 Cuáles son las dificultades que enfrenta la empresa durante la ejecución de la estrategia y

cuáles son las mejores estrategias para superarlas.

Las organizaciones suelen dedicar grandes esfuerzos a la planificación estratégica. Pero de poco
servirá si no se ejecuta. Algunas pautas para evitar que la estrategia quede guardada en el cajón.
Mucho se ha debatido respecto a los desvíos en los resultados de las estrategias corporativas. En
algunos casos, se debe a defectos en el diseño. En la mayoría, sin embargo, los desvíos son
causados por problemas en la ejecución.

Es clave entender dónde se encuentran las principales fallas para mitigarlas a tiempo y construir
planes eficientes. A continuación, algunos de los obstáculos más comunes a la hora de ejecutar
una estrategia.

Estructuras organizacionales en forma de silos

Normalmente, los pedidos y los acuerdos suelen

ser aceptados dentro de cada área y no entre
cada una de ellas. Todos aquellos realizados entre
áreas muchas veces pueden ser vistos como
luchas de poder, creando desconfianza en los
stakeholders involucrados.

Definición inadecuada de la estrategia

Uno de los principales problemas es que la mayoría de organizaciones no tienen bien establecida
su estrategia, lo cual que impide lograr el éxito en su implementación. Si la estrategia no se
encuentra bien definida, las empresas no tienen claro hacia dónde dirigirse, se encuentran sin
rumbo definido y sin unos parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar. Otro
problema es que la estrategia suele estar definida unilateralmente, lo cual es fuente de conflictos
internos. Además, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que componen la empresa, se
pierden muchas oportunidades de lograr unos resultados óptimos. Si a estos problemas le
sumamos que un 95% de los ejecutivos confiesa dedicarle menos de una hora a la propia
estrategia, es normal que nos situemos ante un panorama crítico.

Mala comunicación de la estrategia

Frecuentemente nos encontramos con el problema de que la estrategia no está bien difundida,
existiendo estudios que certifican que sólo en un 12% de las organizaciones el conocimiento de la
estrategia llega al 100% del personal y, que únicamente el 30% de las empresas consigue que al
menos la mitad de sus trabajadores la conozcan. Los problemas de comunicación son
principalmente de dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la empresa o se hace
de manera muy poco efectiva. Otro problema común a muchas organizaciones es la comunicación
parcial y limitada de la estrategia, proporcionando sólo información de la misión, la visión y los
objetivos. Sin embargo, este tipo de estrategia de comunicación obvia lo más importante, que
consiste en definir en términos específicos lo que se debe hacer para lograr los resultados
esperados.

Falta de alineación de la estrategia

Una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la organización debe conocerla y
estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando en la misma dirección.
Desgraciadamente, esto no ocurre en el día a día de muchas organizaciones. Otro problema es
una falta de alineación con las expectativas de los clientes por un déficit de integración de las
distintas áreas, como son logística, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, entre otras. Estos
problemas están derivados de que la alineación no es considerada una prioridad por la mayoría de
organizaciones. De hecho, las empresas que creen que tienen alineada la estrategia de manera
aceptable no llegan al 50%.

Evaluación insuficiente de la
estrategia

Las evaluaciones de la estrategia

no se ejecutan correctamente en
muchas organizaciones por dos
razones: no se llevan a cabo con la
frecuencia y/o con la calidad
suficiente por no considerar todas
las variables ni utilizar los parámetros adecuados. Estos fallos de evaluación impiden llevar a cabo
cambios de rumbo y modificaciones en la acciones, cuando los resultados obtenidos comienzan a
alejarse considerablemente de los objetivos previamente definidos.

Indefinición de las responsabilidades

Otro de los problemas con los que nos encontraremos es la necesidad de facultamiento adecuado
de los miembros de la empresa. Es decir, no se consigue definir correctamente cuáles son las
responsabilidades de cada profesional implicado, ni quedan claras las jerarquías ni a quién
corresponden las órdenes de mando, independientemente que sea a nivel general o en
determinadas partes operativas.

Desconocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia

La falta generalizada de conocimientos de las distintas herramientas y tendencias más eficaces y

novedosas provoca que casi un 70% de las empresas no haga uso de un BSC para ejecutar la
estrategia y un 60% de las empresas no cuente con un software de automatización.
 Puntos relevantes ignorados en la gestión de la estrategia

Un último problema es no considerar una serie de aspectos clave para conseguir una ubicación de
las compañías en el tiempo actual y, de esta manera, lograr una orientación de la empresa acorde
con los cambios que demandan los mercados específicos y la sociedad en conjunto.

Algunas soluciones:

 Realizar un seguimiento transparente y compartido de cada una de los pedidos realizados, y de

los acuerdos efectuados entre dos o más áreas.
 Capacitar a los colaboradores para realizar y cumplir con las peticiones, y gestionar
correctamente su cadena de acuerdos.
 Unificar los pedidos y acuerdos públicamente en una misión general compartida y acordada por
todos.

Bajo compromiso entre los colaboradores

Con frecuencia, la estrategia corporativa no tiene una conexión directa con las actividades o tareas
bajo la responsabilidad de los colaboradores. A su vez, éstos sienten que no pueden renegociar los
pedidos de sus superiores y acaban comprometiéndose más de lo que deberían.

Una posible solución es comunicar claramente la estrategia y asegurarse de que todos los
miembros de la organización entiendan cómo sus tareas cotidianas contribuyen a ella. Cada
colaborador debería tener suficiente autoridad para rechazar o renegociar pedidos que atenten
contra la eficiencia operativa de cada área.

Falta de agilidad

Los jefes suelen ser lentos a la hora de capturar las

oportunidades emergentes, ya que su foco está puesto
en cumplir con los objetivos acordados en sus
evaluaciones.

Los colaboradores no deberían ser evaluados únicamente por los resultados obtenidos, sino
también por su capacidad para capturar nuevas oportunidades.

Algunas prácticas para este fin pueden ser:

 Otorgar el enpowerment necesario a los decisores para que puedan capturar oportunidades
emergentes. Por ejemplo, es importante incentivar a los colaboradores para que anticipen
discontinuidades en el ambiente del negocio, amenazas y oportunidades en la cadena de valor
de la empresa y movimientos de la competencia. Para esto, es clave contar con las capacidades
adecuadas para poder analizar el valor de cada oportunidad que se presente, permitiendo así
priorizarlas según su impacto y facilidad de implementación en la organización.
 Definir un modelo de delegación e ir ajustándolo a lo largo del tiempo, a través del diálogo y la
renegociación de los acuerdos, en función de los cambios en las prioridades estratégicas de la
compañía.

Falta de confianza en el management

Cuando hay falta de confianza en los directivos, clientes, inversores y otros stakeholders se suelen
poner en práctica engorrosos mecanismos de control y seguimiento que obstaculizan la ejecución
de la estrategia.

Para sortear estas barreras, se pueden generar acuerdos públicamente con los stakeholders,
convocando a terceros para que auditen el status del delivery. Es posible comenzar por una serie
de acuerdos pequeños pero de alto impacto, para construir confianza entre las partes
involucradas.

Status quo

A menudo los altos directivos diseñan estrategias innovadoras, pero la compañía continúa
desempeñándose con sus mecanismos habituales. Es importante reconocer que todo cambio en la
estrategia requiere una nueva serie de acuerdos entre las partes involucradas. Una vez generados
los acuerdos para hacer frente a la nueva estrategia, debemos asignar los roles de cliente y
proveedor donde sean necesarios.

En definitiva, diseñar una estrategia ganadora es sólo el primer paso. Para que la promesa se
concrete, también se necesita eficacia en la ejecución. Si fallamos en la implementación,
difícilmente podamos alcanzar los objetivos organizacionales propuestos detrás de esa estrategia.
Para esto, debemos contar con los mecanismos de control necesarios que aseguren el cumplimiento
de cada una de las etapas críticas a lo largo de dicho proceso.