“AÑO DE LAS CUMBRES MUNDIALES EN EL PERÚ”

“DÉCADA DE LA EDUCACIÓN INCLUSIVA DEL 2003 AL 2012”

PROGRAMA NACIONAL DE
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
PERMANENTE

3º VISITA INSTITUCIONAL
TUTORIA

TEMA: DESARROLLO PERSONAL:

LIDERAZGO, CONFLICTOS
ÍTEM 03- UGEL VIRÚ
Sub Ítem 03-Secundaria

Trujillo, Octubre 2008

 UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

RECTOR
DR. GUILLERMO GUERRA CRUZ

VICERRECTOR ACADEMICO
DR. VICTOR RAUL LOZANO IBAÑEZ

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
DR. JULIO CHANG LAM

JEFE DE PROYECTO
Lic. LUIS ALBERTO AMAYA DEZA

COORDINADORA DE SECUNDARIA
Lic. GLADYS PEÑA PAZOS

RESPONSABLES:
JUAN PORTALES SOLANO

UPAO-2008

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 2

 Pg.

PRESENTACIÓN 04

SESION 03

“DESARROLLO PERSONAL: LIDERAZGO, CONFLICTOS”

REFLEXIÓN

ASAMBLEA EN LA CARPINTERIA 05

DE JEFE A LIDER: LA METAMORFOSIS 06

ACTIVIDADES DE INICIO 07

INSTRUMENTO DE VALIDACION 08

EL LIDERAZGO ESCOLAR COMO UN MODO DE SER 10

ABORDANDO LOS CONFLICTOS 15

ORIENTANDO A LA FAMILIA 17

BIBLIOGRAFÍA 18

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 3

 Presentación
El desarrollo personal de sí mismo en el personal docente de la UGEL-Viru, implica
un autoconocimiento, autoestima, auto dirección y autoeficacia, que conlleva a una vida de bienestar
personal, familiar, laboral y social, cuyo fin es lograr un camino de transformación y excelencia personal
para ser lideres en el contexto educativo y general. Triunfar o tener éxito siempre ha sido lo que tiene el
hombre en mente al iniciar cualquier proyecto o labor, es por esto que el desarrollo del individuo en
educación, ha logrado obtener un puesto importante y trascendental en los las ultimas décadas,
apareciendo multitud de autores al respecto. Que hablan de cómo lograr un ser integro y completo para
que el mismo pueda llevar a cabo con éxito todo lo que emprenda a través de un proyecto de vida
saludable y generacional
Se ha demostrado que si nos preocupamos por lograr la calidad personal,
profesional y social todas las actividades que realizamos se llevarán a cabo en un clima de confianza y
comunicación interactuando con menos tensión; obteniendo resultados productivos y sanos.
El objetivo primordial del presente modulo es determinar lo importante que es el
crecimiento personal en los seres humanos.
Entre los puntos mas importantes a tratar se encuentran: el potencial humano que
no es mas que la necesidad de autovalorizarse, asumiendo su autoconocimiento, autoestima, el proceso
de valorización, entre otros.
En ese sentido el propósito de mediar ante cualquier incongruencia personal y/o
colectiva es dar a conocer las pautas de mejora que se tienen que llevar a cabo para lograr un buen
desarrollo personal y a su vez llegar a tener una vida de calidad y éxitos.
Se espera pues, que en el transcurso del desarrollo de las Visitas Institucionales se
superen las perspectivas personales del docente, y que sea de mucha utilidad para el desarrollo integral
de sus vidas.
¡Empezemos y evitemos doblegarnos ante la intolerancia y parsimonia de lo
rutinario!

Juan Portales Solano

DOCENTE TUTOR

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 4

 SESION 03 LECTURAS PARA REFLEXIONAR
"La persona deshonesta no ve ni admite su desgracia hasta cuando termina en quiebra.
Tarde o temprano la mentira se descubre, la máscara cae… la fatalidad llega".
Juan Portales Solano

ASAMBLEA EN LA CARPINTERIA
Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña
asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar sus
diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea
le notificó que tenía que renunciar.
¿La causa?
¡Hacia demasiado ruido! Y además, se pasaba todo el tiempo
golpeando.
El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que habia que darle
muchas vueltas para que sirviera de algo.
Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy
áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás
Y la lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la
pasaba midiendo a los demás según su medida, como si fuera el único perfecto.
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija,
el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un lindo juego de
ajedrez
Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces,
cuando tomó la palabra el serrucho, y dijo:
“Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras
cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros puntos malos y
concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos”.
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era
especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto.
Se sintieron entonces en equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad. Se sintieron orgullosos de
sus fortalezas y de trabajar juntos.
Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobaran. Cuando en una
empresa el personal busca a menudo defecto de los demás, la situación se vuelve tensa y
negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás,
es cuando florecen los mejores logros humanos.
Es fácil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso
es para los espíritus superiores que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos.

DE JEFE A LIDER: LA METAMORFOSIS

Una linda mañana de domingo, un padre estaba paseando con su hijo de 10 años.
Se avecinaban unas elecciones y las paredes estaban tapizadas de carteles con
caras sonrientes y mensajes – promesas maravillosos. En muchos de ellos
destacaba la palabra “LIDER”, que llamó la atención del niño quien, ignorando su

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 5

significado real, preguntó: “Papá, ¿qué es un líder?”
El hombre, ante la inesperada pregunta, reflexionó un momento y contestó: “Voy a contarte una bella
historia, hijo mío. Espero que al final de la misma habrás comprendido qué es un líder.”
Hace muchos años, había 2 tribus de indios Sioux. Una tenía como jefe a Toro Grande, hombre enorme
y temido por su carácter y fuerza. La otra era conducida por Águila Certera, persona muy querida,
admirada y respetada. Con Toro Grande se trabajaba mucho por el temor a las represalias, pero el
pueblo de Águila Certera aún trabajaba más porque lo hacía con ilusión, alegría, confianza y fe.
¿Por qué esta diferencia, papá? – Preguntó el niño extrañado.- En el colegio funcionan mejor las clases
cuando los maestros gritan y amenazan.
Porque Águila Certera se había transformado de Jefe a Líder, ganándose 6 hermosas plumas que lucía
en su penacho. La primera la ganó de muy joven; cuando pedía a uno de sus hermanos que talara
árboles, él ya tenía llagas en las manos de tanto usar el hacha. Si les pedía viajar durante 2 horas, él
estaba dispuesto a ir adelante y andar durante 4. Su primera pluma la ganó por EXIGIRSE A SÍ MISMO
MÁS DE LO QUE CUALQUIERA LE PUEDA EXIGIR.”
Pasó el tiempo y cierto día, un joven guerrero caminó 5 horas, otro taló más árboles, pero
Águila Certera, en lugar de enfurecerse, los felicitó públicamente y a partir de ese día les exigió
cada vez más distancia, talar más árboles, porque el reto de Águila Certera fue convertirles en
quienes eran capaces de ser. Así se ganó su segunda pluma: SER EL JEFE MÁS EXIGENTE.
- Pero, papi, ¿cómo puede estar alguien contento de que le exijan más y más?
- Espera al final de la historia, hijo mío, porque las plumas han de verse en su conjunto, Una
sola no vale para nada. Desde que Águila Certera se convirtió en jefe, aplicó siempre el
significado de las 2 primeras plumas, pero su actitud no sólo era de retar continuamente, sino de elogiar
los logros conseguidos, interesarse en los éxitos y ayudar en los fracasos para aprender de ellos. Nadie
podía vencerlo, porque los éxitos de los demás eran sus propios grandes éxitos.
Ello le hizo acreedor de la tercera pluma, por TENER GRAN INTERÉS EN LOS ÉXITOS DE LOS
DEMÁS.
-¿Y si le pide a alguien algo fuera de sus posibilidades? ¿No puede desanimar a la gente? – siguió
preguntando el niño.
- Esto no sucedía jamás, porque Águila Certera se ganó la cuarta pluma por CONOCER A SU GENTE
MÁS QUE NADIE. Por esto siempre elevaba el listón a la altura adecuada para que se pudiera saltar,
¡con esfuerzo, por supuesto! Pero siempre lograban superarlo con el consiguiente orgullo de haber sido
capaces de hacerlo.
-¿No era una misión imposible vigilar a tanta gente?
- Mira, hijo mío: Águila Certera no vigilaba, pues se limitaba a controlar. Él confiaba
en que cada persona era tan buena que no le hacía falta esta vigilancia permanente.
Tenía gran confianza en su pueblo, por eso se ganó la quinta pluma, por CONFIAR
EN SU GENTE, PONER SU CABEZA EN LAS MANOS DEL PUEBLO.
- Pero no siempre les saldría todo bien. ¿Qué sucedía cuando alguien cometía un
error?
- Había castigos, por supuesto, pero sólo para los cobardes y quienes actuaban de mala fe.
La gente sabía que Águila Certera era siempre responsable tanto de los éxitos como de los errores de su
pueblo. Si alguien fallaba lo ayudaba a convertir el error en herramienta de mejora, y jamás se
obsesionaba en buscar al culpable, sino en encontrar soluciones. Por esto la gente trabajaba sin miedo y
podían arriesgarse en el salto, porque sabían que debajo siempre había una red: Águila Certera. Estos
son los méritos para ganarse la sexta pluma: MATAR LOS MONSTRUOS DE SU PUEBLO, QUITARLES
EL MIEDO.
-¡Ahora lo entiendo, papá! ¡Las 6 plumas convirtieron a un jefe en un líder!

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 6

 ¿Y todas estas personas de los carteles se han ganado sus plumas? ¿Todas son, de
verdad, líderes, como está escrito en sus mensajes’
- Pues…hijo mío… ¿Qué te apetece hoy para almorzar?

ACTIVIDADES DE INICIO

1) ¿Comentario de la asamblea en relación a lo que acontece en tu institución educativa?

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2) ¿Por qué destacar las bondades, fortalezas y virtudes frente al desenfreno destructivo de las
críticas?
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3) Ser LIDER. ¿Implica aprender o haber nacido como tal. Porque?
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4) ¿Que reflexión merece la metamorfosis de Jefe a Líder?

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Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 7

 VALIDANDO MIS ACCIONES EN
LA INSTITUCION
Estimado (a) colega:
Agradecemos anticipadamente su colaboración al responder la presente ficha, con
la mayor sinceridad y responsabilidad posible de acuerdo a la escala que se indica,
marcando con un Aspa o una Cruz donde corresponda
MUCHAS GRACIAS
¿ESTAMOS PROGRESANDO?
FUERTEMENTE NI ESTOY DE
EN FUERTEMENTE
LIDERAZGO EN ACUERDO NI EN DE ACUERDO
DESACUERDO DE ACUERDO
DESACUERDO DESACUERDO

Yo conozco la misión de mi Institución Educativa.

Mis líderes superiores (directivos) usan los valores de
nuestra institución para guiarnos.
Mis líderes superiores crean un ambiente de trabajo que me
ayuda a hacer mi trabajo.
Mis líderes de la institución comparten información sobre la
misma
Mis líderes superiores estimulan los estudios que me
ayudarán a avanzar en mi profesión
Mi institución me deja saber lo que estima conveniente

PLANIFICACIÓN

A medida que planifica para el futuro, mi institución me

pregunta cuáles son mis ideas.
Yo conozco la planificación de mi institución que me afectará
en mi trabajo.
Yo conozco cómo se sabe si estamos progresando

ENFOQUE EN EL ALUMNO Y LA COMUNIDAD

Yo conozco quiénes son mis alumnos más importantes.

Yo me mantengo en contacto con mis alumnos

Mis alumnos me informan lo que necesitan y desean.

Yo pregunto si mis alumnos están satisfechos o no
satisfechos con mi trabajo.
Se me permite tomar decisiones para resolver
MEDICIÓN, ANÁLISIS, Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Yo sé como medir la calidad de mi trabajo.

Yo sé como analizar (repasar) la calidad de mi trabajo para
ver si se necesitan cambios.

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 8

Yo utilizo los análisis para tomar decisiones sobre mi trabajo.
Yo sé como las medidas que utilizo en mi trabajo se adaptan
a las medidas generales de mejoras de la organización.
Yo recibo toda la información importante que necesito para
hacer mi trabajo.
ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS

Yo puedo hacer cambios que mejorarán mi trabajo.

Las personas con quien trabajo cooperan y trabajan como un

equipo

Mi Director(a) me estimula para que desarrolle mis

habilidades del trabajo para que pueda avanzar en mi carrera
Me reconocen por mi trabajo.

Tengo un lugar de trabajo seguro.

Mi Director(a) y mi institución se interesan por mí.

GESTIÓN DE PROCESOS

Puedo obtener todo lo que necesito para hacer mi trabajo.

Acumulo información (datos) sobre la calidad de mi trabajo.

Tenemos buenos procesos para realizar nuestro trabajo.

Tengo control sobre los procesos de mi trabajo.

RESULTADOS DEL SERVICIO

Mis alumnos están satisfechos con mi trabajo.

Mis estrategias de aprendizaje cumplen todos los requisitos.

Conozco lo bien que se encuentra mi institución

financieramente.

Mi institución utiliza mi tiempo y talentos bien.

Mi institución elimina las cosas que interfieren con el

progreso.

Mi institución respeta las leyes y reglamentos.

Mi institución tiene unas normas y éticas superiores.

Mi institución me ayuda a ayudar a mi comunidad.

Estoy satisfecho con mi trabajo.

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 EL LIDERAZGO ESCOLAR COMO UN MODO DE SER.

Las medidas puestas en juego en las Instituciones Educativas en la UGEL-VIRU-DRELL, incluida la

permanencia empresarial y de calidad educativa de parte de la comunidad, suponen un intento de
mejora de la función organizacional desde fuera, desde el contexto social y cultural en
el que se ejerce. Pero, junto a esas medidas de apoyo externo, la salida de la
pasividad ciudadana exige también algún remedio desde los propios profesionales
de la educación.
En la mayoría de los trabajos relacionados con el tema sobre liderazgo escolar, los
futuros directivos y los directores en ejercicio consideran la formación como una de
sus mayores carencias profesionales y como la principal palanca de su mejora.
Pues bien, esta demanda de formación profesional bien puede orientarse hoy, de
acuerdo a la numerosa propuesta organizacional, hacia la visión de la dirección escolar como un
liderazgo clave para la investigación en provecho paralelo al liderazgo estudiantil.
Se trata, en pocas palabras, de cambiar las orientaciones de ciertos vectores profesionales y escolares
de acuerdo con las exigencias actuales, como se sugiere en la comunidad educativa, pioneras, en
desarrollar un liderazgo escolar en la Región:

PASADO PRESENTE Y FUTURO

Gestor. Líder.
Jefe. Preparador y facilitador.
Controlador de personas. Motivador de personas.
Centralizador de la autoridad. Distribuidor de liderazgo.
Dirigiendo con reglas y normas rígidas. Guiando los valores compartidos.
Demandando Conformidad. Ganando compromiso.
Cambiando por las necesidades y las crisis. Aprendiendo continuamente e innovando.
Confrontando y combatiendo. Colaborando y unificando.
Internamente competitivo. Globalmente competitivo.
Estableciendo posiciones de poder y Alentando el poder de la sinergia y el
jerarquías. trabajo en equipo.

En los vectores del cuadro pueden percibirse un cambio de orientación

desde una visión de los directivos en las organizaciones como los gestores
hábiles de los recursos y como los administradores eficaces de medios y
presupuestos, como elementos del control, jerarquía, poder y estabilización
de las instituciones había una visión de ejercicio del liderazgo institucional,
compartido con otros miembros de la organización, distribuido por las
diversas unidades y actuando colegiadamente. Se trata de cambios
profundos y en numerosos aspectos, pero que podrían sintetizarse en la
idea que figura en primer lugar del listado: Se trata de pasar de una concepción del director escolar como
gestor al líder, del simple estudiante al líder escolar ya que gestionar y administrar significa, en el fondo,
un simple mantener lo que hay, mientras que liderar es cambiar e influir para que las cosas se hagan
mejor, como un elemento esencial en la construcción de una organización educativa, lo que permite
profundizar en la propuesta que alternamos en el escolar:

EL GESTOR EL LÍDER
Es más proactivo que reactivo, da forma a las
Se fija más en el proceso de toma de decisiones
ideas en vez de limitarse a reaccionar ante ellas.
que en el hecho final.
Tiene una misión que cumplir y la firme

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 10


Actúa en el sentido de limitar opciones.
Evita que aquellas soluciones que puedan
parecer conflictivas.
Es hábil en el control administrativo y
financiero.
Intenta quitar hierro a las situaciones.
Quiere sentirse parte de un equipo y saber que
desempeña un papel dentro de la organización.
convicción de llevarla a cabo.
Adopta un comportamiento personal y actúa
para los objetivos.
Desarrolla enfoques nuevos para afrontar
problemas.
No suele ser muy hábil en administrar o
gestionar.
Suele suscitar emociones fuertes en las demás
personas. Su energía no le permite pasar
desapercibido.
Tiende a sentirse un poco aparte del medio y de
las personas que lo rodean. Es más visionario.

Como puede apreciarse, las diferencias entre un director gestor y un director líder, abarcan tanto el
ámbito de los objetivos como de las actividades o las relaciones con los demás. En definitiva, son estilos
de acción bastante diferentes.
El liderazgo, por otra parte, no es una propuesta monolítica. Según el matiz que se enfatice aparecen
visiones muy diferentes de cómo debe ser el liderazgo. Algunas de las visiones más conocidas son:
1. EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS: El liderazgo es entendido como la capacidad de
aplicar y cimentar las acciones directivas sobre unos principios pretendidamente intemporales:
"El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos nuestra vida y nuestro
liderazgo de organizaciones y personas en ciertos principios que constituyen verdaderos nortes".
Esos principios son:
- La confiabilidad o autoridad del líder.
- La confianza.
- La delegación de poder.
- La flexibilización e intercomunicación en las estructuras de la organización.
2. EL LIDERAZGO INTUITIVO, hoy más conocido como emocional.
3. EL LIDERAZGO TRANSCULTURAL, cuando la influencia supera las fronteras del propio país. Otros
llaman global
4. El líder como ENTENDEDOR.
5. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO: "La función del liderazgo estratégico es triple:
- Concebir la visión (de la organización evidentemente).
- Transcribirla a los demás e
- Inferir en la organización para que se siga sus dictados".
6. EL LIDERAZGO VISIONARIO, cuando se enfatiza la función del liderazgo de construir una visión
compartida de la institución - proyecto educativo en nuestro caso.
7. EL LIDERAZGO ÉTICO cuando prioriza la dirección por valores, concibiendo la organización como
un espacio ético
8. EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO, más específico de las instituciones educativas en
las que la dirección centra sus principales esfuerzos en el desarrollo curricular y en los
procesos de enseñanza - aprendizaje.
En la "selva" de denominaciones, en la que todavía es posible encontrar otras como la
de arquitecto, profeta, diseñador de la organización, mayordomo o maestro por citar
algunas, interesa dejar constancia de que el liderazgo del director de una institución
educativa debería moverse hacia:
1. Un liderazgo de servicio, más que de dominio y de autoridad formal. Aunque

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 11

parezca extraño, hoy es posible encontrar ciertas en ciertas organizaciones algún eslogan como este:
"No hay religión más alta que la de servir a los otros" .el liderazgo de servicio debe asumir cuatro roles
críticos:
- Ser un visionario, en el sentido d e ser un constructor de la visión o misión de la organización.
- Ser un creador de equipos, a través de los cuales su liderazgo se va a distribuir por todo el entramado
organizativo.
- Ser un símbolo vivo, esto es, la más genuina encarnación de la visión de la empresa, de su espíritu y
de su estilo.
- Ser, por último, una persona decisoria, que afronta los desafíos y los retos con decisión, que aborda
decididamente los cambios para mejorar.
Los cuatro caracteres cuadran armónicamente con las necesidades de liderazgo que tienen actualmente
los centros educativos, siempre que no se infravalore la dimensión del liderazgo compartido.
2. Un liderazgo pedagógico, que es aquel que se centra y se preocupa por lo más importante que
ocurre en cualquier centro docente, esto es, la formación, los procesos de enseñanza aprendizaje de los
alumnos concretos en la propuesta curricular y la dimensión ética en concreto.
Esta es la dimensión que diferencia el liderazgo del director de una Institución del desarrollo por
cualquier otro tipo de director, así como del alumno común con el de un líder escolar, como puede ser el
caso del gerente de una empresa. Lo educativo es lo le da especificidad evidentemente: " para que el
director de una institución educativo pueda ser considerado como un auténtico líder pedagógico es
preciso que el enfoque fundamental de su ejercicio profesional se oriente, precisamente, hacia los
aspectos esenciales que caracterizan a tal adjetivo de "educativo" o "pedagógico", es decir, hacia la
educación misma"
EL LÍDER ¿NACE O SE HACE?
Bajo la pregunta ¿El líder nace o se hace? se esconde la necesidad de aclarar si
cierta persona (o nosotros mismos) puede llegar a ser un buen líder. En primer
lugar, hay que comprender que la definición de liderazgo es muy difusa, pero que,
en general, diferentes autores están de acuerdo que un líder debe tener unas serie
de características que definan su personalidad.
De esta forma podemos generalizar la pregunta:
¿El líder se forma durante la infancia?
En gran medida sí; la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la adolescencia. En los
primeros grupos que se forman en la institución educativa, ya se puede detectar la presencia del líder de
grupo, que, de forma espontánea, empieza a marcar las relaciones del resto de componentes.
La formación del Líder
El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como líderes
escolares, no debe confundirnos: Un líder puede construirse o potenciarse por la formación.
El único requisito para llegar a ser un buen líder es la VOLUNTAD DE SERLO. Si se tiene voluntad, se
puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los
principios del liderazgo) o una capacitación formal. Por tanto el liderazgo no es ajeno a esta polémica.

¡LIDER EMPRENDEDOR!
PERO, ¿CUAL ES EL PERFIL DE UN LIDER EMPRENDEDOR?
Ante todo, debes comentar que "todos tenemos espíritu emprendedor, aunque en muchos está en un
estado pasivo" y la mejor forma de descubrir esta cualidad es ser sincero con uno mismo.
A continuación planteamos la interrogante: ¿Quieres desarrollar tu verdadera actitud emprendedora?
"Manifiesta tu espíritu emprendedor," aconseja, entonces pues a tus pares:

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 12

CARACTERISTICAS DEL LIDER EMPRENDEDOR
El líder emprendedor debe ser audaz, tenaz, apasionado y responsable.
EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE SER AUDAZ Para aceptar los errores
Para saber controlar su medio Para saber afrontar sus acciones.
Para estar dispuesto a correr riesgos EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE TENER
Para que su vida sea una aventura Confianza
emocionante Iniciativa
Para ser capaz de afrontar las Voluntad
situaciones EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE TENER CONFIANZA
Para lograr ser diferente. Para creer en sí mismo.
EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE SER TENAZ Para sentirse capaz de hacer las cosas.
Para levantarse una y mil veces. Para que nada, ni nadie lo derrumbe.
- Para lograr sus fines. Para ser una persona fuerte.
- Para tener una firme convicción. Para saber que sí puede.
Para ser infatigable. El emprendedor debe tener iniciativa
Para hacer su segundo, tercero y cuarto Para saber que toda la organización le
intento. concierne.
EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE SER APASIONADO
Para que todas sus contribuciones sean
Para no desanimarse nunca.
valiosas.
Para ver siempre el lado bueno de las
Para no esperar a los demás.
cosas.
Para ser capaz de ser el único.
Para aprender de las derrotas. EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE TENER VOLUNTAD
Para hacer de los problemas sus Para seguir adelante.
oportunidades. Para ser capaz de organizar su vida.
Para estar lleno de energía. Para ser cumplido.
Para saber pensar en grande. Para ser autodisciplinado.
EL LIDER EMPRENDEDOR DEBE SER RESPONSABLE
Para saber esperar.
Para no culpar a los demás.
Para no usar excusas.
La educación peruana todavía complaciente y agresiva esta orientada a generar niños adaptables a una
nación que no ha sido concebida para ellos y que no les abre el mundo para que la cambien y
engrandezcan. Jóvenes desprovistos de creatividad, restringidos en la intuición y faltos de imaginación.
Poseen una eterna desvinculación con la magia y sabiduría del corazón. Desprovistos de alas, no se les
enseña a volar.
Necesitamos imperiosamente interpretar una nueva visión en nuestra educación que desde el despertar
hasta el ocaso, sea inconforme y reflexiva, que nos motive a generar nuevos pensamientos y nos ilumine
para saber quienes somos y así generar un Perú que se quiera más a sí mismo, que despierte nuestra
incalculable pasión por la creatividad y nos comprometa en nuestro interés por desarrollarnos como
personas. Pero, ¿Cómo transformar nuestra educación para que se verifique un real incentivo hacia una
era ansiada, creativa con motivación al logro y poder enfrentar los desafíos de este siglo, superando el
mediocre desarrollo que presenta Perú?
Contrariando a tantos expertos en temas educacionales, creo que el desafío debe ir en una dirección
deferente. "Necesitamos crear una masiva EDUCACION DE LIDERES EMPRENDEDORES"
La idea principal es generar y producir masivamente gente independiente, generadora de riqueza,
creadora y dispuesta a asumir riesgos, para que se termine por crear más empresarios, muchos más de

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 13

los que se han creado hasta ahora. Y sobretodo nuevos empresarios, tolerantes y desafiantes a la
incertidumbre extrema en que se mueven ahora los negocios.
Este nuevo escenario debe considerar, principalmente creativas formas de solucionar nuestros
problemas, evitando copiar ideas, métodos, conceptos y teorías provenientes de culturas diferentes.
La educación emprendedora se orienta a brindar al niño, adolescente y al universitario, las capacidades
e instrumentos para que se constituya en agente de desarrollo económico y social y supere las
limitaciones que nos hemos impuesto como peruanos desde hace tantos siglos.
Generar jóvenes independientes, entes innovativos, creativos, emprendedores que se automotiven para
cuestionar las reglas establecidas y satisfagan sus metas personales a través de su propia acción. Por
tanto:
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
El interés primordial en cumplir con los objetivos en Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser
curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, un visionario acerca de lo que la gente podría lograr
mediante una reorganización, para fomentar la como equipo. Comparte sus visiones y actúa de
colaboración de sus miembros. acuerdo con ellas.
Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra
empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos un estilo personal. Puede estimular la excitación y la
límites. acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
Está dispuesto a involucrar a la gente en la Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
planificación y la solución de los problemas hasta Facilita el que los demás vean las oportunidades para
cierto punto, pero dentro de ciertos límites. trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
Resistente o desconfía de los empleados que Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma
conocen su trabajo mejor que el Gerente. constructiva con los demás. Siente que es su deber
Considera la solución de problemas como una fomentar y facilitar esta conducta.
pérdida de tiempo o como una abdicación de la Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de la gerencia. responsabilidad de los miembros del equipo.
Controla la información y comunica solamente lo Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas.
que los miembros del grupo necesitan o deben Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
saber. Interviene en los conflictos antes de que sean
Ignora los conflictos entre los miembros del destructivos.
personal o con otros grupos. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del
En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por equipo se reconozcan en el momento y forma
conveniente personal. oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás
hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE D LÍDER
I
Existe por la autoridad. F
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de E Considera la autoridad un privilegio de
mando. R servicio.
Inspira miedo. E Inspira confianza.
Sabe cómo se hacen las cosas. N Enseña como hacer las cosas.
C
Le dice a uno: ¡Vaya! Le dice a uno: ¡Vayamos!
I
Maneja a las personas como fichas. A
No trata a las personas como cosas.
Llega a tiempo. S Llega antes.

Equipo de Tutoría de la Universidad Privada “Antenor Orrego” – Trujillo 2

 Asigna las tareas. Da el ejemplo.

Pasemos ahora al tema de los conflictos y cómo abordarlos.

ABORDANDO LOS CONFLICTOS

Cuando surgen los conflictos, nuestro objetivo no es evitarlos ni ocultarlos.

Buscamos, más bien, aceptarlos y comprenderlos, dialogar sobre ellos para
hacer posible la madurez y la convivencia entre todos.
Escuchar es una habilidad y un arte indispensable para que el maestro pueda
desarrollar su capacidad mediadora en un conflicto. Algunas sugerencias para
desarrollar esta habilidad son:
Dirigir la postura del cuerpo a la persona que habla, mirarla.
Comunicarle que la estamos entendiendo.
Un ataque verbal aumenta la tensión emocional y disminuye la razón. Ante ello es importante
parafrasear, es decir, repetir con las propias palabras
aquello que la persona nos dice. Si se parafrasea, se
abre la posibilidad de diálogo.
En cuanto al análisis de los conflictos, resulta didáctico el
uso de técnicas tales como: la escenificación o
sociodrama, congelación, títeres, marionetas, narración
inconclusa, lluvia de ideas, cambio de roles, tiras cómicas,
narración en cadena, etc.
Los pasos para el análisis de conflictos son como sigue:
A. RELATAR SIN GENERALIZAR
Pedirles que relaten los hechos sin generalizar. La generalización mezcla y confunde todo, no permite el
diálogo constructivo, obstaculiza el descubrimiento de los hechos concretos, agranda y perpetúa el
conflicto. Hay expresiones que revelan este error:

“Es que no sabe llevarse con la gente” Para evitar la generalización debemos pedir hechos concretos
“En el fondo es un irresponsable” con preguntas como las siguientes:
“Todos saben que él es un...”
“Parece que la gente quiere...”
“¿Quién hizo? ¿Qué? ¿A quién? ¿Cuándo?”
“Creo que ellos piensan que...”
B. SEPARAR Y DISTINGUIR
Se debe trabajar asunto por asunto. Esto tiene ventajas tales como:
Permite analizar lo específico con mayor facilidad y definir con precisión
El conflicto se observa con claridad
C. DISTINGUIR LAS CAUSAS INMEDIATAS DE LAS REMOTAS
En el origen de los conflictos se dan dos tipos de causas: las inmediatas y las remotas. Siempre hay un
acontecimiento particular y reciente que inicia el conflicto (la “chispa”), haciendo que los involucrados
entren en oposición: ésta es la causa inmediata. Pero detrás siempre se esconden otras causas más
remotas: desacuerdos, malos entendidos, diferencias, racismo, inmadurez, discriminación, autoritarismo,
normas, etc., que constituyen la raíz del conflicto.

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D. ACLARAR LOS INTERESES QUE MOTIVAN A LAS PERSONAS
Debemos luego ir más a fondo, encontrar cuáles son los intereses de las personas en conflicto, pues
éstos son los fundamentos de sus actitudes. La mejor manera de saberlo es preguntando “¿por qué?”
“¿Por qué es tan importante el asunto para esta persona?”.
E. CONCRETAR LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA UNO
Debemos identificar las necesidades de las personas en conflicto; conociendo
éstas, encontraremos las causas de los intereses.
F. BUSCAR SOLUCIONES: NEGOCIAR
Proponer a las personas que planteen soluciones al conflicto. Aquí es
importante la capacidad de negociar, la cual implica aprender a ceder.
Un aspecto de mayor importancia es la cooperación, es decir las actitudes que implica buscar el
beneficio de todos. El siguiente cuadro muestra algunas actitudes y respuestas competitivas (muy
comunes y apreciadas en nuestras familias y escuelas) y de cooperación solidaria.

EN SITUACIÓN
RESPUESTAS COMPETITIVAS
CONFLICTIVA...
Los intereses y Se piensa en sí mismo
necesidades de las
personas o grupos Buscan soluciones Gana-pierde
Las relaciones de las Una mutua sospecha
personas o grupos Una oposición al otro
La comunicación entre
Se retiene información
las personas o grupos
Tienden a centrarse en las diferencias
La percepción de las y en las amenazas
personas o grupos, sobre
Minimizan las semejanzas
sus diferencias y
semejanzas Se percibe la conducta del otro como
mal intencionada
Tienden a creer que los intereses en
conflicto son insolubles
Minimizan la legitimidad del punto de
vista del otro
Las soluciones que Agrandan el tamaño del conflicto y, por
buscan las personas o tanto, agrandan los sentimientos
grupos conflictivos y aumenta la presión por
vencer al otro
Intentan influenciar al otro con
amenazas, coerción, represión y otros
medios violentos.
RESPUESTAS DE
COOPERACIÓN SOLIDARIA
Se piensa en ambas partes
Buscan soluciones Gana-gana
Una mutua confianza y con
disposición a correr riesgos
Información abierta y sincera
Tienden a centrarse en las
semejanzas e intereses
comunes
Se minimizan las diferencias
Se percibe la conducta del otro
como bien intencionada
Tienden a definir los intereses
en conflicto como intereses
mutuos que requieren solución
y cooperación solidaria
Reconocen la legitimidad del
punto de vista del otro
Limitan el tamaño del conflicto
Limitan sus intentos de
influenciar al otro.

La cooperación solidaria busca el bienestar de todos, ello supone necesariamente

un nivel de madurez superior, donde se trascienda el individualismo, donde las
personas seamos capaces de ponernos en el lugar de los otros, preocuparnos por
su desarrollo y actuar en consecuencia.

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 ORIENTANDO A LA FAMILIA

Algunos consejos que todo tutor(a) debe tener presente para

la orientación a la familia son los siguientes:
1. NO SERMONEES. Cuando los padres sermonean
constantemente a sus hijos, se considera como una de las
formas de escape debidas a su propio descontento. Un
constante y permanente sermoneo crea atmósfera de fastidio
e irritación. Da por terminado un asunto tan pronto como lo
hayas discutido. No insistas.

2. NO CRITIQUES, SOBRETODO EN PRESENCIA DE

OTROS. Respeta al niño(a) como persona, no lo humilles ni
en privado ni en público. Su ego es muy susceptible e inmaduro. La crítica frecuente, sobretodo en
presencia de otras personas, puede ocasionarle serios traumas. Estimúlalo siempre para que desarrolle
su propia estimación, con la mayor serenidad posible, sin alzar la voz, con amor y comprensión. Que tus
críticas sean constructivas y en privado.

3. TRATA DE SER ESPECÍFICO. NO GENERALICES, Al corregir al niño(a), no generalices, procura

ser específico. No te pierdas en palabras, trata el asunto con precisión. Menciona con claridad, una a la
vez, las faltas cometidas. Explícale las razones que te llevan a no aceptar su conducta. Siempre con
claridad y lógica.

4. OFRECE ALTERNATIVAS, No demuestres tu autoridad estableciendo “ultimátum”, no es

conveniente ni saludable. La frustración que puede originar esta forma de actuar impide, tanto al niño
como al joven, beneficiarse de la experiencia que el conocimiento de la vida ha dado a los padres dentro
de las normas aceptadas por la sociedad en la cual vive.

5. NO ASUMAS NUNCA UNA ACTITUD DE RECHAZO, No rechaces nunca a tu hijo(a), no importa la

seriedad de la falta cometida. No son saludables frases como éstas: “me avergüenzas”, “en mala hora
te tuvimos”, “ya estoy cansado de ti”, “ya no te soporto”, etc.

6. RECONOCE Y PRÉMIALO CUANDO LO MERECE. No dejes de reconocer las cosas buenas que
hace tu hijo(a). Demuéstraselo con algún incentivo para ayudar al joven o al niño a repetir sus buenas
acciones. Si por el contrario, tu hijo(a) deja de cumplir con sus compromisos, puedes restarle algunas de
las concesiones o privilegios que había obtenido y tú le habías concedido.

7. RESPETA LA OPINIÓN DE TU HIJO(A), Que tu hijo(a) participe opinando en las decisiones que
conciernen a toda la familia. Esto favorece su integración al núcleo familiar, y tiene para él una gran
significación, y lo hará sentirse comprometido.

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8. DELEGA EN TUS HIJOS(AS) ASUNTOS QUE ESTÉN DE ACUERDO CON SU CAPACIDAD,
Fomenta su responsabilidad dándole a cada uno diferentes tareas, pero tampoco exageres en exigirles
más de lo que pueden dar.

9. RELACIÓNATE CON LOS AMIGOS DE TUS HIJOS (AS), Invita a los amigos(as) de tu hijo(a) a la
casa. Se sentirán satisfechos de ofrecer su casa a sus amigos de ambos sexos, sabiendo que éstos
serán bien recibidos. Esto te permitirá conocer con quiénes se relaciona, además, de esta forma se
expresa confianza y se promueve su desenvolvimiento como varón y como mujer, satisfaciendo sus
necesidades de educación sexual teniendo amistades con grupos de ambos sexos

10. DIALOGA Y COMUNÍCATE CON TU HIJO(A), Procura por todos los medios posibles mantener el
diálogo con tus hijos(as). No se trata sólo de hablar de diferentes cosas, sino de profundizar la
comunicación entre ellos y ustedes como personas.

BIBLIOGRAFIA
MARCONE, F. Tutoría. Entre la formación integral y la orientación escolar. Lima: CDS Santillana.
Cuaderno de apoyo didáctico que presenta de manera esquemática y clara las principales consideraciones
teóricas y aspectos prácticos a tomar en cuenta para la implementación de la Tutoría.
Diseño Curricular Nacional de la Educación Básica Regular.
Documentos básicos de la Oficina de DITOE
Páginas web recomendadas
• http://www.minedu.gob.pe/ Página del Ministerio de Educación de Perú. Contiene toda la información
referente al sector.
En las siguientes páginas web podrás encontrar numerosos recursos aplicativos para el trabajo con los
estudiantes, como sesiones de tutoría, módulos temáticos, artículos de reflexión, etc.
_ www.brujulaeducativa.com
_ www.contraclave.org/orientacion.htm
_ www.educa.rcanaria.es/usr/escyfam/page4.htm
_ www.juntadeandalucia.es/averroes/recursos/temas.php3
_ www.orientared.com
_ www.orientaeduc.com

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