Negociación según

el Proyecto de
Negociación de
Harvard

Mediación,
Arbitraje y
Negociación

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Negociación según el Proyecto de
Negociación de Harvard

Los cuatro puntos de la Negociación según

principios: a) Las personas b) Los intereses
c) Opciones d) Criterios

El método de negociación con base en principios, o también conocido como

método Harvard, consiste en resolver “…los problemas según sus méritos,
en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer.”(W. Ury. 2008: XVIII)

Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury

ambos Directores del Programa de Negociación de Harvard University,
proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de la
negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia,
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones
diferentes, y poniendo un fuerte énfasis en la relación de las partes.

Decíamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las

negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel
que adopta una posición rígida y no la modifica, no hace ningún tipo de
concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por el otro
lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier
costo la confrontación, lo que más le importa es el acuerdo, aunque éste sea
absolutamente desfavorable para él.

Uno se podría preguntar, ¿cuál de estas formas de negociar es más

conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard:
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de
negociación de todo tipo, diplomáticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a
la conclusión de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posición
intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el
problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no
imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Y aquí encontramos uno
de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en
cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es
fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el
éxito o fracaso de una negociación va a estar definido en virtud de
concentrarse en uno y otro; así lo sostienen quienes desarrollan este
método. Por una cuestión de brevedad toda esta temática se encuentra
desarrollada en la Unidad N° 3.

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Ahora bien, volviendo a la pregunta, ¿cuál de las dos versiones, suave o
dura, se debe adoptar en la negociación basada en posiciones? La respuesta
que sostienen quienes han desarrollado el Método de Negociación de
Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han
desarrollado un método de negociación para producir resultados prudentes
en forma eficiente y preservando la relación. Es el Método de Negociación
según Principios o Negociación con base en los Méritos.

Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación

que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:

1) Las Personas
2) Los Intereses
3) Las Opciones
4) Los Criterios

1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociación

es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se
resuelve a través del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos,
las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc.
Aun cuando lo hagan en representación de personas jurídicas, ellas no
actúan sino es por medio de personas físicas. Y como tal, los seres humanos,
tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de
esas subjetividades está condicionada por el medio en que el ser humano se
desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo
condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociación
todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca
aún más estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para
superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una
negociación es identificar y separar el problema de la personas, y de ahí
surge la primera proposición enunciada en el Método Harvard: “Separe a
las personas del problema”.

2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este

aspecto, que viene a superar la idea de negociación basada en posiciones.
Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de las posiciones
es un paso clave en este proceso. Así surge la segunda proposición:
“Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”.

3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que

preserve la relación social, y una vez que hemos logrado identificar
claramente el problema y separarlo de la personas, y además, se han podido
detectar los intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es
necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que
aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuál o cuáles son las
más convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera
proposición, es la necesidad de “Generar opciones de mutuos
beneficios”.

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 4) Cuando la discusión se estanque producto de que los
intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un
filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como
la opinión de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el
mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la aplicación de
estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación que los ha
estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución justa. Este último
elemento básico del Método de Negociación basado en Principios es
“Insistir en criterios objetivos”.

Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en

el proceso de negociación basado en posiciones, y estos cuatros elementos
básicos de la negociación según el método Harvard, nos encontramos con
que:

Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos básicos que

conforman el Método de la Negociación con base en Principios.

Separar las Personas del Problema

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en
cuenta al momento de una negociación es que los negociadores son seres
humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones
y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actúan. No importa si lo
están haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o
corporación, siempre los negociadores son personas.

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Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende
vender un automóvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la
venta propiamente dicha, pero otro lado la relación entre ellos, ya que al
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a
comprar aquí, o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar,
como ser, los empleados que negocian con el patrón un aumento de sus
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relación es fundamental
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querrá
seguir teniendo al otro de cliente, y éste pretenderá continuar teniendo
crédito en dicho comercio para adquirir productos.

Esto es mucho más marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre

amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relación es aún
mucho más importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un
negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello
acarrearía.

Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el

problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una
de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se
confundan el problema y la relación.

En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y

por ello sosteníamos en el punto anterior que esta forma de negociar ponía
en riesgo la relación.

Desde el método en estudio se expone como un paso básico en la

negociación la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema.

Exponen quienes han desarrollado este método, que ante situaciones

problemáticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es
necesario pensar en términos de tres categorías: percepción, emoción y
comunicación.

Percepción
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
está influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.

Cuando se está frente a una negociación, la conflicto sobre el cual se está

discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las
personas: en el caso de un accidente, determinar quién es el responsable y
quién deberá hacerse cargo de los costos, dependerá de la percepción que

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las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe
en la subjetividad de las personas.

En relación a este punto, existe una importante discusión entre los distintos
teóricos del conflicto, en relación a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que éste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situación objetiva que va más allá de la conciencia de las
partes.

Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia. En
esta posición se encuentra el sociólogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenómeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.

Ahora bien, al momento de intentar buscar una solución a determinado

conflicto, ambas partes deberán tener conciencia de la existencia del
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.

Con esto arribamos a que la percepción de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situación en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.

Un ejemplo muy esclarecedor de esta situación es el vaso sobre la

mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagónicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vacío. Incluso, más
profundamente, uno podría percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la
mesa; las percepciones de la realidad son distintas.

¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer

en defender posiciones rígidas?

En ese momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, tratar

de ver la realidad como la percibe el otro. Ésta es una de las habilidades
más importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede
entender y comprender la percepción de la realidad de la otra parte, mucho
más fácil será poder llevar adelante esa negociación.

Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y

comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte,
obligue a estar de acuerdo con él, sino que puede ayudar a revisar la
percepción de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.

Otra situación que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relación a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretación negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.

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De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la
otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabaría el proceso en
cuestión. Es fundamental separar el problema de las personas.

Además de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere

para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explícitas esas
percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede
ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el
otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solución que
contemplen la visión de ambos. Es muy común que en una negociación no
se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstáculo para llegar a un
acuerdo. Pero ese “desprecio” puede generar que un acuerdo
efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus
preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando
el proceso de negociación.

También, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante

adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte
esperan. Ese cambio de actitud en positivo es señal para modificar algunos
prejuicios y quitarle dramatismo a la situación. El ejemplo utilizado por los
Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la
visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusalén en el año 1977. Los
israelitas veían a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que habían
sido atacados por ellos cuatro años antes. En ese momento se estaba
negociando un acuerdo de paz, pero era muy difícil que los ciudadanos y las
autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente también querían la
paz. Para cambiar esa percepción, Sadat viajó a la Capital enemiga, una
capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de
Israel, reconocía. En ese hecho, Sadat actuó como socio, en lugar de
enemigo. Sin ese cambió en su conducta, probablemente el tratado de paz
entre estos dos países no se hubiera podido suscribir.

Por último, en relación a la percepción, es fundamental que todas las partes

que intervienen en un proceso de negociación se sientan partícipes de la
solución. Muchas veces se intenta presentar una solución completa y lista
para su aprobación. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla,
(con el tiempo que eso demanda) más la posibilidad de modificarla. Pero
distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos,
intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del
otro.

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Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el
proceso de negociación, es un elemento fundamental, y que la misma se
construye permanentemente, a través de las actitudes, de las expresiones,
de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El
adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones
que expresa una parte, o negarse a comprender la percepción que el otro
tiene de esa realidad, son actitudes que dañan gravemente la confianza, y
ponen en riesgo toda la negociación.
Emoción

Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una

negociación en las que las partes estén muy enfrentadas, y pueden llegar a
hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de
amistad.

Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cómo se

siente, cuál es el estado de ánimo, tanto de uno como del otro.

También es importante profundizar el por qué de esas emociones; el origen

de las mismas. Difícilmente se pueda manejarlas si primero no se las
reconoce, al igual que con las del otro.

Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explícitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue,
ya que ello permitirá abordar el problema punto de conflicto con una
actitud más pro-activa.

Es importante recordar que en una negociación con base en los principios,

las partes se encuentran en una posición de cooperación y no de
enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los
sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa
nueva conducta.

Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociación el peor

error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso
siempre termina en una confrontación poco constructiva, donde cada parte
se va a cerrar cada vez más en su posición, y va evitar la posibilidad de
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociación.

Comunicación

Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Para que una

comunicación sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan
entre ellos, es decir que no estén pendientes de terceros. De igual modo el
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes está
hablando y la otra no le presta atención a lo que dice, lo que falla es la
escucha, y esa comunicación no se concreta y por consiguiente esa
negociación no avanza.

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Y también es necesario eliminar las malas interpretaciones o malentendidos, y
aquí las diferencias culturales como el idioma o las costumbres, puedan llegar a
generar grandes inconvenientes. Existen términos o conceptos que para una
sociedad tienen un significado altamente positivo y para otras sociedades ese
mismo concepto puede tener una connotación negativa. Si esas cuestiones tenidas
en cuenta, probablemente el fracaso de la negociación esté asegurado.

Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte está
manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice. Incluso ante
alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se aclare, o remarcar
lo que se entendió como para demostrar que se lo está escuchando y preocupado
en entender lo que quiere decir.

Es muy común que en una discusión, mientras una de la partes está

hablando, la otra esté pensando en qué va a contestar. Ésta es una forma
muy común de ir contra de una buena comunicación.

Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de

su percepción o idea, sino de que juntos entiendan el problema y
encuentren la solución. Por ello es importante que al hablar lo haga en
forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros.

Recordar que es importante en la comunicación, si en verdad tiene algo

para decir, hablar con un propósito. En muchas ocasiones, se habla
demasiado y se dice muy poco, lo cual también debe evitarse en un proceso
de negociación.

Concentrarse en los intereses

En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación persigue
como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la
solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se
logra si las partes concilian intereses, apartándose de sus posiciones.

El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy

gráfico de la diferenciación de intereses y posiciones.

Expresábamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos,
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Además, detrás de una posición existen numerosos intereses, y
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrás de
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre
ellos se trabajará en la negociación para conciliar los antagónicos.

Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una

negociación, es tan importante como intentar entender los intereses de la
otra parte. Y aquí vuelve a surgir una técnica descripta anteriormente, esto
es “ponerse en el lugar del otro” y desde esa posición preguntarse
¿por qué?

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También peguntarse ¿por qué no...?, teniendo en cuenta las opciones de la
otra parte. Ej. ¿Por qué no tomó determinada decisión? A partir de esas
respuestas será más sencillo entender qué intereses son los que motivan a la
otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas
decisiones.

Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarán son

proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del
motivo de tal o cual decisión, no podemos dejar de lado que las
negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre máquinas,
por lo que la conclusión exacta no es posible.

Cada parte en una negociación posee múltiples intereses, y eso es lo que

hace posible la conciliación de los mismos, ya que al ver numerosos
intereses en cada parte, algunos serán antagónicos, pero otros serán
compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se
requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos.

Que los involucrados en una negociación conozcan los intereses de cada

uno, les permite también valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso
las necesidades básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No
siempre el punto de negociación es solamente una suma económica,
generalmente detrás de esa suma de dinero existe otro interés, que puede
ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con
una suma de dinero.

Si se pensara en una situación ideal, diríamos que en una negociación cada

parte debería expresar libremente sus intereses, y así sería más fácil
intentar acordar, aunque no es común que ocurra. Por ello, el buen
negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente
en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a
relatar y exponer los intereses que posee en esa negociación, y consultar al
otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes
como los propios.

Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental

de este modelo de negociación es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar,
sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con
claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado
aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo más
probable es que la negociación quede estancada en ese punto. Por ello la
discusión debe ser siempre pensando a futuro.

Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociación con

base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las
personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones.

Este tema se ha desarrollado con más profundidad en la parte 1 de esta

Unidad bajo el título “El Problema: No Negociar con Base en las
Posiciones”, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos.

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Inventar Opciones de Mutuo Beneficio
Otra de las habilidades más importantes y útiles que puede tener un
negociador es la de poder crear y generar opciones, y si éstas son ventajosas
para él como para la otra parte, mucho mejor todavía.

Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones

terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podrían
haber quedado con beneficios muchos más amplios para cada uno, en el
caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cáscara.

Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han
detectado los intereses de cada parte más allá de las posiciones, es necesario
enfocar los puntos críticos de la negociación.

Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los
mismos.

En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de

mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e
imaginación, y en muchos casos de eso dependerá el resultado final de la
negociación.

Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean

cuatro grande obstáculos que impiden la invención de gran número de
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo; 4) la
creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”.

1- Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación.

En una negociación el sentido crítico puede ser muy útil, pero en
esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para
generar e imaginar las más diversas opciones para solucionar el
problema.
2- Así como la crítica prematura es un gran obstáculo, el
pensar que existe una única solución y cerrarse en ello es el
segundo gran límite a la imaginación.
3- Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de
suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestión es de ese
tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se
denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único.
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se
concentra sólo en sus intereses, muy probablemente esa opción
sea rechazada por la otra parte.

Cómo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han
desarrollado los creadores de este método. Para ello, lo primero que se debe
hacer es separar la etapa de invención de opciones de la decisión. Esto
significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.

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La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de
Ideas”, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de
donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer ideas,
numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por
ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se
analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es
la cantidad.

Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el

logro colectivo de las partes.

Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre

estas las partes la intentan ir mejorándolas. Luego vendrá la etapa de
evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada parte.
Invente antes de decidir.

Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga
buscando esa única respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es
necesario que cada parte amplíe sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el
acuerdo ideal.

Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el

problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de
mutuo beneficio, ya que de lo contrario serán rechazadas por la otra parte o
viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos
diferentes. Una opción que contenga los intereses comunes, es buena para
ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran
importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va
avanzando en el acuerdo final.

Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo,
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos años atrás,
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los
soviéticos. Al consultar cómo hacían para arribar a acuerdos, entiende que
poseían una forma muy rígida y centralizada de negociar donde cada parte
leía su posición a la otra. Entonces consultó acerca de cómo superaban los
estancamientos.

Le respondieron que anteriormente tenían una institución informal

denominada Los Magos, integradas por dos soviético y dos
estadounidenses, con algunas características particulares, a saber: eran
bilingües, con conocimientos en el tema y sin poder de decisión por su
rango jerárquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros “magos”
se reunían en algún lugar tranquilo, informal, que podía ser un restaurante,
o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cómo las desarrollarían. Como
cada parte sabía que no podía tomar la decisión, y en consecuencia, no se
encontraban bajo presión, eso los ayudaba a generar muchísimas
propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en
control de armamentos salían de esas reuniones informales.

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Éste es el desafío en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de
invención y creación de ideas de la etapa de decisión, tal como lo hacían los
“los magos” en la primea parte y los embajadores en la segunda. La
invención de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se
van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y
crear cuanta opción se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena
o si sirve a sus intereses, ése será otro momento del proceso de negociación.

Criterios objetivos
Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un
momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto también
debe ser resuelto de alguna manera.

Ejemplos sobran para reflejar esta situación: una parte desea pagar un
alquiler más bajo y el propietario pretende uno más alto; el vendedor de la
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no está
dispuesta a pagar más de lo que ofreció, y así muchísimas situaciones se
pueden imaginar.

Si la negociación se basa en las posiciones, probablemente las partes entren

en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro
mantiene una posición dura a riesgo de hacer fracasar la negociación o
romper la relación entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo,
probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha
cedido más de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro,
y ello, en algún momento va a afectar la relación.

Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se

debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las
partes, y ahí surge la idea de los criterios objetivos.

El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar
el problema que nos está trabando en la negociación. Si el punto en que no
existe conciliación es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna
de las partes tenga que ceder a la pretensión de la otra.

Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos

puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, más
prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo.

Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias

las partes que se encuentran en la negociación. Se advertía en el primer
capítulo que la negociación entre varias partes con base en las pretensiones
es muy difícil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y
eficiente.

No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello
cuando más independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el
problema radica en la determinación de un límite entre dos terrenos, y
existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla

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de un río. Ese criterio será mejor que trazar una línea imaginaria a una
distancia determinada de la orilla.

Además de los criterios objetivos, se pueden utilizar también

procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El
procedimiento conocido como “el uno corta y el otro escoge”, conlleva a que
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto.
Imaginen un divorcio, y la discusión acerca de la tenencia de los hijos. Si
previo a discutir la tenencia se acordara el régimen de visita, probablemente
esto ayudaría a obtener derechos de visita que ambos consideren
equitativos.

También la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisión es una

forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a
tomarla decisión, o un árbitro o un experto.

De ser posible todas estas situaciones deberían ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociación, con lo
cual el grado de independencia es aún mayor.

Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como así también los
procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es
ajena a esa decisión y por lo tanto más justa para ambas.

Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociación o condicionar la misma a la aceptación de ellos.
Para evitar esa situación es necesario que se lleve a cabo una negociación
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.

Para ellos se sugieren tres elementos básicos:

1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios

objetivos.

2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que

puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.

3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.

“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero

también con flexibilidad”

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