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GERENCIAMENTO
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
- MOTIVAÇÃO -
(6ª AULA)

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LÍDER COACH 188

Formação de Líderes Transformadores)
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MOTIVAÇÃO Contextualização
Sobre a importância da Motivação

Quando se fala sobre Motivação algumas ques-

tões que podem ser colocadas:

 O que motiva as pessoas?

 O que as faz agirem da maneira como
agem?
 Por que é importante estudar sobre moti-
vação?
 O que te motiva?
 Qual a importância da “motivação” nas
empresas?
 Você está motivado na empresa?
 O que te faria ficar ainda mais motivado
na empresa?
 É mais importante ter gestores motivados
ou funcionários / colaboradores motiva-
dos?
 Dinheiro motiva os funcionários / colabo-
radores? Em A NOVA ARTE DO GERENCIAMENTO DE PES-
 Podemos afirmar que dinheiro não motiva SOAS, Phil Hunsaker comenta que as pessoas to-
os funcionários / colaboradores? mam pelo menos duas decisões a respeito de mo-
 Funcionários / colaboradores motivados tivação todos os dias quando vão trabalhar. São
são mais produtivos do que funcionários / elas:
colaboradores desmotivados?
1. Devo me manter na empresa ou procurar
 Quanto uma empresa pode perder ao não
outra fonte de renda?
ter funcionários / colaboradores motiva-
2. Quanto empenho devo dedicar ao desem-
dos?
penho no trabalho?
 É possível motivar alguém?
 Como a motivação dos funcionários influ- Ao refletimos sobre as perguntas colocadas ante-
encia diretamente nos resultados espera- riormente e avaliarmos os comentários sobre as
dos pelos gestores? decisões que as pessoas tomam diariamente
 Qual a responsabilidade dos gerentes na quando vão trabalhar fica evidente a necessidade
motivação dos funcionários / colaborado- de entendermos um pouco mais esse assunto, prin-
res? cipalmente quando estamos ocupando um cargo
 De forma geral, quais são os motivos que de gestão e liderança.
levam as pessoas a irem trabalhar nas em-
presas?
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LÍDER COACH 189

Formação de Líderes Transformadores)
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Motivação é um assunto que nunca para de fasci- Entretanto, para que as pessoas possam desempe-
nar. É especialmente importante que os gestores e nhar essas funções e assumir tais características, o
líderes na prática da indústria, do comércio e dos ambiente interno deve contribuir para que os re-
serviços públicos – e na verdade qualquer um que cursos humanos se sintam seguros e apoiados
trabalhe com outras pessoas – pensem na questão para desenvolver suas habilidades e contribuir
com uma relativa profundidade. com novas ideias. (COLLELA, MILLER, HITT, 2007).

Considerando a competitividade acirrada entre as
organizações na atualidade, é possível compreen-
der que os colaboradores são a principal fonte de
criação para almejar o sucesso e atingir a lucrati-
vidade desejada.
É primordial que os colaboradores estejam abertos
aos conhecimentos que estão por vir e consequen-
temente contribuir para o crescimento da organi-
zação, realizando um trabalho eficiente. Para tal,
faz-se necessário uma ótima política de gestão de
pessoas, que irá focar no desenvolvimento de po-
tencialidades e capacidades direcionadas ao apri-
moramento individual e organizacional.
Existem dois aspectos fundamentais para o su-
cesso com os colaboradores dentro das organiza-
ções: a busca constante pela qualidade de vida no
trabalho e a elevação dos níveis de motivação hu-
mana. Sendo duas variáveis que devem caminhar
de maneira conjunta, proporcionando assim um
ambiente de trabalho agradável ao desenvolvi-
mento dos colaboradores e posteriormente das or-
ganizações.
Segundo Knapik (2010, p. 96): “Motivar quer dizer
“mover para ação”, mobilizar energia e esforços
na busca da realização de determinada meta, mo-
tivação, portanto, é o que move uma pessoa para
uma determinada ação”. Essa motivação muitas
vezes vem da própria pessoa, no entanto, ela pode
ser estimulada pela empresa de várias formas.
A preocupação por parte dos gestores em verificar
o grau de motivação de sua equipe faz com que a
pesquisa sobre motivação se torne a base de mui-
tas decisões e mudanças importantes na organiza-
ção.
Lacombe (2011) cita que uma organização bem-
sucedida é aquela que sempre está atenta para
compreender os sentimentos, as necessidades e
motivações dos colaboradores e assim proporcio-
nar um clima de trabalho propício a atingir resul-
tados.

Conhecer os fatores desmotivadores dos colabora-

dores em uma empresa, torna-se uma tarefa ár-
dua e desafiadora, no entanto não impossível, pois
quando os colaboradores trabalham motivados, os
resultados acontecem e tornam-se os melhores
possíveis, como por exemplo, a melhoria do clima,
maior produtividade, redução de custos, baixa ro-
tatividade, entre outros.

Segundo Boudreau e Mikovich (2010, p. 19): “Os

recursos humanos (RH) trazem o brilho da criativi-
dade para a empresa. As pessoas planejam e pro-
duzem os produtos e serviços, controlam a quali-
dade, vendem os produtos, alocam recursos finan-
ceiros e estabelecem as estratégias e objetivos
para a organização”.

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LÍDER COACH 190

Formação de Líderes Transformadores)
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Alinhamento entre Colaboradores e Empresa
Para que o relacionamento entre colaboradores e
empresa seja agradável e eficaz, é necessário bus-
car a harmonia e o equilíbrio de interesses, para
tentar evitar discordâncias e conflito, mas princi-
palmente trazer uma maturidade que possa aju-
dar a superar as dificuldades. Fazendo com que as
divergências se tornem oportunidades de estreitar
relações, resolver os problemas, estimular a criati-
vidade e atingir objetivos pessoais e profissionais
(KNAPIK 2010).
A motivação impulsiona o homem a agir de deter-
minada forma, por isso torna-se interessante que
ela esteja presente no ambiente de trabalho para
que juntos, em harmonia, em equipe possam al-
cançar metas e cumprir os objetivos traçados.
O estudo sobre motivação oferecerá um suporte
aos gestores para conhecer melhor a sua equipe,
as suas ambições, seus planos, o que está moti-
vando ou não o grupo e assim atingir resultados
positivos.
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O estudo sobre a Motivação
Os efeitos e a importância da motivação são per-
cebidos desde o surgimento da humanidade. Po-
rém, passou a ser estudada com maior ênfase a
partir da Revolução Industrial, com o surgimento
das teorias humanas.
A motivação no trabalho é um tema muito discu-
tido atualmente tanto no meio acadêmico, quanto
no meio empresarial, dada sua importância para o
desenvolvimento produtivo de qualquer organiza-
ção. E para diagnosticar os principais fatores que
influenciam na motivação das pessoas no contexto
organizacional, é preciso conhecer algumas das
principais teorias e conceitos que abordam o tema,
na qual as mais pertinentes são:
 As teorias clássicas:
o A Teoria Hierárquica das Necessi-
dades de Maslow;
o A Teoria dos Dois Fatores (Moti-
vação-Higiene) de Herzberg;
o A Teoria das Necessidades Adqui-
ridas (Realização, Poder e Afilia-
ção) de MacClelland;
o A Teoria X e Y de McGregor; e
 As teorias contemporâneas:
o A teoria do estabelecimento de
objetivos de Edwin Locke;
o A teoria do reforço de Skinner;
o A teoria da expectativa, de
Vroom e por fim,
o A teoria da equidade, de Adams.
Além disso, também é necessário entender a im-
portância do trabalho como fator de motivação.
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Contextualização
Pode se considerar a Motivação no trabalho como
um estudo recente na história, dentro dos Recur-
sos Humanos, haja vista que as empresas não da-
vam muita importância ao ser humano e sim à sua
força de trabalho.
Toda organização tem os seres humanos como
principal fator para alcance dos resultados. Antes
da Revolução Industrial, os trabalhadores não ti-
nham o direito de opinar no trabalho, apenas de-
veriam cumprir o que lhes era ordenado. Eram ins-
truídos quando e como fazer suas tarefas, e não
podiam mostrar sua criatividade e potencialidade,
pois eram alienados às ordens superiores. Nesse
período, as punições eram tidas como a principal
forma de motivação juntamente com algumas res-
trições financeiras.
A partir da Revolução Industrial, o empresariado
começou a se preocupar com a motivação e o bem-
estar de seus profissionais oferecendo recompen-
sas no intuito de estimular a produtividade. Neste
momento, o grande desafio dos empresários es-
tava em como motivar seus profissionais.
Atualmente, com a globalização e o aumento da
competitividade, as empresas começaram a dar
maior atenção aos recursos humanos e percebe-
ram que apenas bons salários não eram mais sufi-
cientes para manter seus profissionais satisfeitos e
motivados. Elas perceberam que cada pessoa, traz
dentro de si alguma forma de motivação e que o
foco é descobrir como manter os profissionais al-
tamente motivados e não deixar que eles percam
essa motivação.
Mas apesar de todos os esforços para entender o
que motiva uma pessoa e o que fazer para mantê-
lo motivado, as empresas têm dificuldades para li-
dar com essa situação, pois mesmo que um funci-
onário tenha todas as qualidades necessárias para
desempenhar bem suas tarefas, isso não garantirá
que ele as faça.
O bom desempenho do profissional requer motiva-
ção para desenvolver seu trabalho e para isso
acontecer, vai depender de quanto motivado está
o profissional.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
As empresas buscam profissionais motivados, po-
rém, de forma geral, não sabem como motivá-los.
Elas nem sempre criam condições motivacionais
adequadas para que os funcionários tenham qua-
lidade de vida e satisfação no trabalho.
A Motivação nas Organizações
A partir da Revolução Industrial, e cada vez mais
as empresas começaram a investir mais em mão
de obra qualificada e treinar seus funcionários. Po-
rém, a competitividade entre as empresas não se
define apenas na modernização de suas máquinas,
mas principalmente pelas pessoas que as operam.
Para que a relação funcionário-máquina-empresa
tivesse sucesso, foi preciso buscar um ponto de
equilíbrio, onde se ofereça condições de trabalho
adequadas e possibilidade de auto realização dos
profissionais, sempre na busca de manter um qua-
dro de funcionários motivados.
O surgimento da Motivação
Na Grécia, a palavra em Latim "Moverè" teve iní-
cio com os filósofos que procuraram abordar o
tema. A palavra "Moverè" significa força motor ou
força interna que faz você ter determinada ati-
tude, ou realizar determinada tarefa.
Na pré-história existia a motivação: o homem era
motivado a fazer determinada descoberta para so-
breviver. Com o surgimento do fogo para se aque-
cer, por exemplo, o homem era motivado a fazer
algo para se aquecer na época do frio. Essa atitude
já é uma postura motivadora. O homem era moti-
vado a fazer novas descobertas. Porém, só come-
çaram a ser estudado os temas motivacionais
quando as teorias foram se aprimorando e se de-
senvolvendo até a teoria humana.
A Revolução Industrial foi um marco para nossa
história, até porque houve a quebra de um para-
digma, onde o homem parou de ser tratado como
máquina e onde começaram a surgir uma "preocu-
pação" com a vida do funcionário.
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 Os empregados, assim como eram trata-
dos antes da Revolução, tinham o papel de
desempenhar trabalhos repetitivos.
 A remuneração na época era baixa, um
trabalho sem a remuneração ideal.
 O homem era tratado como máquina,
onde desempenhava a sua função, cum-
pria seu horário e simplesmente ia em-
bora.
 O estresse era enorme nessa época devido
às funções repetitivas e sem seu devido
crescimento no ambiente interno da orga-
nização.
 A relação de trabalho do patrão com seus
empregados era baseada no medo, onde
existiam punições severas.
 A motivação existia nesta época: o "em-
pregado" que trabalhasse bem e não
desse dores de cabeça ao seu patrão não
recebia punições.
O fato é que, ao contrário do que todos pensam, a
motivação não surgiu apenas nas teorias huma-
nas. Ela surgiu desde o nascimento do homem.
Quando somos crianças, por exemplo, nossos pais
nos motivam a andar, a comer de garfo e assim su-
cessivamente. Portanto, a motivação é a força que
nos move, aquele pedacinho dentro da gente que
faz nós termos determinadas atitudes. E quando
temos um problema, devemos nos motivar e ten-
tar novamente. Os problemas são feitos para isso,
para serem superados!
O que é Motivação
Nas organizações, a motivação pode ser entendida
como o desempenho e os esforços dos colaborado-
res para atingir os resultados desejados e ela está
ligada diretamente ao potencial de cada indivíduo.
É uma força que impulsiona as pessoas e que as
leva a buscar sempre o melhor resultado nas orga-
nizações e a alcançar seus objetivos.
A Motivação refere-se à força de dentro de cada
pessoa, que conduz a um determinado comporta-
mento, funciona como o resultado da interação
entre o indivíduo e a situação que o envolve, ou
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LÍDER COACH
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seja, é uma energia que cada pessoa tem e que se
revela de acordo com o momento ou situação de
cada pessoa.
Segundo Vergara (2003:42) “uma pessoa não mo-
tiva outra a isso ou aquilo, nós é que nos motiva-
mos ou não. Tudo que os outros podem fazer é es-
timular, incentivar, provocar nossa motivação”.
Então, a nossa motivação não depende de outras
pessoas e sim de nós mesmos, entretanto, estímu-
los vindos de outras pessoas ou situações são fun-
damentais para nos motivar.
Por que algumas pessoas se sentem altamente
motivadas para desempenhar determinadas tare-
fas enquanto outras parecem sem motivação al-
guma, sem parâmetros? Isso ocorre pelo fato de as
pessoas terem valores diferentes, necessidades di-
ferentes, formações profissionais diferentes, en-
fim, e isso condiciona a motivação de cada pessoa.
Portanto, aquilo que motiva uma determinada
pessoa, não necessariamente é o que motiva ou-
tra, devido fatores pessoais que diferenciam os in-
divíduos uns dos outros.
Os autores Voigtlaender; Beiler; Walkowski em seu
artigo sugerem que: a motivação é um fenômeno
que depende de numerosos fatores para existir,
dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o
indivíduo executa, as características individuais e,
por último, os resultados que este trabalho pode
oferecer. Portanto, a motivação é uma força que
se encontra no interior de cada pessoa, estando
geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas
fontes de energia estão dentro de cada ser hu-
mano.
Um dos grandes problemas para se estudar o com-
portamento organizacional está ligado ao porquê
as pessoas desempenham e se comportam de tal
maneira a fazer seu trabalho nas organizações. A
verdade é que a motivação é um assunto bem
complexo e que para entendê-lo, é preciso conhe-
cer algumas teorias que abordam esse tema. Exis-
tem várias teorias que explicam como o processo
motivacional acontece na vida das pessoas le-
vando-as a desempenhar e dedicar-se no trabalho.
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TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO
Conforme já foi comentado anteriormente, para
diagnosticar os principais fatores que influenciam
na motivação das pessoas no contexto organizaci-
onal, é preciso conhecer algumas das principais te-
orias e conceitos que abordam o tema. Dentre tan-
tas, acreditamos que as mais pertinentes são:
 A Teoria Hierárquica das Necessidades de
Maslow (teoria clássica);
 A Teoria dos Dois Fatores (Motivação-Hi-
giene) de Herzberg (teoria clássica);
 A Teoria das Necessidades Adquiridas
(Realização, Poder e Afiliação) de MacCle-
lland (teoria clássica);
 A Teoria X e Y de McGregor (teoria clás-
sica);
 A teoria do estabelecimento de objetivos
de Edwin Locke (teoria contemporânea);
 A teoria do reforço de Skinner (teoria con-
temporânea);
 A teoria da expectativa, de Vroom (teoria
contemporânea) e por fim,
 A teoria da equidade, de Adams (teoria
contemporânea).
Vale destacar também que, John G. Adair, autor do
livro “Liderança e Motivação” comenta que apesar
de haver muitas outras contribuições, foram dois
professores de psicologia americanos – Abraham
Maslow e Frederick Herzberg – os estudiosos que
deram as mais importantes contribuições para
nossa compreensão sobre motivação.
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LÍDER COACH
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Quem é
John G. Adair?
Nascido Luton, 30 quilómetros a norte de Londres
em Inglaterra, em 1934, John Adair foi o primeiro
britânico a dedicar-se ao ensino da liderança na
Universidade de Surrey e no Oxford Centre of Ma-
nagement Studies.
Licenciado por Cambridge, escreveu mais de 25 li-
vros sobre liderança e desenvolvimento da gestão.
Desde 1991 é professor de estudos de liderança na
Universidade de Exeder, que criou o primeiro di-
ploma do mundo de licenciatura em liderança, em
1997.
A sua contribuição para a gestão pode ser resu-
mida em três pontos:
1. Primeiro, demonstrou que as competên-
cias de liderança estão ao alcance de qual-
quer pessoa;
2. Segundo, insistiu que a gestão deveria pri-
vilegiar temas como a liderança, a tomada
de decisão, a comunicação e a capacidade
de gerir o tempo.
3. Terceiro, criou o conceito de aprendiza-
gem centrada na ação (Teoria ACL - ac-
tion-centred learning), segundo o qual a li-
derança pode ser definida em três círculos
sobrepostos: tarefas, equipas e indivíduos,
nos quais os líderes devem atuar.
Bibliografia (algumas das obras mais relevantes):
 Effective Leadership, Aldershot: Gower, 1983.
 Effective Teambuilding, Aldershot: Gower,
1986.
 Developing Leaders, Guilford: Talbot Adair
Press, 1988.
 Effective Leadership Masterclass, Londres:
Pan, 1996.
 Effective Communication, Londres: Pan, 1997.
 Effective Innovation, Londres: Pan, 1997.
 The John Adair Management and Leadership
Handbook, Londres: Thorogood, 1998.
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Para John G. Adair não surgiram outros estudos so-
bre motivação de outros autores que possam ser
comparados aos de Maslow e Herzberg. Ou me-
lhor, surgiram, mas não completaram sua tarefa
até o fim. Maslow e Herzberg resistiram ao teste
do tempo. Esse fato, é claro, não garante que es-
tejam totalmente certos, mas pelo menos sugere
que há grande componente de verdades neles.
Pois, como disse Albert Einstein, “a verdade é o que
resiste ao teste da experiência”.
Teoria Clássica 01 –
Teoria Hierárquica das Necessidades de Maslow
Uma das teorias mais conhecida no contexto mo-
tivacional é a Teoria Hierárquica das Necessidades
conhecida como Pirâmide de Maslow.
Quem foi Abraham Maslow?
Abraham Harold Maslow (1908 — 1970) foi um
psicólogo e pesquisador norte americano. Seu tra-
balho mais difundido foi, sem dúvida, a hierarquia
das necessidades. O psicólogo trabalhou para o
MIT, tendo fundado o centro de pesquisa National
Laboratories for Group Dynamics.
Além da pirâmide das necessidades, Maslow tra-
balhou também com pesquisas voltadas à dinâmi-
cas e interações entre grupos, além de técnicas de
resolução de conflitos.
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LÍDER COACH
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O que é a Pirâmide de Maslow?
A Pirâmide de Maslow é um conceito criado na dé-
cada de 50 pelo psicólogo norte americano
Abraham H. Maslow.
Seu objetivo é determinar o conjunto de condições
necessárias para que um indivíduo alcance a satis-
fação, seja ela pessoal ou profissional.
“O homem é um animal voluntarioso e raramente
chega a um estado de satisfação completa a não
ser por um breve período de tempo. Assim que um
desejo é satisfeito, outro aparece para ocupar o
seu lugar.
Quando esse é satisfeito, um outro ainda vem à
tona etc. É característico do ser humano ao longo
de toda a sua vida que ele esteja praticamente o
tempo todo desejando alguma coisa. Então depa-
ramos com a necessidade de estudar as relações
de todas as motivações entre si e deparamos con-
comitantemente com a necessidade de parar de
considerar as unidades motivacionais isoladas
para alcanças a compreensão mais ampla que bus-
camos.”
De acordo com a teoria, os seres-humanos vivem
em busca da satisfação de determinadas necessi-
dades. Para o psicólogo, a perspectiva de satisfa-
ção dessas necessidades é o que gera a força mo-
tivadora nos indivíduos.
A pirâmide de Maslow é usada, então, para de-
monstrar a hierarquia dessas necessidades. Ou
seja, descreve quais são as mais básicas (base da
pirâmide) e as mais elaboradas (topo).
As necessidades base são aquelas consideradas
necessárias para a sobrevivência, enquanto as
mais complexas são necessárias para alcançar a
satisfação pessoal e profissional.
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Hierarquia de Necessidades de Maslow
Para Maslow existe uma escala de níveis dessas
necessidades em relação à motivação. Ele defende
que há cinco necessidades principais, sendo elas:
1. Necessidades Biológicas e Fisiológicas;
2. Necessidades de Segurança;
3. Necessidades de Amor e Relacionamentos
(Necessidades Sociais);
4. Necessidades do Ego ou de Estima; e
5. Necessidades de Realização Pessoal.
Para Maslow é necessário que os indivíduos este-
jam satisfeitos das necessidades mais baixas para
se interessar pelas de níveis mais altos. Ou seja, o
que motiva as pessoas é classificado em uma es-
cala de cinco e com níveis diferentes, e à medida
que as necessidades mais simples vão sendo satis-
feitas, as pessoas passam a buscar novas metas,
procuram novos objetivos, surgem novas necessi-
dades mais elevadas.
À medida que as necessidades do nível inferior vão
sendo satisfeitas surgem como preponderantes às
de categorias imediatamente superior, as quais
passam, então, a motivar mais intensamente o
comportamento dos indivíduos.
 Necessidades Biológicas e Fisiológicas
A primeira necessidade da Pirâmide são as neces-
sidades biológicas e fisiológicas correspondem
àquelas indispensáveis para sobrevivência e para
manter o corpo saudável.
Podemos citar os seguintes exemplos:
 Processos de homeostase (sentimento da
temperatura corporal, funcionamento
hormonal, entre outros);
 Processos de respiração;
 Saciamento de sono;
 Saciamento de fome e sede;
 Disponibilidade de abrigo;
 Reprodução sexual - a reprodução sexual
é categorizada como uma necessidade
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
fisiológica porque é essencial para a pro-
pagação das espécies.
A falha em cumprir algumas dessas necessidades
fisiológicas pode levar à morte.
Veja um exemplo claro dado por Maslow: Se um
homem é privado cronicamente de alimento e
água, ele se torna dominado pelo desejo de comer
e beber, e sua preocupação para com as outras ne-
cessidades tendem a desaparecer. Assim, as neces-
sidades fisiológicas são preponderantes de todas
as necessidades; no entanto, se a pessoa tem ali-
mento suficiente garantido surge uma outra ne-
cessidade insatisfeita para dominar o organismo.
Em outras palavras, um desejo satisfeito deixa de
motivar.
 Necessidades de Segurança
A segunda necessidade da Pirâmide são as neces-
sidades de segurança, que compreendem ao de-
sejo de proteger-se contra o perigo, a ameaça e a
privação. Outros exemplos de necessidade de se-
gurança são:
 Estabilidade no emprego: renda garan-
tida;
 Segurança do corpo: abrigo seguro, prote-
ção contra ameaças;
 Segurança da saúde: planos de saúde, au-
sência de doenças;
 Segurança da família: seguros de vida;
 Segurança da propriedade: casa própria,
garantia de proteção aos seus bens;
 Um mundo previsível e ordenado.
Esse nível da pirâmide trata das sensações de pro-
teção e garantias de soluções perante a situações
que estão fora do controle do indivíduo.
Maslow comenta que a injustiça, a desigualdade,
ou a falta de coerência pode fazer a pessoa sentir-
se ansiosa e insegura.
Maslow acreditava que as pessoas (crianças) pro-
gridem melhor com uma permissividade limitada,
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pois elas precisam de um mundo organizado ou es-
truturado.
Outro fato interessante a destacar. E que explica o
comportamento de muitos trabalhadores, é que a
visão de objetos familiares pode despertar reações
de segurança nas pessoas.
 Necessidades de Amor e Relacionamentos
(Necessidades Sociais)
A terceira necessidade da Pirâmide são as necessi-
dades sociais, que se referem ao desejo de perten-
cer, de formar parte, de participar, de ser aceito
pelos outros, de dar e receber afeto e amizade.
Se as necessidades fisiológicas e de segurança fo-
rem satisfeitas, então aparecem as necessidades
de amor, afeição e inclusão (fazer parte de um
grupo) como o centro dominante da motivação.
Toda pessoa tem a necessidade de ser aceito pela
sociedade, pelos amigos, pelos colegas de traba-
lho, de dar e de receber afeto.
Alguns exemplos:
 Amizades;
 Família;
 Relacionamentos amorosos;
 Intimidade sexual;
 Intimidade platônica;
 Pertencimento a grupos ou sociedades
(igreja, escola, grupos de atividades, gru-
pos de interesses em comum);
 Identificação e aceitação perante a seus
pares.
 Necessidade de Ego e Estima
A quarta necessidade da Pirâmide são as necessi-
dades do ego ou estima, que traduzem o desejo do
indivíduo de destacar-se no grupo do qual parti-
cipa, e de ser prestigiado pelos demais.
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Além de assegurar relacionamentos, o ser humano
também tem a necessidade de sentir-se estimado
neles. Ou seja, precisa desenvolver a habilidade de
reconhecer suas potencialidades. Precisa também
que seus pares reconheçam e identifiquem seu va-
lor no grupo.
Maslow adverte que essa ordem inclui tanto a ne-
cessidade ou o desejo de uma avaliação superior
do eu (respeito ou estima por si mesmo) quanto da
estima em relação aos outros. Maslow dividiu-os
em dois conjuntos subsidiários:
 O desejo de força, realização, adequação,
habilidade, competência, confiança em
face do mundo, independência e liber-
dade;
 O desejo por uma reputação, prestígio, po-
sição social, domínio, reconhecimento,
atenção, importância e apreço.
Maslow acreditava que a autoestima mais estável,
e portanto, mais saudável, baseia-se no respeito
merecido dos outros em vez de uma fama ou cele-
bridade e na adulação infundada.
Veja alguns exemplos de necessidades:
 Autoestima;
 Confiança;
 Conquistas e realizações;
 Reconhecimento dos pares;
 Status;
 Respeito dos outros;
 Respeito aos outros;
 Necessidade de Realização Pessoal
E por fim, a quinta, que são as necessidades de Re-
alização Pessoal, e se referem ao desejo de cresci-
mento psicológico, de aprimoramento das capaci-
dades pessoais e de excelência nas realizações,
constituindo assim, um desafio permanente na
vida do indivíduo.
Trata-se das mais complexas necessidades do ser-
humano. São, entretanto essenciais para que o
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indivíduo alcance a verdadeira realização pessoal
e profissional.
Exemplos:
 Moralidade: definir e seguir o seu próprio
sistema moral;
 Valores: conhecer e se ater aos seus valo-
res fundamentais;
 Independência: autossuficiência e liber-
dade;
 Criatividade: rotina que possibilita que o
indivíduo exercite suas capacidades inova-
tivas;
 Espontaneidade: capacidade de agir de
maneira autêntica e congruente com seus
pensamentos;
 Controle: possuir o controle de suas emo-
ções e ações;
 Autoconhecimento: entender seus objeti-
vos, potencialidades e pontos fracos.
É preciso muito trabalho, reflexão e conhecimento
de si para satisfazer essas necessidades. No en-
tanto, essa é uma jornada que vale muito à pena.
Maslow adverte que mesmo que todas as demais
necessidades sejam satisfeitas, ainda podemos
com frequência (se não sempre) esperar que um
novo descontentamento e inquietação logo se ma-
nifestem, a menos que o individuo esteja fazendo
o que mais lhe agrada. Assim, um músico deve tra-
balhar na música; um artista plástico deve pintar,
esculpir; um poeta deve escrever; se quiserem, em
última análise ficar em paz consigo mesmo. O que
o homem pode ser ele deve ser. A essa necessidade
podemos chamar de realização pessoal.
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Formação de Líderes Transformadores)
Outros fatos sobre a Pirâmide de Maslow
Maslow (1975) ressalta que existem certas condi-
ções para que as necessidades fundamentais pos-
sam ser satisfeitas:
 a liberdade de falar e agir como se deseja,
desde que não se fira o direito alheio;
 a liberdade de auto expressar-se,
 A liberdade de investigar e procurar infor-
mações,
 A liberdade de se defender e buscar jus-
tiça, equidade e ordem dentro do grupo
Para Maslow esses são exemplos de condições pré-
vias para que sejam satisfeitas as necessidades
fundamentais. Para Maslow, sem essas precondi-
ções seria impossível a satisfação das necessida-
des.
Maslow, conclui também que sua teoria motivaci-
onal não é a única a explicar o comportamento hu-
mano, pois nem todo comportamento é determi-
nado pelas necessidades.
Afirma ainda que as necessidades fundamentais
são em grande parte inconscientes. Para ele fato-
res sócio culturais influenciam na forma ou objetos
com que os homens buscam satisfazer suas neces-
sidades, mas não modificam substancialmente a
hierarquia motivacional proposta.
É interessante considerar, também, que Maslow
identifica outras três necessidades após a criação
de sua pirâmide. São elas:
 Necessidade de aprendizado: o indivíduo
sente ânsia de aprender, conhecer e com-
preender o mundo à sua volta;
Estudos com pessoas, psicologicamente
saudáveis indicam que elas são, como
uma característica definida, atraídas para
o misterioso, para o desconhecido, para o
caótico, desorganizado e inexplicado. Essa
parece ser uma atração per se; essas áreas
são em si mesmas e por si próprias direta-
mente interessantes. A reação contras-
tante para o bem conhecido é a de tédio.
198
________________________________________________________________________________
 Necessidade de satisfação estética: a
busca pela perfeição, simetria, beleza e
arte;
Maslow estava convencido de que em al-
guns indivíduos existem uma necessidade
estética básica verdadeira. Eles ficam do-
entes (de maneiras especiais) com a fei-
ura, e são curados por um ambiente belo;
eles anseiam de fato e seus anseios só po-
dem ser satisfeitos pela beleza.
Isso é observado quase universalmente
entre crianças saudáveis. Algumas eviden-
cias desse impulso são encontradas em to-
das as culturas e em todas as épocas, re-
montando até ao período das cavernas.
 Necessidade de transcendência: fé, espiri-
tualidade, conexão com a natureza, acei-
tação da mortalidade.
A gratificação dos impulsos cognitivos é
subjetivamente satisfatória. Além do
mais, mesmo depois de sabermos, somos
impelidos a conhecer mais e mais dimi-
nuta e microscopicamente por um lado, e
por outro mais e mais extensivamente na
direção de uma filosofia mundial, uma te-
ologia etc.
Esse processo tem sido chamado por al-
guns como a busca de um sentido. Deve-
mos então postular um desejo de enten-
der, de sistematizar, de organizar, de ana-
lisar, de procurar relações e significados,
de construir um sistema de valores.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
A Pirâmide (Estendida) de Maslow
A organização hierárquica, portanto, fica da se-
guinte forma:
1. Necessidades Biológicas e Fisiológicas;
2. Necessidades de Segurança;
3. Necessidades de Relacionamentos Sociais
(amor e relacionamentos);
4. Necessidades de Ego ou Estima;
5. Necessidades Cognitivas ou de Aprendi-
zado;
6. Necessidades Estéticas;
7. Necessidades de Autorrealização; e
8. Necessidades de Transcendência.
Existem muitos estudos sobre a Hierarquia das Ne-
cessidades de Maslow e a Psicologia Humanística.
Recentemente ela foi ampliada de cinco níveis
para sete.
Na versão estendida da Pirâmide de Maslow iden-
tificamos os primeiros quatro níveis como “níveis
de necessidades básicas”; as quatro necessidades
restantes podem ser caracterizadas com “necessi-
dades de ordem superior”, podendo ser chamadas
também como “necessidades de crescimento”.
As primeiras, Maslow se refere como “necessida-
des de ter”, pois a falta de uma delas gerará uma
ação imediata para alcançá-la, como a comida,
bebida e o sono. Às últimas, Maslow se refere
como “necessidades de ser”, pois se trata da au-
torrealização.
199
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Teoria de Maslow para a Motivação
A hierarquia das necessidades é frequentemente
utilizada tanto para explicar quanto para incitar a
motivação em indivíduos. Em muitas visões teóri-
cas, a motivação é definida como a junção da von-
tade com ações ou comportamentos, com o obje-
tivo de saciar uma necessidade. Com essa defini-
ção, fica simples entender onde a pirâmide de
Maslow se encaixa nessa equação.
Apesar da regra de que um nível deve ter sido su-
prido antes que o indivíduo avança para o pró-
ximo, a pirâmide é vista, hoje, como uma estrutura
bem mais flexível. É possível que determinados fa-
tores em um dos níveis não sejam tão relevantes
para a motivação, por exemplo. Enquanto isso, é
provável que alguém esteja ativamente buscando
realizar suas necessidades em diferentes níveis.
Por exemplo, uma pessoa motivada a subir na car-
reira pode estar extraindo motivação de todos es-
ses fatores:
 Estabilidade financeira (nível 2);
 Pertencimento a um grupo (nível 3);
 Reconhecimento dos pares (nível 4);
 Respeito dos outros (nível 4);
 Conquistas e realizações (nível 4);
 Criatividade (nível 5);
 Independência (nível 5).
Para manter a motivação, é importante entender
o que estamos buscando e quais são nossas metas.
A pirâmide de Maslow pode ajudar a mapear esses
objetivos e entender melhor que necessidades es-
tamos tentando satisfazer com eles.
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Pirâmide (Estendida) aplicado às empresas
Após entender o funcionamento da Pirâmide de
Maslow é necessário que os empresários e geren-
tes avaliem como adaptar a pirâmide ao ambiente
profissional.
O que as empresas (gerentes) podem fazer para
ajudar aos colaboradores a contemplarem suas
necessidades dentro de um ambiente corporativo?
Veja abaixo, alguns exemplos de como a Pirâmide
de Maslow pode ser adaptada para o ambiente
profissional:
1. Necessidades Biológicas e Fisiológicas – Na
empresa:
a. Estabeleça pequenos intervalos entre
as atividades para descanso, isso tam-
bém ajuda a combater o stress;
b. Ofereça uma remuneração, no mí-
nimo, compatível com o mercado;
c. Estabeleça horários para alimentação
e pausas durante o expediente;
d. Invista em um ambiente de trabalho
que traga conforto e praticidade nas
atividades (banheiros limpos, ambi-
ente arejado e/ou climatizado).
2. Necessidades de Segurança – Na empresa:
a. Uma vez que os trabalhadores preci-
sam de um mundo organizado ou es-
truturado:
i. desenvolva organogramas
claros;
ii. mapeie os processos e dê trei-
namentos constantes;
iii. desenvolva uma política de
normas e procedimentos;
iv. crie um manual de conduta.
b. Invista em políticas e práticas que ga-
rantia de estabilidade, como por
200
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exemplo um Plano de Cargos e Salá-
rios;
c. Procure ter uma política de remunera-
ção justa, que paguem um bom salá-
rio em dia;
d. Invista em um ambiente de trabalho
seguro e livre de acidentes. Se for o
caso, forneça os Equipamentos de Pro-
teção individuais e os treinamentos
adequados;
e. Invista em um clima organizacional
que traga estabilidade e segurança;
f. Implemente benefícios como, por
exemplo, plano de saúde, seguros de
vida.
É importante entender que todo funcionário
precisa de um emprego estável, por isso, nada
de ameaças constantes de demissão à sua
equipe.
3. Necessidades Sociais (amor e relacionamen-
tos) – na empresa:
a. Invista no relacionamento entre líde-
res e liderados, onde todos tenham a
oportunidade de falar e ter sua opi-
nião levada a sério;
b. Desenvolva programas de integração
de novos funcionários, assim, os cola-
boradores se sentirão parte da equipe
mais rapidamente (aniversariantes do
mês, café compartilhado, almoços,
festas comemorativas);
c. Não se esqueça de investir na sinergia
entre a equipe de trabalho, onde haja
mútua confiança, comprometimento
e respeito;
d. Fornecimento de programas de capa-
citação e desenvolvimento;
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LÍDER COACH
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e. Invista também na comunicação in-
terna (para Peter Drucker, 60% dos
problemas e conflitos existentes nas
empresas são por falta de comunica-
ção).
Muitas empresas apostam na ideia de
café coletivo, happy hour, espaço zen ou
sala de jogos para melhorar a interação
de sua equipe.
4. Necessidades do Ego ou de Estima – Na em-
presa:
a. Crie indicadores de desempenho e re-
conheça o trabalho dos seus colabora-
dores;
b. Recompense sua equipe pelos resulta-
dos apresentados;
c. Aprenda a dar feedback — seja ele
bom ou ruim, mas sempre para a me-
lhoria dos resultados e para o cresci-
mento do profissional.
5. Necessidades Cognitivas ou de Aprendizado –
Na empresa:
a. Mapeio seus processos e desenvolva
programas de treinamento desses
processos;
b. Crie programas de capacitação e de-
senvolvimento;
c. Crie políticas de fomento à educação;
d. Trabalhe com feedbacks.
6. Necessidades Estéticas – Na empresa:
a. Crie programas de cuidados com o
corpo (ginástica laboral, etc.);
201
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7. Necessidades de Realização Pessoal – Na Em-
presa:
a. Crie um ambiente de trabalho desafi-
ador, onde os profissionais sintam que
sempre podem fazer algo a mais;
b. Não se esqueça de dar mais autono-
mia para resolução de problemas no
ambiente de trabalho — nada mais
desconfortável do que precisar sem-
pre de alguém para tomar qualquer
decisão, especialmente nos cargos de
liderança;
c. Permita também que seus colabora-
dores possam crescer e alcançar novas
posições na empresa, vale investir em
um plano de cargos e salários.
8. Necessidade de transcendência – Na empresa:
a. Implemente ações que desenvolvam,
respeitem e valorizem a fé, a espiritu-
alidade, a conexão com a natureza, e
a aceitação da mortalidade.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
Qual a real importância da Pirâmide de Maslow?
Como dito, uma equipe motivada é um dos maio-
res diferenciais que uma empresa pode ter para se
diferenciar dos seus concorrentes. Infelizmente,
muitos gestores acreditam que isso só pode ser al-
cançado após grandes investimentos em consulto-
rias e largas recompensas financeiras aos seus fun-
cionários.
Construir uma equipe motivada tem muito mais a
ver com o clima organizacional, a sinergia entre os
colaboradores, os desafios que existem dentro
dessa empresa e a possibilidade de ascensão pro-
fissional, do que ao dinheiro propriamente dito.
A satisfação das necessidades da Pirâmide implica
em colaboradores mais motivados e felizes com o
emprego. Estar atento a detalhes como esses pode
ajudar uma empresa a reduzir custos, otimizar
processos e diminuir a rotatividade de seus funcio-
nários.
A manutenção da motivação é capaz de reduzir
custos, potencializar resultados, diminuir a rotati-
vidade e melhorar a otimização dos processos.
Como a Pirâmide de Maslow pode te ajudar?
A pirâmide de Maslow é uma ferramenta com um
incrível potencial. Ela pode te ajudar no seu pro-
cesso de autoconhecimento, principalmente na
compreensão dos fatores que despertam a moti-
vação em você.
Para manter-se motivado e atingir suas metas,
você precisará entender o que te impulsiona em di-
reção a eles.
Você pode, por exemplo, identificar em que nível
se encontram seus objetivos, entendendo melhor o
que você busca e encontrando mais caminhos para
atingir suas metas.
202
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Críticas mais frequentes à Pirâmide de Maslow
A teoria da pirâmide de Maslow foi, sem dúvida,
revolucionária quando comparada com as tentati-
vas anteriores de descrever fatores de motivação
associados à personalidade dos indivíduos. Ela é,
até hoje, amplamente utilizada e aplicada em di-
versos tipos de situação.
No entanto, não deixam de existir críticas à esque-
matização das necessidades, em especial no que-
sito da hierarquia. Por esse motivo, a pirâmide é
vista atualmente como uma estrutura muito mais
flexível do que descrita por Maslow.
Alguns teóricos, inclusive, afirmam que não exis-
tem evidências de um sistema hierárquico para
nossas necessidades. Dessa forma, acredita-se que
todas elas sejam igualmente importantes para a
satisfação pessoal. Além disso, teoriza-se que pos-
sam ser conquistadas em qualquer ordem. No en-
tanto, as necessidades descritas por Maslow são
amplamente reconhecidas como fatores motiva-
dores e importantes para a realização pessoal e
profissional.
A grande maioria das críticas à teoria estão cen-
tradas na questão da hierarquia e ordenação de
prioridades nessas necessidades. Encontramos
também críticas provenientes da má interpretação
do termo “necessidade”, que é muitas vezes con-
fundido com “desejo”.
De maneira geral, nenhuma teoria relacionada à
motivação posterior a criação da pirâmide de Mas-
low contrária ou invalida o conceito. A pirâmide,
ainda hoje, é extremamente relevante para as di-
versas áreas de estudo onde é aplicada.
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LÍDER COACH
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Conclusão
A classificação das necessidades de Maslow em
cinco categorias é uma configuração muito conve-
niente para um líder prático. Trata-se de um re-
curso adicional para compreender a natureza hu-
mana;
As necessidades mais básicas são mais fortes, de
modo que, quando são ameaçadas, reagimos na
hora e nos defendemos. As necessidades superio-
res são mais fracas, mas são o que nos distinguem
mais como seres humanos;
A pirâmide de Maslow pode ser uma aliada pode-
rosa na sua jornada pelo autoconhecimento e mo-
tivação. Entender melhor suas necessidades e
como elas interagem com suas metas e objetivos é
essencial para se manter motivado.
O conhecimento sobre a Pirâmide pode te ajudar a
encontrar caminhos que te levem aos seus objeti-
vos, ou até mesmo ajustar suas metas de acordo
com as necessidades mais importantes para você.
Apesar de ter sido criada na década de 50, a pirâ-
mide de Maslow ainda é um dos conceitos mais re-
levantes e aplicados na área de necessidades e
motivações do ser-humano. A partir de críticas
posteriores, hoje a estrutura é vista de maneira
mais flexível, mas ainda mantém seu valor teórico
e prático.
203
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FERRAMENTAS DE COACHING

Identificando suas motivações

Você pode utilizar a pirâmide tradicional, a estendida ou até mesmo a aplicada ao ambiente profissional
como um exercício de autorreflexão. O importante é que você pense sobre quais são as necessidades mais
importantes para você.

É interessante, também, que você reflita sobre como elas interagem com suas metas de longo prazo. Entender
por que você quer o que quer, pode ajudar a encontrar mais caminhos para chegar lá. Além disso, você pode
encontrar muita motivação quando compreende melhor seus anseios.

Siga os passos a seguir para essa reflexão:

1. Desenhe ou escreva os níveis de necessidades da pirâmide;

2. Acima da pirâmide, escreva um de seus maiores sonhos;

3. Identifique na pirâmide, começando do primeiro nível, todas as necessidades que seriam supridas ao
atingir esses objetivos;

4. Quais dessas necessidades são mais importantes para você? Por quê?

5. Reescreva o seu sonho incluindo as características que o farão se tornar um objetivo.

6. Desenvolva um Plano de Ação para transformar seu objetivo em uma meta.

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LÍDER COACH 204

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Teoria Clássica 02 –
Teoria dos 2 Fatores de FREDERICK HERZBERG
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo
americano Frederick Herzberg, sendo publicada
em seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The
Motivation to Work).
Frederick Irving Herzberg
Frederick Irving Herzberg foi um psicólogo e influ-
ente professor de gestão empresarial americano.
Nascido dia 18 de abril de 1923 em Massachusetts,
graduou-se na City College em Nova York e fez pós-
graduação na Universidade de Pittsburgh. Quando
não estava estudando, dava aulas de psicologia na
Case Western Reserve, em Cleveland.
O professor ficou um tempo afastado dos estudos
para servir como sargento no exército. De acordo
com ele, foi essa experiência que o levou a se inte-
ressar por motivação. Ele acreditava que o enri-
quecimento do trabalho é um processo de gerenci-
amento contínuo, que impacta diretamente na
motivação do funcionário.
Herzberg era tão admirado em sua área, que seus
livros e artigos ganharam a atenção de pessoas
como Douglas McGregor e Abraham Maslow, am-
bos importantes estudiosos de relações humanas.
Ele chegou à conclusão de que existem fatores que
colaboram para a motivação e a satisfação das
pessoas em seus trabalhos. De acordo com ele “…
A prevenção da insatisfação é tão importante
quanto o incentivo de satisfação”.
O seu trabalho de maior relevância é a Teoria dos
Dois Fatores, que foi publicada em seu livro “A Mo-
tivação para Trabalhar”. Nessa teoria, ele explica
que são dois os fatores responsáveis pela satisfa-
ção e motivação das pessoas em um ambiente cor-
porativo.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
A Teoria dos Dois Fatores
Sua teoria teve por base entrevistas realizadas
com diversos profissionais da área industrial de
Pittsburgh (Pensilvânia, Estados Unidos). O obje-
tivo do estudo era identificar os fatores que causa-
vam a satisfação e a insatisfação dos funcionários
em seu ambiente de trabalho.
Dessa forma, ele utilizou questionamentos sobre o
que agradava e o que desagradava cada um dos
trabalhadores nas empresas nas quais atuavam.
Sua teoria é de extrema importância para o estudo
do comportamento, motivação e satisfação das
pessoas nas organizações.
Durante a década de 50, Frederick Herzberg de-
senvolveu a teoria dos dois fatores como motiva-
ção das atitudes de trabalho. Ele iniciou seu estudo
realizando uma pesquisa com mais de 200 enge-
nheiros e contadores, representando a indústria de
Pittsburgh, que era na época um centro de indús-
trias pesadas, principalmente a base de produção
e fabricação de metais.
Para desenvolver suas conclusões, independentes
de circunstâncias peculiares do engenheiro, foi ne-
cessário utilizar no estudo outro grupo de profissi-
onais. Foram então escolhidos contadores, porque
as suas atividades, assim como as dos engenhei-
ros, são ricas em técnicas, sendo então mais pro-
vável que eles tivessem muito a relatar.
Estes dois tipos de profissionais foram escolhidos
por serem muito diferentes na natureza da sua for-
mação e no tipo de trabalho que faziam. Presumiu-
se também que as pessoas atraídas para a conta-
bilidade e para a engenharia seriam diferentes no
tipo de personalidade.
Herzberg utilizou em sua pesquisa entrevistas que
investigavam as consequências de acontecimentos
na vida profissional dos respondentes, para então
determinar os fatores que influenciavam os em-
pregados a se sentirem extremamente felizes ou
extremamente infelizes com seus empregos.
Na entrevista, pedia-se aos colaboradores que
pensassem num momento de suas vidas em que se
sentiram especialmente bem e, em outro
205
________________________________________________________________________________
momento, que descrevessem períodos de suas vi-
das em que se sentiram especialmente mal com re-
lação ao seu trabalho, e a partir destas histórias,
podia-se descobrir os tipos de situações conducen-
tes a atitudes positivas ou negativas em relação ao
emprego e os efeitos destas atitudes.
Verificou-se, praticamente, que nenhum dos entre-
vistados teve alguma dificuldade em responder es-
tas questões.
Esta é a matéria-prima da experiência, o material
sobre as atitudes no trabalho. O cientista que pre-
tende estudar os sentimentos do povo sobre o seu
trabalho tem de fazer mais do que recolher experi-
ências. Sua investigação deve incidir sobre ques-
tões específicas. Três perguntas simples são impor-
tantes para as histórias que abordamos neste ca-
pítulo.
1. A primeira delas é o modo como você pode
especificar a atitude de qualquer indivíduo
em relação a seu trabalho;
2. A segunda é: o que leva a essas atitudes?
3. A terceira é: quais são as consequências
destas atitudes?
Para Herzberg (1959), as medidas objetivas, como
anotações de supervisores ou outros observado-
res, estão corrompidas por fraquezas inerentes ao
método, além de estarem contaminadas por fato-
res externos; por isso, somente o trabalhador é ca-
paz de comunicar seus sentimentos e comporta-
mentos durante um período de boas ou más atitu-
des em relação ao seu trabalho, pois possui um
grau razoável de autopercepção e vontade de co-
municar se seu trabalho é bom ou ruim.
Após a revisão e análise dos depoimentos acerca
das atitudes em relação ao trabalho, foram isola-
dos os fatores responsáveis pelas mudanças de ati-
tudes, que são:
1- Reconhecimento: alguma forma de reco-
nhecimento pela realização da tarefa; a
fonte poderia ser qualquer pessoa: o su-
pervisor, um colega de trabalho, um cli-
ente, o administrador ou público em ge-
ral;
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2- Conquista: a conclusão com êxito de um
trabalho, sucesso nos resultados de uma
tarefa, soluções para problemas referen-
tes às suas atividades laborais e reivindi-
cações;
3- Possibilidade de crescimento: ela inclui a
probabilidade de o trabalhador estar
apto a mudar de status dentro da em-
presa, pois ele é capaz de progredir atra-
vés de suas próprias habilidades em sua
profissão, além da possibilidade de
aprender novas habilidades para adqui-
rir uma perspectiva de crescimento pro-
fissional;
4- Avanço: este fator foi usado apenas
quando houve uma real mudança de po-
sição da pessoa na empresa;
5- Salário: inclui todas as sequências de
acontecimentos que desempenham um
papel de compensação: aumentos salari-
ais, bem como a expectativa de aumen-
tos salariais;
6- Relações interpessoais: relações inter-
pessoais que surgem quando as pessoas
interagem no desempenho das suas ta-
refas; elas surgem com os supervisores,
gerentes, administradores e colegas,
dentro do horário de trabalho e nos lo-
cais de trabalho;
7- Supervisão técnica: sequência de aconte-
cimentos que giram em torno das carac-
terísticas das relações interpessoais com
a supervisão técnica. A competência ou
incompetência, justiça ou injustiça dos
supervisores formam as características
críticas, além de declarações sobre os su-
pervisores, sobre vontade ou falta de
vontade para delegar responsabilidades,
ou a sua vontade ou falta de vontade
para ensinar;
8- Responsabilidade: são abrangidos nesta
categoria os fatores de responsabilidade
e autoridade e incluem as sequências de
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________________________________________________________________________________
eventos que a pessoa informa derivadas
satisfações atribuídas à responsabili-
dade pelo seu próprio trabalho;
9- Políticas administrativas da companhia:
adequação ou inadequação de organiza-
ção empresarial e de gestão;
10- Condições de trabalho: são as condições
físicas de trabalho, quantidade de traba-
lho, ou os meios disponíveis para fazer os
trabalhos; adequação ou inadequação
de ventilação, iluminação, ferramentas,
espaço, e outras características ambien-
tais;
11- O trabalho em si: inclui o trabalho em si,
o posto de trabalho ou as tarefas do tra-
balho como fonte de bons ou maus sen-
timentos sobre ele;
12- Fatores na vida pessoal: situações em
que alguns aspectos do emprego afetam
a vida pessoal, como a transferência
para outra cidade ou estado;
13- Status: sentimentos positivos sobre a
empresa que trabalha ou atividade que
executa bem como novo cargo que ad-
quire dentro da organização;
14- Segurança no trabalho: título de posse e
estabilidade na empresa. Através da
análise destes fatores, foi formulada a
teoria dos dois fatores.
Herzberg (1959) concluiu que os fatores que influ-
enciavam na produção de satisfação profissional
eram desligados e distintos dos fatores que leva-
vam à insatisfação profissional.
Para Herzberg, esses dois sentimentos não são
contraditórios entre si, pois o oposto de satisfação
profissional não seria insatisfação, mas sim ne-
nhuma satisfação, e, da mesma forma, o contrário
de insatisfação não é satisfação, mas sim ne-
nhuma insatisfação.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou
a satisfação das necessidades das pessoas em di-
versos campos de sua vida, Herzberg procurou es-
tudar o comportamento e a motivação das pes-
soas dentro das empresas, especificamente.
Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles ne-
cessários para evitar que o funcionário fique insa-
tisfeito em seu trabalho, porém, eles não são ca-
pazes de fazer com que ele se sinta completa-
mente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfa-
ção não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação.
Bem como, o oposto de insatisfação não é a satis-
fação, mas sim nenhuma insatisfação.
Fatores higiênicos (chamados extrínsecos)
Dizem respeito às condições físicas do ambiente de
trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da or-
ganização, clima organizacional, oportunidades
de crescimento, etc.
Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes
apenas para evitar que as pessoas fiquem desmo-
tivadas. A ausência desmotiva, mas a presença
não é elemento motivador. São chamados fatores
insatisfacientes, também conhecidos como extrín-
secos ou ambientais.
Fatores Motivacionais (chamados de intrínsecos).
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às
atividades relacionadas com o cargo em si. In-
cluem liberdade de decidir como executar o traba-
lho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabi-
lidade total pelo trabalho, definição de metas e ob-
jetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação
de desempenho.
São chamados fatores satisfacientes. A presença
produz motivação, enquanto a ausência não pro-
duz satisfação.
Vejam o quadro abaixo, que resume bem o que vi-
mos até agora:
207
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 Fatores que levam à insatisfação: Política da
Empresa; Condições do ambiente de trabalho;
Relacionamento com outros funcionários; Se-
gurança; Salário.

 Fatores que levam à satisfação: Crescimento;

Desenvolvimento; Responsabilidade; Reco-
nhecimento; Realização.

Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu

que os fatores que levavam à insatisfação profissi-
onal nada tinham a ver com aqueles que influenci-
avam na produção de satisfação dos trabalhado-
res. Assim, o autor percebeu que os fatores que
causavam a satisfação dos trabalhadores estavam
relacionados ao seu trabalho, à tarefa desempe-
nhada, sua natureza, responsabilidade, promoção
etc.

Herzberg constatou, também, que os fatores que

causam a insatisfação dos empregados são pura-
mente ambientais, que não dizem respeito à tarefa
desempenhada. São relacionados à natureza das
relações interpessoais, condições do ambiente de
trabalho, salário etc.

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LÍDER COACH 208

Formação de Líderes Transformadores)
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Teoria Clássica 03 –
A Teoria das Necessidades Adquiridas
A Teoria das Necessidades Adquiridas afirma que
a realização, o poder e a afiliação são três necessi-
dades importantes para explicar a motivação de
uma sociedade, definida pela forte influência que
as histórias de uma nação têm em seu desenvolvi-
mento econômico.
Esta teoria foi idealizada por David McClelland na
década de 1960 em seu livro The achieving society
(A sociedade competitiva).
David Clarence McClelland (20 de maio de 1917 –
27 de março de 1998), foi um americano, teórico
da psicologia. Reconhecido por seu trabalho em
motivação do sucesso e consciência, e teve partici-
pação na criação do sistema de placar para o The-
matic Apperception Test.
Nascido em maio de 1917, McClelland recebeu um
bacharelado em artes pela Wesleyan University
em 1938, e recebeu seu PhD da Yale University, e
lecionou na Connecticut College e na Wesleyan
University antes de se juntar à Harvard University
em 1956, onde trabalhou por 30 anos, como chair-
man do Departamento de Relações Sociais.
Mudou-se para a Boston University em 1987, onde
recebeu o prêmio da American Psychological Asso-
ciation por Distintas Contribuições Científicas.
Apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os
responsáveis pelo comportamento humano. A
essa teoria chamou de Teoria da Motivação pelo
Êxito e / ou Medo. Para ele os principais vetores da
necessidade para que um ser humano pudesse ob-
ter a sua satisfação eram:
 As necessidades de Realização – e o meio
para obter essa satisfação era competir
como forma de auto avaliação,
 As necessidades de Afiliação – e o meio
para obter essa satisfação era relacionar-
se cordial e afetuosamente e
 As necessidades de Poder – e o meio para
obter essa satisfação era exercer influên-
cia.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem
um nível de necessidade diferente da outra. Mas,
essas necessidades nunca são nulas, ou seja, sem-
pre haverá um traço dessa necessidade, por menor
que seja, principalmente a “Realização”, que é a
primeira necessidade aprendida durante os pri-
meiros anos de vida.
A base da Teoria afirma que quando um indivíduo
consegue algo através de algum motivo, o mesmo
meio será utilizado para resolver outros proble-
mas. Isto caracteriza o estilo da pessoa.
Essas necessidades apontadas por McClelland cor-
respondem aos níveis mais altos da pirâmide de
Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.
A Necessidade de Realização
É o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe
desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais
eficientemente, em perseguir a excelência e o su-
cesso e em obter reconhecimento por suas con-
quistas.
Os indivíduos com alta necessidade de realização
escolhem situações que percebem e assumam ris-
cos moderados, onde acreditam que suas habilida-
des serão suficientes ou que as chances são boas o
bastante para que tenham sucesso na realização
da tarefa.
Esses indivíduos tendem a evitar situações de
baixo risco, pois consideram que um sucesso na
sua realização não seria autêntico, e situações de
alto risco, onde sua percepção os leva a crer que
têm menores chances de sucesso.
Esses indivíduos buscam trabalhos em que possam
obter um feedback regular, para monitorar seu de-
sempenho em direção aos objetivos, e onde lhes é
exigida muita responsabilidade, para exercitar
suas habilidades. Além disso, pessoas com alta ne-
cessidade de realização preferem trabalhar sozi-
nhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam
trabalhar com outras pessoas que também te-
nham alta necessidade de realização.
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Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de
realização tendem a buscar tarefas fáceis, evitar
situações de desafio, ou ao contrário buscam tare-
fas reconhecidamente muito difíceis, de forma que
o insucesso se torne menos constrangedor.
A Necessidade de Afiliação
É o desejo que o indivíduo tem de estabelecer,
manter ou restabelecer relações afetivas positivas
com outros indivíduos. Esta necessidade está inti-
mamente ligada ao desejo de se sentir querido ou
aceito.
Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de
associação preferem trabalhos em que haja inte-
rações com outras pessoas e valorizam o trabalho
em equipe onde haja cooperação, apoio, cole-
guismo, concordância e coesão entre os membros
da equipe.
De acordo com o autor, pessoas com alta necessi-
dade de associação estão constantemente em
busca por aprovação e por serem considerados
propensos ao sucesso por seus colegas. Essas pes-
soas geralmente escolhem amigos ao invés de es-
pecialistas para trabalharem consigo e tendem a
evitar decisões impopulares, mesmo que para isso
tenham que permitir exceções às regras.
Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de
associação trabalham bem em equipe, mas são
deficientes quando em posições de liderança. As
pessoas deste grupo tendem a aderir a normas,
procedimentos e cultura no local de trabalho e nor-
malmente não alteram as regras por medo de re-
jeição.
A Necessidade de Poder
É o desejo que o indivíduo tem de possuir o con-
trole dos meios de influenciar outros indivíduos.
São pessoas persuasivas, e que possuem uma alta
necessidade de poder, tentam se destacar ou
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
causar impacto de alguma forma diante de outros,
em detrimento de trabalhar com algo em que pos-
sam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem
a assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos
que desejam impressionar.
São pessoas que buscam ou disputam posições de
liderança, nas quais suas ideias prevaleçam,
mesmo que através de ordens e exigências, e com
isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas
com uma alta necessidade de poder preferem situ-
ações competitivas a situações de cooperação,
pois para elas é ganhar ou ganhar.
McClelland afirmou que todos nós temos esses três
tipos de motivação, independentemente da idade,
sexo, raça ou cultura. O tipo de motivação porque
cada indivíduo é impulsionado deriva de suas ex-
periências de vida e as opiniões de sua cultura.
Implicações para a Gestão:
Pessoas com necessidades diferentes são motiva-
das de forma diferenciada, e, por isso cabe ao em-
preendedor e gestor canalizar cada integrante de
acordo com o seu perfil.
Na Alta necessidade de realização – As pessoas de-
vem receber projetos desafiadores com metas al-
cançáveis. Eles gostam de receber feedback fre-
quente. Enquanto o dinheiro não é um motivador
tão importante, é um apenas uma forma eficaz de
feedback.
Na Alta necessidade de afiliação – Os indivíduos
aqui tendem a executar melhores suas funções em
um ambiente cooperativo.
Na Alta necessidade de poder – Devem ter a opor-
tunidade de liderar e influenciar outras pessoas, e,
com preferência por situações competitivas.
210
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O uso da teoria das necessidades de McClelland
A partir de um ponto de vista da gestão empresa-
rial, a teoria das necessidades de McClelland pode
ajudar a identificar os motivadores dominantes
das pessoas que fazem parte de uma equipe e,
dessa forma, contribuir para melhorar os proces-
sos de decisão e definição de objetivos, de feed-
back, assim como da administração de incentivos
e recompensas.
Esses motivadores também podem ser utilizados
para dividir o trabalho em função das característi-
cas de cada membro da equipe para alcançar uma
maior eficácia.
 Necessidade de Sucesso - A necessidade de su-
cesso é a necessidade de ser bem-sucedido na-
quilo que a pessoa fizer. É essa necessidade
que a impulsiona a trabalhar e inclusive a lutar
pelo objetivo que deseja alcançar. As pessoas
que têm necessidades de alto rendimento
sempre trabalham para se sobressair, evi-
tando particularmente essas situações:
o De baixo risco e com poucas recom-
pensas;
o Difíceis de alcançar e com um alto
risco.
Os indivíduos motivados pelas necessidades de
sucesso geralmente têm um forte desejo de es-
tabelecer objetivos difíceis e de cumpri-los.
Sua preferência é trabalhar em um ambiente
de trabalho orientado para resultados e sem-
pre apreciam qualquer comentário sobre o seu
trabalho.
As pessoas que se baseiam no sucesso costu-
mam assumir riscos calculados para alcançar
suas metas, e isso pode dizer respeito tanto a
contextos de baixo quanto de alto risco. De-
pende das possíveis recompensas. Costumam
preferir trabalhar sozinhas. Esse tipo de perso-
nalidade acredita em uma estrutura hierár-
quica derivada principalmente das conquistas
baseadas no trabalho duro.
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LÍDER COACH
Formação de Líderes Transformadores)
No que diz respeito ao feedback, as pessoas
motivadas pelo sucesso precisam de uma ava-
liação justa e equilibrada. Querem saber o que
estão fazendo bem, o que estão fazendo mal e
onde e como podem melhorar.
 Necessidade de pertencimento - A necessi-
dade de pertencimento é a necessidade de
uma pessoa de ter relações interpessoais e so-
ciais com outras pessoas ou com um conjunto
particular de pessoas. Essas pessoas buscam
sempre trabalhar em grupos criando relações
amistosas e duradouras.
Além disso, possuem uma necessidade muito
grande de se sentirem queridos pelos outros.
Eles gostam de colaborar com os outros e, ge-
ralmente, evitam situações de alto risco e in-
certeza.
Os indivíduos motivados pelas necessidades de
pertencimento dentro da teoria das necessida-
des se sentem bem quando o que os rodeia, in-
clusive o próprio grupo, fornece sinais de per-
tencimento.
Eles gostam de passar seu tempo socializando
e mantendo relações, e possuem um forte de-
sejo de serem amados e aceitos. Essas pessoas
se apegam ao básico e não têm uma grande
necessidade de mudar as coisas, principal-
mente pelo medo de serem rejeitados.
Essas pessoas tendem a aderir às normas e à
cultura do lugar de trabalho, e geralmente não
tentam mudá-las por medo da rejeição. A co-
laboração é a forma de trabalhar para eles, a
competência segue sendo secundária. Essas
pessoas trabalham de forma efetiva em papéis
baseados em interações sociais, como em po-
sições de serviço em contato direto com o cli-
ente.
Ao dar um feedback de grupo, é importante
para eles e para a motivação que haja tam-
bém uma valorização pessoal, individual. É im-
portante enfatizar a maneira como pessoa
correspondeu às expectativas e à confiança
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que foi depositada nela. Além disso, devemos
ter em mente que essas pessoas muitas vezes
não se sobressaem, e por isso é melhor falar
com elas em particular.

 Necessidade de poder - A necessidade de po-

der fala do grau de desejo que uma pessoa
pode sentir para manter o controle, ser a au-
toridade sobre outras pessoas e influenciar e
mudar sua decisão de acordo com suas pró-
prias habilidades e desejos.

A necessidade de melhorar sua autoestima e

reputação impulsiona essas pessoas, que de-
sejam que seus pontos de vista e ideias sejam
aceitos e implementados em detrimento do
ponto de vista e ideias dos outros.

Essas pessoas, se possuírem habilidade sufici-

ente para saciar esse seu desejo, costumam se
converter em fortes líderes. Além disso, podem
pertencer a dois grupos: ao dos motivadores
de poder pessoal ou ao dos motivadores de po-
der institucional. Se pertencem ao primeiro
grupo, de motivadores de poder pessoal, terão
a necessidade de controlar os outros. Ao con-
trário, um motivador de poder institucional
buscará liderar e coordenar uma equipe em di-
reção a um objetivo.

Em qualquer um dos casos, a competência os

motiva e eles gostam muito de ganhar discus-
sões. O status e o reconhecimento são algo
que traz motivação, assim como ser o líder de
uma equipe vencedora.

São disciplinados e esperam o mesmo de seus

companheiros e equipe. O feedback para essas
pessoas motivadas pelo poder deve ser bas-
tante direto. Além disso, seu rendimento pode
ser potencializado em empresas que os aju-
dem a alcançar suas aspirações profissionais.

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LÍDER COACH 212

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Teste das Necessidades Adquiridas Seu Resultado:

Baseados no estudo do Phd. McClelland, você po- Transponha a pontuação que você deu a cada afir-
derá fazer o teste em si mesmo e da sua equipe, mação inserindo-a na coluna correspondente,
para mensurar cada função em coerência de tra- mas, certifique-se de que você está transferindo
balho. cada pontuação para a coluna certa.

Leia e responda atentamente cada afirmativa e Realização Relacionamento Poder

atribua notas de 1 a 5 de acordo com os seguintes
4 2 1
critérios:
5 6 3
1 – Nunca
2 – Poucas vezes 7 8 9
3 – Mais ou menos
4 – Muitas vezes 11 12 10
5 – Sempre
15 13 14
Afirmativas:
TOTAIS
1. _________ Eu gosto de estar no comando.
2. _________ Gosto muito de fazer parte de gru-
pos e organizações.
3. _________ Eu confronto ou discordo de pes-
soas que fazem coisas que me desagradam. A coluna de maior pontuação indica o seu perfil
4. _________ Eu me esforço muito em sempre predominante e o que mais motiva você.
melhorar o meu desempenho.
5. _________ Eu adoro estabelecer e atingir me- Analise as predominâncias sob cada Necessidade
tas realistas. e no seu resultado ascendente.
6. _________ Gosto mais de trabalhar em grupo
do que sozinho.
7. _________ Sinto-me muito gratificado
quando término uma tarefa difícil. Pessoas motivadas por Realização
8. _________ Eu quero ser benquisto pelas pes-
soas.  Assumem responsabilidade pessoal por
9. _________ Gosto de competir e ganhar. suas ações;
10. ________ Eu me esforço para ter controle so-  Gostam de tomar iniciativa;
bre os acontecimentos que me cercam.  Estabelecem metas elevadas, porém rea-
11. ________ Gosto de enfrentar grandes desa- listas;
fios.  Procuram realizar o melhor de si mesmo;
12. ________ Frequentemente eu me pego con-  Gostam de fazer as coisas de maneira cri-
versando com meus colegas de trabalho sobre ativa e inovadora;
assuntos alheios ao serviço.  Gostam de receber feedback para melho-
13. ________ Tenho a tendência de estreitar os re- rar seu desempenho;
lacionamentos com meus colegas de trabalho.  São competitivas;
 Assumem riscos moderados (nem fáceis
14________ Gosto de influenciar as pessoas para demais ou difíceis demais).
que façam as coisas do meu modo.

15________ Ao terminar uma tarefa, quero sem-

pre saber quanto eu progredi.

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LÍDER COACH 213

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Pessoas motivadas por Afiliação
 Dão mais importância às pessoas do que
às tarefas;
 Procuram amizade e aprovação das pes-
soas;
 Desejam relações próximas e amigáveis;
 São mais produtivas quando trabalham
com outras pessoas num ambiente de co-
operação;
 Preocupam-se com o bem-estar da
equipe;
 Interessam-se em resolver conflitos de
forma amigável;
 Têm empatia com as pessoas e procuram
fazer com que os indivíduos gostem delas.
Pessoas motivadas por Poder
 Procuram exercer influência e controle so-
bre os outros;
 Gostam de impressionar e provocar im-
pacto;
 Gostam de ocupar posições de liderança e
comando;
 São competitivas;
 Apreciam prestígio e status;
 Assumem riscos elevados;
 Sabem persuadir e influenciar as pessoas.
Escores com alta pontuação em Poder, média em
Realização e baixa em Afiliação mostram indiví-
duos muito determinados, que sabem enfrentar si-
tuações de riscos e sentem-se seguros em coman-
dar pessoas, embora com tendência ao autorita-
rismo o que, eventualmente, poderá provocar con-
flito na equipe.
Pessoa cujo perfil é alto em Afiliação e alto em Po-
der significa que ela tem necessidade de ser ben-
quista, mas, ao mesmo tempo, gosta de exercer
controle sobre os outros. Nesse caso, muitas vezes,
ela poderá sentir algum conflito interno, porque
tem que ajustar duas tendências opostas que não
se coadunam.
Da mesma forma, uma alta pontuação em Afilia-
ção e alta em Realização, provoca uma dualidade
difícil de coexistir, pois coloca em oposição a ne-
cessidade de estar em harmonia com o grupo com
a necessidade de agir independentemente.
Através do teste psicológico das três necessidades
adquiridas (por David McClelland), em caso de ha-
vendo incomodo por mudança de caráter indivi-
dual, poderá a pessoa canalizar aprendizados com
foco na necessidade até que habitue e equalize em
conformidade com o equilíbrio, mas, lembre-se
que cada pessoa é única e inexiste certo e errado,
e, jamais um gestor deverá impor ao bel prazer
mudanças, porém, poderá beneficiar-se em condu-
zir para as áreas de trabalhos de acordo com o per-
fil de cada colaborador.

Em relação ao resultado do seu teste poderá, por

exemplo, ocorrer um escore que revela uma alta
necessidade de Afiliação, média necessidade de
Realização e baixa necessidade de Poder. Isto mos-
tra que você é uma pessoa com caráter integrador
e de ótima capacidade para coordenar trabalho de
grupos.

Outro exemplo é de uma pessoa com alta pontua-

ção em Realização, média em Poder, e baixa pon-
tuação em Afiliação. Demonstra que é um indiví-
duo com espírito empreendedor, com característi-
cas inovadoras, e poderá ser muito útil para ajudar
no crescimento e expansão da organização.

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