Caso Harvard No. 1 Cambridge T.

407-S12
REV. 11 DE ABRIL, 1996
TERESA AMABILE
GEORGE BAKER
MICHAEL BEER
Cambridge Technology Partners (A)

Jim Sims estaba eufórico. En media hora había recibido dos buenas noticias: acababa de conseguir
otro contrato millonario y parecía que estaba muy cerca de lograr las autorizaciones necesarias para que
su empresa saliera a bolsa. Era consejero delegado de Cambridge Technology Partners, CTP, desde hacía
tan sólo 18 meses, pero durante ese tiempo había recogido los restos de una empresa al borde de la
quiebra y la había convertido en una fuerza vital y creciente dentro del sector de la alta tecnología.
Desde los 90 empleados de principios de 1991, la empresa había crecido hasta contar con más de 200 a
finales de 1992, con un objetivo a cinco años de al menos 350. Sin disimular su orgullo, así describía su
logro y su sueño:
«No hay ninguna empresa como la nuestra. Nadie más hace lo que nosotros hacemos, con el
tipo de calidad y la flexibilidad que ofrecemos. Estamos creciendo a un ritmo excepcional, sin
ningún límite a la vista. El año que asumí mi cargo, las ventas eran de unos 9 millones de dólares.
El año pasado alcanzamos los 19 millones. Este año vamos a rozar los 34 millones. No hay nada
que nos vaya a impedir llegar a los 100 millones en los próximos cinco años. El mercado está ahí,
contamos con los mejores, y sé que podemos hacerlo.
»Lo que quiero de verdad es tener una presencia internacional fuerte, ser uno de los grandes,
quizás incluso el más grande dentro de este mercado emergente. Quiero una “cuota de mente”,
estar en la mente de todos los clientes, ser el primero en el que piensen.»
Pero el optimismo de Sims se vio atemperado por las graves preocupaciones que habían surgido en
los últimos tiempos. La víspera se había reunido con su equipo de alta dirección, que incluía al
vicepresidente de operaciones, Bob Gett; el vicepresidente de ventas y marketing, Chris Greendale;
el vicepresidente de ventas nacionales, Gordon Brooks; el vicepresidente de tecnología, Burt Rubenstein,
y la vicepresidenta de recursos humanos, Jane Callanan. Se palpaba una ineludible tensión en la
reunión, siendo las áreas de operaciones y ventas las que intercambiaban los comentarios más
acalorados. En la superficie se trataba un tema principal, que también había aparecido en las reuniones
mensuales de preguntas y respuestas que Sims mantenía con el personal de CTP: las retribuciones. El
personal de operaciones estaba haciendo oír cada vez más su insatisfacción con una estructura
de retribuciones en la que se les pagaba un sueldo y un «bonus» a final de año, mientras que el personal
de ventas recibía su sueldo más comisiones. A pesar de que los sueldos base eran más bajos en ventas,
varios vendedores cobraban habitualmente más del doble que sus colegas de operaciones. Sims se
mostraba reacio a alterar una estructura de incentivos que había motivado a su fuerza de ventas hasta
lograr el nivel de crecimiento que se había marcado. Al mismo tiempo, era consciente del descontento
que esto provocaba en el área de operaciones, en la que el personal trabajaba habitualmente entre 60 y 70
horas semanales para poder absorber todos los nuevos contratos que llegaban.
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El caso de LACC número 407-S12 es la versión en español del caso HBS número 9-496-005. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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407-S12 Cambridge Technology Partners (A)
Sin embargo, había otro problema relacionado, justo debajo de la superficie. Con cada nuevo contrato
que se firmaba, el desfase entre el exultante entusiasmo de ventas y el más desganado entusiasmo de
operaciones se hacía más acusado. Sims sabía que gran parte de su personal de operaciones soportaba
una importante sobrecarga de trabajo y estaba preocupado por el pequeño pero creciente número de
plazos incumplidos y quejas de los clientes. Era muy consciente del desequilibrio entre crecimiento y
calidad, que había sido un mal endémico en la antecesora de CTP, y estaba decidido a no dejar que eso
volviera a ocurrir.
Producto y mercado
CTP suministraba consultoría en TI y desarrollo de software, principalmente a grandes empresas con
extensos y complejos sistemas de información. CTP estaba especializada en crear aplicaciones de
software a medida de sus clientes, en un tiempo y a un precio sustancialmente inferiores a los de la
competencia. El enfoque de la empresa giraba en torno a tres características esenciales: herramientas de
software estándar que no tenían que reinventarse con cada proyecto; una descripción cuidadosa y
rigurosa del alcance de cada proyecto, que se especificaba con antelación para así poder responder a las
expectativas de los clientes; y una relación de trabajo estrecha con los clientes que les permitía formar
parte del diseño, implementación y soporte de la nueva aplicación una vez entregada.
CTP competía en la parte del mercado de la tecnología de la información denominada «integración

de sistemas». La integración de sistemas implicaba habitualmente el diseño y/o desarrollo de sistemas
de software que los clientes utilizan para reunir datos (en ocasiones de nueva creación, en otros casos a
partir de bases de datos ya existentes) para ofrecer información útil a quienes tratan de fabricar
productos o servicios, o para gestionar la empresa. Ejemplos de esto incluyen el diseño de un proceso de
diseño asistido por ordenador/ingeniería asistida por ordenador/fabricación asistida por ordenador, o
el diseño de un sistema de procesamiento integrado de pedidos/control de existencias/control de
producción/servicio al cliente. Dichos sistemas solían ser grandes y complejos, a veces requerían que el
sistema nuevo integrara datos procedentes de aplicaciones informáticas ya existentes (denominados
«sistemas legados») con nuevas capacidades de tratamiento de datos y nuevas interfaces de usuario. El
diseño de estos sistemas requería generalmente aportaciones de muchas partes diferentes de la
organización del cliente, y a menudo representaba cambiar los procedimientos operativos de varios
departamentos.
El mercado de la integración de sistemas había estado tradicionalmente dominado por tres tipos de
empresas: las actividades de consultoría en tecnología de la información (TI) de las seis grandes
empresas auditoras, las divisiones de servicios profesionales de los fabricantes de hardware y unas
cuantas firmas especializadas en la integración de sistemas. La actividad de integración de sistemas
tradicional, tal y como la llevaban a cabo varios de estos competidores, suponía una importante
inversión financiera y de tiempo por parte del cliente, y una importante inversión de personal por parte
del integrador de sistemas. Los proyectos duraban, como media, dos o tres años hasta su finalización, y
en general se diseñaban para suministrar al cliente una solución «llave en mano»1 para alguna necesidad
de proceso de datos o sistemas. El Anexo 1 muestra datos relativos al tamaño, alcance y tasas de
crecimiento de los principales competidores de CTP. El enfoque de CTP de un proyecto de integración
de sistemas era diferente del de la mayoría; la empresa hacía hincapié en los costes y plazos
1 Los productos «llave en mano» son los que, una vez instalados por el proveedor, sólo requieren que el cliente «gire la llave» para
que funcionen. Por tanto, no se espera que el cliente cuente con ningún conocimiento sustancial del producto o de cómo funciona.
Los productos que no son «llave en mano» precisan habitualmente que el cliente cuente con personal que sea capaz de manejar o
mantener el producto.
Cambridge Technology Partners (A) 407-S12
sustancialmente inferiores de sus proyectos, así como en una participación sustancialmente mayor del
cliente en todas las fases del proyecto.
La empresa lograba esto a través de un proceso de diseño y desarrollo que llevaba al proyecto a
través de una serie de fases bien definidas e implementadas por separado. Cada fase se desarrollaba con
un plazo y precio fijos. La primera fase, que habitualmente duraba una semana, era un proyecto de
consultoría en el que los consultores de CTP trabajaban con los ejecutivos comerciales y técnicos del
cliente para identificar una necesidad de desarrollo de software y luego determinar el alcance
del proyecto. Al final de esta primera fase, CTP ofrecía al cliente especificaciones y un cálculo
aproximado del plazo y los costes asociados a la implementación.
Figura 1 Cronología típica de un proyecto de desarrollo de CTP
Taller
de soluciones
rápidas
Alcance Diseño Desarrollo Implementación
0 10 20 30 40 50
Semanas
La segunda fase implicaba lo que CTP denominaba un taller de soluciones rápidas, o RSW («Rapid
Solutions Workshop»). Durante este taller de tres semanas de duración, un equipo de CTP y otro de
profesionales de nivel medio del cliente trabajaban juntos, hasta culminar en una semana intensiva en
Cambridge. Su primera tarea consistía en desarrollar un fundamento empresarial y una solución
tecnológica para el proyecto de desarrollo propuesto. En base a esto, los equipos dedicaban el resto de
su tiempo a desarrollar un prototipo de trabajo de la aplicación, utilizando datos reales de los sistemas
legados existentes del cliente. Este prototipo se mostraba luego a los altos directivos del cliente, que se
desplazaban a Cambridge al final del taller para asistir a una demostración en directo. Al final de dicha
demostración, CTP pedía la autorización a los directivos para diseñar la aplicación final.
Esta fase de diseño de la aplicación duraba de seis a ocho semanas, y culminaba con un diseño final,
así como con un calendario y un precio fijos a los que CTP se comprometía a suministrar la aplicación
finalizada. Por otra parte, CTP ofrecía servicio y soporte, además de una amplia formación del personal
del cliente, de forma que éste pudiera encargarse del soporte técnico y seguir mejorando la aplicación.
Esta formación del cliente le daba la capacidad de ser independiente de CTP en el futuro, lo que era un
punto de venta clave dentro del enfoque de la integración de sistemas de CTP.
La fase final, la implementación, era una responsabilidad compartida. CTP ayudaba en esta fase
manteniendo a consultores «in situ» para ofrecer formación y soporte adicionales. La duración de esta
fase del proyecto era generalmente de tres a seis meses.
El contrato de desarrollo típico de CTP oscilaba entre 1,2 y 1,5 millones de dólares, duraba de seis a
doce meses hasta su finalización y contaba con un equipo de proyecto formado por entre seis y doce
personas. En 1992, la empresa finalizó once contratos de desarrollo, además de doce talleres de
soluciones rápidas, y decenas de encargos de consultoría (determinación del alcance).
El proceso de venta de CTP no era la típica serie de reuniones y presentaciones seguidas de un

«cierre». Por el contrario, el proyecto se vendía por fases, en las que las áreas de ventas y operaciones
colaboraban e interactuaban en casi todos los aspectos de la venta y entrega del producto. Los clientes
potenciales los identificaba el área de marketing, y los valoraba el personal de ventas, que visitaba a los
clientes y trataba de convencerlos para que compraran un proyecto de consultoría nada caro, que
generalmente costaba entre 5.000 y 20.000 dólares, en el que se determinaba el alcance de una aplicación.
Este proceso de ventas, dirigido por el jefe de cuenta, podía llevarse a cabo sin el soporte de operaciones.
Este trabajo de consultoría inicial corría a cargo de operaciones, quienes luego trabajaban con ventas
para tratar de vender al cliente un taller de soluciones rápidas. Según Bob Gett, vender el taller era la
parte más difícil del proceso de ventas: el cliente no veía inmediatamente el beneficio de esta parte del
proyecto. Sin embargo, CTP consideraba que en muchos sentidos, el taller de soluciones rápidas era la
parte más importante del proceso de venta y entrega. Demostraba al cliente lo que podía lograrse, y
fijaba las expectativas de cómo sería el producto final entregado. Al final del taller, ventas intentaba
comprometer a los altos directivos del cliente con la fase de diseño del proyecto.
Apenas se producían conflictos abiertos entre ventas y operaciones en cuanto al alcance y el precio de
los proyectos, aunque sus distintos intereses estaban claros, especialmente en las primeras fases de un
proyecto. Operaciones, que sería quien tendría que suministrar el proyecto con un plazo y precio fijos,
quería limitar las expectativas del cliente acerca del alcance del proyecto y dejar muy claro lo que incluía
y lo que no incluía. En ventas, por el contrario, a menudo se sentían tentados a vender capacidades y
posibilidades. La empresa resolvía este conflicto desmarcando claramente los papeles de ventas
y operaciones en el proceso de oferta y entrega. El vendedor gestionaba el proceso de venta y mantenía
una visión global de la relación con el cliente. Tendía a estar más implicado en las primeras fases de los
proyectos, y su papel perdía protagonismo a medida que el proyecto avanzaba por las distintas fases.
Una vez completada la fase de diseño y concluido el trabajo de desarrollo, había muy poca participación
por parte de ventas.
Operaciones suministraba el contenido y las soluciones reales a los problemas del cliente. A medida
que avanzaba el proyecto, operaciones, y en especial el jefe de proyecto, asumían progresivamente la
responsabilidad que del cliente tenía el jefe de cuenta, quien había iniciado la relación. Este jefe de
proyecto reunía al equipo y trabajaba en todas las fases del proyecto, y tenía también la última palabra
sobre el alcance, el calendario y el precio.
UNIX, sistemas abiertos y arquitectura cliente-servidor

La competencia de CTP trabajaba habitualmente en contratos que requerían entre dos y tres años,
que se facturaban sobre una base de tiempo y gastos y que terminaban por costar al cliente muchos
millones de dólares. El enfoque de plazo fijo y precio más bajo de CTP se derivaba de la adopción, ya
desde los primeros momentos, por parte de la empresa (y de su antecesora, Technology Associates,
véase más adelante), del desarrollo de software «cliente-servidor» y de «sistemas abiertos», que
permitían a la empresa desarrollar aplicaciones grandes y complejas con mucha más rapidez y facilidad
que sin estas metodologías.
Como su propio nombre indica, la esencia de un proyecto de integración de sistemas consistía en

unir las distintas fuentes de datos en un sistema integrado. Los enfoques tradicionales de la integración
de sistemas implicaban diseñar y escribir complicados programas para una única función, diseñados
para funcionar en un ordenador específico, escritos para utilizar unos datos concretos o para acceder a
una base de datos determinada y para utilizar los datos obtenidos de una forma específica. Los sistemas
abiertos, por el contrario, eran totalmente diferentes. Promovidos por AT&T en la década de los setenta
dentro de su sistema operativo UNIX y el lenguaje de programación C, los sistemas abiertos se
diseñaron para facilitar el acceso y utilización de un dato en una aplicación cualquiera, por parte de otra
aplicación, independientemente de la finalidad específica a la que pudiera destinarse dicho dato, el
lenguaje de programación utilizado para escribir la aplicación o el hardware en el que pudiera estar
corriendo la aplicación. Esa innovación en el diseño de software se acompañó de una nueva arquitectura
de sistemas. La arquitectura cliente-servidor permitía descentralizar el proceso de datos y la gestión de
bases de datos, a menudo utilizando los datos de los sistemas legados pero permitiendo acceder a
dichos datos con interfaces de usuario nuevas y más funcionales. En la arquitectura cliente-servidor, la
funcionalidad residía en el «servidor», mientras que múltiples «clientes» (posiblemente con distintas
configuraciones de hardware y software) constituían la cara o la interfaz de usuario. (En los últimos
tiempos, esta interfaz de usuario solía ser gráfica.) Los datos podían estar localizados en el servidor o en
el «mainframe» del sistema legados.
Una de las ventajas de CTP en este mercado era su experiencia y familiarización con UNIX y las
arquitecturas cliente-servidor, así como su creciente biblioteca de herramientas de software, desarrolladas
para clientes en el pasado, y que podía utilizar para agilizar el desarrollo de proyectos futuros.
Recientemente se había concentrado en crear esta biblioteca y contaba con un «grupo de herramientas»
cuya responsabilidad consistía en captar la experiencia acumulada y los resultados de equipos de proyecto
del pasado, y dar a esos conocimientos acumulados una forma tal que pudiera ser accesible para equipos
de proyecto futuros. La biblioteca de herramientas y, lo que era más importante, los conocimientos
acumulados de los profesionales de la empresa, eran la base sobre la que ésta pretendía crear su ventaja
competitiva. Dicha base de conocimientos y experiencia, si se desarrollaba y utilizaba de manera adecuada,
podía constituir una formidable ventaja competitiva para la empresa en el futuro. No obstante, algunos
empleados expresaban su preocupación ante el hecho de que la empresa no estaba potenciando esta
ventaja de manera suficiente. John Decordova opinaba: «No estamos reutilizando nuestros conocimientos
o estandarizándolos lo suficiente. Seguimos reinventando la rueda. Debemos dedicar más esfuerzo al
proceso de construcción de nuestro núcleo de capacidades técnicas».
Antecedentes de Cambridge Technology Partners

Cambridge Technology Partners nació de la escisión de una empresa anterior llamada Technology
Associates. TA había sido creada en 1984 por Jerry Dunlop y James Miller, ambos profesores del MIT.
Desde su creación, la empresa había sido muy emprendedora, movida en gran medida por la brillantez
técnica y la energía de Dunlop. TA se fundó como una empresa de formación, que impartía seminarios
de formación sobre el sistema operativo UNIX. TA contrató a personal joven recién salido de MIT y
Harvard para que colaboraran en los cursos que impartían Dunlop y Miller. En 1986, la empresa amplió
su enfoque más allá de la enseñanza y empezó a suministrar algunos productos, principalmente
prototipos de potenciales aplicaciones que podían desarrollarse en ordenadores con el sistema operativo
UNIX. La empresa suscribió un importante contrato por varios años con el desarrollador de UNIX para
formar a sus clientes en el nuevo sistema operativo. TA empezó también a contratar a personal joven
para que su «plantilla técnica» pudiera desarrollar los prototipos.
Según Terry Valentine, uno de los primeros empleados de TA:
«En 1987, el contrato de formación expiró. Empezamos a desarrollar software para empresas
que asistían a las clases. En 1987, teníamos a 50 o 60 personas trabajando aquí. Todas tenían un
perfil técnico y procedían de Harvard/MIT/Wellesley. Trabajábamos cien horas semanales,
creando prototipos de un día para otro y aplicaciones en una semana. Los clientes estaban
asombrados. No podían creer que eso fuera posible.»
Al expirar el contrato de formación, Dunlop quería potenciar la faceta de prototipos y desarrollo de

la empresa. Impartía seminarios de uno a tres días sobre las oportunidades de UNIX, la tecnología
cliente-servidor y los sistemas abiertos. Invitaba a directivos del nivel de vicepresidencia a inscribirse a
los talleres prácticos para demostrarles lo que podía hacerse con la nueva tecnología. Según Valentine:
«Las clases eran divertidas. Dunlop era un profesor magistral, y los directivos se iban muy
entusiasmados con el potencial de la tecnología».
La estrategia de captar a la gente a través de las clases de formación y luego venderles la capacidad
de TA para desarrollar sus aplicaciones, resultó un éxito. A finales de 1987, TA firmó su primer gran
contrato de desarrollo con un importante banco. Esto requería nuevas herramientas y nuevas
metodologías: la empresa no había desarrollado aún aplicaciones grandes. El proyecto del banco resultó
sólo un éxito parcial, pero no afectó al desarrollo de empresa. Proseguía Valentine:
«En 1988 seguimos abriéndonos camino. Dunlop se dedicaba a vender y luego el personal
técnico tenía que arreglárselas para entregar el producto. Lo odiábamos por ello, pero impulsaba
la innovación. Dunlop también era clave en el propio desarrollo. Contribuía de manera vital a la
metodología en esos momentos.»
En 1989, la empresa estaba empezando a tener problemas. Las clases de Dunlop y sus capacidades de
venta hicieron crecer la demanda por encima de la capacidad de entrega de productos de la empresa. La
empresa había crecido hasta llegar a contar con más de cien empleados. Sin embargo, la satisfacción de
los clientes seguía siendo un problema. Según Henry Zacharias, otro de los primeros empleados de TA:
«Dunlop era un vendedor excepcional, pero había problemas. Teníamos problemas para
mantener la calidad. Nuestra gestión de proyectos era terrible. Teníamos muchos clientes, pero
pocos de ellos podían servir como referencia para clientes futuros.»
A finales de 1989, los problemas se habían agravado lo suficiente como para que la empresa se
planteara los despidos. Sin embargo, surgieron problemas financieros aún más graves. En 1986, Dunlop
había comprado un edifico en Cambridge para albergar a su cada vez mayor empresa. Había suscrito
una hipoteca por valor de 1,8 millones de dólares con el banco Shawmut para financiar la adquisición y
reforma del edificio. Pero las reformas nunca se finalizaron, y cuando Shawmut amenazó con ejecutar la
hipoteca, Dunlop consiguió un crédito puente por tres millones de dólares con Safeguard Scientifics, una
empresa de Pennsylvania que gestionaba dos fondos de capital riesgo e invertía en empresas
tecnológicas. El crédito puente incluía una cláusula de conversión de valores que daría a Safeguard una
participación significativa en el capital social de la empresa si el préstamo no se devolvía.
Safeguard trató de introducir una gestión más profesional en TA. Colocó a dos directivos, uno en
1989 y otro en 1990, pero ambos se fueron tras tener problemas con Dunlop. En marzo de 1991, al no
pagarse el préstamo, Safeguard decidió dividir la empresa en dos, dejando la empresa de formación en
manos de Dunlop (que seguía llamándose TA), y derivando las actividades de consultoría y desarrollo
de software a una empresa independiente en la que Dunlop poseería una participación minoritaria y no
tendría funciones directivas. Y fue en esta división en la que se contrató a Sims para dirigir la recién
creada Cambridge Technology Partners. Safeguard, junto con sus fondos de riesgo, convirtió el crédito
puente y realizó inversiones adicionales que le dieron una participación del 48% en CTP. Sims poseía el
4,6% de las recién creadas acciones ordinarias2.
Sims llegaba a CTP después de haber trabajado durante 17 años en Concurrent Computer
Corporation y su predecesora. Sims comenzó su trayectoria profesional en ventas en una empresa
2 Dunlop vendió su participación a distintas filiales de Safeguard y otros inversores en una serie de transacciones en los 18 meses
siguientes, de forma que en agosto de 1992 ya no poseía acciones de CTP.
llamada Interdata en 1974. En ese mismo año, Interdata fue comprada por Perkin-Elmer, una firma
importante dedicada a los semiconductores y la instrumentación. Sims fue ascendiendo por la jerarquía
de la división, llegando a asumir su dirección en 1983. En 1986, Perkin-Elmer rebautizó a la división
como Concurrent Computer Corporation, y sacó a bolsa el 18% de su capital, siendo Sims su consejero
delegado. En 1988, Concurrent fue adquirida por Massachusetts Computer Corporation en una
transacción con un alto apalancamiento financiero. En pocos años, la empresa combinada (que mantenía
el nombre de Concurrent Computer Corporation y de la que Sims seguía siendo consejero delegado y
presidente), comenzó a tener problemas para afrontar su elevado nivel de deuda y tuvo que hacer
recortes. Sims se fue entonces, diciendo que «me adapto mucho mejor al crecimiento que a las
contracciones». Varios meses más tarde, se unió a Safeguard para hacerse cargo de CTP.
Sims y Safeguard se habían marcado el objetivo de sacar CTP a bolsa en un plazo de dos o tres años.
Sin embargo, el problema inmediato era detener la hemorragia financiera. Los gastos eran de 750.000
dólares al mes, mientras que sus ingresos eran de cerca de la mitad de esta cifra. Casi inmediatamente,
Sims aplicó el plan de despidos, manteniendo a 90 de los 130 trabajadores con los que CTP contaba
desde el momento de la escisión. Además, Sims se esforzó por aumentar los ingresos, trabajando con el
equipo de ventas para cerrar ocho contratos en los primeros meses, centrándose en proyectos más
pequeños aunque con una mayor rentabilidad. La empresa había obtenido una línea de crédito por valor
de 1 millón de dólares con Safeguard: Sims gastó la mitad en los primeros meses, y el resto, hasta
noviembre. No obstante, al final del año, habían empezado a recibir dinero de los contratos suscritos
anteriormente; la empresa ahora presentaba un flujo de fondos positivo y empezó a mostrar beneficios a
partir de finales de 1991. Jane Callanan, vicepresidenta de recursos humanos, comentaba sobre TA antes
de la escisión y sobre el primer año de Sims:
«Me contrataron en el verano de 1990, seis meses antes de la escisión. En mi primera semana
de trabajo, ¡hice nueve entrevistas de despido! Nuestra tasa anual de rotación del personal era del
44% y la moral estaba por los suelos. Era una empresa con verdaderos problemas, pero
contábamos con una materia prima excepcional. Los empleados eran jóvenes y llenos de energía,
pero no confiaban en la dirección para nada. Se mostraban muy escépticos tanto hacia Jerry
Dunlop como hacia el nuevo equipo de dirección.
»La primera tarea de Jim fue, pues, reconstruir la confianza de los empleados que se
mantuvieron tras los despidos. Estableció unas cuantas reglas: 1) cumplir siempre las promesas.
Esa gente sólo espera que se les vuelva a fallar, y nunca nos ganaremos su confianza si los
decepcionamos; 2) comunicar. Esta gente es inteligente y puede entender lo que está pasando si
nos comunicamos con ellos, y 3) implicar a la gente en la dirección de la empresa. Dunlop había
mantenido a todo el mundo a distancia; teníamos que implicar a los empleados en el
funcionamiento de la empresa, incluso en lo que estaba pasando en los frentes de marketing y
finanzas.
»Jim comenzó una serie de reuniones los viernes por la tarde, una vez al mes. Todos los
empleados asistían, aportábamos galletitas para el aperitivo o algo para picar; Jim se sentaba en
una mesa en la cafetería y se limitaba a hablar. Practicaba la transparencia plena. Informó a todo
el mundo sobre ventas y marketing, y también sobre finanzas. Les daba a todos la oportunidad de
hacer preguntas, y quienes eran demasiado tímidos, podían depositar preguntas o quejas en una
gran pecera que colocábamos en la cafetería. Contestaba a todo lo que podía al momento, o daba
una respuesta lo antes posible.»
Durante 1992, la tasa de rotación había bajado hasta el 17% y la moral había subido de manera
destacada. Además, Safeguard había empezado a hablar de sacar la empresa a bolsa. En el mes de
septiembre compraron un 20% más de la empresa por 6 millones de dólares, y querían inscribir las
acciones de CTP en la SEC para que los inversores pudieran negociar en el Nasdaq. En enero de 1993, la
empresa contaba con 201 empleados, organizados en tres grupos de «operaciones» que se encargaban
del trabajo de desarrollo3, una fuerza nacional de ventas, un pequeño grupo que se concentraba en la
consultoría, un grupo de tecnología corporativo y personal de recursos humanos y finanzas. Los
colaboradores directos de Sims y Gett se muestran en la Figura 2.
Figura 2 Organigrama de CTP en 1993
Jim Sims
Consejero delegado
Jane Callanan Bob Gett Art Toscanini Chris Greendale

Vicepresidente Vicepresidente Director Vicepresidente
de recursos humanos ejecutivo operaciones financiero marketing y ventas
(2 personas) (170 personas) (10 personas) (30 personas)
Allen Shaheen
Petern Marton Bill Seibel Operaciones F. J. Early Burt Rubenstein
Operaciones Gris Operaciones Azul Costa Oeste Consultoría Servicios técnicos
Tecnología y ventaja competitiva
Investigación y desarrollo
La mayoría de las personas que trabajaban en la empresa reconocían que su éxito no podía atribuirse
básicamente a la tecnología que habían desarrollado. Un director técnico se refería a la tecnología de
CTP como algo entre «innovador» y «puntero». Continuaba diciendo:
«Nuestra tecnología puede copiarse en cualquier lugar, especialmente si nuestro personal se

va a la competencia o inicia sus propias empresas. Lo que es exclusivo de CTP, esperamos,
es nuestra velocidad de adquisición y transferencia de conocimientos, nuestra flexibilidad y,
especialmente, nuestra masa crítica de personas comprometidas y entusiastas. Éste tiene que ser
un lugar en el que nuestra gente quiera trabajar.»
La mejora de la tecnología existente de CTP, y la creación de tecnología nueva, eran las funciones del
área de servicios técnicos, liderada por Burt Rubenstein. Esta área, relativamente pequeña, estaba
3 Operaciones estaba dividida geográficamente entre el área de la Bahía de San Francisco y Cambridge, y luego, dentro de
Cambridge, en dos grupos, un grupo «Azul» y un grupo «Gris». Esta división de Cambridge hacía que los grupos de operaciones
con base en Cambridge fueran más pequeños, en un intento de preservar la cultura de empresa pequeña.
dividida en el grupo de TI, que se ocupaba del mantenimiento de los ordenadores; el grupo de
herramientas (cinco personas aproximadamente), que mantenía y mejoraba las herramientas de software
de CTP, y el grupo nuclear (unas cinco personas), que estaba compuesto por el personal técnico de
mayor nivel, que supervisaba el trabajo técnico en los proyectos y actuaba como «guardián» de la
arquitectura de CTP, revisando el código y los diseños.
En la práctica, a menudo ocurría que los empleados de servicios técnicos se veían implicados en
proyectos, bien como miembros del equipo o como jefes de proyecto. Por tanto, su capacidad de realizar
I+D básica se veía limitada. De hecho, la mayor parte de la I+D se producía en el trabajo real en el proyecto
con clientes. En palabras de un director del grupo: «Es difícil seguir invirtiendo en la infraestructura
cuando hay que desviar personal a los proyectos. A menudo, mi propio personal técnico, que es quien se
supone que debe desarrollar las novedades, tiene que dejarlo cuando falta gente en los proyectos».
Cada vez preocupaba más que, con la intensa concentración en el crecimiento de CTP, la dirección se
hubiera orientado demasiado al corto plazo. Al centrarse principalmente en la siguiente oportunidad de
negocio, la dirección podría haber estado hipotecando el futuro al permitir que el proceso de CTP se
quedara tecnológicamente obsoleto. Incluso el vicepresidente de ventas se mostraba preocupado: «No
dedicamos el tiempo suficiente a I+D; todo el personal de investigación básica termina en los proyectos».
Transferencia de conocimientos
Los directivos de tecnología de CTP estaban manifiestamente de acuerdo en que existía una
necesidad crítica de lo que denominaban «reutilización de conocimientos». Los conocimientos
reutilizables eran información o comprensión que se había obtenido en un proyecto, o la tecnología
desarrollada para el mismo, que podían utilizarse en otros proyectos. Sin embargo, existía una
preocupación generalizada en la empresa por no haber asimilado o difundido adecuadamente el
conocimiento adquirido, tanto los conocimientos internos obtenidos al trabajar en proyectos, como los
conocimientos de nuevas tecnologías y técnicas desarrolladas fuera de la empresa. Hendrich Kahl,
director de tecnología, explicaba:
«El mayor acento se pone actualmente en la reutilización del software y de los procesos
(cuando algo se desarrolla dentro de un proyecto y queremos volver a utilizarlo en otros). Esto ha
sido un problema, en parte porque la gente siempre quiere crear algo por sí misma, y en parte
porque simplemente desconoce lo que ya se ha hecho.»
Los sistemas de comunicación interna que existían dentro de la empresa (correo electrónico, correo
de voz y notas en papel) no se habían utilizado correctamente, quizá debido a las presiones de tiempo
que casi todo el mundo sentía diariamente. Y, puesto que a menudo estaban trabajando en proyectos, los
empleados de servicios tecnológicos no podían cubrir esta función de comunicación. Preocupaba que,
con la apertura de oficinas locales por todo el país y Europa, la transferencia de conocimientos resultara
incluso más difícil.
Relaciones con los clientes

Uno de los aspectos más importantes del enfoque de la integración de sistemas de CTP era mantener
una estrecha relación de trabajo con el cliente en todas las fases del proyecto. Esto resultaba
especialmente importante para CTP por varios motivos. El primero era el compromiso de CTP por hacer
al cliente independiente de ellos una vez cumplido su encargo. Esto requería que los empleados del
cliente comprendieran el funcionamiento interno de la aplicación al detalle, de forma que fueran capaces
de añadir prestaciones, solucionar problemas y, en general, encargarse del soporte técnico y

mantenimiento del producto en el futuro.
Un segundo motivo para tener una relación de trabajo estrecha con el cliente era que los sistemas de
información grandes y nuevos a menudo implicaban cambios significativos en la forma en que
funcionaba la organización del cliente. Por tanto, el personal de CTP actuaba en cierta medida de
consultor de organización. Tenían que entender la organización del cliente lo suficientemente bien como
para poder diseñar la aplicación que mejor le fuera y ayudar a la organización a cambiar para emplear
de manera óptima la tecnología nueva.
Un último motivo para mantener un contacto regular con los clientes era evitar las expectativas
erróneas sobre lo que haría la aplicación final. A diferencia de sus competidores, que cobraban a los
clientes en base al tiempo y los materiales empleados en el trabajo realizado, CTP acordaba completar
los proyectos por un precio fijo. De esta forma, mientras que a la competencia no le molestaba en
absoluto que sus clientes fueran añadiendo «detallitos» a los proyectos a medida que se desarrollaban,
CTP no podía permitir que esto ocurriera. Por tanto, la fase de «determinación del alcance» del proyecto
resultaba esencial, puesto que se trataba de una discusión continua entre CTP y el cliente sobre lo que
iba y no iba a hacer la aplicación. Este diálogo ininterrumpido garantizaba que el cliente quedaría
satisfecho con la funcionalidad (y el precio) del proyecto finalizado.
La cultura de CTP
La cultura de CTP era considerada por muchos el ingrediente secreto del éxito de la empresa; Bob
Gett lo llamaba su «salsa secreta». Nada daba más color a la cultura de CTP que su juventud. Cuando
Jim Sims se refería a sus empleados, a menudo les llamaba «chicos». Pero, con ello, no estaba siendo
burlón o condescendiente. De hecho, la media de edad de los empleados de CTP era de 28 años, y la
gran mayoría seguía rondando la veintena. Esta plantilla joven, recién salida de la universidad y sin
experiencia, presentaba tantas ventajas como retos. Aunque sus conocimientos técnicos eran a menudo
actualizadísimos, para muchos de ellos el de CTP era su primer empleo, y casi ninguno tenía experiencia
en tratar con el tipo de clientes de alto nivel con los que trabajan estrechamente en CTP.
Puesto que tantos empleados tenían menos de 30 años, la «cultura del joven profesional» influía en el
ambiente al menos tanto como la alta dirección del máximo nivel. Cuando se les pedía que describieran
la cultura, todos utilizaban términos similares: «joven», «dinámico», «intenso», «frenético», «errático»,
«optimista», «positivo», «divertido», «con mucha energía», «alta necesidad de consecución», «actitud
posibilista». El director financiero, Art Toscani, de 50 años de edad, era uno de los más veteranos de la
empresa. La describía como joven, flexible y emprendedora. Comentaba: «Cuando entré, no me lo podía
creer. La empresa era tan dinámica y estaba tan llena de vida, nunca había visto nada igual. ¡Me hacía
sentir como si tuviera 35 años otra vez!».
Un pilar clave de esta cultura, que parecía ser comprendido por todo el mundo dentro de la empresa,
tenía que ver con la calidad y una preocupación por el mejor interés del cliente. Un directivo lo describió
así: «El proyecto y el cliente son lo más importante. Haremos todo lo que sea bueno para el cliente, para
mantenerlo contento a cualquier precio. Tenemos una frase: “Cada cliente es una referencia”». Tal y
como lo veía Sims, era a la vez una cuestión de ética y de beneficios: «No queremos participar en un
proyecto si no pensamos que está en el mejor interés del cliente. Si uno hace lo correcto, siempre gana
dinero». La mayoría de los empleados expresaban esta filosofía como algo propio.
Sims y el resto del equipo de alta dirección habían trabajado duro para promover cierto sentido de
propiedad de la empresa y del lugar de trabajo (en formas que incluía, entre otras, ofrecer acciones en la
10
empresa a los empleados). Poco después de la creación de CTP, Sims anunció un concurso para dar
nombre a las salas: la idea que ganó fue la de dar nombre a las salas de reuniones según los distintos
países de los que procedían los empleados de CTP (esta idea gustó tanto que empezaron a llamar a sus
propios despachos por el nombre de sus estados, provincias y regiones de origen). Sims trató de
mantener cierto sentido de apertura e informalidad conociendo a tantas personas como le era posible
dentro de la empresa. Les animaba a que concertaran citas con él, y en ocasiones simplemente se paraba
junto a la mesa de alguien para charlar. Además, Sims y sus directivos trataban de comunicar con
claridad el nivel que esperaban que cumplieran sus empleados.
Sims y la vicepresidenta de recursos humanos, Jane Callanan, implantaron una serie de medidas para
mejorar la calidad de vida de los empleados de CTP, aunque sólo fuera con pequeñas cosas. Por
ejemplo, había un día a la semana en el que se podía vestir de manera informal; ocasionalmente, había
días en los que «Jim invita a comer a todo el mundo»; días de «agradecimiento a los empleados», en los
que Sims sorprendía a todos montándolos en un autobús y llevándolos a comer una pizza y jugar a
los bolos; una «lavandería para perezosos», en la que los empleados podían llevar su ropa sucia y para el
tinte al trabajo, y un servicio la entregaba (toda lista) al final del día; un servicio de «catering» que servía
pan, sopa y galletas recién hechos en la cafetería todos los días. Básicamente, Callanan utilizaba toda la
información que era capaz de recoger sobre las preocupaciones y preferencias de los veinteañeros y
treintañeros para hacer que su entorno de trabajo resultara atractivo. Como decía: «Quieren tres cosas:
realizar proyectos interesantes, obtener conocimientos y divertirse».
Aunque la mayoría de quienes trabajaban en CTP se mostraban de acuerdo con la cultura, había
disidentes. Un alto directivo pensaba que existía una preocupación excesiva por la cultura dentro de la
empresa:
«Aunque una cultura fuerte puede ser una baza, también puede crear problemas, especialmente
porque la cultura está demasiado dominada por gente joven. Tienen una mentalidad diferente, les
preocupa mucho la calidad de vida, y antes no era así. Les preocupan los retos, lo que hacen, dónde
viven.»
La cultura de la juventud de CTP infundió al entorno un alto nivel de energía e intensidad, pero
estaba claro que tenía una faceta negativa. La alta dirección percibía una actitud distante egocéntrica y
un sentido de derechos propios que podía dificultar la tarea de la dirección. Jim Sims comentaba:
«Estas personas son más distintas de los “baby boomers” de lo que éstos lo fueron de la
generación de sus padres, y esto representa un verdadero reto para nosotros. Parecen estar más
interesados en sí mismos y menos comprometidos con la empresa. Les interesa mantener sus
habilidades al día y sus opciones abiertas. Necesitan tiempo para ellos mismos, y atención
personal por parte de su supervisor, eso es más importante que el dinero. Les encantan las
sorpresas y la diversión, no mostrarse demasiado entusiasmados o ingenuos, pero también es
importante mostrarse un poco de vuelta de todo. Al principio, ni siquiera participaban de verdad
en las reuniones de comunicación, ya que la comunicación les parecía una lata. Pero son el futuro,
y hay que estar ahí. Hemos decidido que tenemos que llegar a ser como ellos.»
Prácticas y políticas de CTP
Captación, selección y conservación

En 1992, el personal de CTP creció un 33%, con 51 incorporaciones en total a su plantilla; casi todos
los nuevos empleados –46– pertenecían a operaciones. En conjunto, cerca del 80% de los empleados de
11
CTP trabajaban en operaciones. Aproximadamente un tercio de los empleados eran mujeres, y cerca
de un tercio pertenecía a minorías (principalmente indios y asiático-americanos).
Puesto que CTP era básicamente una empresa de servicios, la alta dirección consideraba el proceso
de contratación extremadamente importante. Hendrich Kahl, director de tecnología, observaba:
«Nuestro principal reto es garantizar que contamos con suficiente personal de alta calidad –captar,
desarrollar, conservar y motivar). Nos enfrentamos a una dramática escasez de personal, especialmente
en términos de experiencia en CTP». Jim Sims, que había marcado unos objetivos agresivos en cuanto a
aumentos de personal, decía que el «principal freno» de la empresa era contar con suficiente personal de
calidad y con experiencia. Y Jane Callanan, que se encargaba de dirigir el proceso de captación y
contratación, comentaba: «Queremos ser la empresa elegida. Nuestra ventaja competitiva es hacer que
los mejores quieran trabajar aquí».
La captación de estudiantes en las universidades había sido tradicionalmente una de las principales
fuentes de personal de TA, y la mayoría de los nuevos empleados de CTP se habían licenciado en los
últimos dos años. Esto representaba un giro hacia unos empleados ligeramente mayores, con más
experiencia; en el primer año de CTP, el 90% de los nuevos empleados procedían directamente de la
universidad. Cerca de la mitad de los recién licenciados que trabajaban en CTP lo habían hecho en
informática, y la mayor parte del resto había cursado carreras de empresariales o humanidades;
recientemente se había experimentado una tendencia hacia la contratación de ligeramente menos
licenciados en informática. CTP estaba pasando de contratar a recién licenciados en universidades de
elite a contratar personal con cierta experiencia empresarial. Aunque se había contratado a algunos
MBA, seguían siendo algo excepcional. Los MBA solían ser vistos como poco adaptados a la cultura por
parte de los empleados que serían sus compañeros de trabajo (y que participaban en la decisión de
contratación); la queja habitual era que en la entrevista habían resultado arrogantes y condescendientes.
Había un consenso generalizado sobre lo que CTP buscaba a la hora de contratar. Por encima de
todas las cosas, se consideraba imperativa una buena adecuación a la cultura. En palabras de Hendrich
Kahl: «Queremos personas que tengan la personalidad para triunfar». Esa personalidad tenía varias
características: ser tolerante con distintos tipos de personas; querer formar parte de algo importante;
disfrutar de la perspectiva de trabajar estrechamente con clientes de alto nivel; sentir entusiasmo por la
tecnología y hacer que las cosas funcionen; poseer buenas habilidades comunicativas orales y escritas;
ser capaz de escuchar a los demás, hacerles abrirse y, a la vez, proyectar una actitud de seguridad en sí
mismo; ser positivo y no competitivo; preocuparse por la calidad del trabajo; preocuparse por los
miembros de su propio equipo y comprometerse con ellos; y tener un entusiasmo lleno de energía. Casi
todos, incluidos los que se encargaban de la gestión técnica, estaban de acuerdo en que la experiencia
concreta en programación o redes informáticas, aunque era importante, resultaba algo secundario.
Mantener la cultura, definirla, contratar a quien se adaptara a ella, y socializar en ella, eso se consideraba
un reto importante y una de las principales limitaciones del crecimiento.
Puesto que el «producto» de CTP era la consultoría especializada y el proceso de desarrollo de TI que
ofrecía a sus clientes, no se podía permitir perder a empleados experimentados. Los aspectos más
sofisticados de la metodología de la empresa residían en un número relativamente pequeño de personas.
Cuando se le preguntó cómo había evitado que esas personas se hubieran marchado de CTP a la
competencia, Jim Sims contestó: «Sólo podemos hacerlo desarrollando una relación con ellos, haciendo que
éste les resulte un lugar de trabajo divertido e interesante. ¡Aunque, evidentemente, algunos de nuestros
antiguos empleados han acabado montando sus propias empresas de todas formas!».
La tasa de rotación del personal había sido extremadamente alta (superior al 30%) en el último y
caótico año de TA, antes de que se creara CTP. Después de la escisión, la alta dirección de CTP despidió
a cerca del 30% de los empleados de TA; su objetivo era quedarse sólo con los mejores, y a partir de ahí,
establecer un entorno de trabajo en el que la tasa de rotación descendiera por debajo de la media del
12
sector. En 1992, la tasa de rotación había sido de tan sólo el 17%. De los 31 empleados que dejaron la
empresa en 1992, el 14% no lo hizo voluntariamente. Muchos de los que se fueron por deseo propio
estaban cambiando su orientación profesional (el 29%) o volvían a estudiar para obtener títulos de nivel
superior (el 19%). CTP contaba con un programa de matrícula por el que los empleados que se
reincorporaban después de haber obtenido sus licenciaturas superiores, recuperaban 1/24 de sus gastos
totales de matrícula y docencia totales durante los primeros 24 meses tras su regreso.
Aunque muy pocos empleados se fueron de CTP por estar insatisfechos durante los dos primeros
años, existía preocupación por el creciente número de empleados que parecían irse a partir de entonces.
Las razones que se citaban con más frecuencia parecían ser la disconformidad con la remuneración, la
falta de adecuación de las trayectorias profesionales y el estar «quemados». De hecho, de entre quienes
se fueron por deseo propio de CTP en 1992, varios nombraron la remuneración, el estrés y la falta de una
trayectoria profesional como motivos.
Estructura organizativa y trayectorias profesionales
La estructura organizativa de CTP era distinta tanto de la de su competencia dentro del sector de
integración de sistemas como de la de las empresas tradicionales. A diferencia de sus principales
competidores, que se organizaban como sociedades, CTP contaba con organizaciones de operaciones y
ventas independientes. El personal de operaciones solía pasar por varias categorías laborales (asociado,
asociado sénior, director asociado, director y vicepresidente) a lo largo de su trayectoria profesional. Sin
embargo, a diferencia de las jerarquías empresariales tradicionales, el trabajo en CTP estaba centrado
casi exclusivamente en los proyectos, lo que significaba que el personal de operaciones no trabajaba para
el mismo «jefe» todo el año, sino que trabajaba hasta en tres proyectos diferentes a lo largo del año, y sus
funciones en cada proyecto podían variar. Las funciones en los proyectos (jefe de proyecto, líder de
equipo técnico, desarrollador y desarrollador sénior) no estaban vinculadas a una categoría profesional.
De hecho, una persona determinada (por ejemplo, un asociado o un asociado sénior) podía trabajar
como desarrollador sénior dentro de un proyecto, como líder de equipo técnico en otro, y como jefe de
proyecto en un tercero (y todo eso dentro de un mismo año). El paso de jefe de proyecto a desarrollador
sénior no se consideraba una pérdida de nivel. Sólo la categoría profesional marcaba el rango de una
persona dentro de la empresa y constituía la única manera de avanzar formalmente.
El progreso profesional y el rendimiento individual estaban controlados por el jefe de recursos de

cada uno. Esta persona actuaba como mentor y punto focal de la información sobre las habilidades y
capacidades de un empleado concreto, al recopilar información de los líderes de equipo y los jefes de
proyecto. Los jefes de recursos ayudaban a gestionar las trayectorias profesionales de los empleados,
participaban en la revisión salarial y determinación de primas, y trataban de encajar a los empleados en
proyectos que satisficieran sus aspiraciones profesionales. Los jefes de recursos eran lo más parecido a
un supervisor que tenían los empleados de operaciones, pero esta persona no trabajaba necesariamente
con ellos en los proyectos ni tenía conocimiento de primera mano de su trabajo.
Existía preocupación por el hecho de que CTP no pudiera satisfacer las aspiraciones de aquellos de
sus empleados con una mayor astucia técnica. Así lo expresaba un director de operaciones:
«Una de nuestras preocupaciones es presentar retos técnicos a nuestros mejores empleados;

gran parte de lo que hacemos no es tan avanzado. Muchos de ellos llegan con unas expectativas
poco realistas. Hacen presuposiciones, basadas en información ambigua, sobre lo que van a hacer
y lo que les podemos ofrecer.»
A menos que quisieran pasar a la dirección (en la que había sólo un número limitado de puestos), los
empleados técnicos no tenían una trayectoria clara al cabo de sus tres primeros años. Podían pasar a
proyectos más grandes, o quizás unirse al relativamente pequeño grupo de I+D de «tecnología nuclear»,
13
pero no había una sucesión continua de cargos o nuevas funciones para quienes quisieran seguir una
senda técnica. De hecho, debido a la estructura matricial de las operaciones, quienes habían sido jefes de
proyecto en un proyecto determinado podían ser miembros de proyecto de bajo nivel en el siguiente.
Muchos se limitaban a seguir trabajando en proyectos similares, mientras anhelaban hacer y aprender
cosas nuevas.
Estrés
Aunque sólo unos pocos empleados se fueron de CTP porque se sentían demasiado estresados por su
trabajo, cada día preocupaba más que el estrés continuado provocado por la expansión ininterrumpida
de la empresa pudiera llevar a una mayor tasa de rotación del personal. Muchos opinaban que había
demasiada pocas personas por proyecto, insuficiente personal auxiliar en servicios técnicos y que los
descansos entre proyectos eran demasiado cortos para recibir formación o tomarse unas vacaciones, o
simplemente para ponerse al día con el trabajo no relacionado con el proyecto. Un empleado técnico,
que había trabajado en la empresa desde los comienzos de TA, expresaba esta preocupación: «Nos falta
personal y estamos demasiado estresados. Estamos incumpliendo los plazos en nuestros proyectos. La
gente se va por eso, lo que no hace sino empeorar las cosas».
Un empleado de recursos humanos se mostraba pesimista acerca de la posibilidad de reducir el

estrés:
«Tenemos que ser capaces de mantener la calidad sin quemar al personal. Creen que están
trabajando demasiado, sin ver el final. Pensaban que al salir a bolsa las cosas se suavizarían (con
la entrada de capital, se contrataría a mucho más personal), pero ahora no vemos la luz al final del
túnel. Están empezando a desanimarse, no pueden seguir. Las cosas tienen que mejorar, pero
¿cuándo?»
Un vicepresidente se mostraba más filosófico al abordar el problema: «Resulta difícil convencer a 200
personas para que se monten en un meteorito que surca el cielo. A veces es más fácil soltarse».
Formación y socialización
Aunque se hacían todos los esfuerzos posibles para contratar a personal con la personalidad, estilo y
combinación de habilidades «adecuados» a la cultura de CTP, existía todavía un período de transición
en el que los nuevos empleados se socializaban en la cultura. Para la mayoría, este proceso se producía
de manera informal, a través del trabajo en proyectos y la interacción con los demás en CTP. La empresa
trataba de dar a todos los empleados nuevos un período de formación de tres semanas de duración y
ofrecía una serie de cursos de formación continua; dichos cursos se ocupaban de la tecnología y del
proceso de CTP, así como de su cultura. En general, se consideraba que las personas no tenían
verdadera «experiencia» en el proceso o la cultura de CTP hasta que no llevaban un par de años
trabajando allí.
Aunque el plan de recursos humanos de CTP estipulaba que todos los empleados debían dedicar dos
semanas al año a la formación, en realidad, la mayoría de ellos no podían robar tanto tiempo a sus
proyectos para formarse (de hecho, muchos empleados no disfrutaban de todas sus vacaciones debido a
las necesidades de los proyectos). Aunque el personal de la empresa (incluida la alta dirección) parecía
valorar el desarrollo propio y el aumento de habilidades, la formación formal resultaba bastante
irregular. De hecho, algunos empleados nuevos habían sido asignados directamente a proyectos con tan
sólo un breve período de orientación.
14
Retribución
Todos los empleados de CTP eran asalariados, y una o dos veces al año se concedían aumentos por
méritos. Los niveles objetivo para los sueldos se fijaron en el percentil 60 para las empresas del sector,
con la previsión de que se añadirían primas a estos sueldos base. Los sueldos de los empleados de
operaciones empezaban entre los 30.000 y los 40.000 dólares. Todos los empleados de dirección y
operaciones podían optar a una prima basada en los beneficios de la empresa y sus resultados
individuales. La prima individual máxima dependía del cargo y se especificaba en términos de
porcentaje del sueldo base. El componente de resultados globales de la empresa servía de activador: si la
empresa no tenía unos buenos resultados, el fondo de primas quedaba sin dinero y nadie (ni siquiera
Sims) cobraba primas. Si los beneficios del año igualaban a los del año anterior, todo el mundo tenía
derecho a un 25% de la prima máxima. Si la empresa lograba su objetivo de beneficios, todos podían
cobrar el 100% de su máximo: el 50% por la prima real de un empleado estaba determinado por los
resultados de la empresa, y el otro 50% por sus resultados personales, determinados por su jefe de
recursos. En 1992, el fondo de primas estaba al 76% de su máximo, y ascendía a 1 millón de dólares.
Aproximadamente el 90% de los empleados de CTP recibieron la prima máxima individual por
resultados.
Los sueldos del personal de ventas empezaban en 35.000 dólares, pero las comisiones podían doblar
o triplicar su retribución total. Las comisiones por cerrar un contrato oscilaban entre el 1 y el 2% de los
ingresos, dependiendo del margen bruto de la venta, y un vendedor productivo podía generar
5 millones o más al año en ingresos. Así, por ejemplo, en 1992, un vendedor ganó 170.000 dólares en
total como retribución, más que su jefe ese año.
Todos los empleados recibían opciones sobre acciones cuando entraban en la empresa, y se les
concedían opciones adicionales (basadas en sus resultados) de forma intermitente. Periódicamente, la
empresa ofrecía acciones a los empleados. A finales de 1992, Sims ofreció vender 200.000 acciones como
parte del plan de compra de acciones de la empresa por parte de los empleados a 2 dólares cada una,
pudiendo cada empleado de operaciones recibir un máximo de 500 acciones. Sims se ofreció a prestarles
el dinero (con intereses) para adquirir estas acciones, y anunció que al día siguiente el precio de las
acciones a las que se podía acceder a través del plan subiría a 5 dólares. Los empleados compraron
174.700 acciones dentro de esta oferta. A finales de 1992, los empleados poseían acciones y opciones
sobre acciones que representaban una participación del 19% en la empresa. Los empleados de ventas,
puesto que trabajaban sobre una base parcial de comisiones, recibían habitualmente menos opciones que
los de operaciones.
Aunque la empresa creía que el sistema de retribuciones era equitativo y argumentaba que la
retribución general era «competitiva a nivel de sueldos base, con un potencial alcista importante», existía
cierto sentimiento de desigualdad, especialmente entre los empleados de operaciones. Sentían desigualdad
con el exterior, y muchos pensaban que sus amigos que trabajaban en otras empresas dentro del sector
estaban mejor pagados (o al menos trabajaban menos horas por un sueldo comparable). Un jefe de ventas,
que tenía muchos amigos en operaciones, comentaba:
«Gran parte del personal de operaciones no está satisfecho con la remuneración. Creen que se
les paga poco y que trabajan demasiado. No reciben ninguna retribución por las horas extra,
incluso a pesar de que son muchas las que hacen.»
Estos sentimientos de desigualdad resultaron ser especialmente fuertes entre el personal que llevaba
en la empresa desde los días de TA. Creían que no se les retribuía adecuadamente por su experiencia y
se sentían contrariados cuando veían que los nuevos recibían sueldos que sólo eran ligeramente
inferiores a los suyos. Algunos también creían que incluso se debían ofrecer más acciones de la empresa
15
a los empleados como una forma tanto de recompensarles como de asegurarse su compromiso con la
misma.
Existía una preocupación aún mayor por la equidad interna, y se centraba en la disparidad entre
ventas y operaciones. Aunque algunos directivos creían que los empleados de operaciones estaban
«demasiado ocupados para pensar en ello» y que «les motivaba más realizar un trabajo de calidad que el
hecho de que se les pagara mucho dinero», muchos dentro de la empresa opinaban que los empleados
de operaciones estaban mal pagados en comparación con los de ventas. Ciertamente, los sueldos base de
ventas eran inferiores, lo que significaba que una mayor proporción de la retribución de estos
empleados era variable. Sin embargo, la mayoría de los empleados de ventas eran capaces de hacer subir
su retribución total muy por encima de la media de los sueldos de operaciones.
Más allá de las preocupaciones por la equidad, existía inquietud ante la posibilidad de que el sistema
de retribuciones pudiera estar afectando negativamente a la calidad en CTP. Puesto que el fondo de
primas dependía de los beneficios de la empresa, y puesto que éstos se veían influidos negativamente
por un exceso de horas por persona dedicadas a proyectos con un precio fijo, el sistema podía llevar a
los miembros del equipo a descuidar detalles en los proyectos. Además, ya que al personal de ventas se
le pagaba comisiones por cerrar tratos a corto plazo, incluso si la empresa no era capaz de entregar un
producto de calidad a largo plazo, se temía que el área de operaciones no fuera capaz de cumplir las
promesas del área de ventas. Se temía, sobre todo –especialmente entre los empleados técnicos–, que
puesto que el personal de ventas se consideraba el motor del crecimiento, sencillamente se estuviera
esperando de ellos que presionaran demasiado y que prometieran demasiado a los clientes.
La proporción de experiencia
La empresa creía que la experiencia de los empleados era quizás el factor más crítico del éxito de CTP
en cualquier proyecto concreto. Esto se debía tanto a motivos técnicos como culturales. Los empleados
con experiencia eran más capaces de reutilizar la tecnología y las técnicas, puesto que habían realizado
proyectos en el pasado. Además, la «forma CTP» de realizar proyectos (trabajar duro, mantener un
estrecho contacto con los clientes y preocuparse por la calidad) se consideraba algo que se aprendía con
la experiencia. Teniendo esto en cuenta, la alta dirección estableció un conjunto de proporciones ideales
de personal experimentado/personal nuevo dentro de cada categoría de tareas. Al crear estas
proporciones, el «personal experimentado» se consideraba aquel que tenía una antigüedad en la
empresa de al menos dos años, el período mínimo para empaparse de la cultura y metodología de CTP.
Aunque las proporciones ideales eran de 1:1 en soporte al cliente, y de 1,5:1 en RSW, las proporciones
ideales en desarrollo y consultoría (las dos actividades más importantes y con un crecimiento más
rápido) eran de 2:1 y 3:1, respectivamente. Sin embargo, en la empresa, la proporción de experiencia
proyectada para 1993, basada en el plan de contrataciones, era de tan sólo 1,7:1, lo que no incluía
ninguna posible pérdida de empleados experimentados por rotación de personal. Esto se consideraba
una de las principales limitaciones del crecimiento de la empresa.
La falta de personal experimentado era más que un mero problema de que el personal de ventas no
fuera capaz de describir adecuadamente lo que vendían o de que el personal de operaciones no fuera
capaz de llevar a cabo proyectos. La falta de experiencia en gestión entre los directivos de nivel
intermedio (los jefes de cliente y de proyecto), había creado una considerable consternación entre los
empleados del nivel inferior. Puesto que muchos de estos jóvenes directivos no contaban ni con
formación ni con experiencia en la contratación, motivación, fijación de objetivos, comunicación y uso de
«feedback», sus subordinados solían expresar frustración y confusión, y sus superiores solían tener que
resolver problemas que debían haberse atajado antes. Un miembro de un equipo de proyecto técnico,
que llevaba trabajando en la empresa desde los tiempos de TA, comentaba: «Es una especie de ironía.
Tengo más veteranía que mi jefe, que su jefe y que el consejero delegado».
16
Cuánto y cómo crecer

El entusiasmo que Jim Sims sentía por su empresa era el mismo. Sin embargo, su ilusión por su
salida a bolsa y su júbilo por los últimos contratos se habían visto atemperados por los problemas sobre
los que sus altos directivos le habían llamado la atención. ¿Era un error tratar de conseguir este tipo de
crecimiento rápido? Estaba convencido de que si la empresa no se convertía en una importante fuerza
internacional dentro del sector en los próximos dos años, se vería relegada a dirigirse a un nicho del
mercado en lugar de ser reconocida como una de las principales protagonistas del mismo. Esta
oportunidad iba a durar poco, y no era probable que se repitiera. No obstante, incluso algunos
directivos de ventas le habían advertido de que al final tendrían que decidir rechazar algunos proyectos
simplemente porque no iban a poder hacerse cargo de ellos. Muchos creían que era seguro que la
calidad iba a resentirse, y había signos de que esto ya se estaba produciendo.
Un jefe de proyecto expresaba la atención que se ponía en la calidad: «Las necesidades de los clientes
son lo primero. Siempre volverán a nosotros si les ofrecemos calidad». Puesto que CTP siempre se había
enorgullecido de la satisfacción de sus clientes, los cada vez más frecuentes informes de quejas de
clientes habían creado una alarma considerable, especialmente para Jim Sims. Se daba cuenta de que
debía mantenerse la calidad o la empresa se hundiría como un castillo de naipes.
Pocos dudaban cuando se les pedía que explicaran los motivos de la reducción de la satisfacción de
los clientes: apuntaban a la gran proporción de empleados sin experiencia que, aunque hicieran todo lo
posible, simplemente no conocían el proceso suficientemente bien. También apuntaban a la creciente
presión por hacer todos los proyectos posibles con el menor personal posible, así como en el menor
tiempo posible. Algunos empleados de operaciones señalaban directamente a la «agresividad de ventas»
como la culpable: «Hay un par de proyectos en los que estamos teniendo muchos problemas para
terminar. Trabajamos muy duro para cumplir los plazos, pero sencillamente es imposible. El problema
es que la fase de diseño no se ha hecho suficientemente bien. Ahora tenemos que pagarlo, y el cliente
está decepcionado».
¿Podía crecer la infraestructura de CTP con la suficiente solidez y rapidez como para alcanzar la
visión de Sims de ser la «empresa informática impulsada por las personas» definitiva? ¿Qué cambios
debían hacerse en la empresa y en su dirección, si se insistía en el crecimiento rápido? Y ¿cómo sabría
cuándo (o si) la empresa había crecido lo suficiente? Las respuestas a estas preguntas determinarían el
tamaño y la forma de CTP en los próximos cinco años, y quizás incluso su propia existencia.
17
407-S12 -18-
Anexo 1 Competencia de CTP
Ingresos Ingresos
Ingresos
totales en 1993 de TI en 1993
Empresa de crecimiento Estrategia/Puntos fuertes clave
(en millones (en millones
anual
de dólares) de dólares)
Cambridge Technology 32,7 32,7 70% Precio fijo y plazo fijo. Líder en sistemas abiertos y
Partners tecnología cliente-servidor. Gran énfasis en la
participación del cliente y la gestión del cambio.
Andersen Consulting 2.876,3 1.209,0 6% Grandes y caros proyectos a medida. Líder en el
mercado de integración de sistemas, en términos de
tamaño y experiencia.
Business Systems Group 30,0 30,0 40% Fundada por un antiguo empleado de Andersen.
Estrategia similar a la de CTP, incluida una creación
rápida de prototipos y enfoque en la cultura
corporativa.
Hewlett Packard 700,0 303,0 n.d. División consultora de HP. HP-SIG es nueva en el
Solutions Integration mercado cliente-servidor y está atada al hardware de
Group HP. Sus ofertas de producto, especialmente en
las primeras fases de trabajo con el cliente, se
parecen a las de CTP. Se han asociado con TA y
Jerry Dunlop.
Price Waterhouse 750,0 431,0 2% Gran influencia de la faceta auditora de la empresa.
Experimentada en la tecnología cliente-servidor y
los sistemas abiertos. Buenos tecnólogos y fuertes
en la consultoría de TI tradicional.
SHL Systemhouse 912,0 312,0 24% Empresa de integración de sistemas dominante en
Canadá. Gran experiencia en sistemas abiertos.
Fuente: Documentos de la empresa.

Caso Harvard No. 1 Cambridge T.

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407-S12

REV. 11 DE ABRIL, 1996

Cambridge Technology Partners (A)

CTP competía en la parte del mercado de la tecnología de la información denominada «integración

Figura 1 Cronología típica de un proyecto de desarrollo de CTP

Alcance Diseño Desarrollo Implementación

El proceso de venta de CTP no era la típica serie de reuniones y presentaciones seguidas de un

UNIX, sistemas abiertos y arquitectura cliente-servidor

Como su propio nombre indica, la esencia de un proyecto de integración de sistemas consistía en

Antecedentes de Cambridge Technology Partners

Según Terry Valentine, uno de los primeros empleados de TA:

Al expirar el contrato de formación, Dunlop quería potenciar la faceta de prototipos y desarrollo de

Figura 2 Organigrama de CTP en 1993

Jane Callanan Bob Gett Art Toscanini Chris Greendale

Tecnología y ventaja competitiva

«Nuestra tecnología puede copiarse en cualquier lugar, especialmente si nuestro personal se

Relaciones con los clientes

de añadir prestaciones, solucionar problemas y, en general, encargarse del soporte técnico y

Prácticas y políticas de CTP

Captación, selección y conservación

Estructura organizativa y trayectorias profesionales

El progreso profesional y el rendimiento individual estaban controlados por el jefe de recursos de

«Una de nuestras preocupaciones es presentar retos técnicos a nuestros mejores empleados;

Un empleado de recursos humanos se mostraba pesimista acerca de la posibilidad de reducir el

Cuánto y cómo crecer

Anexo 1 Competencia de CTP

Fuente: Documentos de la empresa.

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