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Sumário

Introdução.....................................................................................................................1
1. Linhagem motivacional em um ambiente de trabalho..............................................2
2. Definições e Conceitos.............................................................................................3
3. Um Breve Histórico Teórico-prático na Psicologia do Trabalho...............................7
5. As teorias da motivação do trabalho.......................................................................13
6. Os programas de QVT............................................................................................14
Considerações finais...................................................................................................16
Bibliografia..................................................................................................................17
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MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

INTRODUÇÃO
Perante ao intenso impacto tecnológico e ao panorama de imprevisibilidade da
ciência da administração e estruturação gerencial, o foco de discussão quanto a
margem de produtividade está rumando no eixo de uma abordagem mais
humanística como o aspecto motivacional em uma cadeia de trabalho. O clima
organizacional em uma reunião rotineira na organização, o ambiente espirituoso de
um brainstorming , comumente verificado no segmento da publicidade e
propaganda, resumem a amplitude e a conotação incisiva que a semântica
motivacional atinge na esfera conjuntural das empresas.

Para justificar a extensão da corrente motivacional e aplicabilidade do material

humano, constata-se as ramificações em diversos cenários, a exemplo:

 Quais as exigências que se tem feito ao engenheiro que trabalha como

gerente?
 O que as empresas estão exigindo de um Psicólogo do Trabalho?
 É possível mapear a cultura organizacional do serviço público de todo um
Estado?
 Como lidar com o insucesso no recrutamento de pessoal?
 Devem-se utilizar testes psicológicos em processos de seleção de pessoal?
 O trabalho pode ser visto como sintoma?
 Qual a relação que existe entre as relações de trabalho e a administração
de recursos humanos?
 Que teorias servem de base à Psicologia do Trabalho?

Eis argumentações e tópicos que norteiam o contexto empresarial, muitas

vezes decisivos mas imperceptíveis , projetando uma realidade míope a visão
administrativa.

Uma pesquisa em dicionários de Língua Portuguesa incorporamos definições

de motivação como:

 Exposição de motivos ou causas;

 Animação;
 Entusiasmo.

Mas, em se tratando de trabalho, o que é manter uma pessoa ou equipe

motivada e quais os objetivos de se manter esta motivação?

Para isto é importante entender o que é motivação, o que motiva as pessoas a

prosseguirem de forma satisfatória em sua jornada de trabalho, o que isto implica na
qualidade de vida das pessoas e na sobrevivência de empresas e empregados.
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1. LINHAGEM MOTIVACIONAL EM UM AMBIENTE DE TRABALHO

A integração e a produtividade do trabalhador são desafios difíceis e,
aparentemente, até impossíveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o
conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as
partes do mundo.

A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização, no ambiente

externo e na própria situação do país e do mundo em determinado período de
tempo. Por exemplo, uma situação de inflação elevada exerce forte pressão de
insegurança e insatisfação no trabalhador. Há um consenso entre grande parte dos
psiquiatras de que certos males, como hipertensão, enfarte e úlcera, não são
problemas de fundo psíquico, mas de problemas econômicos, políticos e sociais.
Uma pessoa motivada ou desmotivada é produto do somatório de uma gama de
fatores.
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2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS
O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no qual pessoas gostem
de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que
ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto
os requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as
necessidades da comunidade como um todo.

A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um

acordo entre pessoas e pessoas são totalmente diferentes umas das outras. Mas o
fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas tem em comum e é
um bom ponto de partida.

"Motivação" enxerga o compromisso do indivíduo para o trabalho e seu local

de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades
individuais, gostos e preferências. Muito já foi escrito sobre "motivação", e alguns
conceitos são apresentados:

2.1. Conceitos de Motivação

2.1.1. Os conceitos Inatos

Certos fatores são internos ao indivíduo, inscritos desde seu nascimento.
Freud, em 1920, propôs dois grandes instintos: o instinto de vida (ego) e o instinto
de morte (thanatos)

Maslow e os níveis hierárquicos das necessidades (1954):

1. Necessidades fisiológicas, nível mais básico;

2. Necessidades de segurança, proteção contra os perigos;
3. Necessidades sociais, estima, comunicação, vinculação, associação;
4. Necessidades de autonomia e independência;
5. Necessidades de realização pessoal.

A sociedade atual permite a satisfação dos três primeiros níveis, sendo os

outros alcançados mais raramente, ficando o homem perpetuamente a persegui-los.

McGregor propôs que permitindo ao homem receber responsabilidades (nível

4) se estará oferecendo-lhe a oportunidade de realização no trabalho (nível 5).

Rogers definiu realização pessoal: possibilidade de ser aquilo que é o mais

profundo de si.

Maslow enumerou as aspirações humanas fundamentais a partir das

experiências máximas: os estados de êxtase.

2.1.2. Os conceitos Circunstanciais

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Abordagem sociológica: as mudanças das ações são externas ao indivíduo. O

homem está determinado a agir conforme as pressões externas que se exercem
sobre ele, sendo estas pressões tanto materiais, sociais e normativas.

2.1.3. Os conceitos Empíricos

Ao nascer a criança é uma página em branco sobre a qual irá escrever suas
experiências de vida. O indivíduo torna-se o resultado condicionado de seu
passado. Estas teorias privilegiam uma situação afetiva fundamental que determina
as atitudes do adulto.

2.1.4. Os conceitos Interacionistas

A motivação nasce da interação do sujeito e seu meio ambiente. O indivíduo
está submisso às motivações e aos freios.

A distribuição de renda e riquezas entre quem trabalha e para quem se

trabalha gera uma controvérsia na definição da motivação para o trabalho. Existe
um perigo considerável em relação a este assunto quando os empregadores usam a
motivação para persuadir trabalhadores a aumentar lucratividade sem
correspondentes ganhos para os mesmos.

É importante observar os objetivos que se tem quando se procura aumentar a

motivação dos empregados. Em geral, as empresas buscam programas de
motivação para seus funcionários, tendo como pano de fundo sempre o objetivo de
aumento da produtividade e conseqüente aumento de lucros. Mas, se com isto
conseguirmos aumentar o salário dos trabalhadores estaremos lhes garantindo uma
satisfação no trabalho e aumentando sua qualidade de vida no trabalho? E isto por
sua vez continuará garantindo um aumento cada vez mais crescente da
produtividade?

Consideremos alguns detalhes existentes entre a relação "satisfação do

trabalho" e "produtividade". Herzberg considera que "sentimentos de autoprogresso,
sucesso, e o desejo de obter maiores responsabilidades" são mais importantes que
dinheiro para convencer pessoas a aumentarem produtividade. Satisfação no
trabalho é apenas uma maquiagem da complexidade das necessidades do homem,
e, ainda, não existe nenhuma demonstração entre satisfação do trabalho e
produtividade.

Determinar a satisfação torna-se bastante complexo, pois as necessidades

variam de pessoa para pessoa. As pessoas necessitam do dinheiro para atender
suas necessidades, e lutam para obterem melhores salários quando consideram
que a remuneração recebida é incompatível com seu trabalho. Mas, uma vez que
suas necessidades básicas são satisfeitas, o dinheiro deixa de ser prioritário e a
busca pela satisfação no trabalho torna-se mais importante.

O homem então passa a buscar uma melhoria na sua qualidade de vida no

trabalho. E o que seria então a Qualidade de Vida no trabalho? Este termo
Qualidade de Vida no Trabalho surgiu pela primeira vez em 1972 na International
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Conference on the Quality of Working Life (Cherns e Davis 1975). O termo foi
associado a muitos conceitos tais como: "humanização do trabalho", "reforma do
trabalho", "reestruturação do trabalho", "melhoria do trabalho","(re)projeto do
trabalho" e "sistemas sócio-técnicos". Uma definição que agrega muitas propostas é
que a Qualidade de Vida do Trabalho constitui-se numa reação afetiva do
empregado face a evolução do conteúdo e do contexto de seu emprego.

A motivação também é definida pela capacidade de engajamento e de

mobilização dos recursos (vontade), é falar do comportamento humano face uma
situação. Existem várias determinantes da conduta humana e é interessante revisar
estes princípios no intuito de melhor compreender o homem e poder auxiliá-lo na
busca pela satisfação no trabalho.

2.2. Os comportamentos
Os comportamentos instintivos: são aqueles comportamentos estereotipados.
Eles reúnem as noções de: biologia, naturais (nascença), mecanismo, estímulo.

As necessidades: uma necessidade é um estado de tensão frente a uma

obrigação (biológica, psicológica ou sociológica), adquirido ou natural.

Os mecanismos de auto defesa: um dos principais motores de nossa conduta é

a inquietação. Os mecanismos de auto defesa tendem a transformar todas situações
de ansiedade em situações satisfatórias. Existem quatro grandes formas de
condutas (reações):

1. O afastamento;
2. A projeção;
3. A sublimação;
4. A anulação.

As defesas sociais: os indivíduos estão ameaçados em sua segurança, seus

valores sociais (perigos externos contrariamente às defesas do EU=perigo interno).

Ele necessita defender:

1. Sua integridade, necessidade de segurança pessoal;

2. Seus valores sociais.

Os condicionamentos: são os comportamentos decorrentes da repetição e do

esforço, e que nós trazemos dos hábitos e costumes de nossos ancestrais. Os
hábitos respondem à uma necessidade de estabelecer relações com o meio
ambiente, uma necessidade de segurança.
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Os hábitos: é um agente do processo de rotinização da vida social (modelos

comportamentais), que fornece uma coesão da vida social. A força dos hábitos é
uma condicionante irracional do comportamento. Os hábitos são um dos
fundamentos da personalidade.

Os costumes: são as normas comportamentais, uma referência de conduta:

uma necessidade fundamental do homem de ser estimado por seus semelhantes, o
que o faz agir segundo os sensos dos valores sociais.

Os complexos pessoais: são um conjunto de condutas esteriotipadas,

originários de um condicionamento (família), um traumatismo psicológico ou um
ambiente psicológico perturbador.

As atitudes: são as orientações gerais da maneira de ser face a certos

elementos do mundo exterior. É um estado de espírito, uma disposição que orienta
as interações. Duas atitudes importantes para a formação do jovem:

1. a auto estima, a confiança em si: o ambiente familiar e a educação são

importantes para definir a auto estima do indivíduo;

2. as aspirações: elas são condicionadas ainda pela família, a educação

carregará as representações conscientes e as refletirá no futuro.

As emoções, sentimentos, paixões e interesses: a emoção é um estado de

consciência caracterizado pela submersão da reflexão objetiva e das condutas
reflexivas, com emergência de um estado de excitação mais ou menos forte. As
emoções dividem-se em duas categorias:

1. A quietude (satisfação, bem estar);

2. A inquietude (insatisfação, mal estar).

A todo sentimento, estão ligadas uma série de condutas.

Os fantasmas e os arquétipos: Um fantasma é um cenário imaginário. Um

arquétipo é uma imagem mental, símbolo comum a um conjunto de indivíduos
(pertencente ao inconsciente coletivo).

As determinantes irracionais das condutas são denominadas desejos,

necessidades, emoções, sentimentos, paixões, interesses, crenças, valores
experimentados, fantasmas e representações imaginárias, complexos pessoais,
condicionamentos e hábitos, atitudes profundas, opiniões e aspirações. Elas se
situam no inconsciente e são aprendidas desde a infância, fixadas e reforçadas
durante a vida do indivíduo.

Motivar significa agir sobre os diferentes níveis da conduta humana, tendo

como resultado um movimento do fenômeno social total que é a conduta humana.
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3. UM BREVE HISTÓRICO TEÓRICO-PRÁTICO NA PSICOLOGIA DO

TRABALHO
A motivação para o trabalho é um estado de espírito positivo, que permite ao
indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno potencial. É a "gasolina"
interior para se enfrentarem os desafios da função e da organização. É a paixão
com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os objetivos
são alcançados.

A preocupação com a motivação funcional teve início a partir dos estudos de

Elton Mayo entre 1927 e 1932, com as experiências na Fábrica Hawthorne, da
Western Eletric Company, Chicago, Estados Unidos, o que não invalida a suposição
de que experiências anteriores tenham sido realizadas. A preocupação com
motivação é antiga.

De suas experiências, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem a

reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nos
grupos informais, conseguem comunicar-se com maior facilidade, além de encontrar
ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.

O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condições adversas

de trabalho, provocadas pela organização científica, preconizada pelos teóricos da
Escola Clássica de Administração nos primórdios do século. Os postulados dessa
Escola assentavam-se em concepções errôneas. Para eles, os operários eram
dóceis, aceitavam pacificamente as normas disciplinares e podiam suportar os
aborrecimentos e as exigências desde que fossem remunerados. Essa concepção
gerou uma cultura de trabalho. Os operários eram conduzidos em um regime
autocrático, e a fábrica transformava-se apenas em um local em que se trabalhava e
produzia e não se tinha nenhum direito. Essa situação gerou nos operários uma
reação. Com os sentimentos bloqueados, passaram a valorizar as mínimas
oportunidades em que pudessem externar o outro lado da personalidade - o lado
humano; daí sua motivação para congregar-se em grupos informais, formados
espontaneamente, sem disciplina rígida e em que se sentiam aceitos.

As conclusões de Mayo são válidas para a compreensão e para a motivação

do trabalhador brasileiro. Nosso operário é bastante sensível e emotivo, e valoriza a
convivência entre colegas, gostando de viver em um mundo particular extra-
empresa, de sentir-se apoiado, chagando a renunciar a uma série de vantagens
para usufruir da convivência protetora dos pequenos grupos.

Há casos de operários que rejeitaram promoções para não sair do aconchego

protetor dos grupos de convivência. Outro caso de apego a estes grupos é por
ocasião de mudanças de turnos no horário da fábrica.

Geralmente, ocorrem resistências, pelo fato de o remanejamento provocar a

desarticulação dos grupos. Há um caso de uma empresa açucareira, localizada em
São Paulo, em que o grau de integração e motivação é elevado, apesar das
condições materiais serem adversas.
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As razões encontradas são as condições de convivência proporcionada pela

Direção da Usina, que estimula o lado afetivo e de comunicação da força de
trabalho.

A partir de Elton Mayo, outras pesquisas foram realizadas. Um grupo de

estudiosos da Universidade de Michigan, Estados Unidos, estudou os efeitos da
supervisão na conduta dos empregados. A maneira e o estilo de o chefe conduzir
sua equipe tem enorme influência no desempenho dos subordinados.

Os pesquisadores perceberam que o supervisor concentrado nos interesses

do grupo obtinha melhores resultados. Os operários rendiam mais quando
encontravam no chefe uma pessoa interessada em seu trabalho e em seus
problemas.

Com relação às conclusões de Michigan, precisamos ser cautelosos para não

a generalizarmos, porque cada coisa se apresenta sob circunstâncias diferentes.

A literatura sobre estilos de gerência mostra não existir um padrão único de

direção. Há várias linhas de ação, dependendo das circunstâncias e do perfil da
equipe que está sendo administrada. A liderança eficaz é a situacional, não havendo
lugar para padrões definitivos de comando, como se imaginava antigamente, com a
descrição do chefe ideal.

Indiscutivelmente, o estilo participativo tem efeitos motivacionais excelentes,

mas o supervisor precisa verificar, com antecedência, se há possibilidades de
utilizá-lo em seu ambiente de trabalho.

As conclusões de Michigan são válidas para a realidade brasileira. Nosso

operário carece de participação, por razões psicológicas e históricas. Há muito
tempo ele vem submetendo-se a um regime autocrático e centralizador de trabalho.
O conflito com as chefias tem aumentado nos últimos tempos. Há um aborrecimento
generalizado contra a figura do chefe. A maioria dos desligamentos tem suas raízes
nos conflitos com a chefia.

No caso do trabalhador brasileiro, o estilo de supervisão aberto e humano tem

possibilidade de obter produtividade. Essa abertura deve ser limitada, sob pena de
comprometer os resultados econômicos da empresa. Esse estilo tende a estimular o
grupo a cuidar mais de seus interesses do que dos objetivos do trabalho. A
preocupação com o trabalhador deve ser dosada com a preocupação com os
objetivos do trabalho.

Somos favoráveis ao estilo participativo, quando a situação permite realizá-lo.

Em fábrica de porte, em que a Diretoria adotava um estilo demasiadamente
"democrático" junto aos operários, motoristas e funcionários, o resultado foi perda
do controle da situação, em virtude de o perfil sociológico do grupo daquela fábrica
não ser condizente com o estilo adotado. Há, porém, um consenso de que um dos
estilos de maior efeito na motivação e na produtividade no trabalho é a participação,
isto é, a possibilidade de o empregado colaborar, de participar, de sentir-se
"alguém" dentro da engrenagem organizacional e não apenas uma simples peça do
sistema. Talvez seja atualmente o benefício de maior efeito motivacional.
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Outra linha de pesquisa foram os estudos da equipe de Frederick Herzberg,

que classificou os estímulos para o trabalho em duas categorias: os fatores
higiênicos e os de motivação.

Os fatores higiênicos são aqueles voltados para atender às necessidades

básicas de natureza material e fisiológica da mão-de-obra. São os estímulos
corriqueiros. Os fatores motivacionais encontram-se no alto da escala de Maslow,
quando o indivíduo superou suas necessidades básicas e está à procura de outros
incentivos como: participação, realização profissional e progresso pessoal.

O aproveitamento dos estudos de Herzberg para a realidade brasileira merece

alguns comentários.

O atendimento dos últimos degraus da escala de motivação apenas tem

sentido quando o trabalhador já resolveu suas condições mínimas de sobrevivência.
Se o indivíduo é mal remunerado e vive em situação de miséria, dificilmente os
estímulos motivacionais de Herzberg são aceitos e, até certo ponto, podem ser
recebidos como ofensas. Imagine a reação de um motorista com a família numerosa
e que ganha pouco, quando se lha fala em realização pessoal, planejamento de
carreira etc.

No Brasil, onde a concentração de renda é alta, a empresa deve,

prioritariamente, resolver as questões de salário e benefícios, para, em seguida,
pensar em fatores intangíveis de motivação. Cabe agora esclarecimento. O fato de
a empresa atender, em primeiro lugar, às necessidades materiais mínimas do
trabalhador não afasta a decisão paralela de atender a outras necessidades do
homem. A estratégia de motivação visa ao indivíduo em sua totalidade.

Um dos estudos mais significativos sobre a motivação no trabalho foi levado a

efeito por Chris Argyris, da Universidade de Harvard, que pesquisou os efeitos da
organização na vida dos indivíduos e concluiu que as restrições impostas aos
empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a
eficiência, geram resistências e desestímulos.

Segundo o autor, há um conflito entre a personalidade do indivíduo e a

organização. O empregado, quando ingressa na empresa, leva consigo
potencialidades e disposição para o trabalho, muita vontade de realizar e de
progredir. Infelizmente, essa disposição nem sempre é estimulada, sendo comum o
indivíduo ter seus passos tolhidos, em decorrência das limitações e exigências da
própria estrutura formal.

A organização, que deveria funcionar como meio de o empregado dar vazão às

suas qualidades, transforma-se em uma fonte de bloqueio para sua capacidade de
realização. É comum a empresa contratar uma pessoa talentosa, mas aproveitar o
mínimo de sua capacidade, porque a maior parte da potencialidade é bloqueada
pelo ambiente de trabalho.

Argyris identificou três fatores que levam a organização a frustrar os

empregados e a dificultar a plena realização de suas potencialidades: a estrutura
formal, a liderança impositiva e os controles administrativos.
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Para ele, a estrutura da organização concentra o poder nas mãos de um

pequeno número de pessoas, provocando apatia e falta de flexibilidade dos
subordinados. Na liderança impositiva ou autocrática, os chefes tomam as decisões
e exigem dos subordinados apenas o cumprimento das tarefas restritas do cargo.

E os controles administrativos estabelecem restrições que sepultam as

iniciativas, mesmo a que a natureza do trabalho exija liberdade de ação e
autonomia. São situações geradoras de insatisfação no trabalho. Os estudos de
Chris Argyris são de indiscutível atualidade para o caso brasileiro. A empresa
nacional é centralizadora e tem uma estrutura que bloqueia a capacidade inovadora
do trabalhador, por sinal, um dos mais criativos do mundo.

Entretanto, parece que a situação está melhorando. Estamos passando por

uma fase de transição, com o advento da administração profissional e com o poder
decisório descentralizado para as mãos de executivos profissionais.

Outro fator de motivação no trabalho é a filosofia da empresa em relação ao

trabalho, ou seja, a postura da Direção em relação ao trabalhador. Quando a
direção tem uma imagem negativa do quadro pessoal, as decisões e as práticas
administrativas também são negativas. Entretanto, se a imagem é positiva, com o
homem acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua
capacidade de progredir e de desenvolver-se, as decisões e as atitudes da direção
com relação aos recursos humanos são positivas.

Quem despertou para a necessidade de a empresa adotar uma filosofia

positiva junto aos empregados foi um americano chamado Douglas MacGregor, que
classificou a ideologia administrativa em dois grupos: a teoria X e a teoria Y. São
convenções que retratam posições filosóficas sobre os trabalhadores e o ser
humano de maneira geral.

Por teoria X, classificou as concepções deformadas a respeito da natureza do

trabalhador, isto é, de que ele é preguiçoso, indolente e que só trabalha sob
supervisão cerrada.

E por teoria Y, o lado positivo da natureza humana, com elevada dose de

crença em seu valor. Com esta concepção, as chefias têm condições de ajudar os
subordinados a alcançarem os objetivos do trabalho, porque o relacionamento
chefe-subordinado evolui para uma maior maturidade. Não somos pelo radicalismo
de McGregor, mesmo reconhecendo na teoria Y uma tática de Administração de
Recursos Humanos para conseguir produtividade no trabalho. Continuamos a achar
que a liderança situacional e pragmática é a melhor opção para administrar
pessoas. Há casos em que os pressupostos da teoria X são adequados e têm
resultados tão compensadores como a outra.

Acima dos pressupostos de uma teoria, estão os indicadores do ambiente, que

determinam o caminho a seguir.

A motivação no trabalho não implica apenas as influências da organização. O

homem é, também, individualmente responsável por sua produtividade no trabalho.

Devemos evitar o modismo de colocar na estrutura somente os fatores de

desempenho. A história dos grandes homens atesta esta afirmativa. Quando o
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indivíduo está fortemente motivado consegue superar qualquer obstáculo, apesar

de concordarmos com o filósofo, quando diz que "eu sou eu e as circunstâncias".

A motivação do trabalhador não é apenas produto das circunstâncias

individuais e da organização, mas é resultado, também, da conjuntura sócio-
econômica em que se localiza a empresa.

A mão-de-obra ressente-se quando o regime político é autoritário e instável,

percebendo-se um estado de passividade em todo o País. Quando a situação social
é difícil, notam-se, também, os efeitos no estado de espírito do povo e,
conseqüentemente, no trabalhador.

Vejamos o caso da classe média no Brasil. Com o aumento da inflação, essa

parcela da população gradativamente sente dificuldade de manter o mesmo padrão
de vida de alguns anos atrás. a conseqüência disso é que as pessoas se tornam
violentas, agressivas, deprimidas, com reflexos negativos no desempenho e na
produtividade. Portanto, o meio ambiente da empresa, interno ou externo, tem uma
influência marcante na conduta do empregado, chegando a limitar ou a libertar a
capacidade motivacional da força de trabalho.

O resumo das teorias apresentadas teve a finalidade de instrumentalizar o

plano de motivação na empresa, para o qual alguns cuidados devem ser
considerados. O primeiro é estruturas o plano em função do ambiente em que se
encontra a força de trabalho. Um estímulo para um trabalhador do Norte do País
não é necessariamente o mesmo para um trabalhador do interior de São Paulo.
Qual o incentivo a ser dado ao trabalhador na Bahia no período de dezembro a
março, período reconhecidamente festeiro? Qual o incentivo a ser dado aos
trabalhadores de cana-de-açúcar no Nordeste do Brasil, tendo em vista os valores
religiosos predominantes e seu nível?

Outro cuidado diz respeito ao perfil do trabalhador, às suas aspirações, às

suas reivindicações, e às suas condições concretas de vida. Esses dados podem
ser obtidos por mio de uma pesquisa de motivação, elemento básico para montar a
estratégia de motivação de mão-de-obra. No entanto, raras são as empresas que
fazem uma pesquisa de motivação para conceder estímulos ao trabalhador. A
maioria baseia-se nos pressupostos tradicionais, sem observar as novas aspirações
do homem.
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5. AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO DO TRABALHO

Distinguem-se dois tipos de teorias da motivação: as teorias dos processos e
as teorias dos conteúdos. As primeiras descrevem os processos motivacionais ,
"como se está motivado", as segundas tentam explicar "por que se está motivado".
Os conteúdos podem variar de um trabalhador ao outro, de um emprego a outro,
mas os processos podem ser aplicados a todos os conteúdos.

As teorias dos processos buscam precisar como as variáveis interagem para

mobilizar o comportamento dos trabalhadores.

Elas se originam das teorias gerais dos comportamentos e apresentam a

motivação como uma força resultante de três variáveis:

A expectativa E: é uma relação entre o esforço despendido e a performance

obtida, é a resposta à pergunta: "Eu vou alcançar uma maior criação (ou criarei
melhor) se eu me esforçar mais?";

A instrumentalidade I: é a proporção esperada sobre a performance, é a

resposta à pergunta: "Eu vou obter do meu trabalho o que espero se eu fizer mais
ou melhor?";

A valência V: de uma expectativa é o valor atribuído pelo indivíduo a um

resultado atendido, é a resposta à pergunta: "Que prêmio obterei com minha
contribuição para o trabalho atual?".

A motivação é um fator resultante da multiplicação destas três variáveis, pois

dado que uma delas é fraca, a motivação torna-se frágil. Por exemplo: um
trabalhador pode estar desmotivado porque suas boas performances não são
reconhecidas por um superior hierárquico medíocre ou hostil.

As expectativas podem ser de dois tipos: as expectativas externas que

dependem dos outros (promoção, reconhecimento, salário, etc) e as expectativas
internas (sentimentos de progresso pessoal, orgulho de um sucesso, interesse em
uma tarefa a cumprir).

As três componentes dos processos motivacionais são de natureza perceptiva.

Para uma expectativa dada, um indivíduo as avalia de uma maneira que lhe é
própria, subjetiva. Os fatores que podem influenciar na percepção são de dois tipos:

Os fatores exteriores, independentes do indivíduo mas característicos da

organização ou instituição;

Os fatores internos ao indivíduo: Teoria dos conteúdos é uma teoria mais

antiga que a teoria dos processos. Ela busca inventariar as diversas expectativas
que podem mobilizar os trabalhadores. Na linguagem corrente o termo motivação
agrupa um conjunto de conteúdos. De maneira geral, os indivíduos são motivados
pelas necessidades que buscam satisfazer.
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A teoria hierárquica das necessidades fundamentais de Maslow, já

apresentadas neste texto, vai de encontro às relações entre personalidade e
motivação. Esta teoria prega que, assim que uma necessidade de nível mais baixo é
alcançada, o indivíduo passa a procurar satisfazer uma necessidade de nível mais
alto. Não significa dizer que uma necessidade de nível mais baixo desaparece
quando uma de nível superior emerge. Assim que uma necessidade é satisfeita (de
maneira constante), ela desaparece aos olhos do trabalhador, em benefício de uma
necessidade de nível mais alto.

O envolvimento com o trabalho e o envolvimento pessoal é um fato

concernente a tudo que se refere ao empregado e o desejo de sucesso da
organização. Ela conduz a uma necessidade de cumprir o trabalho e de atualizar
suas capacidades, entretanto os efeitos do envolvimento são muitas vezes limitados
pela própria organização. As tarefas fixadas não favorecem a criatividade dos
indivíduos. Quando o mesmo ritmo de trabalho é imposto a todos trabalhadores, não
se leva em consideração as variações individuais. Quando o trabalhador é
autônomo e trabalha num ritmo livre, seu envolvimento com o trabalho e sua
performance são muito maiores. Uma noção próxima do envolvimento é o
engajamento com a empresa (comprometimento).

O trabalhador tem uma capacidade grande de aceitação, interiorizando as

metas e valores da empresa e considera que seu papel está contribuindo para estas
metas, independente de seus objetivos pessoais. Pode haver conflito entre as metas
do trabalhador e as da empresa, conseqüentemente a conduta do trabalhador será
fazer um sacrifício momentâneo de suas próprias expectativas. Neste caso o efeito
do engajamento é tentar manter a motivação do trabalhador ainda que suas metas
pessoais não estejam sendo atendidas pela empresa.

Uma forma de motivação que também envolve o envolvimento do trabalhador

com o trabalho, é aumentar a independência do trabalhador na resolução das
atividades concretas do trabalho. Como efeito a performance do trabalhador
aumenta quando as tarefas são mais variadas, autônomas, com feedback, etc.
Alguns autores decompõem as necessidades de sucesso em três componentes:

 Necessidade de fazer bem (necessidade de trabalhar);

 Necessidade de dominar novas tarefas;
 Competitividade, desejo de suplantar os outros.

6. OS PROGRAMAS DE QVT
As empresas têm buscado a aplicação de programas de Qualidade de Vida do
Trabalho, que buscam o bem-estar psicológico e físico dos trabalhadores visando a
eficiência organizacional.

A seguir são apresentados os principais programas de Qualidade de Vida do

Trabalho. Eles estão agrupados em quatro categorias centradas nos processos
humanos, os sistemas sócio-técnicos, a tecnoestrutura e uma combinação destes.

Os processos humanos: o objetivo desta intervenção é modificar os

comportamentos e as atitudes dos atores com objetivo de melhorar sua qualidade
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de vida no trabalho. As intervenções que se pode fazer são numerosas: a

consolidação das equipes, os processos de grupos e as relações interpessoais, a
retroação, a gestão participativa e democratização industrial. Nós podemos incluir
nesta lista o aperfeiçoamento e a formação de sustentação do gerenciamento do
stress, a resolução de conflitos, a auto gestão, a organização dos tempos, a
planificação da carreira e todos outros aspectos pertinentes ao ator para melhor
gerir seu trabalho.

Os sistemas sócio-técnicos: os sistemas sócio-técnicos, elemento fundamental

de todo programa de QVT segundo Herrick (1983), se define como o estudo dos
processos do trabalho. Objetivamente consiste em determinar as operações
principais do emprego (funções e tarefas) e o papel dos distintos postos. As
intervenções baseadas nos sistemas sócio-técnicos examinam a relação entre o
autor e seu trabalho. Elas buscam criar um estrutura organizacional bastante
flexível com poucos imprevistos, tudo em nome de um favorecimento da eficácia
organizacional. Esta abordagem implica no estudo dos métodos de trabalho, a
ergonomia do posto de trabalho, as estruturas sociais, as relações entre os papéis e
as tarefas de cada um, a fim de alcançar uma congruência empregador-empregado
ótima. Os grupos de trabalho semi-autônomos e as equipes auto-geridas são
exemplos típicos deste tipo de intervenção.

As abordagens centradas na tecnoestrutura: uma intervenção orientada pela

tecnoestrutura visa favorecer a QVT pela modificação do conteúdo dos empregos
de modo a satisfazer às exigências organizacionais e de seus empregados. O
aumento e o enriquecimento do trabalho constituem as intervenções típicas desta
orientação. Nós podemos assim mencionar as intervenções baseadas no
gerenciamento dos tempos (p.e. horários flexíveis de trabalho, modificações da
semana do trabalho e a rotatividade de tarefas) assim como orientações sobre os
regimes de participação dos lucros, etc. Finalmente, nota-se que certas
intervenções tendem a melhorar a QVT na modificação das linhas de autoridade, da
comunicação e a reestruturação do fluxo de trabalho.

As abordagens combinadas: a última categoria das intervenções objetiva

modificar a QVT com a combinação das abordagens simultaneamente ou uma
seguida das outras. Nestas intervenções encontram-se os círculos de qualidade, os
programas de Administração por Objetivos, a cultura organizacional, os conselhos
das empresas assim como os programas de auxílio aos trabalhadores.

É possível resumir os pontos comuns dos princípios fundamentais das

intervenções de QVT. Na maioria dos casos, todos os programas de QVT buscam :

1. Obter da direção um estilo de gestão aberto;

2. Assegurar um ambiente de trabalho que permita uma aprendizagem
contínua;
3. Favorecer uma estrutura de trabalho que permita a um indivíduo ou a um
grupo se auto-gerir e de se sentir responsável;
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4. Facilitar as oportunidades de crescimento e progresso no seio da

organização;
5. Formar os supervisores em um estilo mais diretivo e a colaboração;
6. Derrubar as diferenças de estatutos entre a direção e os empregados para a
criação de uma comunicação mais aberta;
7. Sustentar a retroação;
8. Selecionar um pessoal que busque a excelência;
9. Avaliar e analisar os resultados e fracassos, a fim de reorientar os esforços
para uma melhoria contínua.

Os interventores que decidem introduzir os programas de QVT devem

considerar as particularidades da empresa, a melhoria do trabalho, sua capacidade
de adaptação, os conflitos que resultarão, os mecanismos de feedback aos
empregados. Deve-se prestar atenção particularmente a resistência às mudanças.

De parte dos empregados certas variáveis favorecem seu bem estar. Buscar
favorecer suas habilidades, as necessidades de autonomia, a auto estima, a
necessidade de desenvolvimento e de realização, parece facilitar a satisfação no
trabalhador.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo da motivação do trabalhador passa principalmente pelo estudo dos
comportamentos, condutas e dos aspectos psicológicos do trabalhador frente às
situações do trabalho e de sua vida como um todo. O homem deve ser analisado
como um todo, pois sua vida pessoal, sua educação, crenças e traumas afetam
também sua vida profissional.

Definir se um trabalhador está motivado é tarefa bastante complexa, pois as

necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa. Esta análise passa por
processos bastante subjetivos. Infelizmente, o que se percebe na maioria dos
estudos é um enfoque dado à produtividade e aumento dos lucros e não ao homem.

O homem vive em constante busca de suas realizações, da independência,

liberdade e de uma boa qualidade de vida, porém para muitos isto só será
alcançado quando também os líderes (empresários, chefes) se conscientizarem da
importância que é enfocar os objetivos no HOMEM, e não na produtividade e no
desejo insaciável do lucro ou prestígio individual em detrimento da qualidade de
vida de muitos seres humanos que estão sob suas responsabilidades.

Atendendo a linearidade paradigmática da administração, a faceta

motivacional constitui um trunfo essencial no ambiente de trabalho sadio e
produtivo. A própria silhueta do administrador deve suscitar ferramentas criteriosas
que visam congregar o cenário empresarial a um manto uniforme de valores.
Somado ao dispositivo da liderança informal, o espectro da motivação deve agregar
insígnias de uma malha propulsora de resultados.
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BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE L.G. Competitividade e Recursos Humanos. São Paulo: RAUSP,
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introdução. São Paulo: Atlas, 1981.

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LOBOS, Júlio A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas REVISTA.

Tendências do Trabalho. São Paulo: Editora Tama.

RODRIGUES, Maria João. Competitividade e Recursos Humanos. Lisboa:

Publicações Dom Quixote.