo revertirla en la práctica 13
Ley 5. La cura puede ser peor que la enfermedad 13
Cómo revertirla en la práctica 13
Ley 6. Lo más rápido es lo más lento 13
Cómo revertirla en la práctica 14
Ley 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio 14
Cómo revertirla en la práctica 14
Ley 8. Las zonas de mayor apalancamiento pueden ser las menos 14
obvias
Cómo llevarla a la práctica 14
Ley 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 15
Cómo se llevarla a la práctica 15
Ley 10. Dividir un elefante en dos, no genera dos elefantes pequeños 15
Cómo se llevarla a la práctica 15
Guía Práctica 16
Referencias 17
3

Manual Práctico

Presentación

Este manual está pensado para ser una guía práctica que lleve de la mano a

cualquier elemento de una institución educativa que tenga la firme convicción de mejorar

las relaciones internas y alcanzar el éxito de la organización. Si la organización presenta

problemas en algún departamento o puesto, entonces el manual deberá ser leído para

corregir los errores y superar los problemas en él que se encuentran.

Una organización en palabras de Senge (2014), es un sistema que continuamente

aprende, pero que la mayoría de las veces no lo hace bien, lo que ocasiona que los

errores que se comenten, en vez de corregirse, se acrecientan con el tiempo. Los errores

que pasan inadvertidos no permiten que el esfuerzo de personas trabajadoras y brillantes

rinda frutos.

Detectar Barreras para el Aprendizaje Organizacional

Es importante detectar los errores que existen dentro de la organización para

poderles hacer frente. A continuación, se presentan las siete barreras que bloquean el

aprendizaje organizacional:

1. Sentirse incapaz de hacer otras actividades. La mayoría de las personas no

son conscientes de la importancia que tiene su labor dentro de la organización, y

solamente se enfocan en realizar lo que se necesita hacer para que las cosas

funcionen, de tal manera que cuando se les pide hacer un cambio de actividades,

no se creen capaces de lograr hacer esas nuevas actividades que se les ha

encomendado. Por lo tanto, es importante que cada elemento de la institución

conozca el sentido profundo del trabajo y la importancia de la interacción que tiene

con otras áreas.


4

2. Excusas por no hacer bien las cosas. Es de vital importancia reconocer los

problemas que se presentan en la institución, sea un departamento, coordinación

o dirección, de tal manera que no se culpe a factores externos de los errores

cometidos y del mal funcionamiento interno. Es frecuente que, al no salir las cosas

como se planearon se busquen factores externos a quien culpar, pero casi

siempre, los factores son de naturaleza interna y para sortearlos implica

identificarlos para hacer las correcciones necesarias.

3. El exceso del proactivismo. El ser proactivo implica una fase de planeación

prospectiva para medir si las consecuencias de la decisión serán benéficas a

mediano o largo plazo, de lo contrario, solo sería una acción reactiva anticipada, lo

que no es sano para la organización.

4. La superflua importancia de los hechos. La inmediatez en la que se vive hoy en

día, ha traído como consecuencia que se ponga énfasis en los hechos y no en las

causas que los provocan. Cuando una institución solamente se fija en los

indicadores, números, y porcentajes, ya sea para vanagloriarse o para quejarse,

está condenada al fracaso. La institución deberá de aprender a reconocer los

patrones que subyacen a cada hecho, para ser capaz de comprender las causas

que los originan.

5. Poner atención a problemas pequeños. Una institución que aprende deberá ser

capaz de notar los cambios sutiles que se producen en su interior y en su entorno.

Muchos de los problemas y malas prácticas que se realizan en una organización,

se originan como hechos mínimos que por sí solos no tienen impacto negativo,

pero al irse acumulando, tal como una bola de nieve que rueda ladera abajo, se va

haciendo cada vez más grande, hasta que se vuelve imposible detenerla.

6. No medir la consecuencia de nuestros actos. Es importante que cada elemento

de una organización conozca por completo su estructura y la interrelación de cada


5

departamento. Cuando se lleva a cabo una acción en una institución, ésta tendrá

efectos en todo el sistema, no únicamente en el departamento en donde se realizó

el cambio, lo que supone un gran riesgo en caso de que se haya tomado una

decisión equivocada. Una decisión mal tomada no será fácil de revertir, debido al

efecto dominó que provoca en la institución.

7. Dejar la toma de decisiones a los altos mandos. Cuando una institución deja en

manos de los altos mandos todas las decisiones importantes de la organización,

se corre el riesgo de que las decisiones no sean las adecuadas para la institución,

y en cambio se tomen con base en las necesidades o intereses propios de los

altos mandos.

Si usted ha detectado que en la institución donde labora existe al menos una

de las barreras que impiden que la institución aprenda y avance, entonces el

presente manual le será de gran utilidad para llevar a la institución al éxito. A

continuación, se presentan las Cinco Disciplinas para lograr hacer de su

institución, una Institución Inteligente del Siglo XXI que se encamine al éxito.

1. Dominio Personal

Constituye el espíritu esencial de una organización integrada por personas

capaces de aprender. El aprendizaje de la organización depende del aprendizaje de cada

individuo. Si la organización reconoce que la fuerza activa son sus empleados y si están

motivados, es posible lograr crecimiento de la productividad y desarrollo tecnológico

(Inamori, citado en Senge, 2014).

El dominio personal implica competencia, habilidades, y significa vivir la vida de

una manera creativa, y al lograr integrarlas en su vida, se transforma el dominio personal

en una disciplina, que ayuda a clarificar lo que es importante de manera individual y

aprender continuamente a ver la realidad actual con mayor claridad, lo que constituye un
6

aprendizaje generativo. En una organización inteligente las personas en todos los niveles

están dispuestas a practicar un aprendizaje generativo y a lograr su dominio personal.

Características de la Persona con Alto Dominio Personal

Las personas que logran un alto nivel de dominio personal, son más

comprometidas, poseen mayor iniciativa, convierten la visión en una vocación, tienen un

sentido amplio de la responsabilidad en su trabajo, visualizan la realidad como un aliado,

perciben las fuerzas del cambio adecuándose para buscar solución, son inquisitivas, se

sienten conectadas con otras personas como parte de un proceso creativo, aprenden con

más rapidez, gestionan su propio desarrollo emocional, laboral y profesional.

En la organización inteligente el líder posee alto dominio personal, en ese sentido,

la organización se compromete plenamente en el bienestar de sus integrantes, lo que

permite una relación estrecha entre el empleado y la institución.

Prácticas y Principios que se deben Aplicar para Desarrollar el Dominio Personal

1. Visión personal. Es la imagen que tiene un significado profundo para la persona.

Es un destino específico, es la imagen del futuro deseado. Es concreta, integra un

propósito, es intrínseca y requiere de constancia para lograrla. La meta que

impulsa y hace que el trabajo valga la pena. Genera un interés genuino que

permite a la persona comprometerse y actuar con energía, entusiasmo y

perseverancia en el trabajo.

2. Sostener la tensión creativa. Es una fuente de energía generada por la brecha

entre visión y la realidad actual. Si la persona es realmente creativa usa esa

brecha para generar energías para el cambio. Al dominar la tensión produce la

capacidad para la perseverancia y la paciencia, conduciéndolo a un cambio

fundamental en su actitud ante la vida. Por lo tanto, sostener la tensión creativa es

la fidelidad con nuestra visión y compromiso con la verdad.


7

3. Conflicto estructural. Es el sistema que involucra la tensión de dirigirse a la meta

y la tensión que genera impotencia, la incapacidad para concretar lo que interesa,

y la indignidad, creer que no se merece lo que realmente se desea. Para afrontar

las fuerzas del conflicto estructural la estrategia apropiada es la fuerza de voluntad

para energizarse y superar toda forma de resistencia al logro de las metas

individuales.

4. Compromiso con la verdad. Eliminar las maneras que limitan o engañan e

impiden ver lo que existe. Significa ensanchar nuestra percepción.

El dominio personal es desarrollar visiones y metas, factor de

aprendizaje individual, desarrollo de competencias y habilidades en proceso

de aprendizaje continuo (Chávez & Torres, 2012).

2. Modelos Mentales
La disciplina de los modelos mentales Senge (2014) los define como imágenes y

generalizaciones o teorías complejas, del por qué y cómo se conducen los integrantes de

una organización de una manera determinada. Los conceptos sistémicos nunca se

integran a políticas operativas.

Con los modelos mentales Senge (2014), comenta que se puede afectar lo que se

hace en una organización, ya que dos personas con diferentes modelos pueden observar

el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta, ya que ha observado diferentes

detalles. Por ello, la importancia de realizar reuniones con las diferentes personas claves

de la organización, para conocer lo que piensa cada una de ellas y así mismo, dar su

opinión de cómo se podría mejorar las diferentes situaciones que se suscitan.

Es importante, que el personal de a conocer su modelo mental y hacer

que se hagan cambios de ser necesario, compartiendo las ideas personales

a toda la organización para que sean ideas de toda la empresa.


8

Para Bill O’Brien de Hanover la organización inteligente, el nuevo dogma consistirá

en visión, valores y modelos mentales (citado en Senge, 2014). Bajo la influencia de

Argyris, Beckett y otros, Hanover citado en Senge (2014) gradualmente desarrolló su

propio enfoque de los modelos mentales, empezando con la construcción de aptitudes.

Las aptitudes del Enfoque de Modelos Mentales

• El reconocimiento de “brincos de abstracción” (reparar en nuestros saltos de la

observación a la generalización);

• Exponer la “columna izquierda” (manifestar lo que normalmente callamos);

• Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una investigación

honesta);

• Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las

teorías –en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

3. Visión Compartida

La creación de una visión compartida implica la creación de un camino que vincula

al personal de la organización y le impulsa al logro de sus aspiraciones más profundas.

Para lograr que las aspiraciones personales y las organizacionales queden alineadas, se

requiere de tiempo y trabajo en un proceso sistemático, arduo y de tiempo no

especificado.

Estrategias para la Construcción de la Visión Compartida

• Identificar cuál es el propósito o razón de ser de la organización. Conociendo el

propósito fundamental, se mantiene alerta a los miembros de la misma para lograr

cultura creativa en el modo de actuar. Volverse proactivos.

• Identificar cuál es el propósito fundamental del máximo dirigente de la

organización. Éste junto con el de la organización deberán estar alineados para


9

que los miembros de la organización logren alinear sus aspiraciones personales

con los organizacionales.

• No todas las visiones son iguales, la visión de la organización debe generar una

aspiración y un compromiso entre los miembros de la organización, donde cada

uno de ellos posee sus propias aspiraciones personales, debiendo estar alineadas

ambas visiones.

• Pertenencia colectiva con el propósito de la organización. Es necesario cuestionar

a los miembros de la organización acerca del propósito de la misma y de sus

aspiraciones personales, para identificar el grado de alineación de los mismos.

• El proceso de construcción de la visión compartida debe ser un proceso coherente

de reflexión y diálogo internos; lo anterior determina el grado de elaboración de la

misma y de la calidad de los resultados.

• Debe existir un clima de “tensión creativa” que permita fluir las emociones y

pensamientos de los miembros de la organización para lograr la identificación y

pertenencia de ellos hacia la organización.

El proceso de creación de la visión compartida requiere de redes de comunicación al

interior de la misma. Los procesos de comunicación suelen ser variados, desde la

comunicación interpersonal hasta la tecnológica; cualquier medio es válido para lograr

una comunicación fluida y veraz entre todos los miembros de la organización. Debe

sentirse como un proceso compartido entre todos los miembros de la organización.

Crear una Visión Compartida


- La visión, como una imagen del futuro que se pretende.
- Valores, las formas de actuación de todos los días que determinan las
pautas de conducta entre los miembros de la organización, entre éstos y los
clientes y aún más, entre los clientes mismos.
- El propósito o misión, qué es lo que se propone como organización a lograr.
Es la razón fundamental de ser de la organización.
10

Algunas acciones a seguir de acuerdo con Senge (2014), son:

• Partir de la realidad actual de la organización.


• Aclarar qué es negociable y qué no lo es:
• Mantener los canales de comunicación abiertos.
• Promover el alistamiento, no la manipulación.
• Afinar la relación con los “clientes”, cualquiera que éstos sean.
• Enfatizar los beneficios, no las características.
• Renunciar a la imposición, consulte el proceso.
• Brindar la mayor cantidad de información, para elevar la calidad de las respuestas.
• Realizar una prueba limpia de opciones, no influya para lograr una en específico.
• Proteger la intimidad de todos los miembros de la organización
• Combinar encuestas con entrevistas personales.
• Sondear la motivación, la utilidad y la aptitud.
• Utilizar el proceso de “cascada” para recoger información.
• Evitar la distorsión del mensaje.
• Recoger y difundir los resultados completos.
• No intentar imponer y consultar a la vez.
• Comience por la visión personal.
• Tratar a todos como iguales.
• Buscar el alineamiento, no el consentimiento.
• Entre los equipos desaliente la interdependencia y la diversidad.
• Evitar el muestreo.
• Dejar que hablen por sí mismos.
• Alentar el respeto por las visiones ajenas.
• Procurar utilizar una “visión provisional” para generar ímpetu.
• Concentrarse en el diálogo, no sólo en la expresión de una visión.
4. Aprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipo puede ser un paso natural posterior al proceso de visión

compartida. La aspiración colectiva, ofrece a los miembros del equipo una motivación

para el aprendizaje conjunto; aparte, la visión compartida brinda un soporte para los

cambios emocionales que se requieren para el aprendizaje en equipo (Senge, 2014). El

equipo es una unidad de trabajo con base en decisiones y acciones dentro de una
11

organización, y es capaz de desarrollar un sistema de colaboración interna y externa para

la creación de una infraestructura de identificación y comunicación entre los mismos.

Las estrategias para el aprendizaje del trabajo en equipos dentro de una

organización, y de acuerdo a las aptitudes de los integrantes del equipo, deben generar

una disciplina de trabajo sostenida y auto-reforzadora para el equipo y la organización

(Senge, 2014). Para el aprendizaje en equipo, el alineamiento debe ser enfocado hacia el

funcionamiento como una totalidad. Este proceso de alineamiento, dice Senge, consiste

en afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar con sinergia, en plena coordinación

y sentido de unidad debido al conocimiento de los miembros del equipo entre sí.

Requerimientos para Trabajar en Equipo

• Saber escuchar. Es prestar atención a lo que se dice; como parte inicial del

diálogo.

• Dialogar para generar una discusión experta. Se trata de desarrollar una serie de

técnicas, donde se incluyen aptitudes para la reflexión y la indagación; para

analizar cómo encajan los componentes de una situación y, lograr una

comprensión profunda de las fuerzas que actúan entre los miembros del equipo.

• Utilizar palabras clave, cumplir con la tarea, generar ideas, y respetar al otro

5. Pensamiento Sistémico

El pensamiento sistémico o la quinta disciplina, implica hacer un cambio de

enfoque, de tal manera que se deje de ver únicamente lo relacionado a nuestro

departamento de forma individual, y empezar a ver las totalidades del sistema. Se deberá

asumir la institución como un sistema dinámico que presenta patrones, en vez de asumirla

como un ente estático. Lograr ver la totalidad desde un enfoque externo, requiere conocer

los arquetipos sistémicos de la institución, lo que permitirá que los directivos y elementos

de la organización puedan detectar problemas y solucionarlos. Los arquetipos sistémicos

se refieren a los patrones sutiles que existen en las organizaciones, y que más que verlos,
12

hay que sentirlos a través de la intuición o corazonadas. Conocer de manera sistémica la

institución permitirá que se puedan aplicar acciones de apalancamiento que, sin un gran

esfuerzo individual, sino más bien colectivo, se lograrán grandes cambios.

Leyes Fundamentales del Pensamiento Sistémico

Se dan en las instituciones y organizaciones con graves problemas; y que, si se

respetan, se conocen, y se llevan a la práctica de manera adecuada, entonces, de forma

irremediable, la institución estará encaminada al éxito.

Ley 1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer. Muchos de

los grandes problemas que presentan las organizaciones son provocados por errores que

se hicieron tiempo atrás, y si no se conoce el origen del problema, entonces las

soluciones que se proponen, simplemente son paliativas y no atacan el problema de raíz.

Cómo revertirla en la práctica. Se recomienda ver el problema desde una

perspectiva exterior que abarque toda la organización, y hacer un seguimiento en

retrospectiva para conocer el origen del problema.

Ley 2. El esfuerzo no siempre rinde frutos positivos. Esta ley se refiere a que

en ocasiones entre más se trabaja, menos resultados se tienen, o más trabajo se

requiere. Existe un término conocido como realimentación compensadora, el cual aplica

cuando se realiza una acción y de manera natural se tienen que hacer ajustes para

compensar la nueva implementación.

Cómo revertirla en la práctica. Se recomienda hacer una pausa en el ejercicio de

las labores para poder ver con claridad y en su conjunto los problemas existentes para

poder proponer una solución lo más simple posible que no tenga efectos colaterales y que

sea viable a largo tiempo. Si es necesario, hay que reunirse con los directivos de otros

departamentos para plantearles la solución y que ellos den el aval para llevar a cabo las

acciones necesarias.
13

Ley 3. La conducta mejora antes de empeorar. No ser capaz de ver los efectos

a largo plazo de una acción para dar solución a un problema, puede ocasionar que,

pasado un tiempo, las cosas empeoren. En muchas instituciones educativas se toman

decisiones donde se antepone lo político a lo académico, lo que trae consecuencias

catastróficas.

Cómo revertirla en la práctica. Cuando se mira un problema de forma sistémica,

las propuestas de solución que se hagan, quizás no sean las más populares, sin

embargo, serán las que guiarán al éxito a la institución a largo plazo. Una solución de

efecto duradero deberá surgir a partir del análisis sistémico de las áreas implicadas en el

problema.

Ley 4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Cuántas veces hemos visto que ante

un problema se propone una acción que no lleva a ninguna solución, como si tuviera

mayor importancia el hecho de proponer la solución que solucionar el problema. Una

decisión tomada a la ligera, seguramente provocará una solución ligera y no de fondo.

Cómo revertirla en la práctica. Cualquier problema, por pequeño que parezca,

merece toda la atención para encontrar una solución de largo plazo. En la medida en que

se analice el problema y los factores que lo han originado, se estará en condiciones de

presentar propuestas de solución integrales que perduran al paso del tiempo.

Ley 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las acciones que se llevan a

cabo a la ligera, no solamente carecen de eficacia, sino que pueden ser peligrosas a largo

plazo. Es importante recordar lo que Kaat y Kroon (2016) señalan en relación a que la

organización no se debe de considerar separada de su entorno, porque de lo contrario no

se estará aplicando el pensamiento sistémico.

Cómo revertirla en la práctica. Cuando existe un problema, cada individuo, cada

departamento y en sí, toda la institución deberá de asumir la responsabilidad y no echar


14

culpas a los demás. Una vez que se ha aceptado la responsabilidad que le corresponde,

entonces se podrán realizar acciones de mejora y de solución al problema.

Ley 6. Lo más rápido es lo más lento. Existen instituciones que han

experimentado un crecimiento más rápido de lo habitual. Al principio podrá parecer algo

bueno, pero un crecimiento desmedido y rápido, trae como consecuencia que se

provoque un caos al interior de la organización. Lo mismo pasa en una institución

educativa; el crecimiento rápido y desmedido provoca que se corra el riesgo, no

solamente de dejar de crecer, sino de contraerse a futuro y hasta desaparecer.

Cómo revertirla en la práctica. Cuando una institución educativa está teniendo

un crecimiento explosivo, es necesario tomar medidas que frenen el crecimiento de tal

manera que se pueda controlar de forma adecuada. Hay que evitar llegar a la cima

rápidamente, porque la caída será también a la misma velocidad, en cambio, si se llega

de forma sostenida y lenta, se tendrá tiempo de sobra para evitar la caída.

Ley 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Cuando se presenta un problema en una organización, lo más probable es que la causa

del problema se haya originado tiempo atrás y en otro lugar. Muchas veces se busca la

solución de un problema en el entorno en donde está el efecto, y en un lapso de tiempo

muy corto.

Cómo revertirla en la práctica. En el pensamiento sistémico, la causa y efecto no

están próximos en tiempo y espacio, lo que implica hacer un análisis fuera del área en

donde está el problema, y hacer una revisión en el tiempo para encontrar la causa que lo

originó. De esa manera se garantiza que se dé con el origen de todo el problema y no con

una instancia intermedia que fomenta el problema.

Ley 8. Las zonas de mayor apalancamiento pueden ser las menos obvias. La

mejor solución a un problema puede ser tan sencilla que pase desapercibida para todos.

Una respuesta correcta puede requerir menos esfuerzo del que se piensa.
15

Cómo llevarla a la práctica. Cuando se tiene un pensamiento sistémico se ve

todo desde una perspectiva global, de tal manera que se buscan soluciones que

probablemente estén fuera de la visión de otros. Para el logro de objetivos y de soluciones

es necesario pensar en términos de procesos de cambio y no sólo como acontecimientos

aislados. Así mismo, es necesario aprender a ver estructuras en lugar de solamente

hechos.

Ley 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. El logro

de objetivos no es un proceso que se cumple de uno por uno, debido a que un sistema

funciona a partir de la articulación de sus partes, por lo tanto, en ocasiones se pueden

matar dos pájaros de un tiro, es decir, con una sola acción resolver dos problemas.

Cómo llevarla a la práctica. Una vez que se contempla la institución de manera

sistémica, se podrán encontrar problemas que requieran acciones conjuntas para

resolverlos, o por el contrario, realizar acciones que den solución a varios problemas. El

conocimiento profundo de las estructuras que subyacen en una organización permitirá

lograr lo impensable. El pensamiento sistémico le permitirá ver todo en su conjunto, de tal

manera que se puedan plantear acciones que den solución a varios problemas.

Ley 10. Dividir un elefante en dos, no genera dos elefantes pequeños.

En el pensamiento sistémico, cuando se suscita un problema, no se mira el problema en

sí, sino que se ven las partes que se articulan alrededor del problema.

Cómo revertirlo en la práctica. Una organización contiene partes que se articulan

unas con otras, lo que permite que en su conjunto actúen como un sistema con vida

propia. En el pensamiento sistémico se evita realizar divisiones que traerán como

consecuencia dos problemas más difíciles de resolver, sino que, por el contrario, se tiende

a agrupar los problemas como parte de un todo.


16

Guía Rápida

Barreras para el Aprendizaje Organizacional


- Sentirse incapaz de hacer otras - Poner atención a problemas
actividades. pequeños.
- Excusas por no hacer bien las cosas. - No medir la consecuencia de
- El exceso del proactivismo. nuestros actos.
- La superflua importancia de los - Dejar la toma de decisiones a los
hechos. altos mandos.

Las Cinco Disciplinas

▪ Dominio personal ▪ Aprendizaje en Equipo

▪ Modelos Mentales ▪ Pensamiento Sistémico

▪ Visión Compartida

Hacia una Organización Inteligente

El líder (director de la organización, jefe de departamento) es el responsable de diseñar

los procesos de aprendizaje, tener alto dominio personal, generar trabajo en equipo, y

construir una visión compartida.

Desarrollar la capacidad de las 5 disciplinas de manera individual y en el personal.

1° Diseñar las ideas rectoras: Visión, Valores, Propósito, Misión

2° Lograr un Pensamiento Sistémico

3° Establecer Modelos Mentales

4° Generar Dominio Personal

5° Gestionar el Trabajo en Equipo


17

Referencias

Chávez, N. & Torres, G. (2012). La organización inteligente en un ambiente de


aprendizaje: Una exploración de sus aspectos generales. ResearchGate, 21, 101-
115. Recuperado de: https://www.researchgate.net/publication/268235540

Kaat, S. y Kroon, A. (2016). Consultoría Sistémica. La organización como un sistema vivo.


Nederlan: SystemicBooks.

Senge. P. (2014). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al


aprendizaje. Buenos Aires: Granica.

Potrebbero piacerti anche