Aula 07

Aula 07
Gestão de Pessoas p/ TREs - Analista Judiciário - Área Administrativa
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Gestão de Pessoas p/ Analista dos TREs - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 07
Aula 7: Motivação e Liderança
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do curso:
 Liderança e Motivação.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 69

Sumário
Comportamento organizacional ................................................................... 3
Motivação e Desempenho ...................................................................... 3
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................... 5
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 7
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 12
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 15
Teoria do Reforço ............................................................................. 19
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 20
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 23
Teoria da Equidade ........................................................................... 24
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) .................................... 25
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 26
Liderança ......................................................................................... 33
Liderança X Chefia ........................................................................... 34
Abordagens de Liderança..................................................................... 36
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 37
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.......................................... 38
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 42
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 44
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 45
Teoria Situacional .......................................................................... 46
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 48
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 56
Gabarito .......................................................................................... 65
Bibliografia ...................................................................................... 65

Comportamento organizacional
Motivação e Desempenho
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um

trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivação
dos seus membros para os seus objetivos estratégicos.
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras.
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação:
“a motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1.”
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis de
esforço para alcançar os objetivos
organizacionais2.”
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação?
Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que consigam
atingir uma meta, estão criando um fator externo de motivação.
Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem de
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da
empresa.
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de fazer
um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar algum
colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais3, que veremos a seguir.
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação:
1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)
3
(Bergamini, 1990)

Motivações Motivações
Internas Externas
Necessidades e
motivos da própria Geradas por incentivos
pessoa, fatores e punições;
psicológicos;
Ex: Recompensa dada

Ex: Satisfação que a
por outra pessoa,
pessoa sente a atingir
como aumentos e
um bom resultado.
promoções.
Figura 1 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013)
Entender o papel da motivação é fundamental no setor público.

Muitas vezes, o gestor público não dispõe de muitos recursos ao seu dispor
para motivar seus funcionários.
Muitos dos mecanismos utilizados no setor privado para incentivar os
trabalhadores, como prêmios e bonificações não são possíveis no governo
(aspectos externos). Com isso, o gestor público deve conhecer outros
aspectos que podem ser usados para motivá-los.
Vamos ver uma questão agora?
1. (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a
organização e com as pessoas que a compõem.
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou

externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Assim, a motivação intrínseca (ou interna) refere-se à motivação
que a pessoa tem por causa do conteúdo do cargo, da noção que ela tem
da importância de seu trabalho, etc.
Essa motivação interna é a que gera um maior comprometimento da
pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito é
questão correta.

Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo
As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de

conteúdo e teorias de processo. Essas teorias de conteúdo se concentram
nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
alguém).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que não têm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa família coma todos os dias), temos uma
“motivação” para alcançar este objetivo, não é mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos “impulsionam” são as teorias de
conteúdo4.
Já as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento é motivado (seria o COMO esta motivação ocorre). Os
teóricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas são
mais propensas a se comportar com “motivação” se três condições
aconteçam: as pessoas creem que as ações atingirão o desempenho
desejado; que esse desempenho levará ao resultado buscado e o resultado
é realmente desejado por elas5.
Abaixo no gráfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
4
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
5

Teorias de Processo Teorias de Conteúdo
Teoria dos dois fatores -

Teoria da Equidade - Adams
Herzberg
Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Hierarquia das
Teoria do Reforço - Skinner
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

de Objetivos (Autoeficácia) McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo
Vamos ver uma questão sobre este tema?

2. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A atuação de um gestor
público que desenvolva atividades na função de direção
restringe-se ao nível hierárquico mais alto da organização.
Nem pensar! A função administrativa de direção envolve a motivação

e a liderança nas organizações. Para poder motivar e liderar os seus
funcionários, um gestor não pode se restringir ao nível estratégico, mas
enfatizar principalmente o nível tático e o nível operacional (que são os
níveis que contém a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito é mesmo questão incorreta.
3. (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das

teorias de conteúdo é analisar a motivação com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motivação podem ser dividas em teorias de conteúdo e

teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o “que” gera a motivação.

Já as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de

Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforço de Skinner.
No caso destas teorias, o foco é no modo como se dá a motivação no
indivíduo. O gabarito é mesmo questão certa.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos

trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A
ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus
bônus”.
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam
motivados.
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são diferentes
umas das outras, as necessidades são também diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver.
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealização.
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A
prioridade será a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealização, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, ela
deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas”
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a necessidade
de nível superior.

Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada

funcionário antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento de seus
empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que
estão “afloradas” no momento.
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento de
salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês.
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motivá-lo.
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é

Autorrealização capaz", crescimento profissional, etc.
Necessidade de respeito próprio,

Estima reconhecimento, status, etc.
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

Sociais um bom ambiente de trabalho, etc.
Ausência de ameaças e perigos: trabalho

Segurança seguro, sem poluição, tranquilidade financeira
Necessidades mais básicas de todo ser-

Fisiológicas humano: ar, comida, água, etc.
Figura 3 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por

necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas
de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros de
uma organização estariam fadados ao fracasso.
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre as
necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las.
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como
ter amigos.

Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus

pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos
e namorados, não é mesmo?
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas?
4. (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) O desempenho humano no
trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como à existência de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padrões esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organização é mesmo o

resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes é a
motivação do indivíduo para o trabalho. Mas só isso não basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessários para que possa
executar bem o trabalho.
Além disso, a instituição deve proporcionar o devido suporte para que
o desempenho seja o melhor possível. Sem materiais adequados, boas
condições de trabalho e uma liderança eficaz, fica difícil alcançar os
resultados. O gabarito é mesmo questão certa.
5. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a

motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho
individual também depende da presença de habilidades
relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o
apoio da organização.

Perfeito. Prestem atenção, pois esta é uma questão recorrente nas

provas. A motivação é um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivação é um
fator necessário, mas não suficiente.
Ou seja, não basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Também é importante que ele domine as técnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessários para executar o trabalho.
Além disso, precisa ter o apoio da organização e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito é mesmo questão
certa.
6. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na
teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a
primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um
programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais
no grupo de empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como

pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes são as fisiológicas (alimentação, descanso, água, etc.), e
não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)!
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada.
7. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma

agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10
terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) não se

presta a um tratamento único dado a todos os funcionários, pois cada um
estará (ou poderá estar) em um nível de necessidades diferente dos
demais.
O que motivará um estagiário não deverá funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito é questão errada.
8. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a

teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que

realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza
monetária.
Questão totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as

necessidades da base da pirâmide produziam motivação, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Além disso, a teoria não diz que devem existir somente recompensas
monetárias. Assim, o gabarito é questão incorreta.
9. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow

cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide,
encontram-se as necessidades básicas ou fisiológicas e o
pressuposto é: uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nível
seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta é uma definição correta da teoria da hierarquia das

necessidades, ou teoria de Maslow. Os níveis de necessidades são:
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Assim,
o gabarito é questão certa.
10. (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação

dos funcionários, pesquisas recentes recomendam que os
profissionais de gestão de pessoas adotem, sem restrições, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus críticos e deve,

naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituições. De acordo com Krumm6,
“Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande
interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela”.
Desta maneira, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta.
6
(Krumm, 2005)

11. (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que

quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho,
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não

podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade,
dentre outros. O gabarito é questão incorreta.
12. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os pressupostos

da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que
almeje motivar seus colaboradores deve considerar
primeiramente as necessidades fisiológicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow, as necessidades mais básicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupação para o gestor. Somente após estas necessidades estarem
supridas é que as demais seriam ativadas.
Isto é bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome fará de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade só será “ativada”
depois que esta necessidade básica tiver sido saciada. Desta forma, o
gabarito é mesmo questão certa.
13. (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado

por Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes
necessidades humanas, dispostas em ordem hierárquica:
fisiológicas, segurança, social, estima e autorrealização.
Perfeito. São exatamente estas as necessidades humanas que

Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito
é questão certa.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é

também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
visões do trabalhador.

Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres

humanos seriam preguiçosos, indolentes, sem ambição e iniciativa. De
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre buscará
fazer o menor esforço possível.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois não
confia nas decisões de seus subordinados).
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais
funcionários, pois crê que seus empregados não têm iniciativa e que são
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais
adequada aos nossos dias e desafios.
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de forma
positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade
de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de contribuir com ideias
inovadoras.
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa maneira,
o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a necessidade de um
controle rígido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se foram
e a visão dos gestores deve também evoluir.

Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, são
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e são, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas não gostam de trabalhar,
precisam ser ameaçadas e forçadas a
atingir os resultados, preferem não
assumir responsabilidades, tem pouca
ambição e buscam somente segurança.
Figura 5 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questões?

14. (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto afirmar
que ele adota o estilo de liderança democrática, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de visões nas

organizações. Na Teoria X, a visão seria antiquada. O empregado seria visto
como preguiçoso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
Já a teoria Y teria uma visão mais avançada. Neste caso, o funcionário
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovação, com ambição e
capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X
teria uma liderança autocrática, não liberal. O gabarito é, assim, questão
errada.
15. (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois

fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y).
A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria

dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão incorreta.

16. (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de

qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma
auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade
das atividades desenvolvidas pelos diversos setores
componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de
seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas
não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores
gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de
processos terão uma rotina muito bem delineada e serão
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos
da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações.
Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela
evocado, julgue os próximos itens.
Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de
McGregor.
Fácil esta questão. Maria acha que as pessoas não são responsáveis
e que não gostam de trabalhar. Pense bem: isto é negativo ou positivo?
Negativo, não é mesmo? Ela tem uma visão antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito é mesmo questão correta.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que

levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação no ambiente
de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: os
motivacionais e os higiênicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais dos
trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo7”.
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto nível
de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, quando
7
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não ficariam

motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à motivação).
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem gerar
insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua presença não
gera motivação, apenas evita a insatisfação!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que
os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não é
mesmo?
Fatores Higiênicos -
Influenciam a
insatisfação
Fatores Motivadores - Salários
Influenciam a satisfação Relacionamentos Pessoais
Crescimento pessoal Condições de trabalho
Conteúdo do trabalho Supervisores
Exercício da responsabilidade Segurança
Reconhecimento
Realização
Figura 6 - Fatores de Herzberg

Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos

fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?
17. (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não
é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos
aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna
necessariamente satisfatório.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfação e

a insatisfação não funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfação é a não satisfação. Ou seja, os fatores
motivacionais seriam ligados ao conteúdo do cargo. Se este for pobre, o
profissional não ficaria satisfeito, ou motivado. Já os fatores de insatisfação
seriam ligados ao fator extrínseco, ou do ambiente. Se estes existirem, não
geram motivação, mas apenas evitam a insatisfação. O gabarito é mesmo
questão certa.
18. (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho humano,

resultado da motivação e das competências para a realização do
trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de
obstáculos contextuais.
Apesar da redação meio confusa, a questão está certa. O

desempenho no trabalho depende da motivação do funcionário, de seus
conhecimentos e habilidades, além do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituição criaria um ambiente sem
obstáculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, não faltariam materiais ou energia
elétrica no ambiente de trabalho. O gabarito é mesmo questão certa.
19. (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que

busquem agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a
ser eficazes para a manutenção da motivação dos indivíduos com
forte necessidade de realização.

A questão tem uma “pegadinha” comum. Os aspectos extrínsecos são

aqueles de “fora”. Quando uma empresa oferece um bônus por
desempenho, por exemplo, está concedendo um fator extrínseco, pois o
funcionário não deseja fazer o trabalho, mas receber o bônus.
Os fatores intrínsecos é que são aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realização, pois estes são ligados ao
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
20. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do

gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais
propostos na teoria de Herzberg.
As condições de trabalho e a segurança não são fatores motivacionais

segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais
são: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o
exercício da responsabilidade e a realização no trabalho. O gabarito é
questão errada.
21. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de um

novo plano de remuneração que contemple um aumento
substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai
ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de
Herzberg.
Perfeito. O salário, bem como todos os fatores higiênicos é um fator

extrínseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e não do conteúdo
do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higiênicos = extrínsecos, fatores
motivadores = intrínsecos. O gabarito é questão certa.
22. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A oportunidade

de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de
motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um
voto de confiança dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao

reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades são intrínsecos e
motivadores. O caso citado na frase é realmente gerador de motivação. O
gabarito é questão certa.

Teoria do Reforço
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou

seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles8.
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no
“interior” da pessoa (como as emoções, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age9.
Assim, essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto “manipulador”
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior
motivação e, por consequência, um melhor desempenho.
Características da Teoria do Reforço

Busca entender como A relação entre o O reforço é uma
as conseqüências dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqüências repetição ou inibição
anteriores influenciam segue uma idéia de de um
as ações futuras aprendizagem cíclica comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo)
até um estímulo negativo (uma punição).
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo
que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço
negativo, punição e extinção.
8
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Dar recompensa quando um

Reforço Positivo comportamento desejado ocorre
Retirar conseqüência negativa quando

Reforço Negativo um comportamento desejado ocorre
Aplicação de medida negativa quando

Punição um comportamento indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas

Extinção quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 7 - Estratégias de Modificação do Comportamento
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu

criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela
organização10.
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em três
conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. Abaixo
podemos ver uma definição destes conceitos11:
10
11
(Wagner, 2009)

Valência Instrumentalidade Expectativa
O conceito está A convicção de uma São convicções relativas

baseado na suposição pessoa acerca da ao vínculo entre fazer
de que a qualquer relação entre executar um esforço e realmente
momento uma pessoa uma ação e desempenhar bem.
prefere certos experimentar um De acordo com Vroom,
resultados a outros. resultado é "sempre que um
Valência é a medida da denominada indivíduo escolhe entre
atração que um instrumentalidade ou alternativas que
determinado resultado expectativa envolvem resultados
exerce sobre um desempenho-resultado. incertos, torna-se claro
indivíduo ou a que seu
satisfação que ele comportamento é
prevê receber de um afetado não só por suas
determinado resultado. preferências entre
esses resultados, mas
também pelo grau em
que ele acredita que
eles são prováveis.
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no

ambiente de trabalho?
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele consiga
atingi-la.
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não
irá gerar motivação, não é mesmo?
Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
não ser algo que o faça se esforçar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se
o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como desejos
e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta

teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?

Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela

empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”,
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok?
Desempenho
Me dedicar Bônus, prêmios,
mais no projeto Entregar o promoção.
em que estou projeto no
envolvido prazo e custo
desejado
Esforço Resultados
Figura 9 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013)

23. (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte
situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação
decidiu promover uma reformulação em seu processo de
atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a
ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto
afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a
cada produto resultante do desempenho, é denominada valência.
Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado uma
tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a satisfação
esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta.
24. (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo de

Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.
De acordo com Vroom, a motivação não se dá exclusivamente pela

recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos três fatores (valência,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito é questão errada.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a

satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas
necessidades seriam três12:
Necessidades Descrição
relativas ao desejo de ter bons

Necessidade de afiliação
relacionamentos e amizades
ligadas ao controle e a influência de

Necessidade de poder outras pessoas e em relação aos destinos
da organização
ligada aos desejos de sucesso, de fazer

Necessidade de realização bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência

das pessoas, de sua vivência. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realização deveriam trabalhar com tarefas em que não
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem “mostrar serviço” sozinhas).
Além disso, são melhor aproveitadas em áreas em que as tarefas são
difíceis o bastante para motivá-las, mas não tanto que as façam perceber
que o sucesso depende da “sorte” ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas não costumam ser boas gerentes.
Já as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor às posições de gerência. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos têm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.
Vamos ver agora uma questão desse tema?
25. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
12

Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivação

é relacionada com a satisfação de suas necessidades adquiridas. Estas
necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas,
de sua vivência.
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir
determinados objetivos).
Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se “encaixar” nas necessidades adquiridas, pois a motivação é que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o que

ganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em relação aos
outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta relação é justa
teria um impacto significativo na motivação.
De acordo com Stacy Adams, todos nós fazemos uma comparação
entre o que “entregamos” e o que “recebemos” em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva13.
Além disso, comparamos também esta “relação” de troca com os
nossos colegas de trabalho e até de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profissões. Dessa maneira, se sentimos que a relação de
troca não tem equidade, iremos tomar alguma “providência” para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à
uma inequidade:
 Mudança nas “entregas”, ou seja, passar a trabalhar

menos;
 Mudanças nos resultados – ocorre quando pessoas que
ganham por produção começam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na “pressa”);
13

 Distorção na sua percepção – o indivíduo pode começar a

mudar sua ideia sobre si mesmo (“achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que
sou muito trabalhador”);
 Distorção na percepção dos outros – o indivíduo passa a
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;
 Mudança no referente – Se a pessoa que nos comparamos
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com
alguém que está pior do que nós mesmos;
 Sair do “jogo” – por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
Será que funcionamos melhor quando procuramos “fazer o nosso

melhor” ou quando temos uma meta específica? De acordo com Locke14, a
intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando
apenas “tentamos o nosso melhor”. Além disso, quanto mais difícil a
meta, melhor será o nosso desempenho (desde que, obviamente,
aceitemos a meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroação afetaria o desempenho. Este é um fato bastante intuitivo, não é
mesmo?
Locke também cita como um fator motivador a Autoeficácia. De
acordo com o autor, essa característica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que serão capazes de atingir os resultados
de uma atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia.
De acordo com Yassuda e outros15,
“A teoria da Autoeficácia prevê que o nível de
confiança do indivíduo em suas habilidades é um
14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)

forte motivador e regulador de seus

comportamentos. Bandura defende que o indivíduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforço para realizá-la, tem maior
motivação para concluí-la e persevera mais tempo
na sua realização do que o indivíduo com baixa
Autoeficácia.”
Para motivar um colaborador através desta teoria, o líder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, além disso, deve
fornecer continuamente um “feedback” dos seus resultados.
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os

empregados às organizações16. Este “contrato” é derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção de continuar na empresa.
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan18,
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e específicos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salário,
condições de trabalho) ou abstratos (segurança,
desafio pessoal) de uma relação de troca entre
empregado e empregador.”
16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no

processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por
toda a duração do vínculo do empregado com a organização19.
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização,
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior.
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
“acordos transacionais são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e com
tempo de duração definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, são menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
são mais abstratos, tendem a não apresentar
fácil monetarização e costumam dizer respeito
à relação entre o indivíduo e a organização.
Por exemplo, receber o salário prometido está
relacionado ao contrato transacional, já ser
tratado com respeito por um superior está
relacionado ao contrato relacional“.
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas também espera um comprometimento especial do
funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte
relacional.
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de

salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve
inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais
avançadas dos indivíduos22.
Vamos ver algumas questões agora?
26. (CESPE – TRE-GO – ANALISTA – 2015) Caso se busque motivar
um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos
termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-
se considerar que pessoas com essa característica preferem
trabalhar sozinhas.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a

satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas
necessidades seriam três23:
 Necessidade de afiliação – relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades;
 Necessidade de poder – ligadas ao controle e a influência de
outras pessoas e em relação aos destinos da organização, e;
 Necessidade de realização – ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Para o autor, os indivíduos que tenham uma alta necessidade de

realização deveriam trabalhar com tarefas em que não necessitassem do
trabalho dos outros.
Assim, essas pessoas só dependeriam de si mesmas e poderiam
“aparecer” ou “mostrar serviço” sozinhas. Desse modo, o gabarito é
questão certa.
27. (CESPE - STJ – TÉCNICO – 2015) A escassez de recursos no setor

público tende a conferir importância ao papel do líder na
motivação do servidor.
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
23

O gestor público não dispõe de muitas ferramentas e recursos

comuns no setor privado para motivar seus funcionários, como: prêmios,
bonificações, viagens etc.
Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para
incentivar seus colaboradores. Se não dispõe de recursos para oferecer aos
trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer
reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a
possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito é questão
certa.
28. (CESPE - TCU – TÉCNICO – 2015) Os indivíduos com elevada

autoeficácia prescindem da participação em programas de
treinamento e desenvolvimento.
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficácia)

de Locke24 indica que a intenção de atingir um objetivo é um grande fator
motivador.
Para ele, se nós realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria não diz nada em relação às pessoas com
alta autoeficácia prescindirem (ou seja, não necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
Naturalmente, a capacitação é importante para todos os membros de
uma organização. O gabarito é questão errada.
29. (CESPE - DEPEN – AGENTE – 2015) De acordo com a teoria

motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas
orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos
de liderança e de gestão apresentam melhor desempenho
profissional, já que elas trabalham com objetivos claros,
específicos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
A teoria do estabelecimento dos objetivos (também conhecida como

teoria da autoeficácia) diz que os indivíduos tendem a desempenhar melhor
suas funções quando têm metas desafiadores e confiam que alcançarão as
metas.
Para motivar um colaborador através desta teoria, o líder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, além disso, deve
24
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

fornecer continuamente um “feedback” dos seus resultados. Desta forma,

o gabarito é mesmo questão certa.
30. (CESPE - DEPEN – AGENTE – 2015) A motivação no trabalho

caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que
dificuldades e obstáculos afetem seu desempenho profissional
por um breve período.
De acordo com Robbins25,

“a motivação é a vontade de exercer altos níveis de
esforço para alcançar os objetivos organizacionais.”
Deste modo, a motivação envolve sim uma vontade de esforço para
alcançar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difícil. O
gabarito é mesmo questão correta.
31. (CESPE - ANATEL – ANALISTA – 2014) Os construtos da teoria

da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte
forma: um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade —
grau de atração), passa a estender o seu horário de trabalho
(valência — visualização da relação entre a ação e a obtenção do
resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido
(expectância — antecipação dos resultados e probabilidade
subjetiva).
Para Vroom, a motivação depende de três fatores: a valência, a

instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca,
podemos ver abaixo:
1. Um indivíduo deseja a promoção – se ele deseja a promoção,
isso significa que a proposta da empresa é interessante para
ele. Isso é valência;
2. Passa a estender seu horário de trabalho – para alcançar seu
objetivo (ser promovido), ele deve se esforçar mais. Isso é
instrumentalidade;
3. Acredita que, assim, poderá ser promovido – a probabilidade
ou chance que ele tem de ser promovido é a sua expectativa.
Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valência com o
da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito é questão errada.
25

32. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A motivação para o

trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, é resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa de forma autônoma e exemplar.
Esta questão faz uma bagunça geral nas teorias de motivação. O

enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivação e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
Já o final da frase tem um trecho que diz: “é resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autônoma e exemplar”. Este conceito de que a própria percepção sobre sua
capacidade afeta a motivação está relacionado com a Teoria da
Autoeficácia, não da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito é
mesmo questão errada.
33. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A teoria de McClelland propõe

que o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou
poder dos seus colaboradores.
A Teoria de McClelland está relacionada com as necessidades

adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem três tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realização (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliação (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importância, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito é mesmo questão certa.
34. (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre as teorias

motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes é a de McClelland, que trata das necessidades
individuais de realização, de poder e de associação.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivação está

ligada às necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenário, são
três os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realização, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,

existiriam as necessidades de afiliação, como ter relacionamentos e

amizades. O gabarito é mesmo questão certa.
35. (CESPE – STJ – ANALISTA – 2012) A motivação, sob o enfoque

das necessidades, enfatiza a influência de valores, crenças e
desejos no comportamento humano no trabalho.
O enfoque das necessidades é encontrado nas teorias de conteúdo,

que enfocam “o que” motiva. Assim, estas teorias enfatizam os motivos e
razões pelos quais as pessoas ficam motivadas.
Já as teorias de processo, que enfatizam “como” as pessoas ficam
motivadas, são relacionadas com os valores e as crenças de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.
36. (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um

indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a
intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos
motivados geram resultados favoráveis para a organização.
O problema desta questão é a relação entre motivação e

desempenho. Naturalmente, a motivação influencia o desempenho de um
indivíduo. Mas somente a existência da motivação não garante um
resultado favorável, pois diversos outros fatores são importantes.
Imagine que você foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagará para o vencedor um prêmio de um milhão de reais.
Você está muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que já percebeu aonde eu quero chegar,
não é mesmo?
Sem a técnica e a prática do esporte, toda a motivação do mundo
não te fará ganhar o torneio. Por isso, não podemos afirmar que a
motivação garante bons resultados, ok? O gabarito é mesmo questão
errada.
37. (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que

quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho,
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não

podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos

outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade,

dentre outros. O gabarito é questão incorreta.
Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:
“O conceito de liderança é relacionado com a
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas26.”
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

em direção ao alcance das metas
organizacionais .”
27
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos28.”
26
(Zaleznik, 1992)
27
(Daft, 2005)
28
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando

com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:
Ideia é que os líderes nascem com

características inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traços identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

Comportamentais / líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Estilos de Liderança
levam em conta diversos fatores ambientais

Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Situacionais
Figura 10 - Teorias da Liderança
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes

ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.

Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem

imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando,
sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso,
pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.
Liderança
Chefia
Figura 11 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)

38. (CESPE – PF - ADMINISTRADOR – 2014) Nas organizações, o
líder define-se pela autoridade que lhe é delegada.
Negativo! O líder não é definido pelo nível de autoridade delegado

pela instituição. Ou seja, o líder não precisa ser um chefe, uma autoridade
hierárquica frente seus liderados. Ele pode, ou não, ter essa autoridade
delegada.
Pode ocorrer de o líder ser apenas um colega de trabalho que tem
ascendência perante seus pares. O gabarito é questão errada.
39. (CESPE – MS – ANALISTA – 2013) A liderança não está associada

a estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas

pessoas para a realização da missão e dos objetivos

organizacionais, visto que tal função é uma atribuição da chefia
dos indivíduos.
Esta frase está equivocada. O líder pode sim manejar estímulos e

incentivos (sejam financeiros ou não) para que seus subordinados fiquem
motivados. Além disso, não existe esta “separação” formal entre o papel
de liderança e o de chefia. Naturalmente, o líder pode ou não ser o chefe
formal dos empregados de uma organização. O gabarito é, assim, questão
errada.
40. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A liderança é um predicado

das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é
atributo do cargo.
Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não

está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como
há líderes que não são chefes.
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico.
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico.
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão
certa.
41. (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida

como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem

tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para
isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
Abordagens de Liderança
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar”

o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.

Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no

estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que
seriam característicos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear”
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de
liderança29.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm30,
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do líder”.
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos!
29
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
30
(Krumm, 2005)

Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar

a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University31. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
31
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo

consultivo e o participativo.
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
Figura 12 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão

final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao
líder depois que ele “consulta” sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada

de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como melhor
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos
(nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria
uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da situação
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

L -
Autocrático Democrático
O líder controla Líder envolve seus Líder praticamente

rígidamente seus funcionários, "ausente". Equipe
funcionários e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decisões. responsabilidades. responder dúvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessários.
participativo
(grupo decide).
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?

42. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) De acordo com princípios
da gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de sua
posição de liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim de
que estes tomem as decisões sobre as mudanças nas
organizações.
A gerência colaborativa não envolve um estilo de liderança “ausente”

ou também conhecida como liderança liberal. Dentre deste modelo de
gestão, o líder continua com poder de decisão, mas envolve seus
subordinados na tomada de decisão. O gabarito é questão incorreta.
43. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) O líder autocrático

pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execução
das tarefas apenas quando solicitado.
O líder autocrático não determina as providências para a execução

das tarefas apenas quando solicitado. O líder autocrático centraliza a
tomada de decisão! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como,
quando e o que cada um deles deve fazer. Não existe esta “liberdade” de
atuação na liderança autocrática, ok? O gabarito é questão incorreta.
44. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) Na liderança do tipo

laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informações que lhe sejam
solicitados.

O estilo liberal, também conhecido como estilo “empobrecido” de

liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder acaba
tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O gabarito é
questão certa.
45. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Emergente é o líder

que reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos
específicos, porém, nessa situação, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurança e atritos entre os
membros da equipe.
Um líder emergente é aquele que reúne habilidades de liderança

independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele reúne estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este líder
surgiria “naturalmente” da interação entre os membros do grupo.
O erro da questão é que este tipo de liderança não gera uma
desorganização ou insegurança na equipe, muito pelo contrário. Se o líder
emergente foi gerado no próprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, não é verdade? O gabarito é questão errada.
46. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Nas organizações

públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de
atribuições regimentais e de uma estrutura organizacional rígida
e com muitos níveis hierárquicos.
Não necessariamente. As lideranças eficazes podem partir inclusive

de pessoas que não detém nenhum cargo formal na instituição. Existem
muitos chefes que não sabem liderar, bem como existem líderes que não
ocupam cargos de chefia.
Além disso, uma estrutura organizacional rígida com muitos níveis
hierárquicos pode dificultar o papel da liderança, pois deixa o líder mais
“distante” de seus liderados. O gabarito é questão errada.
47. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos

clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.

Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de

liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prático. O gabarito é questão errada.
48. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade,

inexiste situação que comporte a aplicação da liderança
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma
teoria sem aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem

diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais

conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um
“continuum” entre a liderança orientada para pessoas e a orientada para
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e não nas duas!)32.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado33.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de
liderança)34.
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os
32
(Daft, 2005)
33
34
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando

pouco os resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados35.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:
Figura 14 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,

contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições
chaves que Blake e Mouton identificaram foram36:
O líder se esforça minimamente

Líder negligente ou liderança para fazer o trabalho e justificar sua
empobrecida (1.1) permanência na posição. O líder é
basicamente ausente.
O líder se preocupa com a eficiência

na produção, mas pouca
preocupação com a motivação e o
Líder-tarefa (9.1) desenvolvimento dos funcionários.
Todo o foco se concentra nos
resultados. É a liderança na base
do “chicote”!
35
36
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Toda a preocupação está focada nas

necessidades dos funcionários e em
proporcionar um ambiente
Líder-pessoa ou clube de agradável, sem preocupar-se
campo (1.9) muito com a eficiência e eficácia
da produção. Neste tipo de
liderança, existe pouca pressão por
resultado!
O líder mantém uma eficiência da

produção razoável e um moral
satisfatório. Busca equilibrar sua
Líder meio-termo (5.5)
preocupação com as pessoas e
com a produção, sem maximizar
nenhum dos fatores.
Segundo Blake e Mouton, esse é o

estilo mais eficaz para uma
organização! O líder se esforçaria
Líder-equipe (9.9) tanto para obter eficiência na
produção, como em manter seus
funcionários motivados e em
constante desenvolvimento.
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias

comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de levar em consideração os fatores situacionais acabou levando
ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de
liderança.
Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos

estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
como se “moldar” a cada situação específica.

Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias

contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados 37.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas38.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento39.
Figura 15 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
37
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
38
(Krumm, 2005)
39
(Sobral & Peci, 2008)

A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da

liderança nos subordinados, e não nos líderes40. Para eles, a “chave do
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto41.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
40
41

Figura 16 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas

tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn42, os estilos seriam os seguintes:
42
(Schemerhorn Jr., 2008)

 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada

subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se
autogerenciar.
Liderança Transacional x Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento

entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais.
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os
“prêmios” caso os objetivos sejam atingidos.

O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os

objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e
fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas
necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem
quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar “satisfeitos com o
negócio”, ou seja, deve existir um equilíbrio entre as
recompensas e os esforços. Lembre-se: o
Já na liderança transformacional, o papel do líder
líder é de inspirador de seus subordinados. Esse transacional é
líder busca que seus liderados transcendam seus o líder
objetivos pessoais em benefício da organização! tradicional, que
busca motivar
Ele não se apoia somente nas recompensas
através de
materiais para motivar os seus liderados, mas
incentivos
usa também outros aspectos, como a visão, os
materiais.
valores compartilhados e as ideias para que seus
subordinados se superem.
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido.
É aquela onde existe uma relação de troca

entre líder e subordinado. O líder define as
Transacional metas que devem ser alcançadas e promete
atingidos.
O líder é um inspirador de seus

subordinados. Não se apóia somente nas
Transformacional recompensas materiais para motivar os seus
liderados.
Figura 17 - Liderança Transacional e Transformacional
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações

na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada além disso.

No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores

sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima
dos que a liderança transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes
transacionais e transformacionais43:
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais
Recompensa Contingente: negocia os Carisma: Fornece uma visão e um sentido

esforços em troca de recompensas, de missão, introduz o orgulho, ganha o
promete recompensas por bom respeito e a confiança.
desempenho, reconhece os bons
resultados.
Gerenciamento pela exceção (ativa): Inspiração: comunica altas expectativas,

observa e procura por desvios das regras utilizando símbolos para focar os esforços
e padrões, toma as ações corretivas. e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.
Gerenciamento pela exceção Estímulo intelectual: promove a

(passiva): Intervém somente quando os inteligência, racionalidade e a solução de
padrões não são alcançados. problemas de forma cuidadosa.
Laissez-faire: Abdica das suas Consideração Individualizada: fornece

responsabilidades, evita tomar decisões. atenção personalizada, trata cada
funcionário de forma individual, treina e
aconselha.
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)
Vamos ver agora mais algumas questões?

49. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Qualquer indivíduo tem
potencial para exercer a liderança e para utilizar todos os seus
estilos quando for conveniente, pois não existe um único estilo
de liderança a ser adotado permanentemente nas organizações.
Bom, a afirmação central da questão está correta: a liderança pode

ser aprendida, pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. Não é uma
característica que “nasce” com a pessoa, como pensávamos antigamente.
Além disso, outra afirmação do enunciado está certa: não existe um
estilo único de liderança a ser adotado em todas as situações, ou seja, não
existe uma “receita de bolo” a ser seguida. O gabarito é questão correta.
43

50. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) As teorias de liderança que

defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapidamente
adaptável às constantes mudanças das organizações evoluíram
para uma abordagem que descreve traços e características
pessoais necessários aos líderes eficazes bem como ações que
eles devem realizar.
A abordagem dos traços é a mais antiga do estudo da Administração.

Portanto, foi o contrário o que ocorreu: a abordagem dos traços evoluiu
para uma abordagem situacional, mais flexível. Deste modo, o gabarito é
questão errada.
51. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) Na perspectiva da teoria de

traços, que compreende a liderança a partir das características
pessoais dos líderes, os atributos pessoais são inatos e capazes
de exercer influência sobre as pessoas, o que diferencia os
líderes dos demais.
A abordagem dos traços realmente entende a liderança a partir de

características individuais que seriam congênitos, ou seja, que nasceriam
com a pessoa. Essa afirmação está certa.
Uma dúvida que pode aparecer em alguns de vocês é o significado de
“inato”, que representa algo semelhante a “nato”. São conceitos correlatos
e não antônimos, como pode parecer. Assim, o gabarito é mesmo questão
certa.
52. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) Os três estilos básicos de

liderança — autocrática, democrática e laissez faire — são
definidos com base no comportamento do líder nos grupos de
trabalho.
Perfeito. A teoria dos estilos de liderança buscou analisar a liderança

não pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em
relação aos seus subordinados.
Basicamente, os estilos são os seguintes:
 Autocrático – Líder decide sozinho;

 Democrático – Líder decide em conjunto com a equipe;
 Liberal (laissez faire) – Equipe decide com participação mínima
do líder.

O gabarito é questão certa.
53. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Na liderança autocrática, as

decisões são tomadas de forma demorada e as tarefas são
realizadas após os líderes consultarem seus subordinados.
É exatamente o contrário o que ocorre. O estilo autocrático envolve

uma centralização da tomada de decisão na figura do líder. Ora, se ele
decide tudo sem ouvir ninguém, leva menos tempo para decidir. O gabarito
é questão errada.
54. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Na liderança democrática,

os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do líder
no processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a
produtividade é elevada.
No estilo de liderança democrática, a tomada de decisão é mais lenta.

Como várias pessoas participam do processo decisório, isso toma tempo.
Só por isso a questão já estaria errada, mas temos outro erro: os estudos
não comprovam que o estilo de liderança democrática sempre alcance
melhores resultados. Ou seja, existem situações onde ele não seria o
indicado. O gabarito, assim, é questão errada.
55. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) A liderança Laissez-Faire é

eficaz quando os subordinados não são dotados de capacidade
de auto-organização, gerando desempenho nas tarefas
satisfatórias.
O estilo de liderança conhecido como “laissez faire” ou liberal só pode

funcionar se os membros da equipe são capacitados e têm capacidade de
auto-organização. Seria o contrário do que a banca afirmou no enunciado.
O gabarito é questão errada.
56. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) São características que

evidenciam a liderança transformacional; trocas entre líderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correção de desvios; e programas
de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exerçam outras atividades no horário de trabalho.

Estas características são associadas com a liderança transacional

(aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado. Seu
nome vem exatamente desta troca, de transação) e não com a liderança
transformacional.
Na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador de seus
subordinados. Nela, o líder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefício da organização, não se baseando apenas
nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. O gabarito é
questão errada.
57. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) São ações e características

de um líder alinhado à liderança transformacional: ser
carismático, estimular a criatividade, inspirar confiança e propor
desafios, além de estimular e motivar seus liderados para
superação e desenvolvimento pessoal e no trabalho.
Perfeito. O líder alinhado à liderança transformacional deve inspirar

seus subordinados, deve leva-los a quebrar barreiras e buscarem a
superação no trabalho.
Ao contrário da liderança transacional, que é baseada no “troca-
troca”, a liderança transformacional é baseada no carisma do líder e na sua
capacidade de fazer sua equipe transcender. O líder transformacional é um
agente de mudanças e inovações na organização. O gabarito é questão
certa.
58. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Para exercer a

liderança é necessário que o funcionário tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivação para condução das
atividades propostas.
Exato. Esta questão é bem intuitiva, pois uma pessoa para ser líder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum líder terá sucesso.
Você consegue imaginar um líder que fique só no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito é mesmo questão certa.
59. (CESPE - ANCINE - ANALISTA – 2013) A maturidade do líder é a

principal característica do modelo de liderança de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situações enfrentadas pelos
subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais é possível enquadrar os líderes em

categorias universais, considerando suas competências e

motivações.
A questão tem uma "pegadinha" logo no seu início: a teoria de Hersey

& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e não a do líder.
Para os autores, a “chave do sucesso” da liderança está na escolha
correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de
maturidade dos funcionários. Deste modo, o líder deve tratar de modo
distinto funcionários com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito é
questão errada.
60. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Em qualquer situação, o

estilo de liderança positiva, participativa e cordial é o mais
apropriado.
O estilo de liderança deve sempre estar adaptado ao cenário, ao

ambiente que encontramos. Não existe estilo “perfeito” para todas as
situações, como a questão quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situação diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor é o de identificar qual é a situação e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito é questão errada.
61. (CESPE – CORREIOS / PSICÓLOGO – 2011) Independentemente

de fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de
metas e preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais
eficazes que líderes orientados para o relacionamento.
Vejam como estas questões se repetem, não é mesmo? Lembrem-se

disso: os fatores situacionais são importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
Ou seja, não existe “receita de bolo”. Não há um estilo de liderança
que vá sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organização que estamos trabalhando. Líderes focados nas tarefas podem
“dar certo” em uma empresa e fracassar em outras organizações. O
62. (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria

da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança
se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se

esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a

situação existente.
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar

o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão
correta.
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das

organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança
situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se
seguem, referentes à liderança situacional.
63. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa
específica a ser realizada.
Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por

exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da
empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada
da atividade atual.
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho,
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta.
64. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional

e o encorajamento dado pelo líder.
Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento

voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das atividades.
O gabarito é questão errada.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente

tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer
relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a
compõem.
2. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A atuação de um gestor público

que desenvolva atividades na função de direção restringe-se ao nível
hierárquico mais alto da organização.
3. (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das teorias de

conteúdo é analisar a motivação com base no estudo dos motivadores
do comportamento organizacional.
4. (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) O desempenho humano no

trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padrões esperados.
5. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a motivação

enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende
da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organização.
6. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o administrador

pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser
tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e
desenvolver as relações sociais no grupo de empregados.
7. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma agência

bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 estagiários
adotar uma postura única como forma de motivar seus colaboradores,
essa conduta estará de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
8. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem

motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados

devem ter sido de natureza monetária.
9. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow cita as

necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com
uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as necessidades
básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em qualquer
ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nível seguinte se manifeste.
10. (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação dos

funcionários, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gestão de pessoas adotem, sem restrições, a teoria de Maslow.
11. (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto maior
for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será o
seu desempenho em determinado contexto laboral.
12. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os pressupostos da

hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiológicas destes.
13. (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado por

Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierárquica: fisiológicas, segurança,
social, estima e autorrealização.
14. (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado gestor

empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto afirmar que ele
adota o estilo de liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
15. (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de
Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator
X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socialização
(fator Y).
16. (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de qualidade

de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos

gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas

pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua
equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio
de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não
são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações
financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma
rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão
objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao
tema por ela evocado, julgue os próximos itens.
Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.
17. (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a
insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos aspectos de
insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
18. (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho humano, resultado

da motivação e das competências para a realização do trabalho, está
relacionado à inexistência ou pouca incidência de obstáculos
contextuais.
19. (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que busquem

agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a ser eficazes para
a manutenção da motivação dos indivíduos com forte necessidade de
realização.
20. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do gerente

de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
21. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de um novo

plano de remuneração que contemple um aumento substancial no
salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos
fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.
22. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A oportunidade de

liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação
para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança
dos seus superiores.

23. (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte situação

hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu promover uma
reformulação em seu processo de atendimento aos usuários. Criou-se,
então, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente
do desempenho a ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação,
é correto afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada
a cada produto resultante do desempenho, é denominada valência.
24. (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo de Vroom,

a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente
nas recompensas ofertadas pela organização.
25. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações modernas

devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades
adquiridas, e não, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas
aos seus objetivos iniciais.
26. (CESPE – TRE-GO – ANALISTA – 2015) Caso se busque motivar um

colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar
que pessoas com essa característica preferem trabalhar sozinhas.
27. (CESPE - STJ – TÉCNICO – 2015) A escassez de recursos no setor público

tende a conferir importância ao papel do líder na motivação do servidor.
28. (CESPE - TCU – TÉCNICO – 2015) Os indivíduos com elevada

autoeficácia prescindem da participação em programas de treinamento
e desenvolvimento.
29. (CESPE - DEPEN – AGENTE – 2015) De acordo com a teoria motivacional

do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por gestores que
adotam estilos mais participativos de liderança e de gestão apresentam
melhor desempenho profissional, já que elas trabalham com objetivos
claros, específicos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
30. (CESPE - DEPEN – AGENTE – 2015) A motivação no trabalho caracteriza-

se pelo esforço despendido pelo indivíduo para cumprir objetivos e
metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstáculos
afetem seu desempenho profissional por um breve período.

31. (CESPE - ANATEL – ANALISTA – 2014) Os construtos da teoria da

expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um
indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de atração),
passa a estender o seu horário de trabalho (valência — visualização da
relação entre a ação e a obtenção do resultado), pois acredita que,
assim, poderá ser promovido (expectância — antecipação dos resultados
e probabilidade subjetiva).
32. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A motivação para o trabalho, sob

o enfoque das necessidades humanas, é resultado do quanto a pessoa
se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autônoma e exemplar.
33. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A teoria de McClelland propõe que o

gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou poder dos seus
colaboradores.
34. (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) Entre as teorias motivacionais

focadas em necessidades, uma das mais importantes é a de McClelland,
que trata das necessidades individuais de realização, de poder e de
associação.
35. (CESPE – STJ – ANALISTA – 2012) A motivação, sob o enfoque das

necessidades, enfatiza a influência de valores, crenças e desejos no
comportamento humano no trabalho.
36. (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um indivíduo

inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de
esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram
resultados favoráveis para a organização.
37. (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto maior
for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será o
seu desempenho em determinado contexto laboral.
38. (CESPE – PF - ADMINISTRADOR – 2014) Nas organizações, o líder

define-se pela autoridade que lhe é delegada.
39. (CESPE – MS – ANALISTA – 2013) A liderança não está associada a

estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas pessoas para

a realização da missão e dos objetivos organizacionais, visto que tal

função é uma atribuição da chefia dos indivíduos.
40. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A liderança é um predicado das

pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo do cargo.
41. (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a

influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organização.
42. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) De acordo com princípios da

gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posição de
liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem
as decisões sobre as mudanças nas organizações.
43. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) O líder autocrático pronuncia

comentários irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e
determina as providencias para a execução das tarefas apenas quando
solicitado.
44. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) Na liderança do tipo laissez-faire,

o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informações que lhe sejam solicitados.
45. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Emergente é o líder que reúne

habilidades para conduzir a equipe a objetivos específicos, porém, nessa
situação, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurança e atritos entre os membros da equipe.
46. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Nas organizações

públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de atribuições
regimentais e de uma estrutura organizacional rígida e com muitos
níveis hierárquicos.
47. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos clássicos

a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus
subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior
à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da
criatividade e da inovação geradas.

48. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste

situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito
de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.
49. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Qualquer indivíduo tem potencial

para exercer a liderança e para utilizar todos os seus estilos quando for
conveniente, pois não existe um único estilo de liderança a ser adotado
permanentemente nas organizações.
50. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) As teorias de liderança que

defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapidamente adaptável
às constantes mudanças das organizações evoluíram para uma
abordagem que descreve traços e características pessoais necessários
aos líderes eficazes bem como ações que eles devem realizar.
51. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) Na perspectiva da teoria de traços,

que compreende a liderança a partir das características pessoais dos
líderes, os atributos pessoais são inatos e capazes de exercer influência
sobre as pessoas, o que diferencia os líderes dos demais.
52. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) Os três estilos básicos de liderança

— autocrática, democrática e laissez faire — são definidos com base no
comportamento do líder nos grupos de trabalho.
53. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Na liderança autocrática, as

decisões são tomadas de forma demorada e as tarefas são realizadas
após os líderes consultarem seus subordinados.
54. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Na liderança democrática, os

membros da equipe reconhecem devidamente o papel do líder no
processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a produtividade
é elevada.
55. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) A liderança Laissez-Faire é eficaz

quando os subordinados não são dotados de capacidade de auto-
organização, gerando desempenho nas tarefas satisfatórias.
56. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) São características que evidenciam

a liderança transformacional; trocas entre líderes e liderados com vistas
ao alcance das metas organizacionais; monitoramento frequente para
correção de desvios; e programas de recompensas que permitam, por

exemplo, que liderados exerçam outras atividades no horário de

trabalho.
57. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) São ações e características de um

líder alinhado à liderança transformacional: ser carismático, estimular a
criatividade, inspirar confiança e propor desafios, além de estimular e
motivar seus liderados para superação e desenvolvimento pessoal e no
trabalho.
58. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Para exercer a liderança é

necessário que o funcionário tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivação para condução das atividades propostas.
59. (CESPE - ANCINE - ANALISTA – 2013) A maturidade do líder é a principal

característica do modelo de liderança de Hersey & Blanchard, que
demonstra as situações enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo
deve ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais é
possível enquadrar os líderes em categorias universais, considerando
suas competências e motivações.
60. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Em qualquer situação, o estilo de

liderança positiva, participativa e cordial é o mais apropriado.
61. (CESPE – CORREIOS / PSICÓLOGO – 2011) Independentemente de

fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais eficazes que
líderes orientados para o relacionamento.
62. (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da

liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das organizações,

pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um
desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os
itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

63. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada

globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser
realizada.
64. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o

encorajamento dado pelo líder.

Gabarito
1. C 23. C 45. E
2. E 24. E 46. E
3. C 25. E 47. E
4. C 26. C 48. E
5. C 27. C 49. C
6. E 28. E 50. E
7. E 29. C 51. C
8. E 30. C 52. C
9. C 31. E 53. E
10. E 32. E 54. E
11. E 33. C 55. E
12. C 34. C 56. E
13. C 35. E 57. C
14. E 36. E 58. C
15. E 37. E 59. E
16. C 38. E 60. E
17. C 39. E 61. E
18. C 40. C 62. C
19. E 41. E 63. C
20. E 42. E 64. E
21. C 43. E
22. C 44. C
Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivação: mitos, crenças e mal-
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Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderança
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Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.

Gestão de Pessoas p/ Analista dos TREs
Chiavenato, I. (2011). Introdução à teoria geral da administração (8° ed.

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Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations:
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Krumm, D. (2005). Psicologia do Trabalho: uma introdução à psicologia
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Leiria, A., Palma, P., & Cunha, M. (2006). O Contrato psicológico em
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Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
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Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11° ed.). Upper Saddle
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Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de
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Rosolen, T., Silva, A., Leite, N., & Albuquerque, L. (2009). Contrato
Psicológico: Um Estudo de Caso do Programa de Educação Tutorial
PET– FEA Administração USP. Acesso em 17 de Setembro de 2012,
disponível em FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
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Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley &
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Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
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Wagner, J. (2009). Comportamento Organizacional: criando vantagem
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Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (Jan/Abr de 2005). Meta-momória
e auto-eficácia: um estudo de validação de instrumentos de pesquisa
sobre memória e envelhecimento. Psicologia: Reflexão e crítica,
V.18(N 1).
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.

Gestão de Pessoas p/ Analista dos TREs
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Rodrigo Rennó
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Gestão de Pessoas p/ TREs - Analista Judiciário - Área Administrativa

Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Aula 7: Motivação e Liderança

Olá pessoal, tudo bem?

Espero que gostem da aula!

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Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um

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Ex: Recompensa dada

Figura 1 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013)

Entender o papel da motivação é fundamental no setor público.

De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou

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Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo

As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de

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Teorias de Processo Teorias de Conteúdo

Teoria dos dois fatores -

Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo

Vamos ver uma questão sobre este tema?

Nem pensar! A função administrativa de direção envolve a motivação

3. (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das

As teorias de motivação podem ser dividas em teorias de conteúdo e

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Já as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos

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Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada

Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é

Necessidade de respeito próprio,

Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

Ausência de ameaças e perigos: trabalho

Necessidades mais básicas de todo ser-

Figura 3 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por

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Figura 4 - Hierarquia de Maslow

Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus

O desempenho dos profissionais de uma organização é mesmo o

5. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a

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Perfeito. Prestem atenção, pois esta é uma questão recorrente nas

6. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o

A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como

7. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma

A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) não se

8. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a

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necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que

Questão totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as

9. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow

Perfeito. Esta é uma definição correta da teoria da hierarquia das

10. (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação

Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus críticos e deve,

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11. (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que

Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não

12. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os pressupostos

Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

13. (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado