Gestión y administración de micros y pequeñas empresas

El mejoramiento de procesos:
Estrategias y metodologías
Leoncio Lizana G.

1. INTRODUCCIÓN
El desafío de las Empresas hacia los comienzos del Siglo XX está íntimamente ligado a su productividad
interna y externa. De esta forma en los últimos años muchas de ellas han extremado sus recursos hacia la
eficiencia externa, explorando mercados, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y globalizando su
trabajo, a fin de obtener ventajas comparativas que las puedan llevar a mejores resultados. De esta forma, las
oportunidades, aunque todavía existen, se han ido estrechando cada vez más y las Empresas, ante esta
realidad, han orientado sus recursos y esfuerzos a obtener las eficiencias y eficacias internas que las hagan
aún más productivas, en el entorno competitivo en que se mueven. Lo anterior, hace que la búsqueda del
“Mejoramiento Interno” sea la herramienta más efectiva que los administradores y ejecutivos poseen para
resolver sus problemas, y es hacia allá a donde esta memoria apuntará, de modo de definir el ámbito, los
elementos participantes y las diferentes estrategias y metodologías posibles de usar para su concreción.

A través del mejoramiento de procesos, se logra mejorar significativamente la productividad de una Empresa,
permitiendo así una mayor competitividad y, por ende, un mayor crecimiento económico en su sector y en el
país.

2. ¿Por qué las empresas deben mejorar?

El siglo XX ha sido el siglo de la revolución tecnológica. El cambio de diseño, implantación, desarrollo, y
posterior obsolescencia entre una tecnología y otra se fueron acortando cada vez con mayor rapidez,
repercutiendo en la forma en que la humanidad percibía y entendía su mundo. La tecnología a través de la
expansión del fenómeno de la información que provocó, cambió poco a poco, pero para siempre, en los
límites de nuestro medio ambiente. Las fronteras que una vez nos protegieron y limitaron, desaparecieron
bajo los alcances de la globalización que comenzó después de terminado el período de las Guerras
Mundiales.

Visto desde la perspectiva de la relación “Proveedores-Clientes”, la tecnología puso al alcance del cliente
productos cada vez de mayor calidad; la información creciente del mercado les entregó herramientas de

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decisión, de comparación. Los monopolios, o los fabricantes que una vez estuvieron muy seguros de su
capacidad de venta, se vieron enfrentados cada vez con mayor cantidad de competidores que ofrecían los
mismos productos, con la misma calidad, apoyados por campañas comunicacionales efectivas, etc. Su medio
había cambiado. Ahora era el cliente el que tenía la decisión final; no bastaba una larga tradición de éxito y
ventas, si la Organización no estaba a tono con los tiempos y por consiguiente, si no ofrecía más que la
competencia, estaba condenada a la desaparición.

En esta última década del siglo, las Empresas han aprendido la lección y buscan, cada vez con mayor
decisión, el mejorar íntegramente su ámbito de negocios. Ya no sólo se trata de ofrecer productos y servicios
de calidad (a la par de la competencia), sino de generar una modalidad nueva de hacer negocios y de
entenderse a sí misma. Al cliente debe ofrecérsele no sólo lo que espera, sino más que ello (ofrecer a
nuestros clientes potenciales, productos y servicios sorprendentemente buenos, para que se conviertan
en clientes fieles); no hay que preocuparse sólo del producto final, sino de todo servicio o relación colateral
que se tenga con el cliente (en muchos casos se pierde un cliente no tanto por un producto deficiente, como
por una deficiente política de trato con ellos); no se puede confundir el hecho de que una Organización esté
triunfando con la idea, generalmente equivocada, de que ya nada se puede mejorar en ella.

Paralelamente a esta nueva mentalidad de las Empresas, ha nacido una nueva generación de clientes. El
cliente de la última década ha aprendido que él tiene el poder final; que él es quien toma la última decisión (si
adquiere o no un bien y/o servicio, y a qué empresa); que él es quien favorece o no a su proveedor con su
decisión.

La estandarización de la calidad, la multiplicidad de oferentes, el continuo mejoramiento en lo tecnológico de

las ofertas, la creciente competitividad entre proveedores que se capta a través de la publicidad, etc., han
transformado a todo cliente en un actor cada vez más sensible, más exigente, y más consciente de su poder e
importancia. El cliente de este fin de siglo y el que inaugurará el próximo, es un consumidor que espera
mucho más que un bien o servicio de cierta calidad dada; es un actor que pretende recibir siempre el mismo
concepto en cada área de su necesidad: “Integridad”. Para los clientes la integridad significa Satisfacción
Plena, lo que se podría detallar como: buen producto, buen servicio de venta, excelente atención, rapidez,
asertividad, garantía, servicio técnico, servicio de atención al cliente, etc., y por sobre todo, ser
“Sorprendidos” por algo “Especialmente bueno, mayor a lo esperado”. En resumen, todos los valores
agregados, para el cliente, que puede entregar la Empresa, en cada contacto que tienen con ellos.

Las Empresas de hoy han entendido las nuevas exigencias del mercado, y tienen plena conciencia de que su
sustentabilidad como organización pasa sobre dos piedras angulares: Satisfacción al cliente y Flexibilidad. Lo
primero ya ha sido abordado; lo segundo se refiere a la capacidad que tiene una organización para enfrentar

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los cambios en su medio ambiente, y salir airosa y fortalecida en cada ocasión que el mercado demuestra su
mutabilidad.

De acuerdo a esta declaración de valor e intención, toda organización consciente de la importancia de esto,
inicia procesos de flexibilización al interior de la organización; estando dispuestas a modificar sus procesos y
estructuras funcionales, en pro de ofrecer un servicio más atractivo y de mayor integridad a sus clientes. Sin
embargo, la tarea de cambiar no es un camino fácil para ninguna Organización, en cualquiera de sus niveles.
Actualmente, todo recurso humano de una organización, desde el empleado que realiza la actividad más
sencilla, hasta el gerente que toma las decisiones más estratégicas para la organización, está mentalizado en
el valor del cambio positivo; que es posible, necesario y hasta urgente cambiar la forma de hacer las cosas al
interior de una Empresa. Se puede concluir que esto es un valor positivo que trabaja en pro de la necesidad
organizacional de encontrar un accionar y una gestión que llegue a lo óptimo, sin embargo el cambio es visto
por cada persona, como algo exterior a ella misma. Los demás deben cambiar, ella no, pues, “tiene claro
como deben hacerse las cosas, y, por eso las hace así”. Es muy difícil el cambio, pues éste comienza al
interior de cada persona, cuestionándose en su visión personal de la realidad; aprendiendo que no hay
visiones absolutas, sino puntos de vista, paradigmas, creencias, que filtran la realidad y que se necesita de un
proceso complejo, motivado, apoyado, comprendido y aceptado responsablemente por toda la organización
para que este cambio ocurra realmente y dé los frutos que -también en consenso- se esperan.

Pero la intención de cambio no es suficiente, pues el cambio significa abandonar terreno conocido, para
adentrarse en búsqueda de un mundo distinto. Esto no es fácil para las personas; si no se les apoya, no se
les motiva a trabajar en equipo, no se les guía y entrena, el cambio jamás se realizará o jamás llegará a
convertirse en una realidad con frutos mejores a los que ya tenemos. La energía está, pero si no es orientada,
puede llegar a convertirse en algo tan problemático para la organización, como sería el no hacer nada por
cambiar, pues se debe recordar que toda organización es un núcleo humano, supeditado por sobre todas las
cosas a la característica humana básica: su psiquis. El ser humano rinde mejor, mientras mejor considera el
medio en que labora, y, se expresa negativamente, si cada persona de su organización considera que el
medio, sus reglas, sus métodos, su estándares de rendimiento, calificación y premio no son los adecuados.
La organización enfrenta una energía negativa; pierde su capacidad de generar sinergia y entra a una etapa
de subutilización cada vez más grave de sus recursos humanos, y por ende técnicos (pues estos últimos son
manejados por aquellos).

El cambio no es un fenómeno accidental, no está supeditado a la suerte, ni solamente a la capacidad y el

entusiasmo; por el contrario, el cambio debe ser entendido, planificado, guiado, retroalimentado y motivado.
Esta tarea corresponde a los niveles más altos de la Organización que pretende mejorar, pues la voluntad de

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cambiar debe tener un apoyo y una voluntad con un poder de decisión; que fije metas, estándares, medios y
métodos; un ente superior, que se haga responsable y dicte responsabilidades en este proceso.

Hasta el momento ha quedado claro que el mercado y el mundo de los negocios ha cambiado; que las
empresas han entendido la importancia de mejorar y que tanto el cliente final (principal objetivo), como los
internos en la organización, presionan por obtener productos, servicios y cultura que los satisfagan, los
sorprenda, los entusiasme.

Sin embargo, es necesario recalcar que aún el mejoramiento, por si solo, no es suficiente. Se debe estar
convencidos que el mejoramiento debe ser parte medular de la cultura organizacional; que este camino tiene
principio, pero no fin, y, en él, se encontrarán metas, desafíos y éxitos cada vez más altos, engrandecedores y
fortalecedores de la Organización.

El mejoramiento no es una herramienta para uso temporal; para alcanzar definitivamente una meta esquiva o
para sortear un momento difícil (una crisis, por ejemplo) y luego olvidar el concepto y aferrarse a los logros
mediáticos, como antes lo estuvimos de estructuras, métodos y paradigmas anteriores. El mejoramiento
tampoco es para mentalidades mediocres. Mejorar necesita de individuos y organizaciones ambiciosas; con
voluntad de liderazgo. Mejorar a un ritmo inferior a lo que está exigiendo el mercado, o experimentando la
competencia, es sólo disfrazar con un esfuerzo mediocre la senda que lleva a la organización a su
desaparición (la cual será sólo un poco más gradual en comparación con aquellas organizaciones que nada
hagan).

Es por lo anterior, que toda Empresa debe internalizar el concepto del mejoramiento en todos sus aspectos, y
entender que la exigencia de los mercados y competencia seguirá creciendo; que la necesidad de enfocarse
en el cliente seguirá intensificándose, y que la búsqueda de mejor calidad íntegra de nuestros productos y
servicios, más un continuo control sobre los costos y el valor agregado de ellos, proporcionará una mejor
posibilidad de inyectar recursos que sustenten la flexibilidad organizacional; base de su capacidad de
sobrevivencia.

Es por ello, que las empresas hoy se encuentran abocadas a abordar procesos de mejoramiento interno que
les permitan sobrellevar todas estas nuevas exigencias, y para ello están acentuando sus esfuerzos en
aspectos tales como:

a) Mejorar los niveles del servicio al cliente, en todas las interfaces que la organización tiene con él.

Esta integridad en la calidad del servicio se advierte en las siguientes áreas:

 Producto y/o Servicio final.

 Atención al cliente.

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 Sistema de ventas y seguimiento a clientes.

 Servicio técnico/Atención de reclamos.
 Logística de reparto a clientes.

b) Desarrollar los Procesos (Tanto productivos, como de la Empresa) a los más bajos costos y con los
correspondientes márgenes deseados.

Esta eficiencia de procesos y control de utilidades se advierte en aspectos tales como:

 Depuración de procesos.
 Reingeniería.
 Cambios de tecnología.
 Automatización.
 Disminución de holguras de procesos.
 Disminución de tiempo de ciclo de procesos.
 Aplicación de concepto J.I.T. a los procesos productivos.

c) Mantener una política de oferta que incluya la variedad de productos y la satisfacción de demanda
estacional, como variables estratégicas del negocio en base a su constante cambio.

Esto promueve una imagen –ante el cliente- tanto de empresa dinámica, como también preocupada y
conocedora de las necesidades de ellos; lo cual constituye una ventaja comparativa importante.

d) Entregar, en la medida de lo posible, un alto valor agregado en los productos y servicios a los clientes, por
encima de la satisfacción esperada por ellos. Esto implica generar salidas que contengan características
valorables; las cuales, aunque no estén consideradas en el listado exigible como mínimo por el cliente, le
sean interesantes y puedan inclinarlo a convertirse en cliente cautivo de la organización.

Dado lo anterior, y producto de la presión creciente que el medio ambiente ejerce sobre las organizaciones,
es que éstas se están centrando en los siguientes aspectos:

 Innovar continuamente los procesos de operaciones y de soporte al interior de ellas.

 Innovar el uso de la tecnología de la información para lograr una ventaja competitiva constante.

 Desarrollar estructuras organizacionales flexibles ante los cambios que puedan enfrentar con el medio
ambiente.

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El mejoramiento en las áreas administrativas en general, así como en las industrias que ofrecen servicios, se
relaciona con la labor de incrementar la efectividad y la eficacia de los procesos de la empresa; los cuales
suministran productos a los clientes internos y externos.

Por lo tanto, estos cambios involucrarán a los procesos, las personas y las herramientas de soporte de
decisión e información de sistemas (la tecnología).

De este modo, es que se estima que las empresas deben mejorar, centrando su atención en los cuatro
aspectos, los que se explican a continuación:

2.1 El aspecto Organizacional

La base del accionar de una empresa está dada por su estructura organizacional; la cual condiciona con sus
características, la efectividad, la eficiencia, y la flexibilidad de sus procesos.

Actualmente, y con creciente importancia en el futuro, las Empresas se están viendo forzadas a mejorar estos
3 aspectos de su gestión. Sin embargo, cualquier avance estará supeditado a que la estructura organizacional
y la cultura organizacional sean modificadas con una orientación al cliente.

La estructura de una empresa nace como una necesidad de organizar la amplia gama de Procesos (tanto
productivos como de apoyo) que se realizan para cumplir las tareas y metas empresariales. Según las
características especiales de él o los rubros en que se labora, más las condiciones ambientales y socio-
culturales a que se ve enfrentada la Empresa, ésta se desarrolla estableciendo divisiones operativas, líneas
jerárquicas, sistemas de control, retroalimentación, etc. Conjuntamente con lo anterior, se desarrolla la cultura
organizacional; la cual se refleja en los diferentes paradigmas tanto explícitos como tácitos con que la
organización se define y se entiende a si misma; filtra la realidad (tanto interna como externa) hasta reducirla
a elementos de Juicio de valor a ser comparados con los valores y desvalores con que la empresa se mide y
mide a su entorno.

Por lo anterior, se puede inferir que una empresa puede ver seriamente limitadas sus capacidades de gestión
cuando se halle limitada por una estructura y una cultura organizacional inapropiada.

Si se observa la situación actual de muchas organizaciones se puede notar –aún en las más grandes; con
mayores capacidades y recursos- que el mismo proceso de crecimiento experimentado durante su historia, ha
ido acumulando diferentes y variados focos de sub optimización, pérdida de efectividad, confusión de metas y
horizontes, burocracia, barreras paradigmáticas, etc. El porqué de todo esto, se debe a que los procesos que
se desarrollaron planificadamente en una primera etapa de desarrollo de la organización, fueron
paulatinamente descuidados, mientras que la estructura que se construyó a su alrededor fue haciéndose cada
vez más compleja al ir supliendo las necesidades de control y de división de responsabilidades que implicaba

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el continuo crecimiento de la organización. El centro de atención y operatividad pasó de estos procesos a la

mantención de la estructura organizacional, lo que conllevó el aumento de la burocracia, la pérdida de
atención en el cliente final, la adopción de paradigmas cada vez más rígidos (Producto de la historia de
intentos, fracasos y éxitos de la Organización) y la subdivisión de la meta organizacional (el cliente) en
múltiples metas divisionales descoordinadas, muchas veces contrapuestas y sin relación con la original.

En consecuencia los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente complicados, burocráticos,

ineficientes (exceso de trabajo, tiempo y recursos); alterando las relaciones laborales y enrareciendo la cultura
organizacional.

La mayoría de las empresas aceptaron esto como un precio del desarrollo; precio que las ha estado
estancando en su capacidad de competir y, por lo tanto, de sobrevivir en el mercado actual.

La explicación a esta aceptación sin luchar se debe a una serie de falacias (creencias erradas, paradigmas
equivocados) que adquirieron las organizaciones y sus ejecutivos durante su desarrollo (dándose esto
principalmente en las empresas fabriles donde la producción se ve como la única área de importancia real,
siendo sus índices y resultados las únicas variables a manejar y mejorar), las cuales han provocado
ineficiencia, ineficacia y pérdida de flexibilidad, durante años, de una forma callada y amenazadoramente
fatal. Entre estas falacias se pueden citar las siguientes:

1.- Los Procesos ineficaces no le cuestan mucho dinero a la Organización.

2.- Poco se gana con mejorar los procesos de la Empresa.

3.- La Organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la Empresa.

4.- Los procesos de la empresa no pueden controlarse.

5.- Los procesos de la Empresa tienen poca importancia frente a los procesos de producción.

Visto lo anterior, se puede concluir que:

1.- Los procesos de la Empresa se habían ignorado hasta ahora.

2.- Los procesos de la Empresa constituyen parte importante de los costos de la Organización.

3.- Existen oportunidades de mejorar la participación en el mercado al mejorar los procesos de la

Empresa.

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4.- El Mejoramiento de Procesos de la Empresa permite tomar mejores decisiones de negocios e

implantarlas con mayor rapidez.

5.- El Mejoramiento de Procesos de la Empresa ayuda a mejorar y controlar los procesos.

6.- El Mejoramiento de Procesos de la Empresa mejora el flujo de producción.

Por lo tanto, es de extrema importancia iniciar Programas de mejoramiento en lo organizacional; volviendo a

centrar en el cliente y en todos los procesos relacionados directamente con él, el interés que no se le había
dado.

Una Organización orientada al cliente, a los procesos más que en las estructuras (revisándolos,
controlándolos, mejorándolos y modificándolos continuamente) verá incrementar su participación de mercado,
amén de generar una cuota de sinergía cada vez mayor en el sistema (gracias al cambio de cultura, en pro
del mejoramiento como valor en uso constante), lo cual asegura su sobrevivencia.

3. Cuáles son los problemas actuales en las Compañías.

Existen diferenciaciones básicas entre los problemas que las Organizaciones están enfrentando, tanto en el
funcionamiento de sus procesos, como en la tarea fundamental de mejorarlos, éstas son:

1º Aquéllas que las organizaciones están experimentando actualmente al interior de sus procesos como
fruto de diversas falencias organizacionales y de administración, y que están provocando
suboptimización, pérdida de oportunidades, falta de flexibilidad, y pérdida de participación de mercado
en muchas organizaciones.

2º Aquéllas que las organizaciones tienen a la hora de intentar procesos de mejoramiento; los cuales
deben ser analizados con profundidad y asumidos clara y responsablemente como parte del
mejoramiento mismo, so pena de que la intención y el interés por cambiar no se materialice en logros
concretos empeorando, de hecho, la situación actual en que se encuentran al fracasar en este objetivo,
hoy por hoy, crucial para toda Organización.

Dentro de las primeras se encuentran cientos de síntomas de que los procesos no están trabajando ni siendo
manejados de la forma adecuada. Muchísimas veces las Organizaciones han intentado atacarlos de una
forma u otra, con una alta variabilidad en los resultados, pero manteniendo una peligrosa base común: Se
ataca mucho más el síntoma que la causa real (generalmente conocida como “Soluciones parche”), lo cual
aunque solucione en cierta medida el problema explícito, no resuelve las causas de fondo. Generalmente
estas soluciones superficiales generan más burocracia, hacen detonar la ineficiencia en otro punto de la
cadena de procesos, aumentan y transfieren costos (error típico de autoengaño, al adoptar visiones

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demasiados limitadas del problema), o, por el contrario, debilitan algunas capacidades de control haciéndolas
muy propensas a sufrir desastrosas consecuencias a mediano o largo plazo por algún cambio ambiental no
previsto en estos mejoramientos restringidos y corto placistas.

A continuación se enumeran algunos problemas conceptualmente básicos con la intención de que Ud.
analice, de forma realista, con cuanto de esto debe lidiar en su organización, recordando que estos síntomas
son causas de problemas básicos comunes que el mejoramiento de procesos puede solucionar.

Estos, entre otros, son:

Desconocimiento de Procesos: Muchas empresas en la actualidad tienen altos índices productivos, pero
desconocen detalles y carcterísticas importantes en la realidad (están demasiado ocupados en producir), esto
puede generar costos, sobretiempos, falta de entendimiento, etc.

Apagado de incendios: En muchas empresas no existen políticas de planificación como tal, esto genera
emergencias imprevistas, las que, en empresas que trabajan a un ritmo acelerado de producción, pueden
generarse continuamente.

Centralización: Culturalmente, los subordinados le tienen desconfianza al jefe, lo que provoca, por
incomunicación, una sobrecarga de decisiones a los encargados del área. Todo esto genera, excesivo control,
burocracia, pérdida de tiempo en las decisiones, mal clima laboral, desperdicio de aptitudes, etc..

Duplicación de Tareas: Muchas veces un mismo tipo de información es dirigida a varias áreas y procesada
de una misma forma más de una vez. Lo anterior se origina por un mal sistema de flujo de procesos o
simplemente por una falta de conocimiento de los flujos de información necesarios para cada área.

Actividades sin Valor Agregado: Es común que se encuentren en las organizaciones actividades
(cualquiera que sea el área) que no aportan ningún valor al producto final. Lo anterior se ocasiona por una
carencia de análisis continuo y medición de la eficacia y eficiencia de los procesos (descuido de éstos), ya
que la organización tiende a preocuparse más de su estructura que de éstos.

Complejidad: Cuando las empresas llegan a ser grandes, o lo son, se vuelven muy complejas debido a que
sus procesos sufren exceso de controles no organizados que generan más burocracia y aumentos en los
ciclos que efectividad (atentando, además, contra la eficiencia).

Tiempos de ciclo: Aunque parece ser una medida simple, las organizaciones no saben la importancia de la
diferencia que existe entre el tiempo procesado y el tiempo total del ciclo. Las holguras innecesarias que se
presentan en los Tiempos de Ciclos son las que generan procesos con respuesta al cliente, tardía e ineficaz.

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Subutilización: Por desconocimiento técnico, o por falta de estudio de la capacidad instalada, las empresas
pierden importantes porcentajes de capacidad de producción al tener ociosas o trabajando a ritmo bajos su
tecnología instalada (lo que va en perjuicio directo en sus costos directos y de depreciación).

Estandarización: En muchas organizaciones, por falta de márgenes de trabajo establecidos, y de un sistema

de verificación que controle que éstos se cumplan, existen problemas de productividad dispareja e insegura
(alta variabilidad de ésta).

Medición y retroalimentación: La medición es un tema muy importante, la cual las empresas no toman con
el realce necesario, o simplemente lo llevan mal. Deben contar con un sistema de medición y
retroalimentación adecuado, basado en la eficacia de estas acciones. Muchas veces, la empresas miden mal
y en etapas equivocadas la marcha de sus procesos y, generalmente, la retroalimentación no es instantánea,
apropiada ni efectiva.

Carpetas pendientes: Son muchas las compañías en que sus ejecutivos y mandos medios ven acumularse
contínuamente su carga de trabajo, sin poder hacer nada por terminar una serie de proyectos, estudios,
trabajos administrativos, etc. Lo anterior ocurre porque no se proyecta con realismo, no se coordinan las
actividades en conjunto, y se tiene la creencia que con sólo tener el conocimiento o la responsabilidad de
algo, debe poder realizarse una tarea. Todo esto crea un clima de desasosiego, molestia, falta de credibilidad
e impotencia en la Organización.

Agrupados en este segundo segmento se pueden hallar problemas que se imponen como barreras invisibles
o soterradas al cambio, como también falencias de carácter mayoritariamente ejecutivo al no considerar
aspectos básicos de la psicología del cambio, como son el apoyo, el compromiso, el control, la planificación,
la gradualidad, la recompensa, la motivación y el carácter básicamente retroalimentativo y cíclico del proceso
del cambio.

Es fundamental que toda organización comprenda profundamente el significado y los beneficios del
mejoramiento, desde el empleado que realiza la labor más sencilla, hasta el gerente que vela por todos los
aspectos más complejos de la administración o aquél que diseña y toma decisiones de carácter estratégico.

Al analizar los siguientes puntos, se deducirá porqué muchas organizaciones han llegado hasta los
escenarios internos que las mantienen inmersos en ciclos viciosos tremendamente perjudiciales para su
operatividad y capacidad de supervivencia. Así mismo, se verán cuáles son las barreras y problemas
invisibles que hacen naufragar a medio camino miles de intentos de mejoramiento o que los hacen desviarse
a puertos de destino mínimamente mejores, o a veces peores, del cuál la Organización se embarcó.

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Es importante que los niveles ejecutivos tomen plena conciencia de estos fenómenos y problemas, pues
mayoritariamente en ellos está la capacidad de análisis organizacional y toma de decisiones al inicio del
proceso de cambio, que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

A continuación se detallan algunos de los problemas, fenómenos y barreras más típicos y perjudiciales para el
buen desarrollo y el mejor logro de frutos de los procesos de mejoramiento.

1. Parálisis Paradigmática: Mientras más larga es la historia de una organización, más férrea y difícil
de superar serán los paradigmas que definan y limiten su cultura organizacional. Los paradigmas son
puntos de vista, creencias, juicios de valor, reglas implícitas, costumbres, protocolos, etc., que
actúan como filtros de la realidad; una organización y sus empleados captan de una situación
aquellas variables que tienen valor en su escala cultural, y las valoran y deducen sus consecuencias
y opiniones de acuerdo a esa misma escala cultural. Los éxitos y fracasos emblemáticos de una
Organización contribuyen a endurecer la receptividad de la Organización a las posibilidades de
cambios no contemplados o no usados exitosamente antes. La Organización tiene paradigmas
generales y particulares; muchas veces estos últimos son generadores de focos de resistencia en
áreas o estamentos que temen, desdeñan, o sospechan del cambio. En particular, el cambio incita a
pensar en la reducción de personal, la sobrecarga de trabajo, o la inutilidad de querer mejorar, por lo
tanto la resistencia es abrumadora aunque no sea explícita.

Es responsabilidad de los ejecutivos analizar la organización y descubrir que paradigmas existen en

todos los niveles, como pueden afectar a la operatividad contractual y como pueden restarle eficacia
al proceso de mejoramiento. Se debe hacer ver a todos los involucrados esto, e incitarlos a
abandonar los paradigmas en pro de ampliar la visión personal y de la Organización respecto de sí
misma, sus procesos, sus metas, y sus posibilidades.

2. Falta de compromiso: El mejoramiento es un proceso y como tal tienen Recursos (personas y

tecnología), Productos (Sistema mejorado, beneficios), influencias y responsables o jefes de ese
proceso. De estos últimos depende, en gran forma, el funcionamiento del proceso: en la medida que
lo controlan y toman decisiones, basados en mecanismos de retroalimentación, logran que este
proceso trabaje más o menos cerca de su óptimo. En el cambio esto es similar, sin embargo no
todos tienen la claridad respecto de este punto.

En muchas organizaciones la jefatura analiza un sistema y toma una decisión que implica cambio o
mejoramiento; emiten directrices y dan por sentado los resultados. No hacen participar a los
trabajadores involucrados y ellos mismos se desentienden pensando que han cumplido su labor.

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El compromiso es fundamental en el cambio. Ejecutivos, jefes y empleados deben estar comprometidos

individual y colectivamente con el cambio; comprender sus implicancias generales e individuales; estar
convencidos, motivados y sentirse, en general, responsables de éste.

Esto es especialmente importante en el nivel ejecutivo. Ellos iniciarán el proceso, instruirán, motivarán,
aclararán el camino, dictarán acciones y designarán responsabilidades. Sin embargo los responsables finales
seguirán siendo ellos; debiendo controlar, manteniendo y retroalimentando el proceso, y, en general,
administrándolo hasta que los primeros grandes resultados terminen de convencer a toda la organización;
logrando el cambio cultural en que el mejoramiento continuo se hace parte de éste.

4. Cuáles son los Desafíos en las Compañías

Anteriormente se tocó el tema de la revolución de las empresas, como día a día están siendo más
competitivas en el mercado y como debe ser el interior y manejo de éstas, para conseguir una participación
cada vez más importante en el mercado. Junto a esto, se mencionó que para tener éxito, los procesos de un
producto deben ser cada vez más eficaces, eficientes y adaptables al medio dirigido por el cliente. Sin
embargo lo anterior, para que pueda ser llevado a cabo, debe llevar implícito un cambio cultural donde se
deben eliminar paradigmas e incentivar y motivar a los empleados a tener una filosofía y unos conceptos
diferentes. Este cambio cultural puede cumplirse solamente con un liderazgo comprometido de la alta
dirección.

Mientras mayor sea el compromiso de los directores, mayor será el compromiso de los empleados. Muchos
directores de empresas se hacen cargo de algunos proyectos, pero no se comprometen a liderar el cambio
cultural. Existen otros directores que delegan responsabilidades a subordinados que no están personalmente
implicados, luego él o los procesos entran físicamente en un cambio, pero después se paran.

La implicación de los empleados se logra, al darles la oportunidad de generar ideas, de ser portadores de
solución, pero lamentablemente muchos directores piensan que la mayoría de los empleados son incapaces
para resolver problemas. Por el contrario, los directores comprometidos con el liderazgo deberían pensar, que
la mayoría de sus subordinados son muy capaces de generar ideas constructivas para la organización, que
son “solucionadores” de problemas y por ende, cada empleado debe ser considerado como un eslabón
importante para el desarrollo organizacional.

Por lo tanto el director de una compañía debe estar comprometido con el cambio, tanto intelectualmente,
como emocionalmente, debe estar convencido de que el cambio se produce por una internalización de
nuevas filosofías y conceptos. En resumen, Deben adoptar una nueva religión empresarial. A continuación
se describirán dos puntos de cómo las Gerencias de una Compañía pueden llegar al liderazgo previamente
descrito.

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Cómo deben conducirse los gerentes en la nueva “religión”

El gerente correcto, comprometido a liderar en el cambio, deberá llevar una dirección determinada, sin fin, un
gerente debe estar comprometido con su compañía y portar valores y principios de mejora de la calidad. Así
un líder, con un convencimiento tal de lo que hace, sabrá qué es lo que realmente necesita un cambio,
además inculcará sus valores a la Compañía, respetando al personal existente, generando un grupo de
trabajo entusiasta, el cual conocerá la dirección de la compañía y trabajará con una filosofía y conceptos, que
harán a la Empresa, competitivamente mejor que las demás, gracias al permanente aporte de ideas.
Para ser un gerente correctamente insertado en el compromiso del liderazgo del cambio cultural, debe:

 Dedicar bastante tiempo en conocer y estudiar los conceptos de la Compañía.

 Gastar la mayor parte del tiempo, visitando las sucursales de la Compañía para evaluar y estimular el
progreso.
 Eliminar las medidas tradicionales de resultados de dirección por objetivos.
Además, debe buscar junto a otros gerentes, la creación de un entorno en que las personas puedan hacer
mejoras.

Tanto como el gerente, la Organización toda debe estar comprometida, esto se logrará mediante la
credibilidad de lo que se está haciendo. Una forma de demostrar que la compañía sigue una dirección
adecuada es que, después de revisar la calidad, se obtengan los resultados financieros, éstos demostrarán
en números los resultados de avance.

Una vez que el gerente obtiene la satisfacción de lo descrito anteriormente, existirán otros gerentes que
comiencen por seguir la misma senda y otros que simplemente dejarán este tipo de labor.

2. Cómo los altos gerentes que ya son prosélitos de la “Religión” pueden propagarla en otros gerentes.

No basta con que algunos gerentes ingresen a este nuevo mundo. Los gerentes que no han logrado la
implicancia, pueden hacerlo. La alta dirección debe tomar medidas para esto, para lograr una implicancia
sostenida y consistente. Según la experiencia del grupo de consultoría de Ernst  Young, el 75% de los
directivos debe dedicarle 10 a 15 horas por semana durante tres a seis meses para realmente “entrar” en el
nuevo credo. Pero, para que realmente desarrollen este trabajo deben seguir un plan, el cual comienza por
desarrollar conocimientos mediante libros, estos conocimientos deben ser traspasados a los directivos más
jóvenes y presentando posteriormente su aplicabilidad dentro de la Compañía.

Luego, mediante el mismo método inicial, se les debe solicitar a los gerentes un estudio (40 horas como
mínimo) y aplicabilidad a los equipos de mejoramiento sobre las siete herramientas básicas de resolución de
problemas/mejora de la calidad (“Brainstorming”, “análisis de Pareto”, “diagrama de causas-efectos”, “listas de
chequeo”, “histogramas”, “gráficos de control”, “diagramas de dispersión”, etc.). Después de un mes, se debe

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realizar una reunión directiva, donde los directores demuestren cómo se han ocupado las herramientas. Es
aquí cuando los gerentes deben ocupar las herramientas como algo natural, así cuando los directivos más
jóvenes observen esto, ellos también tenderán a usarlas.

Algunos de los siguientes puntos pueden utilizarse para implicar más aún a los directivos, éstos deben:

 Resolver problemas con las nuevas técnicas y enfoques.

 Implicarse con algún equipo como entrenador, facilitador, o proveedor de los recursos y apoyo indirecto
necesarios.
 Actuar como reforzador positivo, acudiendo a las reuniones de equipo o visitar toda la planta discutiendo
con los empleados cómo se sienten con los cambios del proceso.
 Participar en equipos para trabajar en comunicación, educación superación de barreras culturales,
evaluación de las necesidades del cliente, competitividad, medidas de resultado y sistemas de
recompensas.
Se ha insertado en el proceso de liderazgo del cambio y la filosofía y conceptos que deben existir dentro de
una organización, pero para no perder este estado de cambio “real” (sinergia en el trabajo competitivo de
mercado) dentro de la compañía, en la cual existen departamentos que trabajan por separado, la alta
dirección debe establecer una visión de cómo será, cómo actuará, cómo competirá la compañía a futuro (5
años más menos). Esta visión debe basarse en los productos y servicios que la compañía provee en base a la
competencia.

La visión debe desarrollarse por el presidente y sus colaboradores directos y no tiene delegación. Para lograr
la visión de la compañía, un ejecutivo debe contestar las siguientes preguntas:

a) Cómo priorizar lo siguiente:

 Factores de éxito para el negocio.

 Problemas a resolver.

 Oportunidades de mejora.

 Recursos a asignar.

 Acciones a desarrollar en el Corto Plazo y en el Largo Plazo.

b) Cómo se trasladarán los planes en planes y acciones concretas, detallados, y específicos.

c) Cómo se motivará con éxito al personal para realizar con éxito estas acciones.

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Una vez que la dirección del negocio está establecida, se debe proceder al despliegue de políticas. El
despliegue de políticas es un proceso de planificación para el mejoramiento de la calidad que últimamente liga
las actividades de mejora con una visión a Largo Plazo de la organización, en otras palabras es la
orquestación del cambio, que debe implementarse en todas las divisiones y departamentos. Cabe destacar
que el despliegue de políticas no desplaza las otras actividades de planificación estratégica.

Hay aspectos críticos en el despliegue de políticas:

 La alta dirección es responsable de desarrollar y comunicar una visión, y después, de crear un

compromiso amplio en la organización para su logro.
 La visión se “despliega” a través del desarrollo y ejecución de las propuestas anuales de políticas (planes
anuales).
 Todos los niveles de empleados deben participar activamente en generar una estrategia y planes de
acción para alcanzar la visión.
 En cada nivel, se determinan progresivamente medios más detallados y concretos de cumplimiento de los
planes anuales; esto es, debe haber una clara conexión de metas comunes en las actividades a nivel de
taller y de dirección. Los planes son jerárquicos, descienden en cascada desde los planes de la alta
dirección.
 Para establecer prioridades, se emplea el principio de Pareto en cada nivel de la organización, para
identificar las áreas que precisan significativos niveles de mejora, y para concentrarse en actividades más
altamente relacionadas con la visión.
 Se determinan responsabilidades de implantación, tablas de tiempos, y medidas de progreso.
 Se proveen frecuentes evaluaciones y modificaciones basadas en retroalimentación a partir de auditorías
programadas regularmente.
 Los planes y acciones se basan no tan sólo en el análisis de las causas raíces de problemas/situaciones,
sino además en los síntomas.
 La planificación tiene un elevado grado de detalle, incluyendo la anticipación de problemas posibles,
durante la implantación.
 El énfasis es en la mejora del proceso, como opuesto a una orientación que ve sólo resultados.

Estos aspectos definen un despliegue de políticas para realizar la visión de la Compañía, pero para llevar a
cabo un despliegue de políticas deben incorporarse: metas (las metas especifican numéricamente el grado de
cambio contemplado para el año, son puntos de referencia los cuales debemos lograr en el plazo de un año),
Plan (son los medios que se requieren para alcanzar las metas y pasos a seguir) y medidas (las medidas son
puntos de chequeo específicos para asegurar la efectividad de los elementos individuales del plan).

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Los siguientes son los pasos estándar a seguir para el despliegue de políticas:

 Desarrollar una visión de la compañía a cinco años vista.

 Determinar una política anual en apoyo de la visión.
 Desplegar la política a través de toda la organización mediante una planificación participativa.
 Implementar la política.
 Auditar el proceso y los planes mensualmente.
 Auditorías conducidas por la alta dirección.
Hasta ahora se han abordado los pasos que debe tomar la alta dirección, para lograr la base del cambio
cultural, como lo es el liderazgo, por parte de la alta dirección, comprometido y la visión empresarial.
Consecuentemente, hay que preocuparse por el grado de implicancia del personal, éste debe trabajar por la
calidad hacia el cliente y hacia la empresa, deben llevar la misma visión de la Compañía y deben estar
comprometidos en el cambio.

La cosa no es tan fácil como parece, pues debe haber una persistencia de por lo menos 5 años de cambio,
para que el personal se vuelque tras esta filosofía. La alta directiva debe tener una conducta de apoyo,
preocupándose, en lo posible, por cada empleado como un cliente del cambio, considerando sus necesidades
y situación.

La clave está en que el personal se mueva en función de los valores y creencias de la Compañía. Así como
también (retributibamente), la dirección debe creer en que la mayoría del personal desea mejorar la forma de
hacer las cosas y que todos poseen capacidades para mejorar los procesos.

El grado de implicación del personal aumenta en la medida que: los empleados ofrecen sugerencias de
mejora y comprenden que la Compañía valora sus conocimientos; los empleados están facultados para tomar
los pasos necesarios para asegurar la calidad de salida del producto, de su proceso; se aumenta el
desarrollo personal es decir, se dan cuenta que su trabajo está mejorando el nivel competitivo de la Empresa
(cada persona es un factor importante para la Empresa como un todo); existe un empleo seguro, aun cuando
la empresa deba acometer reestructuraciones importantes, al empleado se le debe comunicar que a lo más
va a ser reubicado (a veces entrenado para un mejor puesto) dentro de la organización.

El proceso de cambio es paulatino, comienza por una seguidilla de órdenes a acatar por los directores,
provenientes de la alta dirección, hasta, que por último se hace la Organización de forma que los viejos
modos no sean necesarios. Los directores deben persuadir a los “campeones” del cambio, así éstos más
tarde persuadirán al resto. Existirán personas de posición neutral, a las que se les debe informar en forma
racional.

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Un eslógan “Piense en grande, empiece por lo pequeño”, así con pequeños proyectos pilotos, el personal irá
adquiriendo confianza, contagiándose y ampliándose la implicación del personal en el cambio.

Hay que destacar los tipos de resistencias que pueden detectarse al interior de una compañía; oposición o
esquivamiento (por monotonía en el trabajo), ansiedad-temor (posible pérdida de empleo) y pasividad-
abatimiento (al ver derrotas en base a su paradigma actual). El liderazgo debe tratar el cambio con gran
paciencia y descubrir los focos problemas, ya que éste sufre muchos altibajos en la organización.

Por lo anterior, tanto la directiva como el personal no deben tener desconfianza. La alta directiva debe
promover siempre el entrenamiento y educación del personal, debe ayudar al personal a identificarse con la
visión de la Compañía y a organizar reuniones donde se manifiesten, todos por igual, del grado de avance del
cambio en cada proceso.

Cabe destacar que en el proceso de formación de la visión de una Compañía, existen muchas limitantes,
éstas deben ser obviadas y trabajar en base a la pregunta ¿Cómo convertiré en realidad lo que deseo?. Por
consiguiente, debe existir por parte de la alta directiva, un ánimo creativo, un espíritu de libertad, buen humor
y gusto por el experimento que debe atravesar la Empresa, para luego reunir las propuestas y desarrollarlas.

Finalmente, en un proceso de cambio existen facilitadores que aportarán a la integridad de la empresa, como
son:

 Introducción de la automatización, ésta ayudará a tener procesos más flexibles y una comunicación más
expedita.
 Evaluación y retroalimentación sobre el compromiso (motivación) y la influencia de los individuos.
 Medición de resultados con respecto a la calidad de los procesos, con su respectiva retroalimentación.
 La educación del personal, vendiendo el nuevo paradigma.
 Seguridad en el empleo, destacando la dignidad individual.
 Uso de consultores externos, como apoyo al cambio.

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