Calidad que se acredita internacionalmente

MATERIAL DE ESTUDIO
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
 VISIÓN

Ser una de las 10 mejores universidades

privadas del Perú al año 2020,
reconocidos por nuestra excelencia
académica y vocación de servicio, líderes
en formación integral, con perspectiva
global; promoviendo la competitividad
del país.

MISIÓN

Somos una universidad privada,

innovadora y comprometida con el
desarrollo del Perú, que se dedica a
formar personas competentes, íntegras y
emprendedoras, con visión internacional;
para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de
sus comunidades, impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta
valoración mutua entre todos los grupos
de interés.

Material publicado con fines de estudio

Segunda edición
Huancayo, 2014
 PRESENTACIÓN

La asignatura de Administración General facilita a los estudiantes conocimientos teóricos,

procedimentales y actitudinales que le permitan al participante desarrollar herramientas de
gestiónen diferentes organizaciones en las que estará involucrado desde su formación
profesional.

Las competencias que se desean lograr en los estudiantes de las distintas Escuelas
Académico Profesionales son las siguientesAplica los procesos administrativos en escenarios
de gestión empresarial y organizacional con creatividad y actitud crítica para promover el
desarrollo de la organización y las personas.
Analiza las áreas funcionales de la organización para integrarlas responsablemente con su
entorno social y de negocios, valorando principios administrativos éticos y humanos..

Para esto, se han organizado cuatro unidades: La primera unidad desarrolla conceptos
generales de administración y organización, las funciones de los gerentes, sus roles y
habilidades que deben desempeñar, para, finalmente, concluir explicando por qué se debería
estudiar administración.

La segunda unidad está centrada en el proceso administrativo: planeación, organización,

dirección, control y coordinación. Estos contenidos están orientados a la gestión de
organizaciones en general y no solo al ámbito empresarial.

La tercera unidad, contiene el estudio de las diferentes áreas funcionales de una organización
y permite al estudiante conocer y aplicar dichos conocimientos en el manejo de
responsabilidades administrativas que puede asumir en el futuro, desenvolviéndose con
profesionalidad.

La recopilación de temas han sido seleccionadosde fuentes bibliográficas disponibles en

nuestra biblioteca universitaria; sin embargo, también hemos recurrido a fuentes electrónicas
a fin de aportar con las recientes investigaciones de la materia en curso.

Quienes compilamos el presente documento, docentes de la asignatura, esperamos que la

presente antología de lecturas pueda contribuir en el proceso de formación de los futuros
profesionales

Agradecemos a quienes con sus aportes y sugerencias han contribuido a mejorar la presente
edición y esperamos que el presente texto sirva de apoyo a los estudiantes de las diferentes
carreras profesionales en las actividades académicas que requieran pautas de gestión
administrativa.
Los autores

3
 ÍNDICE
Pág.

PRESENTACIÓN 3
ÍNDICE 4

PRIMERA UNIDAD:
Texto Nº 1: ADMINISTRACIÓN 6

SEGUNDA UNIDAD:
Texto Nº 2: Planeación 11
Texto Nº 3: Organización 21
Texto Nº 4: Dirección 30
Estudio de casos: 41
Texto N° 5: Control 44

TERCERA UNIDAD:
Texto Nº 6: Recursos Humanos 51
Texto Nº 7: Marketing 55
Texto Nº 8: Operaciones 63
Texto Nº 9: Finanzas 70

4
 PRIMERA UNIDAD

TEXTO Nº 1

ADMINISTRACIÓN: Los Gerentes; la administración; funciones de la

administración; roles gerenciales; habilidades gerenciales; la organización;
porque estudiar administración

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

5
 ADMINISTRACIÓN
1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?
Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades
varían entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas
como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de
gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos,
escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticas
y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes
desempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo. Además,
algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de primera línea. Y
en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque
el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo. En 2007 solo
había 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados
Unidos. Pero sin importar dónde se encuentren o el género de los gerentes, el
hecho es que tienen trabajos apasionantes y desafiantes, y las organizaciones
más que nunca necesitan gerentes en estos tiempos inciertos, complejos y
caóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization,
que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de gerentes,
encontró que la variable más importante relacionada con la productividad y
lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de
trabajo; es la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes directos.
Además, la empresa de consultoría global Watson WyattWorldwide encontró
que la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir
significativamente en su rendimiento financiero. De tales reportes concluimos
que ¡los gerentes importan!
Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros
administrativos que les decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simple
diferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no es
tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha
atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial.
Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.
Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en MooseJaw,
Saskatchewan, Canadá, las responsabilidades directivas se comparten entre
gerentes y miembros del equipo. La mayoría de los empleados en MooseJaw
están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En
un solo turno un empleado puede ser líder de un equipo, operador de
maquinaria, técnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de
mejoras.
Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien
que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con
logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede
significar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a una
sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo
de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la
organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con
proveedores de la organización. También tenga presente que los gerentes
pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo
de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también
puede procesar las reclamaciones además de coordinar las actividades
laborales de otros empleados de reclamaciones.
¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una
empresa? En organizaciones estructuradas de forma Gerente
tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide, Alguien que
debido a que hay más empleados en los niveles coordina y
organizacionales más bajos que en los niveles superiores),
suele suceder que se clasifique a los gerentes como de supervisa el trabajo
primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel de otras personas
alto. En el nivel más bajo de la administración, los gerentes para lograr los
de primera línea dirigen el trabajo del personal que por lo objetivos de la
general está involucrado con la producción de la organización
empresa
o con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes
de primera línea con frecuencia se conocen como
supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno,
gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los
gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo
y el más alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los
gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder
de proyecto, gerente de tienda o gerente de división.
En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de
nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y
de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos
individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente,
director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también
como CEO. En el dilema del principio de este capítulo, AllysonKoteski es una
gerente de nivel medio. Como gerente de tienda es responsable del
desempeño de ésta, pero también es una de los aproximadamente 1,500
gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina
central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con
esta forma piramidal tradicional.
 2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero
esta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es
que la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades
de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya
sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una
posición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los
gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier
lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración
Mientras que la implica garantizar que la gente responsable de realizar
actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o
eficiencia tiene que ver
al menos es a lo que aspiran los gerentes.
con los medios para que La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a
las cosas se hagan, la partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los
eficaciatiene que ver con gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal,
dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente
los fines o los logros de
dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como
los objetivos "hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La
administración también se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se
logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como
"hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades que
ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
3. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos
organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de
esto, investigadores en administración han desarrollado tres enfoques para
describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.
3.1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:
De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas
actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de
otros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol,
un empresario francés, propuso por primera vez, que todos los gerentes
ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación,
organización, dirección y control. Veamos brevemente cada una de estas
funciones.
Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino.
Sin embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la
mejor ruta para llegar ahí. Como una organización
existe con el fin de lograr algún propósito en Planificación
particular, alguien debe definir dicho propósito y
los medios para lograrlo. La administración es ese
alguien. Como los gerentes se ocupan de la
Organiz
trol
planeación, definen objetivos, establecen
Con
estrategias para lograrlos y desarrollan planes
ción a
para integrar y coordinar las actividades. Los
gerentes también son responsables de acordar y
estructurar el trabajo para cumplir con las metas
Dirección
de la empresa. A esta función la llamamos
organización. Cuando los gerentes organizan,
determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán,
quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda empresa
cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a
través de ellas cumplir con los objetivos. Esta es la función de dirección.
Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos
en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan,
seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier forma
con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, están dirigiendo.
La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y
planes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales
dispuestos (organización), y la gente contratada, entrenada y motivada
(dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según
lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que
el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con
los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es trabajo
del gerente reajustar el trabajo. ¿Los gerentes siempre planean, organizan,
dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente hace
no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten
estas funciones, el hecho es que los gerentes sí planean, organizan, dirigen y
controlan cuando trabajan.
3.2. ROLES GERENCIALES:
Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a
gerentes reales en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede
describirse mejor si observamos los roles que desempeñan en el trabajo." El
término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos
que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeña
como estudiante, empleado, miembro de una organización estudiantil,
7
 voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas que
se esperan de usted en estos roles).
Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a
Interpersonales Informativos
relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones. Los roles
interpersonales son aquellos que involucran
personas (subordinados y personas ajenas a la
Decisorios organización) y otros deberes que son de naturaleza
ceremonial y simbólica. Los tres roles interpersonales
son representante, líder y enlace. Los roles
informativos involucran reunir, recibir y transmitir
información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por
último, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los
cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asignador
de recursos y negociador.
Roles Roles Roles decisorios
Interpersonales Informativos
 Representante  Monitor  Emprendedor
 Líder  Difusor  Manejador de problemas
 Enlace  Portavoz  Asignador de recursos
 Negociador
4. HABILIDADES DE LOS GERENTES:
Podemos agrupar en dos categorías las Habilidades exigidas a los
gerentes:
4.1. HABILIDADES GENERALES:
¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarrolló un
enfoque para describir las habilidades gerenciales; concluyó que los gerentes
necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las
técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas
habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera
línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y
técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a
los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades
técnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera línea. Las
habilidades humanas, involucran la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los
gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente
importantes en todos los niveles de la administración. Los gerentes saben
cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Por
último, las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes
utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A
través de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo,
comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la
organización en su entorno general. Estas habilidades son las más importantes
para gerentes de alto nivel.
4.2. HABILIDADES ESPECÍFICAS:
 Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Incluye
demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, así
como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad que se tiene
para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el
entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los
recursos enun marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de
los objetivos de la organización.
 Organizar y coordinar. Con esta capacidad, los gerentes organizan
las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones
de interdependencia entre las tareascuando procede.
 Manejar información. Este conjunto de comportamientos comprende
usar los canales de comunicación y la información para identificar
problemas, entender los cambios delentorno, y tomar buenas
decisiones.
 Propiciar el crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su
crecimiento y desarrollo personal, así como el de sus empleados,
mediante un aprendizaje constantesobre el trabajo.
 Motivar a los empleados y manejar conflictos. Los gerentes
refuerzan los aspectos positivos de la motivación de modo que los
empleados sientan deseos de realizar sutrabajo, y eliminan los
conflictos que puedan inhibir dicha motivación.
 Resolver problemas estratégicos. Los gerentes asumen la
responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los
subalternos apliquen debidamente sus habilidadespara tomar
decisiones.
5. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?
Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito
específico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son las
8
fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias,
Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, UnitedWay, el equipo de
béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradas 1
organizaciones, ya que todas tienen tres características en común:
Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito
generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera 2
cumplir. Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con
ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus
metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada
dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser
3
abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a
acuerdos de trabajo explícitos. 4

5 6
6. ¿PORQUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?
Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en 7

organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas
de trabajo, sin importar dónde se localicen. A esto se le conoce como la
8
universalidad de la administración. En todas estas organizaciones los gerentes
deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decir
que la administración se haga de la misma manera. Al estudiar administración, 9 10
podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea en una
organización con la que simplemente interactúa o en una organización en la
que trabaja. 11
Organizaciones de
cualquier tamaño:
Pequeñas y/o grandes
12

Todas las áreas de la Todo tipo de

organización: La administración es organizaciones:
13
RR.HH; Operaciones; necesaria en... Lucrativas y/o no
Marketing; Finanzas lucrativas
EclipseCrossword.com

Todos los niveles de la

organización:
Inferiores y/o superiores
ACTIVIDAD
Con los contenidos de esta unidad podrás completar el siguiente crucigrama.
Identifica los conceptos y completa los espacios verticales y horizontales.
Verticales
1. Son los conocimientos específicos del trabajo.
3.Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
5.Medios para que las cosas se hagan
6.Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico
10. Función que sirve para ver si las cosas marchan según lo planeado.
Horizontales:
2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se
agruparán
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir información
9. Logros de los objetivos
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simbólica
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
9
 SEGUNDA UNIDAD
“PROCESOS ADMINISTRATIVOS”

TEXTO Nº 2

PLANEACIÓN: El proceso de toma de decisiones; ¿Cómo toman decisiones los

gerentes?; tipos de decisiones; condiciones; Objetivos y planes; como establecer
objetivos; métodos de planeación

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 3

ORGANIZACIÓN: Diseño organizacional; tamaño organizacional; amplitud de control;

tipos tradicionales de organización

Compilado y adaptado de:

Chiavenato, Idalberto. “Administración: Proceso Administrativo”.McGraw Hill. 2007

TEXTO Nº 4

DIRECCIÓN: Motivación en el trabajo; liderazgo como proceso social; estilos de

liderazgo; liderazgo situacional; tipos de grupos; procesos de comunicación

Compilado y adaptado de:

Amaru Maximiliano, A.César. “Fundamentos de Administración: Teoría General y

Proceso Administrativo”. Pearson: Prentice Hall. .2009

TEXTO Nº 5

CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

 PLANEACIÓN
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación,como
demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde elnotable filósofo chino
Confucio, quien dijo, "Un hombre que no planea afuturo, encontrará problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenadorde fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
decía, “Ten un plan,sigúelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser”. La mayoría de
laspersonas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas,vemos laimportancia
de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprendera planear y luego hacerlo.
Como novelista, Richard Cushing dijo, "Siempreplanea a futuro. No estaba lloviendo
cuando Noé construyó el arca”.
1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones.
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones
sobrelos objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a
qué nuevosmercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones
sobre programasde producción, problemas de calidad de producto, aumentos de
sueldos y disciplina deempleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los
gerentes; todos los miembrosde una organización toman decisiones que afectan a sus
trabajos y a la empresa para la quetrabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo
los gerentes toman decisiones.Aunque la toma de decisiones generalmente se describe
como la elección entre alternativas,esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué?
Debido a que la toma de decisioneses un proceso, no es un simple acto de elegir entre
alternativas. Incluso ante algo tansimple como ir a almorzar, se hace más que sólo elegir
hamburguesas o pizza. De acuerdo,no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el
almuerzo, pero pasa por el procesocuando toma esa decisión. El gráfico N°1 muestra
las ocho etapas del proceso de toma dedecisiones. Este proceso es tan importante en
decisiones personales como en decisionescorporativas. Para ilustrar las etapas del
proceso, utilicemos como ejemplo a un gerenteque decide qué computadora portátil
comprar.
1.1. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA. ETAPA 1:
Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y
una deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan
computadorasportátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas
para querealicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que no es barato añadir
memoria a lascomputadoras viejas y que es política de la compañía comprar, no
arrendar. Ahora tenemosun problema, una diferencia entre las computadoras actuales
de los representantesde ventas (condición existente) y su necesidad de tener unas más
eficientes (condicióndeseada). Amanda tiene que tomar una decisión.
¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoría de los
problemasno se presentan con luces de neón señalando que hay un "problema".
Cuando los vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claro
para Amanda quealgo debía hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los
gerentes también deben sercautelosos para no confundir los problemas con los
síntomas de un problema. ¿Una disminucióndel 5 por ciento en las ventas, es un
problema? ¿O la disminución de las ventas estánsólo un síntoma del problema real,
como productos de baja calidad, precios elevados o mala publicidad? Además, recuerde
que la identificación de problemas es algo subjetivo.
Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es.
También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema
equivocadotenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un
problemay no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es
importante, perono sencillo
1.2. IDENTIFICACION DE LOS CITERIOS DE DECISIONES. ETAPA 2:
Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de
decisiónque son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome
decisiones tienecriterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente
enunciados. En nuestroejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa
consideración que las capacidaddememoria y almacenamiento, calidad de la pantalla,
vida de la batería, garantía y el pesopara transportar la computadora, son los criterios
relevantes para su decisión.
1.3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS. ETAPA 3:
Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones
debeponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma
sencillaes darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones
alresto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el
valormás alto.
1.4. DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 4:
La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de
decisionesliste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa
en la que untomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas
sólo se listan, nose evalúan. Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ocho
computadoras portátilescomo posibles elecciones.
1.5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS. ETAPA 5:
Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una.
¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. Losvalores calculados
que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento.Recuerde que
estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizandolos criterios
de decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa por elpeso
asignado, obtiene las alternativas ponderadas. El puntajetotal para cada alternativa es
entonces la suma de sus criterios ponderados.Hay ocasiones en que quien toma las
decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si unaalternativa tiene el puntaje más alto
en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos,pues esa alternativa ya sería la
mejor opción. O, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluaruna alternativa con
sólo sumar los valores calculados para todos ellos.

1.6. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA. ETPA 6:
La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa
ode aquella con el total más elevado en la etapa 5.
1.7. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA. ETAPA 7:
En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al
comunicarla atodos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.
Sabemos que si las personas que deben implementar una decisión participan en el
proceso, es más probable que laapoyen que si solamente se les dice qué hacer. Otra
cosa que es probable que los gerentestengan que hacer durante la implementación es
reevaluar el ambiente por si existe algún cambio,en especial con respecto a decisiones
de largo plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones aún son los mejores, o el entorno
ha cambiado de tal forma que es necesario re-evaluarlo?
1.8. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN. ETAPA 8:
La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado
dela decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el
problema aúnexiste, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió
incorrectamente elproblema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las
alternativas? ¿Se seleccionó la alternativacorrecta pero se implementó deficientemente?
Las respuestas podrían llevarlo a repetiruna etapa anterior, o incluso podría ser
necesario iniciar nuevamente todo el proceso.
2. ¿CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?:
Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso es
particularmente importante para los gerentes. Como muestra el cuadro N°1 forma
partede las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de
decisiones es la esenciade la administración. Yes por eso que los gerentes, cuando
planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones.
El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la
TOMAR BUENAS toma de decisiones,no significa que las decisiones siempre se
DECISIONES lleven mucho tiempo y que sean complejas oevidentes para un
ESDIFÍCIL observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es
PORQUE: rutinaria.
Todos los días del año usted decide lo que va a comer en la
Las variables siempre cena; no es mayor problema,lo ha decidido miles de veces
cambian, y las partes antes. Es una decisión bastante simple y generalmente
involucradas pueden puedetomarse rápidamente. Éste es el tipo de decisión que casi
olvida que es una decisión. Losgerentes diariamente toman
definir el éxito de docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qué
distintas maneras. empleadotrabajará qué turno la próxima semana, qué
información debe incluirse en un informe, ocómo resolver la queja de un cliente.
Recuerde que aunque una decisión parezca sencillao que un gerente la haya tomado
muchas veces antes, aún es una decisión. Veamos tresperspectivas de cómo los
gerentes toman decisiones.
PLANIFICAR
¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa?
¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales?
ORGANIZAR
¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?
¿Qué tan centralizada debe ser la empresa?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?
DIRIGIR
¿Cómo manejar a los empleados poco motivados?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?
¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores?
¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?
CONTROLAR
¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?
¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?
Cuadro N° 1: Decisiones que los gerentes pueden tomar
2.1. RACIONALIDAD:
Cuando Hewlett-Packard (HP) compró Compaq, la empresa no investigó cómo
considerabanlos clientes los productos de Compaq hasta "meses después de que la
entonces directora CarlyFiorina anunció públicamente la compra, y de manera privada
advirtió a su equipo de administraciónde nivel alto que no quería escuchar ninguna
inconformidad con respecto a la compra" Para cuando la empresa descubrió que los
clientes percibían los productos de Compaqcomo inferiores, exactamente lo opuesto a lo
que los clientes piensan de los productos de HPera demasiado tarde. El desempeño de
HP se vio afectado y Fiorina perdió su trabajo.Nosotros asumimos que la toma de
decisiones de los gerentes será racional; es decir,asumimos que harán elecciones
lógicas y consistentes para maximizar su valor. Despuésde todo, los gerentes tienen
toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a sertomadores de decisiones
racionales.
2.2. RACIONALIDAD LIMITADA:
A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales
cuandotoman decisiones. Ellos comprenden que se espera que los "buenos" tomadores
de decisioneshagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que toma
buenas decisionescuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reúnan
información y actúencon decisión pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a
12
todos que son competentes yque sus decisiones son el resultado de una deliberación creencia deque los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones,
inteligente. Sin embargo, un enfoquemás realista para describir cómo los gerentes puede no ser elmejor consejo.
toman decisiones es el concepto de racionalidadlimitada, el cual dice que los gerentes
toman decisiones racionalmente pero están limitados(acotados) por su capacidad de
procesar información. El empirismo contribuye a Se basan en sensaciones y
Debido a que no pueden analizartoda la información de todas las alternativas, los las decisiones emociones
gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Esdecir, aceptan soluciones que son "lo
suficientemente buenas". Son racionales dentro de loslímites de su capacidad de Decisiones basadas en Decisiones promovidas
procesar información. experiencias por imnpresiones
La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad
perfecta,por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde
que latoma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la
empresa, las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado Decisiones basados en INTUICIÓN Procesamiento mental
intensificación delcompromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una valores o en la ética sub-consciente
decisión anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. El desastre del
transbordador espacial Challengerse utiliza frecuentemente como un ejemplo de la A veces influye la Utilizan datos del
intensificación del compromiso. Los tomadoresde decisiones eligieron lanzar el cultura Decisiones sub-consciente
transbordador ese día, aunque la decisión fue cuestionada por varias personas que cognocitivas
creían que no era bueno. ¿Por qué los tomadores de decisionesintensificarían el
compromiso con una mala decisión? Debido a que no quieren admitir quesu decisión
Según sus habilidades,
inicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas,
conocimiento y capacitación
simplementeintensifican su compromiso con la solución original.

2.3. EL PAPEL DE LA INTUICIÓN: Gráfico N° 1: ¿Qué es la intuición?

Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras Swingline vieron que la cuota
demercado de la empresa bajaba, utilizaron un método científico lógico para abordar
elproblema. Durante tres años, investigaron exhaustivamente a los usuarios de
engrapadorasantes de decidir qué nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en
Accentra, Inc. Sufundador ToddMoses utilizó un método de decisión más intuitivo para
sacar su línea deengrapadoras únicas PaperPro.Como ToddMoses, otros gerentes con
frecuencia utilizan su intuición para apoyar su toma de decisiones. La toma de
decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensacionesy opiniones acumuladas. Los
investigadores que estudian a los gerentes cuando tomandecisiones de forma intuitiva
han identificado cinco aspectos diferentes de intuición, las cuales describimos en el
gráfico N°1 ¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arrojó
que casi la mitad de los ejecutivos encuestados "utilizaban la intuicióncon más
frecuencia que el análisis formal para dirigir sus empresas".
La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la
limitada. Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similarde
problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que pareceser
información limitada gracias a la experiencia anterior. Además, un estudio
recienteencontró que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones
intensas altomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeño, en especial
cuando comprendíansus corazonadas al momento de tomar esas decisiones. La antigua
3. TIPOS DE DECISIONES:
Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre
lacompra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados.
Estoes algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de
decisión,uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en el
estado.De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerentepuede tomar uno de dos
tipos diferentes de decisiones.
3.1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:
Algunos problemas son sencillos. Elobjetivo del tomador de decisiones es claro, el
problema es conocido y la informaciónsobre él se define y completa fácilmente. Algunos
ejemplos incluyen cuando un clientedevuelve una compra a una tienda, un proveedor se
retrasa con una entrega importante,la respuesta de un equipo de noticias a un evento de
último minuto, o el manejo que dauna universidad al intento de un estudiante de
abandonar los estudios. Tales situacionesse conocen como problemas estructurados, ya
que son sencillos, conocidos y se definenfácilmente. Por ejemplo, unmesero derrama
una bebida sobre el abrigo de un cliente. Elcliente se molesta y el gerente tiene que
hacer algo. Debido a que no es algo inusual, talvez exista alguna rutina estandarizada
para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandarlavar el abrigo a cuenta del
restaurante. A esto le llamamos decisión programada, unadecisión repetitiva que puede

13
manejarse por medio de un método de rutina. Como elproblema es estructurado, el
gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso detoma de decisiones
involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de "desarrollo de alternativas"del
proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención. ¿Por qué?Debido a
que una vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente esmuy
evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que
hanfuncionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo del cliente no
requiere queel gerente del restaurante identifique y pondere los criterios de decisión, o
que desarrolle unalarga lista de soluciones posibles. En cambio, el gerente confía en
uno de los tres tipos dedecisiones programadas: procedimiento, regla o política.
Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para
respondera un problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema.
Unavez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un
gerentede compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente de
almacénpara los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cómo tomar esta
decisión por medio del procedimiento de compras establecido.
Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o
nohacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y
garantizanconsistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo
permiten a lossupervisores tomar decisiones disciplinarias rápida y justamente.
El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas
paratomar una decisión. A diferencia de una regla, las políticas establecen parámetros
generalespara el tomador de decisiones, en lugar de establecer específicamente qué
debe o nohacer. Por lo general, las políticas contienen un término ambiguo que permite
la interpretacióndel tomador de decisiones. Aquí hay algunos ejemplos de políticas:
 El cliente siempre tiene preferencia y siempre debe estar satisfecho.
 Ascendemos en la medida d-e lo posible.
 Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los estándares de la
comunidad.
Observe que los términos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requieren
unainterpretación. Por ejemplo, la política de pagar sueldos competitivos no le dice al
gerentede recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le guía al
lomar ladecisión.
3.2. PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO
PROGRAMADAS:
No todos los problemas que enfrentanlos gerentes pueden resolverse mediante
decisiones programadas. Muchas situacionesorganizacionales involucran problemas no
estructurados, los cuales son problemas que sonnuevos o inusuales y para los cuales la
información es ambigua o incompleta. Construir ono una nueva fábrica en China es un
ejemplo de un problema no estructurado. Entonces,también lo es el problema que
enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienesdeben decidir cómo modificar
sus negocios para cumplir con la nueva prohibición defumar. Cuando los problemas son
no estructurados, los gerentes deben confiar en la tomade decisiones no programada
para desarrollar soluciones únicas. Las decisiones no programadasson únicas y no
recurrentes, e involucran soluciones a la medida.
Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones programadas
(procedimientos,reglas y políticas) debido a que enfrentan problemas conocidos y
repetitivos.Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, los
problemas queenfrentan se vuelven menos estructurados. ¿Por qué? Porque los
gerentes de nivel bajomanejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de niveles
superiores lidiar con lasdecisiones inusuales o difíciles. Además los gerentes de nivel
alto delegan decisionesrutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con
asuntos más difíciles.
Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas
nino programadas. La mayoría se encuentran en medio.
4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas:
certidumbre,riesgo e incertidumbre. Veamos las características de cada una.
4.1. CERTIDUMBRE:
La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es unasituación
en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce elresultado
de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de Californiadecidió
dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de
interésofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la
certezasobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de
las decisionesgerenciales no son como ésta.
4.2. RIESGO:
Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbrees una de
riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidadde
ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen informaciónhistórica de
experiencias personales o información secundaria que les permite
asignarprobabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo.
Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y está pensando en
agregarotro telesquí. Es obvio que su decisión se verá influenciada por el ingreso
adicional que esenuevo telesquí generaría, lo cual depende de las nevadas.Usted
cuenta con informaciónclimatológica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su
área durante los últimos
14
 4.3. INCERTIDUMBRE:
¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resultadosy no puede
incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición lallamamos
incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones
conincertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada
por lacantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del
tomadorde decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax
(maximizar el rendimientomáximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción
maximin (maximizar elrendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al
mínimo sus "resultadosinevitables" elegirá la opción minimax.
Podría pensar que la planeación no es algo importante para usted en este momento.
Perocuando piensa en el horario para su siguiente curso o cuando decide qué tiene que
hacerpara concluir a tiempo un proyecto de clase, está planeando. Planear es algo que
lodos los gerentes tienen que hacer, como Trudy Dai. Aunque lo que ellos planean y
cómo lo hacenpuede variar, aun es importante que lo hagan.
5. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN:
Boeing llamó a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvió una
pesadillapara los gerentes. El nuevo avión ha sido el producto más popular de la
compañía. Principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto
al combustible.Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de
2008, la empresaanunció otro retraso en la entrega (el tercero), el cual pospuso su
debut, otros 15 meses.La empresa admitió que el calendario del proyecto había sido
demasiado ambicioso, auncuando cada detalle había sido planeado meticulosamente.
¿Qué sucede si los clientes deBoeing (las aerolíneas que ordenaron los jets) se cansan
de esperar y cancelan sus pedidos?¿Los gerentes pudieron haber planeado mejor?
5.1. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?:
La planeación implica definir los objetivos de la organización,establecer estrategias para
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrary coordinar actividades de
trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con losmedios (cómo).
Cuando utilizamos el término planeación, queremos decir planeación formal. En la
planeaciónformal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico.
Estosobjetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la
organización para reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que
hacerse. Por último, losplanes específicos existen para lograr dichos objetivos.
5.2. ¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?:
La planeación parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, ¿por qué los gerentes deben
planear?Podemos darle al menos cuatro razones. Primero, la planeación proporciona
direccióna los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los empleados
saben lo que suempresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en ellogro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre sí y hacer lo necesariopara cumplir con los objetivos. Sin planeación, los
departamentos e individuos podríantrabajar en objetivos diferentes y evitar que la
organización logre sus objetivos con eficacia.
Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a
futuro,a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas
adecuadas.Aunque la planeación no eliminará la incertidumbre, los gerentes planean
para quepuedan responder con eficacia.Además, la planeación minimiza el
desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan lasactividades laborales en torno
a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirseo eliminarse.Por último,
la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para
controlar.Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando
controlan, ven si losplanes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin
planeación, no habríaobjetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.
5.3. PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO:
¿Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relación entre la planeación y
el desempeño. Aunque la mayoría han mostrado en general relaciones positivas, no
podemosdecir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el
desempeñode aquellas que no planean. ¿Qué podemos concluir?
Primero, en general, la planeación formal está asociada con resultados financieros
positivos;utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera. Segundo,
pareceque hacer un buen trabajo de planeación e implementar esos planes tienen una
funciónmás importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho.
Después, enestudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño,
con frecuencia elentorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como
regulaciones gubernamentaleso sindicatos poderosos, restringen las opciones de los
gerentes, ellos reducenel efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de una
organización. Por último, larelación planeación-desempeño parece estar influenciada
por el marco de tiempo de la planeación.Parece que se necesitan al menos cuatro años
de planeación formal antes de queésta comience a afectar el desempeño.
6. OBJETIVOS Y PLANES:
A la planeación frecuentemente se le conoce como la función principal de la
administración,ya que ésta sienta las bases de todas las demás cosas que hacen los
gerentes cuandoorganizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos importantes:
objetivos y planes.Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados.
Estos guían las decisionesde la administración y forman los criterios contra los cuales se
miden los resultados. Espor esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la
planeación. Es necesario queconozca el objetivo deseado o resultado antes de poder
establecer planes para lograrlo. Losplanes son documentos que describen cómo se
lograrán los objetivos. Por lo general incluyenasignaciones de recursos, programas y
15
otras acciones necesarias para cumplir con losobjetivos. Cuando los gerentes planean,
desarrollan tanto objetivos como planes.
6.1. TIPOS DE OBJETIVOS:
Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las
empresas.Generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir
las necesidadesde algún grupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no
puede determinarsepor medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan únicamente
un objetivo, seignoran otros objetivos necesarios para el éxito a largo plazo. Además,
tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultado
comportamientosinmorales, ya que los gerentes y los empleados ignorarán otros
aspectos de susempleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad,
todas las organizacionestienen varios objetivos. Por ejemplo, las empresas podrían
querer aumentar su participaciónen el mercado, mantener a sus empleados
entusiasmados con trabajar para la organizacióny a favor de prácticas ambientales más
sustentables. Una iglesia podría proporcionar un lugar para prácticas religiosas y
también actuar como un lugar para que sus miembros socialiceny ayuden
económicamente a personas desfavorecidas de su comunidad.
La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o
financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero dela
organización, mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con todas
lasdemás áreas de desempeño de la organización. Por ejemplo, McDonalds establece
que sus objetivos financieros son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de ventas y de
crecimientoen utilidades, 6 a 7 por ciento en promedio anual de crecimiento en ingresos
de operación, y un retorno de la inversión entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de un
objetivoestratégico sería la solicitud del presidente de Nissan por el superautomóvil de la
compañíaGT-R: igualar o superar el rendimiento del 911 Turbo de Porsche.
Los objetivos aquí descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de
loque dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las
partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden
encontrarse en los estatutos de una organización, en los informes anuales, en
comunicados de relaciones públicas o en declaraciones públicas realizadas por
gerentes) con frecuencia entran en conflicto, y se ven influenciados por lo que diversas
partes interesadas piensan que una organización debe hacer.
Por ejemplo, el objetivo de Nike es "brindar inspiración e innovación a cada atleta". La
visión de la compañía canadiense EnCana es "ser el punto dereferencia mundial como
compañía petrolera independiente de alto rendimiento". Elobjetivo de Winnebago es
"mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o superar las
expectativas de los clientes". Y el objetivo de Deutsche Bank es "ser el proveedor líder
mundial de soluciones financieras para clientes exigentes, creando unvalor excepcional
para sus accionistas y la gente". Tales declaraciones son imprecisasprobablemente
representan más las habilidades para las relaciones públicas de la administración que
ideas significativas de lo que en realidad la organización intenta conseguir.Entonces, no
debe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de una empresacon
frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede.
Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los
objetivosque la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros
hacen. Lasacciones definen prioridades. Por ejemplo, varias universidades dicen que su
objetivo eslimitar el tamaño de los grupos para facilitar la cercanía de los estudiantes
con el profesoradoe involucrar a los estudiantes, aunque comúnmente tienen clases
¡con más de 300alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y los
establecidos pueden diferirpara reconocer lo que de otro modo podría pensar que son
inconsistencias.
6.2. TIPOS DE PLANES:
Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos
de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de
especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra
permanentes). Como muestra en el gráfico N° 2, estos tipos de planes no son
independientes. Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo,
direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de
corto plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno?
TIPOS DE PLANES
Alcance Marco de tiempo Espicificidad Frecuencia de uso
Estrategico Largo plazo Direccional Uso único
Operacional Corto plazo Concreto Permanente
Gráfico N° 2: Tipos de planes
Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen
sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la
organización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en
que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados.
El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido
considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para
definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo que probablemente
estará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta
16
para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de
largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años. Los planes decorto
plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería
un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una
organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee.
Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los planes
direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente
definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo
que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo,
un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en
un periodo de 12 meses podría establecer procedimientos específicos, asignaciones de
presupuestos y programas de actividades para lograr ese objetivo.
Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben ser flexibles
para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles. Los
planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan
un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción.
Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Records, decía que tenía un objetivo
sencillo: "firmar con grandes artistas". Entonces, en lugar de crear un plan específico
para producir y comercializar 10 álbumes con nuevos artistas este año, podría formular
un plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del mundo que le
informara sobre nuevos y promisorios talentos que pudieran aumentar el número de
artistas que tiene bajo contrato. Sin embargo, recuerde que la flexibilidad de los planes
direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes específicos.
Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros
se utilizan sólo una vez. Un plan único es un plan para una vez, el cual se diseña
específicamente para satisfacer las necesidades de una situación única. Por ejemplo,
cuando Wal-Mart decidió expandir el número de tiendas en China, los ejecutivos de nivel
alto formularon plan único como guía. En contraste, los planes permanentes son planes
que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que se
realizan repetidamente. Los planes permanentes incluyen políticas, reglas y
procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente es la política de acoso sexual
desarrollado por la Universidad de Arizona, el cual proporciona una guía para los
administradores, profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de
contratación.
7. COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES:
Taylor Haines acaba de ser elegida presidenta de la fraternidad honoraria de su escuela
de negocios y desea que la organización se involucre más activamente en la escuela de
negociosFrancisco Garza se graduó en marketing y computación en el Tecnológico de
Monterreíhace tres años y comenzó a trabajar para una empresa regional de servicios
de consultoraRecientemente fue ascendido a gerente de un equipo de 8 personas para
el desarrollo del e-business, y espera fortalecer las contribuciones financieras del equipo
hacia la compañía¿Qué deben hacer ahora Taylor y Francisco? Primero, necesitan
establecer objetivos.
7.1. MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS:
Como mencionamos anteriormente, los objetivos proporcionan la dirección para todas
lasdecisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra los que se miden los
logros.Todo lo que hacen los miembros de la organización debe estar orientado a lograr
losobjetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso
tradicional deestablecimiento de objetivos o por medio de la administración por
objetivos.
En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los
gerentesde nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub-
objetivos paracada área de la organización. Esta perspectiva tradicional asume que los
gerentes de nivelalto saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva
general". Y los objetivosque se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados
mientras trabajan paralograr los objetivos asignados. Si Taylor utilizara este método,
vería cuáles objetivos establecierontanto el decano o el director de la escuela de
negocios y desarrollaría los objetivospara que su grupo contribuyera en el cumplimiento
de dichos objetivos. O, por ejemplo,considere un negocio de manufactura. El presidente
le dice al vicepresidente de producciónqué es lo eme espera de los costos de
manufactura para el próximo año, y al vicepresidentede marketing le dice qué nivel de
ventas espera alcanzar para el siguiente año.
Estosobjetivos se pasan al siguiente nivel organización al y se escriben para reflejar las
responsabilidadesde dicho nivel, luego se pasan al siguiente nivel, y así sucesivamente.
Después, enalgún punto posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si se
lograron los objetivosasignados. O ésta es la manera en eme se supone suceda. Pero
en realidad, no siempresucede así. Transformar los objetivos estratégicos en objetivos
departamentales, de equipo,e individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante.
Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los
gerentesde nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales
(comolograr ganancias "suficientes" o incrementar el "liderazgo del mercado"), estos
objetivosambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a
través de laorganización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus
propias interpretacionesy prejuicios conforme los hacen más específicos. Sin embargo,
lo que sucede confrecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen su
camino desde la cimade la organización hacia los niveles inferiores
El gráfico N°3 muestra lo que puede suceder.Pero no tiene que ser de ese modo. Por
ejemplo, en DJ-Ortopedics de México con sede enTijuana, los equipos de empleados
ven el efecto de su trabajo diario en los objetivos de lacompañía. El gerente de recursos
humanos, Joaquín Samaniego menciona, "Cuando la gentetiene una conexión directa
con el resultado de su trabajo, cuando saben cada día qué es loque se supone que
deben hacer y cómo lograr sus objetivos, se crea una conexión estrecha con la
compañía y su trabajo".
17

Necesitamos mejorar el
desempeño de la compañía
Obj. de la
Alta Gerencia
Obj. de los gerentes de
división
Aumentar los ingresos sin
importar los medios
Obj. de los gerentes de departamento
No hay que preocuparse por la
calidad, solo hay que trabajar rápido
Obj. de los empleados
Gráfico N° 3: Inconvenientes del tipo tradicional de establecimiento deobjetivos
Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, como
en DJ-Orthopedics, se forma una red integrada de objetivos, o una cadena de medios
yfines. Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, los
cualessirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivos
logrados en niveles bajos se convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del
siguiente nivel y el cumplimiento de los objetivos en ese nivel se convierte en el medio
para lograr losobjetivos en el siguiente nivel y hacia arriba a través de los diferentes
niveles de la organización.Así es como se supone que trabaja Restablecimiento
tradicional de objetivos.
En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas
organizacionesutilizan la administración por objetivos (APO), un proceso de
establecimiento de acuerdosmutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos
objetivos para evaluar el desempeñode los empleados. Si Francisco tuviera que emplear
este método, se sentaría con cada uno delos miembros de su equipo a establecer
objetivos y a revisar periódicamente el progreso para lograr dichos objetivos. Los
programas APO tienen cuatro elementos: especificidadde objetivos, toma de decisiones
por participación, un periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el
desempeño. En lugar de utilizar los objetivos para asegurarsede que los empleados
están haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO tambiénutiliza los objetivos
para motivar a los empleados. El atractivo es que la APO se enfoca enempleados que
trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a establecer. El cuadro N°2,
muestra los pasos de un típico programa APO.
¿La APO funciona? Los estudios han mostrado que ésta puede aumentar el
desempeñodel empleado y la productividad de la organización. Por ejemplo, una
revisión de losprogramas APO encontró mejoras en la productividad en la mayoría de
ellos. ¿Pero, esrelevante la APO para las organizaciones actuales? Si se ve como una
forma de establecer objetivos,entonces sí es relevante; investigaciones muestran que el
establecimiento de objetivospuede ser un método eficaz para motivar a los empleados.
1) Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.
2) Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
Quiero ver una mejora significativa departamentales.
en las ganancia de esta división 3) Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus
unidades encolaboración con sus propios gerentes.
4) Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con todos
los miembros deldepartamento.
5) Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que
definen cómo selograrán los objetivos.
6) Se implementan los planes de acción.
7) El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se da
retroalimentación.
8) Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas
basadas en el desempeño.
Cuadro N° 2: Pasos de la APO
 Características de objetivos bien escritos:
Los objetivos no se escriben de la misma manera. Algunos son mejores que otros, al
dejar claro cuáles son los resultados deseados. Los gerentesdeben poder plantear
objetivos bien escritos. El cuadro N°3 lista las características de un objetivo bien escrito:
 Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones.
 Son mesurables y cuantificables.
 Son claros en cuanto al marco de tiempo.
 Son desafiantes pero posibles.
 Están por escrito.
 Se comunican a todos los miembros de la organización
Cuadro N° 3: Objetivos bien escritos
 Pasos para establecer objetivos:
Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcanobjetivos:
 Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es una
declaración amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros
de una organización piensan que esimportante. Los gerentes deben revisar la
misión antes de escribir objetivos, ya que los objetivosdeben reflejar esa
misión.
 Evaluar los recursos disponibles. Usted no desea establecer objetivos que
sean imposibles delograr, dados los recursos disponibles. Aunque los objetivos
deben ser desafiantes, debenser realistas. Después de todo, si los recursos
con que cuenta para trabajar no permitiránque logre un objetivo, sin importar

18
 cuánto lo intente, usted no debe establecer ese objetivo.Eso sería como si una
persona con un ingreso anual de 50,000 dólares, sin unos recursosfinancieros,
estableciera un objetivo de generar una cartera de inversión con un valor de
unmillón de dólares en tres años. Sin importar lo mucho que trabaje en ello, no
ocurrirá.
 Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Lo
objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión
de la organización y con los objetivos de otras áreas organizacionales. Estos
objetivos deben ser mensurables y específicos,y no deben incluir un periodo
para lograrlos.
 Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir
y comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos
escritos también se vuelvenevidencia visible de la importancia de trabajar por
algo.
 Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivos
no se están cumpliendo, cámbielos según sea necesario.
Una vez que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente estálisto
para desarrollar los planes para lograr los objetivos.
7.2. DESARROLLO DE PLANES:
El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia
ypor el método de planeación seguido:
7.2.1.FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN:
Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivelorganizacional,
grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros.
El gráfico N°4, muestra la relación entre el nivel de un gerente en la organización yel
tipo de planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo
realizanplaneación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan
planeaciónestratégica.
El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando la
incertidumbrees alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes
deben estarpreparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. En
ocasiones,los gerentes incluso tienen que abandonar los planes. Por ejemplo, en
ContinentalAirlines, el ex presidente y su equipo de administración establecieron un
objetivo específicoque se enfocaba en lo que los clientes más querían (vuelos
puntuales) para ayudar a laempresa a ser más competitiva en la altamente incierta
industria de las aerolíneas. Debidoal alto nivel de incertidumbre, el equipo de
administración identificó un "destino pero noun plan de vuelo" y cambiaron los planes
según lo necesario para lograr el objetivo de unservicio puntual.
El último factor de contingencia también eslá relacionado con el marco de tiempode los
planes. El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo
suficientepara cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los
planes.
Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente
eineficaz. Un ejemplo de la importancia del concepto de compromiso puede apreciarse
enlos centros de datos donde se alojan las computadoras de las empresas. Muchas de
ellashan descubierto que sus "computadoras hambrientas de energía" generaron
desafíos.
Por ejemplo, en Pomona Valley Medical Center, la expansión de 30 a 70 servidores
fueabrumadora. En Rackspace Ltd. con sede en San Antonio, la cual maneja
servidorespara sus clientes, las necesidades de electricidad se dispararon de 3 a 8
megawatts, loque resultó en cuentas elevadísimas de electricidad. En el
NationalEnergyResearch
Computing Center del EnergyDepartment, proporcionar la energía adecuada para
susupercomputadora significó cavar en un estacionamiento, y abrir un hoyo en la pared
de un sótano para instalar fuentes de energía del tamaño de locomotoras y unidades de
aireacondicionado. ¿Cómo ilustra esto el concepto del compromiso? Conforme las
organizacionesexpanden su tecnología de cómputo, se están "comprometiendo" con
cualquiergasto futuro generado por ese plan. Tienen que vivir con la decisión y sus
consecuencias,buenas v malas.

Planeación 8. MÉTODOS DE PLANEACIÓN:

Estratégica
Ge Los funcionarios del gobierno federal, estatal y local están trabajando juntos en un
Ni ren planpara aumentar la población de salmón salvaje en el noreste de Estados Unidos. Los
ve te
lA sd gerentesde la división Global FleetGraphics de la Compañía 3M están desarrollando
G lto e
Ni ere planesdetallados para satisfacer la creciente demanda de los clientes y para lidiar con
ve nt
l M es competidorescada vez más agresivos. Emilio Azcárraga Jean, presidente y director del
ed de
G io GrupoTelevisa, obtiene información de distintas personas antes de establecer los
pr ere objetivos de lacompañía, y luego entrega a los diversos ejecutivos la planeación para
Planeación im nt
er es lograr los objetivos.En cada una de estas situaciones la planeación se hace de manera
ni de
Operacional ve un poco distinta. Cómoplanea una organización puede explicarse mejor si analizamos
l
quién hace la planeación.
Gráfico N° 4: Planeación y nivel de la organización

19
En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del
nivelmás alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación
formal,un grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad es ayudar a
escribir losdiversos planes organizacionales. Con este método, los planes desarrollados
por los gerentesdel nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la
organización, de forma muyparecida al método tradicional para establecimiento de
objetivos.
Conforme fluyen haciaabajo a través de la organización, los planes se diseñan según
las necesidades particularesde cada nivel. Aunque este método plantea una planeación
gerencial exhaustiva, sistemáticay coordinada, con demasiada frecuencia se centra en
desarrollar "el plan", unagruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que se
queda en un estante y quenadie utiliza jamás para guiar o coordinar el trabajo. De
hecho, en una encuesta aplicadaa gerentes sobre los procesos de planeación
organizacional de arriba hacia abajo, másdel 75 por ciento dijo que el método de
planeación de su empresa era insatisfactorio. Una queja común fue que "los planes son
documentos que uno prepara para el personalde planeación corporativa y luego se
olvidan". Aunque muchas organizaciones utilizan laplaneación tradicional de arriba hacia
abajo, este método es efectivo sólo si los gerentescomprenden la importancia de crear
documentos que los miembros de la organizaciónrealmente utilicen, no documentos que
luzcan impresionantes pero que jamás se utilizan.
9. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN:
La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de I960, y aún lo es
en laactualidad. Tiene sentido que una organización establezca metas y cierta dirección,
perolos críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de la planeación:
 La planeación puede generar rigidez: Esos planes formales pueden encasillar a una
organización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos específicos.
Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el
entorno no cambiaría. Si esa suposición no es correcta, los gerentes que siguen un
plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez
descartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales
podrían no ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado. Permanecer
"en curso" cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el
desastre.
 No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico: Si una suposición
básica de planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo se
puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e
impredecible. Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría
significar no estar atado a planes formales.
 Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad: Con frecuencia,
las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los
esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido
crecimiento de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte
a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve Jobs. Cuando la
compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un
papel que no le gustaba desempeñar. Contrató un presidente que al final lo sacó de
su propia compañía. Con la partida de Jobs aumentó la formalidad de la
organización, incluida una planeación detallada; las mismas cosas que Jobs
despreciaba tanto, ya que sentía que coartaban la creatividad. A mediados de la
década de 1990, Apple, una empresa líder, luchaba por sobrevivir. La situación se
hizo tan mala que el presidente fue despedido y Jobs fue traído de vuelta en su
lugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compañía en
la creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen
radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea iTunes, en
2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.
 La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en
la supervivencia a futuro: La planeación formal tiende a enfocarse en cómo
capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero
podría no permitir a los gerentes considerar la creación o reinvención ele una
industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultado
errores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte,
las empresas como Intel, General Klectric,Nokia y Sony han encontrado el éxito
forjando nuevas industrias.
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso: El éxito
genera éxito. Esta es una tradición estadounidense. Si algo no falla, no hay que
arreglarlo, ¿verdad? Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede generar fracasos
en un entorno incierto. Es difícil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; no
es fácil dejar la comodidad de lo que funciona por la ansiedad de lo desconocido.
Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar más
confianza en los planes formales de lo que está garantizado. Muchos gerentes no
se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean forzados a hacerlo por los
cambios en el entorno. Pero, para entonces puede ser demasiado tarde
 Sólo planear no es suficiente: Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente.
Tienen que poner manos a la obra. Cuando los ejecutivos del Wall Street Journal
tuvieron queresponder a una prolongada disminución ele anunciantes; desarrollaron
un plan paracumplir de la mejor manera ese objetivo, y luego comenzaron a trabajar
en él. Una delas primeras cosas que hicieron fue cambiar el diseño del periódico;
añadieron máscolor a sus páginas, rediseñaron sus tipos de letra e hicieron otros
cambios de formato.Otra cosa que hicieron fue lanzar una edición sabatina. Luego,
disminuyeron el tamañofísico del periódico. Como muestra este ejemplo, sólo
planear no hace que las cosas se hagan. Tener el plan de hacer suficiente dinero
para que pueda retirarse a los 35 añosde edad el, no es suficiente. Tiene que poner
el plan en marcha y hacerlo. Los gerentesnecesitan planear, y también ver que el
plan se lleve a cabo.
¿Qué tan válidas son estas críticas? ¿Los gerentes deben olvidarse de planear? ¡No!
Aunque la planeación rígida e inflexible pueda originar estos problemas, los
gerentesactuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeación en entornos
dinámicose inciertos.
20
 ORGANIZACIÓN
1. ORGANIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL:
La palabra organización puede entenderse desde diferentes acepciones; sin embargo,
para nuestro interés la entenderemos como: unidad o entidad social, en donde las
personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabra
organización denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar
objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.
Desde este punto de vista, la organización puede, concebirse desde dos aspectos:
 Organización formal: se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación
e integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organización
planeada: la que está en el papel. Generalmente es aprobada por la dirección y
comunicada a todos mediante los manuales de la
organización, las descripciones de cargos, los organigramas, Organización:
las normas y reglamentos, etc. En otros términos, es la Unidad o entidad
organización formalizada oficialmente.
social, en donde
 Organización informal: surge espontánea y naturalmente las personas
entre las personas que ocupan posiciones en la organización interactúan para
formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de alcanzar objetivos
antagonismos) y del surgimiento de grupos informales que no específicos.
aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento
formal.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL:
La palabra diseño denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado por la
empresa para alcanzar uno o más objetivos. El diseño organizacional, que estudia la
superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que
funcione, refleja la configuración estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un
lado, la configuración de la estructura organizacional representa los órganos que
componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su
funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para conseguir los
objetivos de la empresa. El diseño organizacional incluye la definición de la estructura
básica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos,
divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los
organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. Cuando
el diseño organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son
frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jóvenes y en
desarrollo son particularmente hábiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es más
difícil para las empresas grandes.
2.1. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:
El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues
define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos.
El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización; es
decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales:
2.1.1.COMO ESTRUCTURA BÁSICA:
A través de la división del trabajo organizacional y la asignación de los recursos
empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. La
estructura básica define cómo se dividirá la tarea de la empresa (a través de la
especialización vertical, llamada jerarquía, y de la especialización horizontal llamada
departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al negocio de
la empresa. En consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de
la organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde están
representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas
funcionales: producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas), aunque existe una
fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente su
importancia como estructura básica (como criterio de división del trabajo, de
departamentalización), mientras el foco principal se desplaza hacia la formación de
equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto significa que la
organización funcional está siendo sustituida paulatinamente por una organización
basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos empresariales. El
resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide organizacional (downsizing) y la
reducción de niveles jerárquicos intermedios para aproximar la base a la cima de la
organización, al mismo tiempo que se sustituyen los departamentos definitivos por
equipos autónomos y transitorios, así como la asignación de las actividades medio a
terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (corebusiness), es decir,
en las actividades esenciales para el cumplimiento de la misión organizacional.
2.1.2.COMO MECANISMO DE OPERACIÓN:
Para indicar a los miembros de la empresa lo que deben (y lo que no deben) hacer, por
medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas y
reglamentos internos, estándares de desempeño, sistemas de evaluación de
desempeño, etc. De esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia
de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinámicos de la organización y
se refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos.
En consecuencia, con la introducción de la reingeniería y otros tipos de programas de
cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos están perdiendo
gradualmente su importancia como mecanismo de operación, en detrimento de la
focalización en la misión organizacional y en las metas y resultados que deben
alcanzarse. Esto significa una inversión de valores. El énfasis en los medios y
comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en los objetivos y en
las metas que deben cumplirse. Llámese a esto administración por objetivos,
21
participativa, o participación en los resultados, lo importante es que cada vez más las
personas tienen mayor libertad para escoger los medios necesarios que permitan
alcanzar los fines deseados, así como los incentivos y las recompensas que sirven de
motivación personal para lograr y sobrepasar metas y resultados. La remuneración
variable está detrás de esta fuerte tendencia para transformar a las personas en
empresarios internos de la organización que vistan la camiseta de la empresa y se
dediquen en cuerpo y alma como verdaderos dueños del negocio. El resultado ha sido
la transformación de los objetivos organizacionales en objetivos individuales de las
personas involucradas:
y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el cliente
externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El trabajo en
grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La unión hace la fuerza
y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total, el hecho es que las
personas trabajan mejor y con mayor satisfacción cuando hacen el trabajo en conjunto y
participan activamente en las decisiones y acciones emprendidas para alcanzar los
resultados. Conviene recordar que la calidad externa nunca es mayor que la calidad
interna. Cuando se logra la calidad interna en el extremo final de la cadena, el cliente
sale satisfecho con el servicio prestado.

2.1.3.COMO MECANISMO DE DECISIÓN: 2.2. CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro
objetivos globales de la organización y los objetivos específicos de cada uno de los características principales: diferenciación, formalización, Características:
órganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar centralización e integración. En las diversas empresas, cada una
Diferenciación
decisiones dentro de la organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a de estas características varía enormemente originando diseños
la distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacionales heterogéneos, razón por la cual no existen dos Formalización
organización, fio obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la empresas con diseños iguales. Veamos cada una de estas Centralización
autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el características del diseño organizacional, recordando siempre que
Integración
trabajo. Así, cada empleado se convierte en algo más que un simple ejecutor de su ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.
actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio, reuniendo
la información necesaria y tomando las decisiones para resolver el problema del cliente,
sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su jefe (que era su único 2.2.1.DIFERENCIACIÓN:
punto de contacto con el resto de la organización) y pasa a focalizar su cliente interno,
es decir, el siguiente empleado en la cadena de actividades que forma el proceso Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de
orientado al cliente, para satisfacer sus necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser: (Gráfico N°1)
arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la
necesidad de atender al cliente interno o externo.  Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
 Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
2.1.4. COMO MECANISMO DE COORDINACIÓN ENTRE LAS PARTES:
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo
Define cómo debe armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la
de la división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y diferenciación interna de la
diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al todo. Es organización. Esto significa que
la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la tarea cuanto mayor sea la variedad de
organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y unir las clientes y consumidores y cuanto
diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo. mayor sea la variedad de productos y
Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a descentralizar la servicios, mayor será la diferenciación
coordinación organizacional y sustituir los mecanismos tradicionales de integración por existente en la organización. Cuanto
una focalización en el cliente interno, para concebir cada cargo y cada persona de la mayor sea la diferenciación, mayor
organización como el eslabón de una cadena de valor en que cada cual tiene un será la heterogeneidad de la
proveedor (en sentido ascendente) y un cliente (en sentido descendente). Esto permite organización, por el hecho de tener
que cada persona o cargo sea focalizado como un sistema que importa insumos de un mayor número de departamentos y
proveedor y exporta resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente niveles jerárquicos. La diferenciación
debe comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cuáles son las es la responsable de la complejidad
exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar gradual organizacional, pues muchos niveles Gráfico N°1: Niveles jerárquicos de la organización

22
jerárquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace para apruebe o decida. El
coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone dirigente debe asumir todas
esquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema consiste las decisiones dentro de la ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA CENTRALIZADA
en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que funcione mejor. La organización, incluso sus
tendencia moderna se orienta más hacia la generalización que hacia la especialización, numerosos detalles.
más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y Cuanto mayor sea la
se-parados, más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte centralización (Gráfico N°2), NIVEL
tendencia de aglutinación. más autoridad se concentra INSTITUCIONAL
AL
en el nivel más elevado de la
2.2.2.FORMALIZACIÓN: jerarquía. La dependencia y
NIVEL
el sometimiento son totales y INTERMEDIO
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por los niveles intermedio y
qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos operacional se vuelven
se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la meros repetidores de las
NIVEL
empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la organización. Cuanto mayor decisiones tomadas en la OPERACIONAL
sea la formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y cúpula. Cuanto mayor sea la
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, descentralización (Cuadro Gráfico N°2: Centralización Vs. Descentralización
métodos y procesos rígidos para acatar la legislación vigente, archivos para guardar N°1) más autoridad se
información escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser tareas sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que
archivados y guardados durante años. la organización busca.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria,
definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante:
 El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la
descripción de éste.
 El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre
cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto.
 Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y procedimientos
para todas las situaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer
ciertas cosas, cuándo, dónde para quién y con qué autorización.
La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y
elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de
acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta más hacia la
confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y reglamentos de la
organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad y
participación de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos.
2.2.3.CENTRALIZACIÓN:
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La
centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es
decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En
la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta
La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la
personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la
organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitación
profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente
en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la descentralización, cuando va acompañada de
esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organización utiliza todos los
cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los más
próximos a éste.
El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no son las
pérdidas financieras, los daños materiales, los atrasos en la producción, la baja
productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque éstos son,
sin la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el
enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivación
de las personas, en especial el desperdicio del recurso humano más elevado y
sofisticado: la inteligencia, la masa encefálica que produce creatividad e innovación en
la solución de problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecánica
rutinaria y mantener el statu quo. Así, el capital intelectual se arroja por las cañerías de
la fábrica o de la oficina. Por estas razones, la descentralización es uno de los caminos
indicados en la gestión moderna de las empresas.

23
Una técnica de descentralización es el concepto de centro de utilidades. Una subunidad 2.2.4.INTEGRACIÓN:
desempeña las principales actividades en un producto o línea de productos. Su
administrador se parece al director general de una pequeña empresa, pues es el Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización.
responsable, junto con la dirección de la empresa, de la utilidad que genera su unidad. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y
mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de
En estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico.
relativamente autónomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo
de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las La división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en
divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, dé la empresa norteamericana partes menores. Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e
General Motors, constituyen un ejemplo clásico. Cada una de estas divisiones interconexión. (Cuadro N°2)
automotrices no sólo es autónoma, sino que compite con las otras divisiones en el La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios
mercado automovilístico. Aunque la autoridad no esté totalmente descentralizada, pues de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados son:
todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en función de las políticas y
directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de  Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de integración
utilidad. entre dos o más subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo
superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicación,
Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización resolver conflictos, obtener sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de mando",
1 Las decisiones las toman los 1 Las decisiones las toman conjunto de posiciones administrativas que ligan las unidades principales con las
administradores, que tienen una visión administradores que están lejos de los menores, funciona como un mecanismo intrínseco de integración para resolver
global de la empresa hechos conflictos y coordinar las actividades en toda la organización.
2 Quienes toman decisiones, situados 2 Quienes toman decisiones y están
en la cima de la organización, están situados en la cima casi nunca tienen  Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que la
generalmente mejor entrenados y contacto con los trabajadores ni con división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especialización en
departamentos. Aunque este tema se tratará en el próximo capítulo, abordaremos
preparados que los que se hallan en las situaciones involucradas.
aquí la departamentalización desde el punto de vista de la integración. La
los niveles inferiores. departamentalización es una alternativa estructural capaz de resolver problemas de
integración, pues permite rediseñar las fronteras de las subunidades para incluir las
3 La eliminación de los esfuerzos 3 Líneas de comunicación más largas interdependencias dentro de las nuevas fronteras de las subunidades, que pueden
duplicados reduce los costos producen demoras prolongadas. ser administradas con más facilidad.
operacionales.
 Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona
4 Cuando se centralizan ciertas 4 Los administradores situados en empleando la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de
funciones, como compras, se origina niveles inferiores se sienten frustrados especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de información que
aquella posición de la jerarquía puede procesar, el número de decisiones que
mayor especializaron y aumenta la porque no entran en el proceso de puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo, existen
exigencia de habilidades. decisión. dos restricciones a la utilización del staff como esquema integrador: la primera es el
costo, especialmente en las pequeñas empresas donde la asesoría casi siempre
5 Las decisiones son más coherentes 5 Al involucrar muchas personas en la requiere tener un tamaño pequeño. La segunda es que el staff puede resolver
con los objetivos empresariales. comunicación, hay más posibilidad de algunos problemas de integración pero también crea un problema particular de
error y de la distorsión propia de la integración: el conflicto entre los órganos de staff y los de línea en las subunidades.
subjetividad.
 Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden
Cuadro N° 1: Ventajas y desventajas de la Centralización
utilizarse para facilitar la integración de subunidades de la empresa. Para facilitar la
coordinación entre ventas y producción, los ejecutivos de las dos subunidades
pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los problemas. Las
reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos integradores que

24
 permiten resolver problemas de integración que otros mecanismos no logran. Métodos de Ventajas Limitaciones
Mientras la jerarquía administrativa puede procesar sólo cierta cantidad de Integración
información y tomar decisiones en un periodo, y mientras las reglas y los Jerarquía Proporciona una red capaz Puede convertirse en una sobrecarga,
procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar sólo situaciones rutinarias, las administrativa de unir todas las unidades y no funcionar. Una amplitud de
comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas limitaciones. Su desventaja está en funcionales de una control muy estrecha es onerosa y
el costo, pues exigen la dedicación de muchas personas durante cierto periodo, así organización en conjunto. paraliza.
como habilidades de los miembros para tomar decisiones en grupo. Departamentaliza Facilita la integración entre No facilita la integración entre las
ción las funciones. diferentes funciones.
 Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar sobrecarga Asesoría (staff) Puede complementar la Costo alto. También puede crear sus
de la jerarquía. Cuando las situaciones de decisión son rutinarias e incluyen partes jerarquía administrativa y propios problemas de integración
de la organización, es posible establecer reglas y procedimientos sobre la manera auxiliar en el desempeño de (entre línea y staff).
como deben tomarse. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya una función bastante
tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando integradora.
enfrentan determinada situación. La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo Comisiones, fuer Pueden abordar un gran Alto costo. Las personas invo-
costo en el logro de la integración, no obstante, sólo debe emplearse cuando zas de tareas número de problemas y lucradas deben poseer habilidades
pueden establecerse reglas inteligentes y cuando la situación implicada es (contacto directo) decisiones imprevisibles. necesarias para tomar decisiones en
suficientemente estable para compensar el diseño de reglas y procedimientos que grupo.
se utilizarán durante mucho tiempo. Reglas Constituye un medio Limitados a asuntos rutinarios.
y procedimientos económico para obtener El empleo exagerado puede
 Objetivos y planes: tienen una función semejante a las reglas y los integración entre asuntos traerconsecuencias disfuncionales.
procedimientos, pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de integración rutinarios.
utilizado para conciliar partes de la organización que operan con relativa Planes y objetivos Puede integrar muchos Costo alto, en especial en tiempo y
independencia entre sí pero que precisan integrar los resultados. Es el caso de las asuntos no rutinarios, que esfuerzo.
áreas de ingeniería de producto, producción y marketing de una empresa, que no logran los
trabajan independientemente en sus actividades específicas pero deben ser procedimientos ni las reglas.
coordinadas para establecer las modificaciones de un producto en sus programas Distribución En ciertas circunstancias, Puede ser onerosa. Puede minar la
de diseño y producción, en las fechas de sus actividades. física puede ser una solución competencia especializada.
Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integración cuando las barata.
circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes. La mayor
Cuadro N°2: Costos y beneficios de los métodos de integración
restricción en este esquema de integración es el costo, pues crear objetivos y
planes inteligentes y realistas requiere tiempo y energía. En algunas circunstancias,
cuando las situaciones no son complejas, es uno de los mecanismos de integración
menos costosos. 3. TAMAÑO ORGANIZACIONAL:

 Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño organizacional que
facilita la integración entre unidades o personas mediante la distribución física (lay
out) o territorial de los diversos elementos, los equipos o las personas. La
arquitectura permite la proximidad física, que torna más fácil la comunicación, la
distribución de oficinas capaces de facilitar los contactos entre las personas y los
sitios abiertos que ayudan a aproximarlas entre sí. El derribo de barreras, como
paredes y fronteras físicas, la eliminación de salas personales, los sitios reservados
en cafeterías y estacionamiento, muestran que la distribución física moderna está
ahí para aproximar y no para distanciar a las personas.
Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situación relacionados con su tamaño
organizacional:
 Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamaño, bien
sea en recursos, en cobertura de mercado, etc.
 Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejoría, bien sea en
recursos o expansión de mercado.
 Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situación que la
empresa consiguió alcanzar: la empresa se mantiene inalterable.
 Declinación: caracterizada por una reducción de las actividades, pérdida de
recursos o de su alcance mercadológico.

25
 El crecimiento produce cambios tanto en el tamaño como en la forma de organización gran amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente
(diseño organizacional de la estructura) de la empresa. El tamaño es una consecuencia plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de trabajo
del crecimiento y puede medirse con facilidad. El crecimiento de la empresa depende de en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud de control, la
condiciones externas e internas: configuración global de la organización es típicamente alta: tiene una larga cadena de
 Las condiciones externas son: autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de los
 Demanda de los productos o servicios de la empresa. niveles jerárquicos.
 Oportunidades especiales, como monopolio mediante patentes o En las organizaciones "altas", caracterizadas por largas cadenas de mando -debido al
concesiones, incentivos fiscales ofrecidos por el gobierno, etc. gran número de niveles jerárquicos- y por estrecha amplitud de control, la comunicación
 Alto costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad, lo que vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes interpretaciones,
puede impedir la competencia. complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones que vienen desde
 Capacidad para obtener los insumos necesarios. el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los canales de
 Las condiciones internas son: comunicación conducen información inadecuada o inexacta a los niveles siguientes.
 Ventajas de la producción a gran escala: cuando la tecnología empleada La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de mando:
permite economías o ventajas derivadas de una mayor escala de cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es decir, cada subordinado se
operaciones. reporta únicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de la
 La eficiencia financiera es otra ventaja principal de las operaciones de mayor jerarquía de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organización,
escala. Existencia de recursos no utilizados o subutilizados; al observar que a la cual Fayol denominó principio escalar o cadena de mando.
un recurso está subutilizado, el administrador intentará emplearlo mejor o
más intensivamente programándole nuevas actividades o nueva producción. La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer cada
El tamaño organizacional de una empresa constituye un aspecto importante en la administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control está
comprensión de su estructura y su comportamiento. El tamaño es la dimensión que influenciada por varios factores:
incluye el número de empleados y el volumen de las instalaciones de una empresa. Las  Tecnología utilizada: cuanto más compleja sea la tecnología, menor será la
grandes empresas son, por definición, más complejas, formalizadas y más amplitud, gracias a la atención que se requiere.
burocratizadas que las empresas pequeñas. El tamaño de una empresa produce algún  Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta
impacto sobre los empleados, sobre la sociedad mayor donde está inmersa y sobre la subordinados, el superior tiene problemas de coordinación que exigen menor
propia organización empresarial: existe mayor tensión y el proceso de amplitud de control. Si los subordinados no están interconectados, existe
despersonalización puede conducir al descontento de los individuos. menor necesidad de coordinación, lo cual permite mayor amplitud de control.
 Semejanza de funciones de supervisión: la supervisión se torna más sencilla
3.1. AMPLITUD DE CONTROL: cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la
La amplitud de control (o supervisión sobre un gran número de personas.
amplitud administrativa) se  Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto más experimentados
PEQUEÑA GRANDE refiere al número de y entrenados estén los subordinados, menos supervisión se necesitará, lo cual
subordinados que cada permite una mayor amplitud de control.
órgano o cargo puede  Utilización de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes
Muchos supervisar de manera personales que preparan informes y recolectan datos disponen de más tiempo
Pocos subordinados.
subordinados. adecuada (Gráfico N°3). para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de control.
Mando restringido.
Amplitud Mando amplio. Cuanto mayor sea la  Supervisión delegada: en la medida en que las empresas se vuelven más
Amplitud amplitud, mayor será el complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesorías y los
administrativa
Amplitud administrativa número de subordinados y, servicios de staff proporcionan orientación, servicios especializados y apoyo
estrecha.
amplia. en consecuencia, menor el que permiten al administrador aumentar su amplitud de control.
Organización “alta” decontrol
y “alargada” Organización grado de atención y control  Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el
¨plana” y “baja” que el superior puede ambiente es inestable e impone variación en las actividades de la empresa que
prestarles. crean necesidades de mayor coordinación, se presenta reducción en la
Gráfico N°3: Amplitud de Control La amplitud de control amplitud de control. Entre estas influencias, el administrador puede escoger la
influye en la estructura amplitud de control adecuada para proporcionar el apoyo o la autonomía que
organizacional dándole un formato o configuración peculiar. En las empresas que tienen pretende conceder a sus subordinados.

26
4. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN:
Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización lineal,
organización funcional y organización línea-staff
4.1. ORGANIZACIÓN LINEAL:
Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal.
La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa
que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la
comparte con ninguno.
La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y
en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho
organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de
responsabilidad (que significa el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar
tareas). Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de
mando.
4.1.1.CARACTERÍSTICAS:
 Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de unidad
de mando, según el cual el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre su
subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
 Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y las
personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el
organigrama. Toda unidad o posición descrita en el organigrama (con
excepción de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos terminales
de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la posición superior
y que representa su responsabilidad frente al escalón más elevado de la
jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones
directamente subordinadas y que representa su autoridad sobre el escalón más
bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente, de
modo que éstas son lineales y formales, limitadas exclusivamente a las
relaciones formales descritas en el organigrama.
 Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la
posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal
que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales
de responsabilidad se conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera
que se extiendan hastala base de la organización.
 Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima
de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la
organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida
que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de unidades o
posiciones de cada nivel.
4.1.2.VENTAJAS:
La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de
fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o
posiciones involucradas. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o
para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologías estables.
4.1.3.DESVENTAJAS:
Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e
importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la innovación y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal
basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la
jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de
especializarse en algún ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la
estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas formales
de comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización
de las decisiones y de la autoridad. Así mismo, las comunicaciones, por obedecer a la
escala de jerarquía, se vuelven indirectas, lentas, y están sujetas a intermediarios y
distorsiones.
4.2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva
de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se
hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por
el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.
Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se
torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos
especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales.
Esta flexibilidad, indispensable en la organización competitiva e innovadora, es una de
las principales fallas de la estructura lineal, que sólo funciona en un ambiente estable y
rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con el
excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de
producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal.
Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por la
especialización de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.
4.2.1.CARACTERÍSTICAS:
 Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la autoridad
funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en la
autoridadlineal (basada en la jerarquía y en el mando). En ésta, cada
27
 subordinado se reportaa varios superiores especializados simultáneamente, en saben exactamente a quién recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a
el tema de la especialidadde cada uno. En la organización funcional ningún pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Además, existe una fuerte tendencia a
superior tiene autoridad total(autoridad lineal) sobre los subordinados, sino competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la
autoridad funcional, que es parcialy relativa y se deriva de su especialidad. organización, y genera animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la
Esto representa una negación total delprincipio de unidad de mando, tan cooperación. Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los
importante para Fayol. En la organizaciónfuncional predomina la subordinación objetivos más importantes por alcanzar.
múltiple.
 Líneas directas de comunicación, las comunicaciones entre los órganos o 4.3. ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF:
cargos existentes en la organización se efectúan directamente, sin necesidad
de intermediación, pues no siguen la cadena de mando. La organización Con el crecimiento y la complejidad de las
funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los tareas de las empresas, la estructura lineal
niveles y áreas de la organización. fue insuficiente para proporcionar eficiencia
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o y eficacia. Las unidades y posiciones de
cargos especializados que posean el conocimiento necesario para línea (que tienen autoridad lineal) se
implementarlas mejor. De ahí la descentralización de las decisiones típicas de concentraron en alcanzar los objetivos
la organizaciónfuncional. principales de la empresa y delegaron la
 Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la primacía autoridad en servicios especializados, y las
de la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la atribuciones marginales, a otras unidades y
organización. posiciones de la empresa. Así mismo, las
 Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización. unidades y posiciones de línea se liberaron
de una serie de actividades y tareas para
4.2.2.VENTAJAS: dedicarse exclusivamente a los objetivos
básicos de la empresa, como producir,
La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el máximo vender, etc. Las demás unidades y
de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite que posiciones de la empresa que recibieron
cada cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo específico. Al contrario del aquellos encargos pasaron a denominarse
generalísimo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados y de
desempeño de la especialización. También proporciona mejor supervisión técnica y consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea
desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, como
cual reduce posibles distorsiones. También separa las funciones de planeación y control planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc
de las funciones de ejecución. El órgano de planeación sólo elabora la planeación, y el
órgano de ejecución se concentra exclusivamente en la ejecución. De este modo, los órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante
especialización técnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado
4.2.3.DESVENTAJAS: campo de actividades, los gerentes de línea detentan la jerarquía de la organización.

La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución de la 4.3.1.CARACTERÍSTICAS:

autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolución
de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos
característicos de la estructura lineal. Cuando recibe orientación diversa de dos órganos
especializados, un órgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando la
orientación especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la
subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad.
Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los
cuales es especialista en determinada función- y como existen funciones que se
superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientación
del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas
La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos de
línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos vitales de la
empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las
tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de staff o
de asesoría) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa
(porque no ejecutan tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad
lineal, sino autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a
esos objetivos.

28
 4.3.2.FUNCIONES: no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea
y staff se caracterizan por:
Las principales funciones del staff están relacionadas con:
 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,
 Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, mientras que el hombre de línea es un hombre que tiene práctica, promovido
personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata
realizadas y ejecutadas por el staff. con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata.
 Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría
laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y  El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica, pero
recomendación. menos experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía debido a la
 Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad o proceso, experiencia adquirida en el curso de los años. Las diferencias de formación y
sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por conseguir deedad predisponen al personal de línea para que rechace las ideas del staff.
datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompañamiento de
procesos, etc.
 Planeación y control: casi siempre, las actividades de planeación y control son
delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la planeación y el control
financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la
planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de
calidad, etc., son actividades desarrolladas por el staff.

4.3.3.VENTAJAS:

La estructura línea-staff presenta una serie de ventajas:

 Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff),

manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de línea). La
organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y
prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría legal,
investigación y desarrollo, personal, relaciones públicas, publicidad, etc.), con
predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de
mando sobre los subordinados directos.

 Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los

órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas
y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los órganos de staff
se responsabilizan de la ejecución de servicios especializados (como financiar,
comprar, gerenciar recursos humanos, planear y controlar, etc.).

4.3.4.DESVENTAJAS:

La estructura línea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una de

éstas es la posibilidad de crear conflicto entre los órganos de línea y de staff. Como el
asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea

29
 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
1. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO: ¿DE QUÉ SE TRATA?
El desempeño en el trabajo es el resultado que una persona consigue al aplicar el
esfuerzo. El desempeño es positivo cuando el resultado beneficia a la propia persona,
grupo en el cual participa, a un cliente o a la organización en la que trabaja. Ser aprobad
en un curso, ser ganador en una competición, atender en forma satisfactoria a un cliente
o ensamblar de manera correcta un producto, son ejemplos de desempeño positivo,
desempeño en la realización de cualquier tipo de tarea u objetivo recibe la influencia de
otras fuerzas llamadas motivos, que son las que producen la motivación
La motivación en el trabajo.
es el resultado de La motivación en el trabajo es un estado psicológico de disposición,
interés voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta. Decir que una
una interacción de persona está motivada en el trabajo significa decir que presenta una
motivos complejos, disposición favorable o positiva para efectuar el trabajo.
La palabra motivación se deriva del latín motivus, moveré, que significa
internos y externos
mover En su sentido original, indica el proceso por el cual el
comportamiento humano incentivado, estimulado o energizado por
algún tipo de motivo o razón. Motivo motor y emoción son palabras que tienen la misma
raíz. El comportamiento humano siempre está motivado. Siempre hay un motor en
funcionamiento que lo mueve.
1.1. MOTIVOS INTERNOS Y EXTERNOS:
1.2. NECESIDADES HUMANAS.
Las teorías con respecto a las necesidades humanas ofrecen la primera explicación
importante sobre el papel de los motivos internos en la motivación. De acuerdo con esa
idea, el comportamiento humano está motivado por estímulos internos llamados
necesidades, que son estados de carencia. Las personas actúan, dentro de las más
variadas situaciones, para satisfacer esos estados. Por ejemplo, el hambre es una
necesidad que motiva al organismo a buscar alimento (dirección de la motivación).
Cuanto más fuerte es, mayor será el empeño en realizar el objetivo de conseguir
alimento (intensidad de la motivación). Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
pasa a un estado de saciedad o satisfacción y el alimento deja de representar un
estímulo, pues ha desaparecido el impulso interno para conseguirlo. La motivación de
aquel comportamiento dejó de existir (duración de la motivación). Ciertas necesidades
son instrumentales para la satisfacción de otras. Hay necesidades que son terminales y
constituyen una finalidad en sí mismas. Para algunas personas, la necesidad de ganar
dinero es instrumental (es decir, representa un instrumento) para atender las
necesidades de supervivencia. Para otras, la necesidad de ganar dinero es terminal; es
decir, constituye un fin en sí misma.
La noción de que las necesidades humanas están organizadas en una especie de orden
o jerarquía desempeña un papel importante en el estudio de la motivación. Una las
principales teorías que se basan en esa noción fue la propuesta por Abraham Maslow.
Según este autor, las necesidades humanas se dividen en cinco categorías. De acuerdo
con la teoría de Maslow:

Las necesidades fisiológicas, están en la

La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos
base de la jerarquía. Las personas luchan
internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente (ver gráfico N°1). Autorrealización
por satisfacerlas antes de preocuparse por
Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de
las del nivel superior. Es preciso atender una
las personas. Hacen que cada Est
ima
necesidad en cualquier punto de la jerarquía
individuo sea capaz de realizar MOTIVOS INTERNOS
antes de que se manifieste la necesidad del
determinadas tareas y no otras; Necesidadess, aptitudes, S oc
valores y otros siguiente nivel. Si no puede satisfacerse una iale
valorar ciertos comportamientos y s
necesidad, la persona se quedará
menospreciar otros. Son los S
MOTIVACIÓN estacionada en ese nivel de motivación. Una egu
impulsos interiores, de naturaleza rida
d
MOTIVOS INTERNOS vez atendida, una necesidad deja de hacerse
fisiológica y psicológica, afectados
Estímulos o incentivos que sentir. La persona comienza a ser motivada Fisi
por factores sociológicos, como los oló
gica
el ambiente ofrece por el siguiente orden de necesidades. Las s
grupos o la comunidad de los
personas están en un proceso de desarrollo
cuales la persona forma parte.
continuo. Tienden a progresar a lo largo de
Los motivos externos son estímulos
Gráfico N° 1: Elementos de la motivación las necesidades, buscando satisfacer una
o incentivos que el ambiente ofrece Gráfico N° 2: Pirámide de las Necesidades-Maslow
tras otra, y se orientan hacia la
o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan
autorrealización. Una necesidad puede predominar sobre las demás, debido a factores
sentimientos de interés o representan recompensas deseadas. Son motivos externos el
como la edad, el medio social o la personalidad. Por ejemplo, la necesidad de
trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo, las
autoafirmación es predominante en la juventud.
recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio
Si se aplica la teoría de Maslow al desempeño en el trabajo:
social, además de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para
 El trabajo y el ambiente de trabajo pueden satisfacer una amplia gama de
influir en el desempeño
necesidades, instrumentales y terminales, desde las necesidades de supervivencia

30
 hasta las de autorrealización. Por ejemplo: el trabajo en una fábrica puede
satisfacer las necesidades de supervivencia, convivencia social y autoestima. En un
observatorio astronómico, donde unas cuantas personas pasan la noche en
silencio, observando el universo, la necesidad de autorrealización y reconocimiento
en una comunidad técnica son más importantes.
 El trabajo y la situación de trabajo también crean necesidades, en vez de
satisfacerlas. Los trabajadores comienzan entonces a reclamar que éstas sea
atendidas, lo que constituye una forma de comportamiento motivado por
necesidades o carencias. Por ejemplo: trabajar en lugares que ponen en riesgo la
vida intensifica la necesidad de seguridad.
1.3. FRUSTRACIÓN:
Cuando no se atienden las necesidades, el resultado es la frustración. Ésta también
puede ser una motivación poderosa para la acción humana. En el ambiente de trabajo
se producen diversos tipos de comportamiento como resultado de frustración:
1.3.1.FUGA O COMPENSACIÓN:
Estos comportamientos son: la búsqueda de otro empleo o profesión, cuando no hay
posibilidad de progreso en el empleo actual, o la afiliación a una asociación profesional
o sindicato que defienda los intereses que el empleador no atiende.
1.3.2.RESIGNACIÓN:
Ocurre cuando un grupo o persona se deja abatir por la frustración y se entrega a un
estado de desánimo o fatalidad ("yo desisto", "no tiene caso luchar", "así tiene que ser").
En una situación de trabajo, la resignación se manifiesta por medio de la apatía, la
depresión y el desinterés por la organización y sus objetivos.
1.3.3.AGRESIÓN:
Representa una forma de ataque físico o verbal, asociada a un sentimiento de ira y
hostilidad. Puede ser una palabra o una patada en la pared. Cuando no es posible
descargar esa agresión contra el objeto o persona que lo provocó, la persona frustrada
puede adoptar un comportamiento de sustitución o cambio de dirección: el supervisor
maltrata a un operario, que maneja una herramienta dentro de un engranaje delicado.
1.4. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES:
Las personas son singulares y, al mismo tiempo, comparten características parecidas.
Todos somos semejantes y diferentes unos de otros al mismo tiempo. Las necesidades
son comunes a todos los individuos, pero cada uno tiene una situación específica en
términos de necesidades. Lo mismo sucede con las demás características que hacen
singulares a las personas y que afectan la motivación: competencias, actitudes,
emociones y personalidad. Todas ellas interactúan con las necesidades y entre sí,
haciendo de cada ser humano un caso único de motivación. A continuación, se presenta
una visión panorámica de las características individuales:
1.4.1. COMPETENCIAS.
Influyen en los intereses, las elecciones de carrera y, como consecuencia, en el
desempeño. Quien posee aptitudes numéricas y lógicas, probablemente tenga más
interés en realizar actividades que exigen esa competencia. Las decisiones con
respecto al trabajo, el estudio y la carrera reciben la influencia de esas competencias.
En resumen, la dirección, la intensidad y la permanencia de la motivación están
determinadas por las competencias. Éstas se modifican con la educación y la
experiencia y modifican también los patrones de motivación.
1.4.2.ACTITUDES E INTERESES:
Representan otra explicación importante sobre la forma en que se motiva el desempeño.
Por ejemplo, las personas que se sienten atraídas por la carrera gerencial tienen una
gran probabilidad de éxito como gerentes. Las actitudes también explican por qué la
competencia no significa, automáticamente, desempeño. Alguien puede ser
extremadamente competente en un campo, pero si le faltara interés, su desempeño se
vería perjudicado.
1.4.3. EMOCIONES.
No hay duda del papel que las emociones tienen sobre el desempeño. Si una actividad
produjo un sentimiento de alegría, existirá la tendencia a repetirla. Si una persona
provoca resentimiento, la tendencia será evitar trabajar con ella.
1.4.4.PERSONALIDAD:
Es un concepto dinámico, que intenta describir el crecimiento y desarrollo del sistema
psicológico individual como un todo. Todas las características que individualizan a las
personas convergen hacia la personalidad. Las necesidades, competencias, actitudes y
emociones de la personalidad no están separadas. Sin embargo, tiene otros
ingredientes. El concepto de personalidad abarca todos los rasgos del comportamiento y
las características fundamentales de una persona (o de los individuos en general) que
permanecen con el paso del tiempo y que explican las reacción a las situaciones
cotidianas. Los rasgos de personalidad explican cómo y por qué funcionan las personas.
2. ¿QUÉ ES LIDERAZGO?
El liderazgo es uno de los papeles que desempeñan los administradores. La persona
que desempeña el papel de líder influye en el comportamiento de uno o más
seguidores, que lo siguen o aceptan su influencia por algún motivo. Si quisiera
desarrollar sus competencias como líder, usted debe entender las motivaciones de las
personas a las que pretende liderar. Sin embargo, ¿qué es liderazgo? Esa pregunta
tiene muchas respuestas. He aquí algunas:
Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las acciones de otros o influir en su
comportamiento.
Liderazgo es la realización de metas por medio de la dirección de colaboradores. El
liderazgo ocurre cuando hay líderes que inducen a sus seguidores a realizar ciertos
objetivos que representan los valores y las motivaciones de ambos. Liderazgo es el uso
de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar
sus propios objetivos. En todas estas definiciones y en otras semejantes, el liderazgo se
31
define como una competencia que establece una relación de influencia. Sin embargo, es
más que sólo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras
no. Veamos una definición más compleja de liderazgo, que considera no sólo la
competencia del líder, sino también a los seguidores, la tarea y la situación.
2.1. LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL: Interacción del liderazgo:
 Motivaciones de
El liderazgo no es sólo un atributo de la persona, sino
los seguidores.
también un proceso social complejo en el que interactúan
cuatro variables o componentes: las motivaciones de los  Misión.
seguidores, la tarea o misión, el líder y la situación o  El líder.
contexto dentro del cual ocurre la relación entre el líder y los
seguidores. Examinemos cada uno de estos componentes:  La situación.
2.1.1. MOTIVACIÓN DE LOS SEGUIDORES
El líder y sus seguidores mantienen una relación de influencia recíproca. Los líderes son
colaboradores de quien ejerce el liderazgo y viceversa. Sin seguidores no hay líderes. El
liderazgo está legitimado por la atención a las expectativas del grupo de seguidores.
Hay dos tipos de seguidores: los "fieles", que siguen al líder por la ideología, y [los
"mercenarios", que actúan motivados por el interés. En ambos casos, el líder y los
seguidores tienen una relación de dependencia mutua. Los mercenarios exigen
recompensas materiales, como el pago, y los fieles imponen obligaciones
2.1.2.TAREA 0 MISIÓN:
Lo que vincula al líder con sus seguidores es una tarea o misión. Sin misión no hay
liderazgo; sólo influencia o popularidad. La misión debe estar a tono con las
motivaciones de los seguidores. Hay dos tipos de misión, que corresponden a los dos
tipos de seguidores: moral (seguidor fiel) y calculadora (seguidor mercenario)
 La misión de contenido moral (o emocional) ofrece un desafío a los seguidores. Los
líderes que desean enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto
usan palabras como: misión, visión, compromiso y comprometimiento. La
recompensa que el seguidor recibe no es nada más la realización de la misión (o
tentativa de realizarla). Los seguidores que ejemplifican este tipo de
comportamiento son adeptos de sectas y personas que se dedican a actividades en
las que encuentran recompensas psicológicas intrínsecas. Al líder que usa el
desafío o misión moral como base de su relación con los seguidores se le llama
transformador o carismático.
 La misión de contenido calculador ofrece una recompensa (psicológica o material) a
los seguidores. Al líder que trabaja con una misión calculado se le llama
transaccional. En este liderazgo no hay una atracción emocional, sino relaciones de
intercambio. El líder establece metas y ofrece incentivos para realizarlas. Las
personas que trabajan en un régimen jornalero y los prestadores de servicios bajo
pedido ejemplifican este tipo de contrato, que se rige por una relación de compra-
venta.
2.1.3.EL LÍDER:
Muchas personas se les coloca en posiciones de liderazgo, donde es necesario que
dirijan los esfuerzos de otros para realizar objetivos: entrenadores de equipos
deportivos, profesores, sacerdotes, dirigentes de sindicatos y todos los tipos de
gerentes. Todas esas personas tienen metas por realizar con la colaboración de grupos.
 Una de las formas de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de personalidad
de los líderes. Algunos de los más característicos son: (a) determinación, (b)
iniciativa en las relaciones personales, (c) voluntad de liderar y (d) autoconfianza.
Sin embargo, hay personas que tienen estos mismos rasgos de personalidad y no
son ni se convierten, necesariamente, en líderes.
 Otra forma de estudiar el liderazgo analiza las motivaciones de los líderes, aisladas
de otros rasgos de personalidad. David McClelland fue quien identificó la necesidad
de poder (o interés en perseguir, ocupar y ejercer posiciones de poder). Según este
autor, la necesidad de poder tiene dos manifestaciones principales. En la primera,
la persona busca satisfacción por medio de la influencia sobre el comportamiento
ajeno; quien tiene esa motivación intenta ser dominante y puede evocar la lealtad y
la inspiración de sus seguidores. En la segunda, la persona pone énfasis en el
poder social o institucional y busca la satisfacción de metas colectivas. Los líderes
de este tipo no buscan la sumisión ajena, sino la movilización de esfuerzos ajenos
encaminados a realizar la misión del grupo.
 Otra línea de investigación se enfoca en el liderazgo como una habilidad que es
posible desarrollar. Uno de los autores más conocidos de esa línea es Henry
Mintzberg, quien percibe al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un
conjunto de habilidades. Una de las principales es la comunicación, la cual es la
base del liderazgo, dado que el requisito indispensable para un líder es la
capacidad de transmitir su mensaje de modo que logre persuadir, inspirar o motivar
a sus seguidores.
2.1.4.SITUACIÓN:
La situación está representada por el medio organizacional y social en el que ocurre l
proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los líderes y define el
modelo de liderazgo a seguir. Ser líder en una organización militar, en la que la jerarquía
se sigue de manera estricta, es muy diferente a ser líder de un grupo de estudios en la
escuela. El papel de los líderes en los umbrales del tercer milenio es muy distinto al de
los inicios de la Revolución Industrial. Entre una empresa japonesa y una alemana, y
entre éstas y una empresa latinoamericana, existen notables diferencias culturales que
definen cuál es el comportamiento apropiado en las relaciones entre los líderes y sus
seguidores. Todo administrador debe entender a profundidad la situación del liderazgo,
sobre todo en sus aspectos culturales.
2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO:
Los términos autocracia y democracia se emplean para definir dos estilos básicos de
liderazgo. El estilo puede ser autocrático o democrático, dependiendo de la manera en
que el líder se relacione con los seguidores. Desde la Antigüedad clásica son re
conocidos estos estilos y sus disfunciones: el exceso de democracia (la demagogia que
consistía en buscar la popularidad con los gobernados) y la tiranía (el abuso de la
32
autoridad). A lo largo de los siglos el concepto no ha cambiado. Sin embargo ahora hay 2.3. LIDERAZGO SITUACIONAL:
otros nombres para las mismas ideas. La esencia de las teorías del liderazgo situacional es la idea de que para que el estil sea
eficaz tiene que adecuarse a la situación. Situación es una palabra elástica, q admite
muchas interpretaciones. Los empleados, la empresa y la tarea son los momentos más
Tiranía Autocracia Democracia Demagogia usados por autores como Tannenbaum y Schmidt, Fiedler, y HerseyBlanchard para
definir la situación.
Ninguno de estos autores logra dar una explicación definitiva a la cuestión la eficacia del
Liderazgo Liderazgo líder. Todas las ideas a ese respecto tienen sus defensores y críticos. A continuación se
orientado a orientado a analizarán las principales hipótesis en torno del liderazgo situacional, señalando sus
la tarea las personas fortalezas y fragilidades

2.3.1.MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT:

Gráfico N° 3: Estilos de liderazgo
Tannenbaum y Schmidt proponen tres criterios para evaluar una situación:

2.2.1.LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA:  El líder. El propio líder (o gerente) es uno de los principales componentes de la
La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo orientado a la tarea son los nombres situación. La manera en que se comporta recibe la influencia principalmente de su
más comunes para indicar los estilos en los que el poder de tomar decisión se concentra formación, conocimiento, valores y experiencia.
en el líder. Un líder autocrático:
 Toma decisiones sin consultar a su equipo.  Los funcionarios. Las características de los funcionarios influyen en la elección y
 Se preocupa mucho más por la tarea que por el grupo que la ejecuta. eficacia del estilo de liderazgo. Para Tannenbaum y Schmidt, el dirigente debería
 Centra su atención en el desempeño del empleado o grupo, haciendo énfasis en el proporcionar a los empleados mayor participación y libertad de elegir cuando
cumplimiento de plazos, estándares de calidad y economía de costos. tengan la capacidad de identificar los objetivos de la organización, el deseo de
 Insiste en la necesidad de cumplir las metas. asumir responsabilidades y tomar decisiones la experiencia para resolver
 Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la misma problemas en forma eficiente, la expectativa de participar y la fuerte necesidad de
organización o el desempeño anterior. independencia.
 Define con precisión las responsabilidades individuales y designa tareas específicas
para personas específicas.  La organización. El clima de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de
 Hace énfasis en la cobranza y la evaluación del desempeño de sus empleados. la tarea y la presión del tiempo caracterizan la situación dentro de la cual los estilos
 Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo. funcionan con mayor o menor eficacia. En una organización con cultura
jerarquizada, los gerentes van a preferir los estilos orientados a la tarea.
2.2.2. LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS:
Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son nombra 2.3.2.MODELO DE FIEDLER:
que indican algún grado de participación de los empleados en el poder o en las
decisiones del jefe. Cuanta mayor influencia reciben las decisiones del líder por parte Fred Fiedler entiende que las situaciones que los líderes enfrentan pueden ser
del grupo, más democrático es el comportamiento del líder. Un líder democrático: evaluadas en términos de tres características, las cuales permiten valorar "qué
 Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan cómodas. favorable" es la situación para el líder (vea el cuadro N°1):
 Centra su atención en el propio funcionario o en el grupo, haciendo énfasis en las
relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo. Relaciones entre líder Positivas Situación favorable
 Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atención y utiliza las
y seguidores Negativas Situación desfavorable
ideas del grupo.
 Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientación de los integrantes de su Grado de estructuración Alto Situación favorable
equipo. de la tarea Bajo Situación desfavorable
 Es amigable.
 Apoya y defiende a los funcionarios. Mucho Situación favorable
Poder de la posición
 Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten responsabilidades y Poco Situación desfavorable
tomen la iniciativa de resolver problemas.
Cuadro N° 1: Liderazgo situacional- Modelo de Fiedler

33
  Las relaciones entre el líder y los seguidores (empleados o miembros del equipo).
Si los sentimientos de los seguidores son positivos en relación con el líder, la
situación es favorable. Si los seguidores son hostiles, la situación es desfavorable
para el líder.
 El grado de estructuración de la tarea. Tareas muy bien definidas, con alto grado de
organización y certeza, son favorables para el líder. Tareas imprevisibles y
desorganizadas son desfavorables para el líder.
 El poder de la posición. Si el líder puede promover o eliminar a cualquier integrante
del equipo, y si su título indica importancia y autoridad, es porque su posición tiene
poder. Si el líder no tiene poder, la situación es desfavorable.
Fiedler y otros investigadores que analizaron diferentes situaciones en innumerables
organizaciones, por medio de cuestionarios que medían el estilo del líder y las
características de la situación, llegaron a las siguientes conclusiones:
 El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones que son muy
favorables o muy desfavorables para el líder.
 El liderazgo orientado a las personas es eficaz en las situaciones de dificultad
intermedia.
Mucho
El modelo de Fiedler tuvo el mérito de estimular el debate sobre la idea de liderazgo
situacional, pero otros investigadores cuestionan mucho sus propuestas, principalmente
por el hecho de que sus cuestionarios para medir el estilo del líder evalúan actitudes y
no comportamientos reales, que pueden ser diferentes. El líder que está bajo estudio
puede decir una cosa y hacer otra. Además, no se toman en cuenta tras características
de la situación, como las competencias de los subordinados y la Isotopía del líder. Pese
al modelo de Fiedler, se mantiene la idea de que el líder debe ser flexible con su
comportamiento a fin de ajustado a la situación. Esa idea fue decisiva en el desarrollo
subsiguiente de los estudios sobre el liderazgo.
2.3.3.MODELO DE HERSEY-BLANCHARD:
El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teoría, propuesta por Hersey y
Blanchard. Para estos autores, la madurez del subordinado, evaluada en términos de
capacidad e interés de hacer un buen trabajo, es la principal característica de situación
que enfrenta cualquier líder. Dicha madurez debe analizarse en relación en una tarea
específica, de modo que una persona o grupo no sea jamás inmaduro en su totalidad,
porque puede dominar diferentes tareas en forma distinta.
Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por
parte del líder y más intensa la orientación hacia la relación. De manera Inversa, la

inmadurez debe gestionarse mediante el uso "fuerte" de la autoridad, Ion poco énfasis
Mucha Ve Mucha en la relación. (Gráfico N° 4)
tarea,
ión

relación, nt
E3 E2 a
p ac

poca tarea mucha  El: Mando. Este estilo, adecuado a personas con bajo nivel de madurez, prevé un
tici

relación alto nivel de comportamiento orientado a la tarea, con poco énfasis en la relación.
Par
Comportamiento

Un comportamiento específico en este caso es dar órdenes y reducir el apoyo

orientado a la

emocional.
relación

 E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel de comportamientos orientados de

manera simultánea a la tarea y a la relación y se ajusta a las personas con una
elevada voluntad de asumir responsabilidades, pero poca experiencia y
M conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al mismo tiempo directivo y ofrecer el
an
do apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
ión
legac Poca Mucha  E3: Participación. Este estilo se orienta fuertemente a la relación, con poco énfasis
D e
relación, tarea, poca en la tarea, y se ajusta con gran competencia pero poco interés en asumir
Poco

poca tarea relación responsabilidades, debido a sentimientos de inseguridad o motivación

 E4: Delegación. Este estilo consiste en poner poca atención tanto a la tarea como a
Estilo del Líder la relación, ajustándose a personas que tengan las condiciones ideales para asumir
responsabilidades: competencia y motivación.
Comportamiento orientado Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la
Poco Mucho
a la tarea competencia y la motivación como elementos importantes del proceso liderazgo y el
reconocimiento de que la madurez es dinámica. Un problema de propuesta radica en la
idea de que las personas inmaduras deben ser tratadas con la "rigidez" de la autoridad.
Alto Moderado Bajo Es posible que personas inmaduras tratadas en forma autoritaria permanezcan
inmaduras y no lleguen a desarrollarse. Otras críticas al modelo de Hersey y Blanchard
M4 M1 son las siguientes:
M3 M2  No es posible medir de manera confiable y sistemática la madurez de las personas.
Maduro Inmaduro  La división del estilo de liderazgo en cuatro categorías es excesivamente simple.
Gráfico N° 4: Modelo de liderazgo situacional- Hersey y Blanchard

34
 Las recomendaciones de Hersey y Blanchard sobre cómo lidiar con los diferentes
niveles de madurez no tienen una base metodológica.
 El cuestionario usado para diagnosticar el estilo de liderazgo no tiene suficiente
validez.
Estos puntos resumen gran parte de las críticas que sufren todas las teorías del
liderazgo. En esencia, todas reciben críticas cuando intentan establecer recetas y son
elogiadas cuando proponen principios, como el principio del liderazgo situacional o el
principio de que el liderazgo debe ser flexible, adaptado a la situación.
2.4. BASES MOTIVACIONALES DEL LIDERAZGO.
Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del poder
de decisión entre el líder y los seguidores. Sin embargo, hay otros modelos que se
enfocan no en la forma en que se toman las decisiones, sino en el tipo de recompensa
que el líder ofrece. Hay dos estilos motivacionales: el carismático y el transaccional:
2.4.1.LIDERAZGO CARISMÁTICO:
Liderazgo carismático, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo
usado por líderes que ofrecen como recompensa la propia realización de la tarea. Un
líder es carismático cuando ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores
fieles. El líder carismático hace que sus seguidores trabajen para realizar la misión,
meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus seguidores al alentarlos e
inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeño pasado y sus intereses
personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos.
Algunas recompensas que tienen fondo carismático son las siguientes:
 Satisfacción y oportunidad de crecimiento como resultado de la participación en un
proyecto o tarea innovadora y desafiadora.
 Satisfacción proporcionada por la asociación con un líder y un equipo de prestigio.
 Promesa de participación en nuevas misiones, más desafiantes.
 Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los "electos".
 Recompensas simbólicas: prestigio por la participación en un proyecto importante
para la organización, títulos y cargos que dan prestigio social, proyección dentro de
la propia organización, participación en ceremonias y solemnidades.
 Agradecimientos, reconocimiento del desempeño.
 Satisfacción intrínseca derivada de la participación en el proceso de decisión y en la
resolución de problemas.
 Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realización
sobrenatural, como la salvación del alma.
2.4.2.LIDERAZGO TRANSACCIONAL:
El líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades
básicas de los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o
subordinados) trabajen para realizar las metas. El líder transacción ofrece recompensas
materiales o psicológicas, consiguiendo a cambio un compromiso del tipo calculador.
Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son las siguientes:
 Promociones.
 Aumentos salariales.
 Autonomía y libertad en el uso del tiempo.
 Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias, designación para otros
proyectos y exenciones.
 Premios por desempeño, como el "diploma al empleado del mes", o una
participación en los resultados.
 Patrocinio de programas de capacitación.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia
deben recompensarse según algún criterio. El líder transaccional establea metas y
ofrece incentivos para su realización. Tanto el gerente como el empleado (líder y
seguidor), en una relación transaccional, perciben el trabajo como un sistema de
intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional,
sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismático.
3. TIPOS DE GRUPOS
Toda organización es un grupo de personas y muchas organizaciones son aglomerados
de grupos. Un grupo es un conjunto de personas que tienen un objetivo e común o que
comparten alguna característica. Las personas que esperan el autobús en un
determinado punto forman un grupo, así como la multitud que va al estadio a ver un
partido y el conjunto de electores anónimos que elevan a un candidato cargo de
presidente o gobernador. Usted y sus colegas en esta disciplina forman grupo. El
estudio de la administración se enfoca en los grupos que se forman dentro de las
organizaciones, que tienen como objetivo común la realización de una tarea.
También interesa a los estudiantes de administración conocer las características que las
personas comparten dentro de los grupos, como los sentimientos de amistad la
ideología o la lealtad a la empresa.
Los grupos en las organizaciones se clasifican en dos categorías: formales informales.
3.1. GRUPOS FORMALES:
Llamados también equipos de trabajo, son creados por la administración para equipar
cualquier unidad de trabajo. El personal que trabaja un turno de urgencias en un hospital
es un grupo formal, así como la tripulación de una aeronave o los empleados de la línea
de producción. Cada gerente con s equipo constituye un grupo de trabajo.
Según Rensis Likert, cuando expresaba un punto de vista avanzado ya la década de
1960, las organizaciones deberían verse como sistemas de grupos interconectados,
donde los gerentes desempeñan la función de piezas de en la y no como estructuras
jerárquicas verticales, formadas por departamentos funcionales fijos. Hay dos tipos
principales de grupos formales en las organizaciones: grupos permanentes y grupos
temporales.
3.1.1.GRUPOS PERMANENTES:
Son los que están representados en el organigrama funcional. Son grupos permanentes
los equipos de departamentos estables, llamados también grupos funcionales: las
personas que trabajan en la sección de compras o en el laboratorio de desarrollo de
nuevos productos. Los grupos funcionales se dividen en otros grupos. Todas las
35
personas de la división de producción forman el grupo funcional de la producción, que 3.3.1.FORMACIÓN:
se divide en grupos especializados, como el montaje, la pintura y el acabado. Clausura
Es la etapa inicial en la vida del
grupo. Las personas aún no se
3.1.2.GRUPOS TEMPORALES: conocen, tienen curiosidad respecto Desempeño
Se designan para cumplir una tarea y una vez cumplida, desaparecen. Los equipos de de sus colegas y es probable que
proyectos y todos los llamados grupos de tarea o fuerzas de tarea son ejemplos de surja alguna incomodidad. Así Desarrollo de
grupos temporales. Una vez concluido el proyecto o tarea, las personas retoman sus sucedió el primer día que usted fue a normas
actividades normales en los grupos permanentes. la escuela. Se requiere cierto tiempo
hasta que las personas se Tormentas
3.2. GRUPOS INFORMALES. acostumbran unas a otras, identifican
sus preferencias, entablan amistad y
Los grupos informales no tienen jefes, pero es posible que tengan líderes o perciben la necesidad de Formación
"animadores", que pueden ser diferentes entre una y otra ocasiones. En general, se interdependencia.
crean por la voluntad de sus propios integrantes. Siempre hay grupos informales dentro Gráfico N° 5: Etapas del desarrollo de un grupo
de los grupos formales. Hay dos grupos más importantes de grupos informales: los 3.3.2.TORMENTAS:
motivados por la amistad y los motivados por el interés.
Es la fase del conflicto. Cuando las personas perciben sus diferencias de opinión, de
3.2.1.GRUPOS DE INTERÉS. valores y de actitudes, y manifiestan su desacuerdo, el grupo entra en un área de
turbulencia. El conflicto es positivo, porque pone de manifiesto las diferencias y crea
Pueden formarse independientemente de las relaciones de amistad entre sus nuevas ideas. Sin embargo, los conflictos d fondo emocional intenso perjudican al grupo
integrantes. En el congreso, los líderes y representantes de partidos adversarios, que no e impiden su evolución hacia la siguiente etapa.
comparten las mismas posiciones, pueden tener intereses en común que los hacen
juntarse en bancadas supra partidarias, como las de los ruralistas, regionalistas, 3.3.3.DESARROLLO DE NORMAS:
privatizantes, estatizantes, evangélicos, etcétera.
Los integrantes del grupo se dan cuenta de que para convivir productivamente es
3.2.2.GRUPOS DE AMISTAD. necesario tener reglas. El grupo desarrolla un consenso en torno de los valores,
objetivos y actividades y surge la cohesión entre sus integrantes. El grupo tiene una
Surgen porque sus integrantes descubren que tienen intereses profesionales comunes o identidad, que ayuda a pasar a la etapa siguiente.
alguna especie de afinidad, o porque la proximidad física facilita la interacción y la
convivencia es agradable. Hay una tarea para la que se requiere más de una persona y 3.3.4.DESEMPEÑO:
alguien consigue movilizar a un grupo de colegas para ejecutarla. Sentimientos como la
amistad, la identidad y la afinidad definen los grupos de amistad. Tres ejemplos de Es la condición de un grupo maduro, que superó con éxito las fases anteriores. El nivel
grupos de amistad son: los diferentes grupos de amigos en los que se divide su de desempeño alto, mediano o bajodepende de cómo ocurre esa evolución, en especial
empresa, el equipo de fútbol de los empleados de la compañía y los organizadores de en la etapa anterior.
las fiestas mensuales de cumpleaños.
3.3.5.CLAUSURA:
3.3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO:
En la etapa final, el grupo se desmoviliza y concluye sus actividades. Los grupos
Desde que se forma hasta que empieza a funcionar, un grupo pasa por etapas de pueden concluir sus actividades porque se ha resuelto un problema, porque ha
desarrollo. Según el investigador Bruce W. Tuckman, aunque los grupos sean muy terminado un proyecto o porque el tiempo hizo sentir sus efectos y un nuevo grupo está
diferentes entre sí, todos tienden a pasar por cinco etapas: formación, tormentas, llegando. Un grupo se puede disolver por razones objetivas como ésas o debido a un
desarrollo de normas, desempeño y clausura (gráfico N°5). La manera en que el grupo conflicto insuperable, que provoca una ruptura, dando origen a nuevos grupos. En
evoluciona a lo largo de estas etapas es uno de los factores determinantes de su ocasiones, esto sucede con partidos políticos y con grupos de amigos. Una sensación
desempeño. general de resentimiento puede ser el resultado de una situación así

36
 3.4. DINÁMICA Y DESEMPEÑO DEL GRUPO:  COMUNICACIÓN:
Por medio de la comunicación, los integrantes del grupo intercambian información y
La dinámica de un grupo es un sistema en el cual las personas interactúan para producir coordinan sus tareas individuales. Los patrones de interacción mediante los cuales se
resultados. En ese sistema, las personas son recursos. El proceso es la forma en que concreta la comunicación son muy variados. Dependen de que el grupo realice tareas
las personas interactúan para realizar actividades. Los resultados son los reductos, colectivas (como los jugadores de un equipo de fútbol) o actividades individuales
servicios e ideas que el grupo brinda y los efectos de comportamiento sobre sus paralelas (como los profesores de una escuela). La interacción es más intensa entre los
integrantes (gráfico N°6) jugadores de un equipo de fútbol que entre los profesores de la escuela, pero la
comunicación es importante para ambos.
Comunicación
 SENTIMIENTOS:
Los integrantes del grupo desarrollan sentimientos en relación con sus colegas o con
Procesos ciertos atributos del propio grupo y de la organización dentro de la cual se encuentran.
Productos, Los sentimientos comprenden emociones, intereses, valores, actitudes y otras
Personas Actividades manifestaciones del comportamiento emocional. Los sentimientos pueden favorecer o
servicios e ideas
comprometer el desempeño grupal. El interés en la continuidad del grupo, las relaciones
de amistad y la tarea motivadora son factores que producen sentimientos favorables.
Sin embargo, si un grupo se divide en dos o más partidos que tienen conflictos entre sí y
perjudican el desempeño del grupo, los sentimientos son desfavorables.
Sentimientos
3.4.3.RESULTADOS:
Gráfico N° 6: La dinámica de grupo es un sistema
Los resultados de un grupo pueden evaluarse por medio de diversos criterios. Los dos
3.4.1.PERSONAS: más importantes son la realización de objetivos y la satisfacción de los integrantes:

Los grupos son, en esencia, conjuntos de personas. Las personas llevan al grupo  REALIZACIÓN DE OBJETIVOS:
competencia, experiencia, formación, valores y personalidad. Como no hay dos
personas idénticas, cada grupo no sólo es diferente a cualquier otro, sino también a El desempeño de un grupo puede evaluarse, en primer lugar, por la realización de los
mismo en distintos momentos de su existencia, ya que esos atributos personales que objetivos. Un grupo que tiene una alta tasa de realización de los objetivos es el llamado
alteran con el tiempo y con las modificaciones en la composición del grupo. Hay dos grupo de alto rendimiento.
factores principales que se alteran con el paso del tiempo: la familiaridad de las
personas entre sí y su experiencia profesional. Un grupo con integrantes  SATISFACCIÓN DE LOS INTEGRANTES:
experimentados puede tener mayor velocidad inicial para realizar determinada tarea.
Los grupos también se modifican como resultado de la interacción de sus integrantes y Otro criterio importante para evaluar a un grupo es la satisfacción de los integrantes. En
de la alteración de su composición: cada nuevo individuo que es admitido altera todo el un grupo de alto rendimiento, las personas se sienten satisfechas con los resultados y
equilibrio existente. Muchos equipos son estables sólo por determinado periodo. Una con el propio grupo.
que otra vez, alguien recibe una promoción y un colega del mismo equipo es invitado a
tomar su lugar; o hay dimisiones y jubilaciones. Con mucha frecuencia ingresa un nuevo Es posible evaluar a un grupo haciendo uso de otros criterios, además de la realización
participante porque hay necesidad de aumentar el equipo o de sustituir a alguien que de los objetivos y la satisfacción de las personas. Algunos de ellos son los siguientes
salió. .
 Calidad técnica de los resultados.
3.4.2.PROCESO:  Eficiencia en el uso de recursos, incluyendo el cumplimiento de plazos y
presupuestos.
Los grupos se forman para realizar actividades. El proceso es la forma en que sus  Innovación y creatividad.
integrantes interactúan para realizar la actividad. El proceso comprende dos momentos  Aprendizaje (crecimiento de las personas).
principales: comunicación y sentimientos:

37
Para cada grupo, dependiendo de la situación, pueden usarse combinaciones I de
diferentes criterios. Para un equipo de científicos, la innovación, la creatividad y el
aprendizaje son criterios prioritarios. Para un grupo de la línea de producción, criterios
como mayor calidad técnica y eficiencia son más importantes.
3.5. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
A las características de un equipo eficaz se les llama factores críticos de desempeño.
Los objetivos claros, la cohesión, la organización y la comunicación son los principales
factores críticos de desempeño.
3.5.1.OBJETIVOS CLAROS.
La primera condición para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos sean
claros. Una de las primeras medidas que el gerente de un nuevo equipo debe tomar y
definir es la misión y los objetivos, y para ello debe involucrar a los participantes en ese
proceso.
3.5.2.COHESIÓN:
En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de
personas y tienen interés en continuar así. La tendencia a la cohesión aumenta cuando
la actividad o misión ofrece el mismo desafío o motivación para todos los miembros del
grupo y todos perciben que la misión sólo puede realizarse si se trabaja en
colaboración. Otro factor que contribuye a la cohesión es una experiencia exitosa. Las
personas que hayan logrado el éxito como grupo en otras misiones tienen interés en
seguir juntas.El éxito funciona como factor de unión.
3.5.3.CONFIANZA:
Es el grado de confort con los colegas. La confianza se manifiesta en el trato sin
temores de diferencias de opiniones, valores y actitudes. Es el común denominador sin
el cual no tienen sentido las ideas de cohesión y afinidad entre las personas.
3.5.4.ORGANIZACIÓN:
El proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus
relaciones, de modo que se establezca una clara estructura orgánica capaz de realizar
objetivos. Además de la definición de papeles, el proceso de organización debe
esclarecer también el mecanismo d toma de decisiones. Por ejemplo, cuando en un
grupo la mayoría toma una decisión, la minoría se compromete a apoyarla, si no existe
una alternativa viable. De igual forma, las reuniones de grupo deben concentrarse en
determinadas decisiones mientras los participantes, de manera individual, tienen
autonomía para tomar e implantar otras. Las reglas de la toma de decisiones evitan el
desperdicio de información y de energía del grupo.
3.5.5.COMUNICACIÓN:
Sin intercambio de información, no hay decisión ni organización en el grupo. Diversas
evidencias muestran la importancia de la comunicación para el desempeño de un grupo.
Un ejemplo conocido es el del avión que en 1989 cayó en la región del Amazonas y
ocasionó la muerte de 12 personas, debido a que tomó una dirección equivocada y se le
agotó e combustible. Uno de los pasajeros percibió el error, porque vio el Sur del otro
lado de la aeronave, en comparación con lo que estaba acostumbrado. Intentó avisar,
pero fue ignorado porque "no entendía de ese asunto". Muchas veces, la suposición de
que una persona no tiene una contribución relevante que ofrecer, porque es lega, puede
provocar la pérdida de información importan y comprometer el desempeño del grupo.
4. PROCESO DE COMUNICACIÓN:
De la calidad del proceso de comunicación depende la eficacia de las relaciones
interpersonales en las organizaciones. La negociación, la venta de ideas y de productos,
el liderazgo, la motivación, la organización, la delegación, la orientación a los empleados
y la evaluación del desempeño, entre muchas otras funciones gerenciales, exigen una
elevada capacidad de comunicación. Lo mismo sucede con las relaciones entre el
gerente y su equipo y dentro de los equipos mismos. De la comunicación dependen
además la coordinación entre unidades de trabajo y la eficacia del proceso de decisión.
El proceso de comunicación comprende la transmisión de información y significados. Si
no ocurre esa transmisión no hay comunicación.
4.1. ELEMENTOS:
En cualquier proceso comunicativo siempre están presentes los siguientes elementos:
emisor, receptor, mensaje, canal de comunicación, ruido y retroalimentación.
4.1.1.EMISOR Y RECEPTOR:
El proceso de comunicación siempre implica una fuente (o emisor) que transmite un
mensaje por algún medio a un destinatario (o receptor). Antes de transmitir, la fuente
codifica el mensaje para convertirlo en símbolos: idioma, sonidos, letras, números y
otros tipos de señales. El mensaje se transmite por un canal o medio de comunicación:
conversación, telefonema, correo electrónico, memorando u otro.
Al otro extremo de la línea, el receptor decodifica el mensaje, dado que utiliza el mismo
sistema de símbolos que el emisor, y lo interpreta.
4.1.2.RUIDOS.
El proceso de comunicación está sujeto a ruidos e interferencias, que distorsionan el
mensaje o impiden la transmisión y recepción eficaces de la información. Ejemplos de
ruidos e interferencias son el exceso de mensajes que compiten por la atención de los
destinatarios, la falta de atención por parte del receptor, las dificultades de expresión o
38
lenguaje incorrecto del emisor y los ruidos propiamente dichos en el ambiente o en los
canales de comunicación.
4.1.3.RETROALIMENTACIÓN.
Un elemento importante en el proceso de comunicación es la retroalimentación, que
significa el retorno de la información hacia el emisor. Puede ser natural; por ejemplo, el
lector perciba que las personas se ríen cuando cuenta una anécdota. Y también puede
inducirse; por ejemplo, puede pedir la opinión de alguien sobre una idea que ha
presentado. La retroalimentación es una garantía de la eficacia del proceso de
comunicación. Todas las personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la retroalimentación.
4.2. MEDIOS DE COMUNICACIÓN:
Existen dos formas de comunicación: oral y escrita. Ambas pueden auxiliarse con
recursos visuales, como gráficas, fotografías, mapas u objetos.
4.2.1.COMUNICACIÓN ORAL:
La comunicación oral es el primer y más importante canal de comunicación. Ésta,
además del dominio del idioma, implica la elección de las palabras, el tono de voz y la
corrección del lenguaje. La palabra hablada es el canal primario de comunicación del
gerente con su equipo, y entre los integrantes de este último. Además, es muy común
que los funcionarios de las organizaciones tengan que hacer presentaciones para el
público interno y externo, lo que exige un alto nivel de competencia en la comunicación
oral. Por ejemplo: recepción y orientación de nuevos empleados, exposición de ideas,
proyectos e informes para los colegas de todos los niveles y presentación de propuestas
para los clientes, entre otras actividades.
4.2.2.COMUNICACIÓN ESCRITA:
La competencia en la comunicación oral no significa de manera automática la
competencia en la comunicación escrita. Ésta es mucho más compleja, debido a que
implica un segundo sistema de codificación, además del habla.
En las organizaciones, la comunicación escrita desempeña un papel de suma
importancia. Desde las notas y los correos electrónicos hasta los informes para la
dirección y las propuestas para los clientes, hay una gran variedad de mensajes que es
necesario plasmar en papel o en la pantalla de una computadora. En todas las
organizaciones
Se necesita documentación. Por lo tanto, para los gerentes y todas las personas que
trabajan en organizaciones también es esencial un alto nivel de competencia en la
comunicación escrita.
4.3. RECURSOS VISUALES:
Los recursos visuales, al igual que las imágenes de todo tipo, complementan la
comunicación verbal y escrita. Las imágenes y los símbolos transmiten un breve
significado, que facilita la comunicación. Por ello tienen un amplio uso en las
presentaciones ejecutivas, en las que una persona se dirige a un grupo (o a otra
persona) para exponer, en forma resumida, un informe, una propuesta, un proyecto o
una idea. Lo mismo sucede en las escuelas, los salones de clase y las presentaciones
de trabajos de un alumno o equipo ante la clase.
Los recursos visuales incluyen también objetos, como el producto que una vendedora
explica a un cliente o el equipo de seguridad que un instructor muestra a los voluntarios
de la brigada de incendios.
4.4. LENGUAJE CORPORAL O NO VERBAL:
La figura y los movimientos de quien se comunica transmiten significados. La mirada, la
expresión facial, los gestos, la postura, el vestuario, el olor corporal e incluso el toque
son formas de comunicación. La energía que el comunicador transmite "contamina" a su
público. Es importante que sepa regular la energía que utiliza al comunicarse. Hable con
un tono monótono, sin levantarse de la silla, y su audiencia se dormirá. Si usted desea,
como comunicador, obtener la atención y la participación de una audiencia, elija en
forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal.
4.5. DIFICULTADES CON EL EMISOR.
Los principales problemas que comprometen el desempeño de los emisores en el
proceso de comunicación son: falta de disposición para hablar, exceso de mensajes o
mensajes demasiado complejos, incorrección del lenguaje y uso de codificación
incorrecta:
 Falta de disposición para hablar. Ocurre por diversos motivos. Los más importantes
son el temor al efecto que el mensaje puede provocar, la sensación de inferioridad
o superioridad respecto del destinatario del mensaje, y la percepción de que el
problema es de otra persona. "Cielos, el cirujano dejó los instrumentos dentro del
paciente. Debe ser parte del procedimiento. Seguro serán biodegradables. Quién
soy yo para preguntar. Apenas estoy empezando y creerán que soy un ignorante",
piensa el médico asistente. "El combustible se está acabando. Bueno, el piloto
debió de haberse dado cuenta. Es un profesional muy experimentado. Yo, que voy
empezando, no soy nadie para preguntar. Cielos, pero este avión está volando tan
bajo y el aeropuerto queda tan lejos...", piensa el copiloto, cuando el avión está
cayendo.
 Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un emisor crea una cantidad exagerada de
información. Por ejemplo, informes muy largos o mensajes frecuentes, que los
destinatarios no logran procesar de manera adecuada. Como hay mucha
39
 información que compite por la atención de los destinatarios, siempre se pierden
datos.
 Complejidad. Un mensaje complejo tiene muchos componentes. Por ejemplo,
múltiples oraciones separadas por conjunciones. Los mensajes así son difíciles de
comprender.
 Incorrección del lenguaje. Es un problema muy serio, que indica falta de dominio del
lenguaje. Además de obstaculizar la comunicación, ridiculiza al emisor y puede
perjudicarlo si, por ejemplo, necesita hacer un examen que mida esa competencia.
 Codificación incorrecta. Produce un efecto distinto al esperado en el proceso de
comunicación, porque el emisor envió un mensaje diferente al que pretendía o
debería enviar. Por ejemplo, un mensaje irónico en un momento solemne.

4.6. DIFICULTADES CON EL RECEPTOR:

Por el lado del receptor hay tres problemas comunes: falta de disposición para
escuchar, falta de atención y reacción apresurada a los mensajes.

 Falta de disposición para escuchar. Es la contrapartida de la falta de disposición

para hablar. Básicamente, los motivos son los mismos. "¿Cómo se hace esto en
realidad? No lo aprendí en la academia. Debería preguntar al sargento, que es
veterano aquí, pero no lo voy a hacer. ¿Cuándo se ha visto a un oficial consultar a
un subordinado?", piensa el teniente.
 Falta de atención. Ésta puede ocurrir debido a problemas en la fuente (por ejemplo,
sobrecarga y complejidad de los mensajes), o porque el receptor no logra
concentrarse por alguna razón: puede estar habituado a determinados tipos de
mensajes y se siente "desconectado" cuando recibe otro contenido. Hay personas
que tienen dificultad para prestar atención a raciocinios abstractos, pero responden
bien a ejemplos prácticos. Otras se impacientan en una situación opuesta.
 Reacción apresurada. Tiene varias formas. En medio de una frase, el receptor
interrumpe al transmisor y comienza a contar su propia historia. En ocasiones, el
receptor reacciona de manera emocional y se irrita con algo que el emisor dice sin
tener esa intención, o dice cosas irónicas a propósito de cualquier mensaje que
reciba. Muchas de esas dificultades indican la falta de hábito o que el receptor fue
mal orientado.

40
Estudio de caso
¿QUÉ SALIÓ MAL?
La empresa en la que trabajo es un conglomerado que fabrica celulosa y papel.
Nuestra materia prima proviene de grandes bosques artificiales, que brindan un
suministro de ciertas especies de madera a varias fábricas del grupo. Es necesario
que esas áreas forestales se renueven en forma constante, con un horizonte de
tiempo bastante largo: el árbol que se está cortando hoy, se plantó hace alrededor
de 15 años.Hace poco tiempo tuvimos que limpiar un área de reforestación recién
establecida en un estado del sur. Para esa tarea reclutamos personal de la periferia
de una gran ciudad de la región, por medio de contratistas de mano de obra
temporal. Esos contratistas reclutan personal, en general desempleados, y lo
llevan al lugar de trabajo, donde lo tienen hasta el final del día. Dentro de este
sistema, hacemos el pago directamente a los trabajadores y el contratista recibe un
porcentaje sobre el total de las ganancias de "su personal".
Establecemos entonces la tarea y el pago diarios y fijos para los trabajadores.
Ellos deberían limpiar 100 pies (plantas de semillero) al día, ganando por ello
$100.
Con ese sistema, el trabajador no tenía necesidad de laborar 8 horas diarias para
ganar sus $100. Era posible cuidar los 100 pies en 6 o hasta menos horas al día, lo
que efectivamente comenzó a ocurrir.
Pensando en aprovechar mejor el día de trabajo, mis colegas y yo modificamos el
sistema de pago. En primer lugar, aumentamos el pago de $100 a $120 por la
misma cantidad de plantas de semillero. En segundo lugar, establecimos un
premio de productividad. El número de plantas de semillero cuidadas que
superaran las primeras 100 equivaldrían a un pago adicional.
Pensamos entonces que los trabajadores cuidarían, en promedio, 100 plantas de
semillero en 6 horas y ganarían $120, y que trabajarían dos horas adicionales para
cuidar unas 20 plantas de semillero más para ganar el premio de productividad.
¿Saben qué sucedió? Empezaron a trabajar lo suficiente para ganar los mismos
$100 que percibían antes; es decir, un número menor de horas, cuidando, por lo
tanto, menos plantas de semillero.
Entonces, estábamos pagando $100 por la limpieza de sólo 80 pies.
Preguntas:
1. ¿Por qué los trabajadores no se motivaron por el pago adicional?
[2. ¿Qué estímulo debió haberse ofrecido para obtener el aumento deseado de
productividad?
3. En lugar del personaje que está narrando el caso, ¿qué hubiera hecho usted?
¿Qué pretende hacer ahora?
Estudio de caso
COOPERMAMBRINI
Cooper Mambrini es una empresa con 40 empleados, todos ellos asociados a la
cooperativa, que se especializa en fabricar carrocerías metálicas para camiones.
La compañía, fundada por la familia Mambrini, comenzó a funcionar en 1946
fabricando carrozas. Se convirtió en un gran fabricante de carrocerías de
camiones. En la década de 1980 tenía siete filiales y llegó a dominar 50% del
mercado de América Latina. En esa época comenzaron sus problemas. Sus deudas
eran tan grandes que la familia Mambrini tuvo que entregar seis filiales a los
acreedores y quedarse sólo con la sede.
La entrega de las filiales no liquidó las deudas. La situación era tan crítica que a
partir de 1989 la empresa dejó de depositar el FGTS (Fondo de Garantía de
Tiempo de Servicio) de los empleados. En julio de 1997 se interrumpió el pago de
los salarios. Los empleados hicieron huelgas sin obtener resultados. Acudieron a
la justicia, y consiguieron que la empresa diera las máquinas y los equipos como
forma de pago. Sin embargo, no tenían instalaciones para producir. En 1997
resolvieron fundar Cooper Mambrini, que compró la firma de sus antiguos
propietarios.Parte del valor fue pagado al instante. El resto fue financiado para
pago conforme a la facturación. Las cuotas se dividieron de manera proporcional
al valor de las cláusulas de rescisión de los contratos de cada ex empleado, que se
convirtió en miembro de la cooperativa. Ya no había pago de salarios. El retiro de
los empleados comenzó a ser lo correspondiente a sus antiguos salarios. El resto
de las ganancias se dividiría por igual.Se acabaron los cargos de jefatura. Todos
los empleados tenían la misma responsabilidad. Se creó el cargo de coordinador
general de la empresa, electo por los miembros de la cooperativa. Un Consejo
Administrativo formado por siete integrantes de la cooperativa con un mandato de
tres años, electos en forma directa, comenzó a tomar las decisiones más
sencillas.Cada miembro tiene derecho a un voto y cualquiera puede ser candidato
a miembro del Consejo.
Las grandes decisiones quedan a cargo de las Asambleas, en las cuales todos los
miembros tienen el derecho de participar y opinar, siempre con derecho a un voto
cada uno. Se hicieron planes de salud y seguro de vida para todos los
empleados/miembros.
41
 Estudio de caso
CÓMO IMPLANTAR GRUPOS AUTO DIRIGIDOS
Eletrodelta era una empresa nacional, fabricante de componentes para la industria
automotriz. Hace poco la compró Neometal, una gran corporación multinacional,
junto con otras dos competidoras. Neometal mantuvo a Eletrodelta como una unidad
Más tarde, el nuevo Consejo puso todo en orden y consiguió que la empresa
de negocios, con el mismo nombre.
operara sin tener pérdidas. Seis meses después, la producción y productividad
Reducción en la plantilla
aumentaron 600%. Se recuperó la confianza de los proveedores y clientes. Se
Para reducir costos, la nueva dirección decidió fusionar a las tres antiguas
firmaron grandes contratos de venta con empresas de transporte y de compras. La
competidoras en una sola compañía. Como la fábrica de Eletrodelta era la más
empresa estaba negociando préstamos con bancos comerciales.
avanzada y competitiva de las tres, fue la elegida para ser la sede del nuevo
La nueva empresa lanzó nuevos productos, como maleteros para camiones, bases
emprendimiento. En primer término, Neometal hizo un recorte en la plantilla de
metálicas para carrocerías de madera y suspensión del tercer eje (con un costo
empleados y mantuvo al resto en las fábricas en que trabajaban. Tras el recorte, el
igual a un cuarto del precio del producto en el mercado).
total de alrededor de 3,000 empleados de las tres empresas se redujo a 1,600, la gran
Si los negocios continúan siendo favorables, la empresa podría crecer. Los
mayoría de la línea de producción. Cerca de dos terceras partes de ese total eran
primeros en ser contratados serían los ex empleados que no forman parte de la
empleados de la antigua Eletrodelta y el resto, en partes iguales, de las antiguas
cooperativa y que tampoco recibieron sus salarios y derechos de la administración
competidoras.
anterior. Ellos se volverían miembros de la cooperativa. Los nuevos empleados
Proyecto de fusión
que no fueran ex empleados podrían comenzar a trabajar como asalariados.
Después de cerca de seis meses que duró la compra, la dirección de Neometal
Después de cierto número de años, podrían convertirse en miembros.
preparó un proyecto de fusión, previendo el cierre de las fábricas y la transferencia
de los otros empleados y de todos los programas de producción hacia la fábrica de
Eletrodelta. Durante una semana, los ingenieros y ejecutivos de Neometal, contando
Preguntas:
exclusivamente con los empleados de la antigua Eletrodelta, realizaron una gran
1. En una empresa en la que todos los empleados son dueños, ¿cuál es la
modificación en las instalaciones, maquinaria y equipos, además de una limpieza
importan del liderazgo? ¿Es mayor o menor a la de una empresa tradicional
general y una aplicación de pintura nueva, para lo que se necesitó una semana. La
en la que hay propietario?
antigua línea de producción en serie de Eletrodelta se transformó en grupos de
2. ¿Debe ser el estilo obligatoriamente democrático?
trabajo auto-dirigidos, cada uno de ellos responsables por un tipo determinado de
3. Las empresas auto dirigidas, como Cooper Mambrini, ¿Comprueban la
producto, de principio a fin, o por una fase de la producción de un producto
hipótesis de q en condiciones apropiadas, todos pueden ser líderes?
complejo, como el montaje de un motor, por ejemplo.
4. Si usted formara parte de una empresa auto-dirigida, ¿Preferiría participar en
Implantación de grupos auto-dirigidos
todas decisiones importantes o sugeriría a los colegas que contrataran
La plantilla de funcionarios se dividió en 80 grupos auto-dirigidos de alrededor de
administradores profesionales, para que "dieran órdenes"?
20 personas, cada uno de ellos con personal de las tres empresas. Debían trabajar en
5. Algunas empresas auto dirigidas no han logrado sobrevivir y muchas siguen
forma autónoma y funcionar como una pequeña empresa. Debían controlar su
enfrentando dificultades de administración.
trabajo y tomar decisiones sin que fuera necesario hablar con los gerentes. Serían
6. En su opinión, ¿produce la autogestión mejores, igual o peores resultados que
totalmente responsables de lo que produjeran. Cada grupo tendría una función de
los de la gestión centralizada en una persona, o autocrático Justifique sus
liderazgo, que los integrantes desempeñarían en el sistema de rotación.Cuando
respuestas?
finalmente llegaron los empleados de las otras empresas y se crearon los grupos, la
dirección de Neometal reconoció que todos iban a necesitar capacitación para esa
nueva situación

42
Ellos eran operarios especializados, acostumbrados a la línea de producción-, y no
tenían la visión del producto final. Necesitaban capacitación sobre cómo trabajar en
grupo y sobre el sistema celular de producción. Como no era posible parar la fábrica
El sentido de trabajar en grupo estaba generando algunas confusiones. Para evitar
para impartir la capacitación, se puso en práctica un sistema de rotación
conflictos, los empleados habían adoptado el hábito de estar de acuerdo rápidamente
Grupos de 30 personas asistían a los cursos, mientras que la fábrica seguía
con los colegas. En ciertos casos se comprometía la calidad de los productos porque
trabajando. Serían necesarios cerca de seis meses para capacitar a todos los
los integrantes del grupo preferían quedar bien unos con otros en vez de hacer
empleados.
críticas.
He aquí lo que sucedió
Los grupos más eficientes, al percibir la ineficiencia de los demás, empezaron a
A pesar de la capacitación, los resultados fueron decepcionantes. Los técnicos de
bajar el buen ritmo de trabajo, disminuyendo así los patrones de calidad y cantidad.
Neometal diagnosticaron varios problemas:
El sistema justo a tiempo no estaba funcionando bien. Los grupos creaban sus
• La mayoría de los empleados mostraba una disposición positiva para adoptar
propias existencias de componentes y piezas de repuesto porque no confiaban en el
nuevos métodos, pero estaban excesivamente acostumbrados al sistema de línea de
funciona-miento del sistema. Los materiales se quedaban apilados en las células,
producción, a su ritmo automático y a sus supervisores. El problema no era cómo
que se iban pareciendo cada vez más a la antigua línea de producción.
trabajar en grupo, sino cómo trabajar sin jefe. Ellos simplemente no sabían qué
Algunos de los empleados más antiguos, frustrados con* esa situación, prefirieron
hacer si alguien no se los decía.No todos estaban dispuestos a asumir el papel de
retirarse
liderazgo, como era necesario para que los grupos fueran auto-dirigidos. Muchos
empleados de hecho no tenían la voluntad ni la habilidad para desempeñar las
funciones de liderazgo.
Otros creían que el liderazgo era una responsabilidad adicional y no se les pagaba
Preguntas.
para hacer eso. En ciertos grupos, algunas personas se enfrentaron al rechazo
Preguntas
cuando intentaban ser líderes. En otros, los antiguos supervisores asumían el papel.
Como especialista en administración, ¿cuál es su diagnóstico del diagnóstico de
En resumen, no se alternaba lo suficiente la función de liderazgo.Los ingenieros,
Neometal? Haga un análisis de la lista de problemas en donde identifique sus causas
que en las antiguas fábricas eran personas distantes que observaban la línea de
y los eventuales errores cometidos. Use los conceptos de este capítulo para
producción desde las ventanas de sus cabinas cerradas, ahora estaban cerca de los
responder.
grupos, circulando para dar orientación y resolver problemas. Los empleados los
Haga una proyección en la que identifique las consecuencias posibles de esa
veían no como colegas, sino como supervisores y se quedaban esperando sus
situación
instrucciones. De seguir así, se convertirían en jefes de los grupos.
En su opinión, ¿qué debería haber hecho Neometal?
A pesar de la buena voluntad respecto de los nuevos colegas, había una tendencia a
Algunos directores de Neometal defienden la sustitución gradual de todos los
mantener los grupos de las antiguas empresas. No estaba habiendo ninguna
empleados por personas más jóvenes, calificadas y preparadas para la autogestión.
integración, ningún intercambio de experiencias.
¿Qué opina usted al respecto?
Cuando se descomponía algún equipo, los grupos se quedaban esperando el
mantenimiento, sin tomar ninguna iniciativa. Ellos mismos deberían reparar su
maquinaria, pero eso no estaba sucediendo.

43
 CONTROL Y COORDINACIÓN
1. ¿QUÉ ES EL CONTROL?
Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos
los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando
según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las
unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan
comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La
efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos.
2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE EL CONTROL?
gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus
objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades
de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados
porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema
efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el
desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razón
final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos.
En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos
financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben
proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes
mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a
asegurar interrupciones laborales mínimas.

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro
eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo
efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de
hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes
están trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes
a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones
por las que no se están cumpliendo.
El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación,
otorgamiento de facultad de
decisión a los empleados y
protección del lugar de trabajo.
Los objetivos, que proveen
dirección específica a los
empleados y gerentes, como la
base de la planeación. Sin
embargo, solo anunciar las
metas o hacer que los
empleados acepten las metas,
no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias
para lograr esas metas. Como
dice el viejo refrán, "Hasta los
mejores planes a veces salen
mal". Un gerente efectivo da
seguimiento para asegurarse de
que los empleados realmente
Figura 1 Enlace planeación-control
estén haciendo lo que se
supone que hagan, y de que se
estén cumpliendo los objetivos. Como el último paso en el proceso de administración, el
control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la figura 1). Si los
3. ¿QUÉ ES LA COORDINACIÓN?
Podemos definir la coordinación como la reunión de esfuerzos para lograr el objetivo
previamente establecidopor la empresa. La coordinación es un elemento dinámico ya
que de ella depende la eficiencia de las diferentes áreas que integran la empresa.
La coordinación también interviene en el proceso administrativo, y la vemos involucrada
en la planeación, la organización, la dirección y el control.
3.1. FUNCIÓN COORDINADORA
Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras funciones básicas de la
administración, se habrá abierto el camino para lograr la quinta función: la coordinación.
Es necesario, sin embargo, hacer aún otra cosa para poner en práctica por completo las
cinco funciones: Dar a cada una de las personas con quienes trabaja el ejecutivo cuanta
información necesiten para tomar decisiones acertadas.
3.2. LA COORDINACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3.2.1.COORDINACIÓN Y PLANEACIÓN:
La función planificadora sirve para determinar los objetivos de la empresa, establecer
prioridades, desarrollar métodos apropiados y enseñar a cada subordinado cómo
encuadra su trabajo en el conjunto de la organización, esto se logra mediante la
coordinación.
3.2.2.COORDINACIÓN Y ORGANIZACIÓN:
Mediante la función organizadora se establece la estructura correcta en la que queden
claramente definidos los tipos básicos de organización, de línea y de staff, indicando
cuantos serán los puestos necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y cada uno
de los departamentos. Los cuatro principios de la organización indicados a continuación
contribuirán a ese fin.

44
 a) La verdadera coordinación debe proceder de una sola fuente pues la unidad de ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas.
mando evita que varios jefes den órdenes contradictorias sobre un mismo Además, lo que se mide a menudo determina
proyecto. lo que los empleados harán. ¿Qué criterios de
b) La determinación del verdadero alcance y límites del control (limitando el control podrían utilizar los gerentes? Algunos
número de subordinados) permitirá prestar atención personal a cada uno de de los criterios de control pueden ser
ellos. empleados para cualquier situación
c) Las asignaciones homogéneas, por las que cada persona realiza un grupo de administrativa. Por ejemplo, todos los Medición del Comparación del
desempeño real
tareas relacionadas y afines, favorecen la coordinación y evitan que surjan gerentes tratan con personas, por lo que se desempeño real
contra el estandar.
confusiones cuando un trabajador se cansa y anda vagando por el taller pueden medir criterios como las tasas de METAS Y
OBJETIVOS
debido a tener demasiados trabajos que desempeñar. satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener Organizacionales,
d) Finalmente la delegación de autoridad con la consiguiente responsabilidad los costos dentro del presupuesto es también divisionales,
departamentales,
permite que cada empleado que recibe cierto grado de esa última pueda actuar una medida de control bastante común. Otros individuales
sin influencias restrictivas y sin que produzca confusión alguna en lo que criterios de control deberían reconocer las
respecta a saber quién es la persona responsable de tal o cual tarea. diferentes actividades que supervisan los
gerentes. Por ejemplo, un gerente de una
3.2.3.COORDINACIÓN Y DIRECCIÓN: pizzería podría utilizar mediciones como el Toma de acciones
administrativas
La coordinación la vemos reflejada en la dirección cuando el gerente da una orden; al número de pizzas entregadas por día, el
hacerlo debe tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener en los demás tiempo promedio de entrega, o el número de Figura 2 El proceso de control
departamentos de la empresa. cupones canjeados. Un gerente de una
agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día,
3.2.4.COORDINACIÓN Y CONTROL: las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el
papeleo. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos
Se empleará esta función para mantener unificados los esfuerzos del grupo, hacerlo cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones
marchar al ritmo adecuado y en la dirección precisa. Esto solo será posible mediante la subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no
evaluación impersonal y objetiva, o sea haciendo una medición imparcial por la que se contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.
comparen el factor bajo consideración y un patrón ya establecido. A menos que se
utilicen dispositivos adecuados de control, será difícil la coordinación. VENTAJAS DESVENTAJAS
 Obtener información de primera  Sujetas a sesgos
4. EL PROCESO DE CONTROL mano. personales.
Observaciones
 La información no se filtra.  Consumen mucho
personales
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real  Cobertura intensiva de las tiempo.
se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir actividades laborales.  Molestas.
cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados (vea la figura  Fáciles de visualizar.  Proporcionan
2). El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así Reportes  Efectivos para mostrar las información limitada.
es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación. estadísticos relaciones.  Ignoran los factores
subjetivos.
4.1. PASO 1: MEDICIÓN  Forma rápida de obtener  La información se filtra.
Reportes información.  La información no se
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener orales  Permiten la retroalimentación puede documentar
información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición. Cómo verbal y no verbal.
medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el  Integrales.  Toma más tiempo
desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los Reportes
 Formales. prepararlos.
reportes orales y lo reportes escritos. escritos
 Fáciles de archivar y recuperar
el cuadro N°1 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de los
gerentes utilizan una combinación de estos enfoques. Qué medimos. Lo que se mide es Cuadro N° 1: Fuentes de información para la medición del desempeño
probablemente más importante para el proceso de control que la forma en que se mide.

45
 4.2. PASO 2: COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar.
Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las
actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones
fuera de este rango requieren de atención.
4.3. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS
La figura 4, resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los
estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas
metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición del
desempeño real y la comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los
resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar
el estándar.

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, Comparar
Comparar elel ¿Se
¿Se esta
esta Si

corregir el desempeño real, o revisar el estándar. El término "no hacer nada" se explica desempeño
desempeño real
real alcanzando
alcanzando No
No hacer
hacer nada
nada
contra
contra el
el estandar
estandar el
el estandar?
estandar?
solo, examinemos los otros dos.

4.3.1.CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL: No

Medición del
Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar acabo diferentes Objetivos
Objetivos Estándar
Estándar ¿La
¿La varianza
varianza Si
desempeño real
acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las es
es No
No hacer
hacer nada
nada
variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación aceptable?
aceptable?
de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las
prácticas de compensación, etc., etc. Una decisión que debe tomar un gerente es la de No
tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para
que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual
analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la ¿El
¿El estandar
estandar Si Identificar
Identificar la
la
es
es causa
causa dede la
la
desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para
aceptable?
aceptable? variación
variación
encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen "apagando
incendios" por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes eficaces
No
analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
señalar y corregir las causas de la varianza.
Revisar
Revisar el
el Corregir
Corregir el
el
estandar
estandar desempeño
desempeño
4.3.2.REVISAR EL ESTÁNDAR:

En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una
acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el
gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, Figura 4: Decisiones administrativas en el proceso de control
los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es
natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.
Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja en una prueba a menudo 5. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
atacan los estándares de calificación por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho
de que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco 5.1. ¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?
razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a
menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es ¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de
que cuando el desempeño no es el adecuado, no se debe culpar inmediatamente a la una orquesta de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en
meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los una carrera muy cerrada? ¿En un representante de SouthwestAirlines en Ft. Myers,
empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones Florida, que hace que los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir
correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda. con la meta de la compañía de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos?
Desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha

46
actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o
llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea
posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados
acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un
concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeño organizacional. Después de todo, no es probable que quieran
(o pretendan) que su desempeño sea mediocre. Ellos quieren que sus organizaciones,
unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño.
compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de
empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place toWork
Trust Index" (El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que
completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura
corporativa creada por el Great Place toWorkInstitute; y un cuestionario de recursos
humanos diseñado por HewittAssociates. Dichas clasificaciones proporcionan a los
gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando una compañía en
comparación con otras.
6. TIPOS DE CONTROL

5.2. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad,
durante el tiempo en que se desarrolla una actividad y después de que se ha
Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo control
efectividad organizacional y rangos de la industria. concurrente y el último control de retroalimentación. Vea la figura 5.

5.2.1.PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL:
INPUT
INPUT PROCESOS
PROCESOS OUPUT
OUPUT
Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos,
dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y
las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de
bienes y servicios con la menor cantidad de insumos. La producción se mide por las CONTROL
CONTROL
ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta CONTROL
CONTROL CONTROL
CONTROL POR POR
CONCURRENTE
CONCURRENTE
multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y PROACTIVO
PROACTIVO RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Corrigen
Corrigen los
los
transformar los recursos en resultados. Anticipa
Anticipa Corrigen
Corrigen los
los problemas
problemas
problemas
problemas enen
problemas
problemas luego
luego de
de ocurrido
ocurrido
cuanto
cuanto ocurren
ocurren
La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos.
Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción.
Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra
opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÓN
del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.

5.2.2.EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: Figura 5: Tipos de control

Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo
6.1. CONTROL PREVENTIVO:
esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al
momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo
de los empleados. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da
antes de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc Donalds abrió su primer restaurante
5.2.3.CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y LAS COMPAÑÍAS: en Moscú envió expertos en control de calidad de la compañía para ayudar a los
granjeros rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a
los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por qué? Mc
Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño
Donalds exige calidad de producto sin importar la ubicación geográfica. La compañía
organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de
quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha.
desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las
compañías que deben aparecer en su lista "BestCompaniestoWorkFor" (Las mejores

47
Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de
las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Estos están diseñados para
detectar y con suerte prevenir daños estructurales que puedan resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el
problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de
corregirlos después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad,
clientes insatisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin embargo el control
preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir.
Por lo que a menudo los gerentes terminan por utilizar los otros dos tipos de control.
6.2. CONTROL CONCURRENTE:
 Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante
acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La
retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño
real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es
considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos
planes.
 Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Los empleados
desean saber qué tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona
esa información. La función coordinadora afecta los trabajos del grupo más que
cualquier otra función, por lo cual son necesarios siempre dos tipos de
coordinación: la vertical y la horizontal.

Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en

progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de productos de
negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios más
rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan la cantidad de búsquedas, el
ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo
se registra hora tras hora, se compara con los datos de la semana anterior y se gráfica.
Si detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan.

La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término

para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área
laboral, e interactúa directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia.
Jen-HsunIluang, demolió su cubículo y lo reemplazó por una mesa de conferencias a fin
de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que esté
sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana
laboral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la
compañía.
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a
corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

6.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN:

El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de

retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Por
ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el control
de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió el
problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control.

Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da
como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por
ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable.

El control de retroalimentación tiene dos ventajas.

48
 TERCERA UNIDAD
“ÁREAS FUNCIONALES”

TEXTO Nº 6

RECURSOS HUMANOS: Importancia de administra los RR.HH; proceso de la

administración de RR.HH: planeación, reclutamiento, selección, capacitación, manejo
del desempeño, compensación

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 7

MARKETING: Dimensiones de la mercadotecnia; canales de distribución;

segmentación de mercados; ciclo de vida del producto; plan de mercadotecnia;
elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Compilado y adaptado de:

Rodas y Arroyo Juárez. “Administración básica con casos prácticos” Limusa. 2010

TEXTO Nº 8

OPERACIONES: El rol de la administración de operaciones; administración de la

cadena de valor; objetivos, requisitos y beneficios de la administración de la cadena de
valor; tecnología y gestión de la cadena de operaciones

Compilado y adaptado de:

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. “Administración”. Pearson Education.2010

TEXTO Nº 9

FINANZAS: Importancia; estado de la empresa: balance, estado de resultados, estado

de flujo de dinero; punto de equilibrio.

Compilado y adaptado de:

Rodas y Arroyo Juárez. “Administración básica con casos prácticos” Limusa. 2010
 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS trabajo que debe hacerse (actividades que comprenden el proceso de la administración
de recursos humanos).
1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUAMANOS? 2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

La administración de recursos humanos es importante por tres razones. Primera, puede El gráfico N° 1, muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras tres
ser una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en varios actividades aseguran la identificación y selección de los empleados competentes, las
estudios. Y esto es cierto para organizaciones de todo el mundo, no solamente de dos siguientes proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las
Estados Unidos. El Human Capital Index, un estudio integral de más de 2,000 habilidades necesarias, y las tres últimas aseguran que la organización retenga a los
compañías globales, concluyó que los departamentos de RH orientados a la gente empleados más competentes y de alta calidad.
generan un valor para la organización al crear un valor superior a los accionistas.
Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las
estrategias de la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa
que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y
a la forma en que ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas
como compañeros, no solamente como costos a eliminar o reducir. Esto es lo que hacen
las organizaciones orientadas a la gente, como SouthwestAirlines y W.L. Gore.

Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente
afecta en gran manera su desempeño. Por ejemplo, un estudio reportó que al mejorar
significativamente las prácticas laborales se podía incrementar el valor de mercado
hasta 30 por ciento. Otro estudio que dio seguimiento al promedio de recuperación
anual de las acciones de las compañías en la lista de "100 BestCompaniestoWorkFour
de Fortune, descubrió que estas compañías superaban el S&P 500 en periodos de 10,
5, 3 y 1 año. A las prácticas laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeño laboral
individual como organizacional se les conoce como prácticas laborales de alto
rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en el Cuadro N° 1). El denominador común
entre estas prácticas parece ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los empleados de una organización; incrementar su
motivación; disminuir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de los
empleados de calidad, así como promover que los de bajo desempeño se varan.
Gráfico N°1: Proceso de la Administración de Recursos Humanos
Equipos autodirigidos
Tama de decisiones descentralizada
Programas de capacitación para desarrollar conocimientos, habilidades y 2.1. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS:
capacidades
Asignación flexible de posiciones Es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número
Comunicación abierta correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos
oportunos. A través de la planeación, las organizaciones evitan la escasez o abundancia
Compensación basada en desempeño
repentina de personal. La planeación de RH supone dos pasos:
Empleos basados en el perfil personal-trabajo y persona-organización
Cuadro N°1: Practica laborales de alto desempeño 2.1.1.EVALUACIÓN ACTUAL:
Los gerentes comienzan con un inventario de los empleados actuales. Por lo general el
Incluso si una organización no utiliza prácticas laborales de alto rendimiento, existen inventario incluye información sobre los empleados como nombre, educación,
actividades específicas en la administración de recursos humanos que se deben llevar a capacitación, empleo anterior, idiomas que habla, habilidades especiales y capacidades
cabo para garantizar que la organización cuente con personal calificado para realizar el
especializadas. Sofisticadas bases de datos hacen que la obtención y el mantenimiento qué? Porque los empleados actuales conocen tanto el trabajo como a la persona
de esta información sea muy sencillo. recomendada. Y tienden a dar referencias de los candidatos que están bien calificados.
Una parte importante de la evaluación actual es el análisis de puestos, una evaluación Además, sienten que su propia reputación está en riesgo, por lo que solamente
que define el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo. Por ejemplo, recomiendan a aquellos en quienes confía que no los harán quedar mal.
¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y capacidades mínimos necesarios para
realizar este trabajo en forma adecuada? ¿Cuáles son las actividades de un contador de FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS
nivel 3 que trabaja en kodak? La información para un análisis de puestos se obtiene Internet Llega a un gran número Genera muchos
directamente al observar a los individuos en los trabajos, por entrevistas individuales o de personas; es posible candidatos no calificados
en grupo, pedir a los empleados que respondan a un cuestionario o registrar sus obtener retroalimentación
actividades diarias; o bien, hacer que expertos en dicho puesto identifiquen las inmediata
características específicas del puesto por medio de la información del análisis de Referencias laborales Conocimiento sobre la Podría no aumentar la
puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripción y las especificaciones del organización diversidad y mezcla de
puesto. promocionada por los empleados
Una descripción de puestos es un documento escrito que delinea el puesto, por lo empleados actuales;
general el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. La especificación de puede generar candidatos
puestos establece las cualidades mínimas que debe poseer una persona para realizar el fuertes debido a que las
trabajo con éxito. Identifica el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias buenas referencias en el
para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la descripción como la especificación que recomienda
de puestos son documentos importantes cuando los gerentes reclutan y seleccionan Sitio Web de la compañía Amplia distribución; se Genera muchos
empleados. puede dirigir a grupos candidatos no calificados
específicos
2.1.2.CUMPLIMIENTO DE NECESIDADES FUTURAS DE RH: Reclutamiento Genera un numero Limitado a puestos de
universitario centralizado de nivel básico
Se determina mediante la misión y las estrategias de la organización. La necesidad de candidatos
empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organización. Luego de Organizaciones Buen conocimiento de los Poco compromiso con una
evaluar las capacidades actuales y las capacidades futuras, los gerentes pueden profesionales de desafíos de la industria y organización en especial
estimar en qué áreas de la organización habrá exceso o carencia de personal. reclutamiento de sus requerimientos
Cuadro N°2: Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento
2.2. RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL:
Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la información obtenida durante 2.2.2.REDUCCION DE PERSONAL:
el análisis de puestos para que los guie durante reclutamiento; es decir, localizar, Además del reclutamiento, otro método para controlar la fuerza laboral es la reducción
identificar y atraer a los candidatos más capaces. Por otro lado, si la planeación de de personal, la cual no es una tarea placentera.
recursos humanos muestra un ex dente de empleados, es posible que los gerentes
deseen reducir la fuerza de trabajo de la organización a través de la reducción de 2.3. SELECCIÓN:
personal.
Es predecir cuales candidatos tendrán éxito si son contratados. Por ejemplo, en la
2.2.1.RECLUTAMIENTO: contratación para un puesto de ventas, el proceso de selección debería predecir cuales
Algunas organizaciones tienen métodos interesantes para buscar empleados. Por candidatos generan un alto volumen de ventas.
ejemplo para encontrar candidatos de ingería y ciencias de la computación, Google Una decisión es correcta cuando se predice que el candidato va a tener éxito y se
promueve los Google Games, y dedica un día a las competencias entre equipos de prueba que tuvo éxito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no tendrá
estudiantes dentro de las instalaciones de la compañía. éxito y no fue contratado. En el primer caso la organización contrato con éxito; en el
Aunque el reclutamiento en línea es popular y permite a las organizaciones identificar a segundo no contrato con éxito.
los candidatos sin costo y de manera rápida, es posible que la calidad del candidato no Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que
sea tan buena como cuando se utiliza otras fuentes. La investigación ha demostrado hubiesen tenido un desempeño exitoso en el puesto (errores de rechazo) o al aceptar a
que las referencias laborales por lo general identifican a los mejores candidatos. ¿Por aquellos que finalmente tienen un pobre desempeño (errores de aceptación).Estos
51
problemas pueden ser muy importantes. Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre
RH, los errores de rechazo pueden ser más costosos que las evaluaciones adicionales
necesarias para encontrar candidatos apropiados. ¿Por qué? Porque pueden exponer a
la organización a cargos de discriminación, especialmente si se rechaza de manera
desapropiada a candidatos de grupos protegidos. Por otra parte los costos de errores de
aceptación incluyen el costo de capacitación del empleado, las utilidades perdidas
debido a la incompetencia de los empleados, el costo de la ruptura y los costos
subsecuentes de reclutamientos y evaluaciones posteriores.
El énfasis principal en cualquier actividad de selección debe ser reducir la probabilidad
de cometer errores de rechazo o de aceptación y aumentar la probabilidad de tomar
decisiones correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de selección válidos y
confiables.
 Tipos de herramientas de selección:
Las herramientas de selección más conocidas incluyen los formatos de solicitud,
pruebas escritas de simulación del desempeño, entrevistas, investigaciones de empleos
anteriores y en algunos casos exámenes físicos.(Cuadro N°3.)
Formas de solicitud:
Utilizar casi de manera universal
Más útil para la obtención de información
Pueden predecir el desempeño en el puesto, pero no es fácil crear una que lo haga
Pruebas escritas:
Deben de estar relacionados con el puesto
Incluyen pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad e intereses
Son populares (por ejemplo, test de personalidad)
Relativamente buenas para predecir puestos de supervisión
Pruebas de simulación del desempeño
Utilizan el comportamiento actual del puesto
Muestreo del trabajo; los candidatos son evaluados en tareas relacionadas con el
puesto; apropiado para rutinas de trabajo estandarizadas.
Entrevistas:
Se utilizan casi universalmente
Es necesario saber que se puede preguntar y que no.
Investigación de antecedentes:
Si se utiliza para verificar los datos de la solicitud, e s una fuente valiosa de la
información
Exámenes físicos:
Se aplican para puestos que tienen requerimientos físicos específicos
En su mayoría se utilizan para propósitos de seguros
Cuadro N°3: Herramientas de selección
 Proyección realista del puesto:
Una cosa que se debe de observar cuidadosamente es la forma en que se retrata a la
organización y el trabajo que realizara el candidato. Si solo se les dice a los candidatos
las cosas buenas, es muy probable que tengan una fuerza laboral insatisfecha y
propensa a una alta rotación. Cuando un candidato recibe información demasiado
exagerada, pueden suceder cosas negativas. Primero, es probable que los candidatos
que se ajustan no terminen el proceso de selección. Segundo, la información exagerada
construye expectativas que no son realistas, de manera que los nuevos empleados
estarán pronto insatisfechos y dejaran la organización. Tercero, las nuevas
contrataciones se desilusionaran y están menos comprometidas con la organización
cuando enfrenten la cruda realidad del puesto. Además esos individuos podrían sentir
que fueron engañados durante el proceso de contratación y luego tornarse en
empleados problemáticos.
Para aumentar la satisfacción del empleado y reducir la rotación de personal, los
gerentes deben considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual
incluye tanto la información positiva como la negativa del puesto y de la compañía. Por
ejemplo además de los comentarios positivos, que por lo general se expresan durante
una entrevista, se le podría indicar al candidato que existen límites para hablar on los
compañeros de trabajo durante las horas laborales, q2ue la promoción laboral es poco
probable o que las horas de trabajo son erráticas y que los empleados deben de trabajar
los fines de semana. Las investigaciones indican que aquellos candidatos que reciben
una STR tienen expectativas más realistas respecto a los puestos que van a ocupar y
son capaces de arreglárselas con los elementos frustrantes que los candidatos que solo
reciben información exagerada.
2.4. ORIENTACION:
¿Participo en algún tipo organizado de “introducción a la vida universitaria” cuando
comenzó la universidad? Si es así, es probable que le hayan informado sobre las reglas
de la universidad y los procedimientos para actividades como la solicitud de ayuda
financiera, registrarse a las clases, probablemente también le presentaron a algunos de
los administradores. Una persona que comienza en un nuevo puesto necesita el mismo
tipo de introducción a su trabajo y a la organización. A esta introducción se le llama
Orientación. Existen dos tipos de orientación:
 Orientación sobre la unidad de trabajo, familiariza al empleado con las metas
de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las
metas de la unidad de trabajo, e incluye una presentación con sus nuevos
compañeros
 La orientación organizacional informa a un empelado nuevo respecto de las
metas de la compañía, su historia, filosofía, procedimientos y reglas. Debe
incluir también importantes políticas de RH y tal vez incluso un recorrido por las
instalaciones.
52
Muchas organizaciones tienen programas formales de orientación, y otras utilizan un
método más informal, en el cual el gerente asigna al nuevo empleado a un miembro con
experiencia del grupo, quien presenta al recién contratado a los compañeros y
demuestra donde se localizan las cosas importantes.
La orientación exitosa da como resultado una transición de afuera hacia adentro que
hace que el empleado se sienta como cómodo e integrado, reduce la posibilidad de un
bajo desempeño, así como la probabilidad de una renuencia sorpresiva a solamente una
o dos semanas de haber iniciado en el puesto.
2.5. CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS:
Es una importante actividad de la administración de RH. Si el trabajo demanda un
cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Se ha estimado que las firmas de
negocios en Estados Unidos gastan más de 58.5 mil millones de dólares anuales en
capacitación formal para el empleado.
 TIPOS DE CAPACITACIÓN:
 GENERALES: Habilidades de comunicación, aplicación y programación de
sistemas de cómputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades
gerenciales y desarrollo, crecimiento personal, ventas, habilidades de
supervisión y habilidades tecnológicas y de conocimiento.
 ESPECÍFICAS: Habilidades de trabajo-vida, creatividad, educación del
cliente, concientización de la diversidad cultural, escritura de recuperación,
manejo del cambio, liderazgo, conocimiento del producto, habilidades para
hablar y presentación en público, seguridad, ética, acoso sexual, creación
de equipos, aceptación y otros.
2.6. MANEJO DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS:
Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente
efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del
desempeño: Establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el
desempeño del empleado. ¿De qué manera evalúan los gerentes el desempeño de los
empleados? (Cuadro N°4)
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Más del 70% de los gerentes tienen problemas para hacer una revisión crítica del
desempeño de un empleado de bajo desempeño. Evaluar el desempeño de alguien
nunca es tarea fácil, especialmente con empleados que no hacen bien su trabajo, pero
los gerentes pueden hacer mejor esta labor mediante cualquiera de los 7 métodos de
evaluación de desempeño.
2.7. COMPENSACION Y BENEFICIOS:
El desarrollo de un sistema de compensación efectivo y apropiado es una parte del
proceso de la administración de RH. Puede ayudar a atraer y retener a individuos
competentes y talentosos que ayuden a la organización a lograr su misión y sus metas.
Además, se ha demostrado que el sistema de compensación de una organización tiene
efecto en el desempeño estratégico. (Gráfico N°2)
Ensayo escrito:
El evaluador escribe una descripción de las fortalezas y debilidades del
empleado,desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencias
para mejorar.
+ Fácil de utilizar.
- Es más bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del
desempeñolaboral del empleado.
Incidentes críticos:
El evaluador se enfoca en comportamientos críticos que separan el
desempeño efectivo delinefectivo.
+ Ejemplos ricos; basados en el comportamiento.
- Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar.
Escalas gráficas de calificación:
Método popular que lista un conjunto de factores de desempeño y una
escala incremental; elevaluador registra la lista y clasifica a los empleados
en cada factor.
+ Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo.
- No proporciona información a detalle sobre el comportamiento en el
puesto.
Escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS)
Popular método que combina elementos de un incidente crítico y escalas
gráficasde calificación; el evaluador utiliza una escala de calificación, pero
son ejemplos decomportamiento normal en el puesto.
+ Se enfoca en comportamientos específicos y medibles en el puesto.
- Requieren mucho tiempo, son difíciles de desarrollar.
Comparaciones multipersonales:
Los empleados se clasifican en comparación con otros del mismo grupo de
trabajo.
+ Compara a los empleados entre sí
- Difícil con un gran número de empleados; implica aspectos legales.
Administración por objetivos (MBO):
Se evalúa qué tan bien cumplen objetivos específicos los empleados
+ Se enfoca en objetivos; orientado a resultados.
- Consume mucho tiempo.
Evaluación de 360 grados:
Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros.
+ Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
Cuadro N°4: Métodos de evaluación de desempeño
53
Los gerentes deben de desarrollar un sistema de compensación que refleje la
naturaleza cambiante del puesto y del espacio de trabajo a fin de mantener motivada a
la gente. La compensación de la organización puede incluir muchos tipos diferentes de
incentivos, como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como
incentivos y otros beneficios y servicios.Existen muchos factores que influyen en los
paquetes de compensación y beneficios que reciben los diferentes empleados.

Ejercicio y desempeño
del empleado

Tamaño de la Tipo de desempeño en

Compañía el puesto

Tamaño de la
Tipo de negocio
competencia Nivel de
compensación y
beneficios
Rentabilidad de la
Sindicalizado
compañia

Énfasis en mano de obra

Ubicación geográfica
o capital

Filosofía gerencia

Gráfico N°2: ¿Qué determina el pago y los beneficios?

2.8. MANEJO DEL RECORTE DE PERSONAL.(Downsizing)

Es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una organización. Cuando una

organización tiene demasiados empleados, lo cual puede suceder cuando una
organización enfrenta la reducción del segmento de mercado, ha crecido demasiado
agresivamente, o ha sido administrada de manera deficiente, una opción para aumentar
los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados.

54
 MERCADOTECNIA Dicha asignación comprende el siguiente proceso de distribución entre las respectivas
actividades económicas (Cuadro N°1).
The American Marketing Association (AMA) define a la mercadotecnia como "el proceso
de planear y ejecutar la concepción, determinación de precios, promoción y distribución 1.2. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA:
de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales". El ejecutivo de mercadotecnia tiene en el campo administrativo cinco áreas que resultan
fundamentales para el éxito de los objetivos organizacionales, por lo que requiere
Por su parte, el renombrado mercadólogoKotler define a esta materia como: "Un efectuar una adecuada administración de las mismas. Dichos aspectos son:
proceso social a través del cual los individuos y grupos obtienen lo que ellos necesitan y
desean a través de la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios de  Productos y servicios: en que además se incluyen calidad, garantía, diseño,
valor por otros. empaque, envase y embalaje.
De las dos definiciones anteriores podemos concluir que ambas consideran al  Precios: que abarcan precios sugeridos, márgenes de distribución del producto y el
intercambio de bienes y servicios entre persona y empresas para satisfacer necesidades crédito o porcentaje del mismo que en un momento dado se desee otorgar.
y deseos. La función mercadológica, en la etapa actual de globalización, tiene una  Publicidady promoción: que incluye publicidad y promoción de ventas en los
importancia nunca antes vista en el intercambio de bienes y la prestación de servicios. diferentes medios de comunicación (prensa, radio, cine, televisión, medios
Las organizaciones, cuando desarrollan su programa mercadológico, deben tomar en impresos) y directamente promoción con el consumidor.
cuenta a las siguientes variables:  Plaza: que considera la distribución física, su transporte, almacena je y canales de
distribución directos mediante representantes directos o concesionarios de los
 Demográficas. bienes y servicios que fabrica o proporciona la empresa.
 Socioculturales.  Postventa: actualmente debe tener especial significado la atención al cliente,
 Políticas económicas. después de haber realizado la venta o proporcionado el servicio.
 Políticas jurídicas.
 Tecnología. Semejanzas Diferencias
 Competencia. Satisfacción de necesidades materiales. Se considera la existencia del producto;
 Condiciones económicas. Actividad administrativa: promoción, no debe olvidarse que la generación de
actividad económica, utilidad de utilidad se excluyó de las funciones de
1. DIMENSIONES DE LA MERCADOTECNIA: posesión cuando en esencia es el mismo mercadotecnia, en primera instancia.
concepto. Utilidad de tiempo y espacio: Se tiene en cuenta que el precio es
1.1. DIMENSIÓN ECONÓMICA: comprende la distribución desde el determinado por las fuerzas de oferta y
La economía es la ciencia que estudia los problemas de producción, circulación, enfoque administrativo, tiempo y lugar; demanda y no por decisión del ejecutivo
distribución y consumo de los bienes y prestación de servicios.
representa el planteamiento económico de la empresa.
Primarias: Secundarias: Terciarías:
Cuadro N° 2: Diferencias entre Economía y Administración
Agricultura Ganadería Industrias extractivas Servicios
Caza Transformación
Silvicultura
1.3. MERCADOTECNIA Y SOCIOLOGÍA:
Pesca
La mercadotecnia:
Primarias: Secundarias: Terciarías:
 Crea nuevos productos (derivados de los estudios de mercado).
Cuadro N°1: Clasificación de actividades económicas  Mejora los existentes.
 Descontinúa y por tanto deja de producir otros.
La economía relaciona los factores de producción escasos y la mejor manera de
emplearlos para satisfacer necesidades materiales ilimitadas. Esto significa que se Esto nos dice que la mercadotecnia tiene un importante papel persuasivo en la
estudia un problema de asignación de recursos. formación de la opinión pública y, por tanto, representa una determinante función social,

55
ya que los precios influyen en el poder adquisitivo y por ello impacta directamente en la
compra, lo que origina que la mercadotecnia tenga una función social muy considerable. Esta persuasión tiene un costo y por tanto representa dinero. Por ello es necesario tener
sistemas y procedimientos de distribución simplificados, como podría ser el método de
2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: distribución japonés Justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), que abastece a los
demandantes de materiales o productos en el momento que los requieren y por ello no
Los productores utilizan los medios masivos de comunicación como: radio, televisión, tienen inventarios, puesto que lo recibido se emplea de inmediato (ver la séptima
periódicos y revistas para anunciar sus productos o servicios. Por otra parte, las tiendas unidad, Finanzas, donde se trata el tema más a fondo).La distribución física ayuda a las
minoristas buscan presentarlos o proporcionarlos en forma atractiva con objeto de empresas mediante el:
motivar a los posibles consumidores para que los adquieran. Los mayoristas facilitan  Transporte.
que los fabricantes y los detallistas se relacionen entre sí, por medio de funciones y  Almacenamiento.
actividades que son necesarias para desplazar con eficiencia los bienes y servicios,  Manejo de producto.
desde el fabricante hasta el consumidor o usuario.
Debe señalarse que si son Los mayoristas, además de proporcionar transporte y almacenamiento también efectúan
importantes los mayoristas Mercado Adquiere bienes las siguientes funciones:
Mayorista
o intermediarios, el exceso Industrial y servicios  Compran: Para lo cual tienen a personas especialistas que buscan adquirir
de los mismos bloquea la grandes cantidades de productos provenientes de diversos orígenes a los
eficiencia necesaria para Fabricar otros mejores precios alcanzables.
Integrarlos a su  Venden: Proporcionan el servicio de ventas a aquellos fabricantes que no
el cumplimiento de su bienes y
función, además de que Lo utilizan para: proceso tienen un servicio de ventas propio, porque les resulta muy caro tenerlo o su
prestar otros
encarecen el precio de los productivo volumen de ventas hace que aún no sea necesario.
servicios
productos para el  Efectúan economías de escala: Esto sucede cuando el fabricante o el
consumidor o usuario Gráfico N°1: Ciclo económico del mercado industrial mayorista disminuyen sus costos de transporte al alquilar un vagón completo
final. de ferrocarril o un camión completo para ser cargado exclusivamente con sus
productos.
El mercado del comprador mayorista es un mercado industrial integrado por muchas  Financiamiento: Los clientes de los mayoristas pueden obtener crédito ya que
empresas que producen o comercializan artículos. por sus adquisiciones se les puede otorgar una línea o cuenta de crédito que
El ciclo económico del mercado industrial se esquematiza en el Gráfico N°1 les permitirá obtener bienes con mayor facilidad desde el punto de vista
financiero.
3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA:  Absorciónde riesgo: Los mayoristas, cuando adquieren gran cantidad de
bienes, asumen los riesgos que se originan cuando las mercancías se
Se define como: el proceso integral de traslado, manejo y almacenamiento de los bienes descomponen, se pierden, pasan de moda, se vuelven obsoletas o son
en su trayecto entre el fabricante y el consumidor. La distribución busca desde su defectuosas.
perspectiva física que las empresas tengan:  Administración: Cuando los mayoristas buscan conservar a sus clientes, una
forma de hacerlo es ofrecerles asesoría para capa citación y desarrollo de sus
 La entrega de la cantidad adecuada del producto. vendedores. Para establecer con troles en los inventarios y en la contabilidad,
 En el lugar preciso. así como orientarlos sobre los mejores tipos de exhibidores para cada
 En el momento requerido. producto específico.

Estas funciones proporcionan al producto o servicio un valor agregado adicional, ya que
de nada serviría que los productores se quedaran con sus artículos porque entonces,
¿qué caso tendría producir?
También es importante considerar que la distribución física incrementa el costo de
comercialización de los productos y por tanto aumenta su precio de venta, lo que implica
que se tiene que convencer o persuadir a mayoristas, minoristas y consumidores para
que lo adquieran.
4. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:
Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relación a la mezcla de mercadotecnia es
el objetivo de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores y clientes.
La estrategia de mercadotecnia tiene como función básica ubicar a la empresa en la
mejor posición para tomar decisiones en relación a la segmentación de mercado

56
 4.1. MODELOS DE SEGMENTACIÓN TRADICIONALES: Gran escala
Se denominan tradicionales porque durante varios años, las empresas los han
empleado con éxito. Los modelos objetos de análisis se dividen en: Mercadotecnia a Se orienta al mercado total,
gran escala, Mercadotecnia diferenciada y Mercadotecnia de nicho (Cuadro N° 3). por lo tanto no tiene ninguna
Ahora se presentan ejemplos de diferentes segmentaciones: segmentación. Se orienta a
 Geográfica un determinado producto.
o Región: norte, sur, este, oeste. Las empresas dan por hecho
o Tamaño de la ciudad: ciudad, campo, pueblo, municipio. que todos los clientes y
o Densidad de población: urbana, suburbana, rural. consumidores tienen
necesidades y deseos
o Clima: frío, templado, húmedo, caliente, etcétera.
similares. Estas necesidades
 Demográfica
y deseos similares, de
o Ocupación. acuerdo a los planteamientos
o Género. de las empresas pueden
o Ingresos. satisfacerse razonablemente
o Estado civil. con una mezcla de
o Edad. mercadotecnia específica.
o Educación.
 Segmentación psicográfica Ejemplos: Un producto. Una
o Necesidad-motivación: para tener una casa por diversos motivos, marca.
como son seguridad física y moral, afecto y sensación de autoestima. O en el caso de minoristas
o Tipo de personalidad: extrovertidos, introvertidos, agresivos, como un supermercado, un
quejumbrosos. conjunto heterogéneo de
o Percepción: personas que buscan bajo riesgo, moderado o alto. productos.
o Involucramiento-aprendizaje: poco o gran involucramiento. Funciona mejor cuando las
o Actitudes: positiva, negativa, indiferente. necesidades de mercado son
o Estilo de vida (psicografía): conservadores, liberales, buscadores de en muy alto grado similares.
Son muy pocos los productos
estatus
idóneos para el mercado a
 Sociocultural
gran escala. Ejemplo:
o Cultura: mexicana, latinoamericana, europea, africana, asiática. El bicarbonato de sodio se
o Religión: católica, protestante, judía, evangelista, mormona. testigos emplea masivamente para
de Jehová. diversos usos.
o Origen étnico o raza: blanco, negro, amarillo, caucásico, indígena. Es eficiente en producción,
o Clase social: baja, media baja, media alta, media superior, superior. bajos costos.
o Forma de vida familiar: solteros, recién casados, casados sin hijos, Por su naturaleza es
casados con hijos, divorciados, viudos, ancianos. arriesgado.
 Uso La organización con un solo
o Intensidad de uso: usuarios pesados o fuertes, medianos, ligeros, no producto es vulnerable a la
usuarios. competencia.
o Estado de conciencia: conscientes, inconscientes, interesados, no La Coca Cola que se
interesados, entusiastas, apáticos. distribuye masivamente en el
o Lealtad a una marca específica: ninguna, alguna, fuerte, total. territorio nacional.
 Situación de uso Cuadro N°3: Segmentación de mercadotecnia
o Tiempo: libre, trabajo, mañana, tarde, noche.
o Objetivo: uso personal, laboral, regalo, diversión, obtención de logro.
Diferencia
Se divide el mercado local en
grupos de consumidores que
tienen necesidades y deseos
relativamente comunes.
Desarrollan una mezcla de
mercadotecnia que abarque,
después de captar uno o más
grupos específicos. Con
investigación de mercados bien
realizada, se pueden detectar
necesidades y/o deseos específicos
de cada segmento. Existen
estrategias. Segmentación
múltiple. Concentración del
mercado. Con la segmentación
múltiple se ofrecen diferentes
combinaciones de mercadotecnia
que captarán más partes de un
mercado total. En este caso, las
empresas aumentan su
participación en el mercado. Para
responder a las necesidades y/o
deseos de los submercados.
Modelo empleado en su mayoría
por las empresas medianas y
grandes. Comercialización de
productos empacados es el
ejemplo de segmentación
múltiple. En un supermercado, se
ofrecen marcas similares de ce-
reales para desayunar. La
concentración de mercado implica
que las empresas se centren en un
segmento del mismo. Por ejemplo,
existe el caso de los fabricantes de
automóviles marca Mercedes
Bens y BMW. La principal
ventaja de la concentración de
mercados es la especialización.
Nicho
Las empresas enfocan sus
esfuerzos de mercado a un
segmento del mismo, muy
pequeño pero bien definido.
Este segmento tiene un
conjunto de necesidades únicas
y específicas.
Un ejemplo es la segmentación
que hizo el equipo de fútbol, el
Real Madrid de España al
fundar un campo de
entrenamiento en México para
captar nuevos talentos
deportivos y I levarlos a
España. La base de la
mercadotecnia de nicho es
captar, comprender y satisfacer
las necesidades y/o deseos de
los clientes y/o consumidores
en forma total, a pesar del
tamaño del nicho. La
participación de las empresas
en el mercado hace que sea un
segmento muy redituable para
la misma.
57
 o Ubicación: escuela, hogar, trabajo, casa de un familiar o amigo.  Según el grado de necesidad.
o Personal: para uno mismo, familiar, amigos, jefes, compañeros.  Según su previsibilidad.
 Híbrida  Según esté o no tomada la decisión.
o Combinación de dos o más características de las anteriormente
mencionadas. Orientación a ventas/ ¿Cuál es el enfoque ¿Cuál es el negocio ¿A quién está
 Beneficios mercadotecnia de la organización;' de su organización? dirigido el producto o
o Comodidad, prestigio, economía, valor del dinero, etcétera servicio?
1. Orientación a las Internamente La venta de bienes y A todas las personas,
Como se podrá concluir, se segmentan los mercados para que las empresas Ventas. orientado a satisfacer prestación de así como a
especifiquen qué mercado cubrir, puesto que tienen, entre otras, limitaciones como: las necesidades de la servicios. organizaciones
Tiempo; Dinero y Recursos. empresa. industriales y
comercializadoras.
5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA OPERACIÓN DE LA 2. Orientación a la Externamente La satisfacción de las Grupos específicos de
MERCADOTECNIA: Mercadotecnia. orientada a satisfacer necesidades y deseos personas y empresas.
los requerimientos de de los consumidores,
Es necesario especificar el significado de algunos términos que resultan fundamentales los clientes y así como también de
para la operación de la mercadotecnia: consumidores. otras
 Mercado. Área geográfica-económica, adonde concurren oferentes y demandantes Cuadro N°4: Diferencias entre ventas y mercadotecnia
a intercambiar bienes y servicios habiéndose puesto previamente de acuerdo en el
precio de éstos. La compra por necesidad se divide a su vez en:
 Precio. Valor representado en unidades monetarias de un producto o servicio.  Compra imprescindible: que es la adquisición de bienes y servicios, que de no
 Producto. Cualquier objeto que se lleva al mercado para su atención, compra, uso hacerlo ponen en riesgo la vida del consumidor, tal es el caso de la adquisición de
o consumo y que está en posibilidad de satisfacer necesidades o deseos. Abarca comida, ropa o el alquiler de una casa, o bien la compra de la misma según las
objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas. necesidades de cada quien.Un ejemplo de lo anterior es la carne de res y de cerdo
 Servicio. Cualquier función o beneficio que una parte puede proporcionar a otra, puede ser adquirida por mexicanos o latinoamericanos, pero no por los hindúes, ya
que es básicamente intangible, aunque no genera como resultado la propiedad de que para este tipo de personas comer esta clase de carne va en contra de sus
algo. creencias religiosas. Otro ejemplo es adquirir vino para acompañar la comida es
 Valor para el cliente. Es el diferencial entre los valores que el cliente obtiene al imprescindible para argentinos y europeos, aunque para otros países puede ser
tener y usar un producto y el costo que pagar por obtener el mismo. prescindible. En función del nivel de ingresos de segmentos específicos de
 Satisfacción de los consumidores. Nivel en que el desempeño que se capta de población, puede resultar que sea vital adquirir teléfonos, faxes, computadora,
un producto corresponde a las expectativas del comprador. servicios de internet, etcétera.
 Administración de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés). Programas que  Prescindible pero deseada: en este caso el consumidor, o bien el usuario, busca
se diseñan con el objeto de mejorar continua y recurrentemente la calidad de los seguridad con respecto a la elección de una marca en especial, que contenga todos
productos, servicios y procesos de mercadotecnia. o cada uno de los siguientes aspectos específicos: precio, empaque, publicidad,
envase, promoción en el punto de venta.Esta compra también es conocida como de
Puntualizado lo anterior, (Cuadro N° 4) es ahora necesario precisar las diferencias entre "posición social". Igualmente le presenta el caso de las compras por impulso, por
las ventas y la Mercadotecnia, para obtener un panorama más claro acerca de lo que se ejemplo, cuando se adquiere un televisor de lujo, que indudablemente detentará
está estudiando se debe decir que la mercadotecnia genera: intercambios y relaciones posición social, aunque en muchas ocasiones va a lastimar las percepciones
para dar origen al valor y así contribuir a satisfacer necesidades y deseos. económicas del adquiriente.
 Compra condicionada: el consumidor o usuario adquirirá un producto cuando éste
La mercadotecnia cuando analiza al mercado de los consumidores busca satisfacer los tenga una condición determinada, tal es el hecho cuando se adquiere una
siguientes cuestionamientos: ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Donde?, ¿Por qué?, computadora y equipo que cumpla satisfactoriamente algunos requerimientos
¿Para qué?...Compra el consumidor específicos.
 Compra según suprevisibilidad: se lleva a cabo cuando el consumidor o usuario
Se sabe que existen diferentes tipos de compras según se indica a continuación: prevé y por tanto decide comprar cada determinado tiempo algunos bienes en

58
 particular. Por ejemplo, abastecer cada 15 días los artículos de consumo que van a Es factible que se presenten economías de escala, es decir: compras, ventas y
servir como despensa familiar. distribuciones masivas. Al final de esta etapa, las utilidades ya no crecen considerable
6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: mente y en muchos casos comienzan a disminuir.

Por la globalización, la 6.3. MADUREZ:

tecnología proporciona
Introducción Crecimiento Madurez Decadencia
diversidad a los productos En el inicio de esta etapa las utilidades siguen aumentando, aunque lo hacen a un ritmo
o servicios entre los cuales lento.Las ventas se llevan a cabo a un nivel constante y disminuyen las utilidades del
se puede optar, los productor, así como las del comercializador.La gran competencia provoca promociones
ingresos del consumidor, Ventas
sumamente agresivas, que en muchos casos llevan a la reducción de precios. Debe
entre otras variables, totales de
considerarse que competir disminuyendo precios provoca grandes problemas a los
originan que los productos productores y comercializadores aunque en muchos casos no se cuenta con otra opción
mercado
tengan ciclos (Gráfico N°2) viable para darle salida a inventarios crecientes que no han podido ser vendidos. Los
que están constituidos por egresos promocionales aumentan, ya que se busca mantener los lugares en anaqueles
las siguientes etapas. Gráfico N° 2: Ciclo de vida del producto y estantes, además de que se desea que el comercio siga distribuyendo al producto.
Se realizan mejoras al producto, nuevos envases, nuevas presentaciones y se motiva al
consumidor para que utilice al producto en nuevos usos, por ejemplo el bicarbonato de
6.1. INTRODUCCIÓN: sodio, o bien, que se utilice, en diferentes etapas del día, por ejemplo el jugo de naranja
sintético que se consuma en la tarde y en la noche y no únicamente en la mañana como
Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta. se hace normalmente.
El nuevo producto se apoya en un extenso programa de publicidad y promoción, lo que
origina altos gastos, costos y por tanto también inversiones.En esta etapa se presenta 6.4. DECADENCIA:
un porcentaje muy elevado de productos, es decir, que los nuevos productos son La obsolescencia alcanza a casi todos los productos, cuando nuevos productos
rechazados en algunos casos por los consumidores.Se caracteriza por costos ingresan al mercado ya que estos últimos comienzan su ciclo de vida y desplazan a los
considerables, limitado volumen de ventas, pérdidas netas y canales, así como existentes.Los costos de producción y comercialización aumentan, su control se vuelve
distribución limitada. crítico, ya que la cantidad demandada de producto comienza a disminuir. La publicidad y
promoción disminuyen, varios competidores se retiran del mercado, que puede ser el de
El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones, aunque para productos que nuestra propia compañía.
representan realmente una innovación no existe competencia directa o es muy
limitado.El área de finanzas tiene que proporcionar recursos monetarios al nuevo 7. PLAN DE MERCADOTECNIA:
producto, los cuales disminuirán hasta que comience a allegarse de recursos propios y Cuando la investigación de mercados permite conocer una oportunidad, los ejecutivos
por tanto sea autofinanciable.En esta etapa se explica al consumidor cómo se usa el del área de mercadotecnia deben planear y establecer una estrategia para
producto, los beneficios que puede proporcionarle estimulando así a la demanda aprovecharla. Esta utilización requiere llevarse a cabo en función de las siguientes
primaria (demanda por producto) y después lademanda secundaria por una marca actividades:
específica.Si el nuevo producto tiene éxito a largo plazo se incrementará su  Especificación de los objetivos mercadológicos (qué).
participación en el mercado meta.Se desarrolla un mínimo de publicidad introductoria  Selección del mercado meta.
para el producto.  Integración de la mezcla de mercadotecnia específica.
Al especificar los objetivos mercadológicos, no se debe olvidar que és-tos se derivan de
6.2. CRECIMIENTO: los organizacionales, por lo cual es fundamental que los objetivos estén en posibilidad
de cuantificarse en función de sus avances al reconocer:
En esta etapa el mercado acepta el producto, se incrementan las ventas y por tanto las  Tiempo de realización.
utilidades crecen en un mayor porcentaje. Se promueve el producto de una marca y de  Magnitud del objetivo parcial o total alcanzado.
una empresa específica. Se incrementa la distribución del producto al diversificarse su La selección del mercado meta idóneo implica que el plan de mercadotec¬nia identifique
distribución, puesto que se incrementan considerablemente los puntos de venta. las necesidades y deseos de los consumidores o clientes para satisfacerlos con los
recursos de las organizaciones en forma que les resulte rentable a los consumidores.

59
Para que el plan de mercadotecnia se cumpla con éxito ai escoger a los consumidores
potenciales, se debe tener en cuenta e! ingreso de estos adquirientes potenciales que la
empresa cubrirá con todos sus productos en forma individual o colectiva.
La segmentación del mercado meta implica por tanto responder a lo siguiente:
 ¿Qué necesitan y/o desean los consumidores o clientes?
 ¿Qué medidas deben tomar las empresas para satisfacer esas necesidades
y/o deseos de los consumidores o clientes?
 ¿Cuál es la dimensión del mercado-meta?
 ¿Qué posibilidades de crecimiento tiene el mercado meta?
Los mercados metas actuales y potenciales se clasifican tomando en cuenta las
siguientes variables:
 Rentabilidad (mayores ingresos/menores egresos).
 Volumen de ventas (en unidades monetarias y físicas).
 Recursos requeridos (monetarios, humanos, financieros y materiales).
La mezcla de mercadotecnia está integrada por:
 Precio.
 Publicidad y Promoción.
 Plaza.
 Producto.
Además se debe considerar: Servicio Post-venta, que consiste en el hecho de que
después dehaber efectuado alguna venta se siga atendiendo al comprador paraver si
podría requerir algo más, tal es el caso de alguna persona queadquiere algún sistema
de cómputo, se le puede atender para vercuáles servicios le dio el sistema, así como
para informarle de lasactualizaciones y novedades de lo adquirido.También
puedeusarse la Propaganda, que se emplea generalmente cuando se trata de móviles
políticos y religiosos.Las cuatro primeras "P" son conocidas como la mezcla de
mercadotecnia, aunque también se les denominan "P's" de la mercadotecnia.Esta
mezcla de mercadotecnia tiene una función relevante en las decisiones que se toman
para desarrollar el plan de mercadotecnia, lo antes expuesto se ejemplifica en la figura
8. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS:
En el mundo actual, las circunstancias económicas han variado considerablemente,
hecho del cual no se puede separar la mercadotecnia, por tanto, la mercadotecnia de
servicios ha experimentado una evolución significativa. La mercadotecnia de servicios
se define como: el resultado de canalizar esfuerzos humanos o mecánicos a las
personas u objetos. La demanda de servicios es en particular consecuencia de la
variable demográfica.
8.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
 Intangibles.
 Inseparables
 Heterogéneos.
 Perecederos
Se argumenta que son inseparables, ya que el usuario necesariamente requiere estar
presente en el momento de la prestación del servicio. Así por ejemplo, las personas que
requieren un corte de pelo o que necesitan una cirugía son heterogéneas porque los
servicios tienden a estar menos estandarizados y uniformados. Para señalar algunos
ejemplos mencionaremos:Médicos en una práctica de grupo con motivo de estar
efectuando su residencia. Peluqueros que necesariamente difieren en habilidades y
técnicas interpersonales.La característica de perecederos implica que los servicios no
se almacenan, guardan o se les tiene en inventario.
Se dice que son intangibles porque: No se tocan, no se ven, no se sienten, no se
prueban, no se almacenan en la misma forma que los productos. La característica de
perecederos implica que los servicios no se almacenan, guardan o se les tiene en
inventario, por ejemplo: Habitación vacía del hotel, asientos de avión, tren o autobúsno
utilizados, etc. Debe mencionarse además que los servicios tienen momentos en que no
pueden proporcionarse por estar saturados, normalmente esto sucede en temporadas
altas cuando: Todas las habitaciones de un hotel han sido alquiladas o cuando todos los
asientos de avión, tren o autobús han sido vendidos.
8.2. MEZCLA DE MERCADOTECNIA PARA LOS SERVICIOS:
 Procesamiento de la gente:Sucede cuando el servicio se dirige a un cliente de:
Transporte, atención dental, atención médica, atención de servicios, estética.
 Procesamiento de posesión: Se dirige a algo que las personas ya poseen
previamente, el bien principal, por ejemplo:Servicios de jardinería, mantenimiento y
reparación de automóviles, servicios de tintorería, servicios veterinarios para las
mascotas, etc
 Procesamiento de la información: se relacionan muy estrechamente con la
tecnología, tal es el caso de: Computadoras y su software, asesores especializados
en servicios educativos, jurídicos, financieros, médicos, etcétera.
9. LA INTERRELACIÓN DE LA MERCADOTECNIA CON OTROS
DEPARTAMENTOS O ÁREAS ADMINISTRATIVAS.
La experiencia ha demostrado que el recurso o factor humano para las organizaciones
es el más importante, sin embargo, esta aseveración no pretende restar importancia a
todos los demás factores que integran todo el proceso productivo:
 El ser humano: Es fundamental porque decide en el ámbito organizacional y
además produce o proporciona servicios a los consumidores que los requieren para
satisfacer sus necesidades o deseos. Las áreas de las empresas son
trascendentales porque forman parte de un todo, así las áreas de Finanzas,
Producción, Recursos Humanos y Sistemas de Información apoyan a
mercadotecnia, como esta área apoya a las demás, para el cumplimiento de los
objetivos y metas organizacionales.
60
 Finanzas: Responde a las siguientes preguntas: ¿De dónde viene e! dinero? La
respuesta son las fuentes de financiamiento empresariales. ¿A dónde va el dinero?
Cuya respuesta alude a la investigación, desarrollo, producción, distribución y venta
de los productos y servicios que los consumidores o usuarios requieren. La
adquisición de estos bienes y/o servicios proporcionan ingresos a la empresa.
 Producción e ingeniería: ¿Qué productos diseñar? ¿Cómo producirlos? ¿Tamaño,
dimensión, cantidades, texturas, presentación etc.? Para que la mercadotecnia
venda más y mejores productos en beneficio del consumidor.
 Sistemas:En un mundo globalizado, la información es vital por lo que las empresas
que están en posibilidad de hacerlo, crean un sistema de información de
mercadotecnia (SIM) para contar con una base de datos de sus prospectos y
clientes.
10. EL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA:
Antes de la Revolución Industrial no existía el concepto de mercadotecnia ya que la
finalidad principal de las instituciones era incrementar su producción, porque resultaba
insuficiente para cubrir la demanda del mercado. Con la Revolución Industria! surgen la
división del trabajo, los inventos de máquinas y equipo, lo cual vino a sustituir la mano
de obra y por tanto se incrementaron los volúmenes productivos a tal grado que las
industrias se encontraban con excesos de bienes.
Esto trajo como consecuencia que lo que antes era insuficiente en el área de producción
resultaba ahora excesivo para satisfacer la demanda del mercado. Por ello, el objeto
principal de la mayoría de las empresas fue encontrar consumidores reales o
potenciales para canalizar esa producción sobrante o excedente. Cabe mencionar que
antiguamente el concepto de consumidor era un individuo, al cual se le mandaba la
cuenta y que frecuentemente hacía la función de distribuidor, agente o intermediario,
pero rara vez resultaba el consumidor final.
Fue esa época la de auge para el agente de ventas, ya que era quien manejaba con
destreza la labor de ventas y de él era el trabajo de hacer llegar los productos al
consumidor final. En esta etapa se criticó duramente la acción de utilizar tácticas de
ventas forzadas, así como una publicidad falsa y desorientada; lo que al principio resultó
un éxito, finalmente fracasó rotundamente.
Lo anterior hace que se requiera crear un enfoque más completo de producir y distribuir.
Se encuentra que los empresarios se interesan por los consumidores, por conocer sus
necesidades; se preocupan entonces por producir bienes que satisfagan las
necesidades del cliente. Esto es lo que se denomina mercadotecnia integral, según
Philip Kotler.
Se encuentran empresas que sostienen una cerrada competencia por encontrar clientes
que adquieran sus productos; de ahí la importancia de contar con adecuados y bien
organizados sistemas de mercadotecnia, lo que permite a los productores subsistir en el
cada día más complejo mercado dentro de! cual participan.
La mercadotecnia ha evolucionado desde sus principios hasta su concepto actual,
hecho que ha ocurrido paralelamente a los cambios (o tal vez ha contribuido a originar
tales cambios).
Las técnicas, los procesos de convencimiento y hasta la programación de las campañas
publicitarias se establecen de acuerdo con las necesidades que se manifiestan por la
reacción del público ante el impulso publicitario.Los medios masivos de comunicación,
especialmente la televisión que marcó su entrada paulatinamente desde 1958, al color
en 1967 y un año después el proceso de video tape, para posteriormente entrar a la TV
de paga y a los CD y DVD en el siglo XXI y todos los demás medios, como radio,
revistas, periódicos, etc.Con lo anterior se inicia una franca competencia publicitaria de
las empresas, creando al mismo tiempo un concepto más práctico de la aplicación de la
mercadotecnia integral.
11. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO, PRECIO, PLAZA, PUBLICIDAD Y
PROMOCIÓN (LO QUE SE CONOCE COMO MEZCLA DE LA
MERCADOTECNIA)
Antes de 1933 los economistas que analizaban el problema de la demanda limitaron en
gran parte su atención a la variable llamada precio. Sostenían que en condiciones de
gustos, ingresos y tecnologías constantes, plena información y maximización de utilidad,
la cantidad de demanda por un tiempo específico tendería a variar inversamente con el
precio.
En 1933 Edward H. Chamberlin escribió un libro que extendió el ámbito del análisis
económico formal y recalcó su relevancia a los problemas de la mercadotecnia. Su obra
denominada "Teoría de Competencia Monopolística" postuló una estructura de mercado
intermedio en la cual había muchas empresas y cada una ejercía cierto control de su
demanda a causa de la diferenciación del producto real o imaginario. Chamberlin
analizó también cómo manejarían a la empresa los dos nuevos instrumentos de
mercadotecnia que postuló, además del precio.
Al primero, combinando todos los aspectos de la oferta del producto incluyendo calidad,
envase y servicio, lo llamó producto; al segundo instrumento lo llamó costo de venías y
abarcaba publicidad, sueldo de vender.Compradores y bonificaciones por promoción.
Empleó el análisis gráfico para demostrar cómo se podían fijar mutuamente y en forma
optimista dos o tres instrumentos de mercadotecnia.
En la actualidad y haciendo uso del enfoque teórico se debe apreciar fácilmente que la
mezcla de la mercadotecnia se escoge entre un gran número de posibilidades o
alternativas. Supóngase que una compañía trata de escoger entre tres niveles de
precios, seis niveles de publicidad, cuatro niveles de distribución y cinco niveles de
calidad del producto.
61
Esto significa que hay 360 (3x6x4x5) combinaciones de mezcla de mercadotecnia por adoptar: Imagen deseada del producto, imagen deseada de la empresa; la
posible. Podrían existir más combinaciones si se incluyen más posibilidades o más mezcla de publicidad para el comercio a través de la comercialización a los
variables de acuerdo con las características o necesidades de la organización que consumidores.
interviene en el proceso mercadológico.A continuación se presentan en forma  Ventas personales. Políticas y procedimientos relativos a: La carga de trabajo que
esquemática los elementos de la mezcla de la mercadotecnia a los cuales deben se debe colocar en las ventas personales y los métodos que se empleen en: La
atender los fabricantes. organización del fabricante, el sector mayorista del comercio, el sector minorista del
comercio.
12. ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA DE LOS  Publicidad. Políticas y procedimientos relativos a: La cantidad que se debe gastar;
FABRICANTES: es decir, la carga que se ha de colocar en la publicidad. La plataforma de redacción
 Planeación de los productos. Políticas y procedimientos relativos a: Líneas de por adoptar: Imagen deseada del producto, Imagen deseada de la empresa.
productos que se han de ofrecer (calidades, diseño, etc). Mercados para vender a  Promociones. Políticas y procedimientos relativos a: La importancia que se debe
quién, dónde, cuándo y en qué cantidad. Nueva política de productos (programa de colocar en los planes o instrumentos especiales de venta dirigidos al comercio a
investigación y desarrollo). través de él. La forma de estos instrumentos para promociones entre los
 Fijación de precios. Políticas y consumidores y para promociones en el comercio.

Presentaciones personales de venta

procedimientos relativos a: Nivel  Envase. Políticas y procedimientos relativos a: Formulación de envase y etiqueta.


Servicio a los productos

de precios por adoptar. Precios Exhibición. Políticas y procedimientos relativos a: La presentación que se ha de
específicos por adoptar colocar en el exhibidor para ayudar a efectuar ventas. Los métodos por adoptar
(impares-pares, etc.). Política de para asegurar la exhibición, en el punto de ventas.

Marca
precios. Un precio o variar el  Servicio. Políticas y procedimientos relativos a: Prestar el servicio necesario.

es
ial
precio; mantenerlo, uso de  Manipulación física. Políticas y procedimientos relativos Almacenaje, transporte,

ec
esp
precios de lista, etc. Los inventarios.

es


ion
márgenes por adoptar para la Hallazgos y análisis de hechos. Políticas y procedimientos relativos a: Obtención,

oc
análisis y uso de hechos en operaciones demercadotecnia.

om
compañía.

Pr
 Marcas. Políticas y Empaque Relaciones públicas
procedimientos relativos a: 13. NECESIDADES DEL MERCADO Y DEL CONSUMIDOR:
Puntualidad Mercado Precios básicos
Selección de marcas
Instalaciones para embarque Variaciones de precios
registradas. Políticas de marcas Se empezará por definir el término mercado como un lugar físico-geográfico al que
Instalaciones para almacenamiento

-marca individualizada o familiar. concurren oferentes y demandantes para ponerse en contacto y dedicarse al
Té
ios

Canales de distribución

rm
tar

Venta bajo marca privada o sin intercambio al ponerse de acuerdo en el precio, aunque puede resultar que los
Facilidad de manejo

ino
en

compradores y vendedores no se enfrenten físicamente, como sucede cuando por

inv

marca.
sd
ec
de

 Canales de distribución. teléfono o por correo electrónico se efectúan gran número de transacciones. El hecho es
réd
ol
ntr

Políticas y procedimientos que existe un mercado en cualquier lugar en que los compradores de un producto o
ito
Co

relativos a: Los canales que se servicio se relacionan y se dedican al comercio.

deben usar entre la planta y el Los ámbitos que abarcan los diferentes mercados varían considerablemente
consumidor. El grado de dependiendo de la naturaleza de los productos o servicios que se intercambian. Los
selectividad o exclusividad entre mercados pueden ser: locales, estatales, nacionales o internacionales.
los mayoristas y detallistas. Así, entonces, las necesidades del mercado son en principio factores productivos como:
Esfuerzos para obtener la Gráfico N°3: Actividades para el mercado Materia prima, trabajo, capital y organización.
cooperación del comercio. Por otra parte, una vez obtenidos los insumos o factores productivos, lo que le interesa
 Ventas personales. Políticas y procedimientos relativos a: La carga de trabajo que al mercado es producir:Mercancías y generar servicios.
se debe colocar en las ventas personales y los métodos que se empleen en: La Desde el aspecto de las necesidades del consumidor, la conducta de los mismos en el
organización del fabricante, el sector mayorista del comercio, el sector minorista del mercado con respecto a un bien o servicio específico se sintetiza en un término:
comercio. DEMANDA, definido como cantidad de un producto que la gente necesita de él, además
 Publicidad. Políticas y procedimientos relativos a: La cantidad que se debe gastar; de tener dinero para pagarlo.
es decir, la carga que se ha de colocar en la publicidad; la plataforma de redacción

62
 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 1.1. SERVICIOS Y MANUFACTURA:

Con un menú que ofrece más de 200 platillos, los restaurantes Cheesecake Factory
Toda organización produce algo, ya sea un bien o un
servicio. Este capítulo secentra en cómo las organizaciones Administración de dependende un sistema de producción muy sincronizado. Un consultor de servicios de
aumentosmenciona que "Han evolucionado con este menú muy complejo combinado
hacen esto a través de un proceso llamado administración operaciones: con unacocina altamente eficiente".
de operaciones.
Proceso de
transformación que Toda organización produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por
Es probable que nunca haya pensado mucho en cómo las
alto, excepto en casos obvios como la manufactura de automóviles, teléfonos celulares
organizaciones producen losbienes y servicios que compra convierte los insumos opodadoras de césped. Después de todo, las organizaciones de manufactura producen
o utiliza. Pero éste es un proceso importante. Sin él,
notendría un automóvil, bocadillos de KFC, o incluso un enproductos y servicios bienesfísicos. Es fácil ver el proceso de administración de operaciones (transformación)
eneste tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en
camino de montaña en un parque local para disfrutar. Las terminados.
productosfísicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de transformación no es del
organizaciones deben tener sistemas de operación bien
todo evidente enlas organizaciones de servicio, ya que éstas producen resultados que
estudiados y bien diseñados, sistemas de control organizacional y programas de calidad
no son físicos, sinoen forma de servicios. Por ejemplo, los hospitales proporcionan
para sobrevivir en el entorno global actual que es cada vez más competitivo, y es
senados médicos y de cuidadode la salud que ayudan a la gente a manejar su salud
responsabilidadde los gerentes manejar esos asuntos.
personal, las aerolíneas proveenservicios de transporte que trasladan a la gente de una
ubicación a otra, una línea de crucerosofrece servicios vacacionales y de
1. EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: entretenimiento, las fuerzas militares proporcionancapacidad de defensa, y la lista sigue
y sigue. Las organizaciones de servicios tambiéntransforman insumos en productos,
¿Qué es la administración de operaciones? El término se refiere al proceso de aunque el proceso de transformación no se reconocetan fácilmente como en el caso de
transformaciónque convierte los insumos en productos y servicios terminados. El gráfico las organizaciones de manufactura. Por ejemplo, considereuna universidad. Los
N°1 muestraeste proceso administradores juntan los insumos (profesores, libros, diariosacadémicos, materiales
de manera muy tecnológicos, computadoras, salones de clases, y recursos similares)para transformar a
simplificada. El sistema INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS
estudiantes poco ilustrados en individuos educados y capacitadosque sean capaces de
toma los insumos contribuir a la sociedad.
(personal,
tecnología,capital, equipo, Personal 1.2. MANEJO DE LA PRODUCTIVIDAD:
materiales e información) Tecnología
y los transforma a través Capital Bienes y
Transformación Un avión comercial tiene aproximadamente 4 millones de piezas. Ensamblar
de diversos Equipo Servicios eficientementeun producto tan finamente diseñado requiere una intensa atención.
procesos,procedimientos,
Materiales Boeing yAirbus, los dos fabricantes más importantes del mundo, han copiado las
actividades laborales,
Información técnicas de Toyota Sin embargo, no todas las técnicas pueden ser copiadas, ya que las
etcétera, en productos)
aerolíneas demandan más personalización que los compradores de automóviles, y hay
servicios terminados.
Gráfico N°1: El Sistema de operaciones reglas de seguridad significativamentemás rígidas para
Debidoa que cada unidad
los aviones comerciales que para los automóviles.'' Organizaciones de
de una organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizadoscon los
manufactura:
conceptos de administración de operaciones para lograr los objetivos de manera
EnFindingsCompany, ubicada en East Providence, Rhode
eficientey eficaz. Organizaciones que
Island, la cual fabrica los pequeñosdispositivos de corte
de los envases de hilo dental, un turno de producción producen bienes físicos.
La administración de operaciones es importante para las organizaciones por tres
funciona diariamentesin personal. El objetivo de la
razones:
compañía es hacer lo más posible sin trabajado y no es porque a la empresa no le
 Abarca tanto servicios como manufactura.
importen sus empleados, sino que, como muchos otrosmanufactureros
 Es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad,
estadounidenses, Evans necesitaba elevar la productividad para sobreespecialmente
 Desempeña un rol estratégico en el evito competitivo de unaorganización.
frente a los competidores con bajos costos. Entonces, decidió volver la mirada hacia una
Veamos cada una de ellas:
63
manufactura en la que las máquinas están diseñadas para ser tan confiablesque
fabrican partes sin defectos por cuenta propia, sin personal que las opere.
Aunque la mayor parte de las organizaciones no fabrica productos que tengan 4
millonesde partes y la mayoría no pueden funcionar sin personal, mejorar la
productividad se havuelto un objetivo importante para prácticamente todas las
organizaciones. Para algunos países la alta productividad puede derivar en crecimiento
y desarrollo económico. Los empleados pueden recibir sus salarios, y las utilidades de la
compañía pueden aumentar sin causar inflación.
En el caso de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una
posturade costos más competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor
competitividad. Las organizaciones que esperan tener éxito mundial buscan la manera
de mejorar laproductividad. Por ejemplo, McDonald's
Organizaciones de Corporation redujo drásticamente el tiempo de cocción de
servicios sus papas a la francesa (65 segundos, comparados con los
210 que alguna vez senecesitaron), con lo que se ahorró
Organizaciones que tiempo y otros recursos.
producen productos,
que no son físicos, sino El Canadian Imperial Bankof Commerce, con sede en
Toronto, automatizó su función de compras, con lo que
en forma de servicios. ahorravarios millones de dólares anuales. Skoda, la
compañía automotriz checa propiedad dela empresa
alemana Volkswagen AG, mejoró su productividad a través de una
reestructuraciónintensiva de su proceso de manufactura. La productividad es una
combinación de variables de personal y operaciones. Para mejorarla productividad, los
gerentes deben poner atención a ambas.
El fallecido W. Edwards Deming,un reconocido experto en calidad, creía que los
gerentes, y no los trabajadores, eran la fuenteprincipal de un aumento en la
productividad. Describió 14 puntos para mejorar el manejo dela productividad (Cuadro
N°1).
Un análisis detallado a estas sugerencias revela la ideade Deming sobre la interacción
entre el personal y las operaciones. La alta productividad nopuede surgir únicamente de
un buen manejo de personal. Una organización realmente eficazmaximizará la
productividad mediante una integración exitosa de la gente en todo el sistemade
operaciones. Por ejemplo, en Simplex NailsManufacturing, con sede en Americus,
Georgia,los empleados fueron una parte integral de los esfuerzos en el tan necesario
cambio de la compañía.
Algunos trabajadores de producción fueron reubicados, en un esfuerzo de la
organizaciónpor limpiar toda la planta, lo cual liberó espacio. La fuerza de ventas de la
compañía nuevamenterecibió capacitación y se volvieron a enfocar en vender lo que los
clientes deseaban, enlugar de vender lo que estaba en el inventario. Los
resultadosfueron notables: el inventario seredujo en más de 50 por ciento, la planta
obtuvo 20 por ciento adicional de espacio, las órdenesse hirieron más congruentes, y el
ánimo de los empleados mejoró. He aquí una empresa quereconoció la importante
interacción entre el personal y el sistema de operaciones.
1 Planee el futuro de largo plazo.
2 Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto,
3 Establezca un control estadístico a sus procesos de producción y solicite a
sus proveedores que también lo hagan.
4 Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible.
5 Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de
producción o provienen de todo el proceso mismo.
6 Capacite a los trabajadores para las labores que les está pidiendo que
desempeñen.
7 Eleve la calidad de sus supervisores de línea.
8 Elimine el miedo.
9 Fomente que los departamentos trabajen estrechamente entre sí, en lugar
de concentrarse en diferencias departamentales o divisionales.
10 No adopte objetivos estrictamente numéricos.
11 Exija a sus empleados que hagan su trabajo con calidad.
12 Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos estadísticos.
13 Haga que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementar
esos principios.
Cuadro N°1: Sugerencias de Deming para mejorar la productividad
1.3. EL ROL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES:
La manufactura moderna se originó hace más de 100 años en Estados Unidos,
principalmenteen las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron los
fabricantesestadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llevó a los ejecutivos
manufacturerosa creer que los molestos problemas de producción se habían resucito.
Entonces, estos ejecutivosse enfocaron en mejorar otras áreas funcionales, como
finanzas y marketing, y prestaronpoca atención a la manufactura.
Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses descuidaron la producción,
losgerentes de Japón, Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad para
desarrollarinstalaciones modernas, basadas en computadoras y tecnológicamente
avanzadas que integraron por completo las operaciones de manufactura en decisiones
de planeación estratégica.
64

El éxito de la competencia reajustó el liderazgo en el mundo de la manufactura.
Losfabricantes estadounidenses pronto descubrieron que en el extranjero se producían
bienesno sólo menos caros, sino también con mejor calidad. Por último, a finales de la
década de1970, los ejecutivos estadounidenses reconocieron que enfrentaban una
verdadera crisis y respondieron.
Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología de manufactura,aumentaron la
autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, ycomenzaron a
incorporar requerimientos de producción futurosal plan estratégicogeneral de la
organización. Hoy en día, las organizaciones exitosas reconocen elimportante rol que
desempeña la administración de operaciones como parte de la estrategiageneral de la
organización para establecer y mantener un liderazgo global.
2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y POR
QUÉ ES IMPORTANTE?
Son las 11 p.m. y lee un mensaje de texto de sus padres en el que le dicen que quieren
regalarle una computadora portátil para su cumpleaños, y que debe hacer el pedido.
Ustedentra al sitio Web de Dell y configura la computadora de sus sueños. Luego, hace
clic enbotón de ordenar, y en tres o cuatro días la computadora soñada se le entrega a
la puertade su casa, fabricada con sus especificaciones exactas, y lista para configurarla
y usarla deinmediato para escribir la tarea de administración que, de hecho, debe
entregar al díasiguiente. O bien, considere que la planta de manufactura de tomografías
computarizadasde Siemens AG ha establecido sociedades con aproximadamente 30
proveedores.
Estos proveedoresson socios en el sentido más auténtico, ya que comparten la
responsabilidad quela planta por el desempeño general de los procesos. Este arreglo ha
permitido a Siemenseliminar todo el inventario almacenado, y ha reducido de 18 a 1 el
número de veces que undocumento cambia de manos cuando se hacen pedidos de
partes. En la planta de Timkencon sede en Canton, Ohio, las órdenes de compra
electrónicas se envían al otro lado de la calle a una ciudad proveedora, donde muchos
de sus proveedores clave han establecido sus tiendas.
El proceso se lleva milisegundos y cuesta menos de 50 centavos por orden decompra.
Cuando Black &Decker amplió su línea de herramientas manuales para incita una
pistola para pegamento, subcontrató todo el diseño y la producción al fabricante líder en
pistolas para pegamento. ¿Por qué? Porque Black &Decker comprendió que las pistolas
para pegamento no requerían motores, lo cual era lo que Black &Decker hacía mejor.
2.1. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR?:
Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una
organización sin fines de lucro debe tener clientes que utilicen sus servicios o compren
sus productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que
comprano utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben
proveer esevalor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las
características de desempeño,cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de
bienes y servicios por loscuales los clientes están dispuestos a entregar recursos (por lo
general dinero).
Por ejemplo,cuando compra un CD de Rihanna en BestBuy, un nuevo par de botas
australianaspiel de cordero Ugg en el sitio Web de la empresa, una hamburguesa con
tocino y quesode Wendy's en las instalaciones de autoservicio cercanas al campus, o se
corta el cabello enla estética local, hace un intercambio (entrega) de dinero a cambio del
valor que necesitao desea de estos productos, como tener música durante una noche
de estudio, mantenersus pies calientes y a la moda durante la temporada de invierno,
calmar rápidamente laspunzadas del hambre porque su siguiente clase comienza en 15
minutos, o lucir arregladoprofesionalmente para la entrevista de trabajo que tendrá la
siguiente semana.
¿Cómo se proporciona valor a los clientes? Mediante la
transformación de materias primasy otros recursos en algún Administración de la
producto o servicio que necesitan o desean los usuariosfinales
cuando lo quieren, donde lo quieren y como lo quieren. cadena de suministro se
orienta hacia la
Sin embargo, ese acto aparentementesimple de transformar
eficiencia.
diversos recursos en algo que los clientes valoran y porel que
están dispuestos a pagar, involucra una gran variedad de Administración de la
actividades laborales interrelacionadasque llevan a cabo cadena de valor se
diferentes participantes (proveedores, manufactureros, eincluso
clientes); es decir, involucra la cadena de valor. orienta hacia la eficacia
La cadena de valor es la serie completade actividades laborales de una organización
que añaden valor a cada etapa, desdela materia prima hasta el producto terminado. En
su totalidad, la cadena de valor puedeabarcar desde los proveedores de los
proveedores, hasta a los clientes de los clientes
La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia
deactividades e información a lo largo de toda la cadena de valor.
A diferencia de la administraciónde la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el
interior y se enfoca en elflujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la
administración de la cadena devalor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los
insumos como en los productos y servicios generados.
Mientras que la administración de la cadena de suministro se orientahacia la eficiencia
(su objetivo es reducir costos y hacer más productiva a la organización),la
administración de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el
valormás alto para los clientes
3. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR:
65
 valor? Un estudiorealizado a manufactureros arrojó cuatro beneficios importantes de la
3.1. OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: administraciónde la cadena de valor:

¿Quién tiene el poder en la cadena de valor?  Mejoramiento en las adquisiciones,

 ¿Lo tienen los proveedores que proporcionanlos recursos y materiales
necesarios? después de todo, ellos tienen la capacidad deimponer precios y
calidad.
 ¿Lo tiene el fabricante que reúne dichos recursos para generarun producto o
servicio valioso? Sus contribuciones para la creación de un producto o
servicioson muy obvias.
 ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el produr.ro o servicioesté
disponible cuando y donde el cliente lo necesita?
En realidad, ninguno de ellos. Enla administración de la cadena de valor, al final son los
clientes los que tienen el poder.Ellos son quienes definen qué es el valor y cómo se crea
y se proporciona. Mediante laadministración de la cadena de valor, los gerentes esperan
encontrar una combinaciónúnica para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad
satisfagan sus necesidades propiasrápidamente y a un precio que los competidores no
puedan igualar.
Por lo tanto, el objetivo de la administración de la cadena de valor es crear una
estrategiade cadena de valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los
clientes, y quepermita una integración completa y llana entre todos los miembros de la
cadena. Una buena cadenade valor es aquella en la que la secuencia de participantes
funciona como un equipo,cada uno agregando algún componente de valor al proceso
general, por ejemplo, un ensamblajemás rápido, información más precisa, mejor
respuesta y servido al cliente, etcétera.
Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos participantes de la cadena, mejores
seránlas soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se
satisfacen sus necesidadesy deseos, todos en la cadena se benefician. Por ejemplo, en
Johnson Controls Inc., laadministración de la cadena de valor comenzó al mejorar las
relaciones con los proveedoresexternos y luego al mejorarlas con los proveedores
externos y clientes. Al mejorar la experienciade la compañía con la administración de la
cadena de valor, también mejoró su relacióncon los clientes, y esto, al final, valdrá la
pena para todos los socios de la cadena de valor.
3.2. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
VALOR:
Colaborar con socios externos e internos para crear y administrar una estrategia
exitosade cadena de valor requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros
recursos,así como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena.
Entonces, ¿porqué los gerentes elegirían implementar la administración de la cadena de
 Mejoramiento en la logística,
 Mejoramiento en el desarrollo de productos,
 Mejoramiento en la administración de las órdenes de los clientes.
Cultura y actitudes Coordinación y
organizacionales colaboración
Estrategia de la
Inversión
Empleados Cadena de
Tecnológica
Valor
Procesos
Liderazgo
organizacionales
Gráfico N° 2: Requisitos de la administración de la cadena de valor
Manejar una organización desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo.
Losenfoques para dar a los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el
pasado,tal vez ya no sean eficientes o eficaces. El entorno competitivo y dinámico
actualdemanda nueva* soluciones a las organizaciones globales. Comprender cómo y
por qué elvalor es definido por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a
experimentar conun nuevo modelo de negocios.
3.3. REQUISITOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
VALOR:
El gráfico N°2 muestra los seis requisitos principales de una estrategia exitosa de la
cadenade valor: coordinación y colaboración, inversión en tecnología, procesos
organizacionales,liderazgo, empleados, y cultura y actitudes organizacionales.
3.3.1.COORDINACIÓN Y COLABORACIÓN:
Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer yexceder las necesidades y
deseos de los clientes, debe haber una relación de colaboraciónentre todos los
participantes de la cadena. Cada socio debe identificar cosas que probablementeellos
no valoran, pero que los clientes sí, y compartir información y ser flexiblesen términos de
quién hace qué en la cadena de valor, son pasos importantes para generarcoordinación
y colaboración. Para compartir información y analizarla es necesario quehaya una

66
comunicación abierta entre los diversos socios de la cadena de valor.
Porejemplo,KraftFoods cree que una mejor comunicación con los clientes y proveedores
a facilitadola entrega puntual de bienes y servicios.
3.3.2.INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA:
La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sinuna inversión
importante en tecnología de la información. Sin embargo, la recompensa a esta
inversión es que la tecnología de la información puede utilizarse para reestructurar
lacadena de valor para servir mejor a los usuarios finales. Por ejemplo, en las
instalacionesde American Standard'sTrane, una estrategia completa de IT a lo largo de
su cadena devalor, la cual se ha extendido mundialmente, ha ayudado a que logren
mejoras importantesen los procesos de trabajo.
3.3.3.PROCESOS ORGANIZACIONALES:
La administración de la cadena de valor cambia radicalmentelos procesos
organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la
organización.Cuando los gerentes deciden administrar las operaciones a través de la
administración dela cadena de valor, los antiguos procesos ya no son adecuados. Todos
los procesos organizacionalesdeben ser evaluados exhaustivamente de principio a fin,
para ver dónde se agrega valor.
Las actividades que no agreguen valor deben eliminarse. Preguntas como"¿dónde
puede apalancarse el conocimiento interno para mejorar el flujo de materialese
información?, ¿cómo podemos configurar mejor nuestro producto para satisfacer tantoa
clientes como a proveedores?, ¿cómo puede mejorarse el flujo de materiales e
información?,y ¿cómo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse
para cadauno de los procesos.
Podemos mencionar tres conclusiones importantes sobre los procesos
organizacionales.
 Primero, es necesario y posible pronosticar mejor las demandas; gracias a los
vínculosmás estrechos con clientes y proveedores. Por ejemplo, en un
esfuerzo por garantizar queListerine estuviera en los anaqueles de las tiendas
cuando los clientes quisieran (lo que conoce en la industria de las tiendas
minoristas como tasa de reabastecimiento de producto),Wal-Mart y
Pfizer'sConsumerHealthcareGroup colaboraron para mejorar la
informaciónsobre el pronóstico de la demanda del producto. Por medio de sus
esfuerzos mutuos, lossocios aumentaron las ventas de Listerine en Wal-Mart,
un excelente resultado tanto parael proveedor como para el minorista. Los
clientes también se beneficiaron, ya que pudieroncomprar el producto en el
momento y lugar en que lo quisieron.
 Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse
encolaboración con otros socios de la cadena de valor. Esta colaboración
podría extenderseincluso a compartir empleados. Por ejemplo, Saint-Gíobain
PerformancePlastics coloca asus propios empleados en instalaciones del
cliente y recibe a empleados de proveedores yclientes para que trabajen en
sus establecimientos.
 Por último, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeño de
varias actividadesa lo largo de la cadena de valor. Como el objetiva de la
administración de la cadenade valor es satisfacer y exceder las necesidades y
deseos de los clientes, los gerentes necesitanuna mejor idea de qué tan bien
se está creando y entregando este valor a los clientes. Por ejemplo, cuando
Nestlé USA implemento la administración de la cadena de valor,rediseñó su
sistema de métricas para enfocarse en un conjunto consistente de
medicionesque incluían, por ejemplo, precisión de los pronósticos de
demandas y planes de producción,entregas puntuales y niveles de servicio al
cliente, que permitieron a la compañíaidentificar más rápidamente las áreas
con problemas y tomar acciones para resolverlos.
3.3.4.LIDERAZGO:
La administración exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgofirme y
comprometido. Desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos,
losgerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementación y la práctica continua
de laadministración de la cadena de valor. Los gerentes deben comprometerse
seriamente paraidentificar qué es el valor, cómo se proporciona dicho valor de la mejor
forma, y qué tanexitosos han sido esos esfuerzos.
Una cultura en la que todos los esfuerzos están enfocadosen entregar un excelente
valor al cliente no es posible sin un serio compromiso de partede los líderes de la
organización.
También es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con
laaplicación de la administración de la cadena de valor en la organización. De forma
ideal, estocomienza con una declaración de visión o misión que expresa el compromiso
de la organizaciónpara identificar, captar y brindar el valor más alto posible a los
clientes. Los gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de
cadaempleado en la cadena de valor. Pero las expectativas claras no son importantes
únicamentepara los socios internos; ser claro con respecto a las expectativas también
se extiende a los socios externos.
Por ejemplo, los gerentes de American Standard establecieron condicionesclaras para
los proveedores y estaban preparados para cambiar a cualquiera que no pudieracumplir
con las condiciones, y así lo hicieron.
67
Lo bueno del caso fue que los proveedoresque cumplieron con las expectativas se
beneficiaron de más negocios, y American Standardtuvo socios dispuestos a trabajar
con ellos en la entrega de un mejor valor a los clientes.
3.3.5.EMPLEADOS Y RECURSOS HUMANOS:
A partir de las explicaciones sobre las teorías de la administraciónque hemos dado a lo
largo de este libro, sabemos que los empleados son el recursomás importante de una
organización. Sin empleados no se producirían bienes o se daríanservicios; de hecho,
no existirían esfuerzos organizados en busca de objetivos comunes.
Noes de sorprender que los empleados desempeñen un rol importante en la
administraciónde la cadena de valor. Los tres requisitos principales de los recursos
humanos para la administraciónde la cadena de valor son enfoques flexibles para el
diseño de puestos, procesoseficaces de contratación y capacitación continua.
La flexibilidad es la clave para el diseño de puestos en la administración de la cadenade
valor. El rol tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas
porpagar, servicio al cliente, etcétera, no funcionan con la administración de la cadena
devalor. En su lugar, los puestos deben diseñarse en tomo a procesos de trabajo que
genereny proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y empleados flexibles.
3.3.6.CULTURA Y ACTITUDES ORGANIZACIONALES:
El último requisito de la administración de la cadenade valor es contar con una cultura y
actitudes organizacionales de apoyo. A partir de nuestraamplia descripción de la
administración de la cadena de valor, probablemente infierael tipo de cultura
organizacional que apoyará una implementación exitosa.
Dichas actitudesculturales incluyen la participación, colaboración, apertura, flexibilidad,
respetomutuo y confianza. Y estas actitudes incluyen no sólo a los socios internos de la
cadena devalor, sino que también se extiende a los socios externos.
4. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES:
RoweFurniture tiene un objetivo audaz: fabricar un sofá en 10 días. Esta compañía
quiere “Volverse tan eficiente en la fabricación de muebles, como Toyota al fabricar
automóviles".
Sin embargo, para lograr dicho objetivo necesita renovar su proceso de administración
deoperaciones para aprovechar la tecnología y mantener la calidad. Las acciones de
Roweilustran tres de los lemas contemporáneos más importantes de la administración
de operaciones:
 Tecnología,
 Iniciativas de calidad y objetivos,
 Personalización masiva.
4.1. EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ADMINISTRACIÓN
DEOPERACIONES:
Como vimos en nuestra explicación anterior sobre la administración de la cadena de
valor,el mercado competitivo actual ejerce una enorme presión sobre las organizaciones
para queentreguen de manera puntual los productos y servicios que los clientes valoran.
Las empresasinteligentes están buscando nuevas maneras de aprovechar la tecnología
para mejorarla administración de operaciones.
Muchas compañías de comida rápida compiten para verquién puede dar el mejor y más
rápido servicio para llevar a los clientes. Como el servicio parallevar ahora representa
una gran parte de las ventas, una entrega más rápida y mejor puedeser un importante
avance competitivo.
Para relacionarsemás estrechamente con los clientes, la producción debe estar
sincronizada con todala empresa. Para evitar cuellos de botella y retrasos, la función de
producción debe estarasociada por completo con todo el sistema de la empresa.
La tecnología hace que tan vasta colaboración sea posible, así como que las
organizacionespuedan controlar costos, particularmente en las áreas de mantenimiento
preventivo,diagnóstico remoto y ahorros en costos de servicios públicos.
Por ejemplo, los nuevosequipos compatibles con Internet contienen servidores Web
incluidos que pueden comunicarseproactivamente, esto es, si alguna parte de un equipo
deja de funcionar o alcanzaciertos parámetros preestablecidos que indican que está a
punto de estropearse, este solicitaayuda.
La tecnología puede hacer más que sólo sonar una alarma o encender un
botónindicador. Por ejemplo, algunos dispositivos tienen la capacidad de enviar correos
electrónicoso mensajes al localizador de un proveedor, al departamento de
mantenimiento o a uncontratista, en los que describen el problema específico y solicitan
partes y servicio. ¿Quétan conveniente es un control de mantenimiento vía electrónica
como éste?
Puede resultarmuy valioso si evita que el equipo se estropee y los retrasos
subsiguientes en la producción.
Los gerentes que entienden el poder de la tecnología para contribuir a un
desempeñomás eficiente y eficaz, saben que la administración de operaciones es más
que la visión tradicionalde simplemente fabricar el producto.
68

En su lugar, se trata de enfatizar el trabajoconjunto con todas las funciones de negocios
de la organización para encontrar solución esa los problemas de los clientes.
4.2. INICIATIVAS DE CALIDAD:
Los problemas de calidad son costosos. Por ejemplo, aunque Apple ha tenido un éxito
fenomenal con su iPod, las baterías de las tres primeras versiones se agolaban después
de 4horas, en lugar de durar más de 12, como esperaban los compradores.
El acuerdo de Applecon los consumidores costó cerca de 100 millones de dólares. En
Schering-Plough, se descubrióque los problemas con los inhaladores y otros productos
farmacéuticos se debían afallas crónicas en el control de calidad, por los cuales la
compañía terminó pagando una multa de 500 millones de dólares. Yen 2008 la industria
automotriz gastó 14 mil millonesde dólares para cubrir los costos de garantía y trabajos
de reparación.
Muchos expertos piensan que las organizaciones que no son capaces de fabricar
productosde alta calidad no serán capaces de competir exitosamente en el mercado
global.¿Qué es calidad? ¿Cuándo considera que un producto o servicio tiene calidad?
¿Qué significa?¿Significa que el producto no se estropea o deja de funcionar?
En este caso,definimos la calidad como la habilidad de un producto o servicio de realizar
de maneraconfiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del
cliente.
¿Cómo se logra la calidad? Ese es un asunto que los gerentes deben abordar.
Unabuena manera de analizar las iniciativas de calidad es considerar las funciones
gerencialesque deben realizarse (planeación, organización, dirección y control)
4.2.1.PLANEACIÓN DE LA CALIDAD:
Los gerentes deben tener objetivos y estrategias pata mejorar lacalidad y planes para
lograr dichos objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la atenciónde iodos en
algún estándar de calidad objetivo.
Por ejemplo, Caterpillar tiene el objetivo deaplicar técnicas para mejorar la calidad que
ayuden a reducir costos. Aunque este objetivoes específico y desafiante, los gerentes y
empleados participan juntos en la búsqueda deestrategias bien diseñadas para lograr
los objetivos, y están seguros de que pueden hacerlo.
4.2.2.ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO PARA LOGRAR LA
CALIDAD:
Debido a que las iniciativas para mejorar la calidadson llevadas a cabo por empleados
de la organización, es importante que los gerentesanalicen cómo pueden organizados y
dirigirlos de la mejor manera. Por ejemplo, en la plantade General Cable Corporation
ubicada en Moosejaw, Saskatchewan, todo empleado recibecapacitación continua para
garantizar la calidad. Además, el gerente de la planta cree de todocorazón en
proporcionar la información necesaria a sus empleados para que hagan mejor sutrabajo.
Dice, "Dar información a la gente que opera las máquinas es primordial. Usted
puedeconfigurar la estructura de su celular, puede dar capacitación multidisciplinaria a
su personal,puede utilizar herramientas de apoyo, pero si a la gente no le da la
información para realizarlas mejoras, no hay entusiasmo". Como podría esperar, esta
empresa comparte informaciónde producción y mediciones de desempeño financiero
con todos los empleados.
Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de
calidadexitosos tienden a confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos
de trabajomultifuncionales y los equipos de trabajo autodirigidos. Como todos los
empleados,desde los niveles más altos hasta los más bajos, deben participar en lograr
la calidad de losproductos, no es sorprendente que las organizaciones centradas en la
calidad confíen enempicados bien capacitados, flexibles y con autoridad.
4.2.3.CONTROL DE LA CALIDAD:
Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no serían posiblessin los medios para
dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con losestándares
para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, uotras
áreas de la administración de operaciones, el control de calidad es importante.
Por ejemplo, en la plañía de NorthrupGrummanCorporation en RollingMeadows,
Illinois,se han implementado muchos controles de calidad, como pruebas automatizadas
de IT que integran el diseño de productos, la manufactura y registra las mejoras en la
calidad del proceso.
Además, se impulsa a los empleados a tomar decisiones relacionadas con la
aceptacióno el rechazo de los productos a lo largo del proceso de manufactura. El
gerente de la compañía comenta, "Este método es útil para dar calidad al producto en
lugar de inspeccionar la calidaddel producto". Pero una de las cosas- más importantes
que hace la compañía es "ir a laguerra" con sus clientes (soldados que se preparan para
la guerra o viven situaciones de combatereal). De nuevo, el gerente de planta comenta,
"Lo que nosdistingue es que creemosque si podemos comprender la misión de nuestros
clientes tan bien como ellos, los podemosayudar a ser más eficaces. No esperamos a
que el cliente nos pida hacer algo. Nosotrosdescubrimos qué es lo que nuestro cliente
intenta hacer y luego desarrollamos soluciones.
FINANZAS
69
1. LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA DENTRO DE LA
EMPRESA:
Las organizaciones económicas actuales se han forjado a través de la adaptación a las
condiciones económicas que imperan en el mundo globalizado, debido a que las formas
de hacer negocios han cambiado bastante, sobre todo, por la aparición de las
computadoras y los teléfonos celulares que han revolucionado la fluidez de la
información.
Tal suceso ha obligado a los administradores financieros a valorar de forma más
analítica lo que ocurre para poder tomar decisiones, que faciliten la generación de valor
en las empresas y la permanencia de éstas en el mercado económico de cualquier parte
del mundo, ya que de otra forma no se podrían hacer negocios que reportaran una
rentabilidad económica, aceptable a los accionistas de las organizaciones económicas.
Antes la función financiera se circunscribía a la obtención de fondos, luego se consideró
adicionalmente la aplicación de esos fondos y al final se comenzó a tomar en cuenta la
movilización que tienen los recursos en las empresas.
Aunado a lo expuesto anteriormente, cada país del mundo ya no es el mismo debido a
los hechos que se mencionan a continuación:
1.1. INFLACIÓN:
Un fenómeno definido como "el alza promedio y generalizada en el nivel de precios" ha
forzado a los empresarios a evaluar profundamente su negocio, si es que no quieren
perder su inversión. Hoy en día, es imprescindible ofrecer un producto y/o servicio a un
precio adecuado y con la calidad necesaria para que tenga una buena aceptación por
parte de los clientes ya que si no se cuenta con ésta, los empresarios llegan a incurrir en
onerosos gastos de almacenamiento de inventarios, cuando se habla del producto con
los riesgos consecuentes del posible robo, desperdicio o merma de mercancías, y lo que
podría ser más grave en los dos casos, la repercusión directa de carácter negativo en
las ventas, y por lo tanto, en las utilidades de la empresa, o sea, ¿de qué serviría ofrecer
un producto y/o servicio si nadie se encuentra dispuesto a comprarlo?
1.2. AUMENTO INDISCRIMINADO DE LA COMPETENCIA:
Conforme la información fluye con mayor rapidez, el requerimiento de todo individuo es
mejorar sustancialmente su nivel de vida. Esta necesidad se incrementa cuando las
personas observan negocios prósperos ya que buscan la manera de poner uno propio
para lograr liquidez, solvencia y estabilidad económica que los haga indiferentes a la
diversidad de problemas que tiene nuestro país, por lo que las empresas que se dedican
a la misma actividad económica se han multiplicado en los últimos años; lo que hace
más difícil la subsistencia de muchas organizaciones.
Por otra parte, los consumidores buscan ahorro económico y calidad en lo que
demandan, lo que ha incidido para que los costos pasen a ser una parte esencial en el
análisis financiero para que las empresas sean más productivas y competitivas en el
mercado y así su situación económica-financiera sea más eficiente y eficaz.
1.3. EXPANSIÓN DE LAS EMPRESAS:
La creciente complejidad que existeen la economía mundial, ha provocado que muy
pocas empresassobrevivan, por ello, la figura de la fusión es muy usual (cuandodos
empresas que se dedican a la misma actividad, y cada unatiene determinadas
dificultades para mantenerse en el mercado,optan por unirse para encontrarse en una
mejor posicióncompetitiva). Es por esto que varias empresas que en el pasadoeran
medianamente importantes a nivel mundial, se han convertidoen emporios gigantescos
capaces de "colonizar empresarialmente"cualquier lugar de nuestro planeta.
La fusión se define como toda unión o combinación que tiene como resultado final, una
sola organización económica con las características de todas y cada una de las
empresas que la formaron previamente, o sea, las empresas denominadas fusionadas
desaparecen para dar paso a una empresa fusionante. Básicamente existen tres tipos
diferentes de fusión:
 Fusión Horizontal, las empresas fusionadas son de un mismo tipo de negocio.
 Fusión Vertical, las empresas fusionadas tienen como propósito el facilitar su
encuentro con el consumidor final o bien la obtención de materias primas.
 Fusión en Conglomerado, que busca la diversificación de las inversiones. En
este tipo de fusión las empresas son diferentes en cuanto al giro de negocios
se refiere.
1.4. AUMENTO DE FONDOS PARA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:
Renovarse omorir, es un axioma muy conocido en el mundo de los negocios,por lo que
la empresa que no sea capaz de sacrificar parte de lasutilidades a favor de la
investigación y desarrollo, estará condenadaal fracaso total, debido a que los
competidores nacionales einternacionales estarán en mejores posiciones para enfrentar
a losmercados.
1.5. PROGRESO ACELERADO DE LAS COMUNICACIONES Y EL
TRANSPORTE:
Esto más que un problema es una oportunidad si se sabe reconocerla; dicho en otras
palabras, el mercado de la empresa puede ser mayor si se saben aprovechar las
oportunidades en el momento preciso a través de la organización correcta de los
recursos humanos, naturales, financieros y materiales de los que disponemos porque de
no ser así es muy posible que un competidor lo haga más rápidamente.
1.6. INCREMENTO Y DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA
PRODUCCIÓN:
70
Hay que tomar en cuenta la mano de obra que ofrezca calidad y analizar a profundidad
a los consumidores por medio de sus gustos, preferencias y deseos para conocer con
exactitud lo que se les puede ofrecer si se quiere que la empresa tenga fortalezas que le
ayuden a enfrentar a sus competidores inmediatos, es decir, realizar estudios de
mercado periódicamente.
Habiendo evaluado la situación económica que se presenta a nivel mundial y los
cambios que ésta ha experimentado en un muy corto plazo, se debe mencionar que el
financiero actual para actuar con el profesionalismo que su cargo le exige debe
responder a tres preguntas fundamentales para su tarea:
 ¿De dónde viene el dinero?
 ¿A dónde va el dinero?
 ¿El dinero fue a donde se había destinado?
En el primer caso, se refiere al financiamiento interno y externo y en el segundo al
destino de los recursos de la empresa, para lo cual el ad-ministrador financiero debe
conocer los distintos períodos de auge y crisis de su empresa en el ciclo económico por
medio de las actividades de:
 Operación y Administración.
 Financiamiento.
 Inversión.
2. CONOCER EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA POR
MEDIO DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA CON LA QUE SE CUENTA:
Antes de decidir el tipo de financiamiento que conviene, es necesario conocer los
métodos más comunes de valuación a las organizaciones económicas a través de la
información financiera con la que se cuenta. Toda organización económica requiere
preparar, a través de personal especializado en la materia, cuatro estados financieros
básicos para que se presente información financiera general completa y adecuada para
que los usuarios externos (gobierno, potenciales inversionistas, etc.) y usuarios internos
(contadores, administradores, propietarios, etc.) puedan apoyarse y encauzar sus
decisiones hacia el cumplimiento de objetivos económico-financieros conociendo de
antemano, la salud financiera que guarda una compañía
. En este tipo de cuentas existe la depreciación que de acuerdo con las NIF's
 Balance general o Estado de situación financiera: Este estado financiero se
conoce como estático, puesto que se refiere por un período de tiempo en
específico. Aquí se presentan el activo, el pasivo y el capital de los propietarios.
 Estado de resultados o Estado de pérdidas y ganancias: A diferencia del
balance general, este estado se denomina dinámico puesto que menciona el
resumen de los resultados de la operación de una empresa durante un período
dado que generalmente es de un año a través de plasmar los ingresos
obtenidos y los gastos en los cuales se incurrió.
 Estado de flujos de efectivo: Se muestra el origen de los recursos monetarios y
la aplicación de éstos en las actividades de las empresas. Es dinámico.
 Estado de variaciones en el capital contable: En este estado se dan a conocer
las variaciones que tuvieron los accionistas en su participación dentro de la
empresa y es dinámico.
2.1. BALANCE GENERAL:
El Balance general es el estado financiero por excelencia. Se le conoce también como
estado de situación financiera y es estático porque muestra la salud financiera de la
entidad a una fecha determinada; dicho en otras palabras, es un resumen contable que
muestra a detalle: las propiedades y derechos (activo), las obligaciones (pasivo) y la
cuantía del capital de un negocio. Para la constitución del estado financiero se hace uso
de tres renglones: Activo, Pasivo y Capital.
2.1.1. EL ACTIVO:
Se divide en tres sub-clasificaciones:
 Activo circulante.
 Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo.
 Cargos diferidos.
El activo circulante representa todos aquellos bienes y propiedades de los que la
empresa puede obtener rápidamente liquidez, o sea, todo aquello que es de fácil venta
u obtención y que puede ser convertido rápidamente en efectivo. Las principales
cuentas que se mencionan en esta clasificación son:
 Bancos
 Almacén de mercancías
 Clientes
 Documentos por cobrar (máximo a un año de plazo)
 Deudores diversos.
En lo que respecta al Activo fijo o Inmuebles, planta y equipo son las propiedades de la
empresa que no son para venta sino para el mantenimiento de la operación de la
empresa. Las cuentas primordiales de esta clasificación son:
 Mobiliario y equipo de reparto:
(Normas de Información Financiera) es un procedimiento de contabilidad que
tiene como fin distribuir sistemática y razonablemente el costo de los activos
fijos tangibles, menos su valor de desecho si es que lo tienen entre la vida útil
estimada de la unidad.
 La depreciación se muestra en el balance a través de cuentas
complementarias de activo con un valor que se resta a la cuenta de origen.
Ejemplo: si se tiene mobiliario y equipo de reparto y la cuenta depreciación de
mobiliario y equipo de reparto, el valor de esta última se resta a la primera
cuenta para mostrar correctamente la información financiera.
71
  La última parte del activo es la correspondiente a los cargos diferidos. Esta
clasificación representa las erogaciones (gastos) que fueron hechas por la
empresa por adelantado y que periódicamente representan un beneficio
obtenido. Ejemplo: seguros; este tipo de gastos generalmente van de este lado
del activo hasta que son devengados ya que en ese instante pasan a ser parte
de resultados
2.1.2. EL PASIVO:
Esta cuenta se divide en:
 Pasivo a corto plazo y
 Pasivo fijo
A) PASIVO A CORTO PLAZO:
Básicamente se refiere a la cantidad de deuda programada para ser liquidada dentro de
un año como máximo. Dentro de este concepto se puede encontrar:
 Cuentas por pagar a proveedores: En varios casos, las empresas echan mano
de la confianza de sus proveedores para financiarse. Esto consiste en que los
proveedores proporcionan todo aquello que es necesario para la producción
y/o la operación de la empresa y esta última se compromete a liquidar por
medio de los recursos obtenidos a través de las ventas.
 Crédito comercial bancario: Este rubro suele localizarse bajo los nombres de:
Documentos por pagar y no garantizados, en la partida de acreedores y/o
proveedores.Una de las funciones más relevantes de las instituciones
bancarias consiste en dinamizar la economía del país donde se encuentran a
través del fomento al ahorro y la financiación (crédito). Al ahorro le pagan una
tasa de interés pasiva y a los sujetos objetos del crédito, se les cobra una tasa
de interés activa; por tanto, la diferencia entre la tasa de interés activa y la
pasiva corresponde a un muy buen porcentaje de las utilidades que tienen las
instituciones bancarias en México y otros países.
 Actividad económica de la empresa: Es de suma importancia que la empresa
en cuestión se dedique a actividades económicas rentables (que rinda los
dividendos planeados) puesto que los bancos no prestan a aquellos que quizá
por condiciones de su mercado, no están en condiciones de pagar.
 Análisis financiero a través de los estados financieros y documentos de
planeación: La empresa candidata al crédito bancario debe cumplir con ciertos
estándares de salud financiera, o sea, liquidez, rentabilidad, etc. Y es a través
de los Presupuestos de flujo de efectivo (cash flow), el presupuesto de capital,
el Balance general, el Estado de resultados, etc., donde existe la base técnica
adecuada para emitir una opinión del estado financiero que guarda la empresa.
 Características de los accionistas o solicitantes (Registro histórico): Aquellos
que son sujetos de crédito deberán tener una reputación intachable en el
mundo de los negocios, puesto que aquellos que han sufrido reveses de
carácter financiero o dificultades con sus socios representan un riesgo
potencial para la recuperación del crédito.
 Destino del crédito y fomento de la actividad económica principal: Es muy
importante para el banco, conocer en la medida de lo posible en qué se gastará
el dinero ya que podría existir morosidad. A manera de ejemplo, recordemos
que el Banco rural prestaba a algunos campesinos, justificando estos últimos,
que el dinero iba ser utilizado para facilitar su actividad a través de la compra
de tractores y/o animales de arado u otras cosas, cuando en realidad el dinero
lo utilizaban en festejos de cualquier tipo lo cual los imposibilitó de pagar y a la
vez poder crecer como agricultores puesto que hubo casos de algunos que
acumulaban numerosos préstamos sin ser capaces de liquidarlos.
 Experiencia de la empresa en el ramo: Es cierto que las empresas pequeñas
son las que mayormente necesitan financiación, sin embargo, es importante
que tengan cierta experiencia en la actividad a la que se dedican para poder
resolver adecuadamente las variables no recurrentes en el entorno externo; por
ejemplo, una baja intempestiva en las ventas puede ser resuelta a través de
correctos y agresivos planes de publicidad y promoción, aunque los bancos
muchas veces caen en el error de no prestar por la exigencia de muchos
requisitos lo cual dificulta la expansión económica de las empresas de reciente
creación y de la economía nacional, esto sucede mucho en México y otros
países.
 Préstamos garantizados: Es de todas conocidas, la dificultad que existe para la
obtención de un crédito bancario por lo cual muchas empresas optan por
obtener crédito a través de sus cuentas por cobrar o sobre sus inventarios
como colaterales.
B) PASIVO FIJO:
El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, al igual que en el caso anterior, la
clasificación depende del tipo de empresa.Dentro de esta clasificación pueden darse
préstamos a plazo, contratos de venta condicionados, etc.En caso de que la empresa
decida emitir acciones, obligaciones y certificados de depósitos, los valores
generalmente ingresan al mercado de valores que se divide en:
 Mercado de dinero: Aquel relacionado con valores a corto plazo (plazo máximo
1 año).
 Mercado de capital: Referente a valores a largo plazo y fondos de capital neto
(mayores a un año).
 Pasivo diferido: La contraparte de los cargos diferidos. Ocurre cuando la
empresa tiene ingresos por anticipado o también llamados ingresos diferidos y
se compromete a proporcionar bienes y/o prestar servicios y pasan a
resultados con el paso del tiempo. Es decir, a medida que la empresa va
cumpliendo con sus obligaciones por los ingresos que recibió por anticipado,
estos ingresos pasan a formar parte de la utilidad o pérdida cuando se van
devengando
Arrendamiento puro (Puré Leasing) Arrendamiento financiero (Financial
Leasing)
72
 1.- Generalmente no existe opción al
término de la vigencia del contrato, pero
en caso de haberla, el bien tendrá que ser
vendido a valor de mercado.
2.- Durante la vigencia del con trato, el
arrendador mantiene la propiedad del
activo y se compromete a mantenerlo en
condiciones óptimas para beneficio del
arrendatario
3.- El costo de mantenimiento del activo
debe estar incluido en el importe de los
pagos que efectuará el arrendatario al
arrendador.
4.- Tiene la ventaja de ser 100%
deducible para efectos fiscales (ISR y
IETU).
5.- Es la opción más conveniente para los
negocios que tengan poco efectivo
Cuadro N°1: Tipos de arrendamiento
Es importante mencionar que una forma muy conocida, dentro del concepto de pasivo a
mediano y largo plazo, es el arrendamiento (leasing en inglés). Mediante la firma de un
1.- De acuerdo con la Asociación Mexicana de
Sociedades Financieras de Arrendamiento,
Crédito y Factoraje A.C., existen varias
opciones al término del contrato:
• Transferir la propiedad del bien, mediante un
pago inferior al valor del mercado, al momento
de realizar la operación.
• Prorrogar el contrato estableciendo pagos
inferiores al que se fijó durante el plazo inicial
del contrato.
• Obtener parte del precio por la enajenación a
un tercero del bien objeto del contrato.
• Que se establezca un plazo forzoso que sea
igual o superior al mínimo para deducir la
inversión en los términos de las disposiciones
fiscales, o cuando el plazo sea mayor, se
permite a quien recibe el bien, que al término
del plazo ejerza cualquiera de las opciones
anteriormente señaladas.
• Que la contraprestación sea equivalente o
superior al valor del bien, al momento de
otorgar su uso o goce.
• Que se establezca una tasa de interés
aplicable para determinar los pagos y el
contrato se celebre por escrito.
• Que se consigne en el contrato tanto el valor
del bien arrendado, así como el monto que
corresponde al pago de intereses.
2.- Para el arrendatario, no es 100% deducible
para efectos fiscales por cuestión de los
intereses pagados.
contrato de arrendamiento, el arrendador cede el uso o goce temporal de algo que le
pertenezca condicionado a que un arrendatario le pague un precio fijado en periodicidad
y monto establecido previamente por las dos partes.
Por cuestiones de costos, muchas veces las empresas se encuentran interesadas en
hacer uso de cierto activo (ejemplo: maquinaria especializada) pero
desafortunadamente no cuentan con el efectivo necesario por lo que una solución
apropiada en muchos de los casos es el arrendamiento puro o financiero.Las
características más representativas de los diferentes tipos de arrendamiento se
enuncian en el Cuadro N°1
2.2. ESTADO DE RESULTADOS:
El estado de resultados muestra la utilidad de la operación (utilidad neta) que ha tenido
la empresa luego de un período de actividad económica.
Primero hay que obtener las ventas netas, o sea, lo que realmente se vendió luego de
descontar las rebajas y devoluciones sobre ventas. Posteriormente a las ventas netas
hay que restar el costo de ventas (la adquisición de materia prima, materiales o
productos terminados listos para su comercialización y el resultado obtenido es la
utilidad o pérdida bruta).
A continuación se debe considerar que en el proceso de producción y/o
comercialización intervienen recursos humanos, materiales, financieros y la
Participación de los Trabajadores sobre la Utilidad (gastos de venta y gastos de
administración) que representan una erogación para las empresas. De acuerdo con la
Norma de información financiera B-3, la suma de esos gastos se descuenta de la
utilidad bruta para obtener la utilidad o pérdida antes de impuestos a la utilidad.
Al restar los impuestos causados se obtiene: la utilidad antes de operaciones
discontinuadas. De acuerdo con la NIF B-3, la operación discontinua hace referencia a
aquellos segmentos de negocio de los cuales la empresa se ha retirado por así convenir
a sus intereses y cuando no exista cantidad en este rubro se podrá llegar a la utilidad
neta de forma directa.
El estado de resultados muestra el camino desde el balance inicial (cómo comenzó el
negocio) hasta el balance final (la situación actual del negocio).
2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO:
Este estado financiero, es de suma importancia para las empresas, ya que representa la
capacidad que tienen las organizaciones para la generación de efectivo y por ende, si
pueden ser sujetas de crédito.
A partir de dos balances consecutivos y el estado de resultados del período (último
ejercicio), se procederá a la conformación del estado de flujos de efectivo:
2.3.1.OBSERVACIONES:
73

 Para la formulación de este estado financiero siempre se debe comenzar a
partir de utilidad antes de impuestos a la utilidad y posteriormente sumar y/o
restar las actividades de operación, inversión y financiamiento. Esto es, con el
fin de facilitar la conciliación de dicha utilidad con el incremento del efectivo de
los periodos.
 En el balance del período 1 no se muestra el resultado del ejercicio ya que al
llevarse a cabo las operaciones del periodo 2, dicho elemento pasa a formar
parte de las utilidades acumuladas.
2.3.2.INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL ESTADO DE
FLUJOS DE EFECTIVO:
en la constitución de la empresa o en el caso de una reestructuración financiera. Para la
completa comprensión de dicha herramienta es necesario especificar algunos
conceptos:
De acuerdo con las Normas de Información Financiera (NIF'S), cuando se analiza el
concepto de costo, éste se explica como un término genérico que abarca los conceptos
de activo, gasto y pérdida. No obstante, los costos que generan ingresos se asocian a
los activos y los costos que ya perdieron su potencialidad para la generación de
ingresos se asocian a los gastos y las pérdidas; dicho en otras palabras, se denomina
costo a todo lo que generó ingresos más de una vez y los gastos pueden generar
ingresos solamente una vez; a diferencia de las pérdidas que jamás ayudaron a la
obtención de ingresos.

 Identificar las diferencias en los balances generales de un período a otro, o Otro punto de vista, indica que los costos son aquellos recursos monetarios
sea, restar el período 2 del 1 de cada uno de los elementos que integran los relacionados estrechamente con el producto y los gastos no.
balances generales. Existen diferentes tipos de costos:

Costo Fijo: Se denomina aquel costo que no tiene modificación alguna en su monto por
 Identificar las actividades de operación, financiamiento e inversión.
el volumen de producción pero sí en cuanto al costo unitario en el período.
 Las actividades de operación se relacionan con la principal fuente de
Costo Variable: Es aquel costo que tiene variación en relación con el volumen pero el
recursos de las empresas (ejemplo: clientes, proveedores e inventarios).
costo variable unitario no se modifica.
 Las actividades de financiamiento son todas aquellas maneras en que las
Costo Marginal: El costo que existe al producir una unidad extra de un producto o la
empresas consiguen recursos financieros (ejemplo: documentos por pagar,
prestación de un servicio.
emisión de capital).
 Las actividades de inversión se refieren al efectivo asignado para la obtención
3.1. OBTENCIÓN DE LA FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
futura de ingresos (ejemplo: adquisición de activo fijo o maquinaria).
 Las actividades virtuales no representan ni incrementos ni desembolsos
El punto de equilibrio está representado por el momento en el cual no se obtienen
reales de efectivo (ejemplo: depreciación y pérdida o ganancia en la venta de
utilidades pero tampoco pérdidas. Se representa por la siguiente igualdad (Gráfico N° 1)
activos fijos).

 En la contabilidad de base acumulativa, los ingresos se acumulan en el período INGRESOS TOTALES = COSTOS TOTALES
en que se ganan sin importar si se recibió el efectivo. Por ello, pueden existir
distorsiones a la utilidad antes de impuestos a la utilidad, por todas aquellas
A partir de ella, es factible obtener por deducción la fórmula del punto de equilibrio de
operaciones que no se han devengado. De esta forma deben reconocerse
forma matemática teniendo como objetivo despejar la cantidad vendida en la cual los
todas aquellas partidas que no representaron incrementos ni desembolsos
ingresos por ventas sean iguales a los costos erogados.
reales de efectivo (virtuales: depreciación) y las que se encuentran asociadas a
actividades de inversión (ejemplo: ganancias y pérdidas por venta de activos
fijos) y financiamiento (ejemplo: intereses por préstamos). INGRESOS = (Precio de Venta x Cantidad Vendida)

3. PUNTO DE EQUILIBRIO
Los ingresos se obtienen al multiplicar el precio de venta por la cantidad que fue
vendida.
El punto de equilibrio es una herramienta de análisis financiero que indica el momento
exacto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales. Se utiliza para tomar
decisiones de índole netamente financiero, sin embargo, si el principal propósito de las COSTOS TOTALES = Costos fijos + (Costo variable por unidad x Cantidad Vendida)
empresas es la obtención de lucro (utilidad); el que la organización económica se
encuentre en punto de equilibrio sólo será aceptable en situaciones determinadas como
74
 Los costos fijos permanecerán sin cambio durante un período de actividades; sin
embargo, el costo variable se obtiene al multiplicar el costo variable de cada unidad por
la cantidad producida. Por lo que se deduce:
(Precio de venta por cantidad vendida) - Costos fijos + (Costos Variables por cantidad vendida)
(Precio de venta por cantidad vendida) - (Costos Variables por Cantidad vendida) = Costos fijos
Cantidad vendida (Precio de venta - Costos variables) = Costos fijos
Costos fijos / (Precio de venta - Costos variables) = Cantidad vendida en equilibrio.
Para graficar el punto de equilibrio, es necesario considerar en el eje de las "X" al
volumen de ventas y en el eje de las "Y" se gráfica el monto de los ingresos obtenidos
por las ventas. Los conceptos que deben incluirse en la gráfica son los siguientes:
 Costo total (suma de los costos fijos y de los costos variables).
 Ventas (precio unitario por el valor de cada unidad vendida).
Gráfico N°1: Punto de equilibrio
A partir de los rubros anteriormente especificados, se identificarán los campos que
corresponden a la pérdida y a la utilidad. En el momento en que la línea del costo total y
la línea de las ventas se intersecan, se obtiene el punto de equilibrio. Debe hacerse
hincapié en la importancia de que la línea de ventas siempre sea más alta que la línea
del costo total porque únicamente así la empresa estará en condiciones de que exista
utilidad en un momento determinado.
Es importante mencionar que el punto de equilibrio como herramienta de análisis se
establece para determinar metas de ventas, porcentajes de reducción de costos y
reingenierías financieras pero como ya se dijo no representa signo alguno de salud
financiera por la ausencia de utilidad.
3.2. PUNTO DE EQUILIBRIO CON UTILIDAD NECESARIA PARA CUBRIR
OBJETIVOS FINANCIEROS:
Es el momento financiero en el cual la empresa obtiene la utilidad necesaria para cubrir
cuando menos la pérdida del poder adquisitivo del capital invertido y, en consecuencia,
cumplir con sus políticas financieras.
PE= Costos fijos + Utilidad necesaria
1-Costos variables por unidad
Precio de venta
3.3. PUNTO DE EQUILIBRIO CON PORCENTAJE DE UTILIDAD NECESARIA
PARA CUBRIR SUS OBJETIVOS FINANCIEROS:
Es el instante financiero donde se espera obtener un porcentaje de utilidad planeada
sobre las ventas netas. La fórmula a utilizar es:
Punto de equilibrio = Costos fijos
1 – [Costo variable unitario] - % utilidad sobre ventas
Precio de venta
75