Tesis Luis Federico Giménez

Universidad Nacional de San Martín
Escuela de Política y Gobierno

Maestría en Auditoría Gubernamental
Trabajo Final de Tesis

Alumno:
Luis Federico Giménez
Auditoría gubernamental de hospitales

públicos. Un análisis para el caso de la
provincia de Mendoza
Director: Daniel Maceira
Buenos Aires
Setiembre de 2015
1
Luis Federico Giménez
Auditoría gubernamental de hospitales

públicos. Un análisis para el caso de la
provincia de Mendoza
El presente es la versión escrita del trabajo final

de tesis de la Maestría en Auditoría
Gubernamental de la Escuela de Política y
Gobierno de la Universidad Nacional de
General San Martín y constituye un requisito
parcial para la obtención del título de Magíster
en Auditoría Gubernamental.
Director: Daniel Maceira
Buenos Aires
Setiembre de 2015
2
Agradecimientos
La realización de este trabajo final de tesis de Maestría en Auditoría Gubernamental ha sido

posible gracias a la ayuda y colaboración de numerosas personas e instituciones.
En primer lugar quisiera agradecer a la Asociación del Personal de Organismos de Control
(APOC) y al Centro de Estudios La Piedad por la asistencia brindada para poder realizar
estudios de maestría en la Escuela de Política y Gobierno de la Universidad Nacional de
General San Martín (UNSAM). También quisiera agradecer a los profesores y colaboradores
del programa de maestría, en especial a Guillermo Schweinheim y a María Estela Moreno.
En segundo lugar, debo también agradecer a las autoridades del Tribunal de Cuentas de
Mendoza, institución que avaló mi postulación al programa, y en especial a mis colegas y
colaboradores.
Además, quisiera especialmente agradecer a mi director de tesis, Dr. Daniel Maceira, quien
a lo largo de numerosas reuniones y correos electrónicos me ayudó a entender mejor los
temas de economía de la salud y a reflexionar sobre la utilidad de algunos mecanismos para
la evaluación de programas públicos de salud y gestión hospitalaria.
También quisiera mencionar la asistencia brindada por funcionarios y agentes del Ministerio
de Salud de la Provincia de Mendoza en cuanto a los datos suministrados que sirvieron para
confirmar –y refutar– muchas hipótesis planteadas en el presente trabajo. También por los
útiles y valiosos comentarios a las primeras versiones en borrador.
En especial quisiera destacar el tiempo dedicado por Dr. Ricardo Cardozo, Cdor. Héctor
Wilde y Dr. Luis Pérez (asesores del Ministerio de Salud), Dr. Carlos Thomas (COIR – Ex
Subsecretario de Gestión Sanitaria), Dr. Oscar Renna (Director General de Hospitales), Dr.
Ricardo Miatello (Director de Áreas de Salud), Cdor. Alejandro Aznar (Subsecretario de
Planificación). También quisiera agradecer al Dr. Alberto Navarro y Cdor José Sevilla
(Dirección General de Salud Mental), Dr. Ricardo Agasso (Junta Médica - Mendoza), Dr.
Gustavo Patti y Cdora. Adriana Arboit (Hospital Perrupato), Dr. Edgardo Jofré (Director
Hospital Paroissien), Dr. Edgardo Pérez y Dr. Jorge Vicchi (Hospital Lagomaggiore), Dra.
Patricia Gorra (Directora Hospital El Sauce) e Irene Grebenk (Directora Planificación,
Estrategia y Control - Min. Salud), entre otros.
Mi gratitud a UNSAM quien, a través de la beca PIME (Programa de Intercambio de
Movilidad Estudiantil) apoyó financieramente mi estadía de investigación en Brasilia.
Un especial agradecimiento a Marcelo Medeiros por su ayuda brindada durante mi estadía
de investigación en la Universidad de Brasilia (UnB) y por haber facilitado los contactos con
funcionarios del Tribunal de Contas da União (TCU) e Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (IPEA), los que se tradujeron en importantes aportes para el presente trabajo.
Por ello, quisiera dejar un especial agradecimiento a André Bello (UnB), Emerson Rocha
(UnB), Mathieu Turgeon (UnB - Lapcipp - IPOL), Mauricio Bugarín (UnB), Denilson
Bandeiras (UnB / IPOL), Adriana Portugal (Tribunal de Contas do Distrito Federal), Fabio
Barros (Secretario de Controle Externo - Assistência Social - TCU), Carlos Sampaio
(Coordenador, Assistência Social TCU), Melchior Sawaya (Seguridade Social - TCU), Rafael
Encinas (Controle Externo - Saúde - TCU), Anahí Maranhão (Cooperação Internacional -
TCU), Ricardo Jonas (Auditoría Externa - Departamento de Assuntos Internacionais - TCU),
Felix Gómez (IPEA - UnB) y Felipe Itaborai (UnB).
Por último quiero reconocer a la Lic. Ana Cristina Hernández el entusiasmo, que a través de
muchas discusiones, me fue transmitido para concluir el presente trabajo.
A todos los mencionados aquí como también a aquellos que eventualmente pudiesen haber
sido omitidos, mis más sinceros agradecimientos.
3
Resumen
El trabajo se ocupa de analizar el desempeño de los hospitales públicos, centros de

atención primaria (CAPS) y postas de la Provincia de Mendoza, a partir de su interrelación
con los órganos y funciones de control público.
A través del uso de indicadores clave de gestión hospitalaria –o trazadores–, el trabajo
indaga en qué medida las actividades asistenciales y de apoyo son llevadas a cabo, lo que
repercute en la eficacia relativa en el uso de recursos, influyendo sobre el aseguramiento de
prestaciones de salud a sus poblaciones objetivo, entre los que se encuentran aspectos de
facturación y cobranza, ausentismo médico y eficiencia de gestión en la compra de insumos.
El marco teórico utilizado recurre a cimientos de la economía de la salud para indagar sobre
los fundamentos que gobiernan los comportamientos en cuanto a oferta y demanda de
servicios sanitarios, conocidos bajo los nombres de teoría de la agencia y de problemas de
información.
En segundo lugar, se recurrió a postulados de la economía del sector público como también
de la nueva gerencia pública (NGP).
La primera se utiliza con el fin de mostrar el funcionamiento de la institución presupuestaria
y sus problemas a la hora de asignar recursos en base a incentivos adecuados, en tanto la
segunda permite evidenciar el grado de aceptación y absorción que conceptos tales como el
de accountability poseen actualmente en Argentina.
En este sentido, el trabajo admite que los cambios en la gestión del sector público, lo que
supone metodologías de monitoreo, evaluación y control (M&E), incluidos aquellos aspectos
de control presupuestario, se encuentran inmersos en la denominada NGP.Para su
implementación se requiere no sólo de cambios legales sino también de cambios
institucionales y culturales, lo cual se relaciona con fundamentos de la nueva economía
institucional (NEI).
En este sentido, se relata lo que sugieren las recomendaciones internacionales sobre control
público y monitoreo del desempeño público (en general, pero a su vez perfectamente
utilizables en el sector salud) que sean de aplicación en especial en América Latina.
Así, se repasa lo establecido por el Informe COSO (recomendaciones de control interno
emitidas por las instituciones patrocinadoras de la llamada “Comisión Treadway”) así como
también los lineamientos de control público institucional establecidos por INTOSAI (el
organismo regulador de las entidades fiscalizadoras superiores o EFS a nivel mundial).
A partir de exponer tales recomendaciones técnicas, el estudio las contrasta con lo que
acontece en la práctica (tanto a nivel normativo, institucional y político), en el ámbito de la
provincia de Mendoza.
Del estudio de las referidas variables de comportamiento organizacional se intentó elaborar
un mapa de desempeño que sirva para aproximar el comportamiento asistencial hospitalario
y de áreas sanitarias, y, a su vez, dejar las puertas abiertas para profundizar estudios
cuantitativos sobre materia hospitalaria pública de interés para organismos de control y
evaluadores de políticas públicas.
Más allá de tales objetivos generales, el relevamiento, obtención de datos y posterior
tratamiento de la información permitió generar como subproducto información adicional –a
modo de mapa de situación de los hospitales públicos provinciales–.
Los relevamientos de las principales tendencias a nivel local, nacional e internacional en
materia de control de sistemas hospitalarios públicos contribuyeron a obtener evidencia
adicional para fortalecer las conclusiones y recomendaciones del estudio sobre los aspectos
institucionales, políticos y económicos propios de la provincia de Mendoza.
4
Entre los resultados se destaca que los hospitales públicos de Mendoza se desempeñan
con cierta variabilidad (o heterogeneidad) en los aspectos analizados.
En general para el período 2002/ 2011 los niveles de facturación mejoran a medida que
aumenta la complejidad hospitalaria y se verifican hospitales de referencia con bajos niveles
de cobranza.
La cobranza aumenta para hospitales de crónicos y ADS (CAPS) de menor complejidad,
pero con relativamente más altos niveles de recursos de la seguridad social capitados.
Debido a la mayor incidencia de pérdida de recursos propios, las recomendaciones de
facturación y cobranza apuntan a fortalecer los esquemas de M&E en las instituciones de
mayor complejidad.
Respecto al desempeño laboral, se constató un aumento del ausentismo médico y de
enfermeros (en tasa y duración) entre los años 2011 y 2012, a pesar de verificarse, para
igual período, un aumento en los salarios reales del personal hospitalario.
Se observa que el ausentismo de enfermeros es mayor para entidades de mayor
complejidad, en tanto que el ausentismo médico, por el contrario, disminuye a mayor
complejidad de hospital.
Debido a la mayor proporción del personal no profesional en el total de la planta hospitalaria,
el costo total del ausentismo y su comportamiento por tipo de hospital está marcado por el
ausentismo de enfermeros. Los resultados permitirían concluir que el alza del ausentismo se
vincula a debilidades en los sistemas de M&E.
Respecto a la gestión de compras de insumos hospitalarios, se verificó que el conjunto de
hospitales descentralizados adquieren medicamentos a precios similares a los que logra
negociar el MSP.
En general, se observa que los hospitales adquieren insumos a menores precios unitarios, a
medida que aumenta el volumen de operación. Ello cual orienta las recomendaciones hacia
la centralización/coordinación de los procesos de adquisiciones de medicamentos e insumos
hospitalarios con el fin de obtener condiciones de precios más favorables.
El trabajo propone fortalecer los mecanismos institucionalizados de control público externo,
para que se apliquen atendiendo las características propias de la economía política de la
salud. Ello requiere disponer de un mapa de situación sobre las variables elegidas que
resulte de utilidad a la hora del diseño de sistemas de información de gestión.
El estudio argumenta que lo que se torna esencial es la efectiva realización de acciones de
auditoría o control externo (M&E), más allá del nombre que las mismas adopten y/o la forma
institucional de llevarlas a cabo. Ella es la materia que, en definitiva, constituye el eje central
del presente trabajo.
El diseño de sistemas de control debe otorgar facultades a las EF para evaluar aspectos,
que si bien pueden quedar desatendidos desde una óptica de control de legalidad
tradicional, su advertencia oportuna contribuiría a detectar o prevenir situaciones de fallas en
el desempeño de los hospitales públicos.
Entre las principales conclusiones con implicancias de política, se mencionan las
relacionadas con la implementación de modalidades alternativas para ejercer las acciones
de auditoría externa de hospitales públicos provinciales que se traduzcan en esquemas
complementarios de monitoreo y evaluación (M&E) del desempeño hospitalario público
provincial.
Como recomendación de modalidades de control se mencionan esquemas de control
complementarios al control de legalidad (o de cumplimiento de formalidades legales).
5
Ello implicará que las EF con funciones de control público externo –como el Tribunal de
Cuentas de la Provincia- queden facultadas para el ejercicio de acciones de control y
monitoreo de control de gestión.
Al propender a lograr una mejor eficiencia asignativa, dichas acciones de control
complementario incidirían sobre el desempeño de los hospitales públicos provinciales bajo la
premisa de garantizar servicios de salud realizados con eficiencia, equidad, cobertura y
calidad.
Palabras clave: hospitales públicos, gestión hospitalaria, administración pública, economía

de la salud, control externo público, entidades de fiscalización externa pública, tribunales de
cuentas, auditorías de desempeño, indicadores de gestión, Provincia de Mendoza,
Argentina.
6
Lista de siglas y acrónimos
ADS: área departamental de salud (o área sanitaria departamental)
AGCBA: Auditoría General de la Ciudad de Buenos Aires
AGN: Auditoría General de la Nación (Argentina)
C: Hospital de Gestión Centralizada (para los casos de estudio de la Provincia de Mendoza)
CAPS: Centros de atención primaria de salud (y postas sanitarias de atención ambulatoria)
COSO: Comité de las Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (EE.UU,
1985)
D: Hospital de Gestión Descentralizada (para los casos de estudio de la Provincia de
Mendoza)
DMU: Unidad de Decisión Gerencial (o su abreviatura en inglés “Decision Making Unit”)
EF: Entidades de Fiscalización (Tribunales de Cuentas, Auditorias Generales, etc.)
EFS: Entidades Fiscalizadoras Superiores (o Federales)
EFSubN: Entidades Fiscalizadoras Subnacionales
HPA: Hospital Público de Autogestión (hospital público de gestión descentralizada)
INTOSAI: Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
LAF: Ley de Administración Financiera (Ley nacional Nº 24.156)
M&E: Monitoreo y evaluación
MSN: Ministerio de Salud de la Nación
MSP: Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza
NGP: Nueva Gestión Pública (o su sigla en inglés, NPM, por New Public Management)
OLACEFS: Grupo de trabajo para América Latina y el Caribe de la INTOSAI
SIGEN: Sindicatura General de la Nación (Argentina)
SIGEBA: Sindicatura General de la Ciudad de Buenos Aires
SIDICO: Sistema de información contable y financiera pública de la Provincia de Mendoza
SPN: Sector público nacional
TCE: Tribunales de cuentas estaduales (Brasil)
TCM: Tribunal de Cuentas de la Provincia de Mendoza
TCP: Tribunales de Cuentas Provinciales (Argentina)
TCU: Tribunal de Contas da União (Tribunal de Cuentas de la República Federativa de
Brasil)
UAI: Unidades de auditoría interna
7
Lista de Esquemas
Esquema Título Página

Esquema I.1 Organización funcional del Ministerio de Salud de la Provincia
de Mendoza 32
Esquema I.2 La provincia de Mendoza, división política y regiones sanitarias. 35
Esquema III.1 Componentes, actores y determinantes del funcionamiento de

los mercados de atención de la salud y el rol de las políticas
públicas. 62
Esquema III.2 Actores intervinientes y relación de agencia en materia sanitaria 64
Esquema III.3 Estructuras de pago y su vinculación con la relación Principal -

Agente en materia de salud 75
Esquema VI.1 Estructura resumida del TCM y oficinas propuestas 195
8
Lista de Gráficos
Gráfico Título Página
Gráficos I.1 Provincia de Mendoza. Población, superficie y densidad,

según departamento. Año 2010 26
Gráfico V.1 Asignaciones del presupuesto votado a los hospitales y

áreas departamentales. Provincia de Mendoza. Año fiscal
2010. 100
Gráfico V.2 Presupuesto votado a hospitales y áreas departamentales,

en participaciones porcentuales. Provincia de Mendoza.
Año fiscal 2010. 101
Gráfico V.3 Participación porcentual por obra social en la facturación de

los hospitales públicos de Mendoza. Periodo 2010 a 2012
(En porcentaje). 103
Gráfico V.4 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

votado (salud) – Nivel I. Provincia de Mendoza. Año fiscal
2010 105

votado (salud) – Nivel II A. Provincia de Mendoza. Año
fiscal 2010 106

votado (salud) – Nivel II B. Provincia de Mendoza. Año
fiscal 2010 107

votado (salud) – Nivel II C. Provincia de Mendoza. Año
fiscal 2010 108

votado (salud) – Nivel III. Provincia de Mendoza. Año fiscal
2010 109

votado (salud) - Monovalentes (Crónicos). Provincia de
Mendoza. Año fiscal 2010 110

votado (salud) - ADS (CAPS). Provincia de Mendoza. Año
fiscal 2010 111

votado (salud) - ADS (CAPS). RS METROP. NORTE -
Prov.de Mendoza. Año 2010 113

votado (salud) - ADS (CAPS). RS METROP. SUR - Prov.de
Mendoza. Año 2010 113
9
votado (salud) - ADS (CAPS). RS ESTE - Prov.de

votado (salud) - ADS (CAPS). RS V.UCO - Prov.de

votado (salud) - ADS (CAPS). RS SUR - Prov.de Mendoza.
Año 2010 115
Gráfico V.16 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales

Nivel I. Periodo (2002/11) 116
Gráfico V.17 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales de

Nivel II-A. Periodo (2002/11) 117
Gráfico V.18 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales de

Nivel II-B. Periodo (2002/11) 118
Gráfico V.19 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Nivel II-C.

Periodo (2002/11) 119
Gráfico V.20 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Nivel III.

Periodo (2002/11) 120
Gráfico V.21 Relación entre facturación y gasto ejecutado - Hospitales

monovalentes (crónicos) (2002/11) 121
Gráfico V.22 Relación entre facturación y gasto ejecutado – Áreas

departamentales de salud (2002/11) 122
Gráfico V.23 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RSMNORTE

(2002/11) 123
Gráfico V.24 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RSMSUR

(2002/11) 124
Gráfico V.25 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS ESTE

(2002/11) 124
Gráfico V.26 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS V.UCO

(2002/11) 125
Gráfico V.27 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS SUR

(2002/11) 125
Gráfico V.28 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel

I (2002/11) 126

II-A (2002/11) 127
10
II-B (2002/11) 128

II-C (2002/11) 129

III (2002/11) 129
Gráfico V.33 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales

monovalentes (crónicos) (2002/11) 130
Gráfico V.34 Relación entre cobranza y facturación - Áreas

departamentales de salud (2002/11) 131
Gráfico V.35 Relación cobranza / facturación. ADS - RSMNORTE

(2002/11) 132
Gráfico V.36 Relación cobranza / facturación. ADS - RSMSUR (2002/11) 132
Gráfico V.37 Relación cobranza / facturación. ADS - RSESTE (2002/11) 133
Gráfico V.38 Relación cobranza / facturación. ADS - RS V.UCO

(2002/11) 133
Gráfico V.39 Relación cobranza / facturación. ADS - RS SUR (2002/11) 134
Gráfico V.40 Análisis de los plazos de cobranza de facturación

Hospitales de Nivel I 135
Gráfico V.41 Análisis de los plazos de cobranza de facturación.

Hospitales de Nivel II-A 136

Hospitales –Nivel II-B. Año 2010 137

Hospitales –Nivel II-C. Período analizado: año 2010 138

Hospitales –Nivel III. Año 2010 139

Hospitales –Monovalentes (Crónicos). Año 2010 140
Gráfico V.46 Análisis plazos de cobranza. Áreas dep. de salud. Año 2010 141
Gráfico V.47 Análisis de los plazos de cobranza de facturación. Áreas

departamentales de salud - RS MNORTE. Año 2010 142

departamentales de salud - RS M SUR. Año 2010 142

departamentales de salud - RS ESTE. Año 2010 143
11
departamentales de salud - RS V.UCO. Año 2010 143

departamentales de salud - RS SUR. Año 2010 144
Gráfico V.52 Cantidad de personal por hospital público y áreas

departamentales de salud 147
Gráfico V.53 Relación entre tasa de ausentismo y N° empleados (No

Profesionales) - 1° semestre 2011 156
Gráfico V.54 Relación entre tasa de ausentismo y N° empleados (Total

planta) - 1° semestre 2012 157
Gráfico V.55 Relación entre tasa de ausentismo y N° empleados

(Profesionales) - 1° semestre 2012 157
Gráfico V.56 Relación entre costo ausentismo p/empleado y tamaño

planta - 1° semestre 2012 (total planta) 158
Gráfico V.57 Relación entre costo ausentismo p/empleado y N°

empleados - 1° semestre 2012 (No Profesionales) 159
Gráfico V.58 Relación entre costo ausentismo p/empleado y N°

empleados - 1° semestre 2012 (Profesionales) 159
Gráfico V.59 Relación entre tasas ausentismo y costo ausentismo (por

hosp y N° empleados) 1° semestre 2012 (No Prof/
Profesionales) 160
Gráfico V.60: Relación entre tasas ausentismo y costo ausentismo (por

hosp y N° empleados) 1° semestre 2012 (Prof/ No
Profesionales) 161
Gráfico V.61 Tasas de ausentismo por hospital y tasas promedio. Total

del personal. Años 2011 y 2012 162
Gráfico V.62 Relación entre Duración (en días) y N° empleados. 1°

semestre 2011. Profesionales 163
Gráfico V.63 Relación entre Duración (en días) y N° empleados. 1°

semestre 2011. No Profesionales 163
Gráfico V.64 Duración media de ausentismo por hospital. Total personal.

Años 2011 y 2012 165
Gráfico V.65 Duración media de ausentismo por hospital - Profesionales.

Años 2011 y 2012 165
Gráfico V.66 Duración media de ausentismo por hospital – No

Profesionales. Años 2011 y 2012 166
Gráfico V.67 AGUJA HIPODÉRMICA. Relaciones precio-cantidad (solo

14 hospitales) - 2011 176
12
Gráfico V.68 AGUJA HIPODÉRMICA. Relaciones precio-cantidad (14
hospitales y MSP) - 2011 176

hospitales) - 2012 177

Gráfico V.71 ALGODÓN HIDRÓFILO. Relaciones precio-cantidad (14




Gráfico V.75 DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -

2011 180
Gráfico V.76 DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2011 180
Gráfico V.77 DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -

2012 181
Gráfico V.78 DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2012 181
Gráfico V.79 ALCOHOL ETÍLICO PURO. Relaciones precio-cantidad

(14 hospitales) - 2011 182

(14 hospitales y MSP) - 2011 182

(14 hospitales) - 2012 183

(14 hospitales y MSP) - 2012 183
Gráfico V.83 TELA ADHESIVA (5X9). Relaciones precio-cantidad (14



13
14
Lista de Cuadros
Cuadro Título Página
Cuadro I.1 Provincia de Mendoza. Población, superficie y densidad, según

departamento. Año 2010 26
Cuadro I.2 Indicadores demográficos, sociales y sanitarios de la provincia

de Mendoza clasificados por región sanitaria (Año 2007). 35
Cuadro I.3 Clasificación de hospitales y áreas sanitarias departamentales

dependientes del Ministerio de Salud Provincial según grado de
autonomía 37
Cuadro I.4 Algunas caracterizaciones de capacidad operativa de los

hospitales públicos de Mendoza por departamento 38
Cuadro I.5 Categorización alternativa del sistema hospitalario de la

provincia de Mendoza (versión adaptada de la propuesta por
Cetrángolo et al, 2007). 39
Cuadro I.6 Recursos humanos disponibles medidos en función de la

disponibilidad horaria y tipo de contratación 40
Cuadro I.7 Recursos humanos disponibles medidos en función de la

disponibilidad horaria y tipo de tarea 41
Cuadro I.8 Cobertura de seguro de salud (obra social, prepaga, etc.) y

beneficiarios de Obras Sociales provinciales 42
Cuadro IV.1 Clasificación de los hospitales y áreas departamentales de

salud (CAPS) 85
Cuadro IV.2 Agrupación de las ADS (CAPS) en función de las regiones

sanitarias de la provincia 87
Cuadro IV.3 Resumen de aspectos evaluados, justificación de variables

utilizadas y unidades de medida 91
Cuadro IV.4 Funcionarios y expertos consultados, objeto y fecha de las

entrevistas 93
Cuadro V.1 Asignaciones del presupuesto votado a los hospitales y áreas

departamentales. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010 99
Cuadro V.2 Monto y participación p/ obra social en financiamiento de

facturación hospitales públicos de Mendoza (per. 2010 - 2012) 102
Cuadro V.3 Taxonomía de las ADS (CAPS) en función de las Regiones

Sanitarias de la provincia de Mendoza (Dto. 1448/02) 112
Cuadro V.4 Tasas de ausentismo verificadas para el total del personal

hospitalario. Años 2011 y 2012 (primer semestre). 148
15
Cuadro V.5 Tasas de ausentismo verificadas - Personal Profesional. Años
2011 y 2012 (primer semestre) 149
Cuadro V.6 Tasas de ausentismo verificadas - Personal No Profesional.

Años 2011 y 2012 (primer semestre) 150
Cuadro V.7 Evolución de erogaciones en personal. Total sector público

provincial y Ministerio de Salud - Mendoza. Período 2011- 2012. 152
Cuadro V.8 Ausentismo. Costo total por hospital y por empleado - 2011 154
Cuadro V.9 Ausentismo. Costo total por hospital y por empleado. Año 2012.
En valores nominales y en moneda constante de 2011 155
Cuadro V.10 Duración del ausentismo por hospital. Años 2011 y 2012. 164
Cuadro V.11 Insumos hospitalarios. Precios promedios ponderados (en $ de

2011). Año 2011. 171
Cuadro V.12 Insumos hospitalarios. Cantidades adquiridas (Devengadas) (en

unidades). Año 2011. 171
Cuadro V.13 Insumos hospitalarios. Costo Total (prs por cant). Año 2011 171
Cuadro V.14 Insumos hospitalarios. Precios promedios ponderados (en $ de

2012). Año 2012. 172
Cuadro V.15 Insumos hospitalarios. Cantidades adquiridas (Devengadas) (en

unidades). Año 2012. 172
Cuadro V.16 Insumos hospitalarios. Costo Total (precios por cantidades) ($

de 2012). Año 2012. 172
Cuadro V.17 Características estadísticas de precios de insumos analizados.

Hospitales Descentralizados. Año 2011 173
Cuadro V.18 Características estadísticas - precios de insumos. MSP. 2011 173
Cuadro V.19 Caract. estadísticas - precios de insumos Hosp Desc. 2012 173
Cuadro V.20 Características estadísticas de precios de insumos analizados.

MSP. Año 2012 174
16
Contenido
INTRODUCCIÓN: IMPORTANCIA DEL CONTROL DE DESEMPEÑO EN LOS HOSPITALES
PÚBLICOS DE JURISDICCIONES SUBNACIONALES .................................................................................. 21
CAPITULO I: EL SUBSISTEMA DE SALUD Y HOSPITALARIO PÚBLICO DE LA PROVINCIA DE
MENDOZA. RESEÑA Y DATOS DE CONTEXTO ........................................................................................... 25
1. Introducción .......................................................................................................................................... 25
2. Características socio-demográficas y sanitarias de la Provincia de Mendoza .................................... 25
3. El sector salud en Argentina y en Mendoza. ........................................................................................ 28
4. Nociones y principales características del sector de salud argentino .................................................. 29
4.1. Un repaso sobre la historia del proceso de descentralización del sistema de hospitales
públicos provinciales de Mendoza. .......................................................................................................... 30
5. Organización y estructura del sistema de hospitales públicos y áreas sanitarias
departamentales de la provincia de Mendoza. Una introducción. ................................................................... 31
5.1. La organización del Ministerio de Salud provincial .................................................................. 32
5.2. El decreto provincial N° 1448/02 y la reforma del E stado ........................................................ 33
5.3. Clasificación según dependencia funcional y autonomía de los hospitales............................. 36
5.4. Clasificación del sistema de hospitales en función de la capacidad operativa y otras
características .......................................................................................................................................... 36
5.5. Clasificación en función de la complejidad de atención ........................................................... 37
5.6. La diversidad de tipos de contratos laborales en el sector público sanitario de la
Provincia de Mendoza ............................................................................................................................. 39
6. Algunos indicadores de acceso y de oferta a los servicios sanitarios públicos de la Provincia
de Mendoza. ..................................................................................................................................................... 40
CAPITULO II: LOS SISTEMAS DE CONTROL Y EVALUACIÓN PÚBLICA EN ARGENTINA. UN
REPASO. .......................................................................................................................................................... 42
1. Introducción .......................................................................................................................................... 42
2. El sistema de control público en Argentina y en sus provincias. Un repaso de los aspectos más
relevantes. ........................................................................................................................................................ 42
3. La influencia a nivel nacional de la reforma financiera de 1992 .......................................................... 45
4. Influencia de la reforma financiera nacional sobre las administraciones de gobiernos
provinciales. Los casos de la provincia de Salta y Ciudad Autónoma de Buenos Aires ................................. 48
4.1. Organización actual del sistema de control público en la Ciudad de Buenos Aires ................ 49
4.2. El sistema de control público en la provincia de Salta. Breve reseña...................................... 50
5. Breve reseña sobre el sistema de control público en la Provincia de Mendoza .................................. 52
5.1. Fiscalía de Estado .................................................................................................................... 52
5.2. El Tribunal de Cuentas de Mendoza. Organización y Funciones ............................................ 53
5.3. Contaduría General de la Provincia de Mendoza .................................................................... 54
5.4. Interrelación institucional y funcional del control en la provincia .............................................. 54
6. Acerca de las recomendaciones internacionales sobre control público............................................... 55
6.1. La adopción de las recomendaciones de INTOSAI. El caso de Brasil .................................... 55
6.2. Las recomendaciones sobre control interno para el sector público. El Informe COSO ........... 56
7. El sistema de gestión y de control público en la Provincia de Mendoza. Algunos antecedentes ........ 56
7.1. Control de gestión o por resultados. La ley provincial Nº 5806................................................ 56
7.2. Sinergia entre la Nación y las provincias en aspectos de auditoría y control: la Red
Federal de Control Público ...................................................................................................................... 58
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO E IMPLICANCIAS DE AUDITORÍA PARA EL SUBSECTOR
HOSPITALARIO PÚBLICO PROVINCIAL ....................................................................................................... 59
1. Introducción .......................................................................................................................................... 59
2. El sistema sanitario en contexto: actores, incentivos, estrategias y resultados .................................. 60
3. Teoría del principal y agente ................................................................................................................ 61
17
4. Relaciones de agencia en materia sanitaria y hospitalaria pública e implicancias de monitoreo
y auditoría ......................................................................................................................................................... 64
5. Subsectores público y privado: diferencias en características de la demanda, en incentivos y
en desempeño médico ..................................................................................................................................... 65
6. El proceso de asignación de recursos en el sector público a través del presupuesto:
principales características y limitaciones ......................................................................................................... 67
6.1. Asignación de recursos, accountability y sistemas de control público ..................................... 68
6.2. Limitaciones a la asignación por la vía presupuestaria ............................................................ 70
7. Soluciones que propone la teoría de la agencia para inducir un adecuado desempeño
hospitalario público ........................................................................................................................................... 71
8. Una nota sobre diseño institucional y comportamiento racional: aplicación extrema para el
caso del desempeño hospitalario del sector público ........................................................................................ 76
CAPÍTULO IV. OBJETIVOS, METODOLOGÍA DE ANÁLISIS E INFORMACIÓN DISPONIBLE .................... 79
1. Objetivo general ................................................................................................................................... 79
2. Objetivos específicos ............................................................................................................................ 80
3. Selección de trazadoras y justificación de su elección ........................................................................ 80
3.1 Facturación y cobranza ............................................................................................................ 81
3.1.1. Breve reseña sobre el mecanismo automático de cobro de facturación de los
hospitales públicos .................................................................................................................................. 82
3.1.2. Clasificación del universo hospitalario para el análisis de facturación y cobranza.
Fundamentos. .......................................................................................................................................... 83
3.2 Ausentismo hospitalario..................................................................................................................... 87
3.3 Gestión de compras de insumos hospitalarios .................................................................................. 88
4. Metodología para obtención y tratamiento de datos ............................................................................ 91
4.1 Revisión de antecedentes y literatura ...................................................................................... 91
4.2 Realización de entrevistas no estructuradas ............................................................................ 91
4.3 Obtención, tabulación y análisis de datos cuantitativos provenientes del sistema de
información provincial (SIDICO) .............................................................................................................. 94
4.4 Relevamiento de información de ausentismo .......................................................................... 95
CAPÍTULO V. RESULTADOS DE DESEMPEÑO DE LOS HOSPITALES PÚBLICOS PROVINCIALES ...... 96
1. Gestión de los recursos propios de los hospitales públicos: Facturación y Cobranza ........................ 96
2. Recursos presupuestarios del sistema hospitalario provincial. ............................................................ 97
3. Taxonomía del financiamiento de las prestaciones de los hospitales públicos de Mendoza. ........... 101
4. Gestión de los recursos del sistema de hospitales públicos: relaciones entre gasto hospitalario,
facturación y cobranza ................................................................................................................................... 103
4.1 Relaciones entre participaciones presupuestarias y total del presupuesto votado para
hospitales y ADS (CAPS) ...................................................................................................................... 104
4.2 Relaciones entre facturación y gasto ejecutado por hospital (2002/11) ................................ 115
4.3 Relaciones entre monto cobrado y facturación emitida (tasa de recupero) para
hospitales y ADS (CAPS) ...................................................................................................................... 125
4.4 Demora promedio y demora máxima en cobro de créditos por facturación .......................... 133
5. Ausentismo del personal de los hospitales públicos .......................................................................... 144
5.1 Radiografía del total del personal (profesional y no profesional) del total de los
hospitales públicos y ADS (CAPS) de la provincia de Mendoza ........................................................... 145
5.2 Resultados de ausentismo del personal de los hospitales públicos y ADS (CAPS) de la
provincia de Mendoza ............................................................................................................................ 147
5.3 Costo del ausentismo hospitalario por entidad hospitalaria y por empleado ......................... 152
5.4 Análisis del ausentismo en función de la escala (tamaño) de la entidad hospitalaria ........... 155
5.5 Duración del ausentismo hospitalario. Algunos comentarios ................................................. 161
6. Las compras de insumos médicos en los hospitales públicos. Una nota introductoria ..................... 166
6.1 Antecedentes de estudios empíricos sobre compras hospitalarias del sector público .......... 166
18
6.2 Algunos resultados para la provincia de Mendoza del desempeño comparado en
compras hospitalarias ............................................................................................................................ 168
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES .................................................................................................................. 186
RECOMENDACIONES DE POLITICAS, DEBATE Y COMENTARIOS FINALES. ....................................... 193
Propuesta de reforma interna del Tribunal de Cuentas provincial de Mendoza ............................................ 194
Algunas notas sobre coyuntura y armado institucional .................................................................................. 195
Comentarios finales ........................................................................................................................................ 198
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y FUENTES CONSULTADAS ............................................................. 202
Bibliografía consultada ................................................................................................................................... 202
Otras fuentes de información y páginas electrónicas consultadas ................................................................ 209
Artículos publicados en fuentes periodísticas ................................................................................................ 210
Organismos y funcionarios provinciales entrevistados .................................................................................. 211
Hospitales de referencia provinciales ............................................................................................................. 211
Hospitales regionales ............................................................................................................................ 211
Hospitales departamentales .................................................................................................................. 211
Hospitales Monovalentes de Salud Mental ........................................................................................... 211
Áreas de Salud departamentales .......................................................................................................... 211
Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza................................................................................... 211
Organismos con funciones de control público provincial y ex-funcionarios de hacienda provincial ..... 212
CUADROS Y ANEXOS .................................................................................................................................. 213
Anexo 1. Cuadro comparativo de modelos institucionales de organización del control público externo
en las jurisdicciones provinciales y gobierno nacional argentino ................................................................... 213
Anexo 2: Cuadro síntesis de aspectos analizados y procedimientos actuales (y sugeridos) de
auditoría para el Tribunal de Cuentas de Mendoza así como para los organismos de control externo
de Argentina. .................................................................................................................................................. 214
Anexo 3. Modelo de formulario utilizado para relevar el ausentismo hospitalario ......................................... 216
Anexo 4. Listado de variables dependientes y explicativas utilizables en un modelo cuantitativo de
evaluación de desempeño hospitalario .......................................................................................................... 217
Anexo 5. Tabla comparativa de precios, cantidades y gasto total - Insumos hospitalarios. Hospitales
descentralizados y Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza. Año 2011. .......................................... 218
descentralizados y Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza. Año 2012. .......................................... 221
Anexo 7: Centros de atención primaria de salud (CAPS) provinciales y postas sanitarias por
departamento, con detalle de horas disponibles por semana y especialidades ............................................ 224
Anexo 8: Relaciones “facturación / gasto ejecutado” y “cobranza / gasto ejecutado” por hospitales y
ADS (CAPS). Acumulado período 2002-2011 ............................................................................................... 225
Anexo 9: Caracterización de los mecanismos de pago en salud .................................................................. 226
Anexo 10: Beneficio médico y mecanismos de pago en el sector público .................................................... 227
Anexo 11: Sistemas públicos y privados de salud: caracterización y diferencias de incentivos ................... 229
Anexo 11: Sistemas públicos y privados de salud: caracterización y diferencias de incentivos ................... 229
Anexo 12: Estimación del costo financiero del ausentismo a nivel de hospitales (Total del personal). 1º
semestre (años 2011 y 2012) ......................................................................................................................... 230
Anexo 13: Estimación del costo financiero del ausentismo a nivel de hospitales (Profesionales). 1º
semestre (años 2011 y 2012) ......................................................................................................................... 231
Anexo 14: Estimación del costo financiero del ausentismo a nivel de hospitales (No profesionales). 1º
semestre (años 2011 y 2012) ......................................................................................................................... 232
Anexo 15.A: Estadísticas descriptivas de dispersión de precios de insumos. Año 2011 .............................. 233
Anexo 15.B: Estadísticas descriptivas de dispersión de precios de insumos. Año 2012 .............................. 233
Anexo 16: Resultados del test de diferencia significativa de medias entre el conjunto de los 14
hospitales descentralizados y el MSP (Prueba “T”). ...................................................................................... 234
19
Anexo 17: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS). Años 2011.
Total personal. ................................................................................................................................................ 235
Anexo 18: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS). Año 2011.
Profesionales. ................................................................................................................................................. 236
Anexo 19: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS) – Año 2011.
No Profesionales. ........................................................................................................................................... 237
Anexo 20: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS). Años 2012.
Total personal. ................................................................................................................................................ 238
Anexo 21: Datos para cálculo de ausentismo y costo - hospitales y ADS (CAPS). Año 2012.
Profesionales. ................................................................................................................................................. 239
Anexo 22: Datos para cálculo de ausentismo y costo - hospitales y ADS (CAPS) - Año 2012. No
Profesionales. ................................................................................................................................................. 240
Anexo 23. Evolución de las erogaciones en personal y personal de salud. Período 2009 - 2013 (en
valores nominales ........................................................................................................................................... 241
Anexo 24. Relación entre tasas de ausentismo y N° e mpleados. Por hospital. 2011 y 2012. ...................... 242
Anexo 25. Relación entre tasas de ausentismo (No profesional / Profesional) y N° empleados. Por
hospital. 2011 y 2012. .................................................................................................................................... 243
Anexo 26. Relación entre tasas de ausentismo (No profesional / Profesional) y costo (No/Prof/ Prof).
2011 y 2012. ................................................................................................................................................... 244
Anexo 27. Relación entre costo de ausentismo (No profesional, Profesional) y N° empleados. 2011 y
2012. ............................................................................................................................................................... 245
Anexo 28: Relación entre tasa de ausentismo y costo (No Prof/ Prof) - 2011 y 2012 ................................... 246
Anexo 29. Relación entre tasas y costo de ausentismo (Profesional/ No Profesional). 2011 y 2012. .......... 247
Anexo 30. Tasas de ausentismo por hospital y tasas promedio. Total del personal, profesionales y no
profesionales. Años 2011 y 2012. .................................................................................................................. 248
Anexo 31: Duración del ausentismo por hospital. 2011 y 2012 ..................................................................... 249
Anexo 32. Duración de ausentismo por hospital y tasas promedio. Total del personal, profesionales y
no profesionales. Años 2011 y 2012. ............................................................................................................. 250
Anexo 33. Relación entre duración de ausentismo (No profesional, Profesional) y N° empleados. 2011
y 2012. ............................................................................................................................................................ 251
Anexo 34: Costo ausentismo y N° empleados. 1° Semes tre 2011 ................................................................ 252
Anexo 35: Costo ausentismo y N° empleados. 1° Semes tre 2012 ................................................................ 253
20
INTRODUCCIÓN: IMPORTANCIA DEL CONTROL DE DESEMPEÑO
EN LOS HOSPITALES PÚBLICOS DE JURISDICCIONES
SUBNACIONALES
Tanto la práctica como la literatura especializada revelan dificultades que surgen a la hora
de implementar medidas de control y auditoría del sector público, situación que se hace
evidente cuando el objeto a auditar y evaluar se trata del desempeño sanitario (Canievsky,
2007; Maceira et al, 2011).
A su vez, el subsector hospitalario público1 presenta características específicas que lo
tornan complejo a la hora de controlar el cumplimiento de resultados mínimos previstos
(Giedión et al, 2001; Moscoso y Tohmé, 2001).
El presente trabajo se pregunta si las actividades de auditoría que en la actualidad realizan
los organismos de fiscalización externa, en especial los tribunales de cuentas provinciales,
son útiles para identificar desvíos en la gestión, si son adecuadas en términos de incentivar
mejor desempeño y, en caso de verificar debilidades, si existen acciones a tomar para
mejorar dicho control.
Anticipando una respuesta sobre dicho interrogante, el estudio plantea la posibilidad de
implementar ciertas actividades complementarias que, al impactar sobre los incentivos de
los agentes, modifiquen conductas tendientes a una mejor asignación de recursos públicos
de hospitales y, por lo tanto, permitan profundizar la utilidad del control.
El trabajo propone el seguimiento de ciertas variables de comportamiento de los agentes
que intervienen en las prestaciones sanitarias públicas (hospitales públicos) con miras de
mejorar el control, la auditoría o la evaluación del desempeño hospitalario público.
Como se mencionó, el sector de salud pública presenta características que tornan compleja
su auditoría y control. Entre los problemas típicos se mencionan la existencia de relaciones
de agencia con asimetría de información.
Básicamente, los problemas de información y de agencia implican una relación entre dos
partes (médico-paciente, asegurador-prestador, etc.) que disponen información desigual.
Dicha situación favorece al que mejor información posea, generalmente, en desmedro del
peor informado (Maceira et al, 2011).
Entre los problemas de agencia verificados en el subsector hospitalario público la literatura
distingue la configuración de distintos agentes y principales. Por su parte, la mera existencia
de diversas relaciones de agencia implica la conformación de escenarios de información
desigual (Maceira et al, 2011) o información asimétrica.
Cuando dicha situación ocurre en un sector de alta sensibilidad como el sanitario público, se
justifica particularmente la intervención estatal para reducir las desigualdades que puedan
resultar dañinas a una de las partes (pacientes, Estado, aseguradores, organizaciones
hospitalarias, etc.), en provecho de la otra parte.
La literatura expone diversas herramientas de políticas que pueden aplicarse al sector
hospitalario público con el fin de revertir o disminuir efectos negativos en el desempeño.
Entre dichas herramientas cabe resaltar, en primer lugar, el diseño de mecanismos de pago
y, en segundo, el diseño de mecanismos de monitoreo y evaluación (Maceira et al, 2011).
1
Dentro del concepto de hospitales públicos también se incluirá a los centros de atención primaria de
salud, postas sanitarias y salitas barriales, unificadas bajo la denominación de “CAPS”. Con el fin de
realizar un abordaje, dichos CAPS serán estudiados a partir de cada una de las 18 áreas
departamentales de salud que las agrupan.
21
El presente trabajo se enfocará en el segundo grupo de mecanismos. Es decir, que el objeto
de estudio pasará por identificar una serie de indicadores que, a partir de su seguimiento,
revelen el desempeño hospitalario público con implicancias de auditoría y control.
Entre sus conclusiones, el trabajo espera proponer una agenda de recomendaciones sobre
materia de auditoría hospitalaria pública provincial que resulte de utilidad para los
organismos de fiscalización externa, como los tribunales de cuentas provinciales.
Siguiendo la exposición de Canievsky (2007), una de las vías para garantizar un mejor
desempeño es implementando herramientas de monitoreo y evaluación (M&E) que,
encaradas a través de los organismos de fiscalización externa, logren mejorar los incentivos
de los agentes públicos, y por ende, del sector público.
Como se mencionó arriba, una gran cantidad de problemas inherentes a la salud pública
tornan complejo analizar el funcionamiento de un sistema sanitario, desde una perspectiva
de diseño de políticas públicas.
Entre ellos, cabe mencionar el relacionado a las carencias de información por parte de los
pacientes respecto al profesional de la salud (asimetría de información) y al estado de
necesidad del paciente cuando, movido por diversas circunstancias, se ve obligado a
contactar al sistema de salud.
La pregunta de investigación a resolver es doble. Por una parte, el interrogante pasa por
saber si las actividades de control y auditoría externa a hospitales públicos funcionan
adecuadamente en la actualidad y, por otra, si dichas actividades de control, ejercidas por
las EF, propenden a mejorar el desempeño del sistema hospitalario.
Para responder a dicha pregunta se recurrió, también, a un marco teórico doble. En primer
lugar, se usan los fundamentos de la economía de la salud y de gestión de organizaciones
sanitarias.
Dichos fundamentos sirven para entender los mecanismos que gobiernan la oferta de
servicios de salud (mix público y privado) y los factores que rigen su demanda y necesidad
pública.
En segundo lugar, se utilizaron los postulados de la NGP2 y de la economía del sector
público, en especial, para entender el funcionamiento del sector público en cuanto a los
mecanismos que rigen la asignación de recursos a los diversos fines gubernamentales
(Musgrave y M, 1992).
Respecto a la NGP, al recurrir a lo tratado por diversos autores3, se busca evidenciar el
grado de aceptación y absorción que conceptos tales como accountability4 poseen,
actualmente, en Argentina.
Basado en el marco teórico mencionado, se eligieron algunos indicadores que pudiesen
servir de “proxies” o aproximaciones de desempeño hospitalario y que, no siendo indagados
actualmente por los organismos de control, su efectivo relevamiento contribuiría a recabar
información básica con fines de auditoría y de utilidad pública.
La elaboración de dicha información sobre el funcionamiento de los hospitales públicos
provinciales serviría de base para la definición, o redefinición, en su caso, de criterios de
auditoría complementarios.
2
Concepto que también suele encontrarse en la bibliografía especializada como “New Public
Management” (NPM) por su denominación equivalente en inglés.
3
Como Echebarria (2005), Cunill Grau (1999) y O’Donnell (2004), entre otros
4
Término utilizado en la literatura anglosajona sin una traducción directa al castellano, pero que da
una idea de rendición de cuentas en un sentido de “voluntad de rendir” por parte del funcionario
público (por el mero hecho de gestionar fondos públicos que no son de su propiedad) más que en un
sentido de “obligación” de hacerlo por imposición normativa (Oszlak, 2003).
22
En dicho orden de ideas, se indagó el desempeño de algunos indicadores de gestión –en
materia hospitalaria pública provincial– que revelen la situación de cada organización. Cabe
destacar, a su vez, que dicha información no era posible obtener por otra vía.
Para analizar el desempeño hospitalario provincial, se seleccionaron variables relacionadas
con facturación y cobranza, ausentismo y eficiencia de gestión de compras. El relevamiento
sirvió para delinear un desempeño de comportamiento aproximado (“proxy”) de cada uno de
los hospitales públicos y áreas sanitarias (ADS-CAPS).
El trabajo utiliza una metodología de análisis que, sustentada en un marco teórico
pertinente, revela aspectos relacionados al desempeño hospitalario público provincial.
Dichos aspectos no son atendidos, actualmente, a partir de las prácticas de control público
realizadas por las EF a nivel del sector público de la provincia de Mendoza.
De esta forma se proponen algunos criterios con el fin de fortalecer las auditorías externas
de hospitales públicos provinciales, instituciones que cumplen funciones que presentan gran
sensibilidad a nivel social y comunitario.
Además, como subproducto, la elaboración y publicación de información de desempeño
gubernamental, a partir del desarrollo de auditorías de gestión permanentes, posicionaría a
las EF subnacionales como entidades independientes capaces de generar información
objetiva y creíble con utilidad pública (ciudadanía, universidades, etc.).
El Capítulo I presentará una descripción de algunas variables socioeconómicas,
demográficas y sanitarias de la provincia de Mendoza. Luego reseñará la estructura del
sistema de salud provincial, enfatizando en los aspectos propios del subsistema público de
salud, y de los hospitales públicos y CAPS provinciales del cual dependen.
El Capítulo II describirá el sistema actual de control público predominante en Argentina, sus

jurisdicciones subnacionales y el sistema de control público de la provincia de Mendoza. Se
prestará atención a la relación entre el sistema de control público y el impacto (actual y
potencial) sobre el desempeño hospitalario público provincial.
El Capítulo III expondrá los principales argumentos teóricos que sustentan, dentro de las
ciencias sociales, y en particular de la ciencia económica, a la denominada rama de
“economía de la salud” y que servirá de soporte teórico al presente trabajo de tesis. Entre
los mencionados argumentos teóricos se incluyen conceptos tales como relación de agencia
en la salud (principal y agente), teoría de los contratos y teoría de la información (Maceira et
al, 2011). Ellos servirán para justificar las principales medidas remediales propuestas por el
trabajo, es decir, los mecanismos de monitoreo y evaluación.
En función del marco teórico utilizado para abordar el problema del mercado de la salud5,
posteriormente, el Capítulo IV justificará las variables trazadoras elegidas como criterios de
evaluación del desempeño hospitalario público provincial.
La definición y selección de las referidas variables trazadoras de desempeño permiten
verificar algunos resultados comparados del sistema público hospitalario provincial que
presentan útiles implicancias de auditoría en términos de rediseño de criterios de control y
monitoreo.
Entre las principales conclusiones y recomendaciones expuestas en el Capítulo V, el trabajo
intenta destacar que el desempeño sanitario público provincial, y cómo se asignan sus
recursos es, en definitiva, la resultante de un juego de diversos actores sociales.
En dicho juego, el Estado es un protagonista relevante, y en el cual profesionales de salud,
financiadores (obras sociales, mutuales, etc.), órganos colectivos (colegios de profesionales
5
Corresponde aclarar que el subsector hospitalario público provincial está inmerso dentro de un
contexto mayor de sistema de salud. Así, el referido subsector se diferencia de otros, por ejemplo:
subsector privado, subsector de obras sociales, etc.
23
de salud, círculos médicos, etc.), sindicatos del personal sanitario público y beneficiarios de
los servicios hospitalarios públicos6 son los restantes actores.
En síntesis, el Estado –responsable en materia de fijación de políticas y de control público–
debe tener en cuenta el mencionado mapa actores a la hora de diseñar políticas públicas
que optimicen el desempeño hospitalario público provincial.
6
Desde una perspectiva de las ciencias políticas, una descripción de actores intervinientes en la
prestación de servicios públicos hospitalarios, también puede incluir a otros agentes con mayor nivel
de abstracción: opinión pública, “sociedad en su conjunto”, etc.
24
CAPITULO I: EL SUBSISTEMA DE SALUD Y HOSPITALARIO
PÚBLICO DE LA PROVINCIA DE MENDOZA. RESEÑA Y DATOS DE
CONTEXTO
1. Introducción
El presente capítulo desarrollará los principales aspectos que caracterizan al sistema de
hospitales públicos de la Provincia de Mendoza. Dicho sistema se enmarca en un contexto
de decisiones sanitarias tomadas a nivel gubernamental provincial y, por ende, pertenece a
la órbita del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza que requiere algunas nociones
preliminares sobre dicho contexto.
2. Características socio-demográficas y sanitarias de la Provincia de

Mendoza
La Provincia de Mendoza queda ubicada en la denominada Región de Cuyo. Su capital es la
ciudad homónima de Mendoza. Con una superficie de 148.827 kilómetros cuadrados, es la
séptima provincia más extensa del país, dividida en 18 departamentos por lo que ocupa el
5,35% de la superficie total del mismo.
El censo nacional 2010 estableció una población de 1.741.610 habitantes, lo cual la
convierte en la quinta provincia más poblada que equivale al 4,34% del total nacional7. La
provincia se encuentra dividida en 18 departamentos.
7
Información extraída de la página oficial del INDEC. www.indec.gov.ar y de
http://www.censo2010.indec.gob.ar/preliminares/cuadro_mendoza.asp
25
Cuadro I.1: Provincia de Mendoza. Población, superficie y densidad, según
departamento. Año 2010
Total de
Superficie De ns idad
Departam e nto población
(k m 2) (hab./k m 2)
(Habit.)
Godoy Cruz 189.578 75 2.527,7

Capital 114.822 54 2.126,3
Guaymallén 280.880 164 1.712,7
Maipú 172.861 617 280,2
Junín 37.807 263 143,8
San Martín 118.561 1.504 78,8
Rivadavia 56.269 2.141 26,3
Luján de Cuyo 124.418 4.847 25,7
Las Heras 203.507 8.955 22,7
Tunuyán 49.132 3.317 14,8
Tupungato 32.865 2.485 13,2
San Raf ael 191.323 31.235 6,1
Lavalle 35.895 10.212 3,5
General Alvear 46.156 14.448 3,2
San Carlos 32.683 11.578 2,8
Santa Rosa 16.099 8.510 1,9
La Paz 9.867 7.105 1,4
Malargüe 28.887 41.317 0,7
Total / Prom e dio 1.741.610 148.827 11,7
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de INDEC y del Censo Nacional de Población, Hogares y
Viviendas (2010).
Los datos del Cuadro I.1 y Gráficos I.1 muestran la alta heterogeneidad en cuanto a
características territoriales, demográficas y poblacionales de la provincia de Mendoza, lo
cual también impacta en el diseño de las políticas sociales, y entre ellas en aquellas que
tienen que ver con materia sanitaria y hospitalaria pública.
26
Gráficos I.1: Provincia de Mendoza. Población, superficie y densidad, según
departamento. Año 2010
Población (Habitantes - Año 2010) Superficie (km2)
Guaymallén Malargüe
Las Heras San Rafael
San Rafael Gral. Alvear
Godoy Cruz San Carlos
Maipú Lavalle
Luján Las Heras
San Martín Santa Rosa
Capital La Paz
Rivadavia Luján
Tunuyán Tunuyán
Gral. Alvear Tupungato
Junín Rivadavia
Lavalle San Martín
Tupungato Maipú
San Carlos Junín
Malargüe Guaymallén
Santa Rosa Godoy Cruz
La Paz Capital
0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
Habitantes Km2
Densidad (hab/ km2)

Godoy Cruz
Capital
Guaymallén
Maipú
Junín
San Martín
Rivadavia
Luján
Las Heras
Tunuyán
Tupungato
Tot. / Promed.
San Rafael
Lavalle
Gral. Alvear
San Carlos
Santa Rosa
La Paz
Malargüe
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

Habitantes / Km2
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de INDEC en función del Censo Nacional de Población,
Hogares y Viviendas (2010).
Por su parte, tal cual expone Cetrángolo et al (2007), Mendoza es una de las jurisdicciones
argentinas con mayor desarrollo relativo. En términos generales es considerada como una
de las provincias más modernas institucionalmente, además presenta buenos indicadores
sociales y económicos en relación a las demás provincias.
Es así que a modo de introducción al estudio de la problemática sanitaria pública provincial
–y siguiendo al referido autor– el presente trabajo considerará una descripción previa de la
27
situación sanitaria a nivel local teniendo en cuenta la relación o influencia sobre ella de
algunas variables socioeconómicas básicas.
Con tales fines se incluirá un conjunto de datos relevantes para el conjunto de las provincias
que contribuyan a dar una idea de la posición relativa de Mendoza respecto a las demás
jurisdicciones provinciales argentinas.
En general los indicadores a los que se recurrirá en esta introducción8 son descriptivos de la
situación de pobreza, desempleo, producto per cápita, calidad educativa y nivel de acceso a
servicios de agua.
Mendoza ocupa el quinto lugar en términos de generación de producto bruto geográfico
(PBG), después de Ciudad y Provincia de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe y contribuye
en un 4% en el producto interno bruto nacional.
Durante el período 1993-2003 Mendoza fue una de las ocho jurisdicciones provinciales con
crecimiento positivo del PBG per cápita (Cetrángolo et al, 2007).
Diversos estudios afirman que Mendoza evidenció una reducción de las tasas de población
debajo de la línea de pobreza y de desocupación, para el período 2003 / 2007, siendo
ambas disminuciones fueron por debajo de la media nacional.
Mendoza también revela mejoras en la tasa de mortalidad infantil (TMI)9. Durante el período
1997-2006 logró ubicarse en niveles inferiores a la media nacional10. Por ejemplo, Vega,
Torcida y Velázquez (2006) ubica a la provincia como la jurisdicción argentina que verificó la
mayor reducción de TMI para el período 1994-2003.
De acuerdo con Cetrángolo et al (2007), se verifican algunas relaciones bastante intuitivas
entre desarrollo económico, resultado obtenido en pruebas educativas, TMI y población sin
cobertura de agua potable y desagües cloacales.
En términos generales, al menos hasta mediados de 2010, diferentes estudios revelan que
la Provincia de Mendoza, en lo que respecta a valores de indicadores sociales básicos, se
mantiene en torno a tasas superiores a la media nacional.
En definitiva, Mendoza en comparación con las restantes provincias, y con el promedio
nacional, muestra valores de indicadores sociales básicos (socioeconómicos y sanitarios)
relativamente aceptables.
3. El sector salud en Argentina y en Mendoza.

De acuerdo con lo sostenido por varios autores –Centrángolo et al, 2007; Maceira, 2008a,
etc.)– la configuración del gobierno argentino bajo la forma de una organización federal
favorece a sus provincias en cuanto a alcanzar suficiente grado de autonomía en la
provisión de los servicios sociales básicos y, entre ellos, los servicios básicos de salud.
Por otro lado, dicha organización federal facilita una heterogeneidad que ocasiona
fragmentación del sistema de salud argentino, lo cual le quita equidad al sistema y muchas
veces, incluso, lo vuelve ineficiente (Maceira, 2008e).
8
Tal cual lo justificado por Cetrángolo et al (2007).
9
A nivel mundial la TMI es considerada un indicador revelador del nivel de bienestar social que ha
aumentado su difusión y utilización por los gobiernos como instrumento de gestión de salud pública
(Cetrángolo et al, 2007).
10
Información proporcionada por Cetrángolo et al (2007) en base a información censal del año 2001 y
de encuestas de hogares posteriores relevadas por el INDEC.
28
Ello es porque muchas veces la falta de coordinación puede provocar ausencias o
superposiciones entre programas y servicios asistenciales, inclusive fallas de coordinación
entre programas y servicios provenientes de distintas órbitas estatales.
4. Nociones y principales características del sector de salud argentino

La autonomía con que cada provincia cuenta a la hora de decidir sobre cuestiones relativas
a la provisión de servicios de salud aparece, para diversos autores especializados, entre los
principales beneficios de una organización federal, como la argentina.
Sin embargo conviene advertir que ello también trae consigo algunos problemas en términos
de fragmentación, heterogeneidad y baja equidad del sistema sanitario en su conjunto
(Maceira, 2008e; Cetrángolo et al, 2007).
En otras palabras, de acuerdo con la opinión prevalente de la literatura especializada, el
sistema de salud argentino es amplio en términos de cobertura, pero también presenta
rasgos de segmentación en cuanto al número de participantes y una marcada separación
entre las funciones de aseguramiento y provisión (Roa y Maceira, 2011).
Además, como ya se explicó, algunos autores incluso se arriesgan a calificar al sistema
como ineficiente, debido a la coexistencia de servicios y programas asistenciales que se
superponen entre sí y a la falta de articulación y coordinación entre las diferentes órbitas
gubernamentales y entre distintas jurisdicciones (Cetrángolo et al, 2007).
Tal cual lo explicado por varios especialistas (Maceira, 2008a; Acuña y Chudnovsky, 2002),
cabe recordar que el sistema de salud argentino presenta la particularidad de estar
integrado por tres subsistemas identificados que son el sistema público, el sistema de las
obras sociales y el sistema privado.
Por su parte, es responsabilidad del Ministerio de Salud de la Nación (MSN) la
implementación de acciones vinculadas a planificar y coordinar con las autoridades
sanitarias de jurisdicciones provinciales todas las acciones tendientes a la implementación
de un sistema federal de salud.
Pero los lineamientos establecidos por el MSN no son obligatorios para las provincias ya
que ellas cuentan con plena autonomía para fijar sus políticas sanitarias y también son
responsables de la provisión de servicios (Acuña y Chudnovsky, 2002).
Es decir, los gobiernos provinciales son responsables de la provisión de servicios en sus
jurisdicciones, pero pueden o no adherir –a través de aprobaciones de leyes por sus
respectivas legislaturas o de decretos gubernamentales– a las prescripciones o lineamientos
que en materia sanitaria sean establecidos por el MSN.
En resumen y como rasgo general, la cobertura de servicios de salud para las jurisdicciones
argentinas se encuentra compartida entre el sector público (nacional, provincial y municipal),
el sector de obras sociales (obras sociales nacionales y provinciales) y el sector privado con
funciones esenciales de provisión y financiamiento de servicios (Roa y Maceira, 2011).
Esta conformación le otorga al sistema de salud argentino una especial lógica de
funcionamiento, en el sentido de que cada uno de estos subsistemas presenta fuertes
rasgos que los distingue de los otros a la hora de obtener su financiamiento y en términos de
calidad y cantidad de prestación de servicios.
Por su parte, la red hospitalaria provincial de Mendoza, es descripta como una de las más
modernas del interior de Argentina, si la misma es medida –por ejemplo– considerando la
antigüedad edilicia promedio de las entidades (Acuña y Chudnovsky, 2002).
Es así que en los últimos 30 años en la Provincia de Mendoza fueron construidos hospitales
regionales y departamentales de forma tal de poder cubrir la totalidad de la extensión
29
territorial, además de haber realizado inversiones de remodelación en aquellos entes de
mayor antigüedad.
Tal como se describió, la totalidad de los establecimientos con internación dependen del
gobierno provincial (Ministerio de Salud), mientras que hay algunos de los establecimientos
ambulatorios de atención primaria (CAPS y postas sanitarias) que también dependen en
forma directa de los municipios.
4.1. Un repaso sobre la historia del proceso de descentralización del

sistema de hospitales públicos provinciales de Mendoza.
Para encontrar las primeras evidencias de movimientos que llevaron a la Provincia de
Mendoza hacia la descentralización de los procesos administrativos de su gestión sanitaria,
Acuña y Chudnovsky (2002) se remonta a la primera gestión de gobierno 1983-1987, luego
del quiebre democrático.
Al continuar fortaleciéndose en los años sucesivos, el entonces incipiente proceso de
descentralización fue repensado como una estrategia de gobierno más generalizada y de
mayor permanencia en el tiempo.
Es por ello que a partir del año 1990 –y con un fuerte aval político– comenzó a impulsarse la
autonomía de los principales hospitales provinciales y, desde aquella época, se empezaron
a integrar equipos de trabajo con solidez técnica.
La entonces agenda de gobierno comenzaba a pensar seriamente en la “descentralización”,
además de haberse consultado al asesoramiento en materia de fortalecimiento de gestión
por expertos del Banco Mundial.
Acuña y Chudnovsky (2002) explica que en el año 1992 la legislatura provincial sancionó la
ley de descentralización hospitalaria, N° 6015, en la cual se estableció una modalidad
distinta de gestión hospitalaria y lo cual implicaba una nueva forma de relación entre el
gobierno central y cada entidad hospitalaria.
Así, bajo el marco de esta nueva legislación se comenzó por descentralizar cuatro
hospitales de alta complejidad, ellos eran: Central y Lagomaggiore (Capital), Notti
(Guaymallén) y Schestakow (San Rafael), los que lograban así plena capacidad jurídica que
los habilitaba a actuar como entidades descentralizadas11.
El mencionado proceso, de acuerdo con el relato de Acuña y Chudnovsky (2002), fue
complementado por el Decreto Provincial N° 2310 que fijaba un plazo de doce meses para
que las referidas entidades pudiesen dar cumplimiento a los requerimientos fijados para
completar su descentralización.
Además la mencionada normativa estipulaba que una vez cumplido con lo anterior, el
proceso de descentralización debía continuar con los hospitales de mediana complejidad.
En forma ulterior el Decreto Provincial N° 1135 (19 96) ordenó la descentralización de otros
seis nosocomios, ellos fueron: Paroissien (Maipú), Pereyra y El Sauce (monovalentes de
salud mental, ubicados en Capital y Guaymallén respectivamente), Scaravelli (Tunuyán),
Perrupato (San Martín) y Gral. Alvear.
11
Acuña y Chudnovsky (2002) explica que la descentralización implicaba las siguientes facultades:
realizar convenios con entidades de seguridad social, complementar servicios con otras instituciones
públicas y privadas, diseñar su propio presupuesto en función a sus necesidades y hacer uso del
mismo para aplicarlo a gastos corrientes, llamar a licitaciones y facturar y cobrar a las obras sociales
y demás aseguradoras. Además quedaban como responsables de rendición ante el organismo de
control externo provincial, el Tribunal de Cuentas.
30
El referido proceso de descentralización finalizó cuando en 1997 procedió a descentralizarse
los hospitales Saporiti, Tagarelli (San Carlos), Las Heras (Tupungato) y Malargüe, de
mediana complejidad.
En suma, la configuración de la descentralización de los catorce hospitales mencionados –
sobre un total de veintidós– es la que aún se mantiene vigente a la fecha del presente
estudio. Cabe aclarar que los referidos hospitales descentralizados son de mediana y/o alta
complejidad.
En cuanto a la modalidad de conducción de los hospitales descentralizados (HPA), continúa
explicando el trabajo de Acuña y Chudnovsky (2002), las normas establecían que su
gobierno debía quedar a cargo de un directorio.
Dicho directorio, en las entidades de alta complejidad, debía conformarse por cinco
miembros, tres de ellos nombrados por el poder ejecutivo provincial12, otro por el personal
profesional y el restante por el personal no profesional.
Mientras que los representantes del personal debían ser elegidos por votación secreta cada
dos años, la presidencia del directorio la ejerce cualquiera de sus miembros excluido el
Director Ejecutivo.
Por su parte, en los nosocomios descentralizados de mediana complejidad el directorio
debía integrarse por tres representantes, dos designados por el Poder Ejecutivo (uno de
ellos, Director Ejecutivo) y otro miembro más elegido por el Poder Ejecutivo dentro de una
terna fijada por el personal bajo el régimen de leyes de carrera.
Acuña y Chudnovsky (2002) señalan algunas características que las normas plantean
acerca de la plena capacidad de los hospitales descentralizados, en términos del manejo
administrativo, remuneratorio y sancionatorio de los recursos humanos.
Aunque en la actualidad dichas facultades se ven restringidas por varias razones, entre las
que se destacan aquellas de índole salarial, presupuestaria y gremial.
5. Organización y estructura del sistema de hospitales públicos y áreas

sanitarias departamentales de la provincia de Mendoza. Una
introducción13.
Tal cual refleja la estructura organizativa de las 18 áreas departamentales sanitarias (o su
sigla ADS) dependientes de la Dirección de Centros de Salud14, del Ministerio de Salud de la
Provincia de Mendoza. De cada una de estas ADS dependen los denominados centros de
salud y postas sanitarias, que se enmarcan dentro del respectivo departamento o municipio.
De acuerdo a su denominación, clasificación y definición de funciones surge que los centros
de salud provinciales son categorizados en siglas, que van de la A hasta la D, en función de
su complejidad y cartera de servicios que prestan.
Además dicha categoría sirve a los fines de fijar las respectivas remuneraciones de sus
máximas autoridades, los coordinadores.
Las postas sanitarias, por su parte –si bien no está contemplado en forma explícita en la
organización funcional del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza (MSP)– son
12
A su vez de ellos debía surgir la autoridad que ejercería la dirección ejecutiva del mismo.
13
Se agradece la información suministrada por la Dirección de Planeamiento Sanitario, del Ministerio
de Salud de Mendoza.
14
Dirección que a su vez depende jerárquicamente de la Subsecretaría de Gestión Sanitaria.
31
prestadores eventuales (no diarios) de servicios asistenciales que algunas veces poseen
personal médico y otras veces solamente cuentan con servicio de enfermería.
Un centro de salud, en cambio, tiene servicios permanentes (diarios) y cuenta por lo menos
con un profesional médico.
Cabe aclarar que ambos tipos de organizaciones, centros de salud y postas sanitarias
dependen directamente de la coordinación del área sanitaria15.
5.1. La organización del Ministerio de Salud provincial

A continuación, el Esquema I.1 presenta a modo introductorio y resumido la estructura
organizativa del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza16.
Esquema I.1. Organización funcional del Ministerio de Salud de la Provincia de

Mendoza
Fuente: Página web del Ministerio de Salud provincial (MSP): www.salud.mendoza.gov.ar
15
Se agradecen los comentarios y asistencia brindada por el Cdor. Héctor Wilde (ex-ministro de
Salud de la provincia) y por el Dr. Jorge Dávila, ex-director de Centros de Salud de la Provincia de
Mendoza.
16
Estructura formal que presentaba el Ministerio de Salud provincial al tiempo de realización del
presente trabajo de tesis. En la actualidad, la estructura ministerial ha sufrido algunas modificaciones,
en especial, a través del reciente decreto provincial Nº 877/2014. Dichos cambios no se exponen en
el trabajo ya que no alteran las descripciones básicas ofrecidas en el presente capítulo.
32
Como se desprende del organigrama básico, la estructura ministerial sigue una estructura
convencional, de la cual dependen en forma directa de la autoridad ministerial dos
subsecretarías, la Subsecretaría de Planificación y Control y la Subsecretaría de Gestión
Sanitaria.
La primera de ellas está abocada, básicamente, a los temas, de gestión financiera,

presupuestaria y patrimonial del ministerio.
Tal cual surge del Esquema I.1, de la Subsecretaría de Planificación y Control dependen
varias direcciones generales, entre ellas las de Epidemiología y Ambientes Saludables,
Planificación Estrategia y Control, Investigación, Ciencia y Técnica, Informática, Nutrición e
Higiene de la Alimentación y Recursos Humanos, Infraestructura e Insumos.
Entre las funciones más relevantes de la dirección general de Recursos Humanos,

Infraestructura e Insumos se destaca la gestión y liquidación de las remuneraciones del
personal del ministerio y organismos centralizados del ministerio.
Por otra parte, la Subsecretaría de Gestión Sanitaria, de la cual dependen las direcciones
generales de Hospitales, de Promoción, prevención y atención primaria y de Emergencias
se encarga básicamente de la problemática asistencial.
También dependen del ministerio otras dependencias tal como Asesoría Letrada, Dirección
General de Administración, Dirección de Auditoría y Control, la Dirección General de Salud
Mental y la Oficina de Prensa.
A su vez cabe destacar como una de las entidades descentralizadas que dependen de la
autoridad ministerial a la Obra Social de Empleados Públicos de la provincia de Mendoza.
5.2. El decreto provincial N° 1448/02 y la reforma del Estado

En Mendoza –y en el marco de la denominada reforma del Estado– el Decreto provincial N°
1448/02 integró todos los establecimientos sanitarios dependientes del Ministerio de Salud
de la Provincia de Mendoza en una Red Provincial de Asistencia Sanitaria, la cual quedó
organizada en:
• 3 Hospitales de Referencia Provincial (Hospital Central, Hospital Notti y Hospital
Lagomaggiore)
• 2 Hospitales Provinciales de Salud Mental (Hospital El Sauce y Hospital Pereyra)
• 5 Regiones Sanitarias (Metropolitana Norte, Metropolitana Sur, Este, Valle de Uco y
Sur)
Las regiones sanitarias, por otra parte, se componen como se describe a continuación:
• 1. Metropolitana Norte: Capital, Las Heras, Guaymallén y Lavalle
• 2. Metropolitana Sur: Godoy Cruz, Luján de Cuyo y Maipú
• 3. Este: Junín, La Paz, Rivadavia, San Martín y Santa Rosa
• 4. Valle de Uco (San Carlos, Tunuyán y Tupungato)
• 5. Sur (San Rafael, General Alvear y Malargüe)
33
El Decreto 1448/02, además de establecer cómo se integran cada una de las cinco regiones
sanitarias (RS), su artículo 12º indica las responsabilidades de las mismas, disponiendo que
cada región es responsable de organizar, dirigir y controlar los servicios de salud en el
territorio que abarca, y a tal efecto debe:
• Coordinar las acciones de salud de las Áreas Sanitarias a su cargo bajo criterios de
equidad, economía de escala, capacidad técnica y eficacia.
• Proponer la forma de distribución de los recursos presupuestarios, asignados por la
Subsecretaría de Salud a los establecimientos asistenciales ubicados en su área de
influencia.
• Identificar la población a cargo de la Región, con sus características demográficas y
epidemiológicas para que sirvan de fundamento a la distribución de los recursos
humanos, físicos y tecnológicos y contribuyan a la gestión asistencial.
• Prestar el servicio asistencial sanitario cumpliendo estrictamente las políticas, planes
y programas de salud que establezca el Poder Ejecutivo a través del Ministerio de
Desarrollo Social y Salud, dentro de la normativa vigente y sometiéndose
permanentemente a su control y fiscalización.
Una visualización territorial de la Provincia de Mendoza puede ser apreciada a partir del
Esquema I.2. Del mismo se puede tener una noción de la concentración de población
urbana en las RMN y RMS, en las que se concentran los hospitales de referencia provincial
y los monovalentes de salud mental.
Por su parte, los hospitales y áreas sanitarias de las regiones del Valle de Uco y Sur se
hallan a más de 50 km de la Ciudad de Mendoza.
Como ya se indicó antes en el presente capítulo, el trabajo de tesis seguirá la clasificación
que organiza al sistema público de salud de la provincia de Mendoza en cinco regiones
sanitarias (Metropolitana Norte, Metropolitana Sur, Este, Sur y Valle de Uco).
Cada región sanitaria provincial presenta diferencias importantes respecto a las demás, en
cuanto a densidad poblacional, como también en términos de algunos indicadores
socioeconómicos.
Entre dichos indicadores se destacan la tasa de habitantes con necesidades básicas
insatisfechas y respecto a indicadores de acceso y oferta de servicios públicos de salud se
mencionan, por ejemplo, número de establecimientos sanitarios públicos, recursos públicos
por habitante, tasa de cobertura de salud, etc17.
El sistema de salud público de la provincia de Mendoza está clasificado en las cinco

regiones sanitarias mencionadas, estas son: Metropolitana Norte (RMN), Metropolitana Sur
(RMS), Este (RE), Sur (RS) y Valle de Uco (RVU).
A modo de resumen, el Cuadro I.2 reproducido a continuación presenta un esquema de la
situación demográfica y sanitaria provincial agregada por regiones sanitarias.
17
Para mayor detalle consultar Cetrángolo et al (2007).
34
Esquema I.2: La provincia de Mendoza, división política y regiones sanitarias.
Región
Metropolitana
Norte (RMN)
(9 hospitales –3 son Región Este (RE)
de referencia– y 4
(4 hospitales, 5 áreas
áreas sanitarias)
departamentales)
Región
Metropolitana
Sur (RMS) (2
hospitales, 1 Serv.
Emerg; 3 áreas
sanitarias)
Región Sur (RS) (4
hospitales, 3 áreas
sanitarias)
Región Valle de
Uco (RVU) (3
hospitales; 3 áreas
sanitarias)
Fuente: Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza
Cuadro I.2. Indicadores demográficos, sociales y sanitarios de la provincia de

Mendoza, clasificados por región sanitaria (Año 2007).
Densidad
Superficie % Población % Agua
Región poblacional Población % NBI
(km2) asegurada de Red
(hab /km2)
M Norte 19.385 29,8 577.423 50% 14% 95%
M Sur 5.539 79,6 441.047 51% 13% 94%
Norte y Sur 24.924 41 1.018.470 50% 14% 95%
Este 19.523 11,3 221.438 48% 16% 92%
Valle de Uco 17.380 5,7 99.005 42% 21% 90%
Sur 87.000 2,8 240.738 47% 18% 92%
Total 148.827 10,6 1.579.651 49% 15% 94%
Fuente: Cetrángolo et al (2007) sobre proyecciones al 2005 de INDEC.
35
5.3. Clasificación según dependencia funcional y autonomía de los
hospitales
El Cuadro I.3 resume la situación de los hospitales de Mendoza en cuanto a su dependencia
funcional y su autonomía. El grado de autonomía en las decisiones para contratar, adquirir
etc. que hacen al normal desenvolvimiento del hospital está determinado por el régimen
centralizado o descentralizado del mismo.
Cuadro I.3: Clasificación de hospitales y áreas sanitarias departamentales
dependientes del Ministerio de Salud Provincial según grado de autonomía
Desagregración
Unidad de
Grado de Autonomía o Dependencia funcional en áreas,
Decisión Autoridad
Dependencia (Cantidad) funcional unidades, etc.
(Cantidad)
(Cantidad)
(*)
Centralizados (10) /
Director / Dirección General
Hospitales (24) Descentralizados (14) Hospitales (24)
Directorio de Hospitales
(Autogestión)
Áreas
(*) Dirección de CAPS y postas
departamentales de Centralizadas (18) Coordinador
Centros de Salud sanitarias (255)
salud (18)
Fuente: elaboración propia en base a datos del Decreto provincial N° 1448/02 (reforma del sistema sani tario de la
Provincia de Mendoza).
Nota: entre paréntesis se indica la cantidad de unidades de decisión
(*): Los hospitales centralizados, así como las áreas departamentales de salud (que agregan a los 255 centros
de atención primaria –CAPS– y postas sanitarias que de ellas dependen) se subordinan jerárquica y
funcionalmente del Ministerio de Salud.
Los hospitales descentralizados son los que poseen generalmente mayor tamaño y
complejidad y en ellos la descentralización o “autogestión” les confiere mayor autonomía en
diversas decisiones cotidianas definidas por su actividad.
Entre dichas actividades pueden mencionarse, a modo de ejemplo, la celebración de
contrataciones, las decisiones respecto a la ejecución presupuestaria, así como también son
responsables directos de la rendición de cuentas ante el Tribunal de Cuentas de Mendoza.
Por el contrario, los hospitales centralizados y las áreas departamentales de salud (CAPS y
postas sanitarias) poseen menor grado de libertad en cuanto a su capacidad de ejecución
presupuestaria y otras decisiones (contratar con proveedores y prestadores, adquirir y
disponer de bienes y medicamentos, contratar obras, etc.).
5.4. Clasificación del sistema de hospitales en función de la capacidad

operativa y otras características
Por su parte, la provincia de Mendoza posee una cobertura de infraestructura hospitalaria y
de centros sanitarios (CAPS) considerada dentro de niveles aceptables en términos de su
potencial para prestar servicios de salud.
Lo anterior se desprende de los indicadores expuestos en el Cuadro I.4, además de
evidencias colectadas a partir de opiniones vertidas en entrevistas que, con fines de la
presente investigación, fueron realizadas durante los años 2011 y 2012 con funcionarios del
Ministerio de Salud Provincial y especialistas sanitarios.
36
A modo ilustrativo, el Cuadro I.4 muestra algunas características (capacidad operativa,
autonomía, etc.) del sistema hospitalario público de Mendoza y de las áreas
departamentales de salud.
Cuadro I.4: Caracterización de la capacidad operativa de los hospitales

públicos de Mendoza, por departamento
Región sanitaria CAPS

Hospitales Gestión (D Camas - % Ocupa- Quiró- Consul-
y área CAPS provin- Tipo (*)
provinciales /C) Total ción fanos torios
departamental ciales
M Norte 66 63 1.333 15 211

Lagomaggiore D III 379 76% 9 30
Capital 4 2 Central D III 310 87% s/d s/d
Pereyra D MM 85 87% 0 11
Notti D III 238 85% 6 118
Guaymallén 22 21
El Sauce D MM 178 84% 0 15
Gailhac C MG 22 74% 0 12
Las Heras 12 12
Chrabalowsky C I 86 24% 0 7
Lavalle 28 28 Sícoli C I 35 28% 0 18
M Sur 93 51 147 3 25
Lencinas C II A 51 65% 0 19
Godoy Cruz 15 13
Serv. Emerg. Coord. C -- -
Luján 39 19 -- -- -- -- -- -- --
Paroissien D II B 76 84% 3
Maipú 39 19
Metraux C I 20 100% 0 6
Este 61 43 311 9 61
Junín 12 7 -- -- -- -- -- -- --
Santa Rosa 10 5 Sta Rosa (A. Raffo) C I 15 15% 0 3
San Martín 20 20 Perrupato D II C 203 76% 7 22
Rivadavia 17 9 Saporiti D II B 63 46% 2 22
La Paz 2 2 Arturo Illia C I 30 37% 0 14
Sur 55 55 391 6 78
Gral. Alvear 18 18 Gral. Alvear D II B 86 66% 2 29
Malargue 12 12 Malargue D II B 62 35% 1 9
Schestakow D II C 216 64% 3 33
San Rafael 25 25
Eva Perón C MG 27 100% 0 7
Valle de Uco 29 29 166 5 39
San Carlos 9 9 Tagarelli D II A 36 29% 1 12
Tunuyán 14 14 Scaravelli D II C 105 62% 3 17
Tupungato 6 6 Las Heras D II A 25 40% 1 10
Total 304 241 2.348 38 414
Fuente: adaptado de Cetrángolo et al (2007) y actualizado con datos del MSP al año 2012.
A efectos de poder realizar mejores comparaciones entre objetos de estudio –en este caso
hospitales públicos y CAPS–, resulta útil poseer la mayor cantidad de clasificaciones
posibles de forma tal de facilitar la homogeneidad de las unidades a comparar entre sí y
poder obtener conclusiones útiles (Puig-Junol, 2000).
5.5. Clasificación en función de la complejidad de atención

Debido a lo explicado en el apartado anterior, el presente estudio también presenta una
clasificación alternativa a la establecida por Decreto provincial N° 1448/02, que es la
propuesta por Cetrángolo et al (2007); la misma se expone en el Cuadro I.5 a continuación.
37
Cuadro I.5: Categorización alternativa del sistema hospitalario de la provincia
de Mendoza (versión adaptada de la propuesta por Cetrángolo et al, 2007).
Cantidad de
Tipo de hospital Hospital / Áreas de Salud
camas
Mín.: 15
Chrabalowsky, Sícoli, Metraux, A. Illia,
Nivel I Máx.: 35
Sta. Rosa (A. Raffo)
Prom.: 24
Mín.: 25
Nivel II A Máx.: 51 Lencinas, Las Heras, Tagarelli
Prom.: 37
Mín.: 62
Malargüe, Saporiti, Gral. Alvear y
Nivel II B Máx.: 86
Paroissien
Prom.: 72
Mín.: 105
Nivel II C Máx.: 216 Scaravelli, Perrupato, Schestakow
Prom.: 175
Mín.: 238
Nivel III Máx.: 379 Central, Notti, Lagomaggiore
Prom.: 305
Mín.: 27
Monovalentes Eva Perón, Gailhac (Geriátricos),
Máx.: 178
(Crónicos) Pereyra, El Sauce (Salud mental)
Prom.: 94
Áreas Mín.: --
18 áreas (una por departamento) y 255
Departamentales Máx.: --
CAPS y postas de salud
de salud Prom.: --
Fuente: Adaptado de Cetrángolo et al (2007) y corroborado con datos de la Dirección de

Planeamiento y Control del Ministerio de Salud de Mendoza.
El Cuadro I.5 agrupa a los 22 hospitales públicos en función de la complejidad de atención,

utilizando como medida de la capacidad operativa la cantidad de camas para internación. De
la mencionada clasificación –en función de la complejidad y tamaño del hospital– surgen
grupos o categorías, que van desde la categoría I a la III.
Por su parte, la mencionada clasificación vincula a hospitales de Nivel I como
departamentales, Nivel II como regionales y Nivel III como de referencia. Y a su vez, divide
en tres a la categoría II intermedia, también en función del número de camas (Cetrángolo et
al, 2007).
Quedan en un grupo diferente los hospitales de salud mental y geriátricos, denominados
monovalentes, ya que la especificidad de la atención brindada y de su operatividad los
distingue funcionalmente de los demás hospitales polivalentes.
A su vez, en un grupo o categoría aparte podrían ubicarse las 18 áreas departamentales de
salud que agrupan los aproximadamente 255 centros de salud (o CAPS) y postas, los cuales
constituyen unidades sanitarias que brindan atención ambulatoria de primer nivel y
urgencias que pueden ser satisfechas sin necesidad de derivar a hospitales.
Generalmente, los CAPS están localizados en zonas o suburbios urbanos con menos
acceso a servicios públicos y en zonas remotas o rurales de todo el territorio provincial.
38
5.6. La diversidad de tipos de contratos laborales en el sector público
sanitario de la Provincia de Mendoza
Cetrángolo et al (2007) desagrega la disponibilidad de recursos sanitarios que prestaban
servicios en los efectores públicos teniendo en cuenta aspectos de cuales distribución
geográfica, nivel de atención de los efectores, modalidades de contratación más frecuentes
y perfil asistencial.
En función de la modalidad contractual y del tipo de tarea, los vínculos laborales se
categorizaron en:
- Personal de planta y personal transitorio: Decreto 142/90, Ley 5465.
- Escalafón General, Temporario Ley 5465, Temporario Escalafón General.
- Contratos.
- Otros modalidades transitorias: Docentes, Fuera de nivel, Becas, Prestación,
Programa Médicos Comunitarios, Residentes, Concurrentes, Adscritos, Plan Jefes y
Jefas de Hogar, pago por prestaciones y otras.
El personal hospitalario también puede ser organizado de acuerdo con el perfil de tarea en:
médicos; otros profesionales; enfermeros; técnicos y auxiliares, y administración y servicios
generales (Cetrángolo et al, 2007).
El Cuadro I.6, a continuación, resume la incidencia sobre el total del personal sanitario del
sector público provincial de las principales modalidades contractuales.
Cuadro I.6. Recursos humanos disponibles medidos en función de la

disponibilidad horaria y tipo de contratación
Fuente: Cetrángolo et al (2007) en base a Cuestionario sobre producción y recursos humanos en el

área de salud - Provincia de Mendoza 2006/2007.
En relación al tipo de tarea Cetrángolo et al (2007), las agrupa en las siguientes categorías:
médicos, otros profesionales, enfermeros, técnicos y auxiliares, y administración y servicios
generales.
El citado trabajo verifica gran diversidad de regímenes horarios para cada uno de los
vínculos laborales. Entre éstos, los relacionados con los “Contratos” y pago por
“Prestaciones” son los que presentan mayor diversidad de regímenes horarios, también
verifica diversas modalidades horaria en función de los tipos de tareas.
En general, el Cuadro I.7 muestra la incidencia porcentual horaria de cada tipo de tarea
respecto al total de horas utilizadas por el personal de salud pública de la provincia de
Mendoza.
39
Cuadro I.7. Recursos humanos disponibles medidos en función de la
disponibilidad horaria y tipo de tarea
Fuente: Cetrángolo et al (2007) en base a Cuestionario sobre producción y recursos humanos en el área de
salud - Provincia de Mendoza 2006/2007.
6. Algunos indicadores de acceso y de oferta a los servicios

sanitarios públicos de la Provincia de Mendoza.
Con respecto a la tasa de cobertura de salud, la población de la provincia de Mendoza es
una de las que posee mayor cobertura de seguros de salud, ubicándose dicha tasa en torno
al 64%, siendo que el promedio nacional en 60%18.
Aquí se torna importante resaltar, además, que la provincia se encuentra entre las
jurisdicciones provinciales con mayor relación médico /habitante.
En forma análoga a lo que acontece en la mayoría de las provincias argentinas, del total del
presupuesto para el Ministerio de Salud de Mendoza, en los últimos años los gastos en
personal (y contratos de servicios) se encuentran cercanos al 70%19.
Existen diversas formas complementarias de describir en forma comparada la situación de
acceso y equidad de servicios sanitarios para una población, dentro de un territorio o
jurisdicción.
Como criterios para medir se pueden utilizar diversas variables cuantitativas, entre las
cuales se pueden citar gasto público per cápita en salud, relación habitantes / médico,
habitantes por recursos físicos, etc.
A continuación, el Cuadro I.7 expone un ranking que describe la situación de la provincia de
Mendoza comparada en relación a las demás provincias, en términos de cobertura de salud
(obra social, prepaga, mutual). Dicho indicador se asume como una síntesis o variable
“proxy” de la situación general, en términos de acceso a servicios sanitarios.
18
Datos proporcionados por la Encuesta Permanente de Hogares (EPH), la cual al considerar
aglomerados urbanos, excluye en alto grado a la ruralidad, la cual se encuentra con menor grado de
cobertura. Por ello en los datos sobre cobertura de salud arrojados por el censo (2001, 2010), al
considerar también a la población rural, arrojan cifras que demuestran menor cobertura en el total de
la población.
19
Relaciones que pueden ser corroboradas a partir de datos fiscales obtenidos, por ejemplo, de los
últimos 5 presupuestos provinciales, contando para atrás desde 2012.
40
Cuadro I.8: Cobertura de seguro de salud (obra social, prepaga, etc.) y
beneficiarios de Obras Sociales provinciales
Obra Social
Pobl. sin Pobl. con Obra Social
Población % Pobl. sin % Pobl. Provincial /
Jurisdicción seguro 2005 seguro Provincial
2006 (1) seguro (3) c/seguro (5) Pobl. c/
(2) (2005) (4) 2004 (6)
seguro (7)
Santa Cruz 217.846 17.192 7,9 200.654 92,1 66.193 33,0

Tierra del Fuego 118.899 20.284 17,1 98.615 82,9 28.383 28,8
Cdad Bs. As. 3.025.772 562.349 18,6 2.463.423 81,4 243.000 9,9
Chubut 450.549 131.462 29,2 319.087 70,8 77.267 24,2
Santa Fe 3.199.248 1.006.379 31,5 2.192.869 68,5 437.808 20,0
Mendoza 1.693.261 603.601 35,6 1.089.660 64,4 274.700 25,2
Entre Ríos 1.229.373 442.696 36,0 786.677 64,0 240.699 30,6
La Pampa 325.626 117.789 36,2 207.837 63,8 62.825 30,2
Córdoba 3.282.680 1.217.351 37,1 2.065.329 62,9 455.000 22,0
Neuquén 530.219 204.737 38,6 325.482 61,4 97.690 30,0
La Rioja 327.384 129.097 39,4 198.287 60,6 78.100 39,4
Río Negro 590.871 245.765 41,6 345.106 58,4 121.000 35,1
Tucumán 1.439.575 601.155 41,8 838.420 58,2 309.101 36,9
Buenos Aires (prov.) 14.784.007 6.202.301 42,0 8.581.706 58,0 1.066.918 12,4
San Luis 418.625 183.106 43,7 235.519 56,3 52.110 22,1
Catamarca 372.937 167.708 45,0 205.229 55,0 161.409 78,6
Misiones 1.045.534 492.534 47,1 553.000 52,9 167.589 30,3
Salta 1.181.886 576.243 48,8 605.643 51,2 250.502 41,4
San Juan 676.189 338.536 50,1 337.653 49,9 134.085 39,7
Corrientes 991.597 524.479 52,9 467.118 47,1 167.785 35,9
Stgo Estero 848.196 449.171 53,0 399.025 47,0 240.724 60,3
Jujuy 661.667 354.229 53,5 307.438 46,5 160.534 52,2
Chaco 1.033.865 573.133 55,4 460.732 44,6 164.832 35,8
Formosa 524.805 303.856 57,9 220.949 42,1 142.456 64,5
Total 38.970.611 15.465.153 39,7 23.505.458 60,3 5.200.710 22,1
Fuente: Cetrángolo et al (2007) en base a datos de proyección 2005 INDEC sobre censo 2001 (1); EPH 2005 (2)
y Torres, Rubén "Mitos y realidades de las Obras Sociales". Ediciones ISALUD (2004).
El presente capítulo describió un panorama de la situación socio-sanitaria de la provincia de

Mendoza y repasó la organización funcional e institucional del subsistema público sanitario,
del cual depende el sistema de hospitales públicos de la provincia.
También mostró que la provincia de Mendoza posee una situación relativamente favorable,
en términos de indicadores socio-demográficos y sanitarios, si se la compara con las
respectivas situaciones propias del concierto de las demás provincias argentinas.
Esto último denota un posicionamiento favorable que aventajaría a la hora de proponer
avances hacia la implementación de criterios institucionales de auditoría, evaluación,
monitoreo y control del sistema hospitalario público provincial por parte de la EF provincial.
41
CAPITULO II: LOS SISTEMAS DE CONTROL Y EVALUACIÓN
PÚBLICA EN ARGENTINA. UN REPASO.
1. Introducción
El presente trabajo de tesis plantea si los actuales sistemas y funciones de control público
del sistema hospitalario público de la provincia de Mendoza funcionan adecuadamente, en
términos de generar incentivos adecuados por los agentes que intervienen en dicho
desempeño sanitario público.
Para tal fin, se indagan algunas variables que puedan aproximar algunos rasgos sobre el
comportamiento hospitalario público y ver de qué modo se pueden implementar controles
que mejoren los resultados de dichas organizaciones.
Si se acepta al control público como una de las herramientas del gerenciamiento del sector
público, entonces conviene recurrir a algunos fundamentos proporcionados por la nueva
gestión pública tratados por autores tales como Oszlak (2003); Bresser Pereira (2003);
Echebarría y Mendoza (1999), O’Donnell (2004) y Ramió Matas (2001).
Tal cual como se desarrolló en Giménez y Gorri (2013)20, dichos lineamientos conceptuales
han pretendido, con mayor o menor grado de absorción, constituir los basamentos de una
administración eficiente y eficaz aplicable a distintos países y realidades de América Latina.
Cuando los mismos son utilizados para el caso del subsector público de salud y, en
especial, el sistema hospitalario público –objeto del presente estudio–, se busca que dichos
principios propendan a satisfacer de una forma lo más extendida posible las necesidades
públicas de servicios de salud, al menor costo posible.
A continuación se proporcionará un panorama descriptivo sobre la situación actual en sus
dimensiones político-organizacional y funcional de las instituciones de control público, tanto
a nivel nacional de Argentina, como de sus jurisdicciones subnacionales y en especial de la
2. El sistema de control público en Argentina y en sus provincias. Un

repaso de los aspectos más relevantes.
A nivel nacional, Argentina implementó algunos cambios en la legislación sobre
administración financiera a principios de la década de los años 90, materializada a través de
la Ley N° 24.156 de Administración Financiera y de los sistemas de control del sector
público nacional.
Reformas análogas fueron seguidas por algunas administraciones subnacionales, aunque
solamente en la provincia de Salta y en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA).
Por su parte, la Constitución Nacional (CN) dictada en 1994 avaló y ratificó en su texto
algunas de las reformas mencionadas que a nivel nacional se habían suscitado en Argentina
(Giménez y Gorri, 2013).
20
El presente capítulo se nutre de conceptos tratados en documentos de trabajo preliminares,
oportunamente presentados en talleres y jornadas, por ejemplo Giménez y Gorri (2013) y Giménez
(2013).
42
Por ejemplo, el artículo 85 (CN) establece las facultades de la Auditoría General de la
Nación y cita: “El control externo del sector público nacional en sus aspectos patrimoniales,
económicos, financieros y operativos, será una atribución propia del Poder Legislativo”.
Agrega que el examen y opinión “(…) sobre el desempeño y situación general de la
administración pública estarán sustentados en los dictámenes de la Auditoría General de la
Nación (AGN) (…), organismo de asistencia técnica del Congreso (…)”.
La AGN es quien “…tendrá a su cargo el control de legalidad, gestión y auditoría de toda la
actividad de la administración pública centralizada y descentralizada (…)”. También tendrá
intervención “(…) en el trámite de aprobación o rechazo de las cuentas de percepción e
inversión de los fondos públicos”.
Cabe aclarar también que, si bien la ola de reformas de la administración financiera y los
sistemas de control tuvo mayor fuerza e ímpetu hace algunos años, más concretamente por
principios de los años 90, en la denominada “segunda generación de reformas”.
Dentro de ella se encuentra la corriente conocida como “nueva gerencia pública” (NGP),
enfocada en incluir las “5 E” en la administración pública: efectividad, eficiencia, economía,
equidad y entorno propicio para el desarrollo del sector privado21.
Buscando como objetivo central agilizar algunos procedimientos y trámites en cuanto a
etapas de ejecución presupuestaria y contrataciones, durante el desarrollo del presente
trabajo se gestó una reforma a la legislación financiera en materia del sector público
provincial para reemplazar a la antigua ley provincial N° 3799 de Contabilidad 22.
A su vez, la conformación federal de la organización política argentina justifica la existencia
de distintas configuraciones normativas, institucionales y políticas en lo que respecta a la
organización de los sistemas y órganos de control del sector público, tanto a nivel federal
como a través de sus jurisdicciones provinciales y municipales.
A nivel de jurisdicciones provinciales, en la mayoría de provincias predomina el modelo de
tribunales de cuentas, que en su mayoría están facultados para controlar al estado provincial
y municipal. En otros casos, también existen tribunales municipales (Anexo 2).
También existe el modelo conocido como de “contralorías”, el cual establece las
instituciones llamadas “auditorías generales”, conferidas con mayores facultades de control,
como el control de gestión (también referido como control operativo, control de performance,
control de mérito, etc.).
Por su parte, en la Provincia de Mendoza el Tribunal de Cuentas (TCM) es el órgano rector
del control externo de la hacienda pública provincial y municipal, la cual incluye a sus
organismos centralizados y descentralizados, cualquiera fuese su modalidad de
organización23.
El control externo ejercido por el TCM, tal cual lo establece su ley orgánica y la Constitución
Provincial, es eminentemente un control de legalidad: esto significa que el objeto verificado
21
En contraposición a las denominadas reformas de “primera generación” impulsadas por los
organismos multilaterales de crédito, que buscaban desregular y reducir la injerencia del Estado en
las actividades productivas y comerciales en América Latina con miras de achicar los déficits públicos
de los países de la región. Para mayor detalle consultar Nickson (2002).
22
El referido proyecto de reforma provincial dio origen a mediados de 2014 a la Ley de Administración
Financiera de la provincia de Mendoza, inspirada conceptualmente en la legislación nacional, en
especial la ley Nº 24.156. Un aspecto discutible de la referida norma provincial es que relega las
funciones del organismo de control externo público provincial a verificar legalidad documental.
23
Lo cual incluye a las empresas y sociedades del Estado, a los entes reguladores de servicios
públicos y a cualquier otro ente público o privado de jurisdicción subnacional que perciba fondos
públicos.
43
recae en el adecuado cumplimiento de los requisitos y prescripciones normativas en el
ejercicio de los actos de la administración (Giménez y Gorri, 2013).
Así, el objetivo primordial del organismo es verificar el cumplimiento de los requisitos
establecidos por las normas en los actos de gobierno (ejecución de políticas públicas),
independientemente de considerar si el acto administrativo (o la política pública) es la más
adecuada.
Por lo tanto, en el presente capitulo se explica brevemente el concepto que comprende las
auditorías de rendimiento, su metodología y sus antecedentes normativos y técnicos
sustentados tanto en la normativa nacional, como en regulaciones y documentos
internacionales.
También, a nivel de jurisdicciones provinciales (o estaduales), el capítulo hará referencia –si
bien a modo más bien teórico y sin considerar mediciones o resultados– a la normativa de
control público vigente en dos jurisdicciones argentinas que la contemplan, como la
provincia de Salta y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Dichas jurisdicciones adoptaron el sistema conocido como “contraloría”, que por sus
características y sus implicancias en términos de reconversión institucional y funcional,
facilita de algún modo la implementación del control por rendimiento.
También se hace referencia al sistema de control externo para el caso del gobierno federal,
ejercido por la Auditoría General de la Nación (AGN).
El presente trabajo de tesis supone que un procedimiento de control gubernamental más
amplio, a partir de implementar y poner en funcionamiento un sistema de control externo con
auditorías de rendimiento, sería un factor que podría incidir favorablemente en una mejor
asignación de recursos públicos.
Ello se debe a que el control de los resultados –y no tanto el control de cumplimiento o de
legalidad– y su vinculación con contratos de gestión alcanzados por los gestores públicos
sería lo que incentivaría a desarrollar una óptima gestión que conlleve a una mejor
utilización y aprovechamiento de los recursos de la hacienda pública.
Al respecto, y a modo de resumen, en el Anexo 1 el presente trabajo expone las
configuraciones institucionales, características y modalidades de control público ejercidas
por parte de los organismos de control externo (EFSubN) de las jurisdicciones provinciales
argentinas y de la Ciudad de Buenos Aires (CABA).
El presente trabajo asume –tal como surge de cierta literatura especializada24– la necesidad,
en el actual contexto gubernamental que excede a las fronteras de las naciones25,
complementar las tradicionales prácticas de control financiero y sancionatorio de la hacienda
pública con técnicas orientadas al control de gestión26.
Si bien las prácticas tradicionales se enfocaban en verificar –en función de la normativa
vigente– la razonabilidad de las cifras de los estados financieros-contables y el cumplimiento
de ciertas normas, la mencionada complementariedad podría resultar más relevante a partir
de aplicar adecuadas técnicas de auditoría de gestión.
Podría incluir, además, información sobre rendimientos de productos (bienes o servicios
públicos) o sobre costos unitarios, costos promedio, etc., que permitan obtener una visión
24
Por ejemplo Moreno (2006).
25
Tanto de países con mayor o con menor grado de desarrollo.
26
Si bien algunos trabajos hablan de reconvertir técnicas de control de legalidad por el control de
gestión, el presente trabajo hace énfasis en complementarlas y no en sustituirlas. Respecto a este
punto se agradecen los comentarios del Dr. Roberto Ros, ex-Vocal del Tribunal de Cuentas de la
Provincia de Mendoza.
44
acerca del desarrollo de la gestión y del cumplimiento de sus objetivos con eficiencia y
eficacia (Braceli, 2012).
Por lo cual, este sentido, recurrir a la tecnología y a las herramientas disponibles puede
constituir una acción de gran utilidad para la comunidad y su práctica continuada permitirá
mejorar la labor de auditores y evaluadores.
3. La influencia a nivel nacional de la reforma financiera de 1992

A partir del año 1992 fueron implementados en Argentina un conjunto de medidas
económicas-institucionales, en relación a la coyuntura económica que el país vivía en
aquellos años.
A principios de década de 1990 se acababa de atravesar por una grave crisis político-
institucional, que en términos macroeconómicos, había derivado en la peor debacle
hiperinflacionaria de la historia argentina (Giménez y Gorri, 2013).
A través de la ley N° 23.928 de marzo de 1991 se in stauró el régimen monetario y cambiario
de convertibilidad, el cual, entre otras reformas del Estado Nacional, fue acompañado por un
nuevo sistema de administración financiera implementado a través de la Ley Nº 24.156 de
Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional (LAF).
La LAF establece y regula la administración financiera y los sistemas de control del sector
público nacional.
En ella, básicamente se establece un sistema de gestión y control de los recursos públicos
nacionales basados en criterios de economía, eficiencia y eficacia, especialmente bajo un
marco de control de la gestión “integral e integrada” del patrimonio, bienes y fondos
públicos.
Lo que se buscaba era generar un marco sistémico de gestión financiera, en el cual el
control de los recursos fuese un elemento implícito y que formara parte intrínseca de los
procesos27.
La administración financiera comprende el conjunto de sistemas, órganos, normas y
procedimientos administrativos que hacen posible la obtención de los recursos públicos y su
aplicación para el cumplimiento de los objetivos del Estado.
Los sistemas de control comprenden las estructuras de control interno y externo del sector
público nacional y el régimen de responsabilidad que estipula y está asentado en la
obligación de los funcionarios de rendir cuentas de su gestión.
Los siguientes son los principales objetivos propuestos por la LAF:
- Garantizar los principios de regularidad financiera, legalidad, economicidad, eficiencia y
eficacia en la obtención y aplicación de los recursos públicos.
- Sistematizar las operaciones de programación, gestión y evaluación de los recursos del
sector público nacional (SPN).
- Desarrollar sistemas que proporcionen información oportuna y confiable sobre el
comportamiento financiero del sector público nacional útil para la dirección de las
jurisdicciones y entidades y para evaluar la gestión de los responsables de cada una de
las áreas administrativas.
- Cada jurisdicción o entidad del SPN es responsable de mantener un sistema contable
adecuado a las necesidades del registro e información y acorde con su naturaleza
jurídica y características operativas.
27
Definiciones que surgen de la propia ley de administración financiera.
45
Como se ve, los citados artículos de la Ley 24.156 (LAF) proporcionan una idea general
acerca de la problemática que la ley regula en aspectos de gestión y control público del
SPN.
Los impactos de la reforma desde el punto de vista relevante para el presente capítulo del
trabajo de tesis –el sistema de control público– se aprecian todavía en la actualidad, a partir
del actual armado institucional y funcional del control público propio de la administración
nacional.
La LAF reemplaza el Tribunal de Cuentas de la Nación y sus funciones de control por la
Sindicatura General de la Nación (SIGEN) y la Auditoría General de la Nación (AGN).
Estas dos son los actuales órganos de control interno y control externo, respectivamente, y
son instituciones que dependen en forma directa del Poder Ejecutivo Nacional (PEN) y del
Congreso de la Nación, respectivamente.
Respecto al sistema de control interno, la ley crea la SIGEN, órgano de control interno del
Poder Ejecutivo Nacional (PEN), entidad con personería jurídica propia, autarquía
administrativa y financiera, dependiente del Presidente de la Nación.
El sistema de control interno queda conformado por la SIGEN, órgano normativo, de
supervisión y coordinación y por las unidades de auditoría interna (UAI) que serán creadas
en cada jurisdicción y en las entidades que dependan del PEN.
Estas unidades dependerán, jerárquicamente, de la autoridad superior de cada organismo y
actuarán coordinadas técnicamente por la SIGEN.
Cada jurisdicción o entidad dependiente del PEN será responsable del mantenimiento de un
adecuado sistema de control interno que incluirá los instrumentos de control previo y
posterior incorporados en el plan de organización y en los reglamentos y manuales de
procedimiento de cada organismo, y la auditoría interna.
La auditoría interna es un servicio a toda la organización y consiste en un examen posterior
de las actividades financieras y administrativas de las entidades a que hace referencia esta
ley, realizada por los auditores integrantes de las unidades de auditoría interna.
Las funciones y actividades de los auditores internos deberán mantenerse desligadas de las
operaciones sujetas a su examen.
La ley establece claramente que el control público interno debe seguir los principios de
eficacia, eficiencia y economía, en un marco integral e integrado, conceptos que son
ampliados y extendidos por la reglamentación.
El modelo de control que aplique y coordine la SIGEN deberá ser integral e integrado,
abarcar los aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y
de gestión, la evaluación de programas, proyectos y operaciones y estar fundado en criterios
de economía, eficiencia y eficacia.
Entre las principales funciones de la SIGEN, la ley determina:
- Dictar y aplicar normas de control interno, en coordinación con la AGN.
- Emitir y supervisar la aplicación de las normas de auditoría interna.
- Coordinar la realización de auditorías financieras, de legalidad y de gestión,
investigaciones especiales, etc.
- Formular recomendaciones para asegurar el cumplimiento normativo y la aplicación de
las reglas de auditoría interna y de los criterios de economía, eficiencia y eficacia.
- Poner en conocimiento del PEN los actos que hubiesen acarreado o estime puedan
acarrear significativos perjuicios para el patrimonio público.
- Mantener un registro de auditores a efectos de la utilización de sus servicios.
46
A su vez, se le otorga a la SIGEN la potestad de contratar colaboración externa, en caso
que sea requerido y de solicitar información del órgano a cargo de la registración y
consolidación contable, la Contaduría General.
LA SIGEN queda facultada para contratar estudios de consultoría y auditoría bajo
específicos términos de referencia, planificar y controlar la realización de los trabajos, así
como cuidar de la calidad del informe final.
Por su parte, con respecto a los principales aspectos relativos a la organización del control
externo, la ley define a la Auditoría General de la Nación (AGN), como el ente de control
externo del sector público nacional, dependiente del Congreso Nacional. La entidad tendrá
personería jurídica propia, independencia funcional y financiera.
En el marco del programa de acción anual de control externo, serán las principales
funciones de la AGN las siguientes:
- Fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias en relación con la
utilización de los recursos del Estado (…)
- Realizar auditorías financieras, de legalidad, de gestión, exámenes especiales de las
jurisdicciones y de las entidades bajo su control, así como las evaluaciones de
programas, proyectos y operaciones. Estos trabajos podrán ser realizados directamente o
mediante la contratación de profesionales independientes de auditoría.
- Auditar, por sí o mediante profesionales independientes de auditoría, a unidades
ejecutoras de programas y proyectos financiados por los organismos internacionales de
crédito, conforme con los acuerdos que, a estos efectos, se llegue entre la Nación
Argentina y dichos organismos.
- Examinar y emitir dictámenes sobre los estados contables financieros de los organismos
y entes financieros y no financieros de la administración nacional, empresas del Estado,
etc. preparados al cierre de cada ejercicio.
Acerca de la independencia de acción la AGN para desempeñar sus funciones podrá:
- Realizar todo acto, contrato u operación que se relacione con su competencia;
- Exigir la colaboración de todas las entidades del sector público, las que estarán obligadas
a suministrar los datos, documentos, antecedentes e informes relacionados con el
ejercicio de sus funciones;
- Promover investigaciones de contenido patrimonial en los casos que corresponda,
comunicando sus conclusiones a la Comisión Parlamentaria Mixta Revisora de Cuentas
(CPMRC);
- Formular los criterios de control y auditoría y establecer las normas de auditoría externa a
ser utilizadas por la entidad. Tales criterios y las normas derivadas deberán atender un
modelo de control y auditoría externa integrada que abarque los aspectos financieros, de
legalidad y de economía, eficiencia y eficacia;
- Presentar a la CPMRC, antes del 1º de mayo, la memoria de su actuación.
- Dar a publicidad todo el material señalado en el inciso anterior, con excepción de aquel
que por decisión de la CPMRC deba permanecer reservado.
A partir del texto de la Ley nacional 24.156 se advierte la consagración de los principios de
control externo integral ejercido por la AGN.
Si bien habla de control global, a modo genérico realizado exclusivamente por las cámaras
del Congreso, luego en materia específica de auditorías prescribe que los exámenes de
gestión, evaluaciones de programas, proyectos y operaciones sí pueden ser realizados por
agentes de dicho organismo (Giménez y Gorri, 2013).
47
En definitiva, es el control externo posterior del Congreso de la Nación el que será ejercido
por la AGN. La Corte Suprema de Justicia de la Nación, asimismo, dispondrá sobre la
modalidad y alcances de la puesta en práctica del sistema instituido en esta ley con relación
al Poder Judicial de la Nación.
A su vez, a los efectos del control externo posterior este acordará la intervención de la AGN,
quien deberá prestar su colaboración.
Cabe recalcar que la Constitución Nacional de 1994 (CN 1994) reafirma de algún modo las
prescripciones de la Ley N° 24.156 en relación a la s funciones y órganos del control público.
De esta forma, el artículo 85, expresa que “el control externo del sector público nacional en
sus aspectos patrimoniales, económicos, financieros y operativos, será una atribución propia
del Poder Legislativo”, quien deberá examinar y opinar sobre el desempeño y situación
general de la administración pública a través de los dictámenes de la AGN.
De acuerdo con Fuertes et al (2000), el propósito de esta medida fue procurar “fortalecer la
función de control propia del Congreso de la Nación, dotando a la estructura parlamentaria
de un órgano técnico que le permita desarrollar esta función con solvencia”.
Por su parte, la CN 1994 ratifica, entonces, a la AGN como el organismo de asistencia
técnica del Congreso, con autonomía funcional y la cual se integrará “…del modo que
establezca la ley que reglamenta su creación y funcionamiento, que deberá ser aprobada
por mayoría absoluta de los miembros de cada Cámara.
El presidente del organismo será designado a propuesta del partido político de oposición
con mayor número de legisladores en el Congreso.”
En la opinión de Fuertes et al (2000) estas dos prescripciones tuvieron como fin procurar
asegurar que las minorías parlamentarias tengan real incidencia en la organización del
cuerpo creado y garantizar independencia del órgano de control respecto al ente controlado.
Por su parte, la CN 1994 también reconoce a la AGN autonomía funcional en el ejercicio de
sus funciones, de forma tal de no quedar sujeta a instrucciones de ningún organismo, ni
siquiera del propio Congreso.
Por último, se destaca que la CN 1994 define que la AGN no sólo ejercerá el control de
legalidad, al expresar que “…tendrá a su cargo el control de legalidad, gestión y auditoría de
toda la actividad de la administración pública centralizada y descentralizada, cualquiera
fuera su modalidad de organización, y las demás funciones que la ley le otorgue.
La CN establece que la AGN también “(…) intervendrá necesariamente en el trámite de
aprobación o rechazo de las cuentas de percepción e inversión de los fondos públicos.”
4. Influencia de la reforma financiera nacional sobre las administraciones

de gobiernos provinciales. Los casos de la provincia de Salta y Ciudad
Autónoma de Buenos Aires
En la actualidad y a nivel sub-nacional en Argentina, la modalidad de “contraloría” para
organizar el sistema de control público ha sido adoptada por la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires (CABA) y la Provincia de Salta.
Por su parte, el resto de las provincias argentinas siguen el sistema tradicional de “tribunales
de cuenta”, en el cual el objeto observado es la rendición de cuentas enfocando sobre el
cumplimiento de aspectos legales, contables y presupuestarios. No examina, al menos no lo
hace en forma directa, aspectos de gestión, de procesos o de resultados.
Si bien por razones de extensión en el presente trabajo de tesis no se tratarán las razones
que impulsaron a implementar las reformas financieras de aquellas jurisdicciones (provincia
48
de Salta y Ciudad de Buenos Aires), sí se hará referencia sobre cómo las mencionadas
reformas institucionales afectaron sus respectivos sistemas de control público.
4.1. Organización actual del sistema de control público en la Ciudad de

Buenos Aires
El marco normativo de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) que regula el control
público se retrotrae a la Constitución de la Ciudad de Buenos Aires del año 1996 y a la Ley
N° 70 del año 1998.
A continuación se hará una breve referencia a la normativa relacionada al control público,
diferenciando control interno y externo.
4.1.1. El control interno
Respecto al control interno, la ley 70 establece “…la creación de la Sindicatura General de la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires (SIGEBA), dependiente del Poder Ejecutivo, con
personería jurídica propia y autarquía administrativa y financiera”.
Su titular es el Síndico General, designado y removido por el Poder Ejecutivo, con jerarquía
equivalente a la de ministro.
Agrega la ley que el síndico “tiene a su cargo el control interno, presupuestario, contable,
financiero, económico, patrimonial, legal y de gestión, así como el dictamen sobre los
estados contables y financieros de la administración pública en todas las jurisdicciones (…)”.
“Es el órgano rector de las normas de control interno y supervisor de las de procedimiento
en materia de su competencia y ejerce la fiscalización del cumplimiento y aplicación de las
mismas.”
4.1.2. El control externo. Funciones
En lo que respecta al control externo, la normativa define a la Auditoría General de la Ciudad

(AGCBA) como el órgano de aplicación del mismo.
Al respecto, la Ley N° 70 prescribe que “…la AGCBA, ente de control externo posterior del
Sector Público de la Ciudad, dependiente de la Legislatura (…) emite informes (…) sobre los
estados contables financieros y sobre la cuenta de inversión, en sus aspectos económicos,
financieros, patrimoniales, de sistemas informáticos, de gestión y de legalidad (…)”.
Por su parte, la AGCBA ejercerá “… su competencia sobre el sector público centralizado y
descentralizado, cualquiera fuera su modalidad de organización, sobre las empresas,
sociedades o entes en los que la Ciudad tenga participación, los entes privados
adjudicatarios de procesos de privatización (…).
También es responsable de fiscalizar a “todo ente que perciba, gaste o administre fondos
públicos en virtud de una norma legal o con una finalidad pública.”
Lo expuesto evidencia que el objetivo de la Ley 70 de CABA fue el de establecer un sistema
de gestión financiera y de control del sector público a partir de prescribir el funcionamiento
de la SIGEBA y de la AGCBA de una forma análoga a lo establecido en la ley nacional N°
24.156 de administración financiera nacional.
49
4.2. El sistema de control público en la provincia de Salta. Breve reseña
La Constitución provincial de Salta establece algunos preceptos relativos al ejercicio del
control público interno, en cabeza de la Sindicatura General de la provincia, y externo,
asumido por la Auditoría General provincial28.
Al respecto, dicha constitución –siguiendo las pautas prescriptas en la LAF– en su artículo
169 establece que la Provincia de Salta sostiene un modelo de control de la hacienda
pública integral e integrado29.
4.2.1. El control interno
La función de auditoría interna es ejercida por la Sindicatura General de la provincia. La

constitución establece que “es el órgano de control interno presupuestario, contable,
financiero, económico, patrimonial y legal de la Hacienda Pública Provincial (…) y evalúa las
actividades y programas a ser ejecutados en la Provincia con caudales públicos”.
En paralelo al sistema nacional, su titular es el Síndico General de la provincia, quien es
designado y removido por el gobernador.
Por su parte, la ley provincial N° 7103, prescribe sobre el sistema de control interno
estableciendo que la Sindicatura General de la Provincia (SGP) –dependiente del Poder
Ejecutivo y con autonomía funcional, administrativa y financiera– será el organismo rector
del sistema de control interno de la hacienda pública provincial.
La ley establece que “…el modelo de control de la hacienda pública que aplique y coordine
la Sindicatura General, deberá ser integral e integrado y abarcará los aspectos contables,
presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión (…)”; y
“(…) deberán fundarse en criterios de legalidad, economía, eficiencia y eficacia”.
Además, prescribe el texto legal, el sistema de control interno está integrado por la
Sindicatura General de la Provincia como organismo normativo, de asesoramiento,
supervisión y coordinación de la red de Unidades de Sindicatura Interna (o su sigla USI)…”
que fije el poder ejecutivo provincial (o PE).
La autoridad superior de cada órgano o entidad dependiente del PE, será responsable del
adecuado funcionamiento del sistema de control de la hacienda interna en el área de su
competencia, conforme los reglamentos dictados por la Sindicatura General.
La SGP asesora y evalúa sobre actividades y programas que se ejecuten en la provincia con
caudales públicos. A estos efectos, presentará las recomendaciones que considere
pertinentes, las cuales no suspenden la ejecución de los actos administrativos.
También se fija una unidad de sindicatura interna (USI) en aquellas jurisdicciones que fije el
PE, incluyendo las municipalidades que, en ejercicio de sus propias atribuciones
constitucionales, hubieran adherido al sistema de control interno previsto en la presente ley.
La USI estará al servicio de las jurisdicciones y entes en que sea instaurada, cooperando
con ellos en el mantenimiento del principio de responsabilidad financiera e integralidad que
debe subyacer en los objetivos de los mismos.
28
Preceptos constitucionales que rigen en la provincia de Salta desde 1998 (Atchabahian, 2006).
29
El funcionamiento integrado, entre otros aspectos, y de acuerdo a la ley, implica asociar las
actividades del control público con las propias de registración contable por parte de la Contaduría
General de la Provincia.
50
La auditoría interna consiste en un examen de las actividades financieras, presupuestarias,
contables, de endeudamiento, contrataciones, manejo de bienes y administrativas de los
entes en los que funcionen.
La USI proporcionará estudios, recomendaciones, e información general acerca de las
operaciones y actividades del organismo en que se desempeñe. También analizará las
cuentas para sus correspondientes descargos e informará sobre responsabilidades de los
funcionarios que ejecuten gastos.
Cada USI estará a cargo de un auditor interno que será nombrado por el PE a propuesta del
ministro y/o titulares de las jurisdicciones o entidades respectivas y desarrollará sus
funciones respetando los principios establecidos en la ley, bajo la coordinación técnica de la
SGP.
De forma similar al régimen nacional de la Ley 24.156, la organización y funciones de la
SGP a través de las Unidades de Sindicatura Interna (USI) es ejercida en las jurisdicciones,
entidades y organismos, en forma independiente y desligada de las actividades del ente
dentro de cuya estructura ejerce sus funciones y es objetiva, sistemática y continua.
4.2.2. El sistema de control externo
De acuerdo a lo establecido por la constitución provincial, la Auditoría General de la

provincia es el órgano con independencia funcional, administrativa y financiera, competente
para el control externo posterior y auditoría de la gestión económica, financiera, patrimonial,
presupuestaria y operativa.
Debe atender a criterios de legalidad, economía, eficiencia y eficacia de la hacienda pública
provincial y municipal, incluyendo sus organismos descentralizados cualquiera fuese su
modalidad de organización, empresas y sociedades del estado, entes reguladores de
servicios públicos y entes privados adjudicatarios de servicios privatizados.
Análogamente al sistema nacional, dicho órgano de control externo “(…) examina e informa
a la Legislatura, aconsejando su aprobación o desaprobación sobre la Cuenta General del
Ejercicio, cuentas de percepción e inversión de fondos públicos y de cualquiera de los
estados contables que se elaboren por la Administración Pública Provincial y Municipal”.
En su Título IV, la ley provincial 7103 caracteriza a la Auditoría General de la Provincia
(AGP) como el órgano rector del control externo de la hacienda pública provincial y
municipal.
Como sujetos de control se incluyen a los organismos provinciales centralizados y
descentralizados, cualquiera fuese su modalidad de organización, empresas y sociedades
del estado, entes reguladores de los servicios públicos y cualquier otro ente público.
La referida ley establece que la AGP será competente, también, en materia de control del
cumplimiento de las obligaciones de los entes privados adjudicatarios de servicios públicos
privatizados en cuanto a las obligaciones emergentes de los respectivos contratos.
El control ejercido por AGP implicará la fiscalización de la gestión financiera, económica,
patrimonial, presupuestaria y operativa, lo que incluirá entre sus obligaciones comprobar la
observancia de los principios de legalidad, economía, eficiencia y eficacia.
La AGP actuará en el ámbito de la legislatura provincial, con independencia funcional,
administrativa y financiera y entre sus principales funciones se destacan: ejercer el control
externo posterior y la auditoría de regularidad financiera y de gestión; opinar sobre la cuenta
general del ejercicio correspondiente al ejercicio inmediato anterior.
También debe examinar y opinar sobre los estados contables-financieros que se elaboren
por la administración pública provincial e informar sobre el resultado de dichos exámenes;
formular criterios de control.
51
Dicho modelo abarcará los aspectos financieros de legalidad, economía, eficiencia, eficacia
y el cumplimiento de las normas de preservación del medio ambiente.
Se verifica, entonces, que el sistema de control público de la provincia de Salta es análogo
al modelo de administración y control financiero prescripto por la LAF nacional.
Así, la Provincia de Salta posee un andamiaje jurídico de su sistema de control público el
cual la habilita a examinar más allá de los aspectos de legalidad, lo cual implica dejar abierta
la posibilidad para el uso de facultades de control de gestión que permita examinar el
cumplimiento de la eficacia, la eficiencia y la economía del accionar público.
5. Breve reseña sobre el sistema de control público en la Provincia de

Mendoza
De acuerdo con lo explicado en Giménez y Gorri (2013), en el sistema de control público de
la Provincia de Mendoza, de forma similar al resto de las jurisdicciones provinciales, cobran
relevancia ciertas instituciones.
Dos de ellas se tratan de órganos extrapoder investidos de rango constitucional que, de
diversa forma, ejercen el control de los actos públicos. Estos órganos son la Fiscalía de
Estado y el Tribunal de Cuentas.
Por otra parte, el control interno es ejercido por las propias jurisdicciones ministeriales a
partir de sus propias funciones (salud, educación, bienestar social, seguridad pública, etc.) y
en lo que respecta al control interno contable financiero, el mismo es llevado a cabo por la
Contaduría General de la Provincia de Mendoza (CGP).
5.1. Fiscalía de Estado

Se encarga del control y defensa del patrimonio provincial. Su norma de creación, la Ley N°
728 del año 1918, establece las facultades del Fiscal de Estado provincial.
Entre ellas, debe intervenir ante casos de inconstitucionalidad de leyes, decretos, contratos
o resoluciones contrarias a las prescripciones de la Constitución Provincial, las de intervenir
en “(…) todo asunto administrativo en que aparezca interesado el patrimonio del Estado o
afectados los intereses del fisco…”.
La ley establece que el Fiscal de Estado intervendrá en todo asunto sobre enajenación,
permuta, donación, arrendamiento o concesión de tierras públicas o de otros bienes del
Estado; en las transacciones en que el Estado sea parte interesada; en la interpretación de
contratos celebrados por el Estado.
También tiene injerencia en toda concesión de jubilaciones o pensiones y en las
reclamaciones o gestiones iniciadas por particulares contra el fisco, para reconocimiento de
un derecho; en toda causa contencioso-administrativa y en todos los casos del artículo 394
del Código de Procedimientos en lo Civil y Comercial.
Como se desprende de lo anterior, a la Fiscalía de Estado provincial le corresponde una
participación preponderante en el sistema de control público y accountability30.
30
Término utilizado por autores como Guillermo O’Donnell y Oscar Oszlak para referirse a la acción
inherente de rendir cuentas por parte de los funcionarios públicos por el solo hecho de ejercer
funciones públicas.
Es entendida no tanto como una obligación a presentar la rendición sino como una acción ineludible
de dar explicaciones por el actuar que nace del agente público por el mero hecho de ejercer función
pública.
Los términos “responsabilización” o “respondibilidad” (adaptaciones al español del verbo en inglés
“response” que significa “respuesta”) son también frecuentemente utilizados en la literatura
52
5.2. El Tribunal de Cuentas de Mendoza. Organización y Funciones31
Tal como se explica en detalle en Giménez y Gorri (2013), el otro órgano extrapoder y
autónomo de control económico financiero del erario público provincial es el Tribunal de
Cuentas de Mendoza (TCM), a cargo del “…examen, aprobación o desaprobación de todas
las cuentas referentes a la percepción e inversión de caudales públicos…”32.
Ya la Constitución Provincial (CP) de 1916 estableció en su art. 181 que: "habrá un Tribunal
de Cuentas con jurisdicción en toda la Provincia y con poder bastante para aprobar o
desaprobar la percepción e inversión de caudales públicos hechas por todos los
funcionarios, empleados y administradores de la Provincia."33
A su vez, la CP revistió al TCM con carácter de órgano “extrapoder” y la Ley Nº 1003,
orgánica del Tribunal de Cuentas, también fijó sus deberes, derechos y atribuciones.
Distintas modificaciones posteriores le han introducido reformas tanto en sus funciones
como en la composición de su órgano máximo colegiado.
En la actualidad el TCM está compuesto por un presidente abogado y cuatro vocales
contadores, del cual depende la Dirección General de Cuentas.
De dicha Dirección General, a su vez, dependen las direcciones de Asuntos Jurídicos y
Secretaría Relatora; de Auditorías Especiales; de Cuentas de Gobierno; de Cuentas de
Municipalidades, de Cuentas de Reparticiones Descentralizadas (I y II) y diversos sectores
administrativos y de servicios.
Las Direcciones están estructuradas en base a equipos interdisciplinarios formados por
contadores, abogados, ingenieros civiles, ingenieros en sistemas, arquitectos, licenciados en
administración y administrativos para la realización de su tarea específica (control de la
hacienda pública) como también para la concreción de auditorías especiales.
Por otra parte, a continuación brevemente se explicará de qué forma la Ley provincial N°
7314 de Responsabilidad Fiscal (consecuente con el régimen nacional de responsabilidad
fiscal, Ley N° 25.917 de agosto de 2004), afectó la s competencias del TCM.
A fines de 2004 se promulgó la Ley Nº 7314 de Responsabilidad Fiscal (LRF), que
estableció los principios rectores a los que debe ajustarse la Política Fiscal de la Provincia
de Mendoza con el fin de lograr equilibrio presupuestario y de responsabilizar a los
funcionarios sobre la gestión fiscal34.
En ella se designa al TCM como autoridad de aplicación de la misma y se le asignan
funciones especiales. Entre ellas se le encomienda reglamentar aspectos inherentes al
diseño de los cronogramas de presentación de los informes exigidos por la LRF y a la
determinación de los responsables.
Cabe aclarar que la Ley Nº 7.314 obliga a toda la administración pública provincial y
municipal a presentar periódicamente a los órganos legislativos respectivos y al TCM
especializada para hacer referencia a dicho proceder innato o natural del funcionario de rendir
cuentas públicas.
31
Fuente: información obtenida de la página web del Tribunal de Cuentas de la Provincia de
Mendoza.
32
Artículo 1º de la Ley 1.003 de creación del Tribunal de Cuentas de Mendoza, del año 1932.
33
El texto en negrita corresponde a aspectos sustanciales que los autores consideran necesario
remarcar.
34
Sin embargo, conviene recordar que a partir de la aprobación de las leyes de presupuesto nacional
y de Mendoza del año 2010, los efectos de varios artículos considerados clave de los respectivos
regímenes de la LRF, tanto nacional como de Mendoza, se encuentran suspendidos (por ejemplo, las
restricciones al endeudamiento).
53
informes de gestión presupuestaria en los que se comparan recursos, erogaciones y
resultados del período informado con los presupuestados.
Por su parte, el TCM deberá, una vez finalizados estos períodos, informar a las comisiones
de Hacienda y Presupuesto de ambas cámaras de la Legislatura sobre el seguimiento y
evaluación del cumplimiento de las disposiciones de la ley por parte de los obligados.
Asimismo, el TCM tiene facultades de sancionar a aquellos funcionarios que incumplan con
las obligaciones establecidas.
5.3. Contaduría General de la Provincia de Mendoza

En Mendoza, tal cual lo establece la legislación provincial35, la Contaduría General de la
Provincia (CGP) se encarga del control contable financiero y es el organismo que –
dependiente del Ministerio de Hacienda– se ocupa del control interno contable del sector
público provincial.
Según surge del art. 60 de la Ley provincial N° 379 9, la contabilidad de la hacienda pública
corresponderá a una repartición denominada Contaduría General de la Provincia (CGP)
dependiente del Ministerio de Hacienda la cual “(…) ejercerá el control interno de la gestión
económico-financiera de la administración central y entidades descentralizadas”.
Agrega la norma que la CGP determinará los responsables y reglamentará los requisitos
que deban cumplimentarse para el resguardo de los documentos y llevará el archivo de los
expedientes en los que haya intervenido o autorizado.
También es responsable de “(…) conservar la documentación relativa a trámites pendientes
de resolución ante el Tribunal de Cuentas y vinculada con investigaciones y actuaciones
administrativas, legislativas o judiciales, hasta su conclusión final.”
Por su parte, la Ley N° 5806 atribuye la responsabi lidad del control interno a los jefes de
servicios administrativos de los organismos descentralizados, otras entidades y cuentas
especiales, siendo responsables ante la CGP del correcto cumplimiento del registro contable
y de las acciones que hagan a un adecuado sistema de control interno.
Como se vio en el presente apartado, el sistema de control público de la Provincia de
Mendoza, –y el predominante a nivel nacional en Argentina y en sus jurisdicciones
subnacionales– está basado en una multiplicidad de instituciones que lo llevan a cabo, tanto
en forma permanente como intermitente.
5.4. Interrelación institucional y funcional del control en la provincia

Una de las principales formas de ejecutar el control público se ejerce a través de los
sistemas de control que están inmersos en las propias estructuras funcionales y operativas
de las jurisdicciones o ministerios responsables de las funciones sociales básicas, como
educación, salud, bienestar social, obras e infraestructura, etc.
Desde una perspectiva institucional, el control interno es ejercido por la Contaduría General,
tanto nacional como de las respectivas provincias36, institución que –en términos generales
en cuanto a sus funciones de control– se ocupa de verificar aspectos financieros-contables
de la información contable y presupuestaria del sector público provincial.
Por ejemplo, se ocupa de realizar conciliaciones entre informes de distintas fuentes,
cuadraturas contables, informar a los responsables sobre inconsistencias detectadas, etc.
Dichas actividades, desde el punto de vista de la clasificación de los controles son funciones
de control interno.
35
Ley 3799, conocida como Ley de Contabilidad de la Provincia de Mendoza.
36
Dependiendo si se trata de jurisdicción nacional o de jurisdicción provincial, debe referirse entonces
a Contaduría General de la Nación (CGN) o CGP de la provincia particular, respectivamente.
54
Por su parte, en Mendoza el control externo público, tanto para el sector público provincial
como para el municipal, es ejercido por el Tribunal de Cuentas de la Provincia (TCM).
Cabe mencionar que, a través de la legislatura provincial –por medio de sus cámaras de
diputados y senadores–, también se ejerce el control público externo y, en especial, a través
de pedidos de informes realizados por las comisiones respectivas (salud, educación, etc.).
Por último, Fiscalía de Estado, también ejerce control externo público, aunque no de forma
sistemática, sino ad-hoc para casos de afectación patrimonial pública.
6. Acerca de las recomendaciones internacionales sobre control público

Resulta complejo aplicar recomendaciones técnicas37 en países con funcionamientos
institucionales propios, aunque, en la medida que las condiciones culturales de un país lo
permitan, algunas recomendaciones ayudarían a mejorar el monitoreo y control (M&E).
La INTOSAI, que es la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(EFS), define la auditoría del rendimiento como un examen independiente de eficiencia de
programas y organismos del sector público, con el propósito de llevar a cabo mejoras.
A diferencia de la auditoría financiera o de legalidad38, caracterizada por sus criterios
formalizados y estables, la auditoría de rendimiento es flexible en la selección del objeto y
métodos de fiscalización39.
Las auditorías de gestión implican constatar si las políticas públicas se están realizando en
términos de una adecuada performance o buen desempeño. Las recomendaciones de
INTOSAI podría enriquecer la función de control público.
6.1. La adopción de las recomendaciones de INTOSAI. El caso de Brasil

La República Federativa de Brasil es actualmente una federación conformada por la unión
del Distrito Federal, 26 estados y 5.565 municipios. Posee una configuración del control
externo similar a la argentina, siendo el Tribunal de Contas da União (TCU) quien fiscaliza
nivel federal40 y se encuentra facultado para realizar control de gestión.
A nivel subnacional, en la mayoría de los casos, la fiscalización recae sobre los Tribunales
de Cuentas estaduales (TCE), y en algunos casos41 existe un tribunal de cuentas de asuntos
municipales, responsable de controlar los municipios del estado42.
En 1998 Brasil firmó un convenio de colaboración técnica con el Reino Unido, el cual le
facilitó al TCU implementar auditorías de rendimiento.
En función de consultas realizadas43 y de literatura disponible, dichas metodologías de
auditoría aún se presentan con algunas fallas, debido a la falta de desarrollo de sistemas
que provean información suficiente sobre resultados e impactos de las políticas públicas44.
37
En general, dichos documentos o recomendaciones técnicas surgen de entornos científicos y/o
técnicos propios de países de la OCDE, con el objetivo de ser utilizadas en dichas naciones.
38
Que son los procedimientos usualmente implementados por los organismos de control externo
provinciales en Argentina, más allá de su forma orgánica y funcional.
39
También conocidas como auditoría de cumplimiento.
40
Fuente: Portal dos Tribunais de Contas do Brasil. Disponible en internet:
http://www.controlepublico.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Itemid=18
41
Por ejemplo para los estados de Bahía, Ceará, Goiás y Pará.
42
Como excepciones emblemáticas de municipios grandes, se puede citar los casos de los estados
de San Pablo y Rio de Janeiro, los cuales además de TCE, cuentan con tribunales de cuentas
municipales para sus respectivas ciudades capitales.
55
6.2. Las recomendaciones sobre control interno para el sector público. El
Informe COSO
El documento conocido en la práctica de auditoría, tanto en el entorno privado como público,
como Informe COSO45, si bien nacido desde y para el sector privado, establece una serie de
pautas generales de funcionamiento sistémico, que puede adaptarse a la actividad
gubernamental.
El concepto de control establecido en el informe COSO determina que un sistema de control
está conformado por cinco componentes relacionados entre sí e integrados en el proceso de
dirección de la organización. Estos componentes son: entorno de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
Por su parte, se establece que el objetivo organizacional está conformado por la realización
de operaciones en forma eficiente y eficaz, la generación de información financiera confiable
y el cumplimiento de la normativa y leyes en el que se encuentra la actividad organizacional.
Por su parte, el control por sí solo no garantiza el éxito de una organización, simplemente
puede ayudar a la consecución de sus objetivos. Tampoco puede garantizar la confiabilidad
de la información financiera ni que se cumplan adecuadamente las leyes y normas
aplicables.
Cabe resaltar que el informe COSO también afirma y demuestra que un buen sistema de
control interno involucra a todos los miembros de una organización.
7. El sistema de gestión y de control público en la Provincia de Mendoza.

Algunos antecedentes
En el presente apartado se mencionarán algunos antecedentes legales y normativa vigente
en materia de control de gestión en la Provincia de Mendoza, que su consideración puede
ayudar a mejorar el control público y por ende, el propio desempeño público.
7.1. Control de gestión o por resultados. La ley provincial Nº 5806

La referida norma legal, de finales del año 1991, se refiere a las funciones y características
de los servicios administrativos de las jurisdicciones y entidades que formen parte del
presupuesto general, que entre sus principales funciones –relacionadas al objeto tratado en
el presente trabajo– tendrán a cargo:
- Centralizar la preparación del anteproyecto del presupuesto de su respectiva jurisdicción
e intervenir en las modificaciones posteriores.
- Registrar las operaciones referidas a la gestión del presupuesto en la forma que se
establece en el Capítulo III.
43
Al respecto se agradecen los comentarios y sugerencias de Denilson Bandeiras Coêlho (profesor
adjunto IPOL - UnB) y del resto de participantes del seminario extraordinario IPOL-LAPPCIPP-CIEF -
Universidad de Brasília, Julio 2013.
44
Para mayores referencias se sugiere consultar Albuquerque (2006).
45
Nombre con el que se conoce al informe realizado por diversas organizaciones profesionales
(American Institute of Certified Public Accountants, The Institute of Internal Auditors, entre otras) que
conformaron el Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of Sponsoring Organizations) a
través del cual se desarrollaron conceptualizaciones sobre las actividades de control que llegaron a
alcanzar difusión internacional.
56
- Registrar la gestión patrimonial a los efectos de mantener actualizado el inventario de su
área e informar a la Contaduría General de la Provincia, cuando corresponda, sobre las
altas y bajas y las existencias al cierre del ejercicio.
- Verificar previo al pago de haberes, la regular prestación de los servicios del personal y la
documentación que respalda los distintos conceptos de la liquidación de las
remuneraciones.
- Organizar el control interno tendiente a asegurar la regularidad de su gestión.
- Registrar la ejecución del cálculo de recursos y financiamiento correspondiente a sus
áreas, en base al nomenclador vigentes.
Los jefes de los servicios administrativos del sector público provincial, serán responsables
ante la CGP del cumplimiento de sus funciones y deberán informar para consolidar las
cuentas presupuestarias (…).
Además, la norma prescribe que “…en oportunidad de remitir la cuenta general del ejercicio
al TCM, la CGP acompañará un estado de ejecución consolidado (…) de la Administración
Central, Organismos Descentralizados, Cuentas Especiales y Otras Entidades, (…).
A fin de asegurar lo descripto precedentemente, los responsables que rindan cuenta
directamente ante el TCM deberán contar con el “…consentimiento previo de Contaduría
General de la Provincia”.
Pero en relación al presente trabajo, la parte más sustantiva del texto legal se refiere al
registro de los resultados. Sobre ello la ley establece que “…la Dirección de Finanzas
organizará un sistema de registración de resultados, basado en la sistematización de la
información provista por el subsistema de indicadores.”
“Entiéndase por resultados los productos alcanzados (oferta) como consecuencia del
accionar del estado provincial, como así también el nivel de satisfacción de la demanda. A
tal efecto, los responsables de las unidades de gestión, deberán enviar periódicamente la
información que permita identificar la demanda y la oferta de su actividad.”
“Se entiende por indicadores de oferta, aquellos que miden el nivel de actividad desarrollada
en las distintas áreas del sector público, bajo la forma de los diferentes productos, bienes y
servicios que este sector genera.”
“Son indicadores de demanda aquellos que ponen de manifiesto las necesidades y los
requerimientos que la población y algunos sectores del mismo Estado experimentan, en
relación con los bienes y servicios antes mencionados y que son producidos por el sector
público.”
“Mediante reglamentación, se establecerá la periodicidad y la forma en que los responsables
deberán remitir la información a la Dirección General de Finanzas. Asimismo, se establecerá
la fecha de inicio de la registración de los resultados y los procedimientos mediante los
cuales se llevará a cabo dicha registración,
También deberá fijarse “(…) la evaluación y control de la información obtenida” y deberá
elaborarse “(…) un sistema de indicadores de eficiencia para evaluar los resultados.”
De este texto resulta visible que en el espíritu de la ley mencionada –previa a la reforma
financiera nacional– ya residían las prescripciones de eficacia, eficiencia y economía del
control integral e integrado del actuar de la administración pública (Giménez y Gorri, 2013).
57
7.2. Sinergia entre la Nación46 y las provincias en aspectos de auditoría y
control: la Red Federal de Control Público
De acuerdo a sus antecedentes, la Red Federal de Control Público surgió a principios de
2002 como una iniciativa para integrar y complementar las estructuras estatales de
auditoría, con el fin de evaluar el desempeño de los programas sociales ejecutados por las
jurisdicciones de carácter nacional47.
Se constituye, además, como la garante de cobertura de control en el ámbito nacional, a
través de relevamientos y acciones directas en el campo de ejecución de la política social.
Dicha red contó en sus comienzos con la adhesión de las unidades de auditoría interna de
los Ministerios de Desarrollo Social y de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, y organismos
de control (EF) de diversas provincias48.
En la actualidad, en la Red se encuentra representada la totalidad de las jurisdicciones del
país, a las que se han sumado varios tribunales de cuentas municipales. El Comité de
Auditoría Federal, a su vez se encuentra integrado por todas las organizaciones adheridas.
Al respecto, sobre esta sinergia existen antecedentes de trabajos realizados en conjunto
entre el TCM y la SIGEN, que pueden influir positivamente sobre los incentivos y
desempeño del sector público provincial.
Esta situación de complementariedad puede representar un gran potencial para mejorar el
control del sector público provincial, así como para integrar en una única dimensión de
control de gestión los conceptos de control interno y externo.
En especial, representa una oportunidad sobre cuestiones relativas a ejecución dentro de la
Provincia de Mendoza de programas nacionales49 y por extensión hacia programas de
ejecución presupuestaria provincial.
46
Tal cual ya fue explicado, la SIGEN es el órgano nacional al cual la ley N° 24.156 le atribuyó la
competencia del control interno del sector público nacional.
47
Según datos obtenidos del sitio web de la Red Federal de Control Público. A tal respecto se puede
consultar http://www.sigen.gov.ar/red_01.asp
48
Provincias con Tribunales de Cuentas: Río Negro, Misiones, La Pampa y Entre Ríos. Las Auditorías
Generales de la Provincia de Salta y de la Ciudad de Buenos Aires, respectivamente, y las
Sindicaturas Generales de la Ciudad de Buenos Aires (SIGEBA) y Nación (SIGEN), respectivamente.
49
Como ejemplos de políticas nacionales ejercidas en provincias, se pueden citar el Plan Nacer y el
Plan Remediar, casos emblemáticos y de gran significatividad en lo que hace a ejecución provincial
de planes nacionales de salud.
58
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO E IMPLICANCIAS DE AUDITORÍA
PARA EL SUBSECTOR HOSPITALARIO PÚBLICO PROVINCIAL
1. Introducción
Con el objeto de plantear la pregunta de investigación y la metodología utilizada para
responderla, el presente capítulo desarrollará los principales lineamientos teóricos que rigen
el funcionamiento del sector de salud en un país o jurisdicción subnacional50, bajo la
perspectiva de la economía política de los sistemas de salud.
Uno de los instrumentos teóricos de análisis será el modelo de principal - agente, el cual
aplicado a un contexto sanitario, plantea que en un mercado de salud existen diversas
relaciones de agencia que implican problemas o asimetrías de información (Maceira et al,
2011).
Ello se complementa con la teoría de los contratos y la teoría de los derechos de propiedad,
tal como explica Maceira et al (2011), entre otros autores.
La teoría de agencia supone que una persona (el principal) contrata a otra (el agente) para
encomendarle que realice una acción. El problema surge cuando los objetivos del agente no
se alinean con el del principal, lo cual impide que la tarea se realice tal cual lo solicitado.
El enfoque de la agencia para sistemas de salud implica asumir que una de las vías para
minimizar los inconvenientes que surgen en las relaciones o contratos entre dos o más
partes pasa por alinear los objetivos del agente con los del principal.
En materia específica de salud, es común que surjan diversos problemas de información
entre agente y principal que, como resultante, terminan repercutiendo sobre los resultados
observables. Ello a su vez, se traduce en menor cantidad y calidad de servicios asistenciales
(desempeño).
La literatura especializada plantea que dicho desempeño puede ser mejorado, por ejemplo,
a través de fijar distintos esquemas de remuneración a los profesionales de la salud.
Entre los principales mecanismos de pago se destacan el pago por salario, el pago por
prestaciones y la cápita (Maceira, 1998). El Estado presenta un rol preponderante en la
determinación del tipo de mecanismo de pagos de las prestaciones asistenciales del sector
público, a través de la fijación de políticas salariales apropiadas51.
Otra de las vías que la literatura considera relevante en materia sanitaria para alinear los
objetivos entre agente y principal tiene que ver con la fijación de adecuados sistemas de
monitoreo, evaluación, auditoría y control.
Al referirse a los mecanismos de evaluación y control público externo, desde una
perspectiva funcional, necesariamente se involucran aspectos político-institucionales que
caracterizan y restringen dichas funciones de control52.
50
O genéricamente hablando, en una jurisdicción cualquiera con una respectiva afectación territorial,
poblacional, etc., como por ejemplo a nivel de país, provincia, región, ciudad, etc.
51
Cuestión que a su vez no suele ser de fácil resolución, ya que el tema de la política salarial de los
sectores sociales del sector público, como educación y salud, presenta fuertes restricciones
impuestas por parte de los sindicatos estatales (Murillo, 1998; Maceira y Murillo, 1999).
52
Para el caso general de las jurisdicciones provinciales argentinas, y en especial, para el caso de la
59
Tal cual fue explicado en el Capítulo II, en las jurisdicciones subnacionales argentinas las
funciones de control público externo están en cabeza de la institución de control externo
local (EF), ya sea bajo la forma de Tribunal de Cuentas o de Auditoría General.
El abordaje del desempeño de los hospitales públicos se verá facilitado al explicar los
sistemas predominantes de remuneración de las prestaciones de salud y las limitaciones en
la asignación de recursos del sector público a través del presupuesto público.
A lo anterior sobrevendrá el estudio de los problemas en materia de control del desempeño
hospitalario público provincial, para lo cual el objetivo general, los objetivos específicos y la
metodología de trabajo expondrán la pregunta de investigación y el camino elegido para
llegar a su respuesta.
2. El sistema sanitario en contexto: actores, incentivos, estrategias y

resultados
El desempeño sanitario público de la provincia de Mendoza –como parte de un sistema
integral de salud– puede estudiarse como un sistema interrelacionado e inmerso en un
juego de actores.
Entre estos se destacan el Estado y sus herramientas regulatorias; los profesionales de la
salud (médicos y otras profesiones); las agrupaciones colegiadas (consejos médicos,
colegios de profesionales, etc.); los sindicatos del personal de salud (privados y públicos);
los financiadores (obras sociales) y, por último, los pacientes, objetivo de la política pública.
Por otra parte, el abordaje teórico asigna a cada uno de estos actores cuotas de poder, que
difieren según las ventajas comparativas (tamaño, poder relativo, poder de negociación,
etc.) que cada uno de ellos presentan.
Así, un financiador puede ejercer su mayor poder relativo para lograr condiciones más
favorables a través de su mayor capacidad de negociación con los prestadores (hospitales,
clínicas, médicos particulares, etc.).
Ello puede materializarse por medio de transferir mayor riesgo médico hacia los prestadores,
por ejemplo, a través de implementar un sistema de pago capitado (Maceira et al 2001).
Por otra parte, la presencia de sindicatos fuertes a nivel de prestaciones sanitarias públicas
restringe el alcance de reformas sanitarias públicas que implementen esquemas de
remuneración basados en productividad (Murillo, 1998; Maceira y Murillo, 1999).
Los colegios médicos, asimismo, pueden limitar la oferta de los profesionales, tendiendo a
generar situaciones monopólicas, de forma tal de asegurar altos valores de
remuneración/hora de la especialidad protegida, en relación al resto de especialidades.
Este mecanismo lleva a incrementar el poder relativo de la especialidad protegida a la hora
de negociar remuneraciones lo que, a su vez, puede resentir las actividades y generar
mayor costo al contratante (sector público).
El Esquema Nº III.1 brinda una síntesis de los componentes, actores y determinantes del
funcionamiento de los mercados de atención de la salud y el rol que las políticas públicas
pueden ejercer a modo de marco regulatorio y a nivel de fijación de incentivos y de
esquemas de M&E para mejorar los resultados sanitarios.
60
Esquema Nº III.1: Componentes, actores y determinantes del funcionamiento
de los mercados de atención de la salud y el rol de las políticas públicas.
Condiciones Básicas
Oferta Demanda
Infraestructura física de asistencia médica Características poblacionales y variables
Tecnología y disponibilidad de información demográficas
Dotación y Recursos Humanos y grado de Evolución de patrones epidemiológicos
sindicalización Elasticidades (sensibilidad) respecto al
Ubicación geográfica y características precio de los servicios
territoriales y grado de urbanización (acceso) Capacidad de pago
Infraestructura de agua potable y salubridad Ubicación geográfica y características
Marco jurídico legal: certificaciones, socio culturales determinantes de la
revalidaciones, etc. concurrencia a centros sanitarios
(información)
Patrones de consumo
Estructura de Mercado
Cantidad de proveedores de asistencia médica y ubicación de consumidores

Diferenciación de producto y de calidad entre prestaciones públicas y privadas
Características del sector privado: seguros privados, mercados atomizados, existencia de
ONG, etc.
Barreras de entrada (legales, políticas, de escala, etc.) Políticas Públicas
Estructura y características de las curvas de costos, etc.
Impuestos y subsidios (política fiscal)
Grado de integración vertical y horizontal entre prestadores
Disponibilidad y provisión de
información
Estándares de calidad y controles de
precios y tarifas
Capacidad instalada de infraestructura
sanitaria (y posibilidad de
ampliación)
Certificaciones y habilitaciones
Políticas sanitarias provinciales y
condicionantes nacionales (cambios
en PMO, etc.).
Conducta Mecanismos de monitoreo,
evaluación y auditoría del subsector
Conducta para fijación de precios y calidad, competencia vs colusión, etc. público de salud
Estrategia de producto y publicidad, especialización de prestadores de asistencia médica.
Nivel y características de la inversión
Desempeño
Eficiencia productiva y asignativa de recursos

Eficacia de las funciones de producción y costos
Grado de equidad, acceso y calidad en los servicios de atención médica
Fuente: Adaptación de Maceira y Poblete (2003), en base a Maceira (1998).
3. Teoría del principal y agente

Bajo un enfoque de agencia, la actividad asistencial pública presenta distintas relaciones o
vínculos entre personas o instituciones. Entre ellas cabe mencionar las relaciones entre
médico-paciente, médico-hospital y médico-financiador.
En lo que respecta a la salud pública –y en especial a la salud pública atendida por el
sistema hospitalario público provincial– también debe considerarse el vínculo entre el
gobierno central (Ministerio de Salud provincial) y los hospitales públicos.
61
La teoría de la agencia se preocupa de estudiar los mecanismos por los cuales los intereses
del agente pueden alinearse con los del principal, de forma tal de disminuir los conflictos que
se sucedan en este tipo de relaciones y que, por lo general, suelen perjudicar al principal.
Básicamente, la teoría del principal y agente se fundamenta en que un individuo u
organización –llamado “el principal”– contrata a otro individuo u organización –el agente–
para que este lleve a cabo un conjunto de acciones o tome ciertas decisiones.
El problema radica en que, generalmente, existen ciertas situaciones que impiden que la
relación entre principal y agente se desarrolle de la forma deseada por el principal. Esto
puede ocurrir debido a que, muchas veces, los intereses (u objetivos) del agente pueden no
coincidir con los del principal.
Más aún, en situaciones de información y monitoreo imperfecto la parte más informada
(generalmente el agente, en desmedro del principal) puede verse estimulada a incurrir en
comportamientos oportunistas.
Para un contexto de salud pública, entonces, pueden identificarse las siguientes relaciones
de principal y agente:
- Relación entre los médicos (agente) respecto a los pacientes (principal);
- Vínculo entre médicos (agente) en relación al hospital público (principal);
- Relación entre los prestadores, ya sean estos hospitales o médicos (agente) y los
aseguradores o financiadores53 (principal).
- Desempeño de los hospitales públicos (agente) respecto a la autoridad
gubernamental, representada por el ministerio de salud (principal).
Dichas relaciones de agencia se dan, a su vez, en un marco de información asimétrica, lo

cual implica una desigualdad en términos de acceso a la información por parte del principal
en relación al agente, que lo coloca en una situación desfavorable respecto al principal.
La utilidad de un marco teórico sustentado por la teoría de la agencia se debe a que las
explicaciones de los fenómenos que ella proporciona se ajustan a los problemas que la
teoría describe y a los comportamientos observados en materia sanitaria54.
Es decir, el soporte teórico de la teoría de agencia es el mismo que brinda las soluciones, al
revelar un conjunto de relaciones entre dos (o más) agentes que manejan información
asimétrica y que, por lo general, sus objetivos pueden no estar alineados.
Como ejemplo de algunos instrumentos para minimizar comportamientos no deseados, la
literatura de agencia detalla: diseño de mecanismos de pago a los prestadores
(desempeño), mecanismos de selección de agentes y diseño de alternativas de monitoreo55.
En relación a los mecanismos de pago, ellos consisten en una herramienta fundamental
para favorecer o corregir comportamientos o conductas en ciertos contextos.
En relación a la selección de agentes, la teoría sugiere que una adecuada instrumentación
de selección de agentes del sistema garantizará resultados sanitarios deseados por la
53
Entre los aseguradores –o tercero pagador– se incluye al sistema público de salud y a las obras
sociales nacionales y provinciales, financiados por el paciente. Ello determina la existencia de dos
principales, paciente y asegurador. El agente es el prestador de servicios (médico, clínica, sanatorio,
etc.).
54
Lo cual, también, obviamente incluye al problema de la salud pública.
55
La revisión de los mecanismos e instituciones de control público, objeto de estudio del presente
trabajo de tesis, se ubica dentro de las alternativas de monitoreo y auditoría.
62
política pública. Por ejemplo, en relación a los agentes prestadores, aquí entra en juego el
grado de aversión al riesgo y las preferencias respecto al tipo de salario.
Y con respecto a la materia de monitoreo y control, la misma constituye otra de las vías que
la teoría sugiere para garantizar que un sistema sanitario brinde umbrales mínimos de
calidad y cantidad de servicios hospitalarios.
En línea con lo argumentado por Maceira et al (2011), a partir de la asociación existente
entre incentivos y desempeño, resulta crucial una adecuada intervención en términos de
políticas públicas sanitarias.
Las políticas regulatorias deberían apuntar a generar correctos incentivos –a través de los
esquemas de pago– que impacten en forma deseada sobre el umbral de calidad, cobertura
y acceso a los servicios hospitalarios públicos.
Son abundantes los desarrollos que tratan sobre mecanismos de pago, pero su aplicación al
campo de la salud logró un mayor auge hacia fines de la década de 1980 y, en especial,
durante los años ’90 (Maceira et al 2011).
El siguiente esquema representa, nuevamente desde una perspectiva de teoría de agencia,
las distintas relaciones existentes entre actores, objetivos y problemas en materia sanitaria.
Esquema N°III.2: Actores intervinientes y relación de agencia en materia

sanitaria
Usuario - Beneficiario - Proveedor, Organización de

Paciente (*) proveedores (privados y/o
públicos) (*)
Asimetría de
Información y
Relación de
Agencia
Financiador (o Asegurador Público o

Privado) (*)
(*) Diferentes objetivos e intereses contrapuestos
Fuente: Maceira et al (2011).
El contexto de agencia implica, también, que deban ser contemplados aspectos de teoría de
contratos, teoría de derechos de propiedad y de costos de transacción, tal cual explica
Maceira et al (2011)56.
La literatura especializada afirma que una de las características de las teorías de contratos y
de costos de transacción pasa por sostener que en ciertas situaciones resulta eficiente
determinar mecanismos alternativos para coordinar la asignación de recursos.
56
Sobre la base de Coase (1937); Williamson (1979); Hart y Holmstrom (2008)
63
En esencia, dichas teorías indican la existencia de una tendencia para que los derechos de
propiedad se asignen hacia aquellos agentes que los valoren más, haciendo casi
innecesaria la intervención gubernamental para la asignación de los mismos57.
Otra de las herramientas sugeridas por la teoría del agente y principal –y sobre la cual el
presente trabajo de tesis enfocará en forma más intensiva– se trata de los mecanismos de
monitoreo y control de desempeño58, en especial aquellos efectivizados a través de las EF,
vía actividades de auditoría gubernamental.
Como se explicó en el Capítulo II, existen herramientas de monitoreo, control o auditoría
gubernamental que –además de focalizarse sobre los criterios tradicionales del
cumplimiento normativo– se preocupan de evaluar el desempeño (o productividad) de un
sistema.
La evidencia de casos de desempeño hospitalario por debajo de estándares previstos59
facilitaría fundamentar esquemas alternativos de auditoría y control que eventualmente
puedan conducir a rediseñar políticas públicas sanitarias (por ejemplo, vía asignaciones
alternativas de recursos que optimicen el desempeño hospitalario provincial).
Una vez explicados en qué consisten los mecanismos de pago en materia de salud pública y
sus principales características, entre los siguientes apartados se expondrá la forma en la
cual el sector público asigna sus recursos a través de su principal herramienta, que es el
presupuesto público.
También se expondrán los vínculos que el presupuesto público posee en relación a los
mecanismos de pago, destacando cuáles son los principales problemas que se generan
entre ambos, de acuerdo con los argumentos teóricos y lineamientos explicados por la
literatura relevante.
El estudio de los mecanismos de asignación pública gubernamental implicará, entonces,
repasar algunos conceptos propios del funcionamiento del sector público y de las políticas
públicas desde una perspectiva de economía política.
4. Relaciones de agencia en materia sanitaria y hospitalaria pública e

implicancias de monitoreo y auditoría
El análisis de las relaciones de agencia existentes entre los actores del juego que
intervienen en materia sanitaria y hospitalaria pública provincial facilita una perspectiva de
gran ayuda a la hora de diseñar esquemas o marcos normativos para evaluar desempeño
que propendan a asignar recursos públicos en forma adecuada60.
Entre los esquemas de control, el presente trabajo incluye al propio rol que ejercen (o que
deberían ejercer) las entidades de fiscalización (EF), en su carácter de organismos
responsables del control público externo.
Y en consecuencia, uno de los enfoques teóricos más aptos para conocer dichos vínculos
es el provisto por el enfoque de principal agente, ya explicado antes, y desarrollado por
autores de ciencias sociales, en especial ciencia política y economía.
57
Bajo los supuestos de bajos costos de transacción y existencia de reglas claras respecto a los
derechos de propiedad.
58
También conocidos en buena parte de los textos especializados como “Monitoreo y Evaluación” o
su sigla “M&E” (Canievsky, 2007), y también así utilizada en el presente trabajo.
59
Lo cual, eventualmente soportado con suficientes evidencias, podría atribuirse a razones de
ineficiencia o de corrupción en el sistema hospitalario público.
60
Más allá del grado de alcance y profundidad de la supuesta reforma gubernamental que se requiera
para lograr las facultades buscadas en materia de procedimientos de control y monitoreo, tal como se
explicará en apartados subsiguientes.
64
Ya se describió que una relación de agencia puede ser definida como aquella situación en
que una persona o institución (“principal”) le encomienda a otra persona o institución
(“agente”) la realización de una tarea, generalmente, a cambio de una contraprestación.
El problema comienza cuando el agente se desvía de lo convenido con el principal, porque
sus objetivos o intereses no se alinean con los del principal.
Es así que –de acuerdo a lo explicado antes– una de las maniobras que permite atenuar los
problemas de agencia (cuando ellos se suscitan) pasa por fijar adecuadas estrategias de
monitoreo, auditoría y/o control del desempeño, en especial, para ser ejercidas por las EF,
como el caso del Tribunal de Cuentas, para una jurisdicción provincial como Mendoza.
El enfoque teórico para estudiar aspectos de comportamiento y esquemas de monitoreo y
evaluación de los agentes sanitarios –en especial hospitales públicos provinciales– se
complementa con los desarrollos conceptuales (y teóricos) existentes sobre materia de
control público, tal cual fue explicado en apartados anteriores.
Cabe aclarar que los desarrollos teóricos sobre economía de la salud, en general, no
distinguen entre los respectivos subsectores privado y público, a pesar de ser evidentes las
diferencias en materia de comportamiento por parte de los agentes de la salud, según estos
se desempeñen en el sector privado o público.
Dicha divergencia de comportamientos de los prestadores de la salud, dependiendo si se
trata de ámbito público o privado, se justifica, tal como explica el siguiente apartado, por la
diferente configuración incentivos entre el sector público y privado.
5. Subsectores público y privado: diferencias en características de la

demanda, en incentivos y en desempeño médico
Moscoso y Tohmé (2001), fundamentándose en argumentos de teoría económica sencillos
pero rigurosos, realiza una interesante comparación del desempeño médico e incentivos
entre instituciones hospitalarias públicas y privadas, con el objetivo de explicar la diferencia
de resultados sanitarios alcanzados según el carácter de las mismas.
Resulta obvio mencionar que el problema de la asimetría de información entre médico y
paciente juega un rol significativo y resulta, una vez más, un determinante más de las
diferencias de desempeño entre sector público y privado.
El comportamiento de los profesionales de salud difiere ya sea que su ámbito de actuación
sea el subsector privado o el público, ya que los incentivos y los objetivos perseguidos por
los profesionales sanitarios son distintos entre uno y otro subsector.
Por otra parte, la demanda hospitalaria también presenta diferencias entre los subsectores
privado y público, lo cual, a su vez, retroalimenta el comportamiento esperado de los
oferentes, ya sean médicos, clínicas, hospitales, etc.
Los servicios asistenciales prestados por las instituciones públicas se constituyen en un
típico caso de provisión pública de bienes privados61, y como tal, satisfacen las
características de bienes rivales que hacen imposible aplicar exclusión en su consumo.
Así, mientras el hospital público intenta maximizar la cantidad de pacientes atendidos por
unidad de tiempo (dada una asignación presupuestaria), el objetivo principal del hospital
privado pasa por maximizar los beneficios.
Esta distinción de objetivos que implica diferentes propósitos, en términos de prestaciones
de servicios, obliga a exponer los incentivos existentes en el sector o “mercado” de la
atención de la salud para entender mejor el desempeño en el sector de salud.
61
Dicha clasificación también comprende a otros servicios prestados por el Estado: educación,
barrido y limpieza, seguridad pública, etc., por el hecho de presentar “no exclusión” y de no ser rivales
en el consumo. (Musgrave y M., 1992).
65
El objetivo del hospital público es maximizar las prestaciones, tal como la cantidad de
pacientes atendidos, dado el salario pagado y fijado vía presupuesto público.
Por otra parte, los prestadores profesionales (médicos, enfermeros, etc.) que se
desempeñan en el sector hospitalario público tienen como objetivo minimizar su esfuerzo
dado el salario fijo obtenido (Moscoso y Tohmé, 2001).
De esta forma, el beneficio obtenido por el médico por desempeñarse en el sector público
surge a partir de maximizar una función objetivo sujeta a restricciones presupuestarias
(Moscoso y Tohmé, 2001; Maceira, 1998)62.
La maximización se busca dado un salario fijo. Así, de forma intuitiva, el resultado esperado
es que, ante bajos niveles de monitoreo, tanto la calidad como la cantidad de prestaciones
se reducirían a niveles bajos63, consistentes con el escaso grado de esfuerzo.
A su vez, existen restricciones relacionadas con decisiones de los médicos que exceden a
cuestiones estrictamente económicas. De acuerdo con Maceira (1998), también entran en
juego al menos dos factores.
Ellos son, en primer lugar, los efectos de solidaridad o “efectos morales” de los médicos64,
que definen un umbral mínimo de calidad de servicio y, en segundo término, una constante
que representa una variable fija de monitoreo o control65 y cuyo nivel alcanzado depende del
contexto externo.
Es así que, por ejemplo, un shock macroeconómico de origen externo puede traducirse en
una reducción en la efectividad de los sistemas de monitoreo y control, lo cual –en función
de lo explicado– impacta en el desempeño médico (por ejemplo, vía proliferación de
mayores actos de corrupción) generando prestaciones de menor calidad.
El nivel de utilidad del paciente, o grado de satisfacción, tiene que ver con el esfuerzo
médico, que afecta en forma directa, junto con el tiempo que el médico dedica a cada
paciente, el cual también juega en igual sentido sobre la utilidad del paciente.
Cabe aclarar que ambos argumentos, esfuerzo y tiempo, también entran en una función de
utilidad del profesional de salud, la cual presenta iguales variables explicativas pero con
impactos en forma contraria al caso anterior.
En términos de incentivos, se ve claramente que el sistema de pago por salario fijo no es el
ideal para inducir mayores esfuerzos por parte de los profesionales de salud que se
desempeñan en el sector público.
Por la parte del paciente, se ve que sus preferencias apuntan a requerir de mayor esfuerzo
médico para su atención. Se genera, entonces, una disyuntiva entre las utilidades de los
prestadores de salud y los pacientes del subsector hospitalario público.
Lo contrario ocurre en el caso de los hospitales del sector privado, en el cual los médicos (y
otros profesionales asistenciales) aumentan sus beneficios a medida que atienden mayor
cantidad de pacientes por unidad de tiempo (Moscoso y Tohmé, 2001).
62
Por supuesto, tal como explica Maceira (1998), dicha función, además supone otras cuestiones
subyacentes: características de ingreso y preferencias de los pacientes (consumidores),
comportamiento de proveedores, etc.
63
Aquí juegan consideraciones de tipo ético, altruista o moral que, vinculadas a reglas de
comportamiento social, garantizarán que el nivel de esfuerzo médico casi nunca llegue a ser nulo,
sino que se mantendría dentro de umbrales mínimos (Maceira, 1998).
64
En relación con sus pares, con las autoridades, con su reputación ante la sociedad, etc.
65
Y que, a su vez, puede depender de otras variables exógenas del contexto macroeconómico tales
como restricciones presupuestarias, inflación, etc.
66
La reducción del tiempo de atención por consulta o prestación termina incidiendo sobre la
calidad de la atención por paciente, es decir, la calidad de la atención disminuye, a mayor
cantidad de pacientes atendidos por unidad de tiempo.
Por otro lado, es lógico suponer que el paciente prefiera recibir atención médica con mayor
esfuerzo del médico por cada consulta, lo cual implica mayor dedicación horaria para la
atención de la persona. La disyuntiva que es opuesta al caso anterior, se puede representar
a través de curvas de utilidades de paciente y médico, respectivamente66.
Las disyuntivas explicadas, tanto para el subsector hospitalario privado como para el público
se representan de manera formal en el Anexo 11.
6. El proceso de asignación de recursos en el sector público a través del

presupuesto: principales características y limitaciones
El sector público, a través de la política fiscal, tiene que cumplir diversos objetivos
vinculados a la asignación de recursos, a la distribución de la renta, y a la estabilización y
crecimiento macroeconómico (Musgrave, 1992).
El primero de ellos, relacionado al problema asignativo, se materializa a través de la política
presupuestaria, siendo el presupuesto público la principal herramienta para su concreción.
El presupuesto gubernamental es la herramienta de carácter jurídico y económico
fundamental para regir la actividad financiera del sector público67 y surge como resultado de
un proceso político (Las Heras, 2008; Braceli, 2012).
El presupuesto vigente, para una jurisdicción, es la resultante de la votación legislativa sobre
una propuesta formulada previamente por el poder ejecutivo: presidente, gobernador, etc.
Ambos poderes, ejecutivo y legislativo, a su vez, representan las preferencias de los
ciudadanos por quienes resultaron electos (Musgrave, 1992).
Diversos autores afirman que como herramienta para asignar recursos públicos, el
presupuesto carece de mecanismos para generar aplicaciones de recursos óptimas al
destinar recursos a destinos específicos, a través de partidas presupuestarias votadas y
aprobadas por el poder legislativo (Musgrave, 1992).
Gran parte de las dificultades para garantizar resultados68 a la hora de ejecutar las políticas
públicas69, tiene que ver con la presencia de sistemas de M&E débiles o inexistentes, lo cual
se combina con la relativamente baja existencia de incentivos hacia la productividad laboral
en el sector público, comparado con el sector privado.
Analizando el caso concreto de las remuneraciones del sector público, estas son
determinadas a través de votación de montos fijos que, en general, no tienen en cuenta
aspectos de productividad laboral, relegando así criterios de remuneración en base a
desempeño70 –o productividad– laboral.
66
Las representaciones gráficas se detallan en el Anexo 11.
67
De acuerdo a lo que establece la Constitución Nacional Argentina de 1994, como una de las
facultades del Congreso de la Nación (art. 75 inc. 8).
68
También denominados en la literatura como “outcomes”, “outputs”, etc.
69
Más allá de los intentos de reformar las administraciones públicas de América Latina, entre las que
se distinguen dos tipos: las que intentaron reducir el alcance del Estado y las que pretendían
asegurar un funcionamiento estatal eficiente y equitativo (NGP). Aun así, las reformas del sector
público no han logrado mudar procedimientos para gestionar con eficiencia (Nickson, 2003).
70
El esfuerzo laboral, como se explicará más adelante, representa un aspecto importante para
garantizar niveles de calidad en las prestaciones públicas.
67
La combinación de esquemas de remuneración por montos fijos, junto con niveles débiles
de monitoreo y control trae aparejado menores cuantías de esfuerzo realizado por los
agentes públicos, y por ende, baja calidad de prestaciones públicas.
Por el contrario, esquemas de remuneración que focalicen sobre medidas de rendimiento o
incentiven a usar en forma óptima los recursos públicos, tenderán a generar mejores y
mayores niveles de calidad de prestaciones sanitarias públicas (Maceira, 1998).
A pesar de las limitaciones descriptas, el presupuesto público se considera uno de los
principales mecanismos para garantizar accountability, ya sea horizontal, que implica el
control entre poderes de gobierno, o vertical, a partir del control ciudadano, o de ambos tipos
(O’Donnell, 2003).
6.1. Asignación de recursos, accountability y sistemas de control público

En países de cultura anglosajona, el término “responsiveness” se utiliza para referirse al
acto de rendir cuentas por propia voluntad del funcionario público y no por obligación de
hacerlo ante amenazas de sanciones legales (Oszlak, 2003).
Entre algunas de las ideas desarrolladas en relación a cambios culturales –tal cual ya fue
explicado en el Capítulo II– se encuentra la de fortalecer el concepto de “accountability”, es
decir, la rendición de cuentas por voluntad propia y no por el hecho de amenazas por
incumplimiento que deriven en sanciones legales (O’Donnell, 2004).
Al revisar la evolución de las reformas de las administraciones de países de la región
iniciadas en los años 1980, hacia una visión gerencial que adopte los referidos conceptos, la
literatura coincide en que el proceso aún no ha prosperado y tampoco ha generado un
cambio notable y satisfactorio (Bresser P., 1997).
En razón de ello, agregan, resulta imperioso que las políticas públicas de países de América
Latina se enfoquen en propulsar cambios cuya implementación mejoraría la gestión pública,
tal cual propone la NGP71 (Bresser P., 1997; Nickson, 2002; Echebarría y Mendoza, 1999).
La aprobación del presupuesto72 es lo que garantiza la transparencia del proceso y debe fijar
bases para el ejercicio de una adecuada “accountability”, entendida como el control (vertical
u horizontal) por parte de distintos actores como la ciudadanía, otros poderes, Judicial,
Legislativo, ONG’s etc. sobre la actividad gubernamental (O’Donnell, 2003).
Por su parte, la responsabilización (o “responsiveness”) aporta elementos valiosos para
generar ámbitos adecuados de control y monitoreo (M&E) con aplicación al campo sanitario
público provincial73.
Tal cual se especificó con mayor grado de detalle en el Capítulo II, entre los antecedentes
disponibles, el presente apartado se funda en desarrollos de autores reconocidos en
economía y finanzas del sector público, tales como Musgrave (1992) y Stiglitz (1988).
Los objetivos de las políticas públicas74 son, en primer lugar, los relacionados a cuestiones
de asignación de recursos, en segundo término los vinculados a cuestiones de distribución y
71
Desarrollos que en la literatura también puede ser escritos por su equivalente en inglés, New Public
Management (NPM), tal cual se explica en detalle en Echebarría y Mendoza (1999).
72
Que depende de mayorías políticas y ellas, a su vez –en un contexto ideal– reflejan las
preferencias de los votantes
73
Que de acuerdo con lo explicado en el Capítulo II y tal cual fue definido por O’Donnell (2003) y
Oszlak (2003), por responsiveness –término anglosajón y sin traducción directa al castellano– se
entiende a la disposición de los funcionarios y agentes públicos de rendir cuentas a la ciudadanía que
los votó simplemente por el hecho de manejar fondos públicos.
68
por último los objetivos relacionados a cuestiones de estabilización y crecimiento (Musgrave,
1992).
El presupuesto público es la herramienta básica que interviene en cuestiones de asignación
de recursos. La formación y definitiva ejecución del presupuesto surge como resultante de
un proceso temporal, que, además, depende de muchos factores de diversa índole y que
excede a lo estrictamente económico, ya sea micro o macroeconómico.
Para que el estudio de la materia presupuestaria pueda considerarse íntegro, el mismo
debería incluir distintas dimensiones, entre ellas las de carácter jurídico, normativo o legal,
ya que el presupuesto es una ley, y como tal, debe ser sujeta al trámite parlamentario
común a todas las leyes.
La teoría económica de la democracia aporta una perspectiva interesante para estudiar el
presupuesto, ya que como documento legal público tiene atribuciones con implicancias
económicas y financieras. Entre las disposiciones normativas del presupuesto surgen
permisos, autorizaciones, restricciones y prohibiciones al uso de recursos públicos.
El presupuesto posee características de la ciencia política y sociología, y puede verse como
el resultado de pujas que distintas fuerzas políticas dan a nivel legislativo actuando por
mandato de los votantes (ciudadanos representados), en representación de diversos
sectores de la sociedad (empresas, holdings, consumidores, sindicatos, etc.).
Para ejercer el poder político, los grupos políticos debieron “competir” por los votos de los
ciudadanos, de la misma forma en que las empresas compiten por los “votos” de los
consumidores (Musgrave, 1992).
Se aprecia, entonces, que esta visión del proceso político es análoga a la visión de la
economía del mercado, por ello se la denomina de diversas formas, tal como “teoría
económica de la democracia”, o “teorías económicas del proceso político”, “análisis
económico de la política”, etc.75.
Básicamente, y a modo de síntesis, el mercado con sus virtudes y fallas puede asignar
recursos en una forma más eficiente a través del sistema de precios, que surge como
resultado de la interacción entre oferta y demanda.
Por el contrario, el sector público debe asignar recursos a través de alguna vía
institucionalizada, constituyéndose el presupuesto en el instrumento ideal y de mayor
aceptación en la generalidad de países y economías democráticas modernas, para asignar
recursos a distintos fines de política pública.
Pero, a su vez, la herramienta presupuestaria presenta limitaciones en el proceso de
asignación de recursos del sector público y también no es eficiente a la hora de diseñar
mecanismos para evaluar resultados, o monitorear la productividad de la aplicación de
dichos recursos76.
Dichos inconvenientes, en el sector público, se derivan por el hecho de que se torna muy
difícil que una asignación de recursos a través de la institución presupuestaria logre
74
O, en otras palabras, los objetivos a ser alcanzados por los gestores de la política económica de un
país.
75
Estos desarrollos teóricos también son conocidos bajo el nombre de elección pública o “public
choice” y sus progresos pueden atribuirse a autores como Schumpeter (1968) y J. Buchanan (1990).
Por su parte, Cansino (2008) ofrece un claro resumen de estas ramas de las ciencias sociales que
entremezclan ciencia política y economía.
76
Vale aclarar que como tal, el proceso presupuestario está sujeto a restricciones o a acuerdos de
distinta naturaleza definidos no sólo por distintas fuerzas políticas que integran el poder legislativo,
sino también por el gobierno (poder ejecutivo) y el poder judicial.
69
aplicarlos en función de criterios de productividad o desempeño (Musgrave, 1992;
Canievsky, 2007).
La complejidad se debe a que la asignación por línea presupuestaria surge de un proceso
político con pujas y negociaciones previas a las votaciones en sede legislativa77 y la
aprobación de las partidas presupuestarias traerá aparejada sub-prestación, que implica
menor performance en relación a la los objetivos esperados de políticas públicas.
La referida sub-prestación no debe ser entendida solamente en términos de uso financiero
de los recursos presupuestarios asignados, sino que también implica el cumplimiento de
objetivos de políticas públicas, dado un determinado uso de recursos financieros.
6.2. Limitaciones a la asignación por la vía presupuestaria

El problema es que el referido resultado teórico78 desarrollado por la literatura de economía
y finanzas del sector público79, difícilmente se dará en la práctica debido a una diversidad de
situaciones que, respecto a la materia hospitalaria pública, hacen que cada unidad genere
resultados (outputs) de acuerdo a funciones de producción distintas.
Cada hospital público se desempeñará de acuerdo a cada una de sus respectivas funciones
de producción, lo cual supone que el legislador –o en forma más genérica, el propio proceso
político democrático– supuso que existían.
En concreto las fallas del presupuesto para asignar en forma eficiente se dan básicamente
por dos razones.
Una de ellas se debe a la complejidad del proceso político que implica que la discusión y
posterior asignación de recursos públicos sea por línea presupuestaria (que en la jerga
especializada se denomina “partida presupuestaria”), con menor o mayor nivel de
desagregación.
Otra de las fallas –y fuertemente ligada con lo anterior– es que la asignación por línea
presupuestaria supone funciones de producción homogéneas. Es decir, asume que la
combinación de factores productivos (insumos, capital, etc.) entre todos los ejecutores,
prestadores, DMU, hospitales, etc. se realiza en proporciones similares.
Así, la presupuestación por partidas para el sector sanitario público está lejos de ser la
óptima, ya que, a nivel hospitalario público, las instituciones sanitarias –como toda
organización– están compuestas por personas en distintos niveles de decisión y con
diferentes habilidades y formación.
Es decir, la gente que las compone y dirige es la responsable del logro de distintos
resultados, y por ende, en cada organización sanitaria existen distintas capacidades de
gestión, de RRHH, etc. (Puig-Junol 2000; Viego y Vacchelli, 2012).
Por otra parte, las características territoriales, lugar, lejanía de centros urbanos,
caracterizaciones regionales y sociales del lugar donde se enmarca el hospital o CAPS son
determinantes de diferentes funcionamientos y epidemiologías a enfrentar por las
organizaciones hospitalarias (Lemus, 1996).
Estos factores mencionados, entre otros, inexorablemente hacen que los niveles de
producción de los hospitales y CAPS sean distintos.
77
Durante el proceso de ejecución presupuestaria, es decir, una vez iniciado el ejercicio fiscal y
encontrándose el presupuesto vigente ya aprobado.
78
En especial, el que afirma que a partir del proceso presupuestario podría esperarse una asignación
óptima de recursos públicos.
79
Como referentes del tema se pueden citar los desarrollos de Musgrave y M. (1992) y Stiglitz (1988).
70
Por ejemplo, una vez que la política pública define el lugar donde se ubica un CAPS, luego
es muy poco probable que pueda decidirse una posterior reubicación de dicho centro
sanitario, aunque el mismo ya hubiese dejado de prestar utilidad en su ubicación original.
Ello puede obedecer a diversas razones, por ejemplo, el hecho de encontrarse enmarcados
en zonas urbanas de niveles socioeconómicos altos que, con anterioridad, hayan sido zonas
rurales o pobladas por habitantes de bajos ingresos.
En consecuencia, los centros asistenciales allí ubicados comienzan a verificar baja
concurrencia de pacientes –objeto de la política pública–.
Si el presupuesto público no toma cuenta de dichas situaciones, se afecta la asignación
óptima de recursos (Aedo y Larrañaga, 1993; Acuña y Chudnovsky, 2002).
7. Soluciones que propone la teoría de la agencia para inducir un adecuado

desempeño hospitalario público
El presente apartado muestra algunas de las vías que la misma teoría del principal-agente
presenta para encauzar las situaciones típicas derivadas de un contrato, con especial
aplicación a la problemática sanitaria y hospitalaria pública.
Entre las soluciones que la literatura sugiere para enfrentar el problema de agencia en
sistemas sanitarios, cabe resaltar los mecanismos de pago a los agentes prestadores de
servicios de salud (médicos, psicólogos, odontólogos, enfermeros, etc.) entre los que se
destacan las modalidades de salario fijo, pago por prestación y pago per cápita.
A su vez, otro recurso que la teoría de la agencia propone para modificar comportamientos
de agentes pasa por implementar mecanismos de monitoreo y control al desempeño.
Aquí juegan un rol preponderante los sistemas de control interno de los mismos hospitales
públicos y las actividades y facultades que ejercen las EF (Tribunales de Cuentas,
Auditorías Generales, etc.), tal como fue desarrollado en el Capítulo II.
De los mecanismos que la teoría de la agencia provee para subsanar los inconvenientes
que ella misma revela, el presente trabajo utilizará, en primer lugar, los mecanismos de pago
a prestadores de salud, y en segundo término, se enfatizará sobre las herramientas de
monitoreo y control del desempeño hospitalario.
7.1. Mecanismos de pago. Algunas nociones

Con el fin de vislumbrar las limitaciones que el presupuesto público enfrenta a la hora de
asignar recursos al desempeño laboral, a continuación se dará un breve panorama sobre los
principales mecanismos de pago en materia sanitaria.
Maceira et al (2011)80 afirma que un sistema de salud debe cumplir tres objetivos básicos:
asignar recursos en forma eficiente para brindar la mayor cantidad de servicios o sanitarios
a un costo mínimo; prestar servicios de calidad y garantizar acceso equitativo (o cobertura)
al cuidado de la salud.
La evidencia empírica es inflexible al demostrar la complejidad de que los tres objetivos
puedan ser cumplidos en forma simultánea, dificultad que se intensifica aún más en los
países de renta media y baja (Maceira et al, 2011).
Tal cual enfatiza Wouters (1998), el nivel de logro de dichas metas está vinculado a la
estructura de pagos, la cual, a su vez, está determinada por los mismos participantes en el
sistema.
Los mecanismos de pago de los agentes sanitarios se constituyen en un pilar fundamental del
funcionamiento de los mercados de salud (Wouters, 1998; Maceira et al, 2011).
80
Citando, a su vez, a Wouters (1998).
71
Un mecanismo de pago se puede definir como la forma en que los recursos monetarios se
asignan desde una fuente (gobierno, ministerio, aseguradora, financiador o pagador
cualquiera sea la forma) hacia una institución proveedora de servicios sanitarios (clínica,
hospital, sanatorio, etc.) o proveedor individual (médico, odontólogo, enfermera, etc.).
Un esquema de este tipo, depende estrictamente de los componentes monetarios fijados,
aunque también involucra parte de salario no monetario, como prestigio, trabajo en equipo,
compromiso social, etc.
Cada método de pago presentará su influencia en términos de la eficiencia, calidad, acceso
y cobertura de los servicios asistenciales. En situaciones extremas, un esquema de pago
retrospectivo81 (pago per cápita, por ejemplo) excesivamente focalizado sobre aspectos de
eficiencia puede generar subprestación de servicios.
Por el contrario, un esquema de remuneración de prestaciones basado en pagos
prospectivos puede ocasionar abultados costos por prestación e incluso, sin adecuados
sistemas de monitoreo y/o control, puede conducir a un excesivo derroche de recursos.
Por su parte, la configuración de un mecanismo de pago determina los incentivos para los
proveedores tomen sus decisiones. A su vez, dichos comportamientos impactarán
directamente en la cantidad y calidad de servicios prestados.
A veces, la fijación de los mecanismos de pago (prestación, cápita, módulo, etc.) es tan o
más importante –en términos de calidad y cantidad de servicios sanitarios– que el monto
total afectado a financiar dichos servicios (Wouters, 1998; Chernichovsky et al 2003, citado
por Maceira et al 2011).
Además, el juego de actores y sus diversos grados de poder relativo también restringe los
resultados sanitarios. Entre uno de los actores relevantes se destacan las acciones de los
sindicatos que agrupan al personal (profesional, no profesional, etc.) de la salud pública82.
A modo de mención83, los principales mecanismos de pago en salud son los siguientes:
Pago por cápita (o capitación): al profesional médico se le asigna una cantidad de pacientes
inscriptos en una nómina para ser atendidos durante un plazo determinado y a cambio de un
pago global. Se transfiere el riesgo financiero al prestador ya que este debe asumir los
mayores costos sobrevinientes por las prestaciones.
Debido a su carácter de prospectivos84, los sistemas per cápita fijan las condiciones por
anticipado85, transfirieren el riesgo financiero y contienen los costos de funcionamiento del
sistema.
La cápita sería superador, para el marco del sector público en relación al esquema de
salarios, siempre que estén acompañados de sistemas de monitoreo y control que eviten la
sub-prestación (Wouters, 1996; Maceira, 1998).
Un esquema de pago per cápita en el sector público con bajo nivel de monitoreo y control se
convierte en un pago por línea presupuestaria, ya que las asignaciones presupuestarias
81
Un pago retrospectivo es aquel cuyo precio de prestación se fija ex-ante, es decir, previamente a la
realización del servicio asistencial. Por el contrario, el pago es prospectivo cuando el mismo se
conviene en forma ex-post, o luego de prestado el servicio médico y en función de los costos
incurridos.
82
Al respecto, Murillo (1998) y Maceira y Murillo (2001) ofrecen una interesante perspectiva de
análisis.
83
Para mayor detalle se sugiere consultar Maceira (1998), Maceira et al (2011) y Wouters (1998).
84
Es decir, cuando las tarifas son negociadas y fijadas en forma previa en relación al momento del
cumplimiento efectivo de la prestación.
85
Y por ende, aseguran así el compromiso por parte de los prestadores o proveedores médicos.
72
inducen comportamientos de sub-prestación por parte de los médicos, ante débiles sistemas
de monitoreo y control.
En cambio, la cápita acompañada con adecuados sistemas de monitoreo y control86
contribuiría a mejorar la asignación de recursos en los ámbitos públicos de salud (Maceira,
1998; Maceira et al, 2011), en especial de jurisdicciones subnacionales87.
Atendiendo a los riesgos de subprestación, o reducción de la calidad, cuando el valor de la
cápita sea demasiado bajo, y a su vez que dichos inconvenientes pueden ser atenuados con
adecuados esquemas de monitoreo y control, entre otros.
El pago por prestación retribuye por la cantidad de prestaciones realizadas por unidad de
tiempo. La unidad de medida puede ser cantidad de pacientes atendidos, de horas
trabajadas, de guardias realizadas, etc. Es un método retrospectivo que sin adecuado
control tiende a la sobreprestación. El riesgo se transfiere al pagador88.
Otra de las modalidades predominantes en el sector público, es aquella conocida como
“pago por prestación”, esquema que genera incentivos para que los proveedores médicos
incurran en sobreprestación, ya que los beneficios crecen a medida que aumentan los
servicios.
Suponiendo alguna debilidad en los sistemas de monitoreo y control del subsector sanitario
público, el resultado es aumento de costos y sobreutilización de insumos no acompañada,
necesariamente, de mayor calidad de prestaciones.
El salario presupuestado es el esquema que verifica mayor porcentaje sobre el gasto
asistencial en los sectores públicos provinciales. Es un método fijo, no incentiva eficiencia y
tiende a la subprestación, ya que se fija en función de las horas trabajadas.
El sistema de salario fijo, predominante en el sector público, origina subprestación ante la
falta de control sobre la cantidad de pacientes atendidos y baja calidad de prestaciones
debido al bajo esfuerzo médico, de acuerdo con las razones antes explicadas (Maceira,
1998; Maceira et al, 2011)89.
Suponiendo, además, agentes médicos “racionales”, entonces, el resultado será un menor
nivel de esfuerzo, lo cual se traduce en menor calidad y cantidad de prestaciones realizadas.
Aquí resulta evidente, entonces, la sub-prestación a que se hacía referencia anteriormente.
Otro de los criterios90 para fijar remuneraciones médicas es la modalidad “Per diem” (diaria):
el financiador retribuye a la institución o profesional en función de días de internación, que
puede generar sobreprestación sin adecuados métodos de información y control.
El pago por diagnóstico es un monto fijo que cubre todos los servicios vinculados a un
paciente con una enfermedad en particular. Se utiliza frecuentemente para casos de
internación u hospitalización.
86
Que garanticen estándares mínimos, a nivel presupuestario, por ejemplo en relación a la cantidad
de prestaciones o de pacientes atendidos, o en función del nivel de insumos utilizados, etc.
87
Lo cual podría constituir una solución parcial al problema de determinar remuneraciones médicas
del sector público en función de criterios eficientes.
88
Es un mecanismo que –después del pago por salario– presenta fuerte incidencia en el sector
público en general, y en particular en los ámbitos provinciales, ya que permite sortear algunas de las
limitaciones del trámite presupuestario.
89
Básicamente, debido a que una vez que el salario fue aprobado en el presupuesto, los médicos no
tienen incentivos a realizar niveles de esfuerzo que garanticen calidad, especialmente en entornos de
bajo control y monitoreo.
90
El Anexo 11 expone en forma resumida las principales características de los principales
mecanismos de pago en salud.
73
El presupuesto por ítem asigna pagos prospectivos y relativamente sencillos de administrar.
La distribución del riesgo financiero es equitativa entre el financiador y el prestador y en
cuanto a la eficiencia, el método tiende a utilizar todo el presupuesto asignado, ya que de
ello influirá la asignación presupuestaria del período siguiente.
A continuación, el Esquema III.3 resume lo aquí explicado al organizar en forma sintética las
principales formas de pago a prestadores de servicios de salud y sus características.
Esquema N° III.3: Estructuras de pago y su vinculac ión con la relación

Principal - Agente en materia de salud
Características en la Relación Estructura de Pago

Principal - Agente
Información perfecta o
imperfecta Premios por esfuerzo
Una o múltiples tareas Por tareas o por módulos de

actividad
Grado de aversión al riesgo Vinculados a resultados o pagos

fijos
Trabajo individual o cooperativo

entre agentes Pagos conjuntos o individuales
Fuente: Maceira et al (2011).
7.2. Vía procedimientos de monitoreo y control: Herramientas

regulatorias para el desempeño médico en hospitales públicos
La dificultad para abordar el problema estudiado pasaría por ver cómo encontrar ciertas
variables proxies de “e” y “q”, que representan el nivel de esfuerzo y la calidad de las
prestaciones, respectivamente y que ambas reducen la utilidad al médico, ya que en la
ecuación de beneficio van con signo contrario al precio o remuneración percibida91.
Moscoso y Tohmé (2001) proponen algunas herramientas regulatorias para asegurar el
desempeño en el sector sanitario público, que consisten, básicamente, en medidas que se
enfocan en reasignar el esfuerzo de los profesionales de la salud (o esfuerzo médico).
Por ejemplo, algunas de las herramientas citadas son incrementar el salario fijo percibido
(con o sin bloqueo de título); generar bases de datos de la actividad de los médicos92 y de
calidad de atención y habilitar la competencia entre profesionales médicos a través de
esquemas de incentivos salariales.
91
Las expresiones de las fórmulas se exponen en el Anexo 10.
92
En el presente contexto no solo se incluye a los profesionales con título de médico, sino también al
resto del personal asistencial, con título o no, como psicólogos, enfermeros, técnicos y auxiliares,
nutricionistas, odontólogos, kinesiólogos, entre otros, que se desempeña en una organización
hospitalaria (clínica, centro de atención primaria de salud, etc.).
74
Es obvio que las citadas medidas remediales diferirán según sea el tipo de hospital (público
o privado) y en función de la complejidad de los mismos.
Los hospitales públicos, al ser entidades donde los pacientes carecen de instrumentos para
inducir a los médicos a realizar mayores esfuerzos, las medidas de políticas públicas
orientadas a estimular el rendimiento deberían ser generales e institucionalizadas con otro
tipo de contratos (Maceira, 2008a; Moscoso y Tohmé, 2001).
El estudio de los mercados desde una perspectiva de economía política suponen, tal como
ocurre para el caso de la salud, que el equilibrio se logra al obtener un precio y una cantidad
transada93, al interactuar demandantes y oferentes (Maceira, 1998)94.
Para ello, se torna necesario concebir al desempeño sanitario como un resultado obtenido
dentro de un ámbito considerado en términos de un mercado de la salud para un país, o
jurisdicción cualquiera tal como una provincia, ciudad o municipio95.
La demanda refleja una necesidad de atención sanitaria96. A su vez, las personas que
necesitan atención médica pueden ser clasificadas, en función de su ingreso, en dos grupos,
pacientes de bajos y de altos ingresos.
Así, el nivel de ingreso es el principal determinante del tipo de atención médica demandada.
El grupo de población de alto ingreso recurrirá, casi con certeza, al sector privado de
atención médica, el cual es relativamente costoso.
Por su parte, el grupo de personas de bajo ingreso recurrirá al sector privado dispuesto a
atender a individuos de bajo ingreso y al sector público gratuito. Los oferentes (hospitales,
clínicas y profesionales de la salud) discriminarán a sus pacientes en función de su nivel de
ingreso (Maceira, 1998).
Por su complejidad y extensión97 el trabajo no se explaya sobre avances de técnicas
presupuestarias, entre las cuales –y de acuerdo con experiencias de distintos países y
épocas– pueden mencionarse los métodos conocidos como “presupuesto por resultados”,
“presupuesto por programas”, etc.98.
Aunque sí, de una manera formal, el instituto de control público –según el esquema
presupuestario establecido en forma tradicional– debería fortalecer las estrategias y
acciones de auditoría tendientes a verificar que la cantidad de prestaciones y el nivel de
esfuerzo sean los adecuados en función de la remuneración fija.
El presente apartado reflexiona sobre cómo debería plantearse el control público por parte
de las entidades de fiscalización (EF) de forma tal de centrarse en auditar adecuadamente
los niveles de esfuerzo (e) y calidad de las prestaciones (q).
Como ya se explicó antes, Maceira (1998) y Moscoso y Tohmé (2001) se refieren a los
factores determinantes del salario de los médicos en el sector público y a los argumentos
93
En este caso, de prestaciones de salud.
94
Y en el cual también se supone la existencia, en mayor o menor grado, de un órgano o cuerpo
regulador en manos del Estado, el cual además puede garantizar la provisión de servicios mínimos.
95
Por “desempeño”, aquí nos referimos a las actividades, tareas, inversiones, etc. de todos los
agentes económicos, ya sean personas (es decir médicos, enfermeros, psicólogos, etc.) o
instituciones (hospitales, clínicas, instituciones aseguradoras, Estado, etc.) cuyo trabajo implica la
realización de prestaciones de salud a la población objetivo.
96
El hecho de que en ciertas situaciones las personas no demanden prestaciones de salud cuando
en realidad la necesitan, convierte a la atención de salud en un bien preferente y en donde el sector
público juega un rol esencial en garantizar su provisión o accesibilidad.
97
Y, además, por exceder al objeto estudiado en el presente trabajo.
98
Para mayores referencias, consultar Premchand y Antonaya (1988).
75
que –como agentes racionales– justifican su comportamiento de maximización de
beneficios, dado un salario fijo y sujeto a consideraciones altruistas y moral.
Wouters (1996) afirma que entre los esquemas expuestos de remuneración a la atención
sanitaria, el esquema capitado es el mejor sistema salarial para sector público, siempre que
sea acompañado de adecuados sistemas de monitoreo para evitar subprestación.
Debido al carácter de prospectivos99, los sistemas per cápita contribuyen a fijar las
condiciones por anticipado, transfiriéndoles el riesgo financiero, y por ende, a contener los
costos de funcionamiento del sistema.
Ello se debe a que en el sector público, en especial en los propios ámbitos de jurisdicciones
subnacionales, las asignaciones presupuestarias para pagos “per cápita” sin adecuado
monitoreo inducirían comportamientos de sub-prestación es decir, pasarían a ser una
modalidad de pago o de asignaciones por línea presupuestaria.
En cambio, la retribución basada en la cápita, con adecuados sistemas de monitoreo y
control100, contribuirían a mejorar la asignación de recursos en los ámbitos públicos de salud
(Maceira, 1998; Maceira et al, 2011), y en especial, en los propios de jurisdicciones
subnacionales.
Los capítulos siguientes mostrarán algunos resultados del desempeño hospitalario público
de la provincia de Mendoza utilizando criterios de medición de aspectos de facturación y
recupero, ausentismo médico y gestión de compras de medicamentos.
En forma intuitiva se expondrán algunos criterios de auditoría y monitoreo público que
permitirían mejorar el control de los criterios de medición utilizados, y por ende, el
desempeño hospitalario.
8. Una nota sobre diseño institucional y comportamiento racional:

aplicación extrema para el caso del desempeño hospitalario del sector
público
Los desarrollos de la economía política de la corrupción plasmados en los trabajos de
Becker (1968), Becker y Stigler (1974) y Rose-Ackerman (1975), presentan interesantes
implicancias en términos de auditoría de hospitales públicos.
Ellos sostienen que el diseño jurídico, institucional y político juega un rol fundamental y
repercuten en el grado de incidencia de los hechos delictivos o de corrupción.
Si bien hubiese sido deseable que las argumentaciones del presente trabajo incluyeran
elementos sobre teoría económica del delito, por razones de extensión, solamente se hará
una referencia a los mismos.
En general, las teorías de la economía política que estudian los hechos ilícitos justifican que
la existencia de los delitos depende de sistemas detectores o preventivos y del sistema
penal (Becker, 1968; Becker y Stigler, 1974).
Mientras que los primeros actúan en forma preventiva y evitan la comisión de hechos
irregulares101, los segundos se refieren a las normas de orden público102 que castigan la
realización de determinados hechos o comportamientos de los agentes.
99
Es decir, cuando las tarifas de los servicios médicos son negociadas y fijadas en forma previa en
relación al momento del cumplimiento efectivo de la prestación.
100
Que garanticen estándares mínimos, a nivel presupuestario, por ejemplo, en relación a la cantidad
de prestaciones o pacientes atendidos, nivel de insumos utilizados, etc.
101
Ya sea, al fijar incentivos adecuados que alteren el comportamiento de los agentes, como pueden
serlo esquemas de sistemas de premios y castigos con reglas claras.
102
Que, en general y desde un punto de vista jurídico, son de materia exclusiva del derecho penal.
76
Aceptar la hipótesis de que el corrupto evalúa la relación costo-beneficio de su decisión
presenta fuertes implicancias en términos del diseño de políticas públicas preventivas y de la
configuración del régimen judicial y penal.
Las referidas teorías también aceptan la hipótesis de que la tasa de delitos es más sensible
a cambios en la probabilidad de ser detectado que a la severidad del castigo103, lo cual es
coherente con el diseño de políticas públicas fuertes en prevención, como el fortalecimiento
de mecanismos de monitoreo y evaluación (M&E104).
La perspectiva de la teoría del delincuente racional supone que la corrupción se reduzca
ante sistemas institucionales que la sancionen con mayor severidad105. Aunque también la
literatura coincide en que un sistema penal severo no resulta una medida eficaz para reducir
la corrupción, en especial, cuando la misma es sistémica (Rose-Ackerman, 1975).
La corrupción en los hospitales públicos puede darse de diversas formas y áreas. Por
ejemplo, hospitales pueden presentar prácticas corruptas al licitar servicios (limpieza,
vigilancia, etc.), al designar personal y a cumplir obligaciones laborales (ausentismo).
La corrupción también se manifiesta al utilizar insumos e instalaciones para uso privado,
desviar pacientes a consultorios privados, solicitar pagos indebidos a los pacientes, incluso
al adquirir equipos e insumos hospitalarios (Schargrodsky et al, 2000).
El presente trabajo recurrió a algunos estudios oportunamente encomendados por el Banco
Interamericano de Desarrollo como parte del proyecto “Transparencia y Rendición de
hospitales públicos de América Latina” que evaluaron la presencia de corrupción
hospitalaria.
Schargrodsky et al (2000) verificó algunas asociaciones empíricas entre el comportamiento
del personal de compras y las actividades de monitoreo y control en hospitales públicos de
la ciudad de Buenos Aires.
Los precios y las condiciones de compras de insumos públicos negociadas por los
hospitales con los proveedores de insumos mejoraban cuando los jefes de compras106
percibían mayor presencia en el entorno de monitoreo y control.
Jaén y Paravisini (2001) evidencia indicios de corrupción en la gestión de compras de
insumos en hospitales públicos de Venezuela. También verifican sustracción de
medicamentos e incumplimiento laboral (ausentismo) de médicos y enfermeras.
No se encontró una relación clara entre el hurto y la remuneración del personal, el estudio
evidenció que las probabilidades de captura y sanción se encuentran asociadas al nivel de
monitoreo y control, tal cual lo sugerido por Becker (1968). La magnitud del ausentismo se
relaciona con la probabilidad de captura, sanción y monto de la pena.
Giedion et al (2001) constata sobreprecios de un 60% de las adquisiciones de insumos
médicos para hospitales de Bogotá y niveles de ausentismo médico en torno al 5% de las
horas médicas contratadas.
Alcázar et al (1999) identificó trazadoras que describan desvíos entre esfuerzo realizado y el
“técnicamente apropiado”107 para obtener evidencias sobre corrupción en hospitales públicos
de Perú, verificando reducciones de esfuerzo médico en escenarios de débil control
institucional.
103
Becker, 1968; Becker y Stigler, 1974.
104
Tal como se refiere Canievsky (2007).
105
Lo que se traduce como mayor presencia de controles preventivos o estrategias de M&E.
106
Cuestión que en el sector público no solo atañe a los responsables de compras, sino que también
involucra a las gestiones administrativas y generales de los hospitales.
107
El indicador utilizado fue la relación entre partos por cesárea sobre totalidad de los partos
atendidos en un año para una muestra de los hospitales participantes.
77
En definitiva, siguiendo el modelo de comportamiento racional, la corrupción hospitalaria
podría disminuir al implementar políticas públicas que articulen mecanismos que tiendan a
generar una voluntad social de aumentar el costo delito, a través de medidas de control
preventivas y con mayores sanciones o castigos (Becker, 1968; Rose-Ackerman, 1975).
En otras palabras, el agente o trabajador del sector público decidirá realizar un esfuerzo
mínimo ya que, independientemente de su nivel de esfuerzo (“e”), recibirá el mismo monto
de salario (“w”), por lo cual –ante supuestos de optimización de comportamiento individual
predichos por la teoría económica– elegirá prestar un nivel mínimo de esfuerzo.
A continuación, el Capítulo IV presenta de manera formal el objetivo principal del trabajo a

partir del planteo de la pregunta de investigación, seguido por los objetivos específicos o
estrategias para verificar la pregunta básica. El capítulo finaliza con la metodología para
obtener y tratar la información, junto con la justificación de las variables trazadoras elegidas.
78
CAPÍTULO IV. OBJETIVOS, METODOLOGÍA DE ANÁLISIS E
INFORMACIÓN DISPONIBLE
1. Objetivo general
El presente trabajo de tesis tiene por objetivo general estudiar el desempeño de los
hospitales públicos de la provincia de Mendoza y su interrelación con los órganos y
funciones del control público. Es decir, busca analizar la performance hospitalaria pública
provincial y el impacto (actual y potencial) del control público sobre dicho desempeño.
Asume que, con adecuados sistemas de auditoría y control, el sub-sistema público de salud
de la provincia de Mendoza podría mejorar el proceso de asignación de sus recursos, de
forma que mejoren los resultados hospitalarios.
La afirmación se sustenta en la idea de que, a igual cantidad de recursos, podría mejorar los
resultados (performance) en atención de la salud en el ámbito de la provincia de Mendoza
ante sistemas de monitoreo y evaluación eficaces.
Se considerarán los aspectos que caracterizan al actual proceso de asignación de recursos
del sistema de hospitales públicos a través del presupuesto gubernamental. Ello implicará
advertir las limitaciones de la herramienta presupuestaria para garantizar un resultado
óptimo, en términos de prestaciones públicas hospitalarias.
El abordaje del sistema de hospitales se realizará a través del análisis de algunos
indicadores claves de la situación hospitalaria de la provincia de Mendoza. Para ello, se
tendrán en cuenta estudios existentes y, complementariamente, se generará nueva
información e indicadores, en la medida que la disponibilidad de datos lo permita.
El trabajo intenta demostrar que, a partir de un sistema de control público eficaz, las
actividades de monitoreo y auditoría contribuirían a optimizar las prestaciones públicas
hospitalarias, a través de mejorar la gestión de recursos y gastos hospitalarios.
Dicho control se entiende como una noción integral y complementaria. Es decir, que además
de las actividades llevadas a cabo por la entidad de fiscalización provincial (EF) –el Tribunal
de Cuentas provincial (TCM)–, el mismo debería abarcar a la totalidad de acciones de
monitoreo llevadas a cabo por distintas jurisdicciones.
En la perspectiva del trabajo –y de acuerdo con la literatura especializada– un componente
de las actividades de monitoreo y evaluación lo constituye la función de control externo
realizada por las EF de cada jurisdicción provincial.
Otro componente del sistema de monitoreo son las actividades de control interno realizadas
por las propias líneas de gobierno. Específicamente, las verificaciones contable-financieras
ejercidas por Contaduría Provincial108 y los controles específicos de desempeño asistencial,
implementados por la línea jerárquica del Ministerio de Salud.
Si bien desde una perspectiva institucional, dentro del significado de control externo también
deben incluirse las tareas109 que en tal materia realiza el poder legislativo provincial y las
funciones propias de la Fiscalía de la Provincia, por razones de extensión el trabajo no se
enfocará sobre ellas.
Como subproducto, el trabajo permitirá concluir con una agenda de recomendaciones para
un mejor control del desempeño de los hospitales públicos de la provincia de Mendoza.
108
Dependiente del Ministerio de Hacienda de la provincia.
109
Aunque no de modo sistemático, tal como sí son las labores de auditoría ejercidas por las EF.
79
Básicamente, dichas recomendaciones tienen que ver con el diseño de sistemas de control
público y de información que apunten a garantizar que los servicios de salud prestados por
los hospitales públicos de Mendoza se realicen en un marco de eficiencia, calidad, cobertura
y calidad.
2. Objetivos específicos
Para lograr su objetivo general, el trabajo define los siguientes objetivos específicos:
1.) Determinar un conjunto de indicadores del desempeño (variables trazadoras) para los
hospitales públicos de la provincia de Mendoza, el cual enfocará sobre la performance de
facturación y cobranza, ausentismo y gestión de compras de insumos hospitalarios.
2.) Obtener datos reales validados (por medio de entrevistas con informantes clave) que,
aplicándolos a los indicadores obtenidos en el punto anterior, permitan cuantificar el
desempeño hospitalario público provincial.
3.) Identificar (y proponer en caso que sea necesario) descriptores de control público del
4.) Identificar interrelaciones entre los objetivos N° 2 y N° 3. Esto requiere analizar la
vinculación entre control (o percepción de control) y desempeño hospitalario
5.) Generación de una agenda de recomendaciones a ser propuestas sobre control de
desempeño hospitalario con especial aplicación al TCM, la EF provincial.
3. Selección de trazadoras y justificación de su elección

La presente sección presentará algunas variables que, en el contexto del estudio, serán
denominadas variables trazadoras o simplemente “trazadoras110”, para verificar el
desempeño hospitalario y luego proponer estrategias de auditoría y control (M&E) a
implementar por la EF provincial.
Dichas variables serán utilizadas para verificar, entre otros aspectos, las variaciones a nivel
intra-organización dadas por las diferencias verificadas entre los distintos hospitales públicos
y CAPS de la provincia de Mendoza. El seguimiento de las trazadoras también permitirá
vislumbrar la evolución temporal de las variables analizadas.
Las variables bajo estudio (facturación y cobranza, ausentismo y gestión de compras de
insumos) se ocupan de revisar determinadas dimensiones que hacen a la calidad de gestión
de las organizaciones hospitalarias, lo cual en definitiva, termina impactando sobre la
calidad asistencial.
Dichos aspectos no son excluyentes y otras variables también podrían ser evaluadas. Sin
embargo, a los fines del presente trabajo de tesis, se considera que la elección realizada
resulta reveladora –en buena medida– de las ideas y propuestas del estudio, en términos de
representar una aproximación aceptable del desempeño del comportamiento hospitalario.
110
Como ya fue adelantado en el Capítulo I, el término referido como “variables trazadoras” es una
denominación frecuentemente utilizada por la literatura especializada para referirse a criterios de
evaluación de servicios de salud. Por ejemplo, Azevedo (1991).
80
3.1 Facturación y cobranza
Se comenzará analizando algunos índices o relaciones de facturación y cobranza111 para el
total de hospitales, 14 descentralizados y 10 centralizados, y las 18 áreas departamentales
de salud, que agrupan a los aproximadamente 255 CAPS y postas de salud provinciales.
Los aspectos de facturación y cobranza pasan a ser una de las dimensiones estudiadas de
desempeño por parte del hospital o área sanitaria departamental, debido, al menos, a dos
razones fundamentales.
En primer lugar, la performance de facturación muestra el desempeño del hospital en
reconocer adecuadamente las prestaciones que realiza a pacientes provenientes de la
seguridad social.
El registro de las prestaciones realizadas por el hospital (consultas, atenciones
ambulatorias, internaciones, etc.) genera información esencial para la gestión del
subsistema público sanitario provincial.
En segundo término, los niveles de cobranza revelan la predisposición del hospital para
gestionar el recupero de los llamados “recursos propios” con el fin de ser reasignados a la
respectiva institución para financiar determinados gastos operativos y de inversión. Se ve
aquí la contribución a recuperar los costos de los recursos empleados por el hospital.
En general, la porción más significativa de dichos créditos se poseen contra el sistema
asegurador sanitario nacional, constituido por el sistema de obras sociales sindicales
reguladas por Leyes 23.660 y 23.661.
Además, resultan significativos en el financiamiento de las prestaciones sanitarias públicas
el sistema de jubilaciones y pensiones nacionales (PAMI) y el resto de aseguradoras, entre
las que se distingue la obra social provincial de empleados públicos (OSEP) y, en menor
medida, las mutuales y obras sociales privadas.
Las legislaciones específicas (nacional y de provincias) se han preocupado de establecer
incentivos al regular la apropiación de dichos recursos por el hospital con fines de
remuneración de personal en base a criterios de productividad y para ser destinados a
gastos de inversión (Cetrángolo et al, 2007; Tafani, 1997).
La relación facturación / gasto es un indicador que señala en qué nivel se encuentra el ratio
de facturación por hospital (definido como porcentaje del gasto) respecto a los estándares
(valor esperado), considerada en función de grupos o familias de hospitales con
características afines.
La lógica que subyace detrás del análisis de variables de facturación y de cobranza es que,
en primer lugar, un hospital atiende una cantidad determinada de pacientes de la seguridad
social en un período determinado. La información de pacientes atendidos debería surgir de
registros estadísticos provinciales.
No fue posible contar para el presente trabajo con la información de la cantidad de pacientes
atendidos por cada hospital para distintos períodos provenientes de la seguridad social. En
razón de ello se consideró como variable proxy del número de pacientes al monto de
presupuesto asignado por hospital. Ello se confrontó respecto a los montos facturados.
De la relación entre el monto de facturación por prestaciones a pacientes de la seguridad
social sobre el monto de presupuesto asignado para cada hospital surge una noción de un
nivel estándar por hospital, máxime si el período que se toma es de varios años
(2002/2011).
111
El análisis de facturación y cobranza fue la dimensión que contó con mayor riqueza de datos y
abarcó un período temporal de mayor amplio.
81
Dicho estándar resulta orientativo respecto al desempeño del hospital bajo análisis. Es decir,
si la institución está desempeñándose adecuadamente o no, en términos de registración
(facturación) de prestaciones asistenciales en un período determinado, por ejemplo un año.
Finalmente, interesa examinar la performance de la cobranza (recupero) de los montos
facturados, ya que ello evidencia los esfuerzos de la institución para hacerse de recursos a
ser utilizados en gasto corriente o en inversión (de acuerdo con los procedimientos
establecidos por la normativa vigente).
Así entonces, el trabajo cubrió todo el espectro en relación a la gestión de atención,
facturación y cobranza, partiendo de asumir una asociación directa entre cuantía de
presupuesto asignado a la cantidad de población atendida para un período determinado.
Para aproximar la magnitud o complejidad del hospital se utilizó el presupuesto votado para
el 2010 como año base. La duración del recupero de la facturación se obtuvo, a partir de
monitorear al fin del primer trimestre del año 2012, los días de demora en cobrar la
facturación emitida durante el año 2010.
Para obtener las relaciones facturación/gasto y cobranza /facturación se usaron los períodos
2002-2011 debido a que las relaciones para periodos mayores a un año facilitan la definición
de estándares (valores esperados) respecto a mediciones que contemplen períodos de
menor horizonte temporal.
Es decir, considerar el período 2002/2011 (10 años) para construir el indicador permitió
nivelar a mediano plazo el comportamiento de la facturación por institución.
Mientras que datos de períodos menores (por ejemplo uno o dos años), si bien reflejarían
eventualidades puntuales en un año determinado sobre aspectos de desempeño de
facturación (mala gestión, fraudes, etc.), también conducirían a conclusiones sesgadas
respecto a comportamientos de mediano plazo.
Los promedios obtenidos por categorías de instituciones luego fueron utilizados como
estándares o patrón de comparación respecto a los resultados reales logrados para el resto
de instituciones del grupo.
3.1.1. Breve reseña sobre el mecanismo automático de cobro de facturación de

los hospitales públicos
A través del Ministerio de Salud de la Nación (MSN) y sus organismos descentralizados –
entre ellos la Superintendencia de Seguros de Salud (SSS)112– se estableció un sistema de
cobro o débito automático para asegurar el cobro de las facturas emitidas por los hospitales
que no hayan sido pagadas por la obra social a su vencimiento.
El mencionado sistema de cobro determina que los hospitales públicos (de distintas
jurisdicciones argentinas) deben cumplir una serie de pautas con el fin de concretar el cobro
de sus facturas impagas emitidas contra las aseguradoras por prestaciones hospitalarias
realizadas a pacientes con cobertura del sistema de obras sociales113.
La provincia de Mendoza estableció una serie de requisitos114 a cumplir por los hospitales de
gestión pública descentralizada y por el resto de entidades sanitarias de salud pública
provincial115.
112
A través de la Resolución N° 487/2002.
113
Regulado por Leyes N° 23.660 y N° 23.661.
114
Por medio del Decreto N°3049/05 del Ministerio de Salud provincial (MSP).
115
Hospitales centralizados y coordinaciones de áreas de salud departamentales.
82
Dichos requisitos representan pautas a seguir con el fin de gestionar los trámites necesarios
para asegurarse el cobro de las facturas emitidas a beneficiarios (pacientes) que cuenten
con cobertura de obras sociales encuadradas en el régimen de obras sociales sindicales.
Los mencionados requisitos estipulan algunas pautas a cumplir sobre montos de créditos,
plazos y demás exigencias sobre diversa información a incluir en los expedientes que deben
ser reclamados por vía administrativa para su cobro.
Entre dichos requisitos, se pueden mencionar: monto de factura, fecha, obra social,
paciente, tipo de prestación –consultas, prácticas o internaciones facturadas–, etc. Ante falta
de pago por parte de una obra social, la normativa vigente estipula que los expedientes
deben ser elevados al MSN - SSS previa intervención de la autoridad sanitaria provincial.
Además, el sistema de cobro automático establece que las facturas impagas contempladas
en los mismos serían acreditadas al hospital, en principio, una vez que los expedientes
remitidos para su tramitación hayan superado con éxito sus instancias de verificación (por
encontrarse completos, presentados en tiempo y forma, etc.).
Si bien la extensión del mencionado desfasaje depende de varios factores, el más relevante
recaería sobre la calidad de gestión administrativa en tramitar ágilmente el recupero o
cobranza de sus facturas, la cual puede jugar un papel indispensable en minimizar la
extensión del mencionado rezago (atraso, demora o tardanza en la cobranza).
Por otra parte, durante el año 2009 el gobierno provincial emitió la Resolución Nº 3157/09
que establecía ciertas pautas para proceder a depurar de los balances de los hospitales (y
áreas de salud – CAPS) los créditos de difícil cobro.
3.1.2. Clasificación del universo hospitalario para el análisis de facturación y

cobranza. Fundamentos.
A efectos de realizar comparaciones interhospitalarias (respecto a facturación y cobranza116)
sobre criterios homogéneos, y tomando como base las categorías expuestas en el Capítulo
I117, las 41 unidades organizativas (hospitales y áreas de salud) se agruparán en grupos o
familias de hospitales.
La clasificación en grupos de hospitales homogéneos permitirá arribar a mejores
conclusiones debido a que, en primer lugar, cada uno de los referidos grupos presenta cierta
similitud respecto a las características de las poblaciones atendidas.
En segundo término, dichas poblaciones son cubiertas por la seguridad social, la que a su
vez se clasifica de acuerdo con la actividad (obras sociales sindicales) y presenta
diferencias en la forma (modalidad) de financiar las prestaciones.
En tercer lugar, cada grupo de hospitales presenta analogías en su estructura
organizacional y en su capacidad de gerenciamiento, lo cual permite visualizar mejor los
desempeños relativos y detectar situaciones anómalas o extremas. Ello facilita la
conformación de medidas estándares, en cuanto a facturación y cobranza de prestaciones.
En consecuencia, el Cuadro IV.1 expone los distintos grupos de hospitales y ADS para el
referido análisis, tal como se ve a continuación:
116
Ya que, como se verá más adelante, para abordar la dimensión de ausentismo, el trabajo sólo
discrimina a las instituciones en D (descentralizado), C (centralizado) y A (ADS-CAPS). Por su parte,
para analizar la gestión de compras de insumos, por simplicidad, sólo se consideraron los hospitales
descentralizados, los cuales son tomados como un solo grupo a efectos de realizar comparaciones.
117
Más precisamente en el Cuadro I.5, el cual consideraba datos al 2006.
83
Cuadro IV.1: Clasificación de los hospitales y áreas departamentales de salud (CAPS)
Tipo de Cantidad de
Orden Hospital / Áreas de Salud
hospital camas
Min: 17
C02, C05, C06(*), C08 y C01 (Rurales y suburbanos - Baja
1 Nivel I Max: 35
complejidad)
Prom.: 22
Min: 25
D14, D13, C09 y C03(**) (Rurales y suburbanos - Media
2 Nivel II A Max: 45
complejidad)
Prom.: 35
Min: 59
3 Nivel II B D06, D07, D10, D08 (Departamentales - Media complejidad) Max: 96
Prom.: 74
Min: 100
4 Nivel II C D11, D05, D04 (Regionales - Media Complejidad) Max: 231
Prom.: 182
Min: 259
5 Nivel III D02, D01, D03 (Referencia - Alta Complejidad) Max: 326
Prom.: 287
Min: 35
Monovalentes
6 C04, C07 (Geriátricos) - D12, D09 (Salud mental) Max: 151
(Crónicos)
Prom.: 90
Min: --
Áreas Depart. de
7 18 áreas departamentales (agrupadas en 5 regiones sanitarias) Max: --
Salud (CAPS)
Prom.: --
Fuente: elaboración propia en base a la clasificación propuesta en Cetrángolo et al (2007) y con datos obtenidos de la
Dirección de Bioestadísticas del Subsecretaría de Planificación y Control. Min. Salud- Prov. de Mendoza. Año 2010.
Notas: (*): Nº de camas promedio para C06 se basó en datos disponibles - año 2005. (**): C03 - Servicio de
Emergencia Coordinado, no presta servicio de internación. Se consideró dentro del Nivel II-A por compartir
características de complejidad y de población atendida similares a las de los restantes integrantes del grupo.
El presente trabajo utiliza una de las categorizaciones de hospitales mencionadas en

Cetrángolo et al (2007)118 que organiza el universo hospitalario en tres niveles, I, II y III, de
menor a mayor complejidad de atención (en función del número de camas) y ubica en otra
categoría a los hospitales de crónicos (geriátricos y salud mental).
Tal cual muestra el Cuadro IV.1, el primer grupo concentra a las entidades de un primer
nivel de atención, o Nivel I, que son los hospitales rurales y suburbanos de menor
complejidad de atención119.
En la segunda categoría, Nivel II-A (dividida en tres subgrupos) se encuadran básicamente
los hospitales rurales y suburbanos de media complejidad, en la cual a efectos del presente
estudio, se incluye el Servicio de Emergencia Coordinado (SEC), codificado como C03.
El SEC es una unidad operativa que si bien no cuenta con servicio de internación, puede ser
considerada una entidad asistencial de Nivel II-A, si se considera a la planta de personal (y/o
cantidad de médicos) como variable proxy de la complejidad.
118
A la cual se le realizan algunas modificaciones, en función de lo explicado a continuación en el
presente apartado.
119
Tal cual explica Cetrángolo et al (2007), existe una asociación directa entre el número de camas y
la complejidad del hospital.
84
Situación análoga ocurre con los hospitales que reúne el tercer grupo, ya que lo componen
los hospitales denominados “departamentales” que poseen nivel de atención media.
Cabe aclarar que los hospitales de los niveles I y II (A y B) son denominados
“Departamentales”, se enmarcan en zonas suburbanas, generalmente fuera del radio del
Gran Mendoza, y están equipados para prestar servicios de media baja y media complejidad
de atención en áreas suburbanas y rurales de su influencia.
El cuarto grupo, Nivel II-C, se integra por los hospitales “Regionales”. Al igual que en los
casos anteriores de la categoría II, poseen un nivel medio de complejidad de atención, pero
también con servicios de alta complejidad, por ejemplo: prestaciones de cirugías generales
(D04 y D05) y cirugías bariátricas (D11).
El quinto grupo se conforma por los tres hospitales de referencia de la provincia,
instituciones de alta complejidad codificadas con las siglas D01 (materno infantil), D02 (alta
complejidad general) y D03 (maternidad de referencia y quemados).
Enmarcados geográficamente dentro del radio de ciudad de Mendoza y en el departamento
de Guaymallén, se encuentran equipados para realizar prestaciones de alta complejidad y
absorben la mayor cuantía del presupuesto provincial asignado a la salud.
Los hospitales de referencia poseen estructura, tecnología y recursos humanos para atender
problemáticas específicas, por ejemplo: maternidad, materno-infantil, traumatología, cirugías
de complejidad (cardiovasculares, etc.), otras intervenciones especializadas, etc.
(Cetrángolo et al, 2007).
Por encontrarse dentro de radios urbanos altamente poblados, suelen recibir pacientes (con
o sin cobertura de salud) de toda la provincia y otras áreas de influencia para atención
primaria de baja complejidad, por lo cual es habitual que su atención se congestione,
especialmente en épocas de picos epidemiológicos (Lemus, 1997).
Los hospitales de patologías crónicas, conformados por los hospitales de salud mental y
hospitales geriátricos se juntan en el sexto grupo. Se especializan en prestaciones de salud
mental (psiquiátricos) y geriátricas.
Se encuentran ubicados en el ámbito del gran Mendoza y el sur provincial (departamento de
San Rafael) y cuentan con una significativa proporción de población internada respecto a las
demás instituciones.
En general, esta categoría de instituciones al poseer una porción significativa de pacientes
hospitalizados (internados) con modalidad de cobertura “capitada”, el proceso de cobranza
se automatiza y ello contribuye a reducir la morosidad de créditos por prestaciones
hospitalarias (Maceira y Ciccone, 2003).
El séptimo grupo de la presente clasificación la integran las áreas departamentales de salud
(ADS), codificadas como A01, A02, y así sucesivamente hasta A18, de las que dependen
los respectivos CAPS o postas sanitarias de atención primaria ambulatoria.
Existe una coordinación sanitaria para cada uno de los 18 departamentos (municipios) o
ADS de la provincia. El análisis de las ADS (CAPS) se realiza en función de las cinco
regiones sanitarias en las que se divide el territorio provincial120.
A su vez, de cada coordinación dependen un conjunto de CAPS o postas sanitarias
(atención primaria) de forma tal de cubrir el área de influencia.
Con el fin de facilitar el análisis comparativo de las ADS (CAPS), se sigue la clasificación de
Regiones Sanitarias expuesta en el Capítulo I. De esa forma, las 18 ADS quedan repartidas
entre las cinco regiones sanitarias de la provincia, presentando cada una de ellas sus
propios patrones poblacionales y epidemiológicos (Cetrángolo et al, 2007).
120
Tal como se explicó en el Capítulo I.
85
Se expone a continuación en el Cuadro IV.2 el agrupamiento de las ADS (CAPS) en función
de las regiones sanitarias de la provincia.
Cuadro IV.2: Agrupación de las ADS (CAPS) en función de las regiones sanitarias de
la provincia
Área Departamental de
Salud (Municipio o Región Sanitaria (s/Dto 1448/02)
Dpto)
Lavalle A04 Metropolitana Norte (MN)

Guaymallén A18 Metropolitana Norte (MN)
Las Heras A07 Metropolitana Norte (MN)
Capital A01 Metropolitana Norte (MN)
Maipú A13 Metropolitana Sur (MS)
Luján de Cuyo A09 Metropolitana Sur (MS)
Godoy Cruz A08 Metropolitana Sur (MS)
San Martín A14 Este (E)
Rivadavia A05 Este (E)
La Paz A12 Este (E)
Santa Rosa A03 Este (E)
Junín A06 Este (E)
Tunuyán A17 Valle de Uco (VU)
San Carlos A10 Valle de Uco (VU)
Tupungato A16 Valle de Uco (VU)
Malargüe A15 Sur (S)
Gral. Alvear A11 Sur (S)
San Rafael A02 Sur (S)
Total 18
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Dirección de Planificación y Control, Ministerio de Salud
Mendoza.
En resumen, la agrupación de hospitales por categorías en función del tamaño y/o

complejidad (número de camas)121 permite juntar en grupos instituciones que es de esperar
que debieran comportarse de forma similar de acuerdo con parámetros escogidos para su
seguimiento.
La elección de una clasificación instutucional para monitorear un conjunto de organizaciones
sanitarias resulta una materia compleja y los criterios pueden ser diversos, al menos la
elección de uno de ellos proporciona una base objetiva que otorga cierta robustez a la hora
de realizar un análisis de comportamiento institucional (Puig-Junol, 2000).
Lo que resulta importante es que un criterio de elección supone características de población
atendida (de oferta de servicio, patrones epidemiológicos, etc.) que ameriten, o que den
lugar a esperar que las instituciones se comporten de forma análoga (Cetrángolo et al,
2007).
En caso que no sea así, es decir que se presente dentro de un grupo una situación “outlier”
o que escape a las magnitudes promedio, puede implicar dos situaciones diferentes.
121
De forma análoga, la agrupación por Regiones Sanitarias de la provincia, para el seguimiento de
las ADS (CAPS).
86
En primer lugar, podría ser indicativo de que la entidad se encuentre mal clasificada dentro
de ese grupo y que, por ende, la misma debería ser reconsiderada en alguna otra categoría
en la cual el hospital se ajuste mejor en función de sus características122.
La otra posibilidad –suponiendo que la institución se encuentre correctamente incluida
dentro de la categoría– es que el valor extremo (por encima o por debajo de un parámetro)
responda a características endógenas de gestión, es decir, a un desempeño gerencial
inadecuado o, por el contrario, a una performance sobresaliente en términos de eficiencia.
Y es en esta segunda situación en la cual una investigación o estudio presenta utilidad a la
hora de detectar situaciones y de emitir conclusiones.
En definitiva, clasificar a las unidades organizacionales en categorías permite agrupar a los
hospitales y ADS (CAPS) en función de características similares, en términos de
poblaciones atendidas y cobertura de salud, tecnología, patrones epidemiológicos, entre
otras.
De esta forma se intenta lograr mayor homogeneidad a la hora de comparar
comportamientos medidos a través de variables de gestión hospitalaria y de obtener
conclusiones que resulten útiles (Viego y Vacchelli, 2012; Pina y Torres, 1995; Lemus,
1996).
3.2 Ausentismo hospitalario

El nivel de ausentismo hospitalario es otra de las dimensiones estudiadas en el presente
trabajo, debido a que –más allá de asociarse a un tipo de corrupción– su magnitud puede
resultar reveladora de una serie de problemas organizacionales (Giedion et al, 2001;
Jaques, 1997).
La mayoría de estudios sobre comportamiento organizacional se preocupan en el
seguimiento del ausentismo laboral como un termómetro de diversos inconvenientes que
abarcan el grado de compromiso del personal, la calidad del gerenciamiento y el
funcionamiento de los sistemas de control de cumplimiento laboral (Jaques, 1997).
Al menos para el caso de América Latina existen diversos trabajos123 que se ocupan del
problema de las conductas irregulares en los hospitales públicos, entre las que el
ausentismo se destaca como una conducta típica.
De acuerdo con Schargrodsky et al (2000), el ausentismo del personal puede distinguirse
entre ausentismo diario y ausentismo horario. El primero implica la no concurrencia al
establecimiento durante todo el día, mientras que el segundo se refiere a la concurrencia
pero con incumplimiento del horario de trabajo.
Tal cual puede verificarse en la literatura empírica de referencia (Jaén y Paravisini, 1999;
Giedion et al, 2001, etc.) ambas dimensiones del problema del ausentismo, es decir la tasa
como la duración, son importantes ya que reflejan distintas aristas de un mismo problema.
La tasa implica la cantidad de días y de personas en un período determinado que no
trabajaron por razones distintas a licencias, mientras que la duración (promedio) habla de la
modalidad del ausentismo.
122
De todas formas, por razones prácticas de la investigación puede decidirse mantenerla dentro del
grupo o categoría, pero haciendo explícita la salvedad.
123
A partir del proyecto “Transparencia y Rendición de Cuentas de Hospitales Públicos de América
Latina”, financiado por la Red de Centros de Investigación del Banco Interamericano de Desarrollo, se
desarrollaron varios estudios, entre los que –a modo de ejemplo– se pueden citar Jaén y Paravisini
(1999), Giedion et al (2001), Alcázar et al (1999) y Schargrodsky et al (2000).
87
Los resultados de algunos trabajos, como los de Giedion et al (2001), evidencian un nivel de
pérdida cercano al 5% de las horas médicas contratadas como consecuencia del
ausentismo injustificado. Lo relevante desde la política pública es cuantificar el costo
económico de las ineficiencias para implementar medidas remediales a las mismas.
Basándose en fundamentos teóricos, el estudio de Jaén y Paravisini (2001) evidencia que el
nivel de ausentismo está asociado empíricamente a la probabilidad de captura, el salario de
eficiencia, la probabilidad de sanción y el monto de la pena.
Dichos autores comprobaron que los determinantes del incumplimiento laboral de médicos y
enfermeras son distintos y verificaron la existencia de una relación entre diseño institucional
y probabilidad de captura y sanción, con énfasis en las variables que afectan la probabilidad
de captura y sanción124.
En el presente trabajo de tesis, el ausentismo médico se aborda para el total de los 14
hospitales descentralizados, 10 hospitales centralizados y 18 áreas departamentales de
salud (CAPS). El análisis de esta dimensión de comportamiento se realizó a través de la
evolución tasa (o incidencia) del ausentismo y de la duración promedio del mismo.
Las mediciones de ausentismo se relevaron para el total del personal que se desempeña en
los hospitales públicos y ADS (CAPS). Es decir que el estudio incluye el ausentismo de los
profesionales (médicos y demás especialidades) y el de los no profesionales, entre los que
se contempla al propio de otras categorías laborales de baja especialización125.
Para el presente trabajo de tesis, la tasa de ausentismo se calculó como la proporción de
días no trabajados sobre el total de días a ser trabajados. Por lo tanto, el valor que indica la
tasa es una relación de ausentismo diario y se consideraron los 30 días del mes como
cantidad teórica de de días a ser trabajados mensualmente (Schargrodsky et al, 2000).
Dicha medida fue aplicada a todas las entidades (hospitales y ADS-CAPS) en forma
análoga, con la intención de lograr medidas homogéneas y comparables entre las distintas
entidades sanitarias públicas.
Cuando se utilizaron medidas de costo de ausentismo expresadas en pesos, para comparar
interanualmente entre los años 2011 y 2012 se recurrió a índices de actualización de precios
que combinan índices oficiales (INDEC) con mediciones de consultoras privadas tales como
los utilizados por CEDLAS (UNLP)
3.3 Gestión de compras de insumos hospitalarios

Por último, se aborda la situación de la gestión de compras de insumos médicos y
descartables en forma comparada para los 14 hospitales descentralizados, a partir de
contrastar los precios de compra de ciertos insumos clave, en relación a un precio de
referencia126.
La literatura suele emplear como precio de referencia aquel obtenido por la autoridad de
compras centralizada del gobierno provincial127 al negociar con proveedores (laboratorios)
124
Según explican en su trabajo los autores, los determinantes del incumplimiento laboral se
establecieron mediante los modelos tradicionales de crimen y teoría de agencia, basados en el
cálculo del beneficio esperado del acto de corrupción.
125
Entre dichas categorías laborales se destaca el personal de apoyo asistencial, técnico y auxiliar,
administrativo, etc.
126
Obviamente que a la hora de analizar precios debe ser considerada la escala o volumen de
compra.
127
Dirección de Compras y Suministros, dependiente del Ministerio de Hacienda.
88
para los mismos insumos e igual período. En algunos casos puede ser utilizado el precio
promedio ponderado de la totalidad del sistema hospitalario.
Con el fin de evaluar la gestión de compras de los hospitales públicos y CAPS de la
Provincia de Mendoza el próximo capítulo esbozará algunos resultados obtenidos sobre
precios promedio de adquisición de medicamentos e insumos hospitalarios para los años
2011 y 2012.
Los precios que los distintos hospitales descentralizados128 negociaron para sus
adquisiciones fueron comparados en relación a un precio “optimizado” para dichos insumos,
entendiéndose por este a aquel precio que surge como resultado de la gestión de compras
centralizadas realizadas por parte del gobierno central.
El estudio de la calidad de la gestión de compras de insumos hospitalarios se centró, en
especial, en las adquisiciones de medicamentos y material descartable, por ser estos bienes
de relevancia a nivel de gasto presupuestario, demandar un uso intensivo y requerir un
régimen de compras frecuentes (Schargrodsky et al, 2000).
La literatura empírica (con base teórica) dedicada a estudiar de cerca el comportamiento de
las compras de hospitales públicos, en general, ha evidenciado problemas de corrupción en
la gestión de compras, la que se revela, generalmente, a través de sobreprecios en los
insumos adquiridos (Schargrodsky et al, 2000; Jaén y Paravisini, 2001).
Por último, la baja performance en la gestión de compras de insumos hospitalarios puede
medirse a través de indicadores del tiempo total de adquisición, desde el requerimiento
interno hasta la recepción efectiva de los insumos en el hospital (Arozamena y
Weinschelbaum, 2010; Giedion et al, 2001).
El Cuadro IV.3 muestra las características principales de la totalidad de las variables
utilizadas para medir los aspectos evaluados en el trabajo.
128
Aquí sólo se tiene en cuenta la gestión de compras de los 14 hospitales de gestión
descentralizada. El motivo de no incluir en el universo analizado a los 9 hospitales centralizados y las
18 áreas departamentales de salud, se debe a que en estas dos últimas categorías una porción
bastante representativa de sus compras totales se realiza a través de la gestión centralizada del
Ministerio de Salud de la provincia, por medio de la oficina de compras del gobierno provincial.
89
Cuadro IV.3: Resumen de aspectos evaluados, justificación de variables utilizadas y unidades de medida
Sub- Unidad
Período clasificación de
Aspecto evaluado Variable Justificación
analizado del universo medida
estudiado
Facturación Porcentaje de Se busca medir el desempeño del hospital en términos de reconocer en sus 2002-2011 % (tasa)
facturación registros la efectiva realización de prestaciones sanitarias. En categorías
sobre gasto según nivel de
El nivel de gasto ejecutado (sobre pauta presupuestaria) sirve como variable
ejecutado atención, tamaño
“proxy” de la cuantía de prestaciones a pacientes de la seguridad social
(cantidad de pacientes atendidos, costo por prestación, etc.). y modalidad
organizativa de
Recupero Porcentaje de Busca medir el desempeño hospitalario en términos de esfuerzos para 2002-2012 % (tasa)
la institución
(Cobranza) cobranza sobre recuperar el cobro de prestaciones facturadas.
(hospitales:
facturación
(Cuadro IV.1;
Tiempo total de Mide el tiempo total (promedio y máximo) incurrido por los hospitales para 2010 ADS-CAPS:
N° días
cobranza cobrar a las aseguradoras (obras sociales) las prestaciones facturadas en un Cuadro IV.2)
año base.
Ausentismo Tasa de Trazadora del desempeño del recurso humano en términos de cuantificar la 2011 y 2012 % (tasa)
ausentismo (y cantidad de días no trabajados (y los costos en pesos/ empleado) por Hospitales
costos de licencias por accidente, enfermedad y otras razones particulares (a excepción descentralizados $ (pesos/
ausentismo) de las licencias anuales reglamentarias por vacaciones). (D), empleado)
centralizados (C)
Duración del Trazadora del desempeño del recurso humano que cuantifica la duración 2011 y 2012 y Áreas N° días
ausentismo promedio de licencias por accidente, enfermedad y otras razones departamentales
particulares (a excepción de las licencias anuales reglamentarias por de Salud (A)
vacaciones).
Gestión de compras Precio de Determina el precio promedio que un hospital descentralizado paga por 2011 y 2012 14 hospitales Pesos
de insumos compra de unidad de insumo médico y/o descartable. descentralizados
hospitalarios129 insumo (categoría única)
Fuente: Elaboración propia.
129
El proyecto inicial de la presente tesis también contempló incluir el “tiempo total (Nº días) del trámite de compra” como trazadora de la gestión de compras.
Por razones de extensión y complejidad para elaborar dicha trazadora (inexistente en los hospitales), la misma se omitió.
90
4. Metodología para obtención y tratamiento de datos
Para la realización del presente trabajo de tesis fue necesario implementar diversas
estrategias metodológicas con el fin de recabar y analizar información útil en relación a
facturación y cobranza, ausentismo médico y gestión de compras de insumos hospitalarios.
Las referidas metodologías se destacan a continuación.
4.1 Revisión de antecedentes y literatura

El detalle de la bibliografía consultada se expone al final del trabajo, destacándose los textos
de carácter teórico focalizados en economía política de los sistemas de salud. También
fueron consultados antecedentes sobre control y auditoría pública y se revisó el
funcionamiento del sector público, desde una perspectiva de las finanzas públicas.
Se relevaron algunos antecedentes sobre casos reales en materia de desempeño y
corrupción hospitalaria, a nivel regional de América Latina, lo cual resultó necesario para
avalar el abordaje utilizado en el presente estudio. También se repasó la normativa
respectiva y documentos técnicos sobre métodos de auditoría.
4.2 Realización de entrevistas no estructuradas

El trabajo contempló la realización de entrevistas no estructuradas con funcionarios y ex-
funcionarios de los sectores de salud pública y de los organismos de control (EF),
respectivamente, tanto del ámbito provincial como de otras jurisdicciones, incluyendo
funcionarios y agentes del Tribunal de Cuentas de la República Federativa de Brasil.
Las entrevistas tuvieron distintas finalidades. En lo que respecta al ámbito sanitario
provincial, las mismas permitieron validar la información cuantitativa de los hospitales
públicos obtenida del sistema de información SIDICO (en especial: facturación y cobranza
de créditos por prestaciones hospitalarias; precios y cantidades de insumos hospitalarios).
También, las entrevistas resultaron de utilidad para avalar los datos, que para los fines
exclusivos del presente trabajo, fueron obtenidos a partir de los relevamientos de
ausentismo hospitalario realizados a los hospitales y CAPS (Anexo 3).
Por otra parte, las consultas a funcionarios y ex-funcionarios del Ministerio de Hacienda
provincial, tuvieron como principal objetivo recabar información complementaria, en especial,
sobre las intenciones (o espíritu) de la normativa vigente que regula aspectos del
presupuesto público, ejecución presupuestaria y responsabilidad fiscal130.
La tesis se complementa con una serie de entrevistas realizadas a funcionarios del Tribunal
de Cuentas de la República Federativa de Brasil (TCU). Al respecto, se obtuvo información
sobre algunas dimensiones básicas y ámbito de acción del TCU.
Dichas entrevistas contribuyeron a esclarecer, entre otros aspectos, la sinergia existente
entre el TCU y diversos organismos de cooperación técnica internacional, tales como
OLACEFS (INTOSAI).
A su vez, las entrevistas a funcionarios del TCU resultaron beneficiosas con el fin de
dimensionar las principales actividades de evaluación y auditoría de desempeño realizadas
por el TCU, en especial, aquellas relativas con las finalidades gubernamentales de
seguridad social y de salud.
130
Como en la generalidad de las entrevistas realizadas en el marco del presente trabajo, la
información obtenida a partir de las mismas fue de carácter predominantemente cualitativo.
91
Asimismo, las entrevistas a los referidos funcionarios resultaron de interés para facilitar una
visión integral acerca de la relación entre el TCU y los tribunales de cuentas estaduales
brasileros, con fines de generar sinergias que faciliten la fiscalización de la ejecución de las
referidas políticas públicas de carácter federal.
A continuación, el Cuadro IV.4 sintetiza las entrevistas y consultas realizadas a diversos
funcionarios con protagonismo relevante en materia de políticas sanitarias y control público.
Cuadro IV.4: Funcionarios y expertos consultados, objeto y fecha de las entrevistas
Funcionario - Cargo Objeto Fecha / Mes

Dr. Oscar Renna - Ausentismo hospitalario, facturación y Junio - Agosto
Subsecretario de Gestión cobranzas. Gremios y grado de sindicalización 2012
Sanitaria - Ministerio de Salud del personal del sector hospitalario público
- Prov. de Mendoza provincial
Dr. Ricardo Miatello – Director Ausentismo del personal de áreas sanitarias Junio - Agosto
de Áreas Sanitarias departamentales (ADS) - Facturación y cobranza 2012
Departamentales – Ministerio de ADS - Organización del sistema de áreas
de Salud – Prov. de Mendoza departamentales de salud y CAPS
Dr. Roberto Basilio - Asistente Ausentismo del personal de áreas sanitarias Junio - Agosto
de Dirección - Áreas departamentales (ADS). Facturación y cobranza 2012
Sanitarias Departamentales de ADS - Organización del sistema de áreas
departamentales de salud y CAPS
Dr. Luis Pérez - Consultor BM Ausentismo hospitalario, facturación y cobranza, Junio - Agosto
- Ministerio de Salud - Prov. precios de medicamentos 2012
de Mendoza
Cdor. Hector Wilde - Ex Facturación y cobranza. Ausentismo hospitalario. Noviembre

Ministro de Salud. Consultor - Estructura y distribución geográfica de CAPS 2011 - Abril
Ministerio de Salud - Prov. de 2012
Mendoza
Dr. Carlos Thomas – Ex Facturación y cobranza. Ausentismo. Gestión de Mayo 2012

Director COIR, Ex Compras de medicamentos. Descentralización
Subsecretario de Gestión hospitalaria.
Sanitaria. Director ISG.
Cdor. Alejandro Aznar. Ex – Costo del personal afectado a los hospitales y Mayo 2012 -
Subsecretario de Planificación CAPS dependientes del Ministerio de Salud Octubre 2012
y Control- Ministerio de Salud provincial
- Prov. de Mendoza
Dr. Ricardo Agasso. Junta Ausentismo - Costo del personal afectado a los Mayo - Agosto
médica - Provincia de hospitales y CAPS dependientes del Ministerio 2012
Mendoza de Salud provincial
Sr. José Pigliónico. Director Ausentismo - Costo del personal afectado a los Junio - Agosto
de Administración – Ministerio hospitales y CAPS dependientes del Ministerio 2012
de Salud de Salud provincial
Lic. Irene Grebenc. Directora Estructura, regiones sanitarias y distribución Mayo - Agosto
de Planificación y Control geográfica de hospitales y CAPS en el territorio 2012
Ministerio de Salud. provincial
Dr. Ricardo Cardozo, Facturación y cobranza. Ausentismo. Gestión de Mayo - Octubre

Consultor, Asesor Ministerio Compras de medicamentos. Descentralización 2012
Salud Mza hospitalaria.
92
Dr. Edgardo Pérez – Director Ausentismo hospitalario, Gestión de Facturación Junio - Agosto
Ejecutivo Hospital y Cobranza de hospitales descentralizados 2012
Lagomaggiore
Dr. Jorge Vicchi – Asesor Ausentismo hospitalario, Gestión de Facturación Junio -

Directorio – Hospital y Cobranza de hospitales descentralizados Noviembre
Lagomaggiore 2012
Dr. Edgardo Jofré – Director Ausentismo hospitalario, Gestión de Facturación Junio - Agosto
Ejecutivo Hospital Paroissien y Cobranza de hospitales descentralizados 2012
Dr. Gustavo Patti. Director Ausentismo hospitalario, Gestión de Facturación Agosto -

Ejecutivo Hospital Perrupato y Cobranza de hospitales descentralizados Octubre 2012
Dra. Angela Gallardo - Ausentismo hospitalario, Gestión de Facturación Julio - Agosto

Directora Ejecutiva Hospital y Cobranza de hospitales descentralizados 2012
Pediátrico H. Notti
Dr. Daniel Chavez - Director Ausentismo hospitalario, Gestión de Facturación Mayo - Julio
Ejecutivo Hospital Saporiti y Cobranza de hospitales descentralizados 2012
Lic. Juan A. Vega (ex Ministro Leyes N° 5806 y 3799. Mendoza - Presupuesto Junio - Agosto
de Hacienda Mza) por resultados 2012
Lic. Orlando Braceli (ex Ley 5806, Ley 25917 y 7314 de Responsabilidad Junio - Agosto
Ministro Hacienda Mendoza) Fiscal (Nación y Mendoza, respectivamente) - 2012
Presupuesto por resultados
Cdor. Adrián Cerroni (Ex Transparencia y corrupción en el sector público Abril 2014
ministro Hacienda Mendoza – provincial
Director Tribunal de Cuentas
Mendoza)
Lic. Alberto Zeballos - Ex Ley 5806 Mendoza - Presupuesto por resultados Agosto -
vocal TCM Setiembre 2013
Lic. Roberto Ros - Ex vocal Transparencia y corrupción en el sector público Agosto -

TCM provincial – proyecto de creación de área de Setiembre 2013
estudios del sector público (TCM)
Cdor. Héctor Caputo - Vocal Ley 5806, Ley 25917 y 7314 de Responsabilidad Agosto -
TCM Fiscal (Nación y Mendoza, respectivamente) - Setiembre 2013
Presupuesto por resultados
TCU – Secretaría de Estructura del Tribunal de Contas da União Julio 2013

Seguridad Social - Dr. Fabio (TCU), Secretarías, Direcciones y principales
Barros. Tribunal de Contas da criterios de auditoría para Seguridad Social
Uniao (Brasil)
TCU – Secretaría General de Estructura del Tribunal de Contas da União Julio 2013
Relaciones Internacionales - (TCU). Relación de cooperación y asistencia
Directora M.A. Anahí técnica entre OLACEFS y TCU
Maranhão
Ricardo Jonas – Auditor Estructura del Tribunal de Contas da União Julio 2013
Externo – Secretaria General (TCU). Relación de cooperación y asistencia
de Asuntos Internacionales técnica entre OLACEFS y TCU
TCU – Director de Seguridad Ensayos de técnicas cuantitativas Julio 2013

Social - Dr. Melchior Sawaya implementadas por el TCU para auditorías
93
realizadas por la Dirección de Seguridad Social
TCU Salud – M.A. Carlos Estructura del Tribunal de Contas da União Julio 2013
Sampaio – Coordinador (TCU), áreas y principales criterios de auditoría
Seguridad Social de la Dirección de Seguridad Social
TCU Salud – Lic. Rafael Estructura del Tribunal de Contas da União Julio 2013
Encinas. Auditor de Salud (TCU), áreas y principales critérios de auditoría
Pública de salud pública (programas federales de
gobierno)
Dr. Marcelo Medeiros UNB - Marcos normativos sobre aspectos de control Julio - Junio
IPEA público y gestión de la salud pública: Principales 2013
analogías, diferencias y problemas de
comparabilidad entre Argentina y Brasil
Dr. Mauricio Bugarín UNB - Comparación de los sistemas institucionales de Julio - Junio
EPRG control público en Argentina y Brasil 2013
Fuente: elaboración propia en base a las entrevistas realizadas según cronograma de planificación del proyecto
de investigación.
4.3 Obtención, tabulación y análisis de datos cuantitativos provenientes

del sistema de información provincial (SIDICO)
Los datos provistos por el sistema de información de gestión provincial (SIDICO)
constituyeron otra de las fuentes de significativa importancia que aportó información
cuantitativa para avalar las preguntas de investigación del presente trabajo de tesis.
El sistema de información provincial (SIDICO) mantiene registros ricos en información
cuantitativa histórica sobre niveles de facturación y cobranza para el sistema de hospitales
públicos provinciales (hospitales descentralizados, centralizados y CAPS, estas últimas
abordadas a partir de las ADS) que representan el universo de las 42 unidades de análisis.
Con los datos recolectados se armaron diversas bases de datos. En lo que respecta a la
información de facturación y cobranza se tomó un período de 10 años (2002 - 2011). Lo
cual, el análisis temporal permitió enriquecer el análisis del comportamiento hospitalario,
respecto a si se toman años aislados.
Los datos de precios y cantidades de compras unitarias de insumos hospitalarios también
fueron obtenidos a partir de dicho sistema SIDICO, el cual también mantiene registros de
datos históricos y a nivel de cada hospital.
Salvando los recaudos necesarios (sobre criterios de clasificación, etc.) dicha información
puede dar una idea aproximada sobre las cantidades y precios de adquisición de insumos
que cada hospital realizó para un período bajo análisis.
A su vez, dichos registros pueden dar una noción de la calidad de la gestión de las compras
hospitalarias (Schargrodsky et al, 2000; Arozamena y Weinschelbaum, 2010).
94
4.4 Relevamiento de información de ausentismo
Por razones de extensión y limitaciones de acceso a los registros de control de personal de
los hospitales131 que permitieran relevar el ausentismo médico, el presente trabajo relevó el
ausentismo total (como medida aproximada del ausentismo médico) a través del formulario
confeccionado ad-hoc para la presente investigación y que es expuesto en el Anexo 3132.
De esta forma se intentó obtener una medida aproximada del ausentismo como un indicador
de desempeño, o corrupción hospitalaria, tal cual plantea gran parte de la literatura empírica
(Jaén y Paravisini, 1999, Giedión et al, 2001, Schargrodsky et al, 2000)
Se relevaron todos los hospitales y ADS-CAPS y se conformó un set de datos de
ausentismo mensual para los 12 meses del año 2011 y para los primeros 6 meses de 2012.
La información recabada a través del formulario (Anexo 3) luego fue cotejada con los
registros suministrados por la Junta Médica de la Provincia de Mendoza133 con el objetivo de
identificar posibles inconsistencias en las fuentes de datos.
Cabe destacar que la Junta Médica releva periódicamente las inasistencias y lleva un
registro de licencias del personal de la administración pública provincial, aunque en forma
agregada por organismo, es decir, sin discriminar por tipo de personal, tipo de tareas, etc.
Los datos obtenidos que fuesen cuantificables y válidos, luego de ser tabulados y
clasificados, se analizaron por inconsistencias para ser posteriormente procesados a través
de programas informáticos de tipo planillas de cálculo y tablas dinámicas para manejo de
datos cuantitativos, provistas por aplicativos como “Excel” o similares.
Respecto al ausentismo hospitalario, se consideraron dos medidas para los años 2011 y
2012, para los hospitales y ADS. Por una parte, se tomó la tasa de ausentismo (tA) como la
proporción de días de ausencias del personal (profesional y no profesional) por licencias y
otras faltas no justificadas, que no respondan a las licencias anuales reglamentarias.
En segundo lugar, se computó la duración del ausentismo (dA), medida en días. Los datos
fueron clasificados en planillas de cálculo “Excel”, lo cual facilitó la realización de
simulaciones y gráficos.
Tal cual muestra el Anexo 3, se confeccionó una planilla tipo formulario a ser completada
por cada uno de los hospitales públicos provinciales y ADS (estas últimas agrupan a los
CAPS por departamento). Las planillas fueron enviadas en forma personal como parte de
las actividades de auditoría en algunos hospitales.
En otros casos, las planillas fueron remitidas vía correo electrónico a los responsables de
recursos humanos de los respectivos hospitales, las cuales una vez completadas con la
información solicitada fueron devueltas al remitente vía electrónica.
Posteriormente, los datos fueron volcados a la base de datos. En caso de existencia de
valores extremos se solicitó a los responsables que revisaran la existencia de probables
errores u omisiones en la información suministrada. En caso de persistencia o de falta de
corrección, fueron omitidos aquellos valores con inconsistencias significativas (“outliers”).
Por último, tanto las auditorías a hospitales públicos provinciales, como también las
entrevistas no estructuradas, representaron un soporte significativo para validar los datos
cuantitativos que fueron obtenidos al relevar el ausentismo hospitalario.
131
Por diversas razones, entre ellas, debido a que el personal médico en el ámbito sanitario provincial
es renuente a firmar planillas o registros de asistencia o de control horario.
132
Tampoco fue viable por razones de extensión y limitaciones de la presente investigación
instrumentar cuestionarios a agentes clave de los hospitales, o alternativamente, obtener información
a través de la Dirección de Personal del Ministerio de Salud de Mendoza.
133
A tal respecto se agradece la colaboración del personal y directivos de la Junta Médica de
Mendoza, en especial a su entonces director, Dr. Ricardo Agasso.
95
CAPÍTULO V. RESULTADOS DE DESEMPEÑO DE LOS
HOSPITALES PÚBLICOS PROVINCIALES
El presente capítulo mostrará los resultados obtenidos sobre aspectos de comportamiento a

partir de las variables trazadoras seleccionadas y utilizadas para la presente investigación
con el fin de analizar el desempeño hospitalario público de la provincia de Mendoza134. El
mismo se divide en tres secciones, una para cada dimensión de análisis.
Se comienza proporcionando un panorama del desempeño en cuanto a la gestión de los
recursos monetarios del los hospitales públicos y la participación que los distintos
financiadores aportan para solventar los gastos de prestaciones sanitarias públicas.
La segunda parte del capítulo continúa el análisis del desempeño de los recursos humanos,
medidos a través de las variables trazadoras de ausentismo, tal cual se explicó en la sección
anterior.
El capítulo finaliza con la información obtenida sobre precios de compras de insumos
hospitalarios, lo cual permitirá esbozar algunas conclusiones sobre gestión de compras de
las instituciones.
1. Gestión de los recursos propios de los hospitales públicos: Facturación

y Cobranza
Los escenarios de fuertes restricciones presupuestarias imponen a la gestión de cobranza
en hospitales públicos (de gestión descentralizada y/o centralizada)135 un protagonismo
significativo en pos del recupero de los créditos a cobrar a los aseguradores, tal que permita
acrecentar los recursos financieros de dichas organizaciones sanitarias públicas.
El apartado siguiente muestra la taxonomía del sistema de facturación con el fin de
dimensionar los montos totales (presupuestarios) de recursos del sistema y la participación
de los distintos actores que financian las prestaciones hospitalarias del subsistema público
de salud provincial.
Se dará una noción de la magnitud de los recursos financieros del sistema de hospitales
públicos de Mendoza y la participación de los financiadores (obras sociales, Estado y
aseguradoras privadas) en el financiamiento de los costos de la salud pública provincial
(Cuadro V.2 y Gráfico V.3).
El nudo de la presente sección consiste en describir el comportamiento de la facturación
(reconocimiento) y de la cobranza (recupero) de las prestaciones de salud a nivel de cada
hospital y ADS, a partir de exponer algunas relaciones para cada una de las instituciones
públicas provinciales analizadas.
Se busca que dicha caracterización del sistema presente implicancias en cuanto al diseño
de perspectivas de auditoría y control, o indistintamente, de monitoreo y evaluación (M&E).
Evaluar el desempeño de la facturación y cobranza del sector sanitario público provincial,
implica el estudio de un universo de 23 hospitales (9 centralizados y 14 de gestión
descentralizada) y un servicio de emergencia coordinado.
134
Se recuerda que dentro del concepto de hospital, el presente estudio también incluye a las áreas
departamentales de salud (las cuales, a su vez, agregan a los CAPS dependientes del MSP).
135
Tanto en la provincia de Mendoza como en el resto de las jurisdicciones provinciales.
96
Al sumar a lo anterior 18 áreas sanitarias, totalizan 41 organizaciones, entre hospitales y
áreas136. Como se explicó, los 255 centros de salud (CAPS) se abordan a través del análisis
del desempeño agregado de las 18 áreas sanitarias departamentales que los agrupan137.
2. Recursos presupuestarios del sistema hospitalario provincial.

En base a consultas realizadas al sistema presupuestario público provincial y al sistema de
información contable provincial SIDICO, se confeccionaron algunos cuadros y gráficos con
rankings sobre la situación de los hospitales públicos de la Provincia de Mendoza en
relación a las variables explicadas en el capítulo anterior.
De los mismos surge como un rasgo distintivo la heterogeneidad que caracteriza al sistema
público sanitario mendocino, la cual puede apreciarse, por ejemplo a través de las
diferencias entre asignaciones presupuestarias del Gráfico V.1138,
Es justamente dicha heterogeneidad o disparidad la razón que justifica proceder a sub-
clasificar al universo de 41 unidades estudiadas en familias, grupos o categorías afines tal
cual lo explicado en el capítulo anterior.
136
En la mayoría de los cálculos se excluye al Hospital C10. Ello implicará considerar 9 hospitales
centralizados, siendo el universo analizado de 41 unidades de análisis (entre hospitales y ADS). La
razón de ello se debe a que C10 comenzó a funcionar a mediados de 2011.
137
Debido a que es más factible disponer de datos de CAPS vía nivel centralizado (para cada una de
las 18 coordinaciones departamentales), aunque de dicha agregación por departamento se pierda
individualidad en comportamientos a nivel de CAPS.
138
En donde más del 50% del presupuesto votado para hospitales lo absorben los 3 hospitales de
referencia y los 4 regionales de la provincia.
97
Cuadro V.1: Asignaciones del presupuesto votado a los hospitales y áreas
departamentales. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010
Miles de
Hospital /
En pesos (2010) pesos %
Área
(2010)
D01 87.179.525 87.180 13,37
D02 85.596.774 85.597 13,13
D03 79.543.081 79.543 12,20
D04 40.603.833 40.604 6,23
D05 38.139.085 38.139 5,85
D08 25.806.505 25.807 3,96
D10 20.562.068 20.562 3,15
D11 20.270.909 20.271 3,11
A08 16.843.673 16.844 2,58
D09 15.551.928 15.552 2,39
A18 15.531.827 15.532 2,38
D07 14.099.384 14.099 2,16
C09 12.432.068 12.432 1,91
A07 12.045.908 12.046 1,85
D12 10.983.334 10.983 1,68
A09 10.882.377 10.882 1,67
C07 10.746.731 10.747 1,65
A02 10.576.574 10.577 1,62
D06 10.461.518 10.462 1,60
C03 8.884.208 8.884 1,36
A13 8.459.106 8.459 1,30
D13 8.382.025 8.382 1,29
D14 7.985.672 7.986 1,22
C05 7.891.743 7.892 1,21
A14 7.731.887 7.732 1,19
A05 5.490.850 5.491 0,84
A06 5.382.000 5.382 0,83
A04 5.319.904 5.320 0,82
A01 5.269.829 5.270 0,81
A10 4.987.188 4.987 0,76
C08 4.856.977 4.857 0,75
A11 4.607.763 4.608 0,71
A17 4.555.244 4.555 0,70
C06 4.279.895 4.280 0,66
A15 3.787.293 3.787 0,58
C02 3.570.599 3.571 0,55
A03 3.330.930 3.331 0,51
C01 3.107.989 3.108 0,48
A16 2.632.455 2.632 0,40
C04 2.406.261 2.406 0,37
A12 1.164.088 1.164 0,18
651.941.008 651.941 100,00
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del presupuesto provincial 2010.
98
Gráfico V.1: Asignaciones del presupuesto votado a los hospitales y áreas
departamentales. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010.
Mendoza. Presupuesto 2010 Hosp. y Areas Dept. Salud

(sin OSEP ni Min. Salud). En miles de pesos
D01 87.180
D02 85.597
D03 79.543
D04 40.604
D05 38.139
D08 25.807
D10 20.562
D11 20.271
A08 16.844
D09 15.552
A18 15.532
D07 14.099
C09 12.432
A07 12.046
D12 10.983
A09 10.882
C07 10.747
A02 10.577
D06 10.462
C03 8.884
A13 8.459
D13 8.382
D14 7.986
C05 7.892
A14 7.732
A05 5.491
A06 5.382
A04 5.320
A01 5.270
A10 4.987
C08 4.857
A11 4.608
A17 4.555
C06 4.280
A15 3.787
C02 3.571
A03 3.331
C01 3.108
A16 2.632
C04 2.406
A12 1.164
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 100.000
Miles de pesos
99
Gráfico V.2: Presupuesto votado a hospitales y áreas departamentales, en
participaciones porcentuales. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010
Mendoza. Presupuesto 2010 Hospitales y Areas Dptl.

Salud (sin OSEP ni Min. Salud) - En porcentajes
D01 13,37
D02 13,13
D03 12,20
D04 6,23
D05 5,85
D08 3,96
D10 3,15
D11 3,11
A08 2,58
D09 2,39
A18 2,38
D07 2,16
C09 1,91
A07 1,85
D12 1,68
A09 1,67
C07 1,65
A02 1,62
D06 1,60
C03 1,36
A13 1,30
D13 1,29
D14 1,22
C05 1,21
A14 1,19
A05 0,84
A06 0,83
A04 0,82
A01 0,81
A10 0,76
C08 0,75
A11 0,71
A17 0,70
C06 0,66
A15 0,58
C02 0,55
A03 0,51
C01 0,48
A16 0,40
C04 0,37
A12 0,18
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Porcentaje
Como muestran el Cuadro V.1 y los gráficos V.1 y V.2, el hecho de presentar en un mismo
conjunto a todos los hospitales (y CAPS) dificulta el análisis. Ello se debe a que, a la hora de
obtener conclusiones, una comparación entre unidades resulta útil si las unidades a
contrastar entre sí son homogéneas o con características similares.
En consecuencia, tal cual lo afirmado por Viego y Vacchelli (2012), para estudios de esta
naturaleza se deben contemplar las precauciones necesarias que garanticen que las
comparaciones de puntajes sean realizadas sobre instituciones (o unidades organizativas)
análogas.
100
Los resultados obtenidos sobre el sistema hospitalario público provincial que se muestran en
los apartados subsiguientes se exponen en función de las categorías o familias de
hospitales ya explicadas antes. De esta forma se logra una mejor comparabilidad de las
mediciones a efectos de obtener conclusiones válidas sobre bases objetivas.
3. Taxonomía del financiamiento de las prestaciones de los hospitales

públicos de Mendoza.
El presente apartado describe la participación de los distintos financiadores en las
prestaciones hospitalarias públicas. Los financiadores pueden estar constituidos bajo la
forma de obras sociales nacionales y/o provinciales, mutuales y aseguradores privados
(empresas de medicina prepaga).
Cuadro V.2: Monto y participación por obra social en el financiamiento de la

facturación de los hospitales públicos de Mendoza (per. 2010 - 2012)
Obra social Monto ($) Porc. (%)
1 INST. NAC. SERV. SOC. JUB. Y PENS. (PAMI) 48.812.311 23,5
2 O. SOC. EMPL. PÚBL - MZA (OSEP) 48.468.364 23,3
3 RESTO DE O. SOC., MUTUALES, PREPAG. Y ASEGURADORAS 48.098.618 23,2
4 O.S. PERS. ACTIV. VITIVINIC. - OSPAV- 13.487.380 6,5
5 SUBSECRET. SALUD MZA (PAMI) 9.040.243 4,4
6 O.S. PERS.RURAL Y ESTIBAD. REP. ARG. 8.835.255 4,3
7 O.S. EMPL.COMERCIO Y ACTIV. CIVILES 7.893.517 3,8
8 O.S. PERS. AUT. CLUB ARG. 5.683.041 2,7
9 PLAN NACER (CONTRAT GESTION MZA) 4.878.155 2,3
10 O.S. PERS. CONSTRUCCION 4.071.685 2,0
11 O.S. PERSONAL - ACTIVIDAD DEL TURF 2.938.257 1,4
12 O.S. CONDUCT. CAM Y TRANSP. AUT. CARGA 2.790.572 1,3
13 O.S. PERS. EMPR. LIMP., SERV. MAESTR. MZA. 2.589.337 1,2
207.586.735 100,0
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del sistema SIDICO de Mendoza.
Nota: El cálculo incluyó el total de hospitales descentralizados y centralizados (excepto Hosp. Carrillo) y las 18
áreas departamentales de salud.
101
Gráfico V.3: Participación por obra social en la facturación de los hospitales
públicos de Mendoza, período 2010 - 2012. (En porcentaje)
O.S. CONDUCT. CAM Y TRANSP.

AUT. CARGA, 1,3
O.S. PERSONAL - ACTIVIDAD DEL PLAN NACER
O.S. PERS. EMPR. LIMP., SERV. TURF, 1,4 (CONTRAT GESTION
MAESTR. MZA., 1,2 MZA), 2,3
O.S. PERS.
CONSTRUCCION, 2,0
O.S. PERS. AUT. CLUB ARG., 2,7
O.S. EMPL.COMERCIO Y
ACTIV. CIVILES, 3,8
O.S. PERS.RURAL Y ESTIBAD.
INST. NAC. SERV. SOC. JUB. Y
REP. ARG., 4,3
PENS. (PAMI), 23,5
SUBSECRET. SALUD MZA
(PAMI), 4,4
O.S. PERS. ACTIV. VITIVINIC. -

OSPAV-, 6,5
O. SOC. EMPL. PÚBL - MZA

(OSEP), 23,3
RESTO DE O. SOC., MUTUALES,

PREPAG. Y ASEGURADORAS,
23,2
Porcentajes sobre la base

de un total de
$207.586.735
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del sistema SIDICO de Mendoza.
Nota: El cálculo incluyó el total de hospitales descentralizados y centralizados (excepto Hosp. Carrillo) y las 18 áreas
departamentales de salud
Del Cuadro V.2 y del Gráfico V.3 pueden vislumbrarse algunas analogías que también se
verifican para otras jurisdicciones provinciales, aunque con las diferencias propias de cada
región argentina, que obedecen a las actividades predominantes en función de las
respectivas economías regionales (Maceira et al, 2011139).
En general –y en forma similar a la situación de otras jurisdicciones provinciales– cerca de la
mitad del total de la facturación (46,8%) de hospitales y CAPS provinciales de Mendoza,
para el período 2010 - 2012, las financió PAMI140 con 23,5% y la obra social de empleados
públicos de la provincia de Mendoza (OSEP) con 23,3%.
Por otra parte, a partir de las cifras expuestas, se ve el peso que –luego de los financiadores
estatales PAMI y la Obra Social de empleados públicos (OSEP)– presenta en el total de
recursos del sistema público las obras sociales del sistema sindical relacionadas con las
industrias y actividades económicas regionales de la provincia de Mendoza.
Entre dichas instituciones resultan relevantes, y asociadas a las características de la región,
OSPAV (Obra Social del Personal de la Actividad Vitivinícola, que participa en el 6,5% del
total y OSPRERA (Obra Social del Personal Rural y Estibadores de la República Argentina).
139
El referido trabajo recopila los esquemas de aseguramiento y pago de las prestaciones de salud
para los casos de las provincias de Salta, Tucumán y Córdoba. También otros estudios analizan la
situación de otras jurisdicciones particulares, como la de la provincia de Tierra del Fuego.
140
O lo que es lo mismo, Instituto Nacional de Servicios Sociales de Jubilados y Pensionados
(INSSJyP).
102
4. Gestión de los recursos del sistema de hospitales públicos: relaciones
entre gasto hospitalario, facturación y cobranza
En el presente apartado se expondrán algunas relaciones en lo que respecta al gasto
presupuestado y ejecutado y en cuanto a niveles de facturación y cobranza de los hospitales
públicos de la provincia de Mendoza.
Se comienza mostrando las asignaciones presupuestarias para los hospitales públicos
provinciales en función del total de pesos de presupuesto asignado a cada uno de ellos. El
conjunto de hospitales y ADS (CAPS) fue clasificado en función de los siete grupos
explicados en el apartado anterior.
La magnitud de dinero asignada a cada institución hospitalaria se utiliza como variable proxy
de la complejidad de atención de la institución y de otras variables relacionadas a factores
epidemiológicos, territoriales, demográficos, etc. que sean característicos de las poblaciones
y problemáticas atendidas (Lemus, 1996).
Dada la falta de información sobre cuantía de pacientes atendidos por la seguridad social,
las asignaciones presupuestarias por hospital también se usan como aproximación de los
montos de recursos propios (teóricos) generados por dichas instituciones por prestaciones
facturadas (o a facturar) a la seguridad social (Maceira et al, 2011).
Es decir que, más allá de los recursos asignados vía presupuestaria, los hospitales también
generan sus recursos propios a partir de reconocer, facturar y cobrar las prestaciones
realizadas a los financiadores u obras sociales que proveen aseguramiento a sus afiliados.
Una importante proporción de la población atendida por el sistema público cuenta con
seguridad social que financie dichas prestaciones. Si bien para el presente trabajo no pudo
obtenerse dicha información actualizada, se asume como aproximada una tasa del 65%141,
la cual puede variar en función del mix de recursos “públicos” y “propios” de cada hospital.
Cetrángolo et al (2007) advierte que las zonas con menor densidad poblacional disponen de
menor disponibilidad de recursos médicos especializados, ello implica, por una parte,
inequidad en el acceso a servicios sanitarios. Por otro lado, implica menor capacidad de
gerenciamiento y mayores dificultades para generar recursos propios142.
Dicho total de recursos (o mix) de un hospital está compuesto por las asignaciones
presupuestarias (Gráficos V.1 y V.2) y por los recursos propios facturados y cobrados por
parte del hospital a la obra social o financiador (Cuadro V.3 y Gráfico V.3).
Cabe aclarar que la conformación de la mezcla varía intra-entidad en función de la mayor o
menor autonomía de cada hospital a la hora de firmar convenios con la seguridad social y
también por otros factores: características epidemiológicas, ubicación o zona de la entidad,
complejidad de la institución, etc. (Cetrángolo et al, 2007).
En función de dicha complejidad y con el fin de facilitar comparaciones entre unidades que
verifiquen cierta homogeneidad, para la dimensión referida al estudio de la gestión de los
recursos propios (reconocimiento de prestaciones, facturación y cobranza) en el presente
apartado se recurre a la clasificación del Cuadro IV.I, explicitada en el capítulo anterior.
141
Tal cual expone el Cuadro I.7 del Capítulo I, más precisamente la columna 5, para la Provincia de
Mendoza.
142
Dicho autor sugiere replantear la forma de generar y reasignar los recursos propios por facturación
de prestaciones a pacientes de la seguridad social y por convenios realizados con entidades de la
seguridad social, así con un criterio de equidad se busca generar redistribución de ingresos hacia
zonas con población sin cobertura de la seguridad social.
103
4.1 Relaciones entre participaciones presupuestarias y total del presupuesto votado
para hospitales y ADS (CAPS)
A continuación, el análisis comienza exponiendo la primera variable de análisis, dentro de
esta primera dimensión de variables trazadoras, que es el nivel de presupuesto asignado
por hospital, agrupados estos de acuerdo a los grupos de hospitales tal cual lo ya explicado.
Gráfico V.4: Participaciones porcentuales sobre total presupuesto votado

(salud) – Nivel I. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010
Participación presupuestaria por hospital sobre presupuesto

2010 Nivel I (Hosp. Rurales y suburb. - Baja complejidad)
C05 1,21
C08 0,75
PROM. 0,73
C06 0,66
C02 0,55 Porcentajes sobre la base

de un total de
$651.941.008
C01 0,48
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4
En porcentaje
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del sistema de información contable provincial (SIDICO -
Ministerio de Hacienda) y del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza.
Según el Gráfico V.4, el conjunto de hospitales del Nivel I, participa en un 3,6% del
presupuesto de salud.
Esta categoría agrupa los hospitales de menor nivel de atención, en general se ubican en
zonas remotas, suburbanas o rurales y todos presentan una conformación de centralización
administrativa.
Se verifica una relativa homogeneidad entre los coeficientes de las entidades, las cuales
varían en torno al promedio desde 1,21% hasta 0,48%.
104
(salud) – Nivel II A. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010

2010 Nivel II A (Hosp. Rurales y suburbanos- Media
complejidad)
C09 1,91
PROM. 1,45
C03 1,36
D13 1,29
de un total de
$651.941.008
D14 1,22
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
En porcentaje
El segundo grupo de hospitales, que de acuerdo a nuestro análisis propuesto es el grupo de

hospitales del “Nivel II A”, absorbe en su conjunto el 5,4% del presupuesto provincial, según
datos del presupuesto para el año 2010, tal como muestra el Gráfico V.5.
La categoría muestra una relativa homogeneidad en términos de participaciones
presupuestarias, alejándose en medio punto porcentual el hospital centralizado C09, entidad
monovalente ubicada en la Región Sanitaria Metropolitana Sur y con un número de camas
levemente superior al promedio de la categoría143.
143
Dependiendo de la clasificación que se utilice para agrupar las instituciones hospitalarias, C09
(hospital monovalente de patologías infecciosas) podría, alternativamente, quedar ubicada entre las
entidades monovalentes. Pero para fines del presente trabajo, y en función de estudios previos, se
optó por mantenerlo como hospital general.
105
(salud) – Nivel II B. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010

2010 Nivel II B (Hosp. Departamentales - Media complejidad)
D08 3,96
D10 3,15
PROM. 2,72
D07 2,16

de un total de
D06 1,60 $651.941.008
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
En porcentaje
El conjunto de hospitales del Nivel II-B, participa en un 11% del presupuesto de salud
(Gráfico V.6). Se verifica una relativa dispersión entre los coeficientes, variando desde un
máximo de 4% (D08, el hospital departamental de la zona del Gran Mendoza) hasta un
mínimo de 1,6% para D06, hospital departamental ubicado en el extremo sur provincial.
106
(salud) – Nivel II C. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010

2010 Nivel II C (Hosp. Regionales - Media complejidad)
D04 6,23
D05 5,85
PROM. 5,06

de un total de
D11 3,11 $651.941.008
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0
En porcentaje
El gráfico V.7 permite ver la dispersión entre participaciones presupuestarias para los
hospitales del Nivel II C. Cabe destacar que si bien dichos hospitales no califican en el Nivel
III, presentan características de especificidad (en las prestaciones asistenciales), propias de
instituciones de alta complejidad, al menos esto se verifica para los hospitales D04 y D05.
La categoría absorbe poco más del 15% del presupuesto de salud, y es notable la similitud
entre las entidades D04 y D05. Algo por debajo del promedio se encuentra el hospital D11.
107
(salud) – Nivel III. Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010
Participación presupuestaria por hospital sobre presupuesto 2010

Nivel III (Hospitales de referenc. - Alta Complej.)
D01 13,37
D02 13,13
PROM. 12,90

de un total de
D03 12,20 $651.941.008
11,5 12,0 12,5 13,0 13,5
En porcentaje
Tanto del Gráfico V2 como del Gráfico V.8 resulta evidente la significancia de los tres
hospitales de referencia provincial en cuanto a presupuesto provincial de salud, siendo que
entre las tres entidades se llevan más del 35% del gasto asignado al sistema hospitalario.
Cabe resaltar la relativa homogeneidad en las participaciones porcentuales de los
integrantes de la categoría III, las cuales no distan demasiado del valor promedio de 12,9%.
108
(salud) - Monovalentes (Crónicos). Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010
Participación presupuestaria por hospital sobreTotal presupuesto

- Hospitales monovalentes (crónicos) 2010
D09 2,39
D12 1,68
C07 1,65
PROM. 1,52
de un total de
C04 0,37 $651.941.008
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
En porcentaje
El Gráfico V.9 permite apreciar las asignaciones presupuestarias para los hospitales de
crónicos (hospitales de salud mental e instituciones geriátricas), las cuales oscilaron entre
2,39% (la máxima) y 0,37% la menor. En total, la categoría representa el 6,1% del
presupuesto para salud.
La brecha entre el valor máximo y mínimo –asumiendo una relativa homogeneidad para la
categoría– ayuda a plantear interrogantes tales como si los niveles de gasto son excesivos
para el hospital que verifica el valor máximo (D09) o, en forma alternativa, si el hospital C04
resulta eficiente con su participación por debajo del promedio de la categoría.
109
(salud) - ADS (CAPS). Provincia de Mendoza. Año fiscal 2010
Participación presupuestaria por Area Sanitaria sobre

Total presupuesto. Areas Sanitarias Depart. 2010.
A08 2,58
A18 2,38
A07 1,85
A09 1,67
A02 1,62
A13 1,30
A14 1,19
PROM. 1,10
A05 0,84
A06 0,83
A04 0,82
A01 0,81
A10 0,76
A11 0,71
A16 0,70 de un total de
$651.941.008
A15 0,58
A03 0,51
A17 0,40
A12 0,18
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
En porcentaje
Las ADS (CAPS) en su conjunto suman un 20% del presupuesto, en forma individual
también registran bajos montos presupuestarios, oscilando entre el 2,6% (la mayor) hasta el
0,2% para la menor, de acuerdo con el Gráfico V.10.
A continuación, se muestran las ADS (CAPS) agrupadas por regiones sanitarias tal cual lo
explicado en los Capítulos I y IV en función de características de oferta y acceso a los
servicios.
Tal como muestra el Cuadro V.3, las regiones sanitarias son: Metropolitana Norte (A01, A04,
A07, A18), Metropolitana Sur (A08, A09, A13), Este (A03, A05, A06, A12, A14), Valle de Uco
(A10, A16, A17) y Sur (A02, A11, A15).
110
Cuadro V.3: Taxonomía de las ADS (CAPS) en función de las Regiones Sanitarias de la provincia de Mendoza (Dto. 1448/02)
N° de
Región Presup. Total Hs Méd
Área Departamental Región Presup. Centros de Tot Hs Méd
Sanitaria asignado Presup. ($) Presup ($)/ Nº CAPS / x Sem (total
de Salud (Municipio Sanitaria asignado 2010 % (ADS) % (RS) Salud y/o Habit. 2010 Sem /
(s/Dto 2010 (miles / N°CAPS Hab. 100.000 Hab especiali-
o Dpto) (código) (en $) Postas 100.000 Hab
1448/02) $) dades)
(CAPS)
Lavalle A04 MN 1 5.319.904 5.319,9 4,1 29 35.895 183.445 148,2 81 6.667 18.574
Guaymallén A18 MN 1 15.531.827 15.531,8 12,1 21 280.880 739.611 55,3 7 3.052 1.086
29,7
Las Heras A07 MN 1 12.045.908 12.045,9 9,4 14 203.507 860.422 59,2 7 6.162 3.028
Capital A01 MN 1 5.269.829 5.269,8 4,1 2 114.822 2.634.915 45,9 2 2.386 2.078
Maipú A13 MS 2 8.459.106 8.459,1 6,6 20 172.861 422.955 48,9 12 5.483 3.172
Luján de Cuyo A09 MS 2 10.882.377 10.882,4 8,5 28,1 19 124.418 572.757 87,5 15 2.025 1.628
Godoy Cruz A08 MS 2 16.843.673 16.843,7 13,1 13 189.578 1.295.667 88,8 7 9.162 4.833
San Martín A14 E 3 7.731.887 7.731,9 6,0 24 118.561 322.162 65,2 20 4.160 3.509
Rivadavia A05 E 3 5.490.850 5.490,9 4,3 10 56.269 549.085 97,6 18 2.058 3.657
La Paz A12 E 3 1.164.088 1.164,1 0,9 18,0 2 9.867 582.044 118,0 20 10 101
Santa Rosa A03 E 3 3.330.930 3.330,9 2,6 5 16.099 666.186 206,9 31 830 5.156
Junín A06 E 3 5.382.000 5.382,0 4,2 7 37.807 768.857 142,4 19 1.738 4.597
Tunuyán A17 VU 4 4.555.244 4.555,2 3,5 15 49.132 303.683 92,7 31 2.749 5.595
San Carlos A10 VU 4 4.987.188 4.987,2 3,9 9,5 14 32.683 356.228 152,6 43 943 2.885
Tupungato A16 VU 4 2.632.455 2.632,5 2,0 7 32.865 376.065 80,1 21 486 1.479
Malargüe A15 S 5 3.787.293 3.787,3 2,9 14 28.887 270.521 131,1 48 1.511 5.231
Gral. Alvear A11 S 5 4.607.763 4.607,8 3,6 14,8 17 46.156 271.045 99,8 37 104 225
San Rafael A02 S 5 10.576.574 10.576,6 8,2 28 191.323 377.735 55,3 15 5.572 2.912
Tot. / Prom. 128.598.896 128.598,9 100,0 100,0 261 1.741.610 492.716 73,8 15 55.098 3.164
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Dirección de Planificación y Control, Ministerio de Salud Mendoza.
111
(salud) - ADS (CAPS). RS METROP. NORTE - Prov.de Mendoza. Año 2010
Participación presupuestaria por Area Sanitaria

sobre Total presupuesto. Areas Sanit Dept
RSMN. 2010.
A18 2,38
A07 1,85
PROM. 1,46
A04 0,82
A01 0,81
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
En porcentaje

(salud) - ADS (CAPS). RS METROP. SUR - Prov.de Mendoza. Año 2010

sobre Total presupuesto. Areas Sanit. Depar t-
RSMS. 2010.
A08 2,58
PROM. 1,85
A09 1,67
A13 1,30
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
En porcentaje
112
(salud) - ADS (CAPS). RS ESTE - Prov.de Mendoza. Año 2010

sobre Total presupuesto. Areas Sanit. Dept.- RSE
2010.
A14 1,19
A05 0,84
A06 0,83
PROM. 0,71
A03 0,51
A12 0,18
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40
En porcentaje

(salud) - ADS (CAPS). RS V.UCO - Prov.de Mendoza. Año 2010

sobre Total presupuesto. Areas Sanit Dptles -
RSVU 2010.
A10 0,76
A16 0,70
PROM. 0,62
A17 0,40
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
En porcentaje
113
(salud) - ADS (CAPS). RS SUR - Prov.de Mendoza. Año 2010
Participación presup. por Area Sanitaria

sobre Total presupuesto. Areas Sanit. Depart.
- RSSur 2010.
A02 1,62
PROM. 0,97
A11 0,71
A15 0,58
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00
En porcentaje
Tal como muestran los gráficos de participaciones presupuestarias, se observa cierta

homogeneidad en los hospitales de acuerdo a la clasificación propuesta en los siete grupos.
La misma se verifica para los hospitales de Nivel I (Gráfico V.4) y Nivel II (A, B y C) según
puede verse de los Gráficos V.5, V.6 y V.7.
En los hospitales de referencia las porciones presupuestarias asignadas a ellos son las más
significativas. Las mismas se encuentran entre un máximo de 13,4% y un mínimo de 12,2%
(Gráfico V.8).
Una situación similar, en cuanto a la homogeneidad, se verifica para los hospitales de
crónicos, en especial para las instituciones de salud mental en las que, tal cual muestra el
Gráfico V.9, las asignaciones presupuestarias oscilaron entre 2,4% (máxima) y 1,7% la
menor.
En cambio, las ADS (CAPS) presentan mayor dispersión de asignaciones presupuestarias,
lo que se asocia con la heterogeneidad en cuanto a factores demográficos y otras
características de oferta de servicios.
Entre dichas características se mencionan el tamaño del área de cobertura, tamaño de
población atendida, el grado de ruralidad del territorio, etc. y dicha heterogeneidad es la que
justificó la agrupación de las ADS (CAPS) por regiones sanitarias (Gráfico V.10), tal cual lo
ya explicado.
Las mayores asignaciones presupuestarias se verifican para las regiones metropolitanas
norte y sur 1,46% y 1,85%, respectivamente. Le sigue la RS Sur con 0,97%, luego la RS
Este (0,71%) y el ranking finaliza con la RS Valle de Uco con 0,62% (Gráficos V.11 a V.15).
114
4.2 Relaciones entre facturación y gasto ejecutado por hospital (2002/11)
Seguidamente, se procedió a analizar el comportamiento de la facturación del conjunto de

hospitales públicos de Mendoza, tomando como referencia el nivel de gasto ejecutado por
año y por hospital, por categoría de hospitales en función de niveles de atención.
Cabe destacar que la relación de facturación con gasto ejecutado por hospitales intenta
mostrar las puntuaciones (scores) obtenidas por los hospitales, agrupando a los mismos en
categorías en función de complejidad y tamaño144 según lo explicado en el capítulo anterior.
Gráfico V.16: Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales Nivel I.

Periodo (2002/11)
Relación Facturación / Gasto Ejec. (Acum. anual,

2002/2011). Nivel I (Hosp. Rurales y suburb. - Baja
complejidad)
C01 8,09
C08 5,21
C02 4,89
PROM. 4,27
C05 1,60
C06 1,55
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
En porcentaje
Como resulta del Gráfico V.16 la relación facturación/ gasto para los hospitales de Nivel I
oscila entre el 8,1% hasta el 1,5%.
Además de presentar la mayor dispersión entre el valor máximo y mínimo, la categoría
arroja el menor valor promedio de 4,3%, que resulta la más baja de las categorías de los
hospitales (sin contar al grupo de ADS).
Cabe resaltar que muy por debajo del promedio para la categoría se ubican C05 y C06,
hospitales descentralizados enmarcados en zonas suburbanas del Gran Mendoza.
144
La complejidad del hospital se asimila a características similares en cuanto a poblaciones
atendidas, patologías, composición de financiadores de seguridad social y dotaciones de recursos de
los hospitales (tecnología, capacidad de gerenciamiento, etc.).
115
Gráfico V.17: Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales de Nivel
II-A. Periodo (2002/11)

2002/2011). Nivel II A (Hosp. Rurales y suburbanos- Media
complejidad)
C03 7,00
C09 6,22
PROM. 5,93
D14 5,36
D13 5,13
0 1 2 3 4 5 6 7 8
En porcentaje
Por su parte, del conjunto de hospitales de Nivel II-A, el Gráfico V.17 revela desempeños de
facturación (en relación al gasto) que van desde el 7% (el máximo) hasta el 5,1% (el menor).
La máxima performance se verifica para el C03 (Servicio Coordinado de Emergencias),
mientras que el hospital D13 (hospital descentralizado de media complejidad) fue el que
evidenció el mínimo ratio de facturación / gasto para el período analizado.
116
Gráfico V.18: Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales de Nivel
II-B. Periodo (2002/11)

2002/2011). Nivel II B (Hosp. Departamentales - Media
complejidad)
D10 6,81
D06 6,68
PROM. 5,51
D08 4,88
D07 3,66
0 1 2 3 4 5 6 7 8
En porcentaje
El Gráfico V.18 muestra los valores obtenidos para el conjunto de hospitales de Nivel II-B. El
rango del coeficiente se extiende desde 6,8% hasta 3,7%.
El gráfico permite vislumbrar dos grupos, uno con desempeño por encima del promedio para
la categoría, compuesto por los hospitales descentralizados D10 y D06 (hospitales
departamentales ubicados en zonas del sur provincial).
El otro grupo lo forman los hospitales D08 y D07, entidades descentralizadas que se
desempeñan por debajo del promedio, contrariamente a lo que sería de esperar, debido a
las mejores dotaciones de presupuesto, recursos y tecnología con que cuentan
organizaciones de su nivel de complejidad.
117
Gráfico V.19: Relación entre facturación y gasto ejecutado. Nivel II-C. Periodo
(2002/11)
Relación Facturación / Gasto Ejec. (Acum. anual, 2002/2011).

Nivel II C (Hosp. Regionales - Media complejidad)
D04 9,78
D05 9,53
PROM. 8,70
D11 6,79
0 2 4 6 8 10 12
En porcentaje
El Gráfico V.19 muestra los valores obtenidos para el conjunto de hospitales de Nivel II-C. El
rango del coeficiente se extiende desde 9,8% hasta 6,8%.
Los valores mayores al 9% son registrados por los hospitales D05 y D04, instituciones de
media complejidad enmarcadas en dos zonas de influencia y relativa alta densidad, San
Martín y San Rafael, que son, respectivamente, los principales aglomerados del este y sur
provincial.
Los altos ratios avalados por el valor promedio de 8,7% (el mayor de las 7 categorías) puede
ser demostrativo de aceptables dotaciones de recursos y de adecuada capacidad de
gerenciamiento.
118
Gráfico V.20: Relación entre facturación y gasto ejecutado. Nivel III. Periodo
(2002/11)
Relación Facturación / Gasto Ejecutado (Acum. anual,

2002/2011) Nivel III (Hospitales de referenc. - Alta Complej.)
D01 9,79
D02 9,11
PROM. 7,88
D03 4,72
0 2 4 6 8 10 12
En porcentaje
La categoría de los hospitales de referencia provincial, o Nivel III, arroja un valor promedio
de facturación / gasto ejecutado de 7,9%. Cabe destacar la baja performance del hospital
D03, la cual resulta muy por debajo del promedio, como resulta del Gráfico V.20.
La categoría de hospitales de referencia resulta significativa en función de los altos montos
de dinero involucrado por las instituciones que conforman la misma.
119
Gráfico V.21: Relación entre facturación y gasto ejecutado - Hospitales
monovalentes (crónicos) (2002/11)
Relación Facturación / Gasto Ejecut. (Acum. anual,

2002/2011). Hospitales monovalentes (crónicos)
D12 10,93
PROM. 8,50
C04 8,25
D09 7,98
C07 6,85
0 2 4 6 8 10 12
En porcentaje
La categoría de hospitales monovalentes es la que mejor valor promedio obtiene para el

indicador “facturación/ gasto”, ya que el valor de 8,5% es el mayor respecto a los valores
promedio para el indicador de las restantes categorías, según se desprende del Gráfico
V.21.
Resalta la performance del hospital de salud mental D12, cuyo valor de 10,93% supera en
más de dos puntos porcentuales al promedio para la categoría.
120
Gráfico V.22: Relación entre facturación y gasto ejecutado – Áreas
departamentales de salud (2002/11)

2002/2011). Areas Sanitarias Depart. (ambulatorio -
baja complejidad)
A02 5,09
A06 2,78
A03 2,72
A10 2,28
A16 2,17
PROM. 1,71
A05 1,69
A13 1,54
A08 1,45
A17 1,37
A14 1,35
A18 1,34
A12 1,26
A11 1,22
A07 0,99
A01 0,99
A09 0,90
A04 0,84
A15 0,73
0 1 2 3 4 5 6
En porcentaje
Como se desprende del Gráfico V.22, las ADS son las que desempeño más rezagado
verifican en torno al indicador Facturación/Gasto, ya que con un valor promedio de 1,7%, los
valores extremos oscilan entre un máximo de 5,1% (para A02) y un mínimo de 0,7% (A15).
Los valores verificados a priori para este subgrupo permitirían vislumbrar la menor
capacidad145 de las ADS para reconocer las prestaciones realizadas, tomando como base
145
En términos de capacidad gerencial, esfuerzos, recursos, etc.
121
algún valor estándar146. El análisis de las ADS (CAPS) discriminado por regiones sanitarias
se expone a continuación.
Gráfico V.23: Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RSMNORTE

(2002/11)
Relación Facturación / Gasto Ejec. (Acum.

anual, 2002/2011). Areas Sanitarias Depart.-
RSMN
A18 1,34
PROM. 1,04
A07 0,99
A01 0,99
A04 0,84
0 1 1 2
En porcentaje
146
Por ejemplo, en función de los valores promedios obtenidos en las categorías anteriores, dicho
valor esperado podría fijarse en torno al 5%.
122
Gráfico V.24: Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RSMSUR (2002/11)

2002/2011). Areas Sanitarias Dept - RSMS
A13 1,54
A08 1,45
PROM. 1,29
A09 0,90
0 1 1 2 2
En porcentaje
Gráfico V.25: Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS ESTE (2002/11)

anual, 2002/2011). Areas Sanitarias Dept. -
RSE
A06 2,78
A03 2,72
PROM. 1,96
A05 1,69
A14 1,35
A12 1,26
0 1 1 2 2 3 3
En porcentaje
123
Gráfico V.26: Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS V.UCO (2002/11)

anual, 2002/2011). Areas Sanitarias Depart. -
RSVU
A10 2,28
A16 2,17
PROM. 1,94
A17 1,37
0 1 1 2 2 3
En porcentaje
Gráfico V.27: Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS SUR (2002/11)

anual, 2002/2011). Areas Sanitarias Depart.
- RSSur
A02 5,09
PROM. 2,35
A11 1,22
A15 0,73
0 1 2 3 4 5 6
En porcentaje
124
El análisis de la relación Facturación / Gasto Ejecutado para las ADS (CAPS) discriminadas
por regiones sanitarias permite vislumbrar mejores desempeños para las ADS (CAPS) de
las regiones Sur (2,35%), Este (1,96%) y Valle de Uco (1,94%)147, según surge de los
Gráficos V.27, V.25 y V.26.
Las ADS (CAPS) de las regiones sanitarias metropolitanas, por el contrario, muestran las
peores performances, arrojando valores promedio de 1,04% (Metropolitana Norte) y 1,29%
(Metropolitana Sur), según muestran los Gráficos V.23 y V.24.
4.3 Relaciones entre monto cobrado y facturación emitida (tasa de recupero) para
hospitales y ADS (CAPS)
Los gráficos expuestos a continuación muestran la proporción de recursos que logran captar
los hospitales y ADS-CAPS sobre la facturación realizada a la seguridad social. El análisis
fue realizado para las facturas emitidas durante el período comprendido por los años 2002 a
2011 y la consulta de la información se efectivizó a fines del primer trimestre del año 2012.
Gráfico V.28: Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel I

(2002/11)
Relación Cobranza/ Facturación (Acum., per. 2002/2011). Nivel I

(Hospitales rurales y suburbanos - Baja complejidad).
C06 87,6
C01 79,9
PROM. 79,3
C05 78,8
C02 75,8
C08 74,4
65 70 75 80 85 90
En porcentaje
El Gráfico V.28 muestra la relación cobranza/facturación para el conjunto de hospitales de

Nivel I de la provincia. Del gráfico se aprecian los valores máximos de 0,876 y mínimo de
0,744, respectivamente, con un valor promedio del coeficiente para los tres hospitales de
0,793.
147
Medidos a partir de los valores promedio.
125
Gráfico V.29: Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel II-A
(2002/11)
Relación Cobranza/ Facturación (Acum., per. 2002/2011). Nivel

II A (Hosp. rurales y suburbanos - Media complejidad)
C03 84,8
D13 81,1
PROM. 80,0
D14 80,0
C09 74,1
68 70 72 74 76 78 80 82 84 86
En porcentaje
La relación cobranza/facturación para el Nivel II-A que surge del Gráfico V.29 muestra un
promedio de 80%, y valores máximos y mínimos de 85% y 74%, respectivamente, sólo
ubicándose el hospital descentralizado D05 por debajo del promedio.
126
Gráfico V.30: Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel II-B
(2002/11)
Relación Cobranza/ Facturación (Acum., per. 2002/2011).

Nivel II B (Hosp.Departamentales - Media complejidad)
D06 87,3
D10 79,7
PROM. 73,1
D08 63,8
D07 61,4
0 20 40 60 80 100
En porcentaje
El Gráfico V.30 muestra la relación cobranza/facturación para el conjunto de hospitales de

Nivel II-B. El promedio del coeficiente para el conjunto de estos hospitales, para el período
analizado 2002/2011, es de 73%, con un valor máximo de 0,873 para el D06 y un mínimo de
0,614 para el D07.
Del gráfico se puede apreciar que dos entidades de la categoría148 organizadas bajo la
forma descentralizada, D08 y D07, registran las performances más bajas en recupero de
recursos propios, 64% y 61%, respectivamente.
Lo anterior llama la atención, ya que curiosamente, dichas instituciones cuentan con
adecuados sistemas de información y recursos afectados a tareas administrativas, lo cual
debería conllevar a mejores niveles de recupero de recursos propios.
148
Más específicamente, se trata de hospitales suburbanos localizados en aglomerados de más de
50.000 habitantes.
127
Gráfico V.31: Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel II-C
(2002/11)
Relación Cobranza/ Facturación (Acum., per. 2002/2011).

Nivel II C (Hosp. Regionales - Media complejidad)
D11 80,2
D04 77,3
PROM. 77,0
D05 73,7
70 72 74 76 78 80 82
En porcentaje
La relación cobranza/facturación para el Nivel II-C que surge del Gráfico V.31 muestra un
promedio de 77%, y valores máximos y mínimos de 80% y 73%, respectivamente, sólo
ubicándose el hospital descentralizado D05 por debajo del promedio.
Gráfico V.32: Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel III

(2002/11)
Relación Cobranza/Facturación (Acum. anual, - 2002/2011).

Nivel III (Hospitales de referencia - Alta Complejidad)
D01 85,0
D03 77,7
PROM. 72,8
D02 55,6
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
En porcentaje
128
El Gráfico V.32 muestra la relación cobranza/facturación para el Nivel III, hospitales de
referencia de la provincia. Del gráfico se aprecian los valores máximos de 85% y mínimo de
56%, respectivamente, con un valor promedio del coeficiente para los tres hospitales de
73%.
Gráfico V.33: Relación entre cobranza y facturación - Hospitales monovalentes

(crónicos) (2002/11)
Relación Cobranza/ Facturación (Acum. anual, 2002/2011).

Hospitales monovalentes (crónicos)
D09 92,0
D12 91,5
C04 90,4
PROM. 89,5
C07 84,1
80 82 84 86 88 90 92 94
En porcentaje
El Gráfico V.33 muestra la relación cobranza/facturación para el conjunto de hospitales

monovalentes. El promedio del coeficiente para el conjunto de estos hospitales es de 0,895,
con un máximo de 0,92 y un mínimo de 0,84.
129
Gráfico V.34: Relación entre cobranza y facturación - Áreas departamentales
de salud (2002/11)
Relación Cobranza / Facturación (Acum. anual,

2002/2011). Areas Sanitarias Dptales.
A04 92,6
A11 89,9
A14 89,8
A03 88,0
A12 87,7
A16 85,8
A07 85,0
A02 82,6
A01 81,9
A10 81,7
A13 81,5
PROM. 81,3
A06 80,3
A17 78,8
A18 78,3
A15 73,4
A05 70,5
A09 69,6
A08 66,8
0 20 40 60 80 100
En porcentaje
El Gráfico V.34 muestra la relación cobranza/facturación para el conjunto de ADS (CAPS).

En general se aprecian altos valores del coeficiente, que oscila entre el 92 y 67%,
registrando un valor promedio de 81%.
Si se toma en cuenta la escasa capacidad administrativa de las ADS en relación a un
hospital con mayores dotaciones de recursos administrativos, la performance es
relativamente buena.
En general, las buenas performances de las entidades que conforman este grupo de análisis
se explicaría por la alta participación de pagos por cápita para las prestaciones de salud
realizadas por las ADS, lo cual facilita o garantiza el recupero de las prestaciones facturadas
con bajos esfuerzos de cobrabilidad por parte de los efectores.
130
Al realizar el análisis de ADS (CAPS) discriminado por Regiones sanitarias, los resultados
son los siguientes:
Gráfico V.35: Relación cobranza / facturación. ADS - RSMNORTE (2002/11)

2002/2011). Areas Sanit. Dpt. - RSMN
A04 92,6
A07 85,0
PROM. 84,44
A01 81,9
A18 78,3
70 75 80 85 90 95
En porcentaje
Gráfico V.36: Relación cobranza / facturación. ADS - RSMSUR (2002/11)

2002/2011). Areas Sanit. Dpt. - RSMS
A13 81,5
PROM. 72,61
A09 69,6
A08 66,8
0 20 40 60 80 100
En porcentaje
131
Gráfico V.37: Relación cobranza / facturación. ADS - RSESTE (2002/11)

2002/2011). Areas Sanit. Dptales. - RSE
A14 89,8
A03 88,0
A12 87,7
PROM. 83,26
A06 80,3
A05 70,5
0 20 40 60 80 100
En porcentaje
Gráfico V.38: Relación cobranza / facturación. ADS - RS V.UCO (2002/11)

2002/2011). Areas Sanit. Dptales. - RSVU
A16 85,8
PROM. 82,10
A10 81,7
A17 78,8
74 76 78 80 82 84 86 88
En porcentaje
132
Gráfico V.39: Relación cobranza / facturación. ADS - RS SUR (2002/11)
Relación Cobranza / Facturación (Acum.

anual, 2002/2011). Areas Sanit. Dptales. -
RSSur
A11 89,9
A02 82,6
PROM. 81,97
A15 73,4
0 20 40 60 80 100
En porcentaje
Al realizar el análisis de cobranza/ facturación para las ADS (CAPS) por región sanitaria, en
general, se verifican a partir de los gráficos V.35-39 valores promedio cercanos en torno a la
media general para las ADS (CAPS) que es de 81,3% (tal cual surge del Gráfico V.34).
La excepción se presenta para el caso de la región Metropolitana Sur, la cual verifica valores
en torno a 73,4%, por debajo del referido promedio en diez puntos porcentuales (Gráfico
V.36).
4.4 Demora promedio y demora máxima en cobro de créditos por facturación

El presente estudio también verificó la demora promedio por hospital en cobrar la facturación
emitida y la demora máxima registrada en cobrar una factura. Los resultados se muestran
en los gráficos expuestos a continuación.
La información que se utilizó fue la facturación de los 41 hospitales y ADS (CAPS) emitida
durante el año 2010 a las obras sociales. Dichos datos fueron obtenidos a partir de
consultas de los archivos de facturación por ejercicio (RFac5029) del sistema de información
provincial (SIDICO).
Cabe resaltar los plazos verificados para el recupero de los créditos los que –en general–
pueden variar desde un mínimo de 30 días (o menos) para en otros casos extenderse hasta
superar los 12 meses de emitida la factura (o realizada la prestación) de acuerdo al
mecanismo de débito automático ya explicado (apartado 2).
A continuación los gráficos muestran los hallazgos en materia de demora máxima y

promedio en recuperar la facturación para los hospitales y ADS de cada una de las 7
categorías de análisis. Al final del apartado se proporcionan algunos comentarios sobre los
resultados obtenidos.
133
Gráfico V.40: Análisis de los plazos de cobranza de facturación Hospitales de
Nivel I.
Recupero de facturación. Demora promedio y máxima

en días. Año 2010. Hospitales Nivel I
286
C02
801
245
C05
794
208
C06
669
143
C01
577
116
C08
255
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días
Fuente: Elaboración propia en base a datos provisorios - Ministerio de Salud - Prov. de Mendoza.
El Gráfico V.40 muestra los resultados que surgen del grupo de hospitales de menor
complejidad en cuanto a la demora promedio en recuperar la facturación de prestaciones,
tomando como base los comprobantes emitidos durante el año 2010. Los plazos de demora
comprenden desde un máximo de 286 días (C02) hasta un mínimo de 116 días (C08).
134
Gráfico V.41: Análisis de los plazos de cobranza de facturación. Hospitales de
Nivel II-A.
Recupero de facturación. Demora promedio y máxima en

días. Año 2010. Hospitales Nivel II-A
242
C09
767
222
D14
807
176
D13
730
157
C03
816
0 200 400 600 800 1.000

Cantidad de días
El gráfico V.41 expone los plazos promedio de demora en cobrar las prestaciones
facturadas por los hospitales de la categoría II-A, durante el año 2010. Los valores obtenidos
para esta categoría muestran una demora máxima promedio de 242 días (C09) hasta una
performance mínima de 157 días (C03).
135
Gráfico V.42: Análisis de los plazos de cobranza de facturación. Hospitales –
Nivel II-B. Año 2010

días. Año 2010. Hospitales Nivel II-B
368
D08
764
247
D10
518
239
D07
792
96
D06
300
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días
Las cifras reveladas por el Gráfico V.42 para el grupo de hospitales del nivel II-B muestran
una demora máxima promedio de 368 días (D08) hasta un valor mínimo de 96 días para el
hospital descentralizado D06.
136
Nivel II-C. Período analizado: año 2010

días. Año 2010. Hospitales Nivel II-C
244
D05
736
163
D04
695
155
D11
515
0 200 400 600 800
Cantidad de días
El grupo de hospitales pertenecientes al nivel II-C evidencia una demora máxima de 244
días para el hospital descentralizado D04 y una demora promedio mínima de 155 días para
D11, tal cual surge del Gráfico V.43.
137
Nivel III. Año 2010

días. Año 2010. Hospitales Nivel III
250
D02
791
217
D03
789
162
D01
791
0 200 400 600 800 1.000

Cantidad de días
El Gráfico V.44 muestra los plazos del recupero de la facturación para los tres hospitales de
referencia. El mismo arroja valores de demoras promedio que van desde un máximo de 250
días (D02) hasta un mínimo de 162 días (D01).
138
Monovalentes (Crónicos). Año 2010

días. Año 2010. Hospitales Monovalentes
248
D09
761
233
D12
789
196
C07
652
183
C04
693
0 200 400 600 800 1.000

Cantidad de días
Del conjunto de hospitales monovalentes (crónicos), el Gráfico V.45 muestra una relativa
homogeneidad en los plazos de demora para recuperar la facturación para las entidades
que integran el grupo. La demora se mantiene entre un nivel máximo de 248 días (D09) y un
mínimo de 183 días (C04).
139
Gráfico V.46: Análisis de los plazos de cobranza de facturación. Áreas
departamentales de salud. Año 2010

días. Año 2010. Areas departamentales de salud
A08 480
800
A05 370
746
A17 307
795
A18 263
816
A15 260
669
A12 252
275
A16 241
784
A01 234
708
A03 230
575
A02 224
793
A07 213
813
A13 205
342
A04 197
497
A09 196
474
A10 183
786
A06 175
482
A11 174
689
A14 154
348
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días
El Gráfico V.46 expone los plazos de demora promedio (y máxima) en recuperar la

facturación para las 18 ADS (CAPS), para un año base. Como se explicó antes, para facilitar
y homogeneizar las comparaciones, se procederá aquí de forma similar a lo que se hizo
para el análisis de las relaciones de facturación y cobranza analizadas antes.
Es decir que para este caso de los plazos de demora promedio, el conjunto de las 18 ADS
(CAPS) de la provincia también se subdivide entre las 5 regiones sanitarias definidas por el
Decreto provincial 1448/02. Los gráficos y las conclusiones análisis se exponen a
continuación.
140
departamentales de salud - RS MNORTE. Año 2010

en días. Año 2010. ADS (CAPS) RS M Norte
263
A18
816
234
A01
708
213
A07
813
197
A04
497
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días

departamentales de salud - RS M SUR. Año 2010

en días. Año 2010. ADS (CAPS) RS M SUR
480
A08
800
205
A13
342
196
A09
474
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días
141
departamentales de salud - RS ESTE. Año 2010

en días. Año 2010. ADS (CAPS) RS ESTE
370
A05
746
252
A12
275
230
A03
575
175
A06
482
154
A14
348
0 200 400 600 800
Cantidad de días

departamentales de salud - RS V.UCO. Año 2010

en días. Año 2010. ADS (CAPS) RS V UCO
307
A17
795
241
A16
784
183
A10
786
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días
142
departamentales de salud - RS SUR. Año 2010

en días. Año 2010. ADS (CAPS) RS SUR
260
A15
669
224
A02
793
174
A11
689
0 200 400 600 800 1.000
Cantidad de días
En síntesis, el análisis de demoras máxima y promedio del recupero muestran que los
hospitales de referencia evidencian demoras que oscilan entre 250 días (D02) hasta 162
días de atraso (D01) para recuperar los créditos por prestaciones facturadas a la seguridad
social (Gráfico V.44).
Los hospitales del Nivel I arrojan valores de demora promedio que van desde un máximo de
286 días hasta un mínimo de 116 días (Gráfico V.40). Para los hospitales del Nivel II (A, B,
C) los valores de demora promedio varían entre 242 y 157 días; 368 y 96 días y 244 a 155
días, tal cual muestran los gráficos V.41, V.42 y V.43, respectivamente.
Los hospitales de enfermedades crónicas (salud mental y geriátricos) presentan demoras
que van desde los 248 días (D09) hasta los 183 días de atraso para el hospital C07 (Gráfico
V.45). Por último, las ADS manifiestan valores de demora que se extienden desde los 480
días (A08) hasta los 154 días para A14, según muestra el Gráfico V.46.
Al considerar las ADS (CAPS) por regiones sanitarias, el panorama que se verifica es el
siguiente: las ADS (CAPS) pertenecientes a la región sanitaria “Metropolitana Norte” arrojan
valores de demora máxima de 263 días (A18) y mínima de 197 días (Gráfico V.47), siendo la
categoría que mayor homogeneidad presenta entre las demoras de sus ADS.
En la región sanitaria “Metropolitana Sur” resalta el valor máximo de 480 días de demora
promedio (A08) y un valor promedio mínimo de 196 días para A09. De esta forma, la MSur
es la región sanitaria con mayor demora promedio en la totalidad de las regiones sanitarias
entre las cuales se reparten las ADS (CAPS), tal cual muestra el Gráfico V.48.
La región sanitaria “Este” presenta valores promedios de máximo y mínimo de 370 (A05) y
154 (A14) días, respectivamente (Gráfico V.49). La Región “Valle de Uco” arroja valores
143
promedio de demora en recupero máximo de 307 días y mínimo de 183 días, para A17 y
A10, respectivamente (Gráfico V.50).
Por último, la región sanitaria “Sur” arroja valores promedio de demora de 260 días y 174
días para A15 y A11, respectivamente (Gráfico V.51).
Tomando como dato al valor que surge de promediar a los máximos promedios de cada
categoría, se concluye que el conjunto de las 18 ADS (CAPS) muestran un valor de 242
días.
Dicho valor resulta superior a la demora promedio de los hospitales clasificados por nivel de
atención y monovalentes, respectivamente, para los cuales los valores de demora promedio
fluctúan entre un mínimo de 187 días (Nivel II-B) hasta un máximo de 238 días (Nivel II-C).
5. Ausentismo del personal de los hospitales públicos

Como se explicó en el punto 3.2 (Capítulo IV), el ausentismo es otra de las variables
elegidas por el presente trabajo de tesis para evaluar el desempeño hospitalario del sector
público de la provincia de Mendoza.
La importancia del ausentismo como variable trazadora149 radica en su utilidad como medida
del desempeño del personal de una organización y resulta aplicable al sector hospitalario
con fines de monitoreo y evaluación.
En el apartado 1.6 (Capítulo I) se expuso la complejidad inherente al sector público sanitario,
en especial en relación a la diversidad de modalidades de contratación y remuneración de
personal asistencial y especializado, lo cual torna complejo la realización de mediciones150.
El presente apartado comenzará mostrando el total de personal de planta por hospital y
CAPS-ADS (profesionales y no profesionales), lo cual permitirá vislumbrar la magnitud en
términos de cuantía de recursos humanos de cada institución para 2011 y 2012, los años
bajo análisis.
Seguidamente se exponen los resultados de ausentismo, a nivel de tasa y de duración para
los años 2011 y 2012, y luego se tratará de dimensionar su importancia en términos del
costo (o pérdida económica) que el ausentismo ocasiona a partir de los días caídos, totales
por entidad hospitalaria o CAPS (ADS) y en términos de costo/ empleado.
Por ejemplo, si para un hospital determinado se calculó una cifra de ausentismo (por
ejemplo, $45.000) para un semestre, ello permite compararlo con los resultados de otros
hospitales.
Seguidamente se mostrará el costo (pérdida) económica por los días de ausentismo total
por empleado. Siguiendo con el ejemplo de $ 45.000 de costo por días caídos, si el hospital
tiene 250 empleados de planta, entonces el costo por empleado es de $180, para el período
considerado (año, semestre, mes, etc.).
Como se indicó en el Capítulo IV (Metodología), la información del valor de los salarios (o
costo para el empleador) es de origen presupuestaria y fue obtenida de los cuadros y
anexos correspondientes a los presupuestos votados para los años 2011 y 2012.
Los reportes disponibles sobre información presupuestaria permiten asociar el número de
cargos de planta de cada hospital o ADS (CAPS) y el costo salarial para el total de planta, lo
cual facilita el cálculo del costo promedio por agente de planta por hospital.
149
De existir mediciones objetivas y frecuentes que permita su seguimiento.
150
También se comentó –recordando las advertencias de Cetrángolo et al (2007)– sobre la modalidad
laboral de “guardias pasivas” de algunos hospitales de alta complejidad lo cual dificulta la realización
de algunos controles, como por ejemplo la efectiva contabilización del total de horas trabajadas por
hospital por unidad de tiempo.
144
El valor salario promedio para toda la planta del hospital, que es un dato que surge del
presupuesto, puede ser calculado como el cociente entre la partida de gasto en personal
(hospital) sobre la cantidad de cargos (hospital).
Por el contrario, no se contó con disponibilidad de información presupuestaria a nivel de
personal discriminándolo en profesionales y no profesionales tal que permita asociar el costo
salarial a cada una de dichas categorías.
Dicha dificultad motivó adoptar como supuesto151 que del total de partidas presupuestarias
para personal de salud, un 40% se absorbe por la porción de personal no profesional,
mientras que el 60% restante se aplica a los profesionales.
Asumiendo que un 67% del personal de planta de hospitales es no profesional y un 33% es
profesional, se verifican niveles de costo salarial promedio que se extienden entre un 75% u
80% por sobre el costo del total de personal de planta, y en niveles por debajo de un 40%,
en promedio, para el personal no profesional152.
5.1 Radiografía del total del personal (profesional y no profesional) del total de
los hospitales públicos y ADS (CAPS) de la provincia de Mendoza
A continuación, los gráficos muestran los rankings por institución de la cantidad de personal
no profesional (asistencial y no asistencial) por institución hospitalaria y por área
departamental de salud ó ADS (CAPS) 153, en función de información presupuestaria, para
los años 2011 y 2012.
Se recuerda que, a diferencia de los hospitales, cada ADS agrupa una relativa cantidad de
CAPS y postas sanitarias distribuidas a lo largo de los territorios departamentales, en
función de diversas características (densidad poblacional, lejanía de centros urbanos, etc.),
tal como se vio en el Cuadro V.3 - “Taxonomía de las ADS”.
151
En base a cálculos a priori e información sobre costo salarial para el año 2011 del personal de
planta del Ministerio de Salud de la provincia de Mendoza (MSP) suministrada por el área de
liquidaciones del MSP a la cual se agradece su colaboración.
152
Dichas proporciones fueron calculadas tomando una muestra representativa de hospitales.
153
Se recuerda que si bien las áreas de salud son 18 en total (una por departamento), cada una
agrupa una relativa cantidad del total de 275 CAPS y postas sanitarias, los cuales se encuentran
distribuidos a lo largo del territorio provincial en función de diversas características (densidad
poblacional, lejanía de centros urbanos, etc.).
145
Gráficos V.52: Cantidad de personal - hospitales públicos y ADS (CAPS). Años
2011 y 2012 (presupuesto)
Planta Personal - 2011 Planta Personal - 2012

Hospital Central 1.083 Hospital Central 1.200
Hosp. Mat Inf. H. Notti 1.058 Hosp.Lagomaggiore 1.136
Hosp.Lagomaggiore 1.045 Hosp. Mat Inf. H. Notti 1.127
Hospital T. Schestakow 532 Hospital T. Schestakow 578
Hospital A.Perrupato 495 Hospital A.Perrupato 530
Hospital D. Paroissien 371 Hospital D. Paroissien 403
Hosp. Alvear (Enf. … 296 Hosp. Alvear (Enf.… 312
Hospital A. J.Scaravelli 279 Hospital A. J.Scaravelli 289
Area Dptal- Godoy Cruz 269 Area Dptal- Godoy Cruz 274
Area Dptal- Guaymallén 231 Hospital Saporiti 248
Area Dptal- Las Heras 198 Area Dptal- Guaymallén 246
Hospital Saporiti 190 Area Dptal- Las Heras 208
Hospital El Sauce 183 Area Dptal- Luján 189
Hospital Lencinas 173 Area Dptal- S. Rafael 188
Area Dptal- S. Rafael 172 Hospital El Sauce 187
Area Dptal- Luján 170 Hospital Lencinas 174
Hospital Gailhac 164 Hospital Gailhac 164
Hosp. Min. Dr. Carrillo 140 Area Dptal de Maipú 147
Area Dptal de Maipú 135 Hosp. Min. Dr. Carrillo 145
Area Dptal- San Martín 124 Serv.de Emerg. Coord. 135
Hospital Las Heras 119 Hospital C. Pereyra 134
Hospital C. Pereyra 119 Area Dptal- San Martín 128
Hospital Malargue 117 Hospital Malargue 125
Hospital V. Tagarelli 116 Hospital V. Tagarelli 121
Hospital D. Sícoli 111 Hospital Las Heras 118
Serv.de Emerg. Coord. 106 Hospital D. Sícoli 114
Area Dptal-Junín 94 Area Dptal-Junín 101
Area Dptal- Rivadavia 93 Area Dptal- Rivadavia 99
Area Dptal - Capital 81 Area Dptal- Lavalle 91
Area Dptal- San Carlos 76 Area Dptal- San Carlos 87
Area Dptal Tunuyán 75 Area Dptal- Gral. Alvear 87
Hospital A. Metraux 73 Area Dptal Tunuyán 85
Hospital Arturo Illia 72 Area Dptal - Capital 82
Area Dptal- Gral. Alvear 71 Hospital Arturo Illia 74
Area Dptal- Lavalle 69 Hospital A. Metraux 68
Area Dptal Santa Rosa 59 Area Dptal- Malargüe 61
Area Dptal- Malargüe 57 Area Dptal Santa Rosa 59
Hosp. L. Chrabalowski 47 Area Dptal-Tupungato 55
Area Dptal-Tupungato 44 Hosp. Sta Rosa (A.… 51
Hosp. Sta Rosa (A. Raffo) 43 Hosp. L. Chrabalowski 48
Hospital Eva Perón 34 Hospital Eva Perón 40
20 Area Dptal- La Paz 21
0 200 400 600 800 1.000 1.200 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400
N° Cargos (Planta) N° Cargos (Planta)
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos de los presupuestos provinciales.
Los gráficos anteriores pretender dimensionar y suministrar una noción de la

heterogeneidad, en términos de tamaños relativos de las instituciones –a partir de la
cantidad del personal de planta– que conforman el subsistema hospitalario público de la
A continuación se verifican algunos hallazgos sobre ausentismo del personal hospitalario154.
154
Se agradece la colaboración de las autoridades sanitarias provinciales, en especial a la
Subsecretaría de Planificación y Control, Dirección General de Hospitales y Dirección de Áreas
Departamentales de Salud para realizar los relevamientos de ausentismo que sirvieron de base para
la presente investigación.
146
5.2 Resultados de ausentismo del personal de los hospitales públicos y ADS
(CAPS) de la provincia de Mendoza
Los cuadros y gráficos siguientes muestran la tasa de ausentismo, para el total de hospitales
y áreas departamentales de salud (ADS-CAPS) para aquellos casos que se obtuvieron
datos.
Cuadro V.4: Tasas de ausentismo verificadas para el total del personal
hospitalario. Años 2011 y 2012 (primer semestre).
TOTAL
PERSONAL
Tasa Ausentismo (N°días no trabaj / N°días teóric os a
(PROFESIONAL trabajar)
Y NO
PROFESIONAL)
HOSPITAL / ÁREA 2011 (Acum. 2012 (Acum. Var % (2012 resp.
SANITARIA 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 2011)
Hospitales
centralizados 7,29 5,98 -18,0
C09 10,83 9,34 -13,8
C06 13,81 5,23 -62,1
C07 2,80 3,69 31,4
C08 3,74 1,59 -57,5
C05
C01 5,12 3,70 -27,6
C10 9,92 -100,0
C02 1,56 8,03 414,8
C04 13,12 11,44 -12,8
C03 4,68 4,81 2,7
Áreas sanitarias
departamentales
6,21 6,48 4,3
A01 7,44 5,44 -26,9
A11 10,56 5,39 -48,9
A08 7,11 5,60 -21,3
A18 13,38 11,51 -14,0
A06 8,59 10,39 21,0
A12 0,14 0,00 -100,0
A07 7,81 8,77 12,2
A04 5,99 11,81 97,2
A09 7,35 7,55 2,7
A13 4,72 5,59 18,5
A15 7,48 13,56 81,4
A05 2,37 3,16 33,6
A10 11,12 9,37 -15,7
A14 0,39 0,38 -3,1
A02 2,78 3,69 32,8
A03 5,21 3,03 -41,8
A17 7,15 4,38 -38,7
A16 2,25 6,97 210,1
Hospitales
descentralizado
s 7,94 10,10 27,2
D02
D01
D04 6,86 6,22 -9,4
D03
D12 9,72 16,04 64,9
D09 14,19 12,27 -13,5
D08 7,44 6,42 -13,7
D05 8,97 7,46 -16,8
D10 4,67 7,56 61,8
D13 3,65 11,53 216,0
D11 17,66 24,61 39,3
D07 4,52 5,49 21,4
D06 3,17 3,85 21,5
D14 6,45 9,68 50,2
Total / Promedio
6,97 7,45 6,9
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos realizados a hospitales públicos y Min. Salud - Mendoza.
147
Cuadro V.5: Tasas de ausentismo verificadas - personal profesional. Años 2011
y 2012 (primer semestre).
Tasa Ausentismo (N°días no trabaj / N°días teóric os a

PROFESIONALES trabajar)
HOSPITAL / ÁREA 2011 (Acum. 2012 (Acum. Var % (2012 resp.

SANITARIA 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 2011)
Hospitales
C09 5,64 7,05 24,9
C06 13,70 8,22 -40,0
C07 2,95 2,31 -21,7
C08 2,43 1,28 -47,5
C05
C01 6,49 3,52 -45,8
C10 8,29 -100,0
C02 3,53 17,16 386,5
C04 52,56 7,15 -86,4
C03 5,32 3,83 -28,0
Áreas sanitarias
departamentales
5,62 6,45 14,8
A01 7,84 6,44 -17,9
A11 2,65 0,12 -95,3
A08 6,43 6,87 6,8
A18
A06 5,65 5,47 -3,1
A12 0,93 0,00 -100,0
A07 4,31 5,59 29,6
A04 9,00 21,28 136,6
A09 8,33 8,34 0,1
A13 4,36 4,14 -5,0
A15 12,92 1,85 -85,7
A05 1,32 2,87 116,8
A10 13,22 12,14 -8,2
A14 0,65 0,74 13,5
A02 3,33 3,29 -1,2
A03
A17
A16 3,33 17,65 429,4
Hospitales
descentralizados
6,57 10,45 59,1
D02
D01
D04 5,76 4,62 -19,8
D03
D12 9,72 19,10 96,4
D09 11,23 10,60 -5,6
D08 4,69 3,02 -35,6
D05 1,22 2,43 100,3
D10 4,49 6,77 50,6
D13 1,35 5,44 301,7
D11 21,05 45,47 116,0
D07 2,80 4,36 55,8
D06 2,53 2,13 -15,9
D14 7,46 11,01 47,6
Total / Promedio
7,36 7,71 4,8
148
Cuadro V.6: Tasas de ausentismo verificadas - personal no profesional. Años
2011 y 2012 (primer semestre).
NO Tasa Ausentismo (N°días no trabaj / N°días

PROFESIONALES teóricos a trabajar)
HOSPITAL / ÁREA 2011 (Acum. 2012 (Acum. Var % (2012

SANITARIA 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) resp. 2011)
Hospitales
C09 13,44 10,55 -21,6
C06 13,88 3,60 -74,1
C07 2,76 4,19 52,1
C08 4,53 1,77 -60,9
C05
C01 4,30 3,78 -12,1
C10 10,86 -100,0
C02 0,10 2,05 1.892,4
C04 6,32 12,52 98,0
C03 4,02 5,80 44,3
Áreas sanitarias
departamentales
6,43 6,17 -4,0
A01 6,99 4,28 -38,7
A11 13,05 6,76 -48,2
A08 7,69 4,59 -40,3
A18
A06 10,50 13,36 27,3
A12 0,00
A07 11,77 12,41 5,4
A04 4,17 6,68 60,0
A09 6,54 6,92 5,9
A13 4,99 6,65 33,3
A15 6,59 15,59 136,6
A05 3,22 3,38 4,9
A10 10,15 8,12 -20,0
A14 0,26 0,20 -24,3
A02 2,46 3,91 58,5
A03 6,27 3,65 -41,8
A17
A16 1,74 2,19 26,0
Hospitales
descentralizados
8,20 10,17 24,0
D02
D01
D04 7,39 6,99 -5,4
D03
D12 9,73 13,85 42,4
D09 15,42 13,00 -15,7
D08 9,05 8,50 -6,1
D05 7,76 9,63 24,2
D10 4,72 7,78 64,8
D13 4,81 14,77 207,0
D11 16,52 17,68 7,0
D07 5,34 5,98 12,1
D06 3,48 4,70 34,9
D14 5,94 8,95 50,9
Total / Promedio
7,05 7,28 3,3
Los cuadros anteriores exponen el ausentismo diario, recordando que dicha tasa es una
medida que indica qué proporción del total de días teóricos a trabajar, los empleados del
hospital no asistieron a su trabajo por inasistencias o razones de licencias especiales (a
excepción de las licencias anuales reglamentarias por vacaciones).
149
Según surge de los cuadros, el ausentismo fue de 6,97% para el año 2011 y del 7,04% para
el año 2012. Los cuadros anteriores muestran que el ausentismo del total del personal
hospitalario creció entre los años 2011 y 2012 cerca de un 6,9%.
Respecto al personal profesional (y asumiendo como variable que aproxima al personal
profesional asistencial médico y de otras especialidades) el ausentismo es de 7,36% y
7,71% para los años 2011 y 2012, respectivamente, denotando un aumento del 4,8%.
El personal no profesional (suponiendo en su mayoría enfermeros, auxiliares y técnicos
asistenciales) registró un ausentismo de 7,05% para el año 2011 y de 7,28% para el 2012.
Dichos valores indican una variación positiva del 3,3% entre dichos años.
En algunos casos, los aumentos registrados para las tasas de ausentismo a nivel de
categorías (profesionales y no profesionales) son menores a la variación para el total del
personal debido, básicamente, a un problema de omisión de datos.
Por ejemplo, las áreas A03, A17 y A18 sólo suministraron información a nivel agregado para
el total de personal y no para profesionales/ no profesionales. Es decir, la información de
ausentismo del total de personal hospitalario fue más fácil de obtener respecto a la
discriminada por categorías, que en algunos casos no fue suministrada.
La información de ausentismo desagregada por categorías para todos los hospitales,
seguramente ayudaría a explicar la totalidad del incremento verificado para la tasa del total
del personal hospitalario (6,9%).
De todos modos, de los cuadros anteriores surge la omisión de información de ausentismo
para algunos casos, debido a que ciertas instituciones (entre las que se incluyen hospitales
de alta complejidad o de referencia provincial) no suministraron información155.
En la sección de anexos se muestra a través de gráficos con magnitudes ordenadas en
forma decreciente la información expuesta en los cuadros anteriores, para 2011 y 2012.
En general, la literatura especializada advierte que el ausentismo hospitalario156 puede
aumentar por una baja de salarios relativos, en especial cuando existe “multi-empleo”,
situación en la cual los empleados del sector público además poseen otra actividad que
genera ingresos monetarios significativos en el total de los ingresos (Mera et al, 1999).
Una reducción relativa en el monto que perciben en la actividad del sector público provoca
un aumento del costo de oportunidad (lo que incluye al tiempo libre del empleado) lo cual
favorece que aumenten las inasistencias a su trabajo (Jaén y Paravisini, 1999).
Otra de las razones que generaría aumento del ausentismo es la falta de monitoreo y control
(Mera et al, 1999; Schargrodsky et al, 2000; Giedion et al, 1999).
Consecuentemente, con la intención de hallar alguna explicación que justifique el alza en las
tasas de ausentismo verificadas, se analizaron los niveles salariales del sector público
hospitalario para la provincia de Mendoza, para los años bajo análisis.
A continuación, el cuadro expone las partidas presupuestarias para gastos de personal para
el total del personal del sector público provincial y para el sub-sector de salud (hospitales
públicos y ADS-CAPS). Las cifras se exponen en pesos (valores nominales de ambos años)
y en valores reales, ajustados por inflación157.
155
Entre las razones se pueden mencionar la falta de interés a proporcionar datos con fines de
investigación, debilidad en exigencias normativas que obliguen a mantener registros de ausentismo
médico en el sector público, etc.
156
El cual puede desagregarse por categorías, en ausentismo médico y de enfermeros.
157
Para lograr valores en moneda constante se utilizó una tasa de variación de precios interanual
aproximada del 25%, que surge de aplicar un índice combinado de variación de nivel de precios IPC
150
Cuadro V.7: Evolución de erogaciones en personal. Total sector público
provincial y Ministerio de Salud - Mendoza. Período 2011- 2012.
2011 2012 2012
Miles $
PRESUPUESTOS Mendoza (Tomo Provincia) Var % Var %
(moneda
Miles $ Miles $ (2011, (2011,
2012) constante 2012)
año 2011)
EROGACIONES CORRIENTES 9.110.330 14.077.502 54,5 11.262.001 23,6
EROGACIONES DE CAPITAL 1.503.783 2.142.222 42,5 1.713.778 14,0
TOTAL EROGACIONES 10.614.114 16.219.723 52,8 12.975.779 22,3
EROGACIONES PERSONAL (TOMO PROVINCIA) 5.119.527 7.792.337 52,2 6.233.869 21,8
2011 2012 2012
Miles $
PRESUPUESTOS (Tomo Ministerio - SALUD) (*) Var % Var %
(moneda
Pesos Pesos (2011, (2011,
2012) constante 2012)
año 2011)
4 EROGACIONES CORRIENTES 1.721.191 2.714.054 57,7 2.171.243 26,1
41101 Personal Permanente 894.192 1.457.770 63,0 1.166.216 30,4
41102 Personal Temporario 45.417 73.615 62,1 58.892 29,7
EROGACIONES PERSONAL SALUD (TOMO MINISTERIO) 2.615.383 4.171.824 59,5 3.337.459 27,6
5 EROGACIONES DE CAPITAL 25.277 9.645 -61,8 7.716 -69,5
Fuente: elaboración propia en base a información de los presupuestos de la Prov. de Mendoza. Años 2011 y
2012. www.hacienda.mendoza.gov.ar
(*): GASTO JURISDICC. POR OBJ. DEL GASTO Y FINANC. (Car. 1+2+3+5, con Amort. de Deuda; todos los Recursos).
El cuadro V.4 muestra que durante los años 2011 y 2012 los salarios del personal de salud
se incrementaron 59,5% en valores nominales, y en 27,6% en términos reales, es decir,
considerando el efecto del incremento del nivel de precios durante dichos períodos.
Por lo visto, el alza de salarios del personal de salud no contribuyó a una disminución del
ausentismo médico y de enfermeros de los hospitales públicos y ADS (CAPS) provinciales.
Diversas razones pueden encontrarse para explicar porqué el alza de salarios (nominal y
real) verificada entre los años 2011 y 2012 no contribuyó a reducir la tasa de ausentismo
entre dichos años.
La literatura resalta al incremento del ausentismo hospitalario como una situación de
probable ocurrencia en contextos de bajo o nulo monitoreo y control (M&E) y/o sanción
(Mera et al, 1999; Schargrodsky et al, 2000).
También puede suceder que los médicos y/o enfermeros cuenten con otros trabajos que
hacen que el salario percibido por su labor en el sector público no sea su principal fuente de
ingreso, fenómeno denominado “multiplicidad laboral” en el sector sanitario público
(Schargrodsky et al, 2000).
Los datos presentados inducen a pensar que el alza del ausentismo, en tasa y en duración,
se encontraría relacionada con una disminución del ambiente de control o las acciones de
monitoreo y control por parte de las unidades funcionales correspondientes.
de fuentes oficiales (INDEC) y estimaciones de consultoras privadas, de acuerdo con metodologías

utilizadas para estudios de esta naturaleza (por ejemplo, CEDLAS - UNLP).
151
La información detallada relacionada a la duración del ausentismo se encuentra en la
sección anexos.
5.3 Costo del ausentismo hospitalario por entidad hospitalaria y por empleado
En la sección de cuadros y anexos se exponen los costos del ausentismo para cada hospital
en los primeros semestres de los años 2011 y 2012. Las magnitudes en pesos se
consideran en moneda constante del año 2011, para favorecer su comparabilidad interanual
en términos de valores reales.
Con el mismo fin, los costos totales por hospital fueron divididos por la cantidad de
empleados de planta de cada hospital. Así, el monto de pérdida “per cápita” por institución,
en moneda homogénea, resulta una medida comparable entre los distintos hospitales y ADS
(CAPS).
La dimensión del costo (o precio) del ausentismo se logra utilizando las partidas
presupuestarias destinadas a salarios del personal hospitalario del sector público provincial.
Para comparar entre años 2011 y 2012 se utilizan valores constantes en moneda de 2011.
A continuación se muestra la información de tasa de ausentismo y costos a nivel de hospital
y por empleado de planta (profesional / no profesional), para los años 2011 y 2012. Los
cuadros completos con la información de ausentismo y costos se exponen en la sección de
Anexos.
152
Cuadro V.8: Ausentismo. Costo total por hospital y por empleado - 2011
Planta TOTAL PERSONAL

PROFESIONALES NO PROFESIONALES
2011 (PROF. Y NO PROF.)
COSTO de N° DÍAS COSTO de N° DÍAS COSTO de N° DÍAS

NO TRAB. POR COSTO N° DÍAS NO TRAB. POR COSTO N° DÍAS NO TRAB. POR COSTO N° DÍAS
HOSP. = N° Días no NO TRAB. HOSP. = N° Días NO TRAB. HOSP. = N° Días no NO TRAB.
HOSP./ ADS
trabaj. (*) Costo P/EMPLEADO no trabaj. (*) Costo P/EMPLEADO trabaj. (*) Costo P/EMPLEADO
Personal (Diario) - (P/HOSP) Personal (Diario) - (P/HOSP) Personal (Diario) - (P/HOSP)
2011 (1° Sem.) 2011 (1° Sem.) 2011 (1° Sem.)
Hosp.
Centr. 2.043.480 2.147 829.016 2.475 1.214.465 1.968
C09 602.473 3.483 131.702 2.271 470.772 4.094
C06 315.265 4.319 125.157 4.635 190.108 4.133
C07 151.358 923 63.040 1.501 88.318 724
C08 94.341 1.310 24.832 920 69.509 1.545
C05 0 0
C01 73.106 1.700 36.673 2.292 36.433 1.349
C10 343.091 2.660 115.673 2.461 227.417 2.773
C02 25.539 543 24.469 1.223 1.070 40
C04 269.547 7.928 228.346 45.669 41.201 1.421
C03 168.759 1.592 79.123 1.465 89.636 1.724
ADS
(CAPS) 3.384.457 1.661 1.218.736 1.481 2.165.721 1.782
A01 202.772 2.503 86.779 2.018 115.993 3.052
A11 190.631 2.685 22.715 1.336 167.916 3.110
A08 595.196 2.213 213.116 1.719 382.080 2.635
A18 976.606 4.228 0 0
A06 239.824 2.551 63.295 1.711 176.529 3.097
A12 2.024 101 2.024 675 0 0
A07 550.386 2.780 108.054 1.029 442.332 4.756
A04 144.697 2.097 85.324 3.282 59.373 1.381
A09 403.429 2.373 185.370 2.407 218.059 2.345
A13 208.742 1.546 76.859 1.325 131.883 1.713
A15 204.709 3.591 115.984 14.498 88.725 1.811
A05 60.194 647 12.927 308 47.267 927
A10 315.206 4.147 146.483 6.103 168.723 3.245
A14 15.593 126 9.698 242 5.895 70
A02 152.354 886 72.237 1.165 80.117 728
A03 66.831 1.133 66.831 1.364
A17 162.422 2.166 0 0
A16 31.870 724 17.871 1.277 13.999 467
Hosp.
Descentr. 9.098.579 1.516 3.700.208 2.041 5.398.372 1.288
D02 0 0 0 0
D01 0 0 0 0
D04 1.136.227 2.136 388.609 2.259 747.618 2.077
D03 0 0 0 0
D12 432.020 3.630 172.765 3.455 259.255 3.757
D09 857.423 4.685 280.286 5.190 577.137 4.474
D08 885.373 2.386 227.445 1.660 657.928 2.812
D05 2.978.647 6.017 1.489.324 9.798 1.489.324 4.342
D10 435.174 1.470 168.997 2.561 266.177 1.157
D13 139.186 1.200 21.974 563 117.212 1.522
D11 1.555.656 5.576 714.406 10.206 841.251 4.025
D07 275.756 1.451 71.391 1.170 204.365 1.584
D06 144.759 1.237 47.238 1.243 97.521 1.234
D14 258.358 2.171 117.773 2.944 140.585 1.780
Total /
Promedio 9.098.579 1.012 5.747.959 1.935 8.778.558 1.458
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos a hospitales y datos del presupuesto provincial
153
Cuadro V.9: Ausentismo. Costo total por hospital y por empleado. Año 2012.
En valores nominales y en moneda constante de 2011
Planta
TOTAL PERSONAL (PROF. Y NO PROF.) PROFESIONALES NO PROFESIONALES
2012
COSTO de N° COSTO de N°
COSTO de N°
COSTO de N° DÍAS COSTO COSTO N°
DÍAS NO TRAB. COSTO N° DÍAS NO TRAB. COSTO N° COSTO N°
COSTO N° NO TRAB. POR COSTO de N° DÍAS N° DÍAS DÍAS NO
POR HOSP. = COSTO de N° DÍAS DÍAS NO POR HOSP. = DÍAS NO DÍAS NO DÍAS NO NO TRABAJ. POR
NO TRABAJ. POR DÍAS NO TRAB. TRABAJ. POR HOSP. = N° Días NO TRAB. TRAB.
HOSP./ ADS N° Días no TRAB. N° Días no TRAB. TRAB. HOSP. 1° Sem.
HOSP. 1° Sem. 2012 P/EMPL. HOSP. 1° Sem. no trabaj. (*) Costo 2012 ($ CONST. P/EMPLEA P/EMPLEA
trabaj. (*) Costo ($ CONST. AÑO 2011) P/EMPLEAD trabaj. (*) Costo 2012 ($ CONST. P/EMPLEADO P/EMPLEADO
(P/HOSP) Personal (Diario) - AÑO 2011) DO DO
Personal (Diario) O (P/HOSP) Personal (Diario) AÑO 2011) (P/HOSP) (P/HOSP)
2012 (1° Sem.) (P/HOSP) (P/HOSP)
- 2012 (1° Sem.) - 2012 (1° Sem.)
Hosp. Centr. 2.289.185 1.831.348 2.260 1.808 866.633 693.306 2.401 1.921 1.422.553 1.138.042 2.182 1.745
C09 868.124 694.499 4.989 3.991 267.529 214.023 4.459 3.567 600.595 480.476 5.268 4.215
C06 173.738 138.990 2.555 2.044 104.860 83.888 4.369 3.495 68.878 55.102 1.565 1.252
C07 293.099 234.479 1.787 1.430 78.791 63.033 1.791 1.433 214.308 171.446 1.786 1.429
C08 60.983 48.787 824 659 19.769 15.815 732 586 41.214 32.971 877 702
C05
C01 88.343 70.674 1.732 1.386 33.824 27.059 2.255 1.804 54.519 43.615 1.514 1.212
C10
C02 223.986 179.188 4.666 3.733 189.957 151.965 9.998 7.998 34.029 27.223 1.173 939
C04 193.152 154.522 4.829 3.863 53.283 42.627 6.660 5.328 139.869 111.895 4.371 3.497
C03 387.759 310.208 2.872 2.298 118.618 94.894 1.744 1.396 269.141 215.313 4.017 3.214
ADS (CAPS) 5.966.627 4.773.302 2.702 2.162 2.304.510 1.843.608 2.661 2.129 3.662.117 2.929.694 2.729 2.183
A01 233.844 187.075 2.852 2.281 117.049 93.639 2.660 2.128 116.795 93.436 3.074 2.459
A11 175.510 140.408 2.017 1.614 2.110 1.688 117 94 173.400 138.720 2.513 2.010
A08 748.848 599.078 2.733 2.186 374.118 299.294 3.092 2.474 374.730 299.784 2.449 1.959
A18 1.469.567 1.175.654 5.974 4.779
A06 448.926 359.141 4.445 3.556 96.233 76.986 2.532 2.026 352.694 282.155 5.598 4.479
A12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A07 998.605 798.884 4.801 3.841 230.705 184.564 2.078 1.663 767.900 614.320 7.916 6.333
A04 592.567 474.054 6.512 5.209 402.974 322.379 12.593 10.074 189.593 151.674 3.213 2.571
A09 717.054 573.643 3.794 3.035 319.439 255.551 3.803 3.042 397.615 318.092 3.787 3.029
A13 426.739 341.391 2.903 2.322 125.199 100.159 2.019 1.615 301.540 241.232 3.548 2.838
A15 374.543 299.634 6.140 4.912 27.487 21.990 3.054 2.443 347.056 277.645 6.674 5.339
A05 139.165 111.332 1.406 1.125 50.255 40.204 1.169 935 88.910 71.128 1.588 1.270
A10 483.566 386.853 5.558 4.447 241.379 193.103 8.940 7.152 242.187 193.750 4.036 3.229
A14 25.650 20.520 200 160 18.250 14.600 435 348 7.401 5.920 86 69
A02 328.918 263.135 1.750 1.400 118.299 94.639 1.766 1.413 210.620 168.496 1.741 1.393
A03 57.937 46.349 982 786 57.937 46.349 1.182 946
A17 174.857 139.886 2.057 1.646
A16 214.756 171.804 3.905 3.124 181.014 144.811 10.648 8.518 33.742 26.993 888 710
Hosp.
Descentr. 16.288.101 13.030.481 2.503 2.002 7.155.300 5.724.240 3.679 2.943 9.132.801 7.306.240 2.001 1.601
D02
D01
D04 1.709.424 1.367.540 2.957 2.366 522.821 418.256 2.781 2.225 1.186.604 949.283 3.043 2.434
D03
D12 1.165.741 932.593 8.700 6.960 558.425 446.740 9.972 7.977 607.316 485.853 7.786 6.229
D09 1.156.411 925.129 6.184 4.947 407.348 325.878 7.146 5.717 749.063 599.250 5.762 4.610
D08 1.223.211 978.569 3.035 2.428 234.364 187.492 1.532 1.225 988.847 791.078 3.955 3.164
D05 4.014.105 3.211.284 7.574 6.059 2.007.052 1.605.642 12.544 10.035 2.007.052 1.605.642 5.424 4.340
D10 1.112.047 889.638 3.564 2.851 408.322 326.658 5.918 4.734 703.725 562.980 2.896 2.317
D13 696.820 557.456 5.759 4.607 137.261 109.809 3.268 2.614 559.559 447.647 7.083 5.666
D11 3.710.627 2.968.502 12.840 10.272 2.343.553 1.874.843 32.549 26.039 1.367.074 1.093.659 6.300 5.040
D07 601.623 481.298 2.426 1.941 196.657 157.326 2.622 2.098 404.966 323.973 2.341 1.873
D06 297.449 237.959 2.380 1.904 68.998 55.199 1.683 1.346 228.451 182.760 2.720 2.176
D14 600.643 480.514 5.090 4.072 270.498 216.399 6.440 5.152 330.144 264.116 4.344 3.475
Total /
Promedio 16.288.101 13.030.481 1.674 1.339 10.326.443 8.261.154 3.255 2.604 14.217.471 11.373.976 2.168 1.735
De esta forma, se obtuvo una magnitud cuantitativa y comparable del costo o pérdida
económica por agente de cada hospital teniendo en cuenta la escala (tamaño) del hospital
(o CAPS-ADS) y depurando de los valores monetarios expuestos en los respectivos
presupuestos el efecto de variación de precios entre dichos años.
154
5.4 Análisis del ausentismo en función de la escala (tamaño) de la entidad
hospitalaria
Con el fin de indagar mejor sobre el problema del ausentismo hospitalario en el sector
público de la provincia de Mendoza, se exploró la relación existente entre tamaño (o escala)
de la entidad sanitaria (hospital o ADS-CAPS) y ausentismo.
Es decir, se verificó si la tasa de ausentismo del total del personal, y por categorías
(profesionales y/o no profesionales), se veía afectada por el tamaño del hospital, el cual fue
dimensionado en función de la cantidad de personal de planta ocupado.
Cuando las estimaciones involucraron valores monetarios (tal como el costo del
ausentismo), los cálculos se realizaron utilizando moneda constante del año 2011 con el
objetivo de hacer comparables los resultados entre ambos años.
Algunos resultados para el año 2011 son expuestos en los cuadros y gráficos a
continuación. La totalidad de gráficos y análisis completos se encuentran en la sección
anexos.
Un primer análisis se puede realizar vinculando la tasa de ausentismo y el tamaño de la
planta de personal de las instituciones analizadas.
Gráfico V.53: Relación entre tasa de ausentismo y N° empleados (No

Profesionales) - 1° semestre 2011
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados (No Profesionales), 1°
Sem 2011
18
16
14
Tasa Ausentismo
12
10
8 Series1
Lineal (Series1)
6
0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900
N° de empleados (No Profesionales)
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos realizados e información presupuestaria.
El gráfico muestra, para el primer semestre de 2011, que la tasa de ausentismo de

enfermeros aumenta en hospitales de mayor tamaño.
Un gráfico análogo surge al analizar el comportamiento del ausentismo hospitalario, pero
mirando el total del personal. Por ejemplo, la forma gráfica de los datos para el primer
semestre del año 2012 se expone a continuación.
155
Gráfico V.54: Relación entre tasa de ausentismo y N° empleados (Total planta)
- 1° semestre 2012
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados. Total hospital (P+NoP),
1° Sem 2012
30
25
Tasa Ausentismo
20
15
Series1
Lineal (Series1)
10
0
- 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400
N° de empleados
De los gráficos anteriores se ve que el ausentismo del personal no profesional es el que

marca la tendencia del ausentismo hospitalario en general, para el conjunto del personal.
Sin embargo, la situación del ausentismo médico escapa al del total del personal y al patrón
delineado por el ausentismo de los enfermeros, ya que por ejemplo, tomando el año 2012, la
tasa de ausentismo en función de la escala se visualiza con una recta con pendiente
negativa, tal como muestra el Gráfico V.55.
Gráfico V.55: Relación entre tasa de ausentismo y N° empleados
(Profesionales) - 1° semestre 2012
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados (Profesionales), 1° Sem
2012
50
45
40
35
Tasa Ausentismo
30
25
Series1
20 Lineal (Series1)
15
10
0
- 50 100 150 200 250 300 350 400
N° de empleados (Profesionales)
156
Los resultados para los años bajo análisis muestran que el ausentismo de la porción de
empleados no profesionales aumentó cuando la entidad hospitalaria es más grande. El
ausentismo total del hospital también aumenta, influido por la significatividad de la cantidad
de personal no profesional por sobre el total de empleados.
El costo del ausentismo no profesional (y del total del personal) aumentó en el periodo
comprendido entre los años 2011 y 2012.
El ausentismo del personal profesional disminuye ante mayor tamaño del hospital, mientras
que el costo (por empleado) se mantiene constante para esta categoría de empleados.
Aquí, en principio se vislumbra una situación de riesgo moral para los no profesionales, el
cual se hace más notorio a medida que el tamaño de la entidad aumenta.
Es decir, en hospitales grandes, los enfermeros, al contar con información privada sobre sus
riesgos y salario asegurado, encuentran mayores incentivos a faltar, transfiriendo funciones
hacia el resto de la planta que sí cumple con sus obligaciones laborales (Shapiro y Stiglitz,
1984).
Los datos expuestos para el 2012, indican que el efecto de riesgo moral que ocurriría para el
caso de los enfermeros no se cumple para los médicos, quienes por “efecto de pares”
presentan menos incentivos a faltar al trabajo a medida que la organización es mayor
(Shapiro y Stiglitz, 1984).
En forma análoga los datos del año 2011, que son expuestos en la sección de anexos,
marcan una tendencia similar a lo verificado para el año 2012.
A la hora de indagar el impacto en costos por empleado del ausentismo, los gráficos
muestran un comportamiento similar al que mostraban la relación ausentismo / N°
empleados. Algunos resultados se muestran en los gráficos a continuación.
Gráfico V.56: Relación entre costo ausentismo p/empleado y tamaño planta - 1°

semestre 2012 (total planta)
Relación entre COSTO de DÍAS NO TRABAJ. P/EMPLEADO

12.000
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2012) - TOTAL
PLANTA
Pesos (moneda constante 2011)
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0 100 200 300 400 500 600 700

N° Cargos (Total planta) - Presupuesto 2012
Dicha situación, análoga para los años 2011 y 2012, para los enfermeros, no se da en el
caso de los profesionales, para los cuales la tendencia toma forma horizontal para ambos
años, indicando indiferencia del costo unitario del ausentismo respecto al tamaño del
hospital, situación coherente con el ausentismo médico decreciente tal cual se vio antes.
157
Gráfico V.57: Relación entre costo ausentismo p/empleado y N° empleados - 1°
semestre 2012 (No Profesionales)
7.000
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2012) - NO
PROFESIONALES
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

N° Cargos de Planta (NO PROFESIONALES) - Presup. 2012
Gráfico V.58: Relación entre costo ausentismo p/empleado y N° empleados - 1°

semestre 2012 (Profesionales)

(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2012) -
30.000
PROFESIONALES
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0 50 100 150 200

N° Cargos de Planta (PROFESIONALES) - Presup. 2012
De los gráficos anteriores se ve que tanto la tasa como también el costo del ausentismo
aumenta a mayor nivel del tamaño del hospital, para el total del personal hospitalario. La
situación descripta ocurre en forma análoga para los dos años analizados.
Cuando se desagrega dicha relación entre profesionales y no profesionales, se verifica que
el costo de ausentismo para el personal profesional permanece constante ante cambios en
el tamaño de planta (recta de tendencia con pendiente nula o cercana a cero)158.
158
Al indagar la relación “tasa ausentismo” y “tamaño de planta” se verificaron similares resultados
(respecto al “costo ausentismo” y “tamaño planta”) que los obtenidos para médicos, enfermeros y
totales, salvo para el caso del ausentismo médico, el cual disminuyó a mayor tamaño del hospital.
158
El ausentismo no profesional explicaría en forma significativa el comportamiento del
ausentismo del total del personal de los hospitales a medida que el tamaño (complejidad)
del hospital aumenta, debido a la mayor proporción de no profesionales en el personal de
cada institución.
Al indagar el ritmo de aumento del ausentismo relativo de una categoría en función de la
otra159 ante cambios de tamaño de hospital, no se verifica una tendencia de variación de
alguna categoría elegida (por ejemplo, enfermeros) respecto de la otra (por ej., médicos).
Dicha situación indicaría que las tasas de ausentismo de ambos grupos crecerían a ritmos
similares. Los referidos análisis gráficos se exponen en la sección de anexos.
Por último, al analizar la relación entre ritmos de crecimiento de tasas de ausentismo y de
costos de ausentismo, por categorías (médicos y enfermeros), se verifica una relación
positiva entre ambas variables –tasa y costo– para el cociente “profesionales/ no
profesionales”.
Es decir, a mayor tasa de ausentismo los costos (por empleado) aumentan, y esto sucede
para enfermeros y para médicos, pero a ritmos distintos. Los gráficos a continuación
esclarecen los resultados obtenidos para el caso del análisis de la relación “incremento de
tasa de ausentismo respecto a su costo” para el personal no profesional.
Gráfico V.59: Relación entre tasas ausentismo y costo ausentismo (por hosp y
N° empleados) 1° semestre 2012 (No Prof/ Profesiona les)
Relación entre tasa de ausentismo (No Prof/ Prof) y costo de ausentismo por hosp. y
N° de empleados (No Prof/ Prof) - 1° Sem 2012
4
4
Relación Costo ausent. (No Prof/ Prof)
y = 0,3436x + 0,6127
3
2
Series1
Lineal (Series1)
2
0
- 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Relación Tasas de Ausentismo (tA No Prof/ Prof)
El gráfico indica que el costo (relativo) del ausentismo de los enfermeros se incrementa a
medida que crece el ausentismo de enfermeros, pero crece en menor proporción en relación
a la suba del ausentismo (coeficiente menor a 1). Lo cual es coherente con los menores
salarios de enfermeros en relación al costo salarial total de la planta del hospital.
159
Es decir, para ello se toma el cociente de la tasa de una de las categorías sobre la otra, calculando
la tasa de la tasa.
159
Gráfico V.60: Relación entre tasas ausentismo y costo ausentismo (por hosp y
N° empleados) 1° semestre 2012 (Prof/ No Profesiona les)
Relación entre Tasa Ausentismo y Costo Ausentismo Profesionales /

No Profesionales (1° Semestre 2012)
1.400
Costo Ausentismo Prof / Costo Aus No Prof
1.200
1.000
y = 1,2373x + 13,466
800
600
400
200
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Tasa Ausentismo Prof / Tasa Aus No Prof (en %)
Cuando el análisis se realiza para el caso de los médicos, se verifica que el costo del
ausentismo crece más que proporcionalmente, en relación al nivel de salarios del hospital,
debido al mayor costo salarial relativo de los médicos. Esto se ve en el valor mayor a 1 del
coeficiente de la ecuación de la recta de tendencia.
De los resultados expuestos, se resalta la significatividad de los valores promedio del costo
del ausentismo en el personal no-profesional, lo que hace pensar que el ausentismo, en
cantidad de días, sería mayor para los profesionales que para los no profesionales.
A la hora de encontrar posibles explicaciones al comportamiento del costo del ausentismo
no profesional se encuentra aceptable la incidencia del personal no profesional sobre el total
del personal del hospital, a pesar de su menor salario relativo, respecto a los médicos.
Se mencionó que, en función de cálculos propios, el personal no profesional representa 67%
del total del personal del hospital y, consecuentemente, el no profesional el 33% restante.
Por lo tanto, al haber más enfermeros que médicos, los niveles de ausentismo (y su costo)
para el personal no profesional necesariamente va a ser mayor.
De los valores expuestos resulta claro que el salario promedio de los profesionales sería
superior al de los no profesionales, sin embargo, al ser los primeros menos en cantidad de
personas respecto al total de la planta, el costo relativo de ausentismo no afecta al costo
agregado (y al comportamiento de la variable) del hospital.
Se descarta como explicación posible (de la mayor incidencia del costo del ausentismo no
profesional sobre el total del costo de ausentismo) el hecho de que los salarios de los
enfermeros sean altos en relación al total del personal y que dicha diferencia sea lo que
explique la influencia en el total del ausentismo del total de un hospital.
El ratio de tasas de ausentismo “No Profesionales / Profesionales” permite analizar la
relación de cambios del ausentismo No-Profesional (estandarizado respecto a una base de
ausentismo Profesional, que toma valor 1 al ponerlo en el divisor) ante cambios en su costo
(el cual también se estandariza a 1).
Según lo que exponen los gráficos anteriores, para los años 2011 y 2012, y considerando
todos los hospitales y ADS (CAPS) que suministraron datos, se observa una asociación
positiva entre ambas relaciones.
160
Sin embargo, y aún siendo ambas relaciones positivas, ellas no se incrementan con igual
ritmo para el caso de los médicos (profesionales) y para los enfermeros (no profesionales).
A mayor ausentismo No-Profesional (dado un nivel de ausentismo Profesional), su costo
aumenta, pero lo hace a un ritmo menor que uno, lo cual implica que a medida que aumenta
el ausentismo no profesional su incremento en términos de costos relativos es menor al que
se verifica para el caso de los médicos.
Algo similar ocurre para el caso de los médicos, aunque con mayor sensibilidad que para el
caso de los enfermeros. Esto se debe a que si el análisis se realiza para la tasa de
ausentismo profesional, el cociente entre tasas arroja un valor de incremento mayor que
uno, tal como surge de los gráficos.
Lo cual dice que el costo del ausentismo profesional crece en forma más acentuada ante
cambios en el ausentismo de dicha categoría profesional, respecto a lo que sucede con el
ausentismo de los no profesionales. Y esto, como ya se indicó, es coherente con el mayor
nivel salarial de médicos y otros profesionales asistenciales del sector.
Una perspectiva analítica adicional permite vislumbrar la evolución interanual (2011-2012)
del ausentismo por hospital (y del promedio) y cómo se ubica cada entidad respecto al valor
promedio de todos los hospitales en cada año.
El análisis se realizó para el total del personal y desagregado en profesionales y no
profesionales. Este apartado muestra solamente los resultados para el total del personal,
mientras que los gráficos por categoría profesional y no profesional se exponen en la
sección anexos.
Gráfico V.61: Tasas de ausentismo por hospital y tasas promedio. Total del
personal. Años 2011 y 2012
Tasa Ausentismo (diario) Hospitales y Areas de Salud. Total

personal. Períodos 2011 - 2012
30
25
D11
20
Año 2012
15 Hospitales Centralizados
D12 Áreas Departamentales
Hospitales Descentralizados
10
D09
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos a hospitales.
5.5 Duración del ausentismo hospitalario. Algunos comentarios

La duración del ausentismo, como dimensión de análisis complementaria, presenta
comportamientos similares a los hallados para la tasa de ausentismo diario, por ejemplo en
relación a la escala de los hospitales (Mera et al, 1999).
Los gráficos siguientes muestran la relación entre duración de ausentismo y el tamaño de la
planta del hospital, medida por el N° de empleados, para profesionales y no profesionales,
respectivamente.
161
Gráfico V.62: Relación entre Duración (en días) y N° empleados. 1° semestre
2011. Profesionales
Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1°
Semestre 2011) - PROFESIONALES
30
Duración Ausentismo (en días)
25
20
15
10
0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
N° Cargos (Profesionales)
Gráfico V.63: Relación entre Duración (en días) y N° empleados. 1° semestre

2011. No Profesionales
Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1°
Semestre 2011) - NO PROFESIONALES
30
25
20
15
10
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
N° Cargos (No profesionales)
Nuevamente, la duración de ausentismo del personal no profesional (enfermeros) resulta

determinante para la tendencia de la duración del ausentismo del total de la planta, como
sucedía en forma análoga para el caso de la tasa de ausentismo, y tal cual revelan los datos
y gráficos completos de la sección de anexos.
Siguiendo con la lógica analítica abordada para el caso de la tasa de ausentismo, el
presente apartado muestra algunas características de la duración del ausentismo.
Básicamente, se exponen los valores por categoría profesional y su evolución entre los años
2011 y 2012.
El análisis completo de la duración del ausentismo es complejo, por lo cual el presente
trabajo solamente expone a modo inicial la comparación y evolución interanual del indicador
para 2011 y 2012 a nivel de cada hospital y ADS (CAPS).
162
Cuadro V.10: Duración del ausentismo por hospital. Años 2011 y 2012.
DURACIÓN MEDIA de las LICENCIAS (en días)
Personal de Planta (2011 y 2012)
TOTAL PERSONAL
PLANTA (PROF. + NO PROFESIONALES NO PROFESIONALES
PROF.)
HOSPIT./ ADS
2011 (Acum. 1° 2012 (Acum. 1° 2011 (Acum. 1° 2012 (Acum. 1° 2011 (Acum. 1° 2012 (Acum. 1°
Sem) Sem.) Sem) Sem.) Sem) Sem.)
Hosp.
Centraliz. 11,8 10,3 11,5 9,6 11,3 10,4
C09 12,2 8,8 8,2 6,8 13,6 9,8
C06 19,1 16,0 19,0 17,8 19,2 14,3
C07 2,7 4,1 2,2 2,1 2,9 5,0
C08 13,9 10,6 9,8 8,9 16,0 11,5
C05
C01 23,3 7,4 26,7 7,9 20,9 7,2
C10 6,0 4,0 7,8
C02 6,6 11,6 7,5 12,0 1,7 9,7
C04 9,2 10,4 11,8 10,3 7,0 10,4
C03 13,5 13,6 14,4 11,4 12,5 15,5
ADS (CAPS) 9,5 11,7 7,9 7,9 10,5 11,9

A01 6,4 4,2 6,5 5,2 6,4 3,2
A11 14,7 21,6 4,3 1,3 17,4 23,3
A08 5,1 4,3 3,8 4,0 6,8 4,9
A18
A06 7,6 9,5 4,8 6,3 9,6 10,9
A12 5,0 5,0
A07 17,6 19,2 13,1 16,7 20,5 20,8
A04 18,6 26,1 18,3 26,7 19,0 25,3
A09 5,4 6,3 4,9 5,2 6,0 7,8
A13 7,8 7,3 8,0 6,4 7,7 7,7
A15 9,7 16,0 20,7 2,5 8,3 18,0
A05 4,7 5,4 2,4 4,6 6,9 6,0
A10 8,4 6,5 7,0 6,3 9,6 6,6
A14 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,5
A02 6,5 7,1 6,9 6,3 6,2 7,6
A03 24,0 24,8 24,0 24,8
A17
A16 8,9 15,0 12,0 17,4 7,2 10,0
Hosp.
Descentr. 9,1 11,2 7,8 10,0 9,6 11,6
D02
D01
D04 9,9 8,1 8,3 5,3 10,6 9,7
D03
D12 6,0 8,4 4,7 8,1 7,5 8,7
D09 8,9 8,5 6,6 6,3 9,9 9,7
D08 8,8 15,6 8,9 15,1 8,7 15,7
D05 23,3 29,0 16,4 13,7 24,9 33,1
D10 5,3 8,4 3,4 7,6 6,2 8,6
D13 7,5 12,0 5,9 8,6 7,8 13,0
D11 14,7 15,7 16,7 26,8 14,0 11,6
D07 6,1 6,0 6,1 7,3 6,1 5,7
D06 5,1 7,7 4,1 7,1 5,5 7,9
D14 4,2 3,6 4,4 4,0 4,0 3,3
Total /
Promedio 9,9 11,2 8,8 9,0 10,4 11,4
Los gráficos a continuación resumen algunos aspectos sobre los resultados obtenidos sobre
la duración (en días) del ausentismo hospitalario para los años 2011 y 2012.
Al igual que para la tasa, si los datos de la duración del ausentismo se grafican a modo de
dispersión de datos para los años 2011 y 2012, los puntos situados por encima (debajo) de
la línea de puntos (nivel promedio 2012) señalan los hospitales que empeoran (mejoran)
respecto al promedio, para dicho período.
De la misma forma, los hospitales situados a la derecha (izquierda) de la línea de puntos
vertical (promedio 2011) indican que se encuentran por encima del nivel promedio de
duración de ausentismo del indicador para dicho año.
Es decir que, además de mostrar la situación del indicador para cada hospital respecto a la
media del año, el gráfico permite ver cómo evolucionó cada hospital entre ambos años.
163
Gráfico V.64: Duración media de ausentismo por hospital. Total personal. Años
2011 y 2012
Duración media licencias (en días) Hospitales y Areas de Salud.

Total Personal. Períodos 2011 - 2012
30
D05
A03
A04
25
A11
20
A07
Año 2012
C06
D11
Áreas Departamentales
10
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
Gráfico V.65: Duración media de ausentismo por hospital - Profesionales. Años

2011 y 2012

PROFESIONALES. Períodos 2011 - 2012
30
D11
25 A04
A03
20 C06
Año 2012
15 D05 Hospitales Centralizados
C01 Áreas Departamentales

10
5
A15
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
164
Gráfico V.66: Duración media de ausentismo por hospital – No Profesionales.
Años 2011 y 2012

No Profesionales. Períodos 2011 - 2012
35
D05
30
A04 A03
25
A11
Año 2012
20
A07
Hospitales Centralizados
15 C06 Áreas Departamentales
10
C01
5
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
En forma similar a lo que sucedió con la tasa de ausentismo promedio, la duración promedio
para los hospitales y ADS (CAPS) aumentó de 9,9 hacia 11,2 días, entre los años 2011 y
2012, para el total del personal hospitalario.
Cuando la demora se desagrega por categoría de empleados, para los profesionales se
vislumbra que la demora pasa de 8,8 a 9,0 días. Para el caso de los no profesionales la
demora aumentó de 10,4 a 11,4 días para el período analizado.
Como se mencionó antes, los datos de duración de ausentismo y su evolución para los años
analizados denotan un comportamiento similar a lo verificado para el caso de la tasa de
ausentismo.
En general, la duración del ausentismo también aumenta para el total del personal
hospitalario y para ambas categorías de empleados, profesionales y no profesionales. Al
analizar la influencia de la escala del hospital, se verifica que la duración aumenta para
profesionales y no profesionales.
El presente apartado mostró que el ausentismo de los hospitales públicos y ADS (CAPS) de
la provincia de Mendoza creció entre los años 2011 y 2012. El ausentismo fue medido a
nivel de tasa de ausentismo diario y a nivel de duración (en días), durante el primer
semestre de ambos años.
Para el total del personal, la tasa de ausentismo pasó de 6,97% a 7,45%, aumentando un
6,9% entre los años 2011 y 2012. La duración del ausentismo, por tanto, registró un
aumento del 10,2%, al pasar de 9,9% a 11,2%.
La tasa de ausentismo médico (como variable proxy del personal profesional) pasó de
7,36% a 7,71%, lo que implica un crecimiento de 4,8% entre ambos años, mientras que el
ausentismo de enfermeros, al avanzar de 7,05% a 7,28% registró un aumento del 3,3%,
para igual período.
La duración del ausentismo médico pasó de 8,8% a 9,0%, implicando un aumento de 8,0%,
mientras que la duración del ausentismo no profesional (enfermeros) avanzó un 10,4%,
pasando de 10,4% a 11,4%, para los años 2011 y 2012, respectivamente.
165
Debido a que los salarios reales del sector sanitario público crecieron durante los años 2011
y 2012 aproximadamente en un 27,6%, el crecimiento del ausentismo hospitalario no puede
justificarse en aumentos del costo de oportunidad de los empleados de hospitales y sus
causas se vinculan a falta de adecuadas políticas de control y monitoreo.
A la hora de revisar la escala de los hospitales públicos, se verificó una mayor incidencia del
ausentismo no profesional (en tasa y duración), a mayor tamaño del hospital, lo cual
revelaría una situación de riesgo moral en los enfermeros, quienes transfieren con mayor
facilidad funciones y recargan al resto del personal en entidades de mayor complejidad.
Dicho comportamiento no se verificó para el caso del personal profesional, lo cual daría
indicios de que, en hospitales de mayor complejidad, los médicos de planta presentarían
menores incentivos a faltar, respecto a entidades sanitarias de menor tamaño, lo cual
revelaría una situación de “efecto de pares” en el desempeño profesional.
La mayor incidencia de la cantidad de personal no profesional en el total del personal de
planta de los hospitales y ADS (CAPS) (y no tanto el nivel de sus salarios relativos que
resultan menores al de los médicos) el ausentismo “no profesional” incide en explicar el
comportamiento y los costos del ausentismo del total del personal hospitalario..
6. Las compras de insumos médicos en los hospitales públicos. Una nota

introductoria
El presente apartado muestra algunos resultados sobre comportamiento de la gestión de
compras de insumos hospitalarios (medicamentos y material descartable), que es otra de las
dimensiones elegidas en este estudio para evaluar el desempeño de los hospitales públicos.
El análisis se realiza para los hospitales descentralizados, ya que las normas legales
provinciales les confieren ciertas facultades para realizar contrataciones por montos
significativos y a llamar a procesos de concursos y licitaciones públicas.
Se deja de lado al resto de organismos sanitarios, es decir, los hospitales centralizados y las
áreas departamentales de salud, ya que al no realizar adquisiciones de insumos por
volúmenes significativos, las compras son en su mayoría provistas en forma centralizada por
la autoridad gubernamental, entendiendo por tal al Ministerio de Salud Provincial (MSP)160.
Es por ello que esta sección realizará una presentación general del problema de las
compras públicas en algunas de sus dimensiones más importantes. También se detallarán
algunas consideraciones que, generadas desde un abordaje teórico al problema161, podrían
ser desarrolladas en futuras investigaciones.
En función de los datos y de los resultados del trabajo, los próximos capítulos presentarán
algunas recomendaciones, que surgidas de distintas experiencias, sean aplicables a las
jurisdicciones provinciales de Argentina, así como las pautas que habitualmente se
proponen a la hora de evaluar el sistema de compras del sector público y su desempeño.
6.1 Antecedentes de estudios empíricos sobre compras hospitalarias del

sector público
Hay consenso en la literatura especializada de que una de las áreas en la que pueden
utilizarse los fondos públicos para la obtención de beneficios privados son los hospitales
160
O por la Dirección de Compras y Suministros provincial.
161
En especial desde una perspectiva de teoría económica.
166
públicos, en especial, en lo atinente a las compras de insumos hospitalarios, debido a los
altos volúmenes de transacciones e importantes sumas de dinero involucradas162.
El gasto del sector hospitalario público, además, ejerce un alto impacto, en términos de
gasto en salud, sobre la equidad social. Por otra parte, la presencia de razones significativas
justifican la participación del Estado en la regulación y financiamiento del sector
(Schargrodsky et al, 2000).
Por ejemplo, para América Latina, Giedion et al (2001) evidenció la existencia de
sobreprecios en alrededor de un 60% de las adquisiciones de insumos médicos de una
muestra de hospitales públicos de la ciudad capital de Colombia.
El estudio se centró sobre los hospitales públicos de Bogotá y el sobreprecio fue
considerado en relación al valor que era posible obtener a través de una organización que
ofrece precios negociados con las autoridades distritales.
Asimismo, el estudio concluye que una reforma sanitaria no necesariamente logra realizar
un verdadero cambio de reglas del juego en el sector. En este sentido, solamente los
hospitales más exitosos en asimilar una reforma mostraron menores niveles de conductas
irregulares en el indicador construido en su estudio.
Jaén y Paravisini (2001) estudió los determinantes de corrupción en hospitales públicos en
Venezuela manifestada a partir del cobro de comisión en las compras de insumos y del
hurto o sustracción de materiales y medicamentos.
El referido trabajo también verificó empíricamente que el nivel de hurto está relacionado en
forma positiva con el beneficio potencial, y negativamente con el monto esperado de la pena
y la probabilidad de captura.
El hurto no está relacionado con el nivel de remuneración del personal. Las probabilidades
de captura y sanción están asociadas a los controles y a la autonomía en el manejo del
recurso humano por parte del director del hospital, respectivamente.
Tal como exponen Arozamena y Weinschelbaum (2010), el volumen de transacciones en las
que el sector público participa como comprador exige un adecuado desempeño de los
sistemas de compras los que se tornan imprescindibles para el buen funcionamiento de una
economía y su desarrollo.
El problema de las compras públicas, en especial las hospitalarias, ha cobrado relevancia en
América Latina en los últimos años, lo cual se hace visible a través de la significativa
promulgación de leyes y reglamentaciones relacionadas al problema (Schargrodsky et al,
2000).
En América Latina, y a nivel nacional como de jurisdicciones de Argentina, la normativa de
compras públicas ha intentando regular aspectos para incrementar transparencia,
procedimientos electrónicos y, en especial, fomentar la participación de firmas pequeñas en
los procesos de contrataciones públicas (Arozamena y Weinschelbaum, 2010).
Ello incluso, sostienen Arozamena y Weinschelbaum (2010), ha justificado la creación de
entes gubernamentales y oficinas de compras con el fin de administrar específicamente
dicho proceso, estandarizando de tal modo los procedimientos y evitando duplicaciones en
el sector público tanto a nivel nacional como en diversas provincias de Argentina.
Por lo tanto, si bien el enfoque primario tratado por Arozamena y Weinschelbaum (2010) es
sobre el sector público de países de la región, la problemática comentada también afecta al
caso de las compras públicas de insumos hospitalarios en las provincias argentinas.
162
En el contexto del presente trabajo se asume como definición de corrupción al uso por parte de
funcionarios del Estado de sus cargos públicos para su propio beneficio y –simultáneamente–
ocasionando un perjuicio para el Estado. Mayor detalle consultar Schargrodsky et al (2000).
167
El presente capitulo realizará una presentación general del problema de las compras
públicas en algunas de sus dimensiones más importantes, así como algunos resultados que
analizan el problema a partir de evidenciar los precios y cantidades de insumos adquiridos
por los hospitales163.
También, se detallan algunas consideraciones del problema de las compras públicas
hospitalarias desde una aproximación teórica164, las que su verificación empírica podría ser
desarrollada en forma más precisa en posteriores versiones del presente trabajo.
Seguidamente, en la medida de lo posible se presentará una serie de recomendaciones
surgidas de la experiencia internacional y que sean aplicables a las jurisdicciones
provinciales de Argentina, así como las pautas que habitualmente se proponen a la hora de
evaluar el sistema de compras del sector público y su desempeño.
Al repasar la literatura sobre gestión de insumos médicos del sector público, surge como
hecho manifiesto la complejidad que significa estudiar el problema de las compras y lograr
resultados verosímiles, por ejemplo: evidenciar sobreprecios en compras hospitalarias,
verificar descuidos que dificulten gestionar provisión en tiempo y forma, etc.
En general, algunos estudios165 que analizan el problema de la gestión de insumos
hospitalarios –y su relación con corrupción hospitalaria–, como el de Jaén y Paravisini
(2001), reconocen que es probable que muchos de los resultados obtenidos se hallen
distorsionados debido a una serie de factores.
Entre dichos factores, resaltan los mencionados autores, es muy común enfrentar el
problema de escasa información disponible, especialmente en relación a la existencia de
evidencia sobre cobros de comisiones en hospitales de la muestra.
También resultaría cierto la presencia de colusión entre principales y agentes responsables
de las compras (Alcázar et al, 1999; Jaén y Paravisini, 2001; Arozamena y Weinschelbaum,
2010).
De acuerdo con Arozamena y Weinschelbaum (2010), un sistema de contrataciones y
compras puede evaluarse a partir de la formulación de un conjunto de preguntas tal como:
¿Los bienes adquiridos son los que se precisan?, ¿Las cantidades son las óptimas?, ¿Los
precios pagados son los mejores?, ¿Las calidades entregadas son las pactadas?
El presente trabajo de tesis agregaría a las anteriores el interrogante sobre si los plazos
incurridos en la gestión de compras, desde pedido interno hasta entrega del proveedor, son
los adecuados en función de algún estándar.
A continuación se muestran los resultados del análisis de los precios de compras de los
hospitales públicos de la provincia de Mendoza, para los períodos bajo análisis. Las
conclusiones son expuestas en el Capítulo VI.
6.2 Algunos resultados para la provincia de Mendoza del desempeño

comparado en compras hospitalarias
El presente apartado expone los resultados en relación a las compras de insumos médicos
para los hospitales públicos descentralizados, a través del análisis detallado de los precios
163
Como se dijo, dicha sección sólo analiza el desempeño de los 14 hospitales descentralizados (D)
respecto a un precio considerado óptimo, que el logrado por la oficina de compras (Dirección de
Compras y Suministros) dependiente de la autoridad del gobierno central provincial.
164
En especial desde una perspectiva de teoría económica.
165
Como, por ejemplo, el trabajo de Jaén y Paravisini (2001).
168
obtenidos por los hospitales para una muestra de cinco insumos hospitalarios para los años
2011 y 2012.
El análisis se dividió en dos partes. En una primera sección se estudió el desempeño de
compras del conjunto de hospitales respecto a un patrón de comparación, tomando por tal al
desempeño de compras de la autoridad del gobierno central o Ministerio de Salud provincial
(MSP, identificado por la sigla “CUC 42”).
Los precios obtenidos por los hospitales se contrastaron con los precios negociados por la
autoridad central o Ministerio de Salud provincial (MSP).
En segundo lugar, para cada uno de los insumos analizados, se tomaron los registros
contables de compras a nivel de cada uno de los 14 hospitales descentralizados para dos
años, 2011 y 2012. El objetivo de tomar dos años (2011 y 2012) fue lograr mayor
consistencia en los datos para mejorar el análisis y las conclusiones.
En otras palabras, la intención de encarar los dos análisis mencionados fue lograr un primer
indicador agregado sobre el conjunto de hospitales, y en segundo lugar, vislumbrar si –a
nivel de cada hospital– la variable “volumen de compra” incidió sobre los precios negociados
por cada unidad hospitalaria, y por ende, en su rendimiento o desempeño.
6.2.1 Primera dimensión de análisis: precios promedio de compra de los

hospitales descentralizados
El estudio abarcó los precios transados para los 14 hospitales descentralizados y como
patrón de comparación se utilizaron los precios de insumos que fueron obtenidos por el MSP
a través de procesos de adquisiciones realizados en forma centralizada.
La selección de los cinco insumos hospitalarios básicos es la siguiente166:
1.) aguja hipodérmica 25/8,
2.) Algodón hidrófilo plegado (400x500),
3.) Dextrosa,
4.) Alcohol Etílico Puro 96° y
5.) Tela adhesiva 5cm x 9 m.
A continuación se muestra en forma resumida el universo de datos con los que se trabajó,
para el año 2011 (Cuadros V.11, V.12 y V.13) y seguidamente para el año 2012 (Cuadros
V14, V15 y V.16).
166
Cabe aclarar que las descripciones de los insumos surgen del nomenclador de insumos del
sistema de información integrada de la provincia de Mendoza, SIDICO. A su vez, la selección de
insumos hospitalarios se realizó sobre la base de criterios análogos a los utilizados por Schargrodsky
et al (2001).
169
Cuadro V.11: Insumos hospitalarios. Precios promedios ponderados ($ de 2011). Año 2011.
Prom.
MINSAL
Insumo Hosp. Desc. D07 D05 D11 D08 D09 D12 D14 D13 D02 D01 D03 D04 D06 D10 Hosp.
(CUC 42)
Desc.
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 0,13 0,05 N/A 0,17 N/A 0,08 0,06 0,13 0,15 0,06 0,27 0,07 0,13 0,12 0,12 0,14
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 14,32 12,07 11,01 15,74 12,31 11,32 11,01 11,01 12,83 11,62 13,98 10,74 3,67 16,17 11,99 11,20
DEXTROSA 4,35 3,73 3,39 3,96 3,58 3,77 4,52 3,34 2,50 4,13 4,29 3,66 3,42 4,28 3,78 3,40
ALCOHOL ETILICO PURO 96 14,69 N/A 10,19 9,99 13,04 10,47 N/A 10,19 10,69 10,43 11,85 12,44 10,19 N/A 11,29 10,89
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 9,82 8,23 8,88 9,87 N/A N/A N/A 9,47 9,96 7,86 8,59 11,75 9,47 N/A 9,39 9,47
Cuadro V.12: Insumos hospitalarios. Cantidades adquiridas (Devengadas) (en unidades). Año 2011.
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 2.000 300.000 N/A 69.470 N/A 450.000 1.000 16.000 210.000 250.500 60.167 84.000 25.000 11.082 123.268 269.500
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 706 1.820 1.000 1.840 290 90 48 270 5.000 2.320 13.000 1.200 750 535 2.062 5.867
DEXTROSA 12.919 57.301 18.650 12.155 205 400 2.200 1.010 812,00 34.767 7.032 55.511 4.500 3.130 15.042 27.783
ALCOHOL ETILICO PURO 96 834 N/A 500 1.269 83 120 N/A 200 3.510 3.232 2.426 1.536 150 N/A 1.260 6.504
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 758 66 250 1.583 N/A N/A N/A 130 1.701 3.708 2.010 942 100 N/A 1.125 3.122
Cuadro V.13: Insumos hospitalarios. Costo Total (precios por cantidades) ($ de 2011). Año 2011.
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 250 15.000 11.633 35.325 640 2.150 31.500 15.335 16.042 5.636 3.360 1.285 20.449 36.693
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 10.108 21.959 11.010 28.956 3.571 1.019 528 2.973 64.170 26.947 181.740 12.890 2.753 8.649 24.714 65.709
DEXTROSA 56.254 213.958 63.197 48.181 735 1.508 9.944 3.373 2032,30 143.644 30.188 203.202 15.403 13.406 56.889 94.380
ALCOHOL ETILICO PURO 96 12.250 5.095 12.672 1.083 1.256 2.038 37.529 33.711 28.745 19.104 1.529 14.222 70.822
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 7.443 543 2.221 15.631 1.231 16.946 29.151 17.269 11.073 947 10.563 29.565
Fuente: elaboración propia en base a datos de SIDICO y Ministerio de Salud de la provincia, siguiendo la metodología de Schargrodsky et al (2000).
170
Cuadro V.14: Insumos hospitalarios. Precios promedios ponderados (en $ de 2012). Año 2012.
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 0,17 0,17 0,10 0,18 N/A 0,08 0,37 0,16 0,23 0,08 0,20 0,17 0,16 0,08 0,17 0,16
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 20,03 19,94 17,27 20,89 20,74 17,50 23,90 17,27 15,80 17,95 13,98 12,88 18,20 20,29 18,33 17,27
DEXTROSA 6,23 7,51 5,51 4,68 5,73 8,85 9,64 14,69 N/A 5,22 5,98 3,50 6,27 5,15 6,84 6,78
ALCOHOL ETILICO PURO 96 16,99 11,99 10,83 12,98 11,02 12,17 N/A 10,62 12,31 12,23 11,28 13,31 10,56 N/A 12,19 10,62
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 12,67 8,94 8,21 10,56 N/A N/A N/A 8,56 10,00 11,58 8,72 11,25 10,27 N/A 10,08 8,40
Cuadro V.15: Insumos hospitalarios. Cantidades adquiridas (Devengadas) (en unidades). Año 2012.
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 23.232 66.000 32000,00 82.800 5.000 400 10.000 72.900 523.900 257.720 213.058 13.000 31.000 102.385 110.000
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 944 2.214 400 1.525 120 40 10 70 1.332 3.531 13.000 2.450 300 700 1.903 2.476
DEXTROSA 9.723 18.843 7.819 7.788 400 300 585 700 N/A 53.214 32.781 54.401 2.278 13.704 15.580 358
ALCOHOL ETILICO PURO 96 956 1200,00 440 1.678 175 60 N/A 140 3.098 3.607 4.404 949 120 N/A 1.402 2.885
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 1.094 1.904 300 2.035 N/A N/A N/A 110 1.800 5.772 2.465 1.300 96 N/A 1.688 4.210
Cuadro V.16: Insumos hospitalarios. Costo Total (precios por cantidades) ($ de 2012). Año 2012.
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 3.955 10.982 3270,00 14.783 N/A 390 148 1.597 16.815 43.872 51.604 36.220 2.076 2.632 16.967 17.567
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 18.909 44.139 6.908 31.863 2.488 700 239 1.209 21.047 63.371 181.740 31.560 5.460 14.206 34.877 42.761
DEXTROSA 60.536 141.494 43.108 36.452 2.291 2.654 5.641 10.282 278.028 196.015 190.219 14.292 70.519 106.607 2.427
ALCOHOL ETILICO PURO 96 16.242 4.764 21.775 1.928 730 1.487 38.149 44.100 49.659 12.634 1.267 17.093 30.639
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 13.866 17.029 2.463 21.496 942 18.000 66.812 21.498 14.623 986 7.191 17.005 35.377
Fuente: elaboración propia en base a datos del SIDICO y Ministerio de Salud de la provincia, siguiendo la metodología de Schargrodsky et al (2000).
171
Los cuadros anteriores muestran los precios, las cantidades adquiridas y el costo total por
insumo para cada uno de los hospitales descentralizados, para ambos años. El precio
promedio se expone en la penúltima columna, ya que la última columna muestra el precio
promedio obtenido por el MSP (CUC 42).
El Cuadro V.17 muestra los precios obtenidos por el conjunto de hospitales descentralizados
y por el Ministerio de Salud para los insumos mencionados durante el año 2011. Por otra
parte, el Cuadro V.15 hace lo mismo para el ejercicio 2012.
El análisis comparativo de los precios de compras negociados por los hospitales
descentralizados para los cinco insumos analizados se muestra en el Cuadro V.17 a
continuación.
El mismo expone para el año 2011 los resultados del análisis para el conjunto de los 14
hospitales descentralizados (“Población 1”):
Cuadro V.17: Características estadísticas de precios de insumos analizados.
Hospitales Descentralizados. Año 2011
MEDIA (PROM PROM

POBLACIÓN 1 (PROMEDIO 14 HOSP. DESC.) TAM. MUESTRA VARIANZA DESV. EST.
POND.) SIMPLES
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) 37 0,126223163 0,133351 0,007370 0,085851

ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 47 11,98516592 14,63934 24,17461 4,91677
DEXTROSA 187 3,781909379 6,47658 0,97117 0,98548
ALCOHOL ETILICO PURO 96 47 11,28731281 13,08172 9,80089 3,13064
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 62 9,391341023 12,59725 187,68583 13,69985
Fuente: elaboración propia en base a datos de SIDICO y Ministerio de Salud de la provincia.
De forma similar, el Cuadro V.18 expone los precios obtenidos por el MSP (“Población 2”),
para el año 2011:
MSP. Año 2011
MEDIA (PROM PROM
POBLACIÓN 2 (MIN. SALUD CUC 42) TAM. MUESTRA VARIANZA DESV. EST.
PONDERADOS) SIMPLES
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) 1 0,136152208 0,134400 -- --

DEXTROSA 7 3,397044236 6,520000 11,160367 3,340713
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 1 9,47 9,470000 -- --
Idéntico análisis se hizo con datos para el año 2012. El Cuadro V.14 muestra los resultados
para el conjunto de los 14 hospitales descentralizados:
Hospitales Descentralizados. Año 2012
TAMAÑO MEDIA (PROM PROM
POBLACIÓN 1 (PROMEDIO 14 HOSP. DESC.) VARIANZA DESV. EST.
MUESTRA PONDERADOS) SIMPLES
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) 58 0,165714064 0,277164 1,279527 1,131162

DEXTROSA 172 6,842668347 7,81463 25,66529 5,47712
172
Seguidamente, el Cuadro V.20 expone las estadísticas de precios de insumos del año 2012
para el MSP:

MSP. Año 2012
TAMAÑO MEDIA (PROM PROM
POBLACIÓN 2 (MIN. SALUD CUC 42) VARIANZA DESV. EST.
MUESTRA PONDERADOS) SIMPLES
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) 1 0,1597 0,159700 -- --

ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 1 17,27 17,27000 -- --
DEXTROSA 2 6,778156425 8,13000 9,50480 3,08299
ALCOHOL ETILICO PURO 96 1 10,62 10,62000 -- --
El tamaño de la muestra hace referencia a la cantidad de observaciones que se verificaron

para cada insumo, por cada año de análisis. Esto significa la cantidad de veces que en el
sistema de contabilidad provincial167 se registró una transacción de un insumo a un precio
determinado (independientemente de la modalidad de contratación).
Cabe aclarar que los datos son cargados al sistema provincial168 por personal administrativo
de cada hospital en base a la información que surge de la documentación respectiva
proporcionada por los proveedores (remito, factura, pedido de cotización, etc.).
El precio promedio ponderado surge como resultante de dividir el costo total devengado por
la cantidad adquirida. El precio de compra así calculado es una referencia del precio
promedio obtenido para cada compra. Es decir, para su determinación influyen los
volúmenes de cada compra, por hospital.
En cambio el precio promedio simple, tal como su nombre lo indica, se obtiene al realizar un
promedio directo de los precios respecto a la cantidad de operaciones, para todas las
compras del insumo considerado (independientemente de las cantidades adquiridas para
cada uno de esos precios) para el período analizado.
La varianza y la desviación estándar son dos medidas estadísticas requeridas para realizar
el cálculo de la diferencia de medias (o prueba “T”), por eso se las incluye. Un mayor detalle
sobre estadísticas descriptivas de los precios de insumos se agrega en la sección de
Anexos, para ambos años, respectivamente.
En base a la información expuesta en los cuadros V.17, 18, 19 y 20, se realizó un test de
diferencia significativa de medias (entre el precio promedio de los hospitales versus el precio
promedio del MSP) para cada uno de los insumos y para cada año.
Dicho test o prueba implica estudiar con cierta rigurosidad analítica si los precios que
obtuvieron los hospitales para cada uno de los insumos analizados, en promedio, difieren
significativamente (en más o en menos) de los precios promedio para los mismos insumos, y
para igual período bajo estudio, que fueron obtenidos por el MSP.
Como sugieren los procedimientos, se realizaron diez pruebas, una por insumo y por año.
En general, los resultados de los tests169 (considerando los promedios simples) indicaron
167
El cual unifica la información de las operaciones de todos los hospitales públicos.
168
El hecho de recurrir a los registros de información del SIDICO como fuente primaria implica que
dichos datos puedan contener errores por fallas en el proceso de carga en los sistemas de
información. Por ello, tal como se procedió en el trabajo de Sosa et al (2011), lo ideal es acceder a la
documentación física (en papel) en custodia de los hospitales, aunque por razones de extensión, el
presente trabajo de tesis prescindió de dicha tarea.
173
que, los precios obtenidos por los hospitales descentralizados no difieren en forma
significativa de los precios negociados por la autoridad centralizada (MSP).
La diferencia entre el precio de los hospitales y el precio del MSP solo resultó
significativamente distinta (al 95%) para los casos de los insumos “Alcohol Etílico Puro 96º”
(para el año 2011) y “Tela Adhesiva 5 cm x 9 mts” (para el período 2012).
En otras palabras, en promedio, los hospitales descentralizados, en los años 2011 y 2012,
lograron obtener precios similares para los insumos bajo análisis, en comparación con los
precios obtenidos por el MSP170. Los resultados de las pruebas “T” se muestran en la
sección anexos (Anexo 16).
6.2.2 Segunda dimensión de análisis de compras. Precios y cantidades de

compra de insumos a nivel de cada hospital
En una segunda instancia se analizó el desempeño de compras para cada uno de los
insumos estudiados hacia el “interior” de cada hospital.
Es decir, se examinaron los precios que los14 hospitales descentralizados (y el MSP)
obtuvieron de los proveedores para cada compra de los 5 insumos seleccionados durante
los dos años analizados (2011 y 2012).
El interés fue indagar la relación entre volúmenes de compras (cantidad adquirida) y precios,
a través de información agregada, utilizando herramientas que faciliten el análisis de datos
(planillas de cálculo, gráficos y tendencias).
Para cada insumo, se muestran dos gráficos. El primero de ellos relaciona los precios
adquiridos para las cantidades transadas (a nivel de devengado contable) del bien de
consumo para todos los hospitales descentralizados.
El segundo gráfico incluye, además de lo anterior, las operaciones realizadas por la
autoridad de gobierno centralizada (MSP). En forma análoga se procede para el año 2011 y
luego para las compras realizadas durante el año 2012.
Cada punto de una nube expresa una combinación de precio obtenido (eje vertical) para una
determinada cantidad del insumo analizado (eje horizontal). Como ya se explicó, se recurrió
a distintas consultas del sistema provincial SIDICO con el fin de obtener información de
precios ofrecidos por los proveedores para las cantidades adquiridas.
Posteriormente, para cada nube de puntos se calculó una línea de regresión, la cual es el
principal indicador de la tendencia de la relación de precios y cantidades, para el conjunto de
hospitales. Los resultados se exponen a continuación.
Las pruebas fueron realizadas al 95%, o lo que es lo mismo, considerando un valor α (alfa) o error
169
“tipo 1” del 5%, lo que implica tolerar un 5% de probabilidad de error en las conclusiones. Para
realizar los tests de medias se tomaron los promedios simples.
170
Como muestra el Anexo 16 (sección de anexos), al aplicar el test de significancia de medias, este
dio diferencia significativa de precios promedios solamente para los insumos Alcohol Etílico para el
año 2011 y Tela Adhesiva 5 cm x 9 mts (año 2012). Para el resto de insumos, el test dio no
significativo, para ambos años.
174
Gráfico V.67: AGUJA HIPODÉRMICA. Relaciones precio-cantidad (solo 14 hospitales) -
2011
AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. Relaciones

PRECI2 y CANT2 (sólo 14 D) . Año 2011
0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25 PRECI2
Lineal (PRECI2)
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
Fuente: elaboración propia en base a información suministrada por SIDICO y Min. Salud - Prov. Mendoza.
Gráfico V.68: AGUJA HIPODÉRMICA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2011

PRECI2 y CANT2 (14D + CUC 42) - Año 2011
0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25 PRECI2
Lineal (PRECI2)
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
175
Gráfico V.69: AGUJA HIPODÉRMICA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -
2012

0,4
0,35
0,3
0,25
0,2 PRECI2
Lineal (PRECI2)
0,15
0,1
0,05
0
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
Gráfico V.70: AGUJA HIPODÉRMICA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2012

PRECI2 y CANT2 (14D + CUC 42) - Año 2012
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2 PRECI2
Lineal (PRECI2)
0,15
0,1
0,05
0
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
176
Gráfico V.71: ALGODÓN HIDRÓFILO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -
2011
ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500

Relaciones PRECI2 y CANT2 (sólo 14 D) . Año 2011
40
35
30
25
20 PRECI2
Lineal (PRECI2)
15
10
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
Gráfico V.72: ALGODÓN HIDRÓFILO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2011

Relaciones PRECI2 y CANT2 (14D + CUC 42) - Año
2011
40
35
30
25
20 PRECI2
Lineal (PRECI2)
15
10
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
177
Gráfico V.73: ALGODÓN HIDRÓFILO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -
2012

Relaciones PRECI2 y CANT2 (sólo 14 D) . Año 2012
120
100
80
60 PRECI2
Lineal (PRECI2)
40
20
0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
Gráfico V.74: ALGODÓN HIDRÓFILO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2012

2012
120
100
80
60 PRECI2
Lineal (PRECI2)
40
20
0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
178
Gráfico V.75: DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) - 2011
DEXTROSA Relaciones PRECI2 y CANT2 (sólo 14 D)

Año 2011
80
70
60
50
40
PRECI2
Lineal (PRECI2)
30
20
10
0
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
-10
Gráfico V.76: DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y MSP) - 2011
DEXTROSA Relaciones PRECI2 y CANT2 (14D +

CUC 42) - Año 2011
80
70
60
50
40
PRECI2
Lineal (PRECI2)
30
20
10
0
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
-10
179
Gráfico V.77: DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) - 2012
DEXTROSA Relaciones PRECI2 y CANT2 (sólo 14 D)

Año 2012
60
50
40
30
PRECI2
Lineal (PRECI2)
20
10
0
0 5000 10000 15000 20000 25000
-10
Gráfico V.78: DEXTROSA. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y MSP) - 2012
DEXTROSA Relaciones PRECI2 y CANT2 (14D +

CUC 42) - Año 2012
60
50
40
30
PRECI2
Lineal (PRECI2)
20
10
0
0 5000 10000 15000 20000 25000
-10
180
Gráfico V.79: ALCOHOL ETÍLICO PURO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -
2011
ALCOHOL ETILICO PURO 96 Relaciones PRECI2 y

CANT2 (sólo 14 D) . Año 2011
20
18
16
14
12
10 PRECI2
Lineal (PRECI2)
8
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Gráfico V.80: ALCOHOL ETÍLICO PURO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2011

CANT2 (14D + CUC 42) - Año 2011
20
18
16
14
12
10 PRECI2
Lineal (PRECI2)
8
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
181
Gráfico V.81: ALCOHOL ETÍLICO PURO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) -
2012

CANT2 (sólo 14 D) . Año 2012
50
45
40
35
30
25 PRECI2
Lineal (PRECI2)
20
15
10
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Gráfico V.82: ALCOHOL ETÍLICO PURO. Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2012

CANT2 (14D + CUC 42) - Año 2012
50
45
40
35
30
25 PRECI2
Lineal (PRECI2)
20
15
10
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
182
Gráfico V.83: TELA ADHESIVA (5X9). Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) - 2011
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 Relaciones

140
120
100
80
PRECI2
60
Lineal (PRECI2)
40
20
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
-20
Gráfico V.84: TELA ADHESIVA (5X9). Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2011
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9

2011
140
120
100
80
PRECI2
60
Lineal (PRECI2)
40
20
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
-20
183
Gráfico V.85: TELA ADHESIVA (5X9). Relaciones precio-cantidad (14 hospitales) - 2012
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 Relaciones

25
20
15
PRECI2
Lineal (PRECI2)
10
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Gráfico V.86. TELA ADHESIVA (5X9). Relaciones precio-cantidad (14 hospitales y

MSP) - 2012
TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9

2012
25
20
15
PRECI2
Lineal (PRECI2)
10
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Los análisis gráficos para los cinco insumos estudiados arrojaron curvas de tendencia, entre
precios y cantidades, con pendiente negativa, lo cual resulta lógico (y esperable) desde un
punto de vista de escala de las transacciones y acorde con los principios de teoría
económica básica.
Es decir, las tendencias señalan que los hospitales públicos provinciales muestran
rendimientos a escala decrecientes en las compras de insumos.
184
En otras palabras, mayor volumen de compras de insumos médicos favorece que los
proveedores ofrezcan menores precios, lo que equivale a decir que los hospitales obtienen
precios más favorables y optimizan el uso de sus recursos financieros.
185
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES
El presente trabajo buscó caracterizar el comportamiento del sistema de hospitales públicos

y Centros de Atención Primaria de la Provincia de Mendoza, a partir de la elección y
seguimiento de un set de indicadores, con el objetivo de verificar fallas atribuibles a los
sistemas de control y monitoreo (M&E) del desempeño hospitalario.
En forma simultánea a lo anterior, el trabajo propone una agenda de políticas para el
subsector de hospitales públicos basada en criterios de auditoría complementarios y
teniendo en cuenta los sistemas institucionales de control público vigentes a nivel provincial
y nacional.
El control de desempeño de los hospitales públicos se refiere a la modalidad de auditoría de
dichas instituciones que, realizada por entidades de fiscalización (EF) independientes,
evalúe determinadas características que resulten reveladoras del rendimiento de las
instituciones hospitalarias.
Según las normas técnicas internacionales y las legislaciones de jurisdicciones
subnacionales de Argentina en materia de auditoría pública, el control de desempeño
comprende todas las acciones de evaluación y auditoría orientadas a verificar eficacia,
eficiencia o economía en la gestión pública, más allá de revisar los aspectos de legalidad.
A su vez, el armado institucional argentino prevé a las EF como los organismos de control
de cada una de las jurisdicciones subnacionales, las cuales pueden estar constituidas bajo
la forma de Tribunales de Cuentas o de Auditorías Generales.
Mientras los Tribunales de Cuentas tradicionalmente encuentran restringida su labor hacia
controles de índole financiera y de conformidad con la normativa legal, conocidos como
“control de legalidad”, las Auditorías Generales se hallan facultadas para examinar el
desempeño a partir de las denominadas “auditorías de rendimiento”.
En la mayoría de las provincias, tal como en el caso de Mendoza, las EF están constituidas
bajo la forma de Tribunal de Cuentas. Pero en los casos de la Ciudad de Buenos Aires y de
la provincia de Salta, las EF están organizadas como Auditorías Generales.
Los Tribunales de Cuentas con control jurisdiccional generan cargos punitivos en materia
económica a los responsables de incumplimiento legal. Las Auditorías Generales, en
cambio, no están facultadas a imponer sanciones, lo cual puede debilitar su rol de
organismo de control, a pesar de estar facultadas para ejercer control de gestión.
Por su parte, el funcionamiento de un sistema de salud es una materia compleja en la que
intervienen diversos actores (médicos, colegios profesionales, sindicatos, Estado,
aseguradoras), quienes presionan para lograr sus objetivos.
El resultado final o producción de un sistema de salud puede verse como la resultante de las
interacciones entre dichos actores.
En materia sanitaria, el Estado cumple varias funciones. Además de ser el regulador del
esquema sanitario en una jurisdicción, también provee dichos servicios. A través del sistema
hospitalario público el Estado pasa a ser prestador directo, para lo cual realiza diversas
contrataciones a través del presupuesto público asignado.
Entre las actividades y convenios de mayor significancia cabe mencionar la contratación de
servicios profesionales, la adquisición de bienes e insumos y la instrumentación de
mecanismos previstos en las normas para recuperar los gastos hospitalarios que deben ser
financiados por las aseguradoras u obras sociales.
186
Dichas dimensiones fueron las que el presente trabajo tomó de referencia como unidades de
análisis para proponer un esquema de M&E del desempeño de los hospitales públicos de la
provincia de Mendoza que implique mejorar aspectos asignativos, es decir, que propenda a
lograr mayor eficiencia en el uso y aplicación de los recursos.
De esta forma, el estudio se centró sobre tres aspectos de la gestión hospitalaria que
presenten impacto en la aplicación de los recursos a las finalidades públicas para los que
fueron destinados171 y que señalen probables desvíos de los recursos y esfuerzos172 hacia
otros usos.
En primer término se buscó analizar el grado de eficacia con la que los hospitales públicos
de la provincia de Mendoza facturan y cobran las prestaciones realizadas a la seguridad
social.
Los datos de facturación y cobranza para los hospitales y ADS (CAPS) se obtuvieron del
sistema de información contable de la Provincia de Mendoza (SIDICO) y el período
analizado abarcó los años 2002/ 2011.
Los hospitales fueron agrupados en categorías en función del número de camas, lo que
determinó 3 niveles, de menor a mayor complejidad siguiendo una clasificación de
hospitales y ADS (CAPS) basada en la propuesta por Cetrángolo et al (2007).
También se consideró una categoría especial para los hospitales monovalentes (crónicos y
salud mental). A su vez las ADS (CAPS) se agruparon en función de las 5 regiones
sanitarias en las que se divide la provincia de Mendoza.
Antes de comenzar la exposición de los resultados, en el Capítulo V se hizo una breve
referencia a la participación de los distintos financiadores de la seguridad social, el sistema
de obras sociales (Ley N° 23.660), sector público n acional (PAMI), el de la provincia de
Mendoza (OSEP) y el resto de mutuales y aseguradores de salud.
El Estado nacional y provincial, vía PAMI y OSEP respectivamente, contribuye a financiar
las prestaciones del sistema de hospitales públicos provinciales aproximadamente en un
47% del total que reciben los hospitales públicos de los distintos aseguradores.
Siguen en importancia los recursos cobrados a las obras sociales propias de las economías
regionales, que en el caso de Mendoza son OSPRERA (personal rural y estibadores) y
OSPAV (personal de actividad vitivinícola). Ellas representan en conjunto un 6,5% del
financiamiento por recursos propios.
Al analizar los datos y gráficos sobre cobranza y facturación del sistema hospitalario
provincial surgieron algunas observaciones de interés potencial para los objetivos de
auditoría del organismo de control externo público provincial, el Tribunal de Cuentas
(TCM)173.
En primer lugar, al revisar la información de facturación y cobranza para el período 2002/
2011 se verificaron resultados disímiles entre los hospitales descentralizados, los cuales se
encuentran mejor posicionados respecto al resto de las instituciones (hospitales
centralizados y ADS-CAPS), al menos en términos de dotaciones de tecnología y gestión.
Los gráficos de comportamiento permiten visualizar diferencias significativas en el
desempeño de la facturación y de la cobranza para el conjunto de hospitales públicos de la
171
Como las políticas públicas de salud y más específicamente el monto de recursos materiales y
humanos aplicadas para el funcionamiento de los hospitales públicos y ADS (CAPS) provinciales.
172
Tal como ya se explicó antes, en la concepción del presente trabajo, al hablar de falta de eficiencia
también se hace referencia a una idea de mal desempeño que implica aspectos de falta de
capacidad, de facultades o de gerenciamiento en cumplir los objetivos impuestos por las políticas
públicas, como también, problemas de corrupción.
173
Suponiendo una ampliación de las funciones de auditoría gubernamental de la EF de control
externo provincial, tal cual se explicó en el Capítulo II.
187
provincia de Mendoza, para el período 2002/ 2011, destacándose las performances de los
hospitales descentralizados, instituciones con mayores niveles de atención.
Un análisis preliminar evaluó la eficiencia con la cual los hospitales públicos –agrupados en
las categorías mencionadas– utilizan los recursos asignados por el presupuesto para el
período fiscal 2010.
Del mismo se verifica, para el Nivel I, que el hospital centralizado C05 utiliza 1,21% de los
recursos presupuestarios asignados a los hospitales, escapándose en 66% por más del
valor promedio para el grupo que es de 0,73%. Lo contrario ocurre con C01, que con 0,48%
de presupuesto es el hospital que menos participación ocupa del grupo.
El hospital descentralizado D08 con una participación de 3,96% supera en 45,6% al
promedio del Nivel II-B (2,72%). El hospital descentralizado D06 con una participación de
1,60% en el total de recursos presupuestarios para hospitales públicos representa una
proporción 70% menor que el promedio para el Nivel II-B, que es de 2,72%.
El D11 con 3,11% de participación en el total de recursos, representa una participación
38,5% menor que el promedio para el Nivel II-C que es de 5,06%.
El D09, hospital descentralizado monovalente con una participación de 2,39% supera en
57,2% al valor promedio para la categoría de hospitales de crónicos (geriátricos y salud
mental), que es de 1,52%. Mientras que el C04, con 0,37% representa una participación
161% menor que el promedio del grupo de monovalentes, de 1,52%.
El área departamental A18 requiere un 2,38% del total de presupuesto asignado al sistema
hospitalario, lo que significa un 63% más de participación presupuestaria respecto al valor
promedio requerido para la RS Metropolitana Norte (1,46%), lo cual podría explicarse en que
Guaymallén es el departamento más poblado de Mendoza.
Para la misma categoría, A01 y A04 utilizan un 45% menos de recursos que el promedio,
presentando poblaciones atendidas distintas, una con características de centro urbano y la
otra enmarcada en áreas suburbanas, respectivamente.
Llama la atención de que ambos utilicen similar cuantía de recursos, siendo que A01 solo
tiene 2 CAPS y 2.386 horas médicas/ semana y A04 posee 29 CAPS con más del doble de
horas médicas/ semana (6.667), tal cual se desprende del Cuadro V.3.
Se verifica que A08, enmarcada en la RS Metropolitana Sur, requiere un 39% más de
recursos presupuestarios (2,58%) que el promedio para la categoría (1,85%) y A13
solamente utiliza 1,3% de recursos, lo que implica 29,7% de menor uso de presupuesto
respecto al promedio.
La RS Este con un promedio de 0,71% de asignación de recursos del total presenta un
máximo de 1,19% de uso para A14, que implica un desvío en más por 67,6%. Mientras que
el A12 gasta solamente 0,18%, lo que puede explicarse por las reducidas cantidades de
CAPS (2) y de horas médicas por semana (10), según muestra el Cuadro V.3.
En la RS V. Uco, con un valor promedio de 0,62% en la asignación de recursos
presupuestarios sobre el total, A10 ocupa 0,76%, que implica un exceso de 23% sobre el
valor promedio, mientras que A17 ocupa solamente 0,40%, que representa 35% menos que
el valor promedio.
Por último, en la RS Sur con un promedio de asignación presupuestaria de 0,97%, el A02
utiliza 67% más de recursos –lo cual se explica por la alta cantidad relativa de horas
médicas semanales– mientras que A15 recibe 40% menos.
Es decir, una vez agrupados los hospitales por niveles de hospitales homogéneos en
función la complejidad y las ADS (CAPS) por regiones sanitarias (Cetrángolo et al, 2007), en
cada uno de los niveles aparecen casos que se escapan por encima del promedio de las
asignaciones presupuestarias para la categoría.
188
Los desvíos por encima del promedio para una categoría estarían indicando usos elevados
de recursos presupuestados, respecto a otros miembros del mismo grupo con
características similares.
Los casos con asignaciones presupuestarias por encima del promedio para una categoría
implicarían ineficiencia en el uso de recursos –salvo que se demuestre lo contrario– para
alcanzar objetivos de prestaciones asistenciales similares (entre los miembros de la
categoría).
Por el contrario, en casos que se utilizan menos recursos que el promedio (suponiendo
características homogéneas del hospital respecto a los demás integrantes de la categoría)
permite suponer eficiencia en la utilización de los recursos.
Los resultados del desempeño de facturación muestran que los hospitales del Nivel I y las
ADS (CAPS) son los que evidencian menor ratio facturación/ gasto ejecutado, llegando los
primeros a valores mínimos cercanos al 1,5% y a valores mínimos por debajo del 1% para
algunas ADS (CAPS) de las RS Metropolitanas (Norte y Sur) y RS Sur.
Los bajos niveles de facturación –respecto a estándares esperados– surgen de promedios
para categorías de hospitales, no solo en casos de ADS (CAPS) de regiones rurales o
suburbanas, sino también para regiones sanitarias de áreas metropolitanas de la provincia
de Mendoza (Capital y Las Heras).
Entre estos casos se mencionan los hospitales descentralizados D03, D07 y D11, con
niveles de ratio facturación/ gasto ejecutado de 4,72% (7,88%174), 3,66% (5,51%) y 6,79%
(8,70%), respectivamente.
Respecto a las trazadoras de cobranza, los porcentajes de cobranza sobre facturación
resultaron mayores en los hospitales de crónicos (geriátricos y salud mental) y en las ADS
(CAPS).
Para dichas categorías de hospitales la cobranza registró niveles en torno al 90% y de 81%,
respectivamente, debido a que en las citadas instituciones resultan significativos los montos
de facturación de prestaciones capitadas, las cuales resultan más fáciles para recuperar por
insumir menores esfuerzos administrativos.
Las tasas de recupero verificadas para el hospital de crónicos C07 de 84,1% y para las ADS
(CAPS) A05, A09 y A08 de 70,5%, 69,6% y 66,8%, respectivamente, marcan los casos de
peor performance en la cobranza sobre la facturación registrada para el período 2002/ 2011,
los cuales requerirían mayores esfuerzos de monitoreo y control.
Los hospitales de niveles I, II y III registran tasas promedio de recupero de créditos cercanas
al 75% de la facturación. De ellos resulta oportuno resaltar los bajos desempeños de los
hospitales descentralizados D08 y D07, con tasas de 63,8% y 61,4% respecto al 73,1% de
promedio para el Nivel II-B.
Del Nivel II-C resulta con pobre performance el D05 con 73,7% respecto al valor promedio
de 77% para la categoría y del Nivel III resulta llamativo el desempeño para el hospital D02
de 55,6% respecto al 72,8% de promedio para la categoría de hospitales de referencia.
A la hora de verificar la demora promedio en recuperar los créditos por facturación, los
hospitales, clasificados por niveles, registraron similares demoras en torno a los 250 días.
En otras palabras, 8 meses y fracción es lo que tarda un hospital, en promedio, en cobrar
una factura desde que fue emitida (y/o registrada en los sistemas de información).
Llama la atención la demora de 368 días (mayor a 12 meses) evidenciada por el hospital
descentralizado D08 (Nivel II-B). También resultan destacables las demoras que registraron
A08 y A05, de 480 días y 370 días respectivamente, que superan ambas los 12 meses.
174
Promedios para las categorías entre paréntesis.
189
A modo de síntesis, entre las entidades de bajo nivel de facturación, cabe destacar, en
general, a los hospitales del Nivel II-B (hospitales departamentales - media complejidad) ya
que son instituciones que se ubican en torno a un valor promedio de 5,5% (Gráfico V.18.).
Por ejemplo, para el Nivel II-B, el hospital D07 verificó niveles significativamente menores a
los estándares mínimos de la relación facturación/gasto ejecutado (Gráfico V.18) y en la
relación cobranza / facturación (período 2002/11) (Gráfico V.30).
Lo llamativo del caso del hospital D07 es que se trata de un hospital descentralizado
departamental con niveles de tecnología y gerenciamiento relativamente adecuados175, lo
que torna difícil hallar una explicación sobre la baja performance de las variables
mencionadas.
En general, del análisis de tiempos de demora resalta el D08 como aquel que registra mayor
demora promedio en el recupero de su facturación, el mismo pertenece al grupo de
hospitales del Nivel II-B (tal cual muestra el Gráfico V.42 - Capítulo V).
En segundo lugar, el trabajo realizó un análisis de la efectividad laboral del personal
hospitalario centrando el interés en analizar el ausentismo de los hospitales públicos, en
forma comparativa para el primer semestre de los años 2011 y 2012.
El ausentismo se abordó verificando el ausentismo diario de médicos y enfermeros176 a nivel
de tasa y de duración del ausentismo del personal asistencial profesional y no profesional,
respectivamente.
Los datos sobre ausentismo diario (tasa y duración) se obtuvieron a través de indagaciones
a los hospitales y ADS (CAPS) y el costo de los días no trabajados se calculó en base a
información de origen presupuestaria.
A efectos de realizar comparaciones de incrementos entre ambos años del costo del
ausentismo, se utilizaron valores monetarios de un año base (2011) y para considerar un
valor de salario real se consideró una variación de precios interanual 2011/ 2012 del 25%.
En general, para el total de personal de los hospitales la tasa de ausentismo se incrementó
en 6,7%, al pasar de 6,97% a 7,45%, comparando el primer semestre de los años 2011 y
2012, para el total de personal de los hospitales.
La tasa de ausentismo médico se incrementó de 7,36% a 7,71%, mientras que el
ausentismo de enfermeros pasó de 7,05% a 7,28% para igual período. Dichos incrementos
equivalen al 4,8% y 3,3%, en función de la disponibilidad de datos por categoría profesional
y no profesional.
La duración del ausentismo médico se incrementó pasando de 8,8% a 9,0%, lo que implica
un aumento de 8,0%, mientras que la duración del ausentismo de enfermeros avanzó
aproximadamente un 10% al pasar de 10,4% a 11,4%, para los años 2011 y 2012,
respectivamente.
Considerando información presupuestaria, se contempló una tasa de incremento de salarios
nominales para el personal de hospitales públicos que fue del 59,5%. El aumento real de
salarios177 , que se consideró para el cálculo de los costos del ausentismo, fue de 27,6%.
En general, considerando datos del sistema de hospitales y ADS (CAPS) para el primer
semestre, se verificó que el ausentismo diario (medido a través de la tasa y de la duración)
aumentó entre el año 2011 y 2012.
175
Según relevamientos de auditoría de campo realizados para los ejercicios 2012 y 2013.
176
Se incluye al ausentismo de otros profesionales asistenciales y al de otros técnicos y auxiliares
asistenciales no profesionales.
177
Al descontar un incremento de precios al consumidor del 25%.
190
Por último, el ausentismo también aumentó a mayor tamaño y complejidad de la entidad
sanitaria, básicamente, explicado por un incremento del ausentismo del personal no
profesional (enfermeros, técnicos y auxiliares asistenciales).
En síntesis, dado que el ausentismo hospitalario aumentó entre 2011 y 2012 ante un
incremento del nivel de salarios reales del personal de hospitales del sector público
provincial, se puede deducir que las causas de la suba del ausentismo entre dichos años se
atribuyen a débiles sistemas de monitoreo y evaluación por parte del sector público.
En tercer término, el trabajo se ocupó de verificar la eficiencia del proceso de compras de
los hospitales, a partir de analizar la relación entre los precios obtenidos por los hospitales
descentralizados y los volúmenes de adquisición de insumos hospitalarios en las
contrataciones públicas.
Un primer análisis se realizó a nivel agregado, comparando el promedio de precios obtenido
por el conjunto de los 14 hospitales descentralizados (es decir, aquellos facultados por ley
para realizar contrataciones) contra el precio promedio para los insumos analizados
negociado por el MSP con los proveedores.
Y como segundo análisis, ya a nivel de cada organización hospitalaria, se estudió el nivel de
precios alcanzados para el conjunto de hospitales y MSP.
En primer lugar, se demostró con base estadística, que los hospitales adquieren sus
insumos a precios similares a los que el MSP negocia con los proveedores. En segundo
término, el análisis de precios de compra (a nivel de cada compra por hospital, ADS-CAPS y
MSP), evidenció menores precios por insumo a mayor volumen de la transacción.
En síntesis, la evidencia recolectada demostró, en primer lugar, que los hospitales adquieren
insumos en condiciones comerciales similares a las que logra el MSP. Como segunda
conclusión se verificó que menores precios de adquisición de insumos hospitalarios se
vinculan con mayores volúmenes de compras de dichos insumos.
En general, los resultados demostraron que la reducción de los costos de compra de
insumos178 se vinculan con mayores volúmenes de compras179, resultando relevante la
implementación de adecuados esquemas de monitoreo y evaluación (M&E) sobre los
procesos de contrataciones públicas.
A la hora de responder a las preguntas planteadas por la investigación, se concluye, en
primer término, que las actividades de control y auditoría externa a hospitales públicos,
ejercidas en la actualidad por el TCM, podrían readecuarse de forma de funcionar con
mayor efectividad.
En segundo lugar, el trabajo trató de evidenciar que los controles externos (M&E) ejercidos
por las EF, podrían ser diseñados de forma tal de propender a mejorar el rendimiento del
sistema hospitalario, por ejemplo al exponer los desempeños de los hospitales y centros de
atención primaria (ADS-CAPS) en forma comparada entre grupos homogéneos.
Tal fue el caso que se verificó a la hora de evaluar el desempeño de los hospitales y centros
de atención primaria de la provincia de Mendoza, a través de las trazadoras que permitieron
monitorear en forma comparativa las dimensiones seleccionadas: facturación y recupero;
desempeño del personal y eficiencia en la gestión de compras de insumos hospitalarios.
En el siguiente capítulo se discute una agenda de recomendaciones sobre criterios de M&E
aplicables con el objetivo de identificar y de remediar situaciones de ineficiencia en el
178
que junto con otras trazadoras posibles de ser evaluadas, como el análisis de los tiempos de la
gestión de adquisiciones, que transcurre desde el requerimiento hasta la recepción de los insumos.
179
Lo cual, en función de la evidencia obtenida para el caso del presente trabajo de tesis, orientaría
las recomendaciones de políticas de adquisiciones públicas hacia esquemas de compras unificadas o
centralizadas, tal cual lo tratado en Arozamena y Weinschelbaum (2010).
191
manejo de recursos públicos por parte del subsector de hospitales públicos y ADS (CAPS)
de la Provincia de Mendoza.
192
RECOMENDACIONES DE POLITICAS, DEBATE Y COMENTARIOS
FINALES.
Las recomendaciones que propone el presente trabajo abarcan tres frentes en forma
simultánea. El primer grupo de recomendaciones se emite respecto al sistema de hospitales
públicos y se relaciona con los hallazgos cuali-cuantitativos logrados durante el transcurso
de la investigación.
En particular, se originan a partir de la información obtenida a partir de las entrevistas a
responsables y funcionarios, de la recolección de datos cuantitativos y de su posterior
tratamiento para lograr resultados válidos.
Respecto a la primera dimensión de análisis, la facturación y cobranza, el presente trabajo
propone acentuar (o fortalecer) los sistemas de control y monitoreo con el fin de detectar y
registrar las prestaciones sanitarias realizadas por los hospitales, en especial de las de
guardia (común y ginecológica) y la atención de accidentes.
Los hospitales de referencia (Nivel III) son los que registran el peor desempeño en términos
de eficiencia en el recupero de recursos propios por facturación de prestaciones sanitarias al
sistema de seguridad social y los de mayor demora promedio en cobrar la facturación, con
valores índices similares a los obtenidos por el conjunto de ADS (CAPS).
Tomando como base que los hospitales de referencia, en términos de significancia son los
que absorben la mayor cuantía de presupuesto provincial para salud y es la categoría con
mayor significancia de recursos propios, respecto a los demás hospitales.
En consecuencia, por las razones mencionadas, el desempeño de estas instituciones podría
mejorar a través de actividades de M&E realizadas por la entidad de fiscalización (EF)
provincial.
Respecto al ausentismo se propone acentuar y fortalecer los sistemas de control d
ausentismo diario (y horario) de los hospitales públicos y ADS (CAPS). El ausentismo –y su
costo– es mayor en enfermeros que en el personal profesional. A su vez, se evidenció que
los hospitales más grandes registran mayores tasas de ausentismo de enfermeros.
No se verificó que el aumento de salarios reales ocurrido entre los años 2011 y 2012
surtiese efecto sobre el ausentismo diario (a nivel de tasa y de la duración), hecho que avala
que el ausentismo hospitalario se vincula a debilidades en las funciones de control y
auditoría.
Respecto a gestión de compras de medicamentos e insumos hospitalarios, en función de la
evidencia recabada, se constató que los hospitales descentralizados compran sus insumos
a precios relativamente similares a los obtenidos por el MSP.
Por lo cual, y dada la evidencia de menores precios unitarios ante compras centralizadas,
las recomendaciones del presente estudio se orientan a sugerir esquemas de unificación
de compras del sector público sanitario.
En segundo lugar, las recomendaciones se orientan a reformular la estructura interna del
TCM, que es la entidad de fiscalización (EF) a cargo, por mandato de rango constitucional,
del control externo de la Provincia de Mendoza.
El presente estudio propone crear una oficina de control de gestión y evaluación de
desempeño, la cual, además de encargarse de realizar auditorías de desempeño del sector
público provincial y de sus municipios, también realizaría estudios sobre la base de
información técnica de distintas finalidades del sector público provincial.
193
Propuesta de reforma interna del Tribunal de Cuentas provincial de Mendoza
Como uno de los corolarios de lo expuesto, surge como propuesta la creación de dos
oficinas del TCM con distintas responsabilidades en materia de M&E.
Una de las dependencias sería una Dirección responsable de llevar adelante auditorías de
desempeño del sector público provincial y municipal. Dependería funcionalmente de la
Dirección General de Cuentas, al igual que las actuales Direcciones de Cuentas tal cual
establece la normativa interna del TCM.
Entre sus funciones estaría la generación de pautas para la realización de auditorías de
desempeño del sector público de la Provincia de Mendoza y de los municipios.
En segundo lugar, se propone la creación de una oficina del TCM, bajo el nombre de
“Dirección de evaluación, informes y seguimiento de políticas públicas” dependiente en
forma directa de la presidencia del organismo con la responsabilidad de realizar informes de
gestión del sector público provincial y municipal180.
Una de sus funciones principales sería la realización de informes de gestión del sector
público provincial y su difusión a través de diversos ámbitos especializados, como
universidades, e institutos de investigación. A su vez, dichos informes podrían lograr estado
público a través de su divulgación en distintos medios de prensa provinciales.
El organigrama con las oficinas propuestas se expone a continuación:
Esquema VII.1: Estructura resumida del TCM y oficinas propuestas
Presidencia y
vocalías
Dirección General de Secretaría Relatora

Cuentas
Seguimiento y
Auditorías de
Evaluación de políticas
Desempeño
públicas
Fuente: elaboración propia en base a organigrama oficial, Acuerdo Nº 3215 - TCM (oficinas propuestas en sombreado).
El requerimiento presupuestario no sería significativo, y las actividades y la difusión de las

actividades realizadas por estas oficinas proporcionarían alto valor agregado a la misión
gubernamental del gobierno provincial y de los municipios de Mendoza.
En tercero y último lugar –coherentemente con la propuesta anterior– el presente estudio
propone implementar181 auditorías y controles que evalúen desempeño y gestión del sector
público provincial a cargo del TCM, en carácter de entidad gubernamental con
independencia del poder ejecutivo y EF de la Provincia de Mendoza.
180
Ya que por ley de creación, el TCM audita el sector público provincial y municipal.
181
O al menos concientizar sobre la necesidad de implementar.
194
Algunas notas sobre coyuntura y armado institucional
De acuerdo a lo expuesto, más allá de intentar una reforma profunda182, quizá se podría
aprovechar las actuales condiciones normativas, legales e institucionales (como el de la ya
derogada Ley Nº 5806, o aún el que podría conferir el marco legal de la Ley de
Responsabilidad Fiscal183).
La Provincia de Mendoza podría implementar un sistema de control externo público que,
exceda las actividades y funciones que lo constituyen en un control de legalidad y/o de
cumplimiento sobre información financiera, como el que predominantemente realiza en la
actualidad184.
Es decir, que también habilite a los aspectos de eficacia, eficiencia y economía, de tal forma
que dichas acciones colaboren a realizar una gestión pública que contemple el principio de
lograr eficiencia asignativa en el uso de los recursos públicos provinciales.
Para el logro de dichos objetivos, puede ser de gran utilidad poder disponer de un marco
normativo que promueva y regule la realización de auditorías de rendimiento, también
llamadas auditorías integrales o de resultados y, como un tipo de auditoría de rendimiento,
que se contemple asimismo la metodología conocida como de evaluación de programas185.
Los mencionados trabajos de auditoría también servirían de insumo para realizar informes
de gestión con utilidad para la comunidad y para el proceso de ejecución de políticas
públicas.
Como un ejemplo sobresaliente de los principios que se establecen en las reformas
financieras nacionales y que en la Provincia de Mendoza se concibió y surgió a la luz a fines
del año 1991, vale la pena mencionar algunos preceptos establecidos en la Ley Nº 5806186.
Entre sus disposiciones la referida norma legal resultó pionera en establecer criterios de
evaluación de resultados del sector público y en jerarquizar al presupuesto como principal
herramienta rectora del sistema de monitoreo del sector público.
En conjunto con el sistema normativo que regula la administración pública, los conceptos
vertidos en dicha norma ayudarían a la hora de conseguir los principios de eficacia,
eficiencia y economicidad.
Los tres principios mencionados, que fueron adoptados a nivel nacional en Argentina a
principios de los años 90 como consecuencia de las reformas financieras implementadas por
entonces, se constituyeron en unos de los fundamentos legales y normativos para el manejo
racional de los recursos públicos.
Uno de los aspectos esenciales de dicha ley provincial es su énfasis a la registración no solo
de las operaciones de gasto del sector público, labor tradicional de los servicios
administrativos, sino también de la registración del producto del sector público.
182
Conjeturas que tampoco constituyen –por la materia– el motivo principal del presente trabajo.
183
Marco normativo al cual la provincia de Mendoza adhirió en el año 2006.
184
A mediados del año 2014 resultó aprobada la Ley Nº 8706 de Administración Financiera
Provincial, la cual relega al Tribunal de Cuentas al mero control de legalidad del proceso de gasto
desde su inicio hasta su pago. Si bien aún en proceso de reglamentación, dicha norma no permite ser
muy optimista respecto a amplitud de funciones de M&E por parte de la EF provincial.
185
Dicha metodología, que puede ser considerada como un subtipo de auditoría de rendimiento,
según la conceptualización realizada por la INTOSAI, contempla una serie de estudios de carácter
científico y técnico que puede exceder a las metodologías sistemáticas usualmente empleadas para
la realización de auditorías.
186
Norma que, como se mencionó más arriba, fue derogada por la ley Nº 8706 de Administración
Financiera de Mendoza.
195
Un sistema de control público que contribuya a una mayor eficiencia en la asignación de los
recursos públicos de la Provincia de Mendoza puede ser efectivamente logrado a partir de la
coordinación de esfuerzos y voluntades entre los distintos poderes.
Esto implica lograr una sinergia entre el Poder Ejecutivo (órgano administrador y ejecutor de
la hacienda pública), el Poder Legislativo (aprobatorio del presupuesto público) y los
organismos y sistemas de control público, entre los que el Tribunal de Cuentas de Mendoza
ejerce un rol fundamental.
Si bien no constituye el objeto principal del presente trabajo –tal como ya se mencionó en el
Capítulo II–, se esbozará una hipótesis de reforma institucional que propenda a mejorar el
control y la performance del sector público, con especial énfasis en aspectos sectoriales,
con referencia al subsector público de salud u hospitalario provincial.
En concordancia con lo expuesto, una excepción a la antítesis ya mencionada entre
modelos institucionales187 –y al cual podría asimilarse el de la provincia de Mendoza–
resulta oportuno mencionar el sistema de control público imperante a nivel federal en la
República Federativa de Brasil.
El Tribunal de Cuentas de Brasil (TCU) y en mayor o menor grado, algunos tribunales de
cuentas subnacionales, como el de los municipios de San Pablo y Rio de Janeiro siguen el
paradigma o armado institucional de tribunal de cuentas tipificado en su función revisora de
las rendiciones de cuentas de organismos ejecutores de políticas estatales.
Pero también han desarrollado metodologías de auditoría que –si bien con algunas
limitaciones o asignaturas pendientes, tal como se ya se explicó oportunamente en el
Capítulo II– examinan aspectos operacionales, incentivando la consecución de los criterios
de eficacia y eficiencia en la gestión gubernamental.
Consecuentemente, el hecho de tener en cuenta las recomendaciones técnicas como las
vertidas por INTOSAI, podría contribuir a generar valor a la función de control público.
En definitiva, si bien el control externo de legalidad se considera de trascendental
importancia, se cree también que incluir dentro de las facultades de control externo algunas
acciones de control de gestión, control operativo o evaluación de programas188 enriquecería
la labor del control público al revisar incentivos en la asignación de recursos.
Así todo y de acuerdo con lo propuesto por autores como Nickson (2002), el presente
estudio se enmarca dentro de las corrientes de opinión que resaltan las características (o
desventajas) propias de la administración pública en América Latina189.
Ellas establecen que las condiciones culturales sobreestiman el hecho de que las
soluciones pueden originarse fácilmente a partir de reformas normativas o legales y donde
no se tiene en cuenta la forma en la que en la práctica funciona el sector público.
En dichas escenarios, además, se tiende a subestimar la importancia de la gestión del
cambio institucional en los procesos de reforma.
187
Que se refiere al hecho de que –al menos en Argentina– los tribunales de cuentas ejercen
exclusivamente control de legalidad (y no control de gestión). Lo contrario ocurre con los modelos de
contraloría (o auditorías generales), es decir, realizan control de rendimiento (o auditorías de gestión)
pero no control de cumplimiento de legalidad.
188
Tal cual lo plantea INTOSAI y que además de la experiencia argentina también fue adoptado con
mayores resultados, aunque quizá en forma incompleta, por el gobierno federal de Brasil. Para mayor
detalle, consultar Albuquerque, F. (2006).
189
Y por ende, la situación de la propia administración pública de Argentina no es ajena a ella.
196
Por lo que la reversión o neutralización de los mencionados contextos implicaría, entre otras
particularidades, la adopción de una concepción de accountability horizontal y vertical190 en
cuanto a aspectos de rendición de cuentas de la ejecución de políticas públicas.
Los mencionados son hechos cuya complejidad –por lo visto– va más allá o excede a la
mera implementación de novedosos pronunciamientos legislativos o normativos.
Las recomendaciones sobre la interacción entre el sistema de control y el desempeño del
sector público deberían orientarse a premiar el buen desempeño de la gestión pública y a
castigar los incumplimientos o mal desempeño de los organismos públicos que incumplan
sus objetivos.
Por lo que un castigo, materializado a través de una amenaza creíble y consensuada, como
un premio sería recomendable que surgiesen de un acuerdo entre las distintas fuerzas o
poderes de gobierno, esto es poderes ejecutivo, legislativo y judicial (este último en carácter
de futuro aval en términos de resolución de potenciales controversias).
Asimismo, para llevar adelante con éxito una hipotética reforma como la aquí descripta
debería ser factible lograr por el poder gobernante de turno –u oficialismo– un acuerdo (o
negociación) con las distintas fuerzas de la oposición.
El instrumento podría originarse de una reforma a la legislación vigente, es decir a través de
promulgar un sistema normativo y jurídico que premie el buen desempeño y
simultáneamente agrave las penalizaciones por mal desempeño, incumplimientos o hechos
de corrupción.
Y como se expuso en detalle en el Capítulo II, para que dicha reforma a la ley vigente191 sea
una reforma creíble, debería surgir de un acuerdo entre poderes y entre los distintos partidos
políticos, esto es entre las fuerzas del oficialismo y oposición y debería ser impulsada no
solamente de motu proprio por el TCM, para el caso de Mendoza192.
Por su parte, la revisión normativa, asumiendo su origen a partir de acuerdos
multisectoriales, para que perdure y pueda considerarse exitosa debe propender a que,
luego de ejecutada la misma, los actores deberán tener los incentivos suficientes a cumplirla
en el tiempo (North, 1990).
En relación a cómo lograr los objetivos expuestos, se alcanzaría a partir de implementar una
reforma legislativa con acuerdo entre poderes y entre fuerzas de distinto signo político193.
De forma tal que dicha supuesta reforma legislativa194 genere los incentivos necesarios con
el fin de disminuir incumplimientos o mal desempeño en el sector público creando un
sistema de control público con una fuerte presencia.
190
Tal cual se explicó, la accountability se refiere a la rendición de cuentas como una cuestión de
responsabilidad y de conciencia por parte del gestor o funcionario público con respecto a los
ciudadanos, que excede el mero hecho formal de rendición de cuentas tal como es concebido en la
generalidad de los casos en culturas de los países de América Latina, tal como Argentina.
191
Se puede suponer que la “ley vigente” consta de un sistema normativo que, o bien puede ser laxo
en cierta forma en términos de poder sancionatorio, o puede ser fácilmente vulnerado por los
funcionarios o agentes responsables de la ejecución de las políticas públicas si así lo deciden, o al
menos no es aplicado o ejecutado en forma adecuada.
192
Como por los organismos de control propios de otras jurisdicciones provinciales, según sea el
caso.
193
Y debiendo considerar aquellas limitaciones que, en términos de supuestos y simplificaciones
sobre comportamiento humano e institucional tienen lugar en estos procesos (North, 1990).
194
Y que también implique compromiso de cambio cultural sustentable a largo plazo, tal cual propone
Oszlak (2003).
197
En definitiva, las recomendaciones de políticas públicas pueden ser implementadas en
forma relativamente sencilla, en términos de requerimientos de cambios institucionales
consensuados y perdurables (caso de las denominadas “pruebas piloto” de la Provincia de
Buenos Aires195).
También pueden implicar cambios más profundos, que involucren voluntades políticas y de
distintos sectores sociales, pero cuyos resultados esperados puedan también generar
mejores frutos y más redituables, así como de trascender en el tiempo.
En síntesis, ya sea a través de reformas profundas o perdurables o a través de arreglos
normativos, el trabajo plantea reflexionar sobre el desafío institucional que para las
jurisdicciones provinciales, tal como la Provincia de Mendoza, podría implicar el
mejoramiento de los sistemas e instituciones de control público.
De forma tal que los mismos –además de ejercer sus funciones tradicionales de control de
legalidad de la hacienda pública– se conviertan en verdaderos generadores de información
con utilidad para la sociedad en temas asignativos, contribuyendo así a lograr una mejor
aplicación de recursos públicos, en términos de mayor eficiencia y equidad.
Comentarios finales
No es intención del presente estudio centrarse sobre cuál sería la forma óptima de alcanzar
la implementación de actividades de control de gestión, por lo que no se enfoca sobre cómo
debería ser su instrumentación.
En otras palabras, no se miran los instrumentos normativos196. Se evita discutir de aspectos
relacionados a cuestiones tales como a través de qué ley o mecanismo debería propender
a establecerse un esquema institucional de control de gestión del sector público.
Sin embargo, se deja planteado que un cambio institucional a alcanzar –que implicaría en
simultáneo un cambio cultural– no resulta sencillo de lograr (North, 1990) y se advierte que
su implementación, perdurabilidad y sostenibilidad en el tiempo debe surgir de un acuerdo
entre poderes políticos y con consenso social o de la sociedad.
En otras palabras, se plantea la posibilidad de fortalecer el sistema de control público tal que
el mismo contribuya al mejoramiento del desempeño público –en especial, el sanitario y
hospitalario estatal– como el propio de la Provincia de Mendoza.
Por otra parte, existen factores limitantes para implementar una reforma institucional que
contemple elementos de control de gestión. Entre los que se pueden mencionar las
restricciones institucionales, políticas, técnicas que condicionan la autonomía de las
direcciones de los hospitales.
Los condicionantes los impone el contexto político, jurídico, normativo, institucional y
económico del sistema de gobierno nacional y el propio de la provincia de Mendoza, el cual
dificultaría el logro de un mejor desempeño por parte del sistema de hospitales públicos.
De esta forma, en el actual contexto jurídico, normativo, político y económico en el cual se
desempeña el sistema hospitalario público provincial de Mendoza, cabria preguntarse si es
posible que el sistema hospitalario público pueda desempeñarse con relativa eficiencia197.
195
Recientemente implementadas por parte del Tribunal de Cuentas de la Provincia de Buenos Aires.
Algunos trabajos presentados en jornadas aportan mejores constancias del tema. Por ejemplo, mayor
detalle puede ser consultado en Lebrero (2013); y Moreno y Kohlhuber (2013).
196
Si a través de una ley tal como fue la ley provincial N° 5806, o la ley de responsabilidad fiscal de la
Provincia de Mendoza o la nueva ley de administración financiera provincial N° 8706, etc.
197
Al respecto, el autor del presente agradece especialmente los comentarios brindados por el Dr.
Carlos Thomas, ex-subsecretario de gestión sanitaria y ex-director de COIR.
198
A la hora de establecer los criterios propositivos del presente trabajo de tesis se fue
consciente de que las variables elegidas como criterios con fines de monitoreo y evaluación
con énfasis en performance198 pueden ser mejorables.
También se cree que las ideas expuestas se enmarcan dentro de una concepción de que la
implementación de criterios alternativos de monitoreo, auditoría y control es una vía para
mejorar la asignación y utilización de los recursos públicos del sistema de hospitales
públicos de la Provincia de Mendoza199.
El hecho de que los responsables de ejecutar las políticas públicas sanitarias tengan en
cuenta informes como el del presente estudio, ayudaría a encender alertas tempranas y
tomar medidas preventivas en las instituciones hospitalarias con problemas.
Más aún, sería recomendable poner en mesa de debate el replanteo de las actuales
funciones de las EF (organismos de control externo), ya que por diversas razones200 sería
recomendable que tuviesen a su cargo la realización de estudios de esta naturaleza.
Consecuentemente, el aumento de recursos percibidos por los hospitales públicos puede
ser considerado como una de las metas cuantificables con potencial de mejorar la calidad de
prestaciones sanitarias del sistema hospitalario público provincial.
Las labores de auditoría y monitoreo (M&E) ejercidas por las entidades de fiscalización
externa –como el TCM para el caso de la provincia de Mendoza– puede contribuir a
fortalecer los sistemas de detección y de cobranza de prestaciones hospitalarias en aquellos
casos que se encuentren por debajo de los estándares óptimos.
Por lo expuesto, se cree altamente recomendable replantear las modalidades de evaluación
y control del desempeño hospitalario por parte de las EF.
En este orden de ideas cabría resaltar el valor social de atribuir a las EF con facultades para
fiscalizar y evaluar el desempeño201 del sector público, en especial el propio del subsector
sanitario público.
La implementación de sistemas de control basados en desempeño podría instrumentarse a
partir de diversos caminos. Por ejemplo, una forma de lograrlo sería a través de conferir
facultades legales amplias a las EF. Ello podría exigir exigiría una enmienda con institucional
o una modificación a la ley que regula a dichos organismos202.
Otra de las formas podría ser través de alguna combinación de facultades amplias con
enmiendas legales junto con cierto caudal mínimo indispensable de voluntad política203. O,
complementariamente, podría ser a través de alguna combinación de las dos vías
anteriores, es decir a través de facultades amplias sumado a enmiendas legales.
198
Tal cual lo propuesto por INTOSAI (2004) y en forma análoga a los esfuerzos que en línea con
directivas y normas de auditoría diseñados por organismos internacionales llevan algunas
instituciones de control externo tal como el referido caso de Brasil –al menos para la órbita federal.
199
Lo cual debe ir asociado también de facultades y capacidades institucionales suficientes.
200
Por ejemplo, en la mayoría de los casos su creación y funcionamiento está contemplado por las
respectivas constituciones provinciales, como en el caso de Mendoza, además, por ser
independientes y por no depender de la línea política de gestión gubernamental.
201
La mencionada sugerencia se sustenta en las características de los referidos organismos de
control: calificación profesional de sus empleados, relativa independencia del poder político de turno,
y a veces jerarquía constitucional, como el caso de la provincia de Mendoza.
202
Lo que podría traducirse en un impedimento a una posible reforma, ya que además de implicar un
cambio en las tradiciones culturales e históricas de la provincia de Mendoza, exigiría lograr
determinadas mayorías políticas.
203
Tal como se verifica para el caso de las recientemente implementadas pruebas piloto del Tribunal
de Cuentas de la provincia de Buenos Aires.
199
Como se mencionó antes, las EF cuentan con facultades204 para requerir información y
elaborar informes de gestión. Dicha participación agregaría valor a las actividades
tradicionales que EF ya vienen desempeñando a partir de las facultades conferidas por sus
normas de creación.
Si bien es información de carácter interno y que debiera ser relevada por las autoridades
ministeriales, en muchos casos, se cree que la intervención de organismos de control
público externo independiente puede contribuir a generar espacios de evaluación e
información complementarios.
La producción y difusión de informes de gestión del sector público resulta dificultoso, si ella
queda en manos de parte de las autoridades ministeriales, y más aún, si los hipotéticos
estudios o relevamientos, como consecuencia de evaluaciones técnicas205, muestran
aspectos deficitarios o con necesidad de ser corregidos.
Una vez más, los mayores esfuerzos de las actividades de monitoreo y auditoría (como las
que podría realizar la EF de la provincia de Mendoza) deberían apuntar, en primer término, a
los hospitales de mayor presupuesto y planta de personal, ya que sobre ellos se concentran
las mayores pérdidas o costos económicos206.
Cabe aclarar, que las mencionadas organizaciones de mayor complejidad, a su vez, es
donde resulta más complejo intervenir a través de la política pública debido a las fuertes
restricciones ejercidas por diversos actores de peso.
Entre dichos actores, los sindicatos de salud pública habitualmente utilizan las estructuras
hospitalarias207 como bases logísticas de operaciones para facilitar el despliegue de su
poder negociador, el cual puede ser ejercido, por ejemplo, a través de medidas de fuerza
como “asambleas de personal”, paros de actividades, huelgas, etc. (Murillo, 1997).
Además de los sindicatos del personal del sector público de salud (profesional, no
profesional, etc.) dichos hospitales sirven también para que otro tipo de agrupaciones –en
este caso de los mismos profesionales agrupados por especialidad o colegios de
profesionales– ejerzan su poder de negociación (Maceira y Murillo, 2001).
De acuerdo con Piloto de Noronha (2004), los organismos de control público externo tal
como el TCM cuentan con una posición privilegiada otorgada –en muchos casos– por los
propios cuerpos normativos constitucionales, que les confiere una significativa ventaja a la
hora de requerir información a los diversas instituciones públicas de su jurisdicción.
A su vez, la elaboración de informes sobre evaluación de desempeño de los entes públicos
puede también satisfacer las demandas que la sociedad se formula en forma permanente y
creciente sobre el desempeño de los entes públicos gestionados con recursos públicos.
Por su parte, y como asignatura pendiente para una agenda futura de investigación sobre
evaluación de desempeño de sistemas sanitarios –tal como la provincia de Mendoza–, en el
Anexo 4 se expone un conjunto de caracterizaciones potencialmente utilizables.
204
Facultades técnicas y de independencia del poder político gobernante de turno, tal como las
facultades que otorga la constitución de la Provincia de Mendoza al TCM.
205
Como las que surgieron y fueron explicadas con detalle –el relevamiento de variables trazadoras–
durante el transcurso del presente trabajo de tesis, en especial en el Capítulo IV.
206
Generalmente, los de mayor presupuesto y complejidad de la provincia de Mendoza.
207
Nuevamente, cabe aclarar que dichos hospitales suelen ser los de mayor tamaño, complejidad,
presupuesto, planta de personal, etc. A su vez, los hospitales públicos de alta complejidad
representan escenarios en los que las protestas gremiales suelen lograr mayor repercusión pública ya
que logran conseguir mayor impacto mediático.
200
Dicho set de variables (numéricas, categóricas, binarias, etc.) pueden servir como variables
explicativas208 con miras a facilitar el diseño de un modelo de evaluación de comportamiento
organizacional como los utilizados en la literatura especializada (Jaén y Paravisini, 1999,
Alcázar et al, 1999, Giedión et al, 2001, Schargrodsky et al, 2000).
En síntesis, implementar un sistema de monitoreo y control a través de indicadores de
precios de compra de insumos médicos, en relación a valores de referencia, permitiría
detectar comportamientos anómalos. Su explicitación y difusión oportuna por parte de la EF
provincial contribuiría a corregir los desvíos incurridos por los hospitales.
También se sugiere complementar los actuales controles del TCM, con técnicas de
monitoreo y evaluación que verifiquen aspectos de desempeño en materia hospitalaria –y no
sólo verificar el cumplimiento de la legalidad209–.
De esta forma, por medio de análisis de base predominantemente cuantitativa sobre
aspectos de gestión hospitalaria se contribuiría a mejorar la performance del sistema a
través de la exposición de evidencias sobre el desempeño hospitalario.
La revelación de evidencias sobre bases objetivas realizadas por organismos
independientes como la EF provincial, traería consigo eventuales implicancias de emisión de
recomendaciones sobre M&E y/o reasignación de recursos hospitalarios.
Los resultados expuestos en el presente trabajo buscan fundamentar algunos criterios
complementarios de M&E del subsistema hospitalario público provincial y ADS (CAPS). Se
espera que dichos criterios resulten útiles para la entidad de fiscalización (EF) provincial, el
Tribunal de Cuentas de la provincia de Mendoza (TCM).
Las recomendaciones expuestas, sin embargo, servirían para los responsables de la gestión
pública sanitaria provincial, en la medida que permita revelar resultados para un grupo de
variables o características evaluadas y que, a su vez, dicho proceso facilite evaluar el
Por último, el trabajo evidencia la existencia de una relación clara entre el desarrollo y
aplicación de técnicas específicas en materia de auditoría, evaluación y control del sector
público210 y la investigación aplicada.
En otras palabras, una labor previa en materia de investigación aplicada es una actividad
considerada necesaria e imprescindible con el fin de abrir el camino para desarrollar
técnicas de auditoría y evaluación del sector público que resulten eficientes.
208
O como variables “argumentos” de las trazadoras elegidas en función de las hipótesis de
investigación planteadas.
209
Lo cual, de acuerdo a aspectos ya comentados, no resultaría sencillo en un contexto normativo y
de tradición cultural e histórica que restringe el accionar de la EF provincial al mero control de
legalidad de los procedimientos de contrataciones y gastos.
210
Y en concreto, del subsector hospitalario público.
201
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Mendoza, Ministerio de Salud. Dirección de Bioestadística. www.salud.mendoza.gov.ar
Mendoza, Tribunal de Cuentas de la Provincia. www.tribunaldecuentas.mendoza.gov.ar
Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI), www.issai.org
SALTA. Ley N° 7103. (1999).
Secretariado Permanente de Tribunales de Cuentas. Sitio web:
www.tribunalesdecuentas.org.ar
Artículos publicados en fuentes periodísticas

Maceira, D. “En el país hubo fuertes inversiones en Salud, pero sigue habiendo desafíos”,
Bureau de Salud. 18/10/2007. Disponible en:
http://bureaudesalud.com/v2/2010/10/18/%E2%80%9Cen-el-pais-hubo-fuertes-inversiones-
en-salud-pero-sigue-habiendo-desafios%E2%80%9D/) Accedido el 15/09/2009
Maceira, D. “El gasto en atención sanitaria local, uno de los más altos”, La Razón, Sección
Salud (Provincia de Córdoba), 30/05/07.
Diario Los Andes (proyecto de reforma de administración financiera - Provincia de Mendoza,
Abril 2013) link: http://www.losandes.com.ar/notas/2013/4/13/perez-pide-manos-libres-para-
210
endeudarse-aval-legislativo-707969.asp (nota publicada en Diario Los Andes, accedida:
24/05/2013).
Organismos y funcionarios provinciales entrevistados
Hospitales de referencia provinciales

Hospital Central. Gerencia de Recursos Humanos: Lic. Liliana Salguero.
Hospital Lagomaggiore. Director: Dr. Edgardo Jofré. Area de Recursos Humanos: Dr. Jorge
Vicchi
Hospital pediátrico H. Notti. Dirección: Dra. Angela Gallardo. Recursos Humanos: Lic.
Eduardo Molina.
Hospitales regionales
Hospital Regional Dr. Alfredo Perrupato (Departamento de San Martín). Dirección: Dr.
Gustavo Patti. Gerencia Administrativa: Cdor Angel Ferreyra y Cdora Adriana Arboit.
Hospital Regional Dr. Antonio Scaravelli (departamento de Tunuyán). Dirección: Dr. Gustavo
Ferro.
Hospital Gral. Las Heras (Departamento de Tupungato): Sr. Luis Baldo.
Hospital Regional de Maipú Dr. Diego Paroissien. Dirección: Dr. Luis Jofré
Hospital Regional - San Rafael - Teodoro Schestakow: Dr. Armando Dauverné
Hospitales departamentales
Hospital Carlos Saporiti (Departamento de Rivadavia). Dirección: Dr. Pablo Campos – Dr.
Daniel Chávez. Gerencia Administrativa: Cdor. Sergio Baltolina
Hospital de Malargüe. Dirección: Dr. Jorge Coria
Hospitales Monovalentes de Salud Mental

Hospital Escuela de Salud Mental Dr. Carlos Pereyra. Cdor Gustavo Perez, Cdora. Gloria
Navarro
Hospital Escuela de Salud Mental “El Sauce”. Dirección: Dra. Patricia Gorra
Áreas de Salud departamentales

Director de Áreas Sanitarias Departamentales. Dr. Ricardo Miatello
Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza

Dirección de Planificación, Control y Estrategia. Lic. Irene Grebenc
211
Subsecretario de Administración y Control: Cdor. Alejandro Aznar
Miembros del Cuerpo de asesores permanentes del ministro.
Funcionarios de la Subsecretaría de Gestión Sanitaria.
Director General de Hospitales. Dr. Oscar E. Renna
Dirección General de Salud Mental: Dr. Alberto Navarro y Cdor. José Sevilla
Organismos con funciones de control público provincial y ex-funcionarios de

hacienda provincial
Funcionarios del Tribunal de Cuentas de Mendoza (Dr Alberto Zeballos, Dr. Jorge Ros)
Funcionarios y ex-funcionarios del Ministerio de Hacienda, de Contaduría General de la
Provincia y de la Dirección Provincial de Informática (Ex Ministros de Hacienda: Lic. Juan A.
Vega. Dr. Orlando Braceli).
Legisladores provinciales integrantes de las comisiones de Presupuesto y Hacienda y de
Salud de las Cámaras de Diputados y de Senadores de la Legislatura de Mendoza.
Comisión de Salud del Senado de la Provincia de Mendoza (Senador Ernesto Corvalán -
PD).
212
CUADROS Y ANEXOS
Anexo 1. Cuadro comparativo de modelos institucionales de organización del
control público externo en las jurisdicciones provinciales y gobierno nacional
argentino
Modelo organizativo Tribunales
Provincia / Modalidad de control
N° (tribunal / auditoría de cuentas
Jurisdicción (legalidad / gestión)
general) municipales
1 Buenos Aires Tribunal de Cuentas Control de legalidad No
2 Ciudad Autónoma Auditoría General y Control integral (legalidad, -- --
de Buenos Aires Sindicatura General gestión, etc.)
(CABA)
3 Catamarca Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
4 Chaco Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
5 Chubut Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
6 Córdoba Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
7 Corrientes Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
8 Entre Ríos Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
9 Formosa Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
10 Jujuy Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
11 La Pampa Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
12 La Rioja Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
13 Mendoza Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
14 Misiones Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
15 Neuquén Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
16 Río Negro Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
17 Salta Auditoría General y Control integral (legalidad, Sí
Sindicatura General gestión, etc.)
18 San Juan Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
19 San Luis Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
20 Santa Cruz Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
21 Santa Fe Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
22 Santiago del Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
Estero
23 Tierra del Fuego Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable Sí
24 Tucumán Tribunal de Cuentas Control de legalidad contable No
25 Gobierno Auditoría General y Control integral (legalidad, -- --
Nacional Sindicatura General gestión, etc.)
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos de la página web del Secretariado Permanente de Tribunales de
Cuentas, www.tribunalesdecuentas.org.ar y de la página web www.elauditor.info
213
Anexo 2: Cuadro síntesis de aspectos analizados y procedimientos actuales (y sugeridos) de auditoría para el Tribunal de
Cuentas de Mendoza así como para los organismos de control externo de Argentina.
Estado del relevamiento
Aspecto TCM - Procedimientos
Variable TCM - Procedimientos actuales (disponibilidad de datos actual y
estudiado recomendados
potencial)
Cada equipo de auditoría puede La utilización de mapas de facturación

verificar (ya sea por motu proprio en por hospitales, en función de criterios
función del plan de auditoría o por objetivos por tipo de hospital (alta/
ordenes del superior jerárquico o media/ baja complejidad; de
1.a.) Nivel de TCM) el estado de facturación del referencia, regional, departamental,
facturación hospital auditado. monovalente, geriátrico o salud
1.) (Efi- No se utiliza ningún criterio para mental, etc.), ratios en relación al
ciencia en determinar si el hospital factura gasto ejecutado anual, etc. permitiría El trabajo dispuso de información
la) Gestión adecuadamente o por debajo de los verificar cuáles hospitales presentan satisfactoria en cuanto a
de recupero niveles óptimos o esperados. desempeño adecuado y cuáles no. facturación y cobranza por
de recursos hospitales.
propios
TCM verifica en forma aislada y no La utilización de mapas de facturación
1.b.) Nivel de sistemática los saldos facturados por hospitales, en función de criterios
cobranza pendientes de cobrar de hospitales. objetivos permitiría detectar cuáles
No realiza análisis cuali-cuantitativos hospitales no gestionan la cobranza de
sobre causas de demora en cobranza la facturación de acuerdo con
1.c.) Demora estándares predeterminados.
y posibles acciones remediales.
de cobranza
La utilización de mapas de ausentismo El presente trabajo contó con

Los organismos de control externo (TC
comparativo por hospitales permitiría información satisfactoria en cuanto
2.) (Efi- Mendoza) no verifican en forma
detectar aquellos hospitales en los a información de ausentismo por
ciencia en sistemática el ausentismo por hospital.
2.a.) Tasa de cuales los profesionales (y empleados) hospitales, en especial en los
la) Gestión
ausentismo A lo sumo en auditorías in situ y a no cumplen sus obligaciones de hospitales de baja y mediana
de recursos
criterio del equipo de auditoría puede asistencia a sus puestos de trabajo. complejidad y en áreas
humanos
contrastarse el libro de asistencia con departamentales sanitarias.
Posteriormente, un diagnóstico
la verificación de concurrencia al lugar
acertado de las fallas contribuiría a Por el contrario, los hospitales de
214
Estado del relevamiento
Aspecto TCM - Procedimientos
Variable TCM - Procedimientos actuales (disponibilidad de datos actual y
estudiado recomendados
potencial)
de trabajo. identificar causas estructurales, referencia mostraron reticencia de
diseñar mejores políticas de proporcionar información (por
Control aislado y no sistemático.
2.b.) Duración promoción y/o carrera profesional, etc. diversas causas: falta de personal
de Ausentismo No atiende causas (sistemáticas) de por parte de las autoridades administrativo, desconocimiento del
ausentismo médico. gubernamentales y/o sanitarias. uso a darle a la información
suministrada, etc.)
No verifica el precio de compra de

insumos (excesivo o bajo). Los mapas de precios de compra de
Con respecto al nivel de precios de
3.a.) Precios de insumos comparativo por hospital (y
Solo verifica el cumplimiento de lo medicamentos se dispuso de
compra de controlando por tamaño y tipo de
establecido por las normas legales valores de compra de una muestra
insumos hospital, volumen de compra, etc.)
para los procesos de adquisición de insumos para los 14 hospitales
hospitalarios ayuda a detectar y prevenir actos de
(licitación pública, licitación privada, descentralizados.
corrupción o mal desempeño.
compra directa).
3.) Efi- La información en cuanto a gestión

ciencia en la de compras por hospitales fue
gestión de limitada.
compra de Por su parte, se analizó el
insumos Herramientas que permitan medir la
comportamiento de la gestión de
hospitala- calidad de la gestión de compras en
3.b.) Demora No se verifica la calidad de la gestión compras para 2 hospitales
rios función del tiempo transcurrido entre
del trámite de de compras en función del tiempo descentralizados (categorizados II
pedido interno de insumos hasta la
compra de transcurrido entre pedido interno de B y II C, respectivamente).
recepción (pago al proveedor)
insumos insumos hasta la recepción (y/o pago
permitiría instrumentar alertas Se cuenta con potencial de datos
hospitalarios al proveedor)
tempranas que pueden traducirse en para realizar relevamientos de
medidas preventivas. eficiencia en compras para la
totalidad de los hospitales
descentralizados. Los mismos
pueden formar parte de una
agenda de investigación futura.
Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida de la página web del Secretariado Permanente de Tribunales de Cuentas, www.tribunalesdecuentas.org.ar y del
sitio web www.elauditor.info.
215
Anexo 3. Modelo de formulario utilizado para relevar el ausentismo hospitalario
(1) PROFESIONALES (2) NO PROFESIONALES
PLANTA CONTRATO PLANTA CONTRATO
CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD

CANTIDAD DE CANTIDAD DE DIAS CANTIDAD DE CANTIDAD DE DIAS
PERSONAS CON PERSONAS CON PERSONAS CON PERSONAS CON
DIAS (LICENCIAS o (LICENCIAS o DIAS (LICENCIAS (LICENCIAS o
LICENCIAS (o LICENCIAS (o LICENCIAS (o LICENCIAS (o
i na s i s tenci a s ) EN i na s is tenci a s ) EN o i na s i s tenci a s ) i na s i s tenci a s ) EN
i na s i s tenci a s ) EN ina s i s tenci a s ) EN ina s i s te nci a s ) i na s is te ncia s ) EN
EL MES EL MES EN EL MES EL MES
EL MES EL MES EN EL MES EL MES
Enero Enero
Febrero Febrero
Marzo Marzo
Abril Abril
Mayo Mayo
Junio Junio
AÑO 2011 AÑO 2011
Julio Julio
Agosto Agosto
Septiembre Septiembre
Octubre Octubre
Noviembre Noviembre
Diciembre Diciembre
Enero Enero
Febrero Febrero
Marzo Marzo
Abril Abril
Mayo Mayo
Junio Junio
AÑO 2012 AÑO 2012
Julio Julio
Agosto Agosto
Septiembre Septiembre
Octubre Octubre
Noviembre Noviembre
Diciembre Diciembre
Se recuerda que dentro de las licencias o inasistencias informadas no deben incluirse las lic.
anuales reglamentarias por vacaciones
Fuente: elaboración propia en base al modelo de planilla que fue circularizada a los hospitales y áreas de salud.
216
Anexo 4. Listado de variables dependientes y explicativas utilizables en un
modelo cuantitativo de evaluación de desempeño hospitalario
Variables Explicadas
DESCRIPCIÓN UNIDAD MEDIDA
Porcentaje de cobranza sobre facturación %
Porcentaje de Facturación sobre total gasto ejecutado %
Tiempo promedio de cobranza N° DÍAS
Ausentismo (Tasa) %
Ausentismo (Duración) N° DÍAS
Precio de compra promedio insumos PESOS
Demora promedio en gestión de compra N° DÍAS
Variables Explicativas
DESCRIPCIÓN TIPO VARIABLE
Tamaño del hospital (o Area sanitaria) NUM REAL
Presupuesto año NUM REAL
N° CAMAS NUM DISCRETA
N° CONSULTAS /AÑO NUM DISCRETA
Características del hospital
Tipo 1 (Centralizado, Descentralizado, Area departamental) CATEGÓRICA
Tipo 2 (Monovalente, General, Referencia) CATEGÓRICA
Urbano / Rural BINARIA (SÍ =1, no=0)
Jefes de Compra (y/o Gerentes Administrativos): Características socioeconómicas
Nivel educativo (PI, PC, SI, SC, UI, UC, etc.) CATEGÓRICA
Salario NUM REAL
Antigüedad NUM DISCRETA
(*): Urbano (menos de 75 km de distancia de aglomerado urbano mayor a 200.000 habitantes) o

Rural (más de 75 km de distancia de aglomerado urbano mayor a 200.000
Fuente: Elaboración propia en base a Schargrodsky et al (2000).
217
descentralizados y Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza. Año 2011.
A.5.1. Precios promedios ponderados (en $ de 2011). Año 2011.

Prom. MIN.
Cod_Insumo Insumo Hosp. Desc. D07 D05 D11 D08 D09 D12 D14 D13 D02 D01 D03 D04 D06 D10 Hosp. SALUD
Desc. (CUC 42)
32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 0,13 0,05 N/A 0,17 N/A 0,08 0,06 0,13 0,15 0,06 0,27 0,07 0,13 0,12 0,12 0,14
32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 14,32 12,07 11,01 15,74 12,31 11,32 11,01 11,01 12,83 11,62 13,98 10,74 3,67 16,17 11,99 11,20
32020003 GASA HIDROFILA DOBLE TUBULAR CON HI 94,52 112,91 63,83 63,15 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 53,64 N/A 129,15 86,20 54,41
32070005 CATETER I.V. DE TEFLON N 22 G RADIO N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2,67 N/A 2,70 N/A 3,07 2,82 1,49
32070005 CATETER I.V. DE POLIURETANO N 22 G N/A 2,67 2,52 3,18 N/A N/A N/A 0,80 2,69 N/A 7,12 N/A 2,40 N/A 3,05 2,46
31220003 DEXTROSA 4,35 3,73 3,39 3,96 3,58 3,77 4,52 3,34 2,50 4,13 4,29 3,66 3,42 4,28 3,78 3,40
31220003 DEXTROSA 5% ESTERIL. APIROGENA N/A 4,69 N/A N/A N/A N/A N/A N/A 5,32 3,86 3,97 3,65 N/A 4,62 4,35 N/A
65019003 OXIGENO MEDICINAL LIQUIDO 7,48 N/A 9,57 6,25 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 6,49 7,45 N/A
31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 14,69 N/A 10,19 9,99 13,04 10,47 N/A 10,19 10,69 10,43 11,85 12,44 10,19 N/A 11,29 10,89
31290028 AGUA OXIGENADA 100 V.PURA F.A. 35,40 N/A N/A 10,92 N/A N/A N/A N/A 24,06 11,80 N/A 11,74 N/A N/A 18,78 18,03
32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 9,82 8,23 8,88 9,87 N/A N/A N/A 9,47 9,96 7,86 8,59 11,75 9,47 N/A 9,39 9,47
32070007 JERINGA 10 CC.S/AGUJA DESC.EST. 0,68 0,60 N/A 0,63 N/A 1,00 0,64 49,34 0,59 0,85 0,59 0,58 49,34 2,19 8,92 0,48
Fuente: elaboración propia en base a datos del SIDICO y Ministerio de Salud de la provincia y en base a la metodología de de Schargrodsky et al (2000).
218
A.5.2. Cantidades adquiridas (Devengadas) (en unidades). Año 2011
Prom. MIN.
Desc. (CUC 42)
32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 2.000 300.000 N/A 69.470 N/A 450.000 1.000 16.000 210.000 250.500 60.167 84.000 25.000 11.082 123.268 269.500
32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 706 1.820 1.000 1.840 290 90 48 270 5.000 2.320 13.000 1.200 750 535 2.062 5.867
32020003 GASA HIDROFILA DOBLE TUBULAR CON HI 163 128 630 6 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1.516 N/A 55 416 650
32070005 CATETER I.V. DE TEFLON N 22 G RADIO N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 16.150 N/A 2.500 N/A 800 6.483 3.155
32070005 CATETER I.V. DE POLIURETANO N 22 G N/A 2.731 2.000 1.100 N/A N/A N/A 1.500 3.000 N/A 7.798 N/A 50 N/A 2.597 3.100
31220003 DEXTROSA 12.919 57.301 18.650 12.155 205 400 2.200 1.010 812,00 34.767 7.032 55.511 4.500 3.130 15.042 27.783
31220003 DEXTROSA 5% ESTERIL. APIROGENA N/A 2.200 N/A N/A N/A N/A N/A N/A 34,00 300 16.675 1.700 N/A 14.457 5.894 ---
65019003 OXIGENO MEDICINAL LIQUIDO 2.750 N/A 28.763 15.108 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 18.809 16.357 ---
31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 834 N/A 500 1.269 83 120 N/A 200 3.510 3.232 2.426 1.536 150 N/A 1.260 6.504
31290028 AGUA OXIGENADA 100 V.PURA F.A. 8 N/A N/A 18 N/A N/A N/A N/A 13 30 N/A 27 N/A N/A 19 133
32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 758 66,00 250 1.583 N/A N/A N/A 130 1.701 3.708 2.010 942 100 N/A 1.125 3.122
32070007 JERINGA 10 CC.S/AGUJA DESC.EST. 15.107 110.200 N/A 63.500 N/A 4.500 1.000 150 261.304 129.740 60.000 42.500 240 11.800 58.337 ---
Fuente: elaboración propia en base a datos de SIDICO y Ministerio de Salud de la provincia y en base a la metodología de de Schargrodsky et al (2000).
219
A.5.3. Costo Total (precio por cantidad) ($ de 2011). Año 2011.
Prom. MIN.
Desc. (CUC 42)
32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 250 15.000 11.633 35.325 640 2.150 31.500 15.335 16.042 5.636 3.360 1.285 20.449 36.693
32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 10.108 21.959 11.010 28.956 3.571 1.019 528 2.973 64.170 26.947 181.740 12.890 2.753 8.649 24.714 65.709
32020003 GASA HIDROFILA DOBLE TUBULAR CON HI 15.407 14.452 40.216 379 81.325 7.103 35.889 35.367
32070005 CATETER I.V. DE TEFLON N 22 G RADIO 6.755 2.455 18.251 4.701
32070005 CATETER I.V. DE POLIURETANO N 22 G 7.302 5.030 3.495 1.200 8.070 55.547 120 7.932 7.626
31220003 DEXTROSA 56.254 213.958 63.197 48.181 735 1.508 9.944 3.373 2.032 143.644 30.188 203.202 15.403 13.406 56.889 94.380
31220003 DEXTROSA 5% ESTERIL. APIROGENA 10.320 181 1.157 66.275 6.205 66.743 25.653 ---
65019003 OXIGENO MEDICINAL LIQUIDO 20.563 275.255 94.370 122.085 121.798 ---
31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 12.250 5.095 12.672 1.083 1.256 2.038 37.529 33.711 28.745 19.104 1.529 14.222 70.822
31290028 AGUA OXIGENADA 100 V.PURA F.A. 283 197 313 354 317 361 2.398
32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 7.443 543 2.221 15.631 1.231 16.946 29.151 17.269 11.073 947 10.563 29.565
32070007 JERINGA 10 CC.S/AGUJA DESC.EST. 10.219 65.691 --- 39.782 --- 4.487 640 7.401 155.165 109.939 35.400 24.860 11.842 25.884 520.295 ---
220
descentralizados y Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza. Año 2012.
A.6.1. Precios promedios ponderados (en $ de 2012). Año 2012.
Prom.
MINSAL
Cod_Insumo Insumo Hosp. Desc. D07 D05 D11 D08 D09 D12 D14 D13 D02 D01 D03 D04 D06 D10 Hosp.
(CUC 42)
Desc.
32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 0,17 0,17 0,10 0,18 N/A 0,08 0,37 0,16 0,23 0,08 0,20 0,17 0,16 0,08 0,17 0,16
32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 20,03 19,94 17,27 20,89 20,74 17,50 23,90 17,27 15,80 17,95 13,98 12,88 18,20 20,29 18,33 17,27
32020003 GASA HIDROFILA DOBLE TUBULAR CON HI 71,58 119,00 56,41 103,26 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 49,62 N/A 122,49 87,06 48,77
32070005 CATETER I.V. DE TEFLON N 22 G RADIO 2,04 N/A N/A N/A N/A N/A 2,70 N/A N/A 3,32 N/A 2,77 N/A 6,50 3,46 1,59
32070005 CATETER I.V. DE POLIURETANO N 22 G N/A 2,84 2,81 2,81 N/A N/A N/A 2,59 2,74 N/A 7,52 N/A 2,59 N/A 3,41 2,59
31220003 DEXTROSA 6,23 7,51 5,51 4,68 5,73 8,85 9,64 14,69 N/A 5,22 5,98 3,50 6,27 5,15 6,84 6,78
31220003 DEXTROSA 5% ESTERIL. APIROGENA N/A 5,31 N/A 1,18 N/A N/A N/A 13,75 XX ?? 4,87 3,98 3,15 N/A 6,30 5,51 ---
65019003 OXIGENO MEDICINAL LIQUIDO 9,67 N/A 11,28 7,52 N/A N/A N/A XX ?? 7,03 7,02 XX ?? XX ?? N/A 7,41 8,32 ---
31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 16,99 11,99 10,83 12,98 11,02 12,17 N/A 10,62 12,31 12,23 11,28 13,31 10,56 N/A 12,19 10,62
31290028 AGUA OXIGENADA 100 V.PURA F.A. 27,50 N/A N/A 13,57 N/A N/A N/A N/A 19,80 15,20 N/A 34,85 N/A 22,56 22,25 ---
32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 12,67 8,94 8,21 10,56 N/A N/A N/A 8,56 10,00 11,58 8,72 11,25 10,27 N/A 10,08 8,40
32070007 JERINGA 10 CC.S/AGUJA DESC.EST. 0,70 0,48 0,37 0,51 0,50 0,50 0,87 39,00 0,41 0,53 0,38 0,53 39,00 2,53 6,17 0,39
221
A.6.2. Cantidades adquiridas (Devengadas) (en unidades). Año 2012
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 23.232 66.000 32000,00 82.800 5.000 400 10.000 72.900 523.900 257.720 213.058 13.000 31.000 102.385 110.000
32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 944 2.214 400 1.525 120 40 10 70 1.332 3.531 13.000 2.450 300 700 1.903 2.476
32020003 GASA HIDROFILA DOBLE TUBULAR CON HI 382 44 627 12 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1.860 N/A 226 525 197
32070005 CATETER I.V. DE TEFLON N 22 G RADIO 944 N/A N/A N/A N/A N/A 100 N/A N/A 24.650 N/A 3.500 600 580 5.062 2.480
32070005 CATETER I.V. DE POLIURETANO N 22 G N/A 6.500 1.340 2.700 N/A N/A N/A 450 4.000 N/A 5.100 N/A N/A N/A 3.348 360
31220003 DEXTROSA 9.723 18.843 7.819 7.788 400 300 585 700 N/A 53.214 32.781 54.401 2.278 13.704 15.580 358
31220003 DEXTROSA 5% ESTERIL. APIROGENA N/A 5.000 N/A 625 N/A N/A N/A 100 XX ?? 500 23.810 22.172 N/A 1.080 7.612 ---
65019003 OXIGENO MEDICINAL LIQUIDO 5.000 N/A 51.001 16.274 N/A N/A N/A XX ?? 49812,48 296.994 XX ?? XX ?? N/A 17.327 72.735 ---
31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 956 1200,00 440 1.678 175 60 N/A 140 3.098 3.607 4.404 949 120 N/A 1.402 2.885
31290028 AGUA OXIGENADA 100 V.PURA F.A. 12 N/A N/A 45 N/A N/A N/A N/A 40 10 N/A 30 N/A 52,00 32 ---
32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 1.094 1904,00 300 2.035 N/A N/A N/A 110 1.800 5.772 2.465 1.300 96 N/A 1.688 4.210
32070007 JERINGA 10 CC.S/AGUJA DESC.EST. 20.920 157.300 4.500 50.480 2.000 2.700 2.000 70 195.800 194.850 200.000 120.024 175 15.862 69.049 ---
222
A.6.3. Costo Total (precio por cantidad) ($ de 2012). Año 2012.
Prom.
MINSAL
(CUC 42)
Desc.
32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. 3.955 10.982 3270,00 14.783 N/A 390 148 1.597 16.815 43.872 51.604 36.220 2.076 2.632 16.967 17.567
32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 18.909 44.139 6.908 31.863 2.488 700 239 1.209 21.047 63.371 181.740 31.560 5.460 14.206 34.877 42.761
32020003 GASA HIDROFILA DOBLE TUBULAR CON HI 27.345 5.236 35.369 1.239 92.298 27.682 45.721 9.608
32070005 CATETER I.V. DE TEFLON N 22 G RADIO 1.923 270 81.759 9.695 3.768 17.536 3.943
32070005 CATETER I.V. DE POLIURETANO N 22 G 18.460 3.763 7.584 1.166 10.960 38.332 11.429 932
31220003 DEXTROSA 60.536 141.494 43.108 36.452 2.291 2.654 5.641 10.282 278.028 196.015 190.219 14.292 70.519 106.607 2.427
31220003 DEXTROSA 5% ESTERIL. APIROGENA 26.550 738 1.375 2.435 94.726 69.884 6.803 41.911 ---
65019003 OXIGENO MEDICINAL LIQUIDO 48.373 575.436 122.370 350.182 2.084.894 128.395 605.354 ---
31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 16.242 4.764 21.775 1.928 730 1.487 38.149 44.100 49.659 12.634 1.267 17.093 30.639
31290028 AGUA OXIGENADA 100 V.PURA F.A. 330 611 792 152 1.046 1173,12 701 ---
32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 13.866 17.029 2.463 21.496 942 18.000 66.812 21.498 14.623 986 7.191 17.005 35.377
32070007 JERINGA 10 CC.S/AGUJA DESC.EST. 14.626 75.889 1.665 25.834 1.000 1.345 1.740 2.730 81.044 103.778 75.600 63.420 6.825 40.205 425.730 ---
Fuente: elaboración propia en base a datos de SIDICO y Ministerio de Salud de la provincia) y en base a la metodología de de Schargrodsky et al (2000).
223
Anexo 7: Centros de atención primaria de salud (CAPS) provinciales y postas sanitarias por departamento, con
detalle de horas disponibles por semana y especialidades
Cantidad TOTAL DE HORAS (SEMANALES) POR ESPECIALIDAD
Área de Centros
Departamental de Salud / Méd Tb Trau Tec Tec Tec Serv Ag Res Obs
MdF Gine Ped Enf Adm Card Oftal Nutri Derm Odont Psico Psiq ORL Fono Bioq Eco
Postas Clin Soc m Lab Farm RX Gral Sanit MDF tet
1 Capital 2 156 62 104 200 556 360 24 0 24 48 24 156 48 0 0 24 48 0 80 164 48 0 200 60 0 0

2 Gral Alvear 17 9 14 11 6 32 6 0 0 0 2 0 4 3 0 0 0 0 0 1 0 1 0 4 11 0 0
3 Godoy Cruz 13 755 407 424 562 2.457 1.295 72 34 60 144 73 564 176 44 20 43 164 0 415 609 251 63 430 50 50 0
4 Guaym allén 21 509 346 437 641 64 26 64 28 68 12 32 332 172 23 24 16 160 0 0 8 26 26 20 18 0 0
5 Junin 7 164 180 36 72 307 195 12 0 20 24 24 108 16 0 0 16 0 0 120 0 72 12 80 280 0 0
6 La Paz 2 0 2 1 0 4 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0
7 Las Heras 14 462 201 328 567 1.828 715 48 24 60 147 24 306 96 0 24 48 72 0 200 300 72 0 400 240 0 0
8 Lavalle 29 563 370 238 220 1.896 560 42 0 50 68 24 434 118 0 0 24 48 0 80 164 48 0 420 1.300 0 0
9 Luján 19 490 239 230 201 0 0 36 24 71 4 24 220 171 0 0 0 24 0 120 40 72 55 4 0 0 0
10 Maipú 20 215 558 172 275 1.889 755 32 29 33 73 40 298 78 0 0 52 0 0 0 24 0 11 169 682 30 68
11 Malargüe 14 24 48 24 0 1.291 40 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 40 0 0 0
12 Rivadavia 10 300 184 0 15 442 180 42 24 41 30 9 186 48 0 0 48 36 30 18 0 0 0 200 166 0 59
13 San Carlos 14 164 172 38 24 27 6 12 0 24 0 0 160 74 0 0 24 0 0 135 24 24 10 3 22 0 0
14 San Martín 24 364 442 208 157 1.423 400 12 12 48 25 0 160 16 20 0 16 0 0 160 24 24 24 75 550 0 0
15 San Rafael 28 398 295 236 373 2.455 161 72 24 62 30 36 379 40 0 30 49 0 0 0 0 0 24 80 816 3 9
16 Santa Rosa 5 147 0 56 0 200 200 0 0 0 0 0 59 0 0 0 0 24 0 24 40 0 0 80 0 0 0
17 Tunuyán 15 212 256 16 0 1.147 235 0 5 33 4 0 55 42 0 0 0 24 0 80 80 0 12 0 392 0 156
18 Tupungato 7 18 117 32 36 40 0 0 6 28 24 0 44 22 0 0 16 0 0 8 20 0 12 0 15 0 48
TOTAL 261 4 . 9 5 0 3 . 8 9 3 2 . 5 9 1 3 . 3 4 9 16 .0 5 8 5 .13 4 468 2 10 622 635 3 10 3 .4 9 0 1.12 0 87 98 376 600 30 1.4 4 1 1.5 17 638 249 2 .2 0 5 4 . 6 0 4 83 340
Fuente: información suministrada por la Dirección de Planificación y Control del Ministerio de Salud de la Provincia de Mendoza.
224
Anexo 8: Relaciones “facturación / gasto ejecutado” y “cobranza / gasto
ejecutado” por hospitales y ADS (CAPS). Acumulado período 2002-2011
Facturación y Cobranza de Hospitales y Areas Dptales. en relación

a las ejecuciones de gasto (período 2002/2011 - acumulado).
D12 9,96
10,93
D01 8,26
9,79
D04 7,43
9,78
D05 6,72
9,53
D02 4,66
9,11
C04 7,60
8,25
C01 6,74
8,09
D09 7,33
7,98
C03 5,98
7,00
C07 5,58
6,85
D10 5,25
6,81
D11 5,70
6,79
D06 5,64
6,68
C09 4,67
6,22
D14 4,19
5,36
C08 4,07
5,21
D13 3,95
5,13
A02 4,13
5,09
C02 3,56
4,89
D08 3,10
4,88
D03 3,78
4,72
D07 2,33
3,66
A06 2,38
2,78
A03 2,29
2,72
COB/TOTGTOEJ -
A10 2,28
1,93
Acum_2002/11
A16 1,81
2,17
A05 1,24
1,69
C05 1,26
1,60
C06 1,55
1,34
FAC/TOTGTOEJ -
A13 1,18
1,54
A08 0,97
1,45
Acum 2002/11
A17 1,10
1,37
A14 1,15
1,35
A18 1,11
1,34
A12 1,26
1,23
A11 1,22
1,40
A07 0,99
0,89
A01 0,79
0,99
A09 0,73
0,90
A04 0,84
0,79
A15 0,73
0,54
0 2 4 6 8 10 12
En porcentaje
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos de SIDICO.
225
Anexo 9: Caracterización de los mecanismos de pago en salud
Mecanismo de Detalle Unidad de pago Riesgo Financiero Temporalidad del

pago pago
Presupuesto por Presupuesto asignado por categorías (salarios, Categorías Proveedor: Bajo Puede ser de
ítem medicamentos, alimentación, equipamiento, etc.) presupuestarias por ambas formas
función (anuales) Pagador: Bajo
Presupuesto global Monto fijo por adelantado destinado a cubrir un Proveedor: hospital, Proveedor: Alto Prospectivo
período determinado. clínica, CAPS, etc.
Pagador: Bajo
Prospectivo
Cápita Pago efectuado directamente al proveedor por cada Por persona por Proveedor: Alto
individuo afiliado. El pago cubre costos de un paquete unidad de tiempo
de servicios por un período. Pagador: Bajo
Prospectivo
Pago por diagnóstico Un monto fijo cubre todos los servicios hospitalarios Por caso o episodio Proveedor: Moderado
de enfermedad.
Pagador: Moderado
Prospectivo
Per diem Pago que cubre todos los gastos incurridos durante Por día para Proveedor: Bajo
un día de hospitalización diferentes áreas
hospitalarias Pagador: Alto
Prospectivo
Por prestaciones (o Pagos separados por ítems (medicinas, consultas, Por unidad de Proveedor: Bajo
por servicio) exámenes, etc.) servicio
Pagador: Alto
Un componente
Cápita + pagos por Monto fijo que cubre todos los servicios asociados Por persona y por Proveedor: Moderado
fuera con un afiliado y pagos por fuera de la cápita para servicio prospectivo y otro
intervenciones de atención preventiva Pagador: Moderado retrospectivo
Capitación por Presupuestos por especialidad médica En función de cada Proveedor: Bajo Prospectivo
especialidad médica especialidad
Pagador: Moderado
Fuente: Maceira et al (2011)
226
Anexo 10: Beneficio médico y mecanismos de pago en el sector público
Pago por cápita (o capitación)
Al profesional médico se le asigna una cantidad de pacientes inscriptos en una nómina para ser
atendidos durante un plazo determinado y a cambio de un pago global. Se transfiere el riesgo
financiero al prestador, ya que este debe asumir los mayores costos sobrevinientes por las
prestaciones. Formalmente el beneficio B del médico se determina:
B = X n – e (*) q (A.10.1)
B: beneficio total o ganancia neta del médico.

X: valor de la cápita.
n: cantidad de pacientes.
e: nivel de esfuerzo médico por unidad de trabajo (jornada laboral, prestación, servicio, etc.).
q: cantidad de producción por unidad de tiempo (pacientes atendidos, servicios realizados, etc.).
Sin adecuados sistemas de monitoreo y control, el pago por cápita tiende a generar sub-
prestación.
Salario presupuestado
Es el esquema que verifica mayor porcentaje sobre el gasto asistencial en los sectores públicos
provinciales. Es un método fijo, no incentiva eficiencia y tiende a la subprestación, ya que se fija en
función de las horas trabajadas.
El sistema de salario fijo, predominante en el sector público, origina subprestación ante la falta de
control sobre la cantidad de pacientes atendidos y baja calidad de prestaciones debido al bajo
esfuerzo médico, de acuerdo con las razones antes explicadas (Maceira, 1998; Maceira et al,
211
2011) .
Formalmente el beneficio (ganancia o remuneración) del profesional médico surge de la siguiente
expresión:
Salario fijo presupuestado
B = w – e (*) q (A.10.2)

w: salario fijo (por unidad de tiempo) votado en el presupuesto (línea presupuestaria).
De la ecuación A.10.2 se ve que tanto la mayor cantidad de prestaciones realizadas como del
mayor esfuerzo “e” por paciente atendido, tenderán a restar beneficio B, ante un salario fijo w fijado
212
por el sistema presupuestario en instancia legislativa .
Al igual que en el pago per cápita, sin adecuados sistemas de monitoreo y control, el salario
presupuestado tiende a generar sub-prestación.
211
Básicamente, debido a que una vez que el salario fue aprobado en el presupuesto, los médicos no tienen incentivos a
realizar niveles de esfuerzo que garanticen calidad, especialmente en entornos de bajo control y monitoreo.
212
Y que suponga dadas las formas de las funciones de producción de salud, o en otras palabras, que no contemple
criterios de productividad o desempeño.
227
Pago de prestaciones
El pago de prestaciones médica genera un beneficio B, que es igual a la cantidad de prestaciones
realizadas (en función de la unidad de medida que se utilice) y el precio fijado por presupuesto
público por unidad de medida.
B = p (*) q (A.10.3)

p: valor de la prestación (por unidad de tiempo) que paga el hospital.
La ecuación A.10.3 muestra que el beneficio del prestador médico depende positivamente de la
cantidad de prestaciones y del precio de las mismas. Si bien el monto global que disponen los
hospitales es asignado por el presupuesto para el año fiscal, el monto de cada prestación suele ser
negociada a nivel de cada hospital con los prestadores médicos.
Sin adecuados sistemas de monitoreo, el esquema de pago por prestaciones genera

sobreprestación.
228
Anexo 11: Sistemas públicos y privados de salud: caracterización y
diferencias de incentivos
Gráfico A.11.1: Subsector hospitalario público: curvas de utilidades de médico y paciente.
Utilidad del paciente

(nivel de utilidad)
U
Utilidad del médico
e (nivel esfuerzo por unidad de tiempo)
Fuente: Moscoso y Tohmé (2001)
El Gráfico A.11.1 muestra que a mayor esfuerzo del médico, dado un esquema de pago por salario
fijo “w” presupuestado, menor será su utilidad.
En términos de incentivos, el modelo muestra que el sistema de salario fijo no es el ideal para
inducir mayores esfuerzos de los profesionales de salud que se desempeñan en el sector público.
Gráfico A.11.2: Subsector hospitalario privado: curvas de utilidades de médico y paciente
Utilidad del médico

(nivel de utilidad)
Utilidad del paciente

U
e (nivel de esfuerzo por unidad de tiempo)
Fuente: Moscoso y Tohmé (2001)
Contrariamente al caso anterior, el gráfico A.11.2 muestra que la utilidad del médico crece a
medida que el esfuerzo es mayor, pero ello repercute en forma negativa sobre la utilidad y calidad
de atención del paciente.
Las diferencias de incentivos y utilidades del personal médico, entre los subsectores público y
privado, marcan algunas implicancias en términos de esquemas de monitoreo y auditoría del
desempeño médico en el sector hospitalario público.
229
Anexo 12: Estimación del costo financiero del ausentismo a nivel de
hospitales (Total del personal). 1º semestre (años 2011 y 2012)
Costo de días no trabajados (lic.

enf., accid., inasist. injustif., etc.) =
N° Días no trabaj. (*) Costo
HOSPITAL / ÁREA Personal (Diario)
SANITARIA
2011 (Acum. 2012 (Acum.

1°_Sem) (2) 1°_Sem.) (4)
Hospitales
centralizados 2.043.480 2.289.185
C09 602.473 868.124
C06 315.265 173.738
C07 151.358 293.099
C08 94.341 60.983
C05 0 0
C01 73.106 88.343
C10 343.091 0
C02 25.539 223.986
C04 269.547 193.152
C03 168.759 387.759
Áreas sanitarias
departamentales
3.384.457 5.966.627
A01 202.772 233.844
A11 190.631 175.510
A08 595.196 748.848
A18 0 0
A06 239.824 448.926
A12 2.024 0
A07 550.386 998.605
A04 144.697 592.567
A09 403.429 717.054
A13 208.742 426.739
A15 204.709 374.543
A05 60.194 139.165
A10 315.206 483.566
A14 15.593 25.650
A02 152.354 328.918
A03 66.831 57.937
A17 0 0
A16 31.870 214.756
Hospitales
descentralizados
9.098.579 16.288.101
D02 0 0
D01 0 0
D04 1.136.227 1.709.424
D03 0 0
D12 432.020 1.165.741
D09 857.423 1.156.411
D08 885.373 1.223.211
D05 2.978.647 4.014.105
D10 435.174 1.112.047
D13 139.186 696.820
D11 1.555.656 3.710.627
D07 275.756 601.623
D06 144.759 297.449
D14 258.358 600.643
Total / Promedio 9.098.579 16.288.101
Fuente: elaboración propia en base a los relevamientos de ausentismo.
230
hospitales (Profesionales). 1º semestre (años 2011 y 2012)

SANITARIA
2011 (Acum. 2012 (Acum.

1°_Sem) (2) 1°_Sem.) (4)
Hospitales
centralizados
829.016 866.633
C09 131.702 267.529
C06 125.157 104.860
C07 63.040 78.791
C08 24.832 19.769
C05 0 0
C01 36.673 33.824
C10 115.673 0
C02 24.469 189.957
C04 228.346 53.283
C03 79.123 118.618
Áreas sanitarias
departamentales 1.218.736 2.304.510
A01 86.779 117.049
A11 22.715 2.110
A08 213.116 374.118
A18 0 0
A06 63.295 96.233
A12 2.024 0
A07 108.054 230.705
A04 85.324 402.974
A09 185.370 319.439
A13 76.859 125.199
A15 115.984 27.487
A05 12.927 50.255
A10 146.483 241.379
A14 9.698 18.250
A02 72.237 118.299
A03 0 0
A17 0 0
A16 17.871 181.014
Hospitales
descentralizados 3.700.208 7.155.300
D02 0 0
D01 0 0
D04 388.609 522.821
D03 0 0
D12 172.765 558.425
D09 280.286 407.348
D08 227.445 234.364
D05 1.489.324 2.007.052
D10 168.997 408.322
D13 21.974 137.261
D11 714.406 2.343.553
D07 71.391 196.657
D06 47.238 68.998
D14 117.773 270.498
Total / Promedio 5.747.959 10.326.443
231
hospitales (No profesionales). 1º semestre (años 2011 y 2012)

SANITARIA
2011 (Acum. 2012 (Acum.

1°_Sem) (2) 1°_Sem.) (4)
Hospitales
centralizados 1.214.465 1.422.553
C09 470.772 600.595
C06 190.108 68.878
C07 88.318 214.308
C08 69.509 41.214
C05 0 0
C01 36.433 54.519
C10 227.417 0
C02 1.070 34.029
C04 41.201 139.869
C03 89.636 269.141
Áreas sanitarias
departamentales 2.165.721 3.662.117
A01 115.993 116.795
A11 167.916 173.400
A08 382.080 374.730
A18 0 0
A06 176.529 352.694
A12 0 0
A07 442.332 767.900
A04 59.373 189.593
A09 218.059 397.615
A13 131.883 301.540
A15 88.725 347.056
A05 47.267 88.910
A10 168.723 242.187
A14 5.895 7.401
A02 80.117 210.620
A03 66.831 57.937
A17 0 0
A16 13.999 33.742
Hospitales
descentralizados 5.398.372 9.132.801
D02 0 0
D01 0 0
D04 747.618 1.186.604
D03 0 0
D12 259.255 607.316
D09 577.137 749.063
D08 657.928 988.847
D05 1.489.324 2.007.052
D10 266.177 703.725
D13 117.212 559.559
D11 841.251 1.367.074
D07 204.365 404.966
D06 97.521 228.451
D14 140.585 330.144
Total / Promedio 8.778.558 14.217.471
232
Anexo 15.A: Estadísticas descriptivas de dispersión de precios de insumos. Año
2011
Precio Precio
Precio Desviación Coeficiente máximo Mínimo Máximo /
promedio estándar de variación (en $) (en $) Mínimo Número de Número de
Insumo Hospitales Observac.
(A) (B) (C) = (B) / (A) (D) (E) (F) = (D) / (E)
1 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) 0,12 0,06 0,52 0,27 0,05 5,33 12 75
2 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 11,99 2,99 0,25 16,17 3,67 4,40 14 71
3 DEXTROSA 3,78 0,53 0,14 4,52 2,50 1,81 14 246
4 ALCOHOL ETILICO PURO 96 11,29 1,53 0,14 14,69 9,99 1,47 11 73
5 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 9,39 1,10 0,12 11,75 7,86 1,50 10 69
Fuente: elaboración propia en base a datos del Ministerio de Salud de la provincia y en base a la metodología de
Schargrodsky et al (2000).
Anexo 15.B: Estadísticas descriptivas de dispersión de precios de insumos. Año

2012
Precio Precio
Precio Desviación Coeficiente máximo Mínimo Máximo /
Número de Número de
Insumo promedio estándar de variación (en $) (en $) Mínimo
Hospitales Observac.
(A) (B) (C) = (B) / (A) (D) (E) (F) = (D) / (E)
1 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) 0,17 0,08 0,47 0,37 0,17 2,23 13 88
2 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 18,33 2,92 0,16 23,90 12,88 1,86 14 108
3 DEXTROSA 6,84 2,88 0,42 14,69 3,50 4,20 13 251
4 ALCOHOL ETILICO PURO 96 12,19 1,76 0,14 16,99 10,56 1,61 12 92
5 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 10,08 1,47 0,15 12,67 8,21 1,54 10 79
Fuente: elaboración propia en base a datos del Ministerio de Salud de la provincia y en base a la metodología de
Schargrodsky et al (2000).
233
Anexo 16: Resultados del test de diferencia significativa de medias entre el conjunto de los 14 hospitales
descentralizados y el MSP (Prueba “T”).
RESULTADOS DEL TEST DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS
AÑO 2011
95%
INSUMO 1 32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 2 32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 3 31220003 DEXTROSA The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 4 31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 This test is statistically significant. Mean 1 does not equal mean 2
INSUMO 5 32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
AÑO 2012
INSUMO 1 32070002 AGUJA HIPODERMICA 25/8 DESC.EST. (2) The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 2 32020001 ALGODON HIDROFILO PLEGADO X 400/500 The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 3 31220003 DEXTROSA The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 4 31290027 ALCOHOL ETILICO PURO 96 The difference is NOT statistically significant at a 95% level.
INSUMO 5 32020006 TELA ADHESIVA X 5 CM DE ANCHO Y 9 This test is statistically significant. Mean 1 does not equal mean 2
Fuente: elaboración propia en base a datos obtenidos del sistema de información provincial SIDICO. El test de diferencia significativa de medias fue calculado
utilizando paquetes estadísticos.
234
Anexo 17: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS). Años 2011. Total personal.
COSTO de N° DÍAS NO
Acumulado del N° N° DÍAS NO Tasa Ausentismo
TRABAJ. POR HOSPITAL
personal PLANTA TRABAJ. (lic. (N° días no
(lic. enf., accid., inasist.
Personal de Planta 2011 (presupuesto) N° de dias a trabajar (teóricos) (PROF y NO PROF) enf., accid.,
c/licencia (NO LAR) inasist. injustif.,
trabaj / N° días
teóricos a
injustif., etc.) = N° Días
no trabaj. (*) Costo COSTO de N° DÍAS NO
por mes etc.) trabajar)
Personal (Diario) TRABAJ. POR EMPLEADO
Relación COSTO DÍAS Relación COSTO DÍAS
(P/HOSP) (lic. enf., accid., Relación Tasa Aus Relación Tasa Aus No-
NO TRABAJ. PROF / NO TRABAJ. NO-PROF /
inasist. injustif., etc.) = PROF / TASA Aus NO Prof / TASA Aus Profes
COSTO DÍAS NO TRAB. COSTO DÍAS NO TRAB.
[N° Días no trabaj. (*) PROF (en %) (en %)
NO PROF (en %) PROF (en %)
Costo Personal (Diario) /
TOTAL PERSONAL (PROFESIONAL Y NO PROFESIONAL) 2011 2011 (1° Sem) N° Empleados]
Valor Diario
2011 (Acum. 2011 (Acum. 2011 (Acum. 2011 (Acum. 1°_Sem)
Costo Anual en Costo Anual Personal por
HOSPITAL / ÁREA N° Base 360d - Base 360d - 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) (2)
Personal promedio por agente
SANITARIA cargos PRESUP. PRESUP.
(Presupuesto) Agente (en $) (Presupuesto)
(en $)
Hospitales
centralizados 62.537.521 952 65.690,7 179,2 342720 171360 11028 7,3 2.043.480 2.147 167,2 125,7 59,8 79,5
C09 11.672.025 173 67.468,4 187,4 62280 31140 276 3.372 10,8 602.473 3.483 42,0 55,5 238,3 180,3
C06 4.566.552 73 62.555,5 173,8 26280 13140 95 1.815 13,8 315.265 4.319 98,8 112,2 101,3 89,2
C07 10.685.723 164 65.156,8 181,0 59040 29520 310 828 2,8 151.358 923 107,1 207,3 93,4 48,2
C08 5.113.744 72 71.024,2 197,3 25920 12960 35 485 3,7 94.341 1.310 53,6 59,5 186,6 167,9
C05 7.617.115 111 68.622,7 190,6 39960 19980
C01 2.824.015 43 65.674,8 182,4 15480 7740 17 396 5,1 73.106 1.700 151,0 169,9 66,2 58,9
C10 6.980.000 129 54.108,5 150,3 46440 23220 383 2.304 9,9 343.091 2.660 76,3 88,7 131,1 112,7
C02 3.468.029 47 73.787,9 205,0 16920 8460 20 132 1,6 25.539 543 3429,0 3086,1 2,9 3,2
C04 2.172.426 34 63.894,9 177,5 12240 6120 87 803 13,1 269.547 7.928 831,3 3214,5 12,0 3,1
C03 7.437.892 106 70.168,8 194,9 38160 19080 66 893 4,7 168.759 1.592 132,4 85,0 75,5 117,6
Áreas
sanitarias
departamental
es 128.848.458 2.038 63.223,0 176,5 733680 366840 19824 6,2 3.384.457 1.661 87,5 83,1 114,3 120,4
A01 5.532.703 81 68.305,0 189,7 29160 14580 169 1.085 7,4 202.772 2.503 112,2 66,1 89,1 151,3
A11 4.290.592 71 60.430,9 167,9 25560 12780 92 1.349 10,6 190.631 2.685 20,3 43,0 492,8 232,7
A08 16.562.512 269 61.570,7 171,0 96840 48420 674 3.443 7,1 595.196 2.213 83,7 65,2 119,5 153,3
A18 14.593.809 231 63.176,7 175,5 83160 41580 705 5.565 13,4 976.606 4.228
A06 5.605.654 94 59.634,6 165,7 33840 16920 191 1.453 8,6 239.824 2.551 53,8 55,2 185,9 181,0
A12 1.092.855 20 54.642,8 151,8 7200 3600 1 5 0,1 2.024 101 0,0 0,0
A07 12.528.998 198 63.277,8 175,8 71280 35640 158 2.785 7,8 550.386 2.780 36,6 21,6 272,9 462,2
A04 4.742.493 69 68.731,8 190,9 24840 12420 40 744 6,0 144.697 2.097 215,6 237,7 46,4 42,1
A09 11.122.195 170 65.424,7 181,7 61200 30600 416 2.249 7,3 403.429 2.373 127,5 102,7 78,4 97,4
A13 8.817.638 135 65.315,8 181,4 48600 24300 147 1.146 4,7 208.742 1.546 87,4 77,4 114,4 129,3
A15 4.489.701 57 78.766,7 218,8 20520 10260 79 767 7,5 204.709 3.591 196,1 800,7 51,0 12,5
A05 4.886.369 93 52.541,6 145,9 33480 16740 84 396 2,4 60.194 647 41,0 33,2 243,8 301,1
A10 5.541.220 76 72.910,8 202,5 27360 13680 181 1.521 11,1 315.206 4.147 130,2 188,1 76,8 53,2
A14 7.428.057 124 59.903,7 166,4 44640 22320 57 87 0,4 15.593 126 246,8 345,5 40,5 28,9
A02 10.835.511 172 62.997,2 175,0 61920 30960 133 860 2,8 152.354 886 135,2 160,0 73,9 62,5
A03 3.553.026 59 60.220,8 167,3 21240 10620 23 553 5,2 66.831 1.133 0,0 0,0
A17 4.544.451 75 60.592,7 168,3 27000 13500 78 965 7,1 162.422 2.166
A16 2.680.674 44 60.924,4 169,2 15840 7920 20 178 2,2 31.870 724 191,5 273,6 52,2 36,6
Hospitales
descentralizad
os 391.474.482 6.003 65.213,1 185,7 2161080 1080540 42003 7,9 9.098.579 1.516 80,5 158,4 124,2 63,1
D02 69.340.551 1.083 64.026,4 177,9 389880 194940
D01 69.762.427 1.058 65.938,0 183,2 380880 190440
D04 33.720.088 532 63.383,6 176,1 191520 95760 667 6.573 6,9 1.136.227 2.136 78,0 108,8 128,3 91,9
D03 65.960.901 1.045 63.120,5 175,3 376200 188100
D12 8.885.065 119 74.664,4 207,4 42840 21420 349 2.083 9,7 432.020 3.630 100,0 92,0 100,0 108,7
D09 12.474.282 183 68.165,5 189,3 65880 32940 525 4.673 14,2 857.423 4.685 72,8 116,0 137,3 86,2
D08 24.238.534 371 65.333,0 181,5 133560 66780 567 4.968 7,4 885.373 2.386 51,9 59,0 192,8 169,4
D05 33.203.736 495 67.078,3 186,3 178200 89100 343 7.993 9,0 2.978.647 6.017 15,7 225,7 638,0 44,3
D10 18.798.565 296 63.508,7 176,4 106560 53280 470 2.488 4,7 435.174 1.470 95,2 221,3 105,0 45,2
D13 8.118.739 116 69.989,1 194,4 41760 20880 101 762 3,6 139.186 1.200 28,1 37,0 355,6 270,2
D11 16.971.176 279 60.828,6 169,0 100440 50220 604 8.868 17,7 1.555.656 5.576 127,4 253,6 78,5 39,4
D07 12.766.625 190 67.192,8 186,6 68400 34200 254 1.546 4,5 275.756 1.451 52,4 73,9 190,8 135,4
D06 9.338.387 117 79.815,3 221,7 42120 21060 132 668 3,2 144.759 1.237 72,7 100,7 137,6 99,3
D14 7.895.406 119 66.347,9 184,3 42840 21420 332 1.381 6,4 258.358 2.171 125,7 165,5 79,6 60,4
Total /
Promedio 582.860.461 8.993 64.812,7 181,3 7,0 9.098.579 1.012 105,7 132,7 94,6 75,3
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos propios y presupuesto provincial 2011.
235
Anexo 18: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS). Año 2011. Profesionales.
Acumulado del N° N° DÍAS NO Ta sa Ause ntismo
pe rsonal PLANTA TRABAJ. (lic. (N° día s no
Cantida d de dias a traba ja r TRABAJ. POR HOSPITAL
Personal de Planta 2011 (presupuesto) (teóricos)
(PROF y NO PROF) enf., a ccid.,
c/lice ncia (NO LAR) inasist. injustif.,
traba j / N° día s
te óricos a
(lic. e nf., accid., ina sist. COSTO de N° DÍAS NO
injustif., e tc.) = N° Día s TRABAJ. POR EMPLEADO
por mes etc.) tra bajar)
no traba j. (*) Costo (P/HOSP) (lic. enf., a ccid.,
Pe rsonal (Diario) inasist. injustif., etc.) =
[N° Día s no traba j. (*)
PROFESIONALES 2011 2011 (1° Sem)
Costo Persona l (Dia rio) /
N° Emplea dos]
Valor Diario 2011 (Acum. 2011 (Acum. 2011 (Acum. 2011 (Acum. 1°_Sem)
Costo Anual en Costo Anual
HOSPITAL / ÁREA N° Personal p/ Base 360d - Base 360d - 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) (2)
Personal promedio por
SANITARIA cargos agente (Presup- PRESUP. PRESUP.
(Presupuesto) Agente (en $)
$)
Hospitales
centralizados 25.015.008 335 74.671,7 207,4 11,2 829.016 2.475
C09 4.668.810 58 80.496,7 223,6 20.880 10.440 72 589 5,6 131.702 2.271
C06 1.826.621 27 67.652,6 187,9 9.720 4.860 35 666 13,7 125.157 4.635
C07 4.274.289 42 101.768,8 282,7 15.120 7.560 100 223 2,9 63.040 1.501
C08 2.045.498 27 75.759,2 210,4 9.720 4.860 12 118 2,4 24.832 920
C05 3.046.846 39 78.124,3 217,0 14.040 7.020
C01 1.129.606 16 70.600,4 196,1 5.760 2.880 7 187 6,5 36.673 2.292
C10 2.792.000 47 59.404,3 165,0 16.920 8.460 177 701 8,3 115.673 2.461
C02 1.387.212 20 69.360,6 192,7 7.200 3.600 17 127 3,5 24.469 1.223
C04 868.970 5 173.794,1 482,8 1.800 900 40 473 52,6 228.346 45.669
C03 2.975.157 54 55.095,5 153,0 19.440 9.720 36 517 5,3 79.123 1.465
Áreas
sanitarias
departamental
es 51.539.383 823 62.623,8 174,0 5,6 1.218.736 1.481
A01 2.213.081 43 51.467,0 143,0 15.480 7.740 94 607 7,8 86.779 2.018
A11 1.716.237 17 100.955,1 280,4 6.120 3.060 19 81 2,6 22.715 1.336
A08 6.625.005 124 53.427,5 148,4 44.640 22.320 379 1.436 6,4 213.116 1.719
A18 5.837.524 108 54.051,1 150,1 38.880 19.440
A06 2.242.262 37 60.601,7 168,3 13.320 6.660 79 376 5,6 63.295 1.711
A12 437.142 3 145.714,0 404,8 1.080 540 1 5 0,9 2.024 675
A07 5.011.599 105 47.729,5 132,6 37.800 18.900 62 815 4,3 108.054 1.029
A04 1.896.997 26 72.961,4 202,7 9.360 4.680 23 421 9,0 85.324 3.282
A09 4.448.878 77 57.777,6 160,5 27.720 13.860 235 1.155 8,3 185.370 2.407
A13 3.527.055 58 60.811,3 168,9 20.880 10.440 57 455 4,4 76.859 1.325
A15 1.795.880 8 224.485,1 623,6 2.880 1.440 9 186 12,9 115.984 14.498
A05 1.954.548 42 46.536,8 129,3 15.120 7.560 41 100 1,3 12.927 308
A10 2.216.488 24 92.353,7 256,5 8.640 4.320 82 571 13,2 146.483 6.103
A14 2.971.223 40 74.280,6 206,3 14.400 7.200 32 47 0,7 9.698 242
A02 4.334.204 62 69.906,5 194,2 22.320 11.160 54 372 3,3 72.237 1.165
A03 1.421.210 10 142.121,0 394,8 3.600 1.800
A17 1.817.780 25 72.711,2 202,0 9.000 4.500
A16 1.072.270 14 76.590,7 212,8 5.040 2.520 7 84 3,3 17.871 1.277
Hospitales
descentralizad
os 156.589.793 1.813 86.370,5 239,9 6,6 3.700.208 2.041
D02 27.736.220 310 89.471,7 248,5 111.600 55.800 0 0
D01 27.904.971 310 90.016,0 250,0 111.600 55.800 0 0
D04 13.488.035 172 78.418,8 217,8 61.920 30.960 216 1.784 5,8 388.609 2.259
D03 26.384.360 314 84.026,6 233,4 113.040 56.520 0 0
D12 3.554.026 50 71.080,5 197,4 18.000 9.000 188 875 9,7 172.765 3.455
D09 4.989.713 54 92.402,1 256,7 19.440 9.720 165 1.092 11,2 280.286 5.190
D08 9.695.414 137 70.769,4 196,6 49.320 24.660 130 1.157 4,7 227.445 1.660
D05 13.281.494 152 87.378,3 242,7 178.200 89.100 66 1.083 1,2 1.489.324 9.798
D10 7.519.426 66 113.930,7 316,5 23.760 11.880 157 534 4,5 168.997 2.561
D13 3.247.496 39 83.269,1 231,3 14.040 7.020 16 95 1,4 21.974 563
D11 6.788.470 70 96.978,1 269,4 25.200 12.600 159 2.652 21,0 714.406 10.206
D07 5.106.650 61 83.715,6 232,5 21.960 10.980 50 307 2,8 71.391 1.170
D06 3.735.355 38 98.298,8 273,1 13.680 6.840 42 173 2,5 47.238 1.243
D14 3.158.162 40 78.954,1 219,3 14.400 7.200 121 537 7,5 117.773 2.944
Total /
Promedio 233.144.184 2.971 78.473,3 218,0 7,4 5.747.959 1.935
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos propios y presupuesto provincial 2011.
236
Anexo 19: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS) – Año 2011. No Profesionales.
Acumula do de l N° N° DÍAS NO Tasa Ausentismo
pe rsonal PLANTA TRABAJ. (lic. (N° día s no
Personal de Planta 2011 (presupuesto) N° de dia s a tra ba jar (teóricos) (PROF y NO PROF) e nf., accid.,
c/lice ncia (NO LAR) ina sist. injustif.,
tra ba j / N° días
te óricos a TRABAJ. POR HOSPITAL
TRABAJ. POR EMPLEADO
por me s e tc.) tra ba jar) (lic. enf., a ccid., ina sist. (P/HOSP) (lic. enf., a ccid.,
injustif., e tc.) = N° Día s ina sist. injustif., e tc.) =
no traba j. (*) Costo [N° Día s no trabaj. (*)
Personal (Dia rio) Costo Pe rsona l (Dia rio) /
N° Emple ados]
NO PROFESIONALES 2011 2011 (1° Sem)
2011 (Acum. 2011 (Acum. 2011 (Acum. 2011 (Acum. 1°_Sem)
Costo Anual en Costo Anual
HOSPITAL / ÁREA N° Base 360d - Base 360d - 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) (2)
Personal promedio por
SANITARIA cargos PRESUP. PRESUP.
(Presupuesto) Agente (en $)
Hosp.
centralizados 37.522.513 617 60.814,4 168,9 6,7 1.214.465 1.968
C09 7.003.215 115 60.897,5 169,2 41.400 20.700 204 2.783 13,4 470.772 4.094
C06 2.739.931 46 59.563,7 165,5 16.560 8.280 60 1.149 13,9 190.108 4.133
C07 6.411.434 122 52.552,7 146,0 43.920 21.960 210 605 2,8 88.318 724
C08 3.068.246 45 68.183,3 189,4 16.200 8.100 23 367 4,5 69.509 1.545
C05 4.570.269 72 63.476,0 176,3 25.920 12.960 0 0
C01 1.694.409 27 62.755,9 174,3 9.720 4.860 10 209 4,3 36.433 1.349
C10 4.188.000 82 51.073,2 141,9 29.520 14.760 206 1.603 10,9 227.417 2.773
C02 2.080.817 27 77.067,3 214,1 9.720 4.860 3 5 0,1 1.070 40
C04 1.303.456 29 44.946,7 124,9 10.440 5.220 47 330 6,3 41.201 1.421
C03 4.462.735 52 85.821,8 238,4 18.720 9.360 30 376 4,0 89.636 1.724
ADS (CAPS)
77.309.075 1.215 63.628,9 176,7 6,4 2.165.721 1.782
A01 3.319.622 38 87.358,5 242,7 13.680 6.840 75 478 7,0 115.993 3.052
A11 2.574.355 54 47.673,2 132,4 19.440 9.720 73 1.268 13,0 167.916 3.110
A08 9.937.507 145 68.534,5 190,4 52.200 26.100 295 2.007 7,7 382.080 2.635
A18 8.756.285 123 71.189,3 197,7 44.280 22.140 0 0
A06 3.363.392 57 59.006,9 163,9 20.520 10.260 112 1.077 10,5 176.529 3.097
A12 655.713 17 38.571,4 107,1 6.120 3.060 0 0
A07 7.517.399 93 80.832,2 224,5 33.480 16.740 96 1.970 11,8 442.332 4.756
A04 2.845.496 43 66.174,3 183,8 15.480 7.740 17 323 4,2 59.373 1.381
A09 6.673.317 93 71.756,1 199,3 33.480 16.740 181 1.094 6,5 218.059 2.345
A13 5.290.583 77 68.708,9 190,9 27.720 13.860 90 691 5,0 131.883 1.713
A15 2.693.821 49 54.975,9 152,7 17.640 8.820 70 581 6,6 88.725 1.811
A05 2.931.821 51 57.486,7 159,7 18.360 9.180 43 296 3,2 47.267 927
A10 3.324.732 52 63.937,2 177,6 18.720 9.360 99 950 10,1 168.723 3.245
A14 4.456.834 84 53.057,6 147,4 30.240 15.120 25 40 0,3 5.895 70
A02 6.501.307 110 59.102,8 164,2 39.600 19.800 79 488 2,5 80.117 728
A03 2.131.816 49 43.506,4 120,9 17.640 8.820 23 553 6,3 66.831 1.364
A17 2.726.671 50 54.533,4 151,5 18.000 9.000 0 0
A16 1.608.404 30 53.613,5 148,9 10.800 5.400 13 94 1,7 13.999 467
Hospitales
descentr. 234.884.689 4.190 56.058,4 155,7 8,2 5.398.372 1.288
D02 41.604.331 773 53.821,9 149,5 278.280 139.140 0 0
D01 41.857.456 748 55.959,2 155,4 269.280 134.640 0 0
D04 20.232.053 360 56.200,1 156,1 129.600 64.800 451 4.789 7,4 747.618 2.077
D03 39.576.541 731 54.140,3 150,4 263.160 131.580 0 0
D12 5.331.039 69 77.261,4 214,6 24.840 12.420 161 1.208 9,7 259.255 3.757
D09 7.484.569 129 58.019,9 161,2 46.440 23.220 360 3.581 15,4 577.137 4.474
D08 14.543.120 234 62.150,1 172,6 84.240 42.120 437 3.811 9,0 657.928 2.812
D05 19.922.242 343 58.082,3 161,3 178.200 89.100 277 6.910 7,8 1.489.324 4.342
D10 11.279.139 230 49.039,7 136,2 82.800 41.400 313 1.954 4,7 266.177 1.157
D13 4.871.243 77 63.262,9 175,7 27.720 13.860 85 667 4,8 117.212 1.522
D11 10.182.706 209 48.721,1 135,3 75.240 37.620 445 6.216 16,5 841.251 4.025
D07 7.659.975 129 59.379,7 164,9 46.440 23.220 204 1.239 5,3 204.365 1.584
D06 5.603.032 79 70.924,5 197,0 28.440 14.220 90 495 3,5 97.521 1.234
D14 4.737.244 79 59.965,1 166,6 28.440 14.220 211 844 5,9 140.585 1.780
Total /
Promedio 349.716.277 6.022 58.073,1 161,3 7,0 8.778.558 1.458
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos propios y presupuestos provinciales 2011.
237
Anexo 20: Datos para cálculo de ausentismo y costo a nivel de hospitales y ADS (CAPS). Años 2012. Total personal.
COSTO de N° DÍAS NO TRABAJ. POR
Acumulado del N° TRABAJ. POR HOSPITAL (lic. enf.,
N° DÍAS NO Tasa Ausentismo
personal PLANTA HOSPITAL (lic. enf., accid., inasist.
TRABAJ. (lic. enf., (N° días no trabaj
Personal de Planta 2012 (presupuesto) N° de dias a trabajar (teóricos) (PROF y NO PROF)
c/licencia (NO LAR)
accid., inasist. / N° días teóricos
accid., inasist. injustif.,
etc.) = N° Días no
injustif., etc.) = N°
Días no trabaj. (*) COSTO de N° DÍAS NO COSTO de N° DÍAS NO
injustif., etc.) a trabajar) TRABAJ. POR TRABAJ. POR
por mes trabaj. (*) Costo Costo Personal Relación COSTO Relación COSTO
Personal (Diario) (Diario) MONEDA EMPLEADO (P/HOSP) EMPLEADO (P/HOSP) Relación Tasa
Relación Tasa Aus DÍAS NO TRABAJ. DÍAS NO TRABAJ.
CONSTANTE AÑO 2011 (lic. enf., accid., (lic. enf., accid., Aus No-Prof /
PROF / TASA Aus PROF / COSTO NO-PROF / COSTO
inasist. injustif., etc.) = inasist. injustif., etc.) = TASA Aus Profes
NO PROF (en %) DÍAS NO TRAB. NO DÍAS NO TRAB.
[N° Días no trabaj. (*) [N° Días no trabaj. (*) (en %)
PROF (en %) PROF (en %)
Costo Personal (Diario) Costo Personal (Diario)
2012 (1° / N° Empleados] / N° Empleados]
2012
TOTAL PERSONAL (PROFESIONAL Y NO PROFESIONAL) Sem)
Valor Diario 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum.
HOSPITAL / Costo Anual en
N° Costo Anual Personal por 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2)
Base 360d - Base 360d -
ÁREA Personal promedio por agente
SANITARIA (Presupuesto) cargos Agente (en $)
PRESUP. PRESUP.
(Presupuesto) (en
$)
Hosp.
centraliz. 102.020.757 1.013 100.711,5 260,9 6,0 2.289.185 1.831.348 2.260 1.808 114,5 110,0 87,3 90,9
C09 18.983.680 174 109.101,6 303,1 31.320 332 2.925 9,3 868.124 694.499 4.989 3.991 66,8 84,6 149,7 118,2
C06 6.380.243 68 93.827,1 260,6 12.240 40 640 5,2 173.738 138.990 2.555 2.044 228,4 279,1 43,8 35,8
C07 17.049.913 164 103.962,9 288,8 29.520 267 1.088 3,7 293.099 234.479 1.787 1.430 55,1 100,3 181,3 99,7
C08 7.748.274 74 104.706,4 290,9 13.320 20 212 1,6 60.983 48.787 824 659 72,0 83,5 139,0 119,8
C05 11.840.794 114 103.866,6 288,5 20.520
C01 4.806.574 51 94.246,5 261,8 9.180 46 340 3,7 88.343 70.674 1.732 1.386 93,1 148,9 107,5 67,2
C10 10.474.431 145 72.237,5 200,7 26.100
C02 5.533.664 48 115.284,7 320,2 8.640 60 694 8,0 223.986 179.188 4.666 3.733 837,3 852,0 11,9 11,7
C04 3.724.667 40 93.116,7 258,7 7.200 79 824 11,4 193.152 154.522 4.829 3.863 57,1 152,4 175,0 65,6
C03 15.478.517 135 114.655,7 318,5 24.300 86 1.168 4,8 387.759 310.208 2.872 2.298 66,1 43,4 151,3 230,3
ADS (CAPS)
220.057.904 2.208 99.663,9 273,7 0 0 6,5 5.966.627 4.773.302 2.702 2.162 104,8 97,5 95,4 102,5
A01 9.088.480 82 110.835,1 307,9 14.760 190 803 5,4 233.844 187.075 2.852 2.281 150,3 86,6 66,5 115,5
A11 8.546.157 87 98.231,7 272,9 15.660 39 844 5,4 175.510 140.408 2.017 1.614 1,8 4,7 5478,3 2143,7
A08 27.215.362 274 99.326,1 275,9 49.320 637 2.761 5,6 748.848 599.078 2.733 2.186 149,8 126,2 66,8 79,2
A18 25.528.609 246 103.774,8 288,3 44.280 517 5.098 11,5 1.469.567 1.175.654 5.974 4.779
A06 8.799.878 101 87.127,5 242,0 18.180 198 1.889 10,4 448.926 359.141 4.445 3.556 40,9 45,2 244,3 221,1
A12 1.692.115 21 80.576,9 223,8 3.780 0 0 0,0 0 0 0 0
A07 20.633.318 208 99.198,6 275,6 37.440 171 3.283 8,8 998.605 798.884 4.801 3.841 45,1 26,3 221,9 380,9
A04 9.466.276 91 104.025,0 289,0 16.380 74 1.935 11,8 592.567 474.054 6.512 5.209 318,8 391,9 31,4 25,5
A09 19.151.159 189 101.328,9 281,5 34.020 408 2.569 7,6 717.054 573.643 3.794 3.035 120,5 100,4 83,0 99,6
A13 15.121.452 147 102.867,0 285,7 26.460 204 1.479 5,6 426.739 341.391 2.903 2.322 62,3 56,9 160,6 175,7
A15 7.421.615 61 121.665,8 338,0 10.980 93 1.489 13,6 374.543 299.634 6.140 4.912 11,9 45,8 841,7 218,5
A05 8.760.631 99 88.491,2 245,8 17.820 105 563 3,2 139.165 111.332 1.406 1.125 84,8 73,6 117,9 135,8
A10 9.941.552 87 114.270,7 317,4 15.660 227 1.467 9,4 483.566 386.853 5.558 4.447 149,5 221,5 66,9 45,2
A14 12.318.414 128 96.237,6 267,3 23.040 57 87 0,4 25.650 20.520 200 160 369,9 504,9 27,0 19,8
A02 17.968.273 188 95.575,9 265,5 33.840 175 1.248 3,7 328.918 263.135 1.750 1.400 84,3 101,4 118,7 98,6
A03 5.289.866 59 89.658,7 249,1 10.620 13 322 3,0 57.937 46.349 982 786 0,0 0,0
A17 7.986.018 85 93.953,2 261,0 15.300 64 670 4,4 174.857 139.886 2.057 1.646
A16 5.128.729 55 93.249,6 259,0 9.900 46 690 7,0 214.756 171.804 3.905 3.124 804,7 1199,2 12,4 8,3
Hosp.
descentr. 658.460.236 6.508 101.177,0 278,2 0 0 10,1 16.288.101 13.030.481 2.503 2.002 100,0 183,8 100,0 54,4
D02 111.742.594 1.200 93.118,8 258,7 216.000
D01 140.520.037 1.127 124.685,0 346,3 202.860
D04 56.597.086 578 97.918,8 272,0 104.040 800 6.469 6,2 1.709.424 1.367.540 2.957 2.366 66,1 91,4 151,3 109,4
D03 103.551.173 1.136 91.154,2 253,2 204.480
D12 14.620.581 134 109.108,8 303,1 24.120 461 3.869 16,0 1.165.741 932.593 8.700 6.960 137,9 128,1 72,5 78,1
D09 19.206.746 187 102.709,9 285,3 33.660 485 4.130 12,3 1.156.411 925.129 6.184 4.947 81,6 124,0 122,6 80,6
D08 38.788.451 403 96.249,3 267,4 72.540 298 4.656 6,4 1.223.211 978.569 3.035 2.428 35,6 38,7 281,3 258,2
D05 53.807.164 530 101.523,0 282,0 95.400 245 7.117 7,5 4.014.105 3.211.284 7.574 6.059 25,3 231,3 395,8 43,2
D10 30.150.778 312 96.637,1 268,4 56.160 504 4.244 7,6 1.112.047 889.638 3.564 2.851 87,0 204,3 114,9 48,9
D13 12.624.026 121 104.330,8 289,8 21.780 210 2.512 11,5 696.820 557.456 5.759 4.607 36,8 46,1 271,8 216,7
D11 25.769.941 289 89.169,3 247,7 52.020 813 12.800 24,6 3.710.627 2.968.502 12.840 10.272 257,1 516,7 38,9 19,4
D07 22.575.425 248 91.029,9 252,9 44.640 409 2.450 5,5 601.623 481.298 2.426 1.941 72,8 112,0 137,3 89,3
D06 16.216.775 125 129.734,2 360,4 22.500 112 867 3,9 297.449 237.959 2.380 1.904 45,3 61,9 220,7 161,6
D14 12.289.459 118 104.148,0 289,3 21.240 576 2.057 9,7 600.643 480.514 5.090 4.072 122,9 148,3 81,4 67,4
Total /
Promedio 980.538.897 9.729 100.785,2 278,9 7,4 16.288.101 13.030.481 1.674 1.339 110,0 150,1 90,9 66,6
Fuente: elaboración propia en base a relevamientos propios y presupuestos provinciales 2011 y 2012.
238
Anexo 21: Datos para cálculo de ausentismo y costo - hospitales y ADS (CAPS). Año 2012. Profesionales.
TRABAJ. POR
Acumulado del N° HOSPITAL (lic. enf.,
N° DÍAS NO Tasa Ausentismo TRABAJ. (lic. enf.,
personal PLANTA accid., inasist.
TRABAJ. (lic. enf., (N° días no trabaj accid., inasist. injustif.,
Planta 2012 (presupuesto) N° de dias a trabajar (teóricos) (PROF y NO PROF)
c/licencia (NO LAR)
accid., inasist. / N° días teóricos etc.) = N° Días no
Días no trabaj. (*)
COSTO de N° DÍAS NO COSTO de N° DÍAS NO
injustif., etc.) a trabajar) trabaj. (*) Costo TRABAJ. POR TRABAJ. POR
por mes Costo Personal
Personal (Diario) EMPLEADO (P/HOSP) EMPLEADO (P/HOSP)
(Diario) MONEDA
(lic. enf., accid., (lic. enf., accid.,
CONSTANTE AÑO 2011
inasist. injustif., etc.) = inasist. injustif., etc.) =
[N° Días no trabaj. (*) [N° Días no trabaj. (*)
2012 (1° Costo Personal (Diario) Costo Personal (Diario)
2012
PROFESIONALES Sem) / N° Empleados] / N° Empleados]
2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum.
Valor Diario
HOSPITAL / Costo Anual en Costo Anual 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2)
N° Personal por Base 360d - Base 360d -
ÁREA Personal promedio por
cargos agente PRESUP. PRESUP.
SANITARIA (Presupuesto) Agente (en $)
(Presupuesto) (en
Hosp. $)
centraliz. 40.808.303 361 113.042,4 292,3 6,3 866.633 693.306 2.401 1.921
C09 7.593.472 60 126.557,9 351,5 10.800 112 761 7,0 267.529 214.023 4.459 3.567
C06 2.552.097 24 106.337,4 295,4 4.320 20 355 8,2 104.860 83.888 4.369 3.495
C07 6.819.965 44 154.999,2 430,6 7.920 87 183 2,3 78.791 63.033 1.791 1.433
C08 3.099.310 27 114.789,2 318,9 4.860 7 62 1,3 19.769 15.815 732 586
C05 4.736.318 37 128.008,6 355,6 6.660
C01 1.922.630 15 128.175,3 356,0 2.700 12 95 3,5 33.824 27.059 2.255 1.804
C10 4.189.772 59 71.013,1 197,3 10.620
C02 2.213.466 19 116.498,2 323,6 3.420 49 587 17,2 189.957 151.965 9.998 7.998
C04 1.489.867 8 186.233,4 517,3 1.440 10 103 7,2 53.283 42.627 6.660 5.328
C03 6.191.407 68 91.050,1 252,9 12.240 41 469 3,8 118.618 94.894 1.744 1.396
ADS (CAPS)
88.023.162 866 101.643,4 417,4 6,5 2.304.510 1.843.608 2.661 2.129
A01 3.635.392 44 82.622,5 229,5 7.920 99 510 6,4 117.049 93.639 2.660 2.128
A11 3.418.463 18 189.914,6 527,5 3.240 3 4 0,1 2.110 1.688 117 94
A08 10.886.145 121 89.968,1 249,9 21.780 377 1.497 6,9 374.118 299.294 3.092 2.474
A18 10.211.444 112 91.173,6 253,3 20.160
A06 3.519.951 38 92.630,3 257,3 6.840 59 374 5,5 96.233 76.986 2.532 2.026
A12 676.846 2 338.423,0 940,1 360 0 0 0,0 0 0 0 0
A07 8.253.327 111 74.354,3 206,5 19.980 67 1.117 5,6 230.705 184.564 2.078 1.663
A04 3.786.510 32 118.328,5 328,7 5.760 46 1.226 21,3 402.974 322.379 12.593 10.074
A09 7.660.464 84 91.196,0 253,3 15.120 241 1.261 8,3 319.439 255.551 3.803 3.042
A13 6.048.581 62 97.557,8 271,0 11.160 72 462 4,1 125.199 100.159 2.019 1.615
A15 2.968.646 9 329.849,6 916,2 1.620 12 30 1,9 27.487 21.990 3.054 2.443
A05 3.504.252 43 81.494,2 226,4 7.740 48 222 2,9 50.255 40.204 1.169 935
A10 3.976.621 27 147.282,3 409,1 4.860 94 590 12,1 241.379 193.103 8.940 7.152
A14 4.927.366 42 117.318,2 325,9 7.560 36 56 0,7 18.250 14.600 435 348
A02 7.187.309 67 107.273,3 298,0 12.060 63 397 3,3 118.299 94.639 1.766 1.413
A03 2.115.946 10 211.594,6 587,8 1.800
A17 3.194.407 27 118.311,4 328,6 4.860
A16 2.051.492 17 120.676,0 335,2 3.060 31 540 17,6 181.014 144.811 10.648 8.518
Hosp.
descentr. 263.384.094 1.945 135.416,0 312,7 10,0 7.155.300 5.724.240 3.679 2.943
D02 44.697.038 338 132.239,8 367,3 60.840
D01 56.208.015 322 174.559,1 484,9 57.960
D04 22.638.834 188 120.419,3 334,5 33.840 295 1.563 4,6 522.821 418.256 2.781 2.225
D03 41.420.469 330 125.516,6 348,7 59.400
D12 5.848.232 56 104.432,7 290,1 10.080 238 1.925 19,1 558.425 446.740 9.972 7.977
D09 7.682.698 57 134.784,2 374,4 10.260 172 1.088 10,6 407.348 325.878 7.146 5.717
D08 15.515.380 153 101.407,7 281,7 27.540 55 832 3,0 234.364 187.492 1.532 1.225
D05 21.522.866 160 101.523,0 282,0 28.800 51 701 2,4 2.007.052 1.605.642 12.544 10.035
D10 12.060.311 69 174.787,1 485,5 12.420 110 841 6,8 408.322 326.658 5.918 4.734
D13 5.049.610 42 120.228,8 334,0 7.560 48 411 5,4 137.261 109.809 3.268 2.614
D11 10.307.976 72 143.166,3 397,7 12.960 220 5.893 45,5 2.343.553 1.874.843 32.549 26.039
D07 9.030.170 75 120.402,3 334,5 13.500 81 588 4,4 196.657 157.326 2.622 2.098
D06 6.486.710 41 158.212,4 439,5 7.380 22 157 2,1 68.998 55.199 1.683 1.346
D14 4.915.784 42 117.042,5 325,1 7.560 207 832 11,0 270.498 216.399 6.440 5.152
Total /
Promedio 392.215.559 3.172 123.649,3 367,2 7,7 10.326.443 8.261.154 3.255 2.604
239
Anexo 22: Datos para cálculo de ausentismo y costo - hospitales y ADS (CAPS) - Año 2012. No Profesionales.
TRABAJ. POR
Acumulado del N° HOSPITAL (lic. enf.,
N° DÍAS NO Tasa Ausentismo COSTO de N° DÍAS NO
personal PLANTA accid., inasist.
TRABAJ. (lic. enf., (N° días no trabaj
Personal de Planta 2012 (presupuesto) N° de dias a trabajar (teóricos) (PROF y NO PROF)
c/licencia (NO LAR)
accid., inasist. / N° días teóricos
TRABAJ. (lic. enf.,
accid., inasist. injustif.,
Días no trabaj. (*) COSTO de N° DÍAS NO COSTO de N° DÍAS NO
injustif., etc.) a trabajar) etc.) = N° Días no TRABAJ. POR TRABAJ. POR
por mes Costo Personal
trabaj. (*) Costo (Diario) MONEDA EMPLEADO (P/HOSP) EMPLEADO (P/HOSP)
Personal (Diario) CONSTANTE AÑO 2011 (lic. enf., accid., (lic. enf., accid.,
inasist. injustif., etc.) = inasist. injustif., etc.) =
2012 (1°
NO PROFESIONALES 2012 [N° Días no trabaj. (*) [N° Días no trabaj. (*)
Sem) Costo Personal (Diario) Costo Personal (Diario)
Valor Diario 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. 2012 (Acum. / N° Empleados] / N° Empleados]
HOSPITAL / Costo Anual en Costo Anual Personal por
N° Base 360d - Base 360d - 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2) 1°_Sem) (2)
ÁREA Personal promedio por agente
cargos PRESUP. PRESUP.
SANITARIA (Presupuesto) Agente (en $) (Presupuesto) (en
$)
Hosp.
centraliz. 61.212.454 652 93.884,1 247,8 5,5 1.422.553 1.138.042 2.182 1.745
C09 11.390.208 114 99.914,1 277,5 20.520 220 2.164 10,5 600.595 480.476 5.268 4.215
C06 3.828.146 44 87.003,3 241,7 7.920 20 285 3,6 68.878 55.102 1.565 1.252
C07 10.229.948 120 85.249,6 236,8 21.600 180 905 4,2 214.308 171.446 1.786 1.429
C08 4.648.964 47 98.914,1 274,8 8.460 13 150 1,8 41.214 32.971 877 702
C05 7.104.476 77 92.265,9 256,3 13.860
C01 2.883.944 36 80.109,6 222,5 6.480 34 245 3,8 54.519 43.615 1.514 1.212
C10 6.284.659 86 73.077,4 203,0 15.480
C02 3.320.198 29 114.489,6 318,0 5.220 11 107 2,0 34.029 27.223 1.173 939
C04 2.234.800 32 69.837,5 194,0 5.760 69 721 12,5 139.869 111.895 4.371 3.497
C03 9.287.110 67 138.613,6 385,0 12.060 45 699 5,8 269.141 215.313 4.017 3.214
ADS (CAPS) 132.034.742 1.342 98.386,5 251,2 6,2 3.662.117 2.929.694 2.729 2.183
A01 5.453.088 38 143.502,3 398,6 6.840 91 293 4,3 116.795 93.436 3.074 2.459
A11 5.127.694 69 74.314,4 206,4 12.420 36 840 6,8 173.400 138.720 2.513 2.010
A08 16.329.217 153 106.726,9 296,5 27.540 260 1.264 4,6 374.730 299.784 2.449 1.959
A18 15.317.165 134 114.307,2 317,5 24.120
A06 5.279.927 63 83.808,4 232,8 11.340 139 1.515 13,4 352.694 282.155 5.598 4.479
A12 1.015.269 19 53.435,2 148,4 3.420 0 0 0,0 0 0 0 0
A07 12.379.991 97 127.628,8 354,5 17.460 104 2.166 12,4 767.900 614.320 7.916 6.333
A04 5.679.766 59 96.267,2 267,4 10.620 28 709 6,7 189.593 151.674 3.213 2.571
A09 11.490.695 105 109.435,2 304,0 18.900 167 1.308 6,9 397.615 318.092 3.787 3.029
A13 9.072.871 85 106.739,7 296,5 15.300 132 1.017 6,6 301.540 241.232 3.548 2.838
A15 4.452.969 52 85.634,0 237,9 9.360 81 1.459 15,6 347.056 277.645 6.674 5.339
A05 5.256.379 56 93.863,9 260,7 10.080 57 341 3,4 88.910 71.128 1.588 1.270
A10 5.964.931 60 99.415,5 276,2 10.800 133 877 8,1 242.187 193.750 4.036 3.229
A14 7.391.048 86 85.942,4 238,7 15.480 21 31 0,2 7.401 5.920 86 69
A02 10.780.964 121 89.098,9 247,5 21.780 112 851 3,9 210.620 168.496 1.741 1.393
A03 3.173.920 49 64.773,9 179,9 8.820 13 322 3,7 57.937 46.349 1.182 946
A17 4.791.611 58 82.614,0 229,5 10.440
A16 3.077.237 38 80.979,9 224,9 6.840 15 150 2,2 33.742 26.993 888 710
Hosp.
descentr. 395.076.142 4.563 86.582,5 262,3 10,0 9.132.801 7.306.240 2.001 1.601
D02 67.045.556 862 77.779,1 216,1 155.160
D01 84.312.022 805 104.735,4 290,9 144.900
D04 33.958.252 390 87.072,4 241,9 70.200 505 4.906 7,0 1.186.604 949.283 3.043 2.434
D03 62.130.704 806 77.085,2 214,1 145.080
D12 8.772.349 78 112.466,0 312,4 14.040 223 1.944 13,8 607.316 485.853 7.786 6.229
D09 11.524.048 130 88.646,5 246,2 23.400 313 3.042 13,0 749.063 599.250 5.762 4.610
D08 23.273.071 250 93.092,3 258,6 45.000 243 3.824 8,5 988.847 791.078 3.955 3.164
D05 32.284.298 370 101.523,0 282,0 66.600 194 6.416 9,6 2.007.052 1.605.642 5.424 4.340
D10 18.090.467 243 74.446,4 206,8 43.740 394 3.403 7,8 703.725 562.980 2.896 2.317
D13 7.574.416 79 95.878,7 266,3 14.220 162 2.101 14,8 559.559 447.647 7.083 5.666
D11 15.461.965 217 71.253,3 197,9 39.060 593 6.907 17,7 1.367.074 1.093.659 6.300 5.040
D07 13.545.255 173 78.296,3 217,5 31.140 328 1.862 6,0 404.966 323.973 2.341 1.873
D06 9.730.065 84 115.834,1 321,8 15.120 90 710 4,7 228.451 182.760 2.720 2.176
D14 7.373.675 76 97.022,0 269,5 13.680 369 1.225 9,0 330.144 264.116 4.344 3.475
Total /
Promedio 588.323.338 6.557 89.724,5 258,8 7,3 14.217.471 11.373.976 2.168 1.735
240
Anexo 23. Evolución de las erogaciones en personal y personal de salud. Período 2009 - 2013 (en valores
nominales
2009 2010 2011 2012 2013
PRESUPUESTOS Mendoza (Tomo Provincia) Var % Var %

Var % (2009, Var % (2012,
Pesos Pesos 2010) Pesos (2010, Pesos (2011, Pesos 2013)
2011) 2012)
EROGACIONES CORRIENTES 5.991.827.701 7.092.241.723 18,4 9.110.330.390 28,5 14.077.501.569 54,5 19.093.273.186 35,6
EROGACIONES DE CAPITAL 772.423.774 1.110.756.928 43,8 1.503.783.295 35,4 2.142.221.926 42,5 2.361.220.052 10,2
TOTAL EROGACIONES 6.764.251.475 8.202.998.651 21,3 10.614.113.685 29,4 16.219.723.495 52,8 21.454.493.238 32,3
EROGACIONES PERSONAL (TOMO PROVINCIA) 3.565.023.709 4.120.669.093 15,6 5.119.526.788 24,2 7.792.336.630 52,2 11.093.417.962 42,4
2009 2010 2011 2012 2013

PRESUPUESTOS (Tomo Ministerio - SALUD) (*) Var % Var %
Var % (2009, Var % (2012,
Pesos Pesos 2010)
Pesos (2010, Pesos (2011, Pesos 2013)
2011) 2012)
4 EROGACIONES CORRIENTES 1.189.818.293 1.337.240.951 12,4 1.721.191.047 28,7 2.714.053.688 57,7 3.844.445.761 41,6
41101 Personal Permanente 641.246.487 716.643.012 11,8 894.192.002 24,8 1.457.770.172 63,0 2.116.389.346 45,2
41102 Personal Temporario 23.457.307 27.445.437 17,0 45.417.148 65,5 73.615.390 62,1 120.829.491 64,1
EROGACIONES PERSONAL SALUD (TOMO MINISTERIO) 1.831.064.780 2.053.883.963 12,2 2.615.383.049 27,3 4.171.823.860 59,5 5.960.835.107 42,9
5 EROGACIONES DE CAPITAL 27.838.898 30.685.497 10,2 25.276.920 -17,6 9.645.000 -61,8 70.650.000 632,5
Fuente: elaboración propia en base a datos de presupuestos de la Provincia de Mendoza. www.hacienda.mendoza.gov.ar
(*): GASTO JURISDICCIÓN. POR OBJETO DEL GASTO Y FINANCIAMIENTO (Car. 1+2+3+5, con Amortización de Deuda. Incluye todos los recursos).
241
Anexo 24. Relación entre tasas de ausentismo y N° e mpleados. Por hospital. 2011 y 2012.
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados. Total hospital (P+NoP), Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados. Total hospital (P+NoP),
1° Sem 2011 1° Sem 2012
20 30
18
25
16
14
Tasa Ausentismo
Tasa Ausentismo
20
12
10 15
Series1 Series1
8 Lineal (Series1) Lineal (Series1)
10
6
4
5
2
0 0
- 200 400 600 800 1.000 1.200 - 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400
N° de empleados N° de empleados
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados (Profesionales), 1° Sem Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados (Profesionales), 1° Sem
2011 2012
60 50
45
50
40
40 35
Tasa Ausentismo
Tasa Ausentismo
30
30
25
Series1 Series1
20 Lineal (Series1) 20 Lineal (Series1)
15
10
10
0 5
- 50 100 150 200 250 300 350
0
- 50 100 150 200 250 300 350 400
-10
N° de empleados (Profesionales) N° de empleados (Profesionales)
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados (No Profesionales), 1° Relación entre tasa de ausentismo (tA) y N° de empleados (No Profesionales), 1°
Sem 2011 Sem 2011
18 20
16 18
14 16
Tasa Ausentismo
14
Tasa Ausentismo
12
12
10
10
8 Series1 Series1
Lineal (Series1) 8 Lineal (Series1)
6
6
4
4
2 2
0 0
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 - 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
N° de empleados (No Profesionales) N° de empleados (No Profesionales)
Fuente: elaboración propia en base a información suministrada por hospitales.
242
Anexo 25. Relación entre tasas de ausentismo (No profesional / Profesional) y N° empleados. Por hospit al. 2011 y
2012.
Relación entre tasa de ausentismo (tA NoProf/Prof) y N° de empleados (1° Relación entre tasas de ausentismo (tA No Prof/Prof) y N° de empleados
Sem 2011) (1° Sem 2012)
6 9
Relación Tasas Ausentismo (No Prof/Prof)
Relación Tasas Ausentismo (No Prof/Prof)

8
5
7
4 6
5
3
Series1 Series1
4
y = 0,0008x + 1,1499 Lineal (Series1) Lineal (Series1)
2 3
2 y = -0,0004x + 1,5104
1
1
0 0
- 200 400 600 800 1.000 1.200 - 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400
N° de empleados (No Profesionales) N° de empleados (No Profesionales)
243
Anexo 26. Relación entre tasas de ausentismo (No profesional / Profesional) y costo (No/Prof/ Prof). 2011 y 2012.
Relación entre tasa de ausentismo (tA) y costo del ausentismo por hospital y por N° Relación entre tasa de ausentismo (tA) y costo del ausentismo por hospital y por N°
de empleados. Total hospital (P+NoP), 1° Sem 2011 de empleados. Total hospital (P+NoP), 1° Sem 2012
9.000 14.000
Costo del ausentismo (por hospital y por N° de

8.000
12.000
7.000
10.000
empleados) en pesos
6.000
empleados) en pesos
5.000 8.000
4.000 Series1 Series1

6.000
Lineal (Series1) Lineal (Series1)
3.000
4.000
2.000
1.000 2.000
0
- 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 0
-1.000 - 5 10 15 20 25 30
Tasa de Ausentismo (tA) Tasa de Ausentismo (tA)
de empleados (Profesionales), 1° Sem 2011 de empleados (Profesionales), 1° Sem 2012
50.000 35.000

30.000
40.000
25.000
empleados), en pesos
30.000
20.000
20.000 Series1 15.000 Series1
10.000
10.000
5.000
0
- 10 20 30 40 50 60 0
- 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
-10.000 -5.000
de empleados (No Profesionales), 1° Sem 2011 de empleados (No Profesionales), 1° Sem 2012
6.000 9.000

8.000
5.000
7.000
4.000 6.000
5.000
3.000
Series1 Series1
4.000
2.000 3.000
2.000
1.000
1.000
0 0
- 2 4 6 8 10 12 14 16 18 - 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
244
Anexo 27. Relación entre costo de ausentismo (No profesional, Profesional) y N° empleados. 2011 y 2012 .
Relación entre COSTO de DÍAS NO TRABAJ. P/EMPLEADO Relación entre COSTO de DÍAS NO TRABAJ. P/EMPLEADO
9.000
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2011) - TOTAL 12.000
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2012) - TOTAL
PLANTA PLANTA
8.000

10.000
7.000
6.000 8.000
5.000
Pesos
6.000
4.000
3.000 4.000
2.000
2.000
1.000
0 0
0 100 200 300 400 500 600 0 100 200 300 400 500 600 700
N° Cargos (Total planta) - Presupuesto 2011 N° Cargos (Total planta) - Presupuesto 2012
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2011) - (P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2012) -
7.000 30.000
PROFESIONALES PROFESIONALES
6.000

25.000
5.000
20.000
4.000
Pesos
15.000
3.000
10.000
2.000
5.000
1.000
0 0
0 50 100 150 200 0 50 100 150 200

N° Cargos PROFESIONALES (Presupuesto 2011) N° Cargos de Planta (PROFESIONALES) - Presup. 2012
5.000
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2011) - NO 7.000
(P/HOSP) y TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2012) - NO
PROFESIONALES PROFESIONALES

4.500
6.000
4.000
3.500 5.000
3.000
4.000
Pesos
2.500
3.000
2.000
1.500
2.000
1.000
1.000
500
0 0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
N° Cargos de Planta NO PROFESIONALES (Presupuesto 2011) N° Cargos de Planta (NO PROFESIONALES) - Presup. 2012
245
Anexo 28: Relación entre tasa de ausentismo y costo (No Prof/
Prof) - 2011 y 2012
5
5
y = 0,7544x + 0,148
4
3
Series1
2 Lineal (Series1)
0
- 1 2 3 4 5 6
4
4
y = 0,3436x + 0,6127
3
2
Series1
Lineal (Series1)
2
0
- 1 2 3 4 5 6 7 8 9
246
Anexo 29. Relación entre tasas y costo de ausentismo (Profesional/ No
Profesional). 2011 y 2012.

900
800
700
600
500
400
y = 1,65x - 15,957
300
200
100
0
0 50 100 150 200 250 300

1.400
1.200
1.000
y = 1,2373x + 13,466
800
600
400
200
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
247
Anexo 30. Tasas de ausentismo por hospital y tasas promedio. Total del
personal, profesionales y no profesionales. Años 2011 y 2012.
Tasa Ausentismo (diario) Hospitales y Areas de Salud. Total
personal. Períodos 2011 - 2012
30
25
20
Año 2012
10
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
Tasa Ausentismo (diario) Hospitales y Areas de Salud.

50
45
40
35
Año 2012
30
20
15
10
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
Tasa Ausentismo (diario) Hospitales y Areas de Salud. No

profesionales. Períodos 2011 - 2012
20
18
16
14
Año 2012
12
8
6
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
248
Anexo 31: Duración del ausentismo por hospital. 2011 y 2012
DURACIÓN MEDIA de las LICENCIAS (en días)

Personal de Planta (2011 y 2012)
TOTAL PERSONAL
PLANTA (PROF. + NO PROFESIONALES NO PROFESIONALES
PROF.)
HOSPIT./ ADS
2011 (Acum. 1° 2012 (Acum. 1° 2011 (Acum. 1° 2012 (Acum. 1° 2011 (Acum. 1° 2012 (Acum. 1°
Sem) Sem.) Sem) Sem.) Sem) Sem.)
Hosp.
Centraliz. 11,8 10,3 11,5 9,6 11,3 10,4
C09 12,2 8,8 8,2 6,8 13,6 9,8
C06 19,1 16,0 19,0 17,8 19,2 14,3
C07 2,7 4,1 2,2 2,1 2,9 5,0
C08 13,9 10,6 9,8 8,9 16,0 11,5
C05
C01 23,3 7,4 26,7 7,9 20,9 7,2
C10 6,0 4,0 7,8
C02 6,6 11,6 7,5 12,0 1,7 9,7
C04 9,2 10,4 11,8 10,3 7,0 10,4
C03 13,5 13,6 14,4 11,4 12,5 15,5
ADS (CAPS) 9,5 11,7 7,9 7,9 10,5 11,9

A01 6,4 4,2 6,5 5,2 6,4 3,2
A11 14,7 21,6 4,3 1,3 17,4 23,3
A08 5,1 4,3 3,8 4,0 6,8 4,9
A18
A06 7,6 9,5 4,8 6,3 9,6 10,9
A12 5,0 5,0
A07 17,6 19,2 13,1 16,7 20,5 20,8
A04 18,6 26,1 18,3 26,7 19,0 25,3
A09 5,4 6,3 4,9 5,2 6,0 7,8
A13 7,8 7,3 8,0 6,4 7,7 7,7
A15 9,7 16,0 20,7 2,5 8,3 18,0
A05 4,7 5,4 2,4 4,6 6,9 6,0
A10 8,4 6,5 7,0 6,3 9,6 6,6
A14 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,5
A02 6,5 7,1 6,9 6,3 6,2 7,6
A03 24,0 24,8 24,0 24,8
A17
A16 8,9 15,0 12,0 17,4 7,2 10,0
Hosp.
Descentr. 9,1 11,2 7,8 10,0 9,6 11,6
D02
D01
D04 9,9 8,1 8,3 5,3 10,6 9,7
D03
D12 6,0 8,4 4,7 8,1 7,5 8,7
D09 8,9 8,5 6,6 6,3 9,9 9,7
D08 8,8 15,6 8,9 15,1 8,7 15,7
D05 23,3 29,0 16,4 13,7 24,9 33,1
D10 5,3 8,4 3,4 7,6 6,2 8,6
D13 7,5 12,0 5,9 8,6 7,8 13,0
D11 14,7 15,7 16,7 26,8 14,0 11,6
D07 6,1 6,0 6,1 7,3 6,1 5,7
D06 5,1 7,7 4,1 7,1 5,5 7,9
D14 4,2 3,6 4,4 4,0 4,0 3,3
Total /
Promedio 9,9 11,2 8,8 9,0 10,4 11,4
249
Anexo 32. Duración de ausentismo por hospital y tasas promedio. Total del
personal, profesionales y no profesionales. Años 2011 y 2012.
Total Personal. Períodos 2011 - 2012
30
25
20
Año 2012
10
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011

30
25
20
Año 2012
10
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011

No Profesionales. Períodos 2011 - 2012
35
30
25
Año 2012
20
Hospitales Centralizados
15 Áreas Departamentales
10
0
0 5 10 15 20 25 30
Año 2011
250
Anexo 33. Relación entre duración de ausentismo (No profesional, Profesional) y N° empleados. 2011 y 2 012.
Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1° Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1° Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1°
Semestre 2011) - TOTAL PLANTA Semestre 2011) - PROFESIONALES Semestre 2011) - NO PROFESIONALES
30 30 30

25 25 25
20 20 20
15 15 15
10 10 10
5 5 5
0 0 0
0 100 200 300 400 500 600 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 0 50 100 150 200 250 300 350 400
N° Cargos de Planta (Total planta) N° Cargos (Profesionales) N° Cargos (No profesionales)
Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1° Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1° Relación entre DURACION AUSENTISMO (EN DÍAS) y N° EMPLEADOS (1°
Semestre 2012) - TOTAL PLANTA Semestre 2012) - PROFESIONALES Semestre 2012) - NO PROFESIONALES
30 30 35

30
25 25
25
20 20
20
15 15
15
10 10
10
5 5
5
0 0 0
0 100 200 300 400 500 600 700 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
N° Cargos de Planta (Total planta) N° Cargos (Profesionales) N° Cargos (No profesionales)
251
Anexo 34: Costo ausentismo y N° empleados. 1° Semes tre 2011
Relación entre COSTO de DÍAS NO TRABAJ. P/EMPLEADO (P/HOSP) y

TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2011) - TOTAL PLANTA
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
Pesos
4.000
3.000
2.000
1.000
0
0 100 200 300 400 500 600

TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2011) - PROFESIONALES
7.000
6.000
5.000
4.000
Pesos
3.000
2.000
1.000
0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
N° Cargos PROFESIONALES (Presupuesto 2011)

TAMAÑO PLANTA (1° Semestre 2011) - NO PROFESIONALES
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
Pesos
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
N° Cargos de Planta NO PROFESIONALES (Presupuesto 2011)
252
Anexo 35: Costo ausentismo y N° empleados. 1° Semes tre 2012
Relación entre COSTO de DÍAS NO TRABAJ. P/EMPLEADO (P/HOSP) y TAMAÑO
PLANTA (1° Semestre 2012) - TOTAL PLANTA
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
0 100 200 300 400 500 600 700

PLANTA (1° Semestre 2012) - PROFESIONALES
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
N° Cargos de Planta (PROFESIONALES) - Presup. 2012

PLANTA (1° Semestre 2012) - NO PROFESIONALES
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
N° Cargos de Planta (NO PROFESIONALES) - Presup. 2012
253

Tesis Luis Federico Giménez

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Trabajo Final de Tesis

Auditoría gubernamental de hospitales

Director: Daniel Maceira

Auditoría gubernamental de hospitales

El presente es la versión escrita del trabajo final

Director: Daniel Maceira

La realización de este trabajo final de tesis de Maestría en Auditoría Gubernamental ha sido

El trabajo se ocupa de analizar el desempeño de los hospitales públicos, centros de

Palabras clave: hospitales públicos, gestión hospitalaria, administración pública, economía

Esquema Título Página

Esquema I.2 La provincia de Mendoza, división política y regiones sanitarias. 35

Esquema III.1 Componentes, actores y determinantes del funcionamiento de

Esquema III.2 Actores intervinientes y relación de agencia en materia sanitaria 64

Esquema III.3 Estructuras de pago y su vinculación con la relación Principal -

Esquema VI.1 Estructura resumida del TCM y oficinas propuestas 195

Gráfico Título Página

Gráficos I.1 Provincia de Mendoza. Población, superficie y densidad,

Gráfico V.1 Asignaciones del presupuesto votado a los hospitales y

Gráfico V.2 Presupuesto votado a hospitales y áreas departamentales,

Gráfico V.3 Participación porcentual por obra social en la facturación de

Gráfico V.4 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.5 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.6 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.7 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.8 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.9 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.10 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.11 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.12 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.14 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.15 Participaciones porcentuales sobre total presupuesto

Gráfico V.16 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales

Gráfico V.17 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales de

Gráfico V.18 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Hospitales de

Gráfico V.19 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Nivel II-C.

Gráfico V.20 Relación entre facturación y gasto ejecutado. Nivel III.

Gráfico V.21 Relación entre facturación y gasto ejecutado - Hospitales

Gráfico V.22 Relación entre facturación y gasto ejecutado – Áreas

Gráfico V.23 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RSMNORTE

Gráfico V.24 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RSMSUR

Gráfico V.25 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS ESTE

Gráfico V.26 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS V.UCO

Gráfico V.27 Relación facturación / gasto ejecutado – ADS RS SUR

Gráfico V.28 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel

Gráfico V.29 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel

Gráfico V.31 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel

Gráfico V.32 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales de Nivel

Gráfico V.33 Relación entre cobranza y facturación - Hospitales

Gráfico V.34 Relación entre cobranza y facturación - Áreas

Gráfico V.35 Relación cobranza / facturación. ADS - RSMNORTE

Gráfico V.36 Relación cobranza / facturación. ADS - RSMSUR (2002/11) 132

Gráfico V.37 Relación cobranza / facturación. ADS - RSESTE (2002/11) 133

Gráfico V.38 Relación cobranza / facturación. ADS - RS V.UCO

Gráfico V.39 Relación cobranza / facturación. ADS - RS SUR (2002/11) 134

Gráfico V.40 Análisis de los plazos de cobranza de facturación

Gráfico V.41 Análisis de los plazos de cobranza de facturación.

Gráfico V.42 Análisis de los plazos de cobranza de facturación.

Gráfico V.43 Análisis de los plazos de cobranza de facturación.

Gráfico V.44 Análisis de los plazos de cobranza de facturación.

Gráfico V.45 Análisis de los plazos de cobranza de facturación.

Gráfico V.47 Análisis de los plazos de cobranza de facturación. Áreas

Gráfico V.48 Análisis de los plazos de cobranza de facturación. Áreas