Gestión de RRHH en Mantenimiento

ENFOQUES EN LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DEL CAPITAL

HUMANO
OBJETIVOS
•Explicar el modo en que la gestión del capital humano
influye en los resultados de la empresa.
•Describir el modo en que las empresas pueden utilizar

las prácticas de recursos humanos para abordar los
cambios y tendencias en el trabajo.
•Indicar el modo en que se puede establecer una

asociación fuerte entre los líderes de la organización y las
políticas de gestión de recursos humanos.
OBJETIVOS
•Formular e implantar estrategias de recursos
humanos que puedan ayudar a la empresa a
obtener una ventaja competitiva y sostenible.
•Identificar las estrategias de recursos humanos

que pueden ser coherentes con las estrategias
corporativas y las estrategias de las unidades de
negocio.
1. Conceptos y Objetivos de la Gestión Estratégica de
Recursos Humanos
• Factores de Evolución en la Gestión de Personal
EVOLUCIÓN EN LA
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE RR. HH.
ORGANIZACIÓN
ETAPA ADMINISTRATIVA
CAMBIOS DEL
ENTORNO:
ECONÓMICOS,
TECNOLÓGICOS, COMPLEJIDAD
ORGANIZATIVA ETAPA DE GESTIÓN
POLÍTICOS LEGALES,
SOCIODEMOGRAFICOS
ETAPA DE DESARROLLO
CAMBIOS EN LA CIENCIA
ETAPA ESTRATÉGICA
1. Conceptos y Objetivos de la Gestión Estratégica de
Recursos Humanos
La GERH es la última y
más recientemente etapa
en el desarrollo de la
función de recursos
humanos.
1. Conceptos y Objetivos de la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos
 Define un enfoque proactivo en la relación

estratégica – recursos humanos y presenta como
característica más relevante, a diferencia de otros
planteamientos anteriores, el reconocimiento de que
las personas son elementos esenciales para el éxito
de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente
de ventaja competitiva sostenible para la misma.
1.1 Proactividad en la Relación Dirección de Recursos
Humanos y Estrategia
ADMINISTRATIVO ADAPTACIÓN INTERACTIVO PLENA INTEGRACION
Responsables Responsables Responsables Responsables

de estrategia de estrategia de estrategia de estrategia
Responsables Responsables Responsables Responsables

de RRHH de RRHH de RRHH de RRHH
ADAPTACIÓN ADAPTACIÓN
Enfoque Administrativo
• La relación entre la estrategia y la DRH es inexistente.
• Las decisiones en ambas áreas se toman de forma

independiente , sin existir ningún tipo de conexión entre
ellas.
• La función de personal se limita a desempeñar un papel

tradicional.
• Enfoque adoptado por las empresas hasta los años 60.

Enfoque de Acomodación o Adaptación
• Reconocen la importancia de las personas

para el éxito de la empresa, pero desde un
punto de vista reactivo.
• Una vez que la estrategia ha sido

formulada, los responsables de la función
de personal se encargarán de diseñar
políticas y prácticas de gestión de personal
y ayudan a implantarla.
Enfoque Interactivo
• Los temas de personal se tienen en cuenta no sólo en la

implantación de la estrategia, sino también en su selección, por
lo que se puede considerar ya proactivo.
Enfoque Interactivo
 Permite tener en cuenta anticipadamente posibles

obstáculos en la implantación de la estrategia
relacionados con los temas de RR. HH. y así, tomar
medidas oportunas.
Enfoque de Plena Integración
• Los lazos de unión entre la dirección estratégica y la DRH son

numerosos y mutuamente interactivos.
• Los responsables de RR. HH. son parte integrante del equipo

de la alta dirección, participando en la toma de decisiones no
solo referente a RR. HH. sino a otras funciones de la
organización.
• Los temas de personal se consideran en la formulación no

sólo como posibles restricciones a las decisiones estratégicas,
sino también como potenciales fuentes de ventaja
competitiva.
• La necesidad de la integración esta justificada por:

1. La integración proporciona un mayor número de
soluciones para resolver los problemas complejos de
las organizaciones.
• La necesidad de la integración esta justificada por:

2. Asegura que los recursos de todo tipo, incluidos los
humanos, se tienen en cuenta al establecer los
objetivos y estrategias de la empresa y al valorar sus
capacidades para la implantación de las mismas.
 La necesidad de la integración esta justificada por:
3. A través de la integración, las empresas consideran

explícitamente los individuos que las forman y que
deben implantar sus políticas.
4. La reciprocidad al integrar los RR. HH. y la estrategia

permite considerar también los RR. HH. como ventaja
competitiva.
1.2 El Elemento Humano como Fuente de Ventaja
Competitiva
• El segundo aspecto diferenciador de la GERH y su supuesto

fundamental, es que las personas pueden ser fuente de
ventaja competitiva en la empresa.
Competitiva
 Elreconocimiento de este supuesto en la empresa ha

sido consecuencia, en gran medida, de la introducción del
enfoque de recursos humanos y capacidades en el campo
de la estrategia y sus aportaciones al concepto de ventaja
competitiva.
Competitiva
• Se entiende el concepto de ventaja competitiva como

cualquier característica en la que la empresa es superior a
sus competidores y que la sitúa en una posición más
favorable para competir, permitiéndole así lograr mejores
resultados.
• Se entiende por recursos, a los factores productivos que la

empresa controla y en la forma que éstos se coordinan e
interrelacionan, es decir, sus capacidades.
Competitiva
• Los recursos pueden ser:

• Tangibles
• Intangibles
 Lascapacidades son intangibles y residen en la rutinas

organizativas de la empresa.
Requisitos para Poder ser Fuente de Ventaja
Competitiva
Valioso
Escaso
Heterogeneidad
de los recursos Imperfectamente
imitable
Ventaja
- Historia única Competitiva
Sostenible
Inmovilidad de - Ambigüedad casual
los recursos - Complejidad social
No sustituible
Competitiva
 Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a

su capital humano, la ventaja competitiva es posible si la
empresa logra que su personal añada valor a sus diferentes
procesos y que sea un recurso único, difícil de replicar y
sustituir.
• La primera condición que deben cumplir los RR. HH. es la de ser

valiosos, es decir, deben proporcionar valor a la empresa,
permitiéndole responder a las variables externas mejor que la
competencia.
Competitiva
 Hoy más que nunca hay un reconocimiento generalizado de

que:
• Unos RR. HH. de “CALIDAD”
• La configuración de las actividades de RR. HH.
• Y como se utilizan para dirigir el conocimiento y las

habilidades de la empresa para crear una cultura sólida.
• Pueden contribuir a que la empresa logre mejores

resultados.
Competitiva
 En cuanto a requisito ESCASEZ, en principio cabria pensar
que no se cumple dado el elevado nivel de desempleo
existente.
• Cada vez se necesitan más trabajadores con habilidades concretas,

sobre todo “Habilidades Cognitivas”, y capacidad de adaptación y
desde luego, las personas no disponen de ellas en igual medida.
• Importancia del capital intelectual.

Competitiva
HACEN
PIENSAN
INFLUENCIAN
EMPRESA
POLÍTICAS DE RR. HH.

Competitiva
• La escasez del RR. HH. no radica tanto en las personas

individuales sino en la combinación de sus habilidades y
experiencias y en su interacción con el resto de
capacidades organizacionales.
Competitiva
 Uno de los temas más estudiados con el potencial de los RR. HH.
para proporcionar ventajas competitivas se refiere a las
dificultades para su IMITACIÓN.
 Para que un recurso se imite es necesario:
1) Que los competidores identifiquen exactamente la fuente de

ventaja competitiva, es decir, las personas o grupos en cuyas
habilidades se basa y
2) Que puedan captarlos o imitarlos.

Competitiva
 En general, se defiende que los elementos

relacionados con las personas de la empresa, como
sus conocimientos o en la forma que se relacionan,
son más difícil de imitar por los competidores dado
su carácter intangible.
 Son inimitables por tres razones:

Competitiva
 Crear y desarrollar tanto el “Stock” de RR. HH. como las

capacidades individuales y colectivas o una determinada cultura
organizativa requiere de mucho tiempo y esta íntimamente unida a
la historia de la organización y es excesivamente costosa de
reproducir.
Competitiva
 La ambigüedad causal inherente a las personas y a las prácticas de

RR. HH. que hace difícil entender cuales son los mecanismos que
transforman las competencias y prácticas de RR. HH. en valor para la
empresa.
 La complejidad social asociada a este tipo de ventajas, porque ésta

por definición resulta de las interacciones humanas que se producen
como consecuencia de la confianza, las rutinas y el aprendizaje
desarrollados a lo largo del tiempo.
Relaciones entre los RR. HH., las Prácticas de Gestión de RR.
HH. y la Ventaja Competitiva
PRÁCTICAS DE
RR. HH.
VENTAJA
CAPITAL HUMANO COMPORTAMIENTO
COMPETITIVA
DISPONIBLE DE LOS RR. HH.
SOSTENIBLE
• La última condición para que la ventaja competitiva que

proporcione un activo sea duradera es que éste NO se pueda
SUSTITUIR.
• Tampoco es fácil sustituirlos por otros RR. HH. porque no

todo el mundo tiene la capacidad de adaptación a los
distintos entornos y tecnologías y los que pueden adoptar
valor en un contexto no siempre logran hacerlo en otro.
• Se puede concluir que los RR. HH. tienen el potencial para

proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva
sostenible y por tanto, rentas superiores a los competidores.
• Una vez clarificado el concepto de GERH, a continuación se

exponen sus objetivos.
1.3 Objetivos de la GERH
• Considerando las características diferenciadoras de la GERH, se

pueden resumir sus objetivos en los siguientes:
1) Integración y Participación
2) Rendimiento
3) Flexibilidad
4) Innovación
1) Integración y Participación
 Elprimer objetivo de la GERH es lograr la participación

completa de los RR. HH. y la DRH en las cuestiones
estratégicas.
 Este objetivo incluye los de compromiso e integración
 En concreto este objetivo supone:

• Analizar los retos que se plantean a la empresa y cómo puede

contribuir la función de personal a afrontarlos mejor o
aprovecharlos.
• Contribuir a la identificación de fuentes de ventajas competitivas

sostenibles y a la formulación de estrategias para desarrollarlas.
• Atraer y retener a los mejores talentos y motivarlos para que

orienten sus conductas hacia el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Desarrollar políticas de RR. HH. que sean coherentes entre si y

orientadas al logro de los objetivos empresariales.
• Diseñar e implantar políticas de RR. HH. que se ajusten y apoyen a

las estrategias de la empresa.
2) Rendimiento
 Porrendimiento se entiende la calidad o excelencia en todas

las acciones que lleva a cabo el departamento, así como el
logro de las metas que se proponga.
3) Flexibilidad
 La función de personal esta principalmente implicada en la

consecución de la flexibilidad: contractual, funcional y
salarial, pero también puede contribuir al logro de la
flexibilidad productiva y económica.
4) Innovación
 La GERH incorpora como objetivo

básico desarrollar políticas de RR.
HH. que doten a la empresa con
competencias innovadoras para que
estimulen el comportamiento
innovador de la empresa en su
conjunto.
2. Premisas para una Gestión Estratégica de Recursos
Humanos
1) Apoyo de la Dirección
 El apoyo de la dirección y su compromiso resulta

determinante para poner en marcha una GERH.
A veces, uno de los grandes obstáculos para transformar la

función de RR. HH. en estrategia se encuentra en la
dirección en si misma.
2. Premisas para una Gestión Estratégica
de Recursos Humanos
1) Apoyo de la Dirección
 La alta dirección a veces no entiende lo que esto implica.
 A menudo esperan que sean los responsables de RR. HH. los

únicos que se encarguen de todo el proceso de cambio.
de Recursos Humanos
2) Una Visión Estratégica Compartida de la Gestión de RR.

HH.
 Requiere
un cambio en la concepción que tiene la empresa
de las personas y como pueden éstas contribuir con la
misma.
 Hayque conseguir que esa concepción o visión sea

compartida por todos.
 Unagestión de RR. HH. compartida con la dirección de línea,

puede facilitar el desarrollo de esta visión.
de Recursos Humanos
3) Participación
de los Responsables con la Dirección de la
Función de RR. HH. en el Proceso Estratégico desde el
Principio
 Esrecomendable que el responsable de RR. HH. se integre

en los comités directivos o grupos encargados de toma de
decisiones acerca de qué estrategia seguir y cómo
implantarla.
de Recursos Humanos
4) Desarrollar un Sistema Fiable de Información de RR. HH.
 Es importante que el sistema de información no solo

proporciones datos de tipo administrativo propios de la
gestión tradicional de personal.
 Se necesita información sobre el potencial de los RR. HH. en

la empresa; así como las variables internas y externas que
puedan afectar a RR. HH.
 Conocimiento de estos sistemas informáticos por el personal

de RR. HH.
Humanos
5) Cambio de Orientación en la Propia Función de Personal
 Debe centrarse en la satisfacción de las necesidades

organizativas de cada momento derivadas de los retos que
el entorno plantea.
 Ello implica entre otros aspectos:

Humanos
a) Plantearse unos objetivos que se centren menos en las

prácticas de RR. HH. que se efectúan y más en el valor que se
aporta a la empresa para hacer frente a la globalización, las
exigencias del consumidor, así como en el logro de la
excelencia operacional y otros objetivos empresariales.
b) Perseguir estrategias propias de RR. HH. orientadas a la

adquisición, desarrollo y reasignación de talentos humanos.
c) Promover el desarrollo de una cultura organizativa que prime los

valores que favorezcan el cumplimiento de la estrategia.
de Recursos Humanos
d) Mostrar resultados cuantificados de las acciones de RR. HH.
e) Responder a cuestiones como:
 ¿Cómo afectan las prácticas de RR. HH. Al valor de mercado de

una empresa?
 ¿Cómo se pueden relacionar directamente las inversiones en

prácticas de RR. HH. Y variables de crecimiento, coste y otras
de tipo financiero?
 ¿Cuál es el impacto económico de no invertir en RR. HH.?

de Recursos Humanos
6) Cambio en las Competencias de los Responsables de

RR. HH.
 Serexpertos en los procedimientos y prácticas de gestión de

personal.
 Poseer capacidades de asesoramiento a toda la

organización.
 Lograrconocimientos relacionados con la empresa (dirección

estratégica y las cuestiones claves de cada área funcional).
de Recursos Humanos
6) Cambio en las Competencias de los responsables de RR.

HH.
 Adquirir
capacidades para dirigir el cambio en la empresa, lo
que incluye habilidades de liderazgo, coordinación,
comunicación y negociación. Ello permitirá:
 Desarrollar una visión compartida.
 Lograr el compromiso de todos los miembros de la empresa.
 Resolver problemas de implantación de decisiones, entre otros.

3. Enfoques en la Gestión Estratégica de Recursos
Humanos
• Implica responder a dos cuestiones:
• ¿Cómo puede contribuir la función de
personal en el proceso de elaboración e
implantación de las estrategias?
• ¿Qué prácticas concretas de DRH ayudan

a mejorar los resultados de la empresa?
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH. en el Proceso
Estratégico de la Empresa
Oportunidades y Amenazas
Relacionadas con RRHH de:
- E. Socio – demográfico
- E. Económico
- E. Tecnológico
- E. Político – Legal
- RRHH de competencia
ANÁLISIS
EXTERNO
ESTRATEGIA PLANES EJECUCIÓN CONTROL

MISIÓN OBJETIVO
ESTRATÉGICOS PLANES ESTRATÉGICO
ANÁLISIS
Cultura INTERNO
Objetivos de RRHH Estimular ejecución: - Efectividad de
- Comunicación
Debilidades y Fuerzas (posibles ventajas Estrategias de RRHH: planes de
competitivas) en: - Adquisición - Liderazgo RRHH
- RRHH - Desarrollo - Cultura - Contribución a la
- Estímulo - etc. empresa
- Cultura
- DRH
- Implicación de otros factores internos
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH. en el
Proceso Estratégico de la Empresa
• Para analizar los cuatro factores

mencionados y en particular, para
identificar su potencial para construir
ventajas competitivas, es de gran utilidad
aplicar la Matriz de Odiorne y la del Ciclo
de Vida del Producto a la carrera de las
personas a la empresa.
 Tomando como referencia la

conocida Matriz Crecimiento /
Cuota de Mercado de la
Boston Consulting Group,
propone un modelo que
permite clasificar y valorar a
los RR. HH. de una empresa.
3.1 Participación de la Gestión de RR. HH.
en el Proceso Estratégico de la Empresa
 Las dos dimensiones que utiliza para analizar el valor

del activo humano son:
 Su rendimiento actual y
 Su potencial crecimiento y desarrollo en la empresa.
Modelo de Odiorne
Alto Trabajadores al limite Trabajadores estrella
Rendimiento Trabajadores inútiles Trabajadores problema

actual Bajo
Bajo Alto
Potencial
 Se identifican cuatro grupo de empleados:
1) Los
RR. HH. clave para la empresa, tanto por su contribución
actual como por su potencial para hacer aportaciones futuras:
EMPLEADOS ESTRELLA.
2) Los
trabajadores en los que actualmente se basa el éxito de la
empresa pero cuyo potencial de crecimiento y desarrollo es bajo:
TRABAJADORES AL LIMITE.
3) Aquellos
que, a pesar de estar capacitados y tener potencial,
muestran niveles de rendimiento bajo: TRABAJADORES
PROBLEMA.
 Representan un reto para la DRH en transformarlos en estrella.

4) Los empleados que no alcanzan los niveles de rendimiento

establecidos en la actualidad y sus posibilidades de crecimiento
y expansión también son escasos: TRABAJADORES
INÚTILES.
 Los posicionamientos que se identifican en la matriz

anterior ayudan a plantear las políticas de RR. HH. más
adecuadas para cada grupo de empleados.
Ciclo de Evolución de los RR. HH.
• Se pueden distinguir cuatro etapas de evolución en el personal

de la empresa
CICLO DE EVOLUCIÓN DE LOS RR. HH.
Desempeño
Despegue Crecimiento Madurez Declive

Fase de Despegue
 Corresponde a los primeros

años de la vida laboral de las
personas.
 Las personas están

aprendiendo por lo tanto su
rendimiento es relativamente
bajo.
Fase de Crecimiento
 El individuo ha desarrollado
competencias profesionales y se
muestra con capacidad para elaborar
proyectos, desarrollar juicios e ideas.
 Trabajacon cierta autonomía y asume

algunas responsabilidades.
Fase de Madurez
 Es crítica, ya que si la persona no

se somete a un proceso de
reciclaje irremediablemente
terminará en un proceso de
declive, como consecuencia de la
obsolescencia de sus
conocimientos.
Fase de Declive
 Disminuye el rendimiento y no se encuentra mayor

potencial en las personas.
 Realizado el análisis estratégico es el momento de

traducir la misión de la empresa a objetivos concretos y
de establecer la estrategia para alcanzarlos.
Modelo de Legnick – Hall y Legnick – Hall (1988)
Altas Expansión Desarrollo

2 1
Expectativas Productividad 3 4 Redirección
Bajas
de
crecimiento Alta Baja
Preparación de la
organización
 La matriz de basa en dos dimensiones:
 Lasposibilidades de crecimiento o expansión de la

empresa y
 Sudisponibilidad actual de personal o posibilidad de

conseguirlo teniendo en cuenta los aspectos
cuantitativos y cualitativos del mismo.
 Cuadrante 1: Desarrollo
 Opciones que tiene la empresa:
 Invertir en RR. HH. para superar esa deficiencia y poder

implantar las estrategias.
 Cambiar de objetivos dado que no se dispone de los RR. HH.

necesarios ni de los recursos que permitan adquirirlos.
 Replantear la estrategia para utilizar las competencias que si

posee la empresa.
 Cuadrante 2: Expansión
 Refleja la situación de aquellas empresas que tienen una

posición competitiva fuerte y cuyo dilema principal es cómo
distribuir sus recursos para mantener los RR. HH.
necesarios que le permitan el crecimiento deseado.
 Cuadrante 3: Productividad
 Es de aquellas empresas que poseen una ventaja

competitiva estable que les permite mantener un
crecimiento moderado y ser eficientes.
 Cuadrante 3: Productividad
 Sus alternativas son:
 Preparar la organización para futuros cambios en el negocio.
 Mejorar su posición competitiva a pesar de las pocas

expectativas de crecimiento.
 Planificar una salida del negocio.

 Cuadrante 4: Redirección
 Muestra la peor de las situaciones, que suele corresponder

a sectores en declive.
 Las únicas salidas son la reconversión o salida del negocio.

(2) Contribuciones de la DRH en la Fase de la Implantación de la
Estrategia
• Elegida la estrategia, comienza la fase de implantación.
• Establecer planes estratégicos.
• Estrategias de RR. HH.

Estrategias de Adquisición de Competencias
• Incluyen acciones encaminadas a que la empresa pueda

disponer de las personas que necesitan en cada momento para
acometer las acciones oportunas que permitan implantar con
éxito la estrategia.
• Reclutamiento y selección
• Reestructuración de personal
Estrategias de Desarrollo de Competencias
 Incluyen un conjunto de acciones cuyo objetivo es

asegurar que los individuos posean las habilidades,
conocimientos, actitudes y experiencias que se precisen y
que esto permita:
 Mejorar el rendimiento de los trabajadores
 Que la empresa se asegure de que podrá disponer en un
futuro de los RR. HH. que necesite.
 El crecimiento y desarrollo de los propios individuos.
Estrategias de Desarrollo de Competencias
 Se incluyen una serie de actividades que tienen por

objetivo motivar a las personas de la organización para
que desarrollen las conductas adecuadas y se esfuercen
en la consecución de los objetivos de la organización.
 Retribución
 Evaluación del rendimiento
Participación en la Formación de la Estrategia
Emergente
Dirección de
RRHH como
herramienta de
implantación
Estrategia intencionada Estrategia realizada
Dirección de
Estrategia no Estrategia RRHH como
realizada emergente herramienta de
formulación
3.2 Diseño de Políticas de RR. HH. Estratégicas
Enfoque Universalista
• Según este enfoque, existen ciertas prácticas de gestión de
RR. HH. que desarrolladas en la empresa, inciden de manera
positiva en los resultados organizacionales.
• Principios universales de dirección de personal de aplicación

en toda la empresa.
• Best Practices
• Sistemas de Compromiso
Walton (1985) Pfeffer (1994)
Enriquecimiento del puesto de trabajo Seguridad en el empleo
Equipos de trabajo Selectividad en el reclutamiento
Definición flexible del puesto de trabajo Salarios altos
Coordinación basada en objetivos y valores Pagos de incentivos
compartidos Información compartida
Remuneración variable (equidad interna) Participación y delegación de autoridad
Participación en beneficios o propiedad Equipos y rediseño del trabajo
Remuneración individual en función de Rotación de puestos de trabajo
habilidades Capacitación y desarrollo de habilidades
Seguridad en el trabajo Compresión del abanico salarial
Participación del personal Igualitarismo simbólico
Información compartida Reclutamiento interno
Relaciones laborales basadas en la Perspectiva a largo plazo e la gestión
resolución de conflictos
Medición de las prácticas
Desarrollo de una cultura fuerte
Enfoque Contingente
 Lasprácticas de RR. HH. deben

ser consistente con otros
aspectos internos y externos de
la organización para que sean
efectivas e influyan en los
resultados.
3.2 Diseño de Políticas de RR. HH.
Estratégicas
Enfoque Configuracional
 El desarrollo de prácticas
aisladas de RR. HH. no tiene
ningún efecto positivo en los
resultados de la empresa.
 Hay que formar sistemas,

configuraciones o modelos de
comportamiento.
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
Specialty Cabinets Company ha crecido rápidamente,
pasando de tener dos empleados a ser una pequeña
empresa con 28 trabajadores. Este floreciente negocio de
ebanistería trabaja para los que necesitan armarios con
un excelente acabado, en casas construidas a medida o en
oficinas. Specialty ha sido capaz de atraer a carpinteros
con buena formación gracias a sus sueldos y al buen
ambiente laboral. Sin embargo, la presidenta de la
empresa se dio cuenta de que tenía que contratar a otro
directivo para poder hacer frente a un mayor número de
proyectos y empleados. Dejó en manos de George Zoran,
un supervisor con antigüedad y fuerte capacidad de
relación personal, la responsabilidad de contratar al nuevo
directivo.
George puso un anuncio en el tablón de la empresa y otro
en el apartado de «Empleo» de la sección de anuncios
clasificados del periódico local. Enseguida recibió
numerosas solicitudes de candidatos de dentro y fuera de
la empresa. George hizo algunas llamadas telefónicas para
tener conocimiento de los candidatos a los que tenia que
entrevistar personalmente, pasando, a continuación,
diversas entrevistas.
George quedó bastante impresionado con un candidato, Tim
Wells. Tim nunca había trabajado en carpintería, pero
George pensaba que tenía un trato muy agradable y
suficiente experiencia directiva y ambición para poder hacer
bien el trabajo. Además, George descubrió que Tim era el
hijo de un viejo amigo del colegio y disfrutó contándole las
salidas de caza con su padre.
En la siguiente ronda de entrevistas, George llevó a Tim a
dar una vuelta por la empresa y le ofreció el cargo,
confiando en que sería una persona muy rentable para la
empresa. Por desgracia, sus expectativas fueron demasiado
optimistas.
Otros trabajadores se quejaron de Tim por su falta de
experiencia en ebanistería y porque no les pedía su opinión
cuando era necesario. Por ejemplo, Tim no tenía los
conocimientos necesarios para planificar plazos y garantizar
el cumplimiento, a tiempo, de los proyectos, pero no pidió
consejo. Sus empleados tuvieron que trabajar muchas horas
durante un fin de semana para poder cumplirlos. Los
trabajadores se preguntaban por las razones que llevaron a
George a contratar a Tim, y Tim se preguntaba por qué
George le hizo creer que podría hacer bien el trabajo.
LA GESTIÓN DEL RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DESDE
UNA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA
1. INTRODUCCIÓN
ACTIVIDAD
GLOBALIZACIÓN INTERNACIONAL DE LAS
EMPRESAS
FLEXIBILIDAD EFICIENCIA
1. INTRODUCCIÓN
• Cambio de Óptica
• De gestión centrada en el individuo a gestión de alcance
macro – organizativo con orientación estratégica.
• Ventaja Competitiva
• Prácticas de gestión de RR. HH. y resultados

organizativos.
• Prácticas de gestión de RR. HH. Y arquitectura del

capital humano.
1. INTRODUCCIÓN
• A quien buscar e incorporar a la organización juega un papel
importante.
• Relación entre la práctica de selección de personal y la eficacia

organizacional.
 Relacionesbásicas entre políticas

de reclutamiento y selección a la
estrategia organizativa colabora con
la obtención de ventajas
competitivas.
2. COMPETENCIAS EN LA EMPRESA, CONFIGURACIONES DE
RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
• El reclutamiento y selección
tienen la función esencial de
dotar a las empresas de uno de
los recursos más importantes
como es el capital humano.
SELECCIÓN
• El valor estratégico de los empleados depende
del valor estratégico de las actividades a
desarrollar.
• Es necesario identificar los modos de empleo

en la organización y la forma más adecuada de
gestionarlos.
SELECCIÓN
• Miles y Snow plantearon dos formas de adquisición de
habilidades necesaria; por parte de las organizaciones, y que
configuran el modo de empleo:
• La “Fabricación”: Adquisición de habilidades a través de iniciativas de

formación y desarrollo.
• La “Adquisición”: Externalización de ciertas funciones que se contratan

en el mercado.
Configuraciones en la Arquitectura de RR. HH. Según
Lepak y Snell
Modo empleo: alianza Modo empleo: desarrollo interno

4 1
Relaciones de empleo: Relaciones de empleo: centrada
partnership en la organización
Configuración RR.HH.: Configuración RR.HH.:
UNICIDAD
Colaboradora Compromiso
Modo empleo: contratación 3 Modo empleo: adquisición 2

Relaciones de empleo: Relaciones de empleo:
transacional simbiótico
Conformidad Basada en el mercado
VALOR
Cuadrante 1
• Capital humano muy valorable.
• Alto grado de unicidad (único).
• Habilidades a desarrollar específicas para la

empresa improbables de encontrar en el mercado.
• Esfuerzos de selección orientado al mercado

interno, dedicando gran parte de sus recursos a la
formación y desarrollo.
Cuadrante 1
• La empresa cuenta con argumentos tanto financieros como
estratégicos para desarrollar el capital humano.
• Habilidades específicas de estos trabajadores tiene poco

valor para otras organizaciones.
• Riesgo de pérdida mínimo.

Cuadrante 1
• Compromiso a largo plazo.
• Inversión en desarrollo para potenciar la

participación de los empleados en la toma
de decisiones.
• Reclutamiento Interno, principal fuente de

incorporación.
Lepak y Snell

4 1
UNICIDAD

VALOR
Cuadrante 2
• El capital humano, añade un alto valor para la organización.
• Recurso fácilmente disponible en el mercado.
• La empresa puede tener cierta tendencia, interés a

internalizar el empleo.
• Puede ser contraproducente invertir en desarrollo interno.

Cuadrante 2
• Relación simbiótica con los empleados basado en la premisa

del beneficio mutuo.
• Empleados menos comprometidos con su organización y más

centrados en su carrera.
• Los empleados reciben menos formación y desarrollo.
• Reclutamiento externo, será la fuente de incorporación.

Lepak y Snell

4 1
UNICIDAD

VALOR
Cuadrante 3
• Capital humano genérico y valor estratégico limitado.
• Puede ser adquirido fácilmente en el mercado.
• Costo de adquisición menor al de desarrollo internamente.
• Es cada vez es mayor el número de empresas que

externalizan estos puestos de trabajo.
Cuadrante 3
• El uso de trabajadores externos permite a la
empresa:
• Reducir gastos generales.
• Flexibilidad con relación al número de empleados y periodo
de empleo.
• Permitirá centrarse en las habilidades que

contribuyen a la ventaja competitiva.
Cuadrante 3
• Las empresas probablemente no

esperan (y no obtienen)
compromiso organizativo.
• Los vínculos se centran a la

naturaleza económica del contrato.
Lepak y Snell

4 1
UNICIDAD

VALOR
Cuadrante 4
• Capital humano que es único de alguna manera, pero no

instrumental para crear valor.
• A primera vista podría optimizarse a través del desarrollo

interno.
• Las empresas podrían estar interesadas en el modo de

empleo interno como en la contratación externa.
• Estos casos requieren compartir información y confianza,

generando de esa manera reciprocidad y colaboración.
Cuadrante 4
• Las empresas pueden crear asociaciones que se centra en la

relación mutua y consumir la confianza entre las partes
involucradas.
• Es necesario un sistema de RR. HH. que estimule y

recompense la cooperación, colaboración y el compartir
información.
• Cabe destacar como cada una de estas configuraciones

necesitan el planteamiento de una estrategia de desarrollo
interno o reclutamiento externo.
Lepak y Snell

4 1
UNICIDAD

VALOR
3. FUENTES DE ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS:
ELECCIONES ESTRATEGICAS
ALTERNATIVAS
ARQUITECTURA
ESTRATEGICAS
DE
PARA
CONFIGURACIÓN VACANTES
ADQUIRIR
LOS
LAS
RECURSOS HUMANOS
COMPETENCIAS
DEFINICIONES DE RECLUTAMIENTO
• Actividad relacionadas con el número y/o
tipos de individuos que están dispuestos a
solicitar o aceptar un puesto de trabajo.
• Prácticas y actividades llevadas a cabo por

una organización con el objetivo principal
de identificar y atraer a los empleados
potenciales.
Del segundo concepto se tiene que un paso del
reclutamiento es:
Identificar el conjunto apropiado de candidatos potenciales.
LOCALIZACIÓN
PERSUADIR CANDIDATOS
ACEPTAR
3.1 DIMENSIONES CLAVES DEL RECLUTAMIENTO
A. ACTORES
Se refiere al papel relevante que juegan
los individuos u organizacionales,
influyendo o siendo influidos por el
proceso de reclutamiento.
CANDIDATO
PROCESO DE O POTENCIAL
BUSQUEDA CANDIDATO
Las investigaciones se han centrado más en el

candidato que en la organización.
B. ACTIVIDADES
Se refiere a las tareas,
procedimientos y acciones
específicas que emprenden
las organizaciones con el
propósito de reclutar.
Estas son:
DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETIVO:

 Se refiere a las decisiones relacionadas con el
lugar donde reclutar.
Ejemplo: Campaña local o nacional
 Segmento de mercado en el que invertir.
Ejemplo: titulados superiores, jubilados,
personal operativo.
• Elección del medio o fuentes:
• Métodos usados en la búsqueda de la

población objetivo. Ejemplo: palabra (boca a
boca), referencia de empleados, publicidad,
agencias de empleo, entre otros.
• La elección de la fuente a utilizar tiene

consecuencias en el tipo y número de
candidatos que se puede buscar.
• Difusión del mensaje:
• Diseminación de la información a través de las fuentes

seleccionadas.
• Elaboración de la Oferta:
• Preparación del puesto de trabajo final que

se ofrece a los candidatos que pasan los
criterios de selección.
• Decisiones en relación con los atributos del

puesto de trabajo
• Procedimientos Administrativos:
• Las políticas y prácticas para la gestión global de la función de
reclutamiento.
• Aspectos internos organizativos.
• Aspectos externos relacionados con los candidatos.
c. Resultados
• No son tan fáciles de medir o valorar.
• Número de candidatos adecuado (ni muy

grande ni muy pequeño).
• El éxito dependerá del grado en que la

organización satisface sus necesidades.
d. Contexto
• Factores Externos:
• Ambiente de la organización que recluta.
• Situación del mercado de trabajo.
• La legislación condiciona el desarrollo y elección de la
estrategia.
• Factores Internos
• Estrategia del negocio (importancia relativa del capital
humano)
• Posición económica.
• Grado de atracción para posibles candidatos.
e. Fases
• El proceso de reclutamiento se realiza en una serie de fases o etapas.
• La población candidata se refiere al grupo de la población objetivo para la

organización en función de las características del mismo.
• El conjunto de candidatos lo componen aquellos individuos de la

población candidata que eligen solicitar el puesto de trabajo a la
organización.
• Los seleccionados son aquellos individuos del conjunto de candidatos a

quienes se les ofrece realmente el empleo.
• Ventajas de la información, selección y mantenimiento de las
fuentes de reclutamiento
• Disminuye el tiempo del proceso.
• Disminuye los costos operativos.
• Eleva el rendimiento del proceso al incrementar la intensidad del

mismo (candidatos/puesto de trabajo) y la relación candidatos/
candidatos admitidos.
3.2 ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO INTERNO VS. EXTERNO
• En general, las fuentes internas de reclutamiento ofrecen a

las empresas una serie de ventajas:
• Genera una muestra de candidatos que son bien conocidos para la

empresa.
• Estos candidatos conocen el puesto de trabajo ofertado, lo que

minimiza la posibilidad de frustrar expectativas no cumplidas del
puesto de trabajo.
• Normalmente es una fuente de reclutamiento más económica y

rápida que el reclutamiento externo.
• Es una poderosa fuente de motivación para los

empleados.
• Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa

en términos de formación y perfeccionamiento.
• Permite desarrollar una sana competencia entre el

personal.
• Frente a estas ventajas, uno podría preguntarse el

porqué una organización utiliza el reclutamiento
externo. Existe varias razones:
• Para determinados puestos de trabajo, del nivel más bajo, o algunos

de los niveles más altos, puede no haber ningún candidato interno
desde el que reclutar.
• La entrada de candidatos externos trae sangre nueva a la organización

y aporta nuevas ideas o nuevas formas de hacer las cosas.
• El uso del reclutamiento interno con exclusividad puede llevar a una

fuerza de trabajo con las mismas formas de pensar y poco propicias
para la innovación.
• Con la entrada de candidatos externos se

aprovechan las inversiones en preparación y
desarrollo, efectuado por otras empresas, o por los
propios candidatos.
• Por tanto, las estrategias del reclutamiento

interno y externo son válidas, lo importante
es que sean congruentes con los factores de
contexto.
4. LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA
• Selección de Personal:
Es el proceso por el cual los individuos atraídos en la fase de
reclutamiento y que potencialmente podrían ser contratados por la
organización, son analizados para conocer el conjunto de:
•Conocimientos
•Actitudes
•Habilidades
•Aptitudes
EMPRESA
• Desde una perspectiva económica, un proceso de selección

tiene mayor utilidad cuando:
• Facilita una mayor preparación de trabajadores superiores.
• Produce más beneficios que costos.

EMPRESA
• La mayor cantidad de trabajos al respecto tienen
que ver con el rendimiento del individuo que con la
eficacia a nivel organizativo.
• Las prácticas de Gestión de RR. HH., entre ellas la

selección, pueden contribuir significativamente a
la eficacia de la empresa, pero estas prácticas
deben ajustarse a los objetivos y estrategias de la
organización.
Modelo de Gestión Humana y sus Procesos
Incorporar Personal
Efectuar
Generar visita e Verificar estado Elegir a
Memorando informe de salud y candidato
social antecedentes
Staffing
Ingresar
información al
sistema y emitir Requerimiento Reclutar Presentar
fotocheck de Personal terna de
personal candidatos
Elaborar
contrato
Evaluación
Entrevista
Psicotécnica Verificar
Realizar y Psicológia por referencias
inducción Postulante Competencis laborales
PROPÓSITO: Dotar a la organización de personal idóneo, evaluado a través de pruebas

psicológicas, de conocimientos y entrevistas en base a competencias; adecuadamente incorporado
a la organización a fin de cubrir las distintas vacantes generadas, de acuerdo a los lineamientos y
políticas de la Gerencia de Recursos Humanos.
Caso 3: EL PROCESO
DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN EN MIXX,
S.A.
MIXX, S.A. es una de las muchas pequeñas empresas españolas del sector
informático que se ha visto influida de manera significativa en sus necesidades
de recursos humanos por el creciente desarrollo de la nueva economía.
Con sede en Madrid y comercializando una aplicación informática antivirus y de
protección de datos, su éxito en un sector tan dinámico como éste se ha debido
«a su capacidad de adaptación continua a las necesidades de los clientes y a un
servicio personalizado», señala Jaime Pedrosa, director general y principal
accionista de la empresa.
Sin ninguna duda, explica Margarita González, encargada de la gestión de los
recursos humanos, «resulta crucial el trabajo en equipo realizado por
comerciales y técnicos informáticos». El departamento comercial se encarga de
realizar los primeros contactos con los clientes, la presentación del producto y
su adecuación en función de los sistemas utilizados por el cliente, con el fin de
lograr la venta. A continuación, los técnicos llevan a cabo la instalación del
producto, la configuración del mismo para que se adecue a los requerimientos
del cliente y el mantenimiento y soporte técnico del sistema. La heterogeneidad
existente en el ámbito tecnológico hace que en muchas ocasiones sea
necesaria la intervención de un técnico como asesor preventa. De este modo,
ayuda al comercial en la parte que éste desconoce.
Debido a la buena marcha del negocio, la empresa se plantea
contratar un nuevo empleado para el equipo técnico con
conocimientos y habilidades tanto en informática como en ventas.
Tradicionalmente, para llevara cabo el proceso de selección,
MIXX, S.A. ha buscado titulados en Economía o en Administración
de Empresas e ingenieros informáticos o en telecomunicaciones,
dando prioridad a la formación académica. Sin embargo, Jaime
Pedrosa y Margarita González, conscientes de las características
específicas del sector tecnológico (cambios vertiginosos,
innovación continua,..), han decidido cambiar el perfil del técnico
a contratar. En concreto, consideran que éste, además de tener
ciertos conocimientos y habilidades específicos, debe ser una
persona activa, con gran capacidad de aprendizaje y adaptación
e, incluso, autodidacta. No obstante, la formación académica se
seguirá teniendo en cuenta.
El director general y Margarita González conocen bien el perfil del
candidato ideal pero también conocen la dificultad que existe
para encontrar profesionales suficientemente cualificados. El
mercado español vive una situación angustiosa ante la
incapacidad de encontrar a todos los profesionales que necesita
para la nueva economía.
Ante estos problemas, MIXX, S.A. recurre a una
consultora de recursos humanos para hacer la
oferta del puesto. Esta consultora se encarga de
anunciar al mercado la disponibilidad del puesto y
de obtener la información de los aspirantes
cualificados que lo solicitan.
Tras una primera criba, la consultora envía a
MIXX, S.A. los datos de cuatro posibles
candidatos:
1. José Ramiro. Ingeniero superior en

telecomunicaciones. Cinco años de experiencia en
el sector. Nivel bajo de inglés. Ninguna
disponibilidad para viajar.
2. Carmen Crespo. Recién diplomada en informática
que continúa estudiando. Sin experiencia en el
sector. Nivel alto de inglés y medio de francés.
Sólo interesada en media jornada.
3. Jorge Velásquez. Titulado en Formación Profesional en la
rama tecnológica. Formación complementada de manera
autodidacta y realizando trabajos esporádicos en empresas
del sector. Nivel medio de inglés. Sin problemas para viajar o
residir en otra provincia. Vocación, mucho interés en el
sector.
4. José Luis de la Fuente. Economista. MBA en EE.UU.

Formación puntual en algunos campos tecnológicos. Interés
por el sector. Proviene de realizar labores comerciales en una
operadora de telefonía.
Tras analizar los perfiles de los candidatos, Margarita González

opta por contratar a Jorge Velásquez.
PREGUNTAS
:
1. En función de las características del sector informático,
¿está usted de acuerdo con el perfil ideal del candidato
definido por Jaime Pedrosa y Margarita González?
Justifique la respuesta.
2. ¿Considera usted que el candidato finalmente
seleccionado es el más adecuado? Justifique su
respuesta.
3. Considerando los requisitos que debe cumplir el
candidato, ¿qué otras fuentes de reclutamiento,
además de la consultora de recursos humanos, podría
haber utilizado la empresa? Justifique su respuesta.
Ejercicio práctico para resolver en
grupo
MIXX, S.A, decidió recurrir a una consultora
para llevar a cabo el proceso de
reclutamiento y una primera selección. Los
alumnos divididos en grupos de cinco,
representarán el proceso que la consultora
ha seguido hasta obtener los cuatro
mejores candidatos para el puesto.
LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DESDE
UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
La Formación y el Desarrollo
desde una Perspectiva Estratégica
• En el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones:
• Globalización
• Creciente competencia
• Innovación tecnológica
• Una elevada capacidad de adaptación a los cambios, tanto

internos como externos.
Clasificación de los Recursos de la Empresa según
Barney
• Capital Financiero: Contiene a todos los recursos monetarios.
• Capital Físico:
• Tecnología
• Plantas y equipos
• Localización geográfica
• Acceso a materias primas

Barney
• Capital Humano:
• Formación
• Experiencia
• Juicio
• Inteligencia
• Relaciones e intuición de los individuos de la organización

Barney
• Capital Organizativo:
• Estructura y sistema de planificación formal e informal.
• Sistemas de control y coordinación.
• Cultura.
• Reputación.
• Sistema de relaciones informales al interior y con el entorno.

• Las empresas deben fomentar aquellas

políticas que mejoren los procesos de
adaptación y mejora de los individuos,
incrementando sus capacidades.
• Destacan las funciones de formación y

desarrollo.
• Los términos formación,

perfeccionamiento y desarrollo se
refieren a un proceso similar; y es aquel
que facilita a la gente a adquirir nuevos
conocimientos, aprender nuevas
habilidades y desarrollar nuevos tipos de
conocimiento.
• No obstante se pueden identificar algunas diferencias.
• Formación; se centra en el ofrecer a los empleados habilidades

concretas, para el trabajo que desempeña en el momento presente
y su objetivo es el de cubrir déficit de capacidades.
• Perfeccionamiento; busca la mejora de cara al futuro.
• Desarrollo; se orienta tanto al trabajo actual como al futuro,

intentando preparar al individuo para futuras demandas laborales.
• La formación y el desarrollo son

funciones íntimamente
relacionadas, interactivas,
complementarias entre si y
ambas con una posible
orientación estratégica.
Relación entre Formación y Desarrollo de los
RR. HH. y otros Procesos de Gestión
CONTRATACIÓN
RELACIÓN CON
EVALUACIÓN
LOS EMPLEADOS
FORMACIÓN Y
DESARROLLO
CARRERA COMPENSACIÓN
1. Formación y Desarrollo:
Las Habilidades Directivas Tradicionales
• Paradigmas
• Formación de empleados.
• Desarrollo directivo.
• Nuevas filosofías de gestión:

• Enriquecimiento del puesto
• Delegación de responsabilidades
• Orientación hacia el equipo
Directivos Empleados Operarios
PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

• Habilidades Técnicas
• Conocimiento de equipos.
• Métodos de trabajo.
• Conocimientos tecnológicos.
• Habilidades Conceptuales
• Capacidad de ver la globalidad de la organización.
• Coordina e integra un amplio rango de funciones.
• Objetivos y propósitos de la organización.
• Relaciones Humanas
• Capacidad de comunicación.
• Establecimiento de relaciones interpersonales y
cooperativas.
1.1 Objetivos de la Función de Formación y Desarrollo:
concepción tradicional y clásica.
A. Mejora en el desempeño del individuo
 Mejora del rendimiento a través de

programas de formación
 Empleados recientemente promocionados.

concepción tradicional y clásica.
B. Actualización de habilidades de los empleados y directivos

 Actualizar los conocimientos y habilidades de forma que
permitan incorporar nuevas tecnologías.
C. Evitar la obsolescencia directiva

 Adaptación del personal a nuevas circunstancias.
concepción clásica y tradicional.
D. Solución de problemas organizativos
 Problemas organizativos como: absentismo y rotación.

 Disputa entre directivos y sindicatos.
 Demoras en la planificación, etc.
E. Orientación de nuevos empleados

 Problemas de socialización.
 Facilitar la entrada de nuevos trabajadores.
2. La Dimensión Estratégica de la Formación y
Desarrollo
• La política de formación y desarrollo estratégico (SHRD, Strategic

Human Resourse Development) se define como:
La gestión estratégica de las actividades de formación, desarrollo y

perfeccionamiento directivo y profesional, para el logro de los
objetivos de la organización, asegurando la utilización del
conocimiento y habilidades de los empleados. Se ocupa de la gestión
del aprendizaje del empleado a largo plazo teniendo presente la
estrategia de la empresa.
Desarrollo
• Diferentes enfoques de la función en SHRD:

• Formación
• Desarrollo de los RR. HH.
• Formación estratégica de RR. HH.
• Dimensiones
• Grado de integración en la misión y objetivos de la empresa.
• Grado de apoyo de la alta dirección.
• Nivel de vigilancia del entorno.
Desarrollo
• Desarrollo de políticas y planes.

• Actitud de los directivos de línea.
• Relación con otras actividades de gestión de los RR. HH.
• Perfil del responsable.
• Papel desempeñado por la cultura.
• Evaluación.
Dimensión de la función SHRD
LIDERAZGO
VIGILANCIA DE ALTA FORMAR LA
DEL ENTORNO DIRECCIÓN MISIÓN Y
OBJETIVOS
ÉNFASIS DE ESTRATEGIA,
EVALUACIÓN POLÍTICAS Y
COSTE-EFICIENCIA PLANES DE
HRD
SHRD
ASOCIACIÓN
HABILIDAD
ESTRATÉGICA
INFLUIR EN LA
CON LOS
CULTURA
ASOCIACIÓN DIRECTIVOS DE
CORPORATIVA
RESPONSABLE ESTRATÉGICA LÍNEA
COMO CON LA
CONSULTOR DEL DIRECCIÓN DE
CAMBIO RRHH
Desarrollo
• La orientación estratégica de la
actividad tiene que concentrarse en
identificar las competencias
requeridas en este nuevo contexto,
tanto a nivel individual, de equipo,
como de organización.
3. Opciones Estratégicas en la Función de Formación y
Desarrollo de la Empresa
• La política de formación y desarrollo

estratégico debe concebirse como una
actividad que ayude en la creación y mejora
del capital intelectual.
• Capital Intelectual: Conjunto de

conocimientos, destrezas e información
potencialmente útil de una organización.
• Componentes:
• Capital Humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y

capacidades de los trabajadores.
• Capital Social: Represente los flujos de conocimiento entre

individuos dentro de una red.
• Capital Organizativo: Conocimiento institucionalizado y

codificado en bases de datos, patentes, manuales, culturas,
entre otros.
• Hay un reconocimiento implícito de que no todo

conocimiento, capacidad y destreza es inherentemente
estratégico.
• Surge la necesidad de identificar qué tipo de capital

intelectual y en qué cuantía puede llegar a proporcionarse
una ventaja competitiva sostenible.
Formas del Capital Intelectual
(Swell, Lepack y Youndt)
ALTO
4 1
CONOCIMIENTO CONOCIMIEN
IDIOSINCRÁSICO TO ESENCIAL
UNICIDAD
3 2
CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
AUXILIAR GENÉRICO
BAJO
BAJO VALOR ALTO

Cuadrante 1
• Elevado valor y unicidad.
• Capital intelectual con mayor potencial estratégico.
• Conocimiento esencial.
Cuadrante 3
• Personas que representan una grado bajo en dos

dimensiones.
• Conocimiento no incrementa valor, por tanto, tiene un

escaso potencial estratégico.
• Conocimiento auxiliar.
Cuadrante 2
• Elevado valor estratégico para la empresa pero bajo nivel de

especificidad en cuanto al conocimiento que aportan.
• Conocimiento genérico.
Cuadrante 4
• Conocimiento con un elevado grado de especificidad y un

bajo potencial de creación de valor para el cliente.
• Conocimiento idiosincrásico.
ALTO
4 1
UNICIDAD
3 2
AUXILIAR GENÉRICO
BAJO
BAJO VALOR ALTO

Conocimiento Esencial
• El capital humano tiene valor estratégico.
• Representa el conocimiento base sobre el que la empresa

apoya sus estrategias.
• La empresa debe desarrollar una política de formación y

desarrollo orientada como una inversión a largo plazo.
Conocimiento Esencial
• Las redes de personas, el capital social, las que comparten,

combinan, transforman y transfieren el conocimiento
esencial.
• La formación y desarrollo tiene que orientarse al fomento y

sostenimiento de una cultura abierta basada en la confianza.
• Creación del capital organizativo.

ALTO
4 1
UNICIDAD
3 2
AUXILIAR GENÉRICO
BAJO
BAJO VALOR ALTO

Conocimiento Genérico
• El conocimiento que incorporan no es específico de la

organización por lo que no es una fuente de diferenciación.
• Énfasis más en la contratación que el desarrollo interno.

• Inversión en formación y desarrollo a largo plazo, resulta un
riesgo.
• Debe fijarse como un objetivo de eficiencia a corto plazo.
ALTO
4 1
UNICIDAD
3 2
AUXILIAR GENÉRICO
BAJO
BAJO VALOR ALTO

Conocimiento Auxiliar
• Conocimiento que no es ni particularmente valioso ni

específico.
• Capital sujeto a políticas de desinversión como el

outsourcing.
• Acciones de formación y desarrollo se reducirán al máximo

posible.
ALTO
4 1
UNICIDAD
3 2
AUXILIAR GENÉRICO
BAJO
BAJO VALOR ALTO

Conocimiento Idiosincrático
• El conocimiento que incorpora el trabajador es único pero

no tiene suficiente valor estratégico.
• La estrategia que debe plantearse la empresa es identificar

de qué forma puede llegar a incrementar su valor sin perder
su carácter específico.
Acciones Estratégicas de Formación y Desarrollo sobre el Capital
Intelectual de la Empresa
ALTO
4 1
INVERTIR INVERTIR
C. HUMANO: Vinculación C. HUMANO: Desarrollo
C. SOCIAL: Desinversión interno C.
Vs. Potenciación SOCIAL: Cultura abierta y
C. Organizativo: confianza C.
Vinculación o incremento Organizativo: Confianza e
valor intercambio entre
UNICIDAD
empleados
3 2
DES - INVERTIR INVERTIR
C. HUMANO: Outsourcing C. HUMANO:
C. SOCIAL: Reducir Contratación
conexiones innecesarias C. C. SOCIAL: Eficiencia
Organizativo: C. Organizativo:
Desinversión Incrementar su unicidad
BAJO
BAJO VALOR ALTO

4. Estrategias Organizativas y Estrategias de Formación
y Desarrollo
La estrategia de formación
permite añadir valor al personal,
consolidando su transformación
como recurso valioso y único de
la organización.
4.1 La Visión Clásica de la Función de Formación y Desarrollo
A. Función orientada por las Necesidades
El análisis de las necesidades de formación (y desarrollo)

es básicamente un proceso de recogida de datos, cuyo
objetivo es permitir a la empresa identificar su nivel
actual de competencias y actitudes, y compararlo con el
desarrollo.
HABILIDADES
CAPACIDADES
CONOCIMIENTOS
ANÁLISIS DEL PROGRAMA

DESFASE DE
FORMACIÓN
ANÁLISIS A TODO NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 La Visión Clásica de la Función de Formación y Desarrollo
B. Función orientada por las Oportunidades
• La empresa, trata de incorporar capacidades, habilidades y

patrones de comportamiento que puedan mejorar su
eficiencia actual y futura.
• Las empresas buscan el cambio cultural a través de su

personal.
4.2 La Función de Formación y Desarrollo Basada en las
Capacidades
• Las capacidades internas de la empresa son la fuente de

ventaja competitiva sostenible.
• Las capacidades están basadas en conocimientos y

habilidades dentro de todo el proceso organizativo.
• La construcción de capacidades diferenciadas se basa en los

propios planteamientos estratégicos de la empresa.
4.3 Formación y Desarrollo Estratégico, un Marco Integrador
OBJETIVOS
RECURSOS ESTRATEGIA ENTORNO
ESTRUCTURA
NECESIDADES ORGANIZATIVA OPORTUNIDADES
FORMACIÓN Y
DESARROLLO
RESULTADOS
Las Tres Aproximaciones de
la Formación y Desarrollo
Orientación hacia las Orientación hacia las Orientación hacia las

necesidades oportunidades capacidades
Tareas diarias de HRD Cubrir gaps de Mejora actividades y Cumplir la estrategia

desempeño procesos
Objetivo de HRD Mantener Fortalecer Crear nuevas ventajas

competitividad competitividad competitivas
Naturaleza de HRD Reactiva Oportunista Proactiva
Prerrequisito de HRD Definición de roles en Conocimiento de Capacidades objetivo

el trabajo y requisitos oportunidades de definidas en la
habilidades desarrollo estrategia
Bases para evaluar Eficiencia en las Habilidad para verificar Distribución de

HRD operaciones intervenciones comportamientos
objetivo
Formar y Desarrollar Personal
PROPÓSITO: Desarrollar planificadamente a los recursos humanos de la empresa en aspectos
relacionados al campo del conocimiento, experiencia y habilidades, con la finalidad de contribuir al
mejoramiento permanente de la productividad laborar y la satisfacción personal, enmarcado dentro de la
filosofía de Calidad Total.
Formación y de Evaluación y Reconocimiento
A Sub Proceso de Capacitación Instructores Internos de Instructores Internos 8
9 Selección y Adm. de Locales 11

Mant. Sistema 1
de Cargos B
Evaluación y
Proveedores Externos Equipos
3 4 5 6
Diagnóstico Planificación Ejecución de Evaluación
Necesidades de la la de la
Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación
Manten. de 2
Plan de
Administración del Conocimiento 7
Carrera
Administración Sistemas de Información 12
Administración de la Inversión
10
Formar y Desarrollar Personal
B Sub Proceso Desarrollo de Competencias
Ejecutar Individual
Evaluación del
Definir / Mantener Diagnóstico Plan de Desarrollo Plan Des. Comp.
Plan de
Modelo de Desarrollo de de (Capacitar/Rotación
Desarrollo de
Competencias Competencias Competencias /Pasantía/Tutoría
Competencias
/Asign. Proyectos Empresaria
Planificación
A De la
Capacitación
LA DIRECCIÓN DE
METALÚRGICA DE
SANTA RITA S.A.
En una época de "vacas flacas" y de bajas ventas, la dirección de
Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) está bastante preocupada por elevar
los niveles de eficiencia en todas las áreas de la empresa, en especial los
niveles de eficiencia del personal. El gerente de RH de la empresa, Alberto
Oliveira, fue llamado a la dirección para explicar cómo podría ayudar su
departamento para incrementar la eficiencia del personal de la empresa.
Oliveira aclaró que el problema de eficiencia del personal está relacionado
con el entrenamiento y el desarrollo del personal y que cualquier plan de
entrenamiento debería fundamentarse en las necesidades reales de
entrenamiento de la empresa. Para conocerlas, debería realizarse un
inventario de estas necesidades y trazar un diagnóstico capaz de permitir
la programación del entrenamiento necesario. El inventario de necesidades
de entrenamiento podría analizarse en tres aspectos: organizacional, de los
recursos humanos existentes y de las tareas y operaciones que deben
realizar las personas. El inventario de necesidades podría cubrir uno de
estos aspectos o todos. Además, añadió Oliveira, la empresa está consti-
tuida por varias áreas: el área industrial, el área financiera, el área comer-
cial y el área administrativa, cada una de las cuales tiene problemas
específicos de entrenamiento.
Por otra parte, el inventario de necesidades podría hacerse
de varias maneras. Para finalizar, argumentó, el entre-
namiento es una responsabilidad de línea y una función de
staff. El departamento de RH, como organismo de staff,
podría asesorar y prestar servicios a los demás
organismos para resolver sus problemas de entrenamiento
y de eficiencia del personal, pero la responsabilidad básica
en cuanto a los problemas de entrenamiento y de eficiencia
del personal corresponde a cada jefe con el respectivo
organismo que dirige.
Después de todas estas explicaciones, la dirección
manifestó a Oliveira que sus aclaraciones eran bastante
lógicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma
inquietud: ¿Cómo incrementar la eficiencia en las diversas
áreas de la empresa? Alberto Oliveira prometió elaborar un
plan genérico acerca del asunto y presentarlo a la dirección
en la siguiente reunión.
PREGUNTAS:
1.- El enfoque del gerente de RRHH es

tradicional o está basado en la estrategia del
negocio.
2.- Está usted de acuerdo que la función de
formación y desarrollo es responsabilidad del
personal de línea y de asesoramiento del
personal del área de formación y desarrollo.
3.- Qué plan traería usted para la próxima
reunión.
LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
COMPENSACIÓN
La relevancia de la perspectiva estratégica de la retribución se
apoya en tres principios fundamentales:
• PRIMER PRINCIPIO
Las políticas y prácticas retributivas difieren dependiendo
de la organización y grupo de empleados al que se dirijan.
Esta política de la organización implica decidir su posición

con el mercado (superior , igual o inferior).
Diseño de incentivos de corto y/o largo plazo.

• SEGUNDO PRINCIPIO
Hace referencia a que las decisiones de la dirección

contribuyen a determinar las diferencias en las políticas
retribuidas entre organizaciones.
La empresa dispone de autonomía para elegir entre

diferentes opciones y para determinar el proceso que utiliza
para implantar las mismas.
• TERCER PRINCIPIO
El ajuste de los sistemas retributivos con las condiciones

ambientales y organizacionales marca diferencia entre las
organizaciones.
La variación sistemática en los sistemas de la compensación

es más que el producto de elementos fortuitos y aleatorios.
• TERCER PRINCIPIO
• El diseño de políticas y prácticas retributivas contingentes de

las condiciones ambientales y organizacionales .
Tiene ciertos efectos deseados sobre los comportamientos

de los empleados, directivos y los resultados de la empresa.
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE LA RETRIBUCIÓN
Objetivos corporativos,
Estrategias de Recursos
planes estratégicos, Estrategias de negocio Humanos
visión y valores
¿En qué negocio ¿Cómo podemos ganar ¿Cómo podría ayudarnos

deberíamos estar? (ventaja competitiva) en los recursos humanos?
estos negocios?
¿Cómo el sistema
retributivo podría Contexto interno y Decisiones estratégicas
contribuir a ganar? externo de retribución
Sistemas retributivos
Actitudes y
comportamiento de los
empleados
Ventaja competitiva
1. La Visión estratégica de la retribución
Las decisiones retributivas que

toma una empresa dan lugar a un
perfil o estrategia global que, de
forma deliberada, puede variar
dependiendo del grupo de
empleados.
Dimensiones Estratégicas en el Diseño de la
Retribución (Milkcwich)
GRUPOS DE EMPLEADOS ESTRATÉGICOS

DIRECTIVOS, I+ D, VENTAS, PRODUCCIÓN
DECISIONES
ESTRATÉGIAS RETRIBUTIVAS:
MODELOS DE DECISIÓN, SOBRE RETRIBUCIÓN QUE
RETRIBUCIONES SON CRÍTICOS PARA EL RESULTADO DE LA
ORGANIZACIÓN
ESTRATÉGIAS
1.1 Grupos de Empleados Estratégicos
Según los autores Gómez – Mejía y Balkin consideran que los

grupos críticos son aquellos que cumplen las tres condiciones
siguientes:
1) Los individuos que los forman son difícilmente sustituibles.
2) Las tareas desempeñadas tienen un fuerte impacto en la

organización y en el cumplimiento de sus objetivos.
3) Estos empleados constituyen parte importante de las actividades

principales de la empresa.
• Se puede hablar de empleados críticos, cuyas actividades

están ligadas a factores estratégicos del entorno, buscando
aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
• Inicialmente el diseño de retribución para empleados

estratégicos empezó a desarrollarse para los directivos.
• El argumento de que solamente los directivos son los que pueden

tomar decisiones estratégicas, ha ido variando en el tiempo.
• Existen otros empleados que pueden ser críticos para la actividad

de la organización.
• Esto supone que en la medida que la empresa depende de una

mayor cantidad de grupos de empleados estratégicos, mayor
flexibilidad debe tener en el diseño de sus estrategias retributivas.
1.2 Decisiones Retributivas Estratégicas
Las decisiones estratégicas en el campo de la

retribución son aquellas que:
• Requieren el involucramiento de la alta

dirección.
• Implican la distribución de gran cantidad de

recursos.
• Están orientadas al largo plazo.
• Requieren tener en cuenta los

factores del entorno.
• Afectan en el largo plazo, los

resultados de la organización.
EVOLUCIÓN DE LAS DECISIONES RETRIBUTIVAS ESTRATÉGICAS.
Milkovich
Gómez – Mejía
(1998) y
Salter y Welbourne
Cooke (1976) Lawler (1986) Carroll (1987) Milkovich y
(1973) (1998) Gómez –
Broderick
Mejía (1992)
(1991)
Directivos Directivos Todos los Todos los Todos los Todos los
empleados empleados empleados empleados
Estructura Incentivos Énfasis relativo en Filosofía Nivel pago en Posición respecto al Puesto vs. persona
(Diseño) costo vs. largo cada elemento retributiva mercado mercado Rendimiento vs.
plazo Incentivos corto vs. Posición mercado Equidad Nivel de riesgo participación
Rendimiento Largo plazo Equidad interna Medidas Diferencias pago Agregación medida
unidad vs. externa rendimiento internas rendimiento
negocio vs.
corporación Puesto vs. Frecuencia Grado jerarquizac. Rendimiento
Nivel riesgo persona grado medidas Sistemas evaluación corporativo vs.
variable / fijo jerarquizac. Tamaño de los Componentes división
Componentes incentivos retribuidos Medidas cualitativas
retributivos Diferenciación de Plazo corto vs. largo vs. cuantitativas
Bases para primas Rendimiento vs. Plazo corto vs. largo
incrementos Incentivos participación Reparto riesgo
individuo vs. grupo Criterio rendimiento Equidad interna vs.
Congruencia Plazo corto vs. Externa
sistema pago Tamaño y frecuencia
Congruencia largo recompensas Igualdad vs.
Normalización sistema pago Retribución Jerarquización
entre Papel de la
Toma de diferida vs. no estrategia retributiva Nivel respecto
unidades diferida
decisiones mercado
Centralización Participación Fijo vs. variable
Comunicación empleado Monetaria vs. no
Comunicación monetaria
Centralización Centralización
Mecanismos Comunicación
apelación Participación
Flexibilidad
Un aspecto a tener en cuenta es que estas

decisiones retributivas estratégicas,
normalmente, no se toman de manera aislada
sino que suelen ser asociadas o
interrelacionadas, formando agrupaciones de
decisiones que respondan a una línea de
actuación coherente.
MODELOS ESTRATÉGICOS DE RETRIBUCIÓN
Modelos retributivos
Decisiones retribuidas básicas
Algoritmo / mecanicista Experimencial /orgánico
Unidad de análisis Puesto Persona
Criterio para incrementos
retribuidos Antigüedad Rendimiento
Nivel de agregación en la
medición del rendimiento Individual Individual y agregado
Enfoque estratégico Corporativo División o unidad de
Cualitativas negocio
Medidas de evaluación Corto plazo Cuantitativas
Criterios básicos de Orientación temporal Largo plazo
Bajo
retribución Reparto de riesgo Consistencia interna Alto
Criterio de equidad Competitividad externa
Por debajo del mercado Por encima del mercado
Nivel retributivo Jerárquica Igualitaria
Bajo Alto
Distribución de recompensas No monetarias Monetarias
Peso de la retribución variable
Énfasis de recompensas
Toma de decisiones Centralización Descentralización
Comunicaciones Secreto Apertura
Marco administrativo Estructura de gestión Autoritaria Participativa
Naturaleza de políticas
retributivas Burocrática Flexible
2. FACTORES CONDICIONENTES DE LA RETRIBUCIÓN
ESTRATÉGICA
El diseño y aplicación de la
estrategia retributiva están
condicionados por una serie de
factores, que es preciso conocer y
entender para formular y llevarla a
la práctica de forma efectiva.
LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA Y LA COMPENSACIÓN
Contexto Externo Estrategias de la Contexto Interno

- Domino producto – mercado Organización
- Características organizativas
- Mercado de trabajo - Corporativa
- Tecnología
- Legislación y políticas - Unidad de negocio
- Mercado interno de trabajo
- Sindicatos - Recursos humanos
- Tamaño
- Cultura
- Costes laborales
- Legitimidad social
Contexto Interno
- Características organizativas
- Tecnología
- Mercado interno de trabajo
- Tamaño
- Costes laborales
2.1 Estrategias de la Organización
• El estudio de las relaciones entre retribución y estrategia corporativa se centra

específicamente en el efecto que tiene las estrategias de diversificación en la
estrategia retributiva.
• En la medida que crece la diversificación (fusiones, adquisiciones, etc.) el sistema de

recompensa adquiere un carácter más orgánico.
• La estrategia es más mecanicista cuando disminuye la diversificación o ésta se realiza

mediante un proceso de desarrollo interno.
• Empresas con estrategias

innovadoras y de expansión
Sistema retributivo orgánico.
• Estrategias más estables y

menos innovadoras
Sistema retributivo
mecanicista
• Estrategias de RR.HH.: Sistema retributivo

Desarrollo o creación de mecanicista
habilidades
• Estrategias de RR. HH.: Sistema retributivo más

Compra o adquisición de orgánicos.
habilidades
2.2 Contexto Interno
• La estructura de la organización y el estilo de administración son

elementos que influyen en las estrategias retributivas
ESTRUCTURA:
ESTRUCTURA: FUNCIONAL
MENOS FUNCIONAL
CENTRALIZADO
DESCENTRALIZADA
FORMALIZADO
INFORMAL
ESTANDARIZADO
FLEXIBLE
SISTEMAS BASADOS POR PAGOS VARIABLES

ANTIGUEDAD
CRITERIOS DE RENDIMIENTO
2.2 Contexto Interno
 La tecnología a provocado una evolución hacia sistema de

compensación donde se consideran los niveles de
habilidades, conocimientos y competencias del personal a
la hora de establecer su retribución.
 El mercado interno de trabajo.
 El tamaño de la organización.
 Costos del personal.

2.3 Contexto Externo
• Uno de los factores externos que influyen en la retribución es

el relativo al: Dominio de Producto – Mercado, en que se
desarrollan las actividades de la organización.
• Las condiciones del dominio producto – mercado dependen

de dos aspectos:
• El nivel competitivo del mercado
• La demanda del producto o servicio
La Influencia del Mercado de Trabajo
• La retribución viene dada por las necesidades de la oferta y la

demanda de los empleados.
• La retribución del empleado puede ascender o descender en

función de los potenciales sustitutos que existan en el
mercado y de las necesidades que tenga la empresa de
contratar nuevos empleados
La Legislación y las Políticas Públicas
• Pueden influir directa o

indirectamente en la retribución.
• La normativa laboral afecta a la

retribución directamente a través de
leyes que garanticen un salario
mínimo.
La Legislación y las Políticas Públicas
• Cuando el Estado actúa como empresario puede

condicionar el número de trabajadores
disponibles en los puntos geográficos en los que
se ubica.
• La estrategia retributiva puede verse también

afectada por la presencia de los sindicatos.
La Cultura
• Es uno de los elementos

fundamentales que la empresa
debe considerar para establecer
una política retributiva.
3. Consecuencia de la Retribución Estratégica
• En la medida en que la retribución se

adecue y sea coherente con el
contexto de la empresa, será capaz de
enfatizar el comportamiento
apropiado del empleado con el
consiguiente efecto positivo en los
resultados de la empresa.
PERSPECTIVA CONTINGENTE DE LA RETRIBUCIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS DE LA ESTRATEGIAS
ORGANIZACIÓN RETRIBUTIVAS
AJUSTE
RESULTADOS DE LA EMPRESA
Y COMPORTAMIENTO
DE LOS EMPLEADOS
AJUSTE ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE LA
ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA RETRIBUTIVA
El principal aspecto relacionado con

el diseño e implantación de las
estrategias retributivas es el grado en
el que las mismas contribuyen a
mejorar los resultados.
4. Otros Aspectos de Interés
• Retribución del personal directivo
• Sistema de retribución innovadores que basados en:
• Conocimientos
• Habilidades y
• Competencias de los empleados

4. Otros Aspectos de Interés
Configuran sistemas
adecuados a los requisitos de
adaptación y flexibilidad, que se
exige a las organizaciones para
poder competir.
4.1 Retribución del Personal Directivo
• El personal directivo es uno de

los estratos de mayor
importancia en la organización
por diferentes motivos:
• La empresa tiene mayor
libertad de acción a la hora
de fijar sus políticas
retrubutivas.
• Las decisiones y acciones directivas

afectan de manera significativa los
resultados económicos y financieros
de la empresa, así como el clima de
la organización.
• Las retribución influye en las

decisiones y acciones de los
directivos.
Desde el punto de vista académico

y la prensa económica se ha
prestado especial atención tanto a la
magnitud de la retribución así como
su relación con el resultado
organizacional.
• Se han encontrado argumentos que

indican la necesidad de pagar altos
niveles retributivos a los directivos por
dos razones:
• El conjunto de personas capaces de

ser efectivos ejerciendo funciones
directivas es muy reducido.
• Los niveles retributivos de los

directivos con relación a los
empleados de niveles más bajos
pueden tener efectos deseados
desde el punto de vista
motivacional para estos últimos.
• Muchos estudios concluyen

que la retribución del
directivo es virtualmente
independiente de los
resultados de la organización.
• Aunque existe cierto desacuerdo con

respecto a los factores más
responsables de falta de vínculo
entre retribución y resultados, si se
pueden encontrar recomendaciones
comunes:
• Exigir a los directivos que se conviertan en propietarios o

accionistas.
• Estructurar salarios, bonos y “stock options” de tal forma
que proporcionen grandes recompensas para los
directivos de alto rendimiento y grandes penalidades para
los de bajo rendimiento.
• Hacer real la amenaza para los directivos poco eficientes.
4.2 Modelos Innovadores: La retribución basada en habilidades y
en Competencias
RETRIBUCIÓN BASADA EN EL PUESTO VS. EN LA PERSONA
Características Puesto de Trabajo Persona
Determinación nivel Sobre la base de valor del puesto en Sobre la base de la valoración
retributivo el mercado de las habilidades en mercado
Salario base En función del valor de los factores En función del número o nivel
de compensación de habilidades que un
empleado domina
Incrementos del salario base En función de la consecución de En función de la adquisición de
objetivos definidos o de la nuevos conocimientos o
antigüedad habilidades
Promoción puesto En función del nivel del rendimiento En función de la base de
en el puesto habilidades y de la eficiencia
en anteriores trabajos
Ventajas para el empleado Desempeña un trabajo determinado Variedad de tareas y
y cobra por el mismo enriquecimiento del trabajo
Ventajas para la empresa Fácil sistema de administración Flexibilidad de la fuerza de
trabajo
Administrar Compensaciones
Recibir e
Interpretar
lineamientos de
Gerencia
Elaborar Analizar
Presupuestos de tendencias del
Remuner. y mercado salarial
personal
Elaborar Analizar
Estudios y Consistencia Establecer el Aplicar la nueva
Análisis Interna de nivel de compensación
salariales Remuneración compensación
PROPÓSITO: Establecer y mantener beneficios y niveles salariales competitivos con el Mercado y

consistentes al interior de la Empresa, analizando permanentemente las tendencias salariales del
Mercado, la realidad de la Empresa y las variables económicas del entorno a fin de atraer y retener al
personal que se requiere manteniendo una estructura de costo laboral eficiente de acuerdo a las
políticas y lineamientos de la Gerencia de Recursos Humanos.
EVALUACIÓN Y GESTIÓN
DEL RENDIMIENTO
1. ¿Qué es la Valoración del Rendimiento?
• La valoración del rendimiento implica: identificar, medir y

gestionar el rendimiento de la personas de una organización
• Identificación
• Significa que áreas del trabajo tiene que analizar el
directivo cuando trata de medir el rendimiento.
• El Sistema de Valoración debe centrarse, pues en el
rendimiento que afecta el éxito de la organización y no en
características irrelevantes como el sexo, la raza y la edad.
• Medición
• Punto central del sistema de
valoración, implica la
realización de un juicio sobre
la “bondad” o “maldad” del
rendimiento del empleado.
• Gestión
• La valoración tiene que ser algo más que una actividad

retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su
rendimiento durante el año anterior.
• Debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo

que los trabajadores puedan hacer para alcanzar su
potencial en la organización.
Aplicaciones de la Valoración del Rendimiento
• Las organizaciones suelen realizar una valoración del

rendimiento con fines administrativos y/o desarrollo.
• Fines Administrativos
• Condiciones Laborales
• Promociones
• Despidos
• Recompensas
• Otros
• Fines de Desarrollo
• Mejora del rendimiento.
• Fortalecimiento de sus
capacidades laborales.
• Comportamientos laborales
eficaces.
• Actividades de formación de ser
necesarias.
1.1 Cuestionamientos a la Valoración del Rendimiento
• Juicio subjetivo de los evaluadores, en lugar de utilizar

indicadores objetivos.
• Valorizaciones anuales, cargo excesivo sobre la memoria

de los evaluadores cuando sobre todo hay muchos
evaluados.
• Influencia de estereotipos y otras creencias, percepciones

• Percepciones personales
• La gente normalmente cree que el proceso de valoración

del rendimiento no tiene éxito.
• Algunas empresas se están alejando de los formularios de

calificación y se están centrando en procesos de
observación que permitan enseñar a mejorar a los
trabajadores.
• Percepciones personales
• Algunas personas se oponen radicalmente a valorar el

rendimiento por considerarlo una herramienta sesgada.
• La gente tiene que ser valorada de alguna manera para

poder mejorar.
Las Ventajas de Valorar el Rendimiento
Desde el punto de vista del empresario
1. A pesar de las técnicas imperfectas para la medición, las
diferencias individuales de rendimiento pueden constituir la
diferencia distintiva de una empresa.
2. La documentación e información sobre la valoración del

rendimiento pueden ser necesarias para una defensa jurídica.
3. La valoración ofrece una base racional para constituir un

sistema de primas o méritos.
4. Las dimensiones y estándares de valoración pueden ayudar a

aplicar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas del
rendimiento.
5. Parte del proceso de gestión del rendimiento consiste en

informar a los individuos sobre su propio rendimiento.
6. A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios

de valoración pueden realizarse sobre el trabajo en equipo.
Desde el punto de vista del empleado

1. La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es
necesaria sino también deseada.
2. La mejora del rendimiento requieren una valoración previa.
3. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de

rendimiento de los empleados ya que éstas afectan a los
resultados.
4. La valoración y el reconocimiento del rendimiento puede

motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento.
2. Identificación de las Dimensiones del Rendimiento
• La identificación de las dimensiones del

rendimiento es el primer paso importante del
proceso de valoración.
• Dimensiones significativas: ayudan al

reconocimiento de los empleados.
• Dimensiones irrelevantes o triviales: le

quita importancia al proceso de valoración
2.1 Medición del Rendimiento
• La medición del rendimiento del trabajador implica asignar

una cifra para reflejar las características o dimensiones
previamente identificadas.
• Se pueden utilizar en su lugar calificaciones del tipo:

Excelente, Bueno, Normal y Malo.
• Es necesario saber el grado adecuado para cada

empleado.
2.1 Medición del Rendimiento
• A menudo resulta difícil cuantificar las dimensiones del

rendimiento:
• Ejemplo: ¿Cómo se mide la creatividad?
2.2 Instrumentos de Medición
• El tipo de juicio que se requiere

(relativo/absoluto)
• En que se centra la medición

(características, comportamientos
o resultados)
a) Juicios Absolutos o Relativos
Juicios Relativos
• Los sistemas de valoración que parten de un juicio

relativo piden a los evaluadores que comparen el
rendimiento de los empleados con el de otros
empleados que realizan la misma tarea.
• Creación de un orden de clasificación de los

trabajadores
• Del mejor al peor
• Grupos: Los mejores, medios y los peores.
Juicios Relativos
• Los sistemas de clasificación relativa tienen la ventaja

de obligar a los supervisores a distinguir entre los
distintos trabajadores.
• Ausencia de este sistema, muchos supervisores tienen

la tendencia de clasificar a todos por igual, lo que
destruye el valor del sistema de evaluación.
Juicios Relativos
• La mayoría de especialistas de RR. HH. Piensa que las
desventajas de este sistema son mayores a las ventajas
por las siguientes razones:
• Los juicios relativos (como las clasificaciones) no dejan claro el grado de amplitud de
la diferencia entre empleados.
Juicios Relativos
• No se puede saber lo bueno o lo malo que son los empleados que se situan en los
extremos de la clasificación
• Existe una creciente tendencia a utilizar sistemas de

clasificación relativa sólo cuando existe una necesidad
administrativa (por ejemplo, para tomar decisiones en
cuanto a promociones, subidas salariales o despidos).
Juicios Absolutos
• Los formatos de juicios absolutos piden a los supervisores

que hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a
partir, únicamente, de estándares de rendimiento.
• No se hacen comparaciones con el rendimiento de los

demás trabajadores.
Juicios Absolutos
• Las dimensiones del

rendimiento considerados
relevantes para el trabajo
aparecen en una lista en el
formulario de clasificación y el
directivo tiene que clasificar al
empleado en cada dimensión.
Juicios Absolutos
• En teoría, los formatos absolutos permiten a los empleados

de distintos grupos de trabajo y calificarlos por distintos
directivos, ser comparados unos con otros.
• Algunos inconvenientes:
• Todos los trabajadores de un grupo pueden recibir la
misma evaluación si el supervisor no quiere diferencias
entre trabajadores.
• Distintos supervisores pueden tener estándares de
evaluación significativamente distintos.
b) Datos de Características, Comportamientos y
Resultados
• Los instrumentos de valoración

de las características. Exige que el
supervisor juzgue las
características del trabajador que
son duraderas y consistentes.
Resultados
• Los instrumentos de valoración del comportamiento se centran

en valorar el comportamiento de los trabajadores, es decir, en
lugar de calificar la capacidad de liderazgo (una característica
personal) el evaluador tiene que valorar si el empleado muestra
ciertos comportamientos, como por ejemplo si trabaja bien con
sus compañeros.
Muestra de Escala de Características
Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala
Capacidad de decisión
1 2 3 4 5 6 7
Muy baja Moderada Muy alta
Fiabilidad
1 2 3 4 5 6 7
Energía
1 2 3 4 5 6 7
Lealtad
1 2 3 4 5 6 7
Resultados
• El planteamiento dominante en cuanto a la valoración de

resultados es el de dirección por objetivos.
• La DO es un planteamiento de objetivos, en el que los

trabajadores y sus superiores establecen juntos objetivos
para el periodo de evaluación.
c) Instrumentos de Medición
• Ha quedado claro que no hay un único formato de valoración del

rendimiento que pueda ser considerado mejor que los demás.
Evaluación de los principales Formatos de Valoración

Formato de Uso Administrativo Uso para el Defensa legal
Valoración Desarrollo
Absoluto 0 + 0
Relativo ++ - -
Características + - --
Comportamiento 0 + ++
Resultados 0 0 +
- - Muy malo - Malo 0 Mixto, o no muy claro + + Muy bueno
3. Obstáculos para Hacer Eficazmente el Rendimiento
a) Errores y Sesgos del Evaluador
• Errores de halo: tendencia a calificar de la misma

manera distintas dimensiones.
• El error de halo puede provocar tanto calificaciones uniformemente negativas como
positivas.
• Existen dos causas en el error de halo:

1. Un supervisor puede hacer un juicio generalmente sobre el trabajador y después

ajustar las calificaciones de todas las dimensiones a ese juicio.
2. Un supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean coherentes con el nivel
de rendimiento que es importante para el supervisor.
• Errores de Restricción de la Escalera
Se produce cuando el directivo restringe todas sus

calificaciones a una pequeña parte de la escala de
calificación.
• Errores de indulgencia
• Errores de tendencia central
• Errores de severidad
b) La influencia del gusto
Puede provocar errores en la valoración del rendimiento

cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o
disgusta, de un individuo influya en la valoración del
rendimiento.
c) Precauciones
Dado el potencial impacto del sesgo debido al gusto, resulta

esencial que los supervisores controlen sus reacciones
emocionales ante los trabajadores.
• Para asegurarse de que evalúan a los trabajadores en
función de su rendimiento y no de su gusto personal, los
directivos deberían tener un diario del rendimiento de
cada trabajador.
d) Perspectiva Política de la Evaluación
Supone que el valor del rendimiento de un trabajador

depende de la agenda, u objetos, del supervisor.
• El planeamiento político de la evaluación sostiene que la

medición del rendimiento es una actividad orientada a
los objetivos (utilidad).
e) Enfoque sobre el Individuo o el Grupo

• El sistema de evaluación del rendimiento es individual.
• Se debería buscar evaluar la contribución individual al

rendimiento del equipo.
• Evaluar el rendimiento del equipo como unidad.
• La valoración del rendimiento de un equipo como unidad

implica que los directivos tienen que medir el rendimiento del
grupo y no del individuo.
f) Cuestiones Legales
Las decisiones de los jueces en EE. UU. quedan influidas
favorablemente por los siguientes factores.
• Utilización del análisis del trabajo.
• Instrucciones por escrito.
• Permitir que los empleados revisen los resultados de su
valoración.
• La existencia de formación de los evaluadores.
4. Gestión del Rendimiento
• La gestión eficaz del rendimiento de

los RR.HH. En las organizaciones exige
algo más que unos informes formales y
calificaciones anuales.
• El proceso de valoración completo

incluye relaciones cotidianas
informales entre directivos y los
trabajadores, así como entrevistas
formales cara a cara.
• Etapas de la gestión del rendimiento:

a) Entrevista de Valoración
• Esta es una de los planes más importantes del proceso de valoración
Cualidades de Comunicación para la Entrevista de Valoración
La comunicación cara a cara durante una entrevista sobre la valoración del rendimiento puede hacerse
más eficazmente si los directivos aplican micro cualidades: factores de comunicación que deben
aplicarse para tener una comunicación personal eficaz. Se ofrecen varios ejemplos
Cualidades Ventajas Descripción Ejemplos
Atención no verbal Sugiere interés y una El evaluador se sienta Cuando el evaluado
escucha activa con una postura esta hablando, el
ligeramente inclinada evaluador mira a la
hacia delante, con una persona y mueve la
postura confortable del cabeza de forma
tronco, mantiene el afirmativa para mostrar
contacto visual con los su interés.
ojos y habla con una
voz tranquila y
apaciguadora.

Preguntas abiertas y La adecuada utilización - Las preguntas Las preguntas abiertas
cerradas de preguntas abiertas y abiertas fomentan pueden empezar con
cerradas puede compartir la informa- palabras como: podría,
garantizar un flujo de ción y son más haría, cómo, qué, por
comunicación eficaz apropiadas al principio qué.
durante una entrevista. de la entrevista o en Las preguntas cerradas
situaciones complejas empiezan con palabras:
u ambiguas. cómo, hizo, es o son.
- Las preguntas
cerradas evocan
respuestas cortas y
son útiles para centrar
y clarificar la
conversación.

Uso de paráfrasis Las paráfrasis pueden Una paráfrasis es una Puede empezar
clarificar y transmitir al frase conocida en la diciendo “Si lo entiendo
evaluado que se le está que, con nuestras bien … “, o “Lo que
escuchando propias palabras, se quiere decir es … ” y
activamente. dice lo que la otra terminar con “¿Es así?”
persona acaba de o “¿Es eso lo que
decir. Deberían ser quiere decir?”.
afirmaciones de
hechos sin juicios de
valor.

Reflejo de sentimientos Muestra que uno está Parecido a las Empiece diciendo al así
intentando comprender paráfrasis, una como “Parece que
el lado sentimental del reflexión del usted siente que…”
trabajador. La empatía sentimiento es una Termine como
y la sensibilidad de este afirmación del los terminaría una
reflejo puede abrir la estados de los paráfrasis (“¿Es eso lo
comunicación y permitir sentimientos que uno que quiere decir?”)
que la entrevista pase cree que tiene la otra
más fácilmente a persona. Hay que tener
cuestiones cuidado a la hora de
relacionadas con las utilizar esta técnica sin
tareas. sinceridad o con
aquellos que necesitan
ayuda profesional.

Sensibilidad cultural La comunicación es Hay que prestar Cuando se está
más eficaz cuando se atención a las tratando con empleado
es sensible a las diferencias culturales de una cultura muy
posibles influencias de que pueden influir formal, hay que evitar
las distintas culturas. sobre la forma en que tutearles en el lugar de
la otra persona se trabajo. Si se les tutea,
comunica y en cómo podrían considerarlo
uno mismo se una falta de respeto.
comunica con los
demás.
b) Mejora del Rendimiento

Los supervisores que gestionan eficazmente el rendimiento
suelen compartir cuatro características:
b.1) Análisis de las Causas de los Problemas del Rendimiento:
 Aunque parece sencilla resulta difícil de abordar

 El rendimiento puede ser el resultado de múltiples

factores, algunos de los cuales están más allá del
control del trabajador.
• Sesgo, Actor – Observador

• Técnica: Diagrama Causa – Efecto: 4M
• Algunas causas:
 Capacidad
 Motivación
 Apoyo directivo
b.2) Factores Contextuales o Factores del Sistema
Factores contextuales (del sistema) que hay que considerar para determinar las
causas de los problemas de rendimiento.
 Mala coordinación de las actividades laborales entre los trabajadores.
 Información o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el trabajo.
 Materiales de mala calidad.
 Falta de equipos necesarios.
 Incapacidad para encontrar materias primas, componentes o bienes intermedios.
 Recursos financieros inadecuados.

b.2) Factores Contextuales o Factores del Sistema
Factores contextuales (del sistema) que hay que considerar para determinar las
causas de los problemas de rendimiento.
 Mala supervisión.
 Compañeros de trabajo que no cooperan y/o malas relaciones entre trabajadores.
 Formación inadecuada.
 Tiempo suficiente para producir la cantidad o calidad requerida.
 Un mal entorno laboral (por ejemplo, frío, calor, ruido, interrupciones frecuentes).
 Ruptura de los equipos.

b.3) Grados / Divisiones de Valoración
Revisión Propia: Sistema de valoración del rendimiento por el

que los empleados se califican a si mismo.
Revisión de los Compañeros: Sistema de valoración del

rendimiento por el que los trabajadores evalúan a sus propios
compañeros.
Revisión de los Subordinados: Sistema de valoración del

rendimiento por el que los trabajadores revisan a sus superiores.
Información de 360o, la revisión de las revisiones propias, de los
compañeros y de los sub-ordinados.
90 o
180 o 0o 270 o
270 o
b.4) Prestar atención a las Causas de los Problemas
 Cuando el supervisor y el trabajador han

analizado y se han puesto de acuerdo
respecto a las causas de los problemas del
rendimiento, el siguiente paso consiste en
emprender acciones para controlar dichos
problemas.
b.5) Desarrollo de un Plan de Acción para facilitar que los

Trabajadores alcancen una solución
 Seguimiento a compromisos de mejora.
 Retroalimentación oportuna.
 Adoptar un papel de entrenador más que

de controlador.
b.6) Comunicación Directa sobre el Rendimiento
 La forma en que se comunica y lo que se

comunica, pueden ser determinantes para que el
rendimiento mejore o empeore.
 Es importante que la comunicación atienda

directamente al rendimiento y no a la persona.
 La comunicación abierta probablemente revela

la razón real del problema del rendimiento,
abriendo así el camino para una solución eficaz.
LA GESTION DE LA
CARRERA DESDE
UNA PERSPECTIVA
ESTRATEGICA
 Las oportunidades de desarrollo
de los empleados en las
organizaciones, y las trayectorias
profesionales que éstos
emprenden, constituye un
ingrediente muy importante de
motivación.
 La gestión de carrera tiene
como objetivo general planificar
la sucesión de actividades
laborales y puestos de trabajo que
van a desempeñar los individuos
a lo largo de su vida laboral.
• DOS ENFOQUES DEL ESTUDIO DE CARRERA
1. ENFOQUE OBJETIVO: define la carrera como la

secuencia de posiciones - puestos desempeñados -
ocupados por una persona a lo largo de su vida laboral.
2. ENFOQUE SUBJETIVO: la carrera proporciona
información acerca de por donde camina cada
empleado a lo largo de su vida laboral.
• DEFINICION DE CARRERA
Conjunto de experiencias relacionadas con el trabajo,

incluyendo las actitudes, aptitudes y percepciones de esas
experiencias a lo largo de la vida laboral.
•El desarrollo de la carrera de un trabajador es
responsabilidad compartida por:
La Organización y el propio Trabajador

• LA ORGANIZACIÓN tiene que desarrollar una
importante labor de comunicación a los empleados en:
 Señalar el CAMINO hacia donde desea que

vayan los empleados.
Cuales son los PLANES para llegar hasta allí.

Proporcionar INFORMACIÓN sobre la
empresa y su estrategia.
RESPONDER a sus iniciativas de carrera

(FEED BACK de niveles alcanzados, proceso de
formación, competencias requeridas).
.
• Por su parte EL TRABAJADOR tiene que responder a:
(FEED BACK de niveles alcanzados, proceso de formación,
competencias requeridas).
• También hay que considerar los efectos de los
cambios que han sufrido las organizaciones con
respecto a:
-DOWNSIZING (Reducción de tamaño).
-Aplanamiento de las estructuras.
-Fusiones.
-Redefinición de puestos de trabajo
(alargamiento, rotación o enriquecimiento).
-Incorporación de nuevos procesos
•Movilidad de las empresas de la etapa
industrial a la de formación y aprendizaje.
Los gerentes cada vez dan más importancia al

desarrollo de su carrera en este entorno de
cambio.
•Nuevo concepto de contrato psicológico,
basado en un continuo aprendizaje requerido
ante los cambios experimentados en la
estructura organizativa y en consecuencia en
los puestos de trabajo.
1. RELACIONES ENTRE LA CARRERA Y
OTRAS POLITICAS DE RRHH
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
MERCADO
DE •Planificación.
•Contratación: reclutamiento
TRABAJO
y selección.
ANALISIS •Aumento de potencial de los
COMPORTA- PUESTOS recursos humanos.
MIENTOS •Formación y Perfecciona-

DE
miento.
TRABAJO •Gestión y Planificación de la
carrera profesional.
ENTORNO
•Evaluación y Retribución.
2. NIVELES DE ANALISIS Y
DIMENSIONES DE LA CARRERA.
• El diseño de las carreras debe estar

relacionado con la estrategia formulada
por la organización.
• Conecta el desarrollo de las personas
(nivel individual y del directivo) al
desarrollo futuro de la organización (nivel
organizativo).
• Potencia la adquisición de las habilidades
y competencias necesarias para el éxito
personal y organizacional.
A. NIVELES DE ANÁLISIS
2.1 LA CARRERA A NIVEL ORGANIZATIVO

Desde la perspectiva organizativa, la gestión
de carreras es definida como el flujo de
personas que se produce entre y a través de
las organizaciones
• Considera movimientos verticales
tradicionales.
Movimientos laterales.
Enriquecimiento y/o alargamiento del
puesto de trabajo.
Será responsabilidad de la organización
dar oportunidades de crecimiento y
asistencia financiera a la gestión
individual de la carrera y proveer de
tiempo para el aprendizaje.
Ofrecer expectativas, ofertas de
movimientos internos, crecimiento
continuo entre otros aspectos a cambio
de ciertas actitudes proactivas de los
empleados.
LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA Y
LA CARRERA
DESARROLLO
Y CARRERA
ESTRATEGICA
POSICIÓN ESTRATEGIA POSICIÓN

ACTUAL DE LA FUTURA DE LA
COMPETITIVA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENTORNO
Actualmente las organizaciones
requieren flexibilidad y una fuerza de
trabajo adaptable.
El tradicional contrato de empleo que
ofrecía seguridad a cambio de
compromiso ya no es válido.
•
La seguridad en el puesto ha sido

reemplazado por la seguridad de
empleo.
• Dimensiones de la carrera que podrían ser
utilizadas para detectar su orientación estratégica:
 El grado en que existe una planificación de

los movimientos
Criterios establecidos que determinen los

requisitos valorados por la organización para
decidir quien puede ocupar o no una posición.
• La existencia de comunicación e información que
permita al empleado conocer las oportunidades de
carrera.
2.2 LA CARRERA A NIVEL DIRECTIVO
Plantea dos punto de análisis.

PRIMERO: el relativo al estudio de su propia carrera en
cuanto una persona que ocupa una posición de
máxima responsabilidad en la organización y con
capacidad para decidir en los planteamientos
estratégicos de la empresa.
SEGUNDO : en cuanto que decide y
diseña la carrera del resto de las personas
de la organización y que actúa como
mentor en algunos casos.
2.3 LA CARRERA A NIVEL DIRECTIVO
TIENE EN CUENTA
Evolución de los empleados en la empresa a lo largo de sus vidas.

Tiene en cuenta: los talentos y habilidades, valores, las
necesidades y motivos de carrera.
Eficacia en el trabajo, estabilidad y satisfacción con el propio

trabajo, con el sistema de compensación, con las promociones y
con el tipo de reconocimiento.
•A NIVEL INDIVIDUAL: La persona es
responsable de su propia carrera, del éxito de
ésta y del grado de satisfacción.
Ser consciente de sus fortalezas y debilidades
•A través de la carrera, los empleados
desarrollan nuevas competencias, haciéndose
más valiosos, tanto para la empresa como para
el mercado laboral.
La persona logra mayor satisfacción y
compromiso así como mayor disponibilidad en
su desarrollo y el de la organización.
PERSPECTIVAS DE CARRERA INDIVIDUAL
Y ORGANIZATIVA
DESARROLLO
NECESIDADES EVALUACIÓN INDIVIDUAL DE
INDIVIDUALES Y
PERSONAL ESFUERZOS
ASPIRACIONES
CAMINOS
AJUSTE AJUSTE
EN LA
CARRERA
NECESIDADES PLANIFICACIÓN PROGRAMAS
ORGANIZATIVAS E DE
Y INFORMACIÓN FORMACIÓN Y
ASPIRACIONES DE CARRERA DESARROLLO
•Las diferentes etapas en la carrera de un
individuo están asociadas a unas
necesidades que varían con el tiempo.
• Se distinguen cuatro grandes etapas de evolución:
a) Etapa de aprendiz, en la cual se busca seguridad.
b) Etapa de avance, en la que se desea alcance, estima
y autoestima.
d) Etapa de mantenimiento, estima y
autorrealización.
e) Etapa estratégica y autorrealización.

• MOVIMIENTOS QUE INTEGRAN LA CARRERA:
1. Transferencias y Recolocaciones: suele suponer
mayor prestigio, si bien lleva asociado importantes
costes.
2. Promociones: mayor grado de responsabilidad y
autoridad, a cambio de mayor remuneración y
privilegios, satisfacción y motivación del individuo.
3. Demociones: reducciones de salarios y
privilegios, por lo general asociado al bajo
rendimiento del individuo.
Puesto que tiene repercusión negativa dentro de
la moral del grupo se suele utilizar en su lugar
movimientos laterales
•Sintetizando todo lo señalado, podemos
concluir que el entorno de las
organizaciones, caracterizado por la
incertidumbre y la dinamicidad, ha
promovido importantes cambios en las
estructuras, estrategias y prácticas de la
organización.
4. EL DISEÑO DE LA CARRERA Y LAS
COMPETENCIAS
• La gestión por competencias ha introducido

cambios muy importantes en la orientación de
los RRHH y, por tanto, al de la carrera.
• Desde el punto de vista de la carrera ha
supuesto incorporar a su diseño aspectos tales
como:
Conocimientos
Habilidades
Aptitudes
Actitudes y Motivaciones
Que son y serán requeridos por la organización a sus
empleados
• Según el modelo de competencias, se selecciona
a los individuos para su pertenencia a la
organización más que para un puesto concreto,
adoptando, pues, la carrera una perspectiva
más amplia.
• La persona que se incorpora a la organización
lo hace con las competencias que trae consigo,
estas competencias pueden ser; mejoradas,
complementadas y/o inhibidas.
• La cultura de la organización tiene que ver
mucho con el establecimiento de las
competencias para el crecimiento sostenible del
negocio.
• Esto se hace a través de los perfiles requeridos en
la organización, lo que promueve una cultura de
aprendizaje continuo (Learnig organization).
•Un sistema basado en competencias fomenta la

multihabilidad en la organización y por lo tanto
desarrolla empleados multifuncionales.
• Partiendo del sistema de gestión por
competencias, los nuevos modelos de carrera han
de contemplar la incidencia de dos variables:
 La transmisión de competencias, y
Los valores internos del trabajo
• Transmisión de competencias: determina en que
grado los conocimientos y habilidades del individuo
son específicos de la organización o transferibles al
mercado.
• Los valores internos del trabajo: hace
referencia al carácter estable o no de los objetivos
que tratan de alcanzar los individuos a través de
la carrera.
 EMPLEADOS CON ELEVADOS VALORES

INTERNOS: se identifican plenamente con su
trabajo, desarrollan una motivación intrínseca.
 EMPLEADOS CON BAJOS NIVELES DE
VALORES INTERNOS: buscan por lo general
estatus y reconocimiento económico, desarrollando
una motivación extrínseca.
EL NUEVO MODELO DE CARRERA BASADO
EN LAS COMPETENCIAS
VALORES INTERNOS DEL TRABAJO
TRANSFERENCIAS
ALTO PROVISIONAL AUTODISEÑADO
DE
COMPETENCIAS
BAJO TRADICIONAL AUTODIRIGIDO
BAJO ALTO
a) Provisional: la capacidad de transferir
competencias facilita y fomenta los
movimientos de empleados entre
organizaciones que mantienen relaciones a
largo plazo.
b) Autodiseñado: las competencias son
transferibles, lo cual facilita la adaptación a los
cambios, la carrera es cambiante, los movimientos
horizontales se caracterizan por el aprendizaje
continuo.
c) Tradicional: las competencias son específicas
en la empresa, siendo las promociones la
recompensa extrínseca por excelencia.
Los individuos están plenamente identificados

con la organización.
d) Autodirigido: competencias específicas de la
organización.
Los empleados se sienten muy identificados con su

profesión y buscan la seguridad. Así como crecimiento
en un número limitado de organizaciones.
• La elección del modelo deberá ser aquella que mejor

se ajuste a la estrategia global formulada por la
organización.
Recursos Humanos
Internacionales
EXIGENCIAS DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS
RECURSOS HUMANOS
• En la medida que las empresas se van
internacionalizando, las prácticas de
gestión de RRHH tiene que tener una
perspectiva global.
• Los directivos tienen que encontrar la

fórmula para:
• Seleccionar
• Conservar
• Promocionar
• Recompensar y
• Formar a los empleados
Para que ayuden a la empresa a superar los desafíos de la

globalización.
LAS ETAPAS DE LA INTERNALIZACIÓN
Etapa 1
• El mercado de la empresa es
exclusivamente nacional.
• El personal, la formación y la
remuneración en estas empresas
dependen directamente de factores
locales y/o nacionales.
ETAPA 2
• La empresa amplía su mercado para

incluir a los países del extranjero,
pero conserva sus instalaciones
productivas dentro de fronteras
nacionales.
ETAPA 2
• Las prácticas de GRH deben facilitar la exportación con

estrategias de personal que se centran en la demanda
de los consumidores internacionales.
• Las primas de los directivos dependen en gran medida
de las ventas en el extranjero.
ETAPA 3
• La empresa traslada físicamente

algunas de sus actividades fuera de su
país de origen.
• Por lo general se ensamblan

componentes, aunque puede haber
cierta producción en el exterior.
ETAPA 3
• Las prácticas de GRH deben centrarse en la selección,

formación y remuneración de los expatriados.
• Desarrollo de políticas de personal de los empleados

locales de las instalaciones del país extranjero.
ETAPA 4
• La empresa pasa a ser una auténtica

empresa multinacional (EMN), con
instalaciones productivas y de
ensamblaje en varios países y
regiones del mundo.
• Las prácticas de GRH de estas empresas son bastante
complejas, tienen que ver con:
• Gran número de expatriados y sus familias.
• Asignaciones en el extranjero.
• Diversos grupos étnicos y culturales que existen en los múltiples países.
• Facilitar el control de las filiales extranjeras por parte de la sede.
ETAPA 5
• Etapa más avanzada de la internacionalización.

• Las empresas se suelen llamarse empresas transnacionales.
• Tienen pocos vínculos con su país de origen.
• Vínculos débiles con cualquier país concreto.
• Las operaciones están muy descentralizadas.
• La empresa intenta desarrollar directivos que se
consideren ciudadanos del mundo.
• Las empresas contratan empleados libremente en
cualquier país.
• Casos: Olivetti y Guillete.
DETERMINACIÓN DE LA COMBINACIÓN DE
EMPLEADOS EXPATRIADOS Y DEL PAÍS DE ACOGIDA
• Planteamiento para dirigir una filial

internacional:
PLANTEAMIENTO ETNOCÉNTRICO
 La alta dirección y otros puestos

claves son ocupados por
personas del país de orígen.
PLANTEAMIENTO POLICÉNTRICO
• Las filiales internacionales son dirigidas y
tienen empleados del país de acogida.
PLANTEAMIENTO GEOCÉNTRICO
• Se concede deliberadamente poca

importancia a la nacionalidad del
directivo.
• La empresa busca activamente la gente más adecuada para
los puestos clave de todo el mundo.
CASO ELECTRO LUX:

• Por varios años reclutando y desarrollando directivos
internacionales.
• Grupos de directivos que trabajan en función a
necesidades.
• Más que a un determinado país representan a la
organización donde quiera que estén.
• Desarrollo de una cultura común internacional.
CIRCUNSTANCIAS EN LOS QUE SE USA MÁS
EXPATRIADOS
• No existe la cualificación necesaria en el país de

acogida:
• Por lo general empresas que tienen actividades de países en vías de desarrollo.

 Una parte importante de la estrategia empresarial
general de la empresa es la creación de una visión
global.
• Algunas empresas prefieren que

sus filiales sean parte de una red
internacional con una identidad
empresarial compartida.
• Las unidades internacionales y las actividades nacionales son
interdependientes.
• En algunos casos el proceso productivo exige que todas las

divisiones de la empresa, tanto nacionales como
internacionales, colaboren estrechamente.
• Esta política no es necesaria en empresas con actividades

bastante independientes.
• La tecnología ha reducido drásticamente la necesidad de que

los expatriados vinculen las unidades internacionales de la
empresa.
• La situación política e inestable:
• El riesgo de intervención gubernamental en su negocio es elevado.
• Cuando hay agitación política actual o potencial.
• Cuando hay un historial de revolución reciente en el país.

• Existen importantes diferencias culturales entre el país
de origen y el país de acogida.
• Cuanto más diferente sea la cultura donde se

encuentra la filial respecto a la cultura de la sede (en
cuanto a idioma, religión, costumbres, etc.) más
importante será nombrar a expatriados que puedan
actuar de intérpretes entre ambas culturas.
Ventajas e inconvenientes de utilizar empleados locales
y expatriados en las filiales internacionales.
Locales
VENTAJAS:
 Menores costos laborales.
 Se muestra confianza en los ciudadanos del país de acogida.
 Se mejora la aceptación de la empresa en la comunidad local.
 Permite obtener el reconocimiento de la empresa como un participante legítimo en la economía local.
 Mayor comprensión de las condiciones locales.

Locales
DESVENTAJAS:
 Dificulta el equilibrio entre las exigencias locales y las prioridades globales.
 Suele provocar que se pospongan las decisiones difíciles locales, como por ejemplo una reducción de plantilla.
 Puede dificultar el reclutamiento de personal cualificado.
 Puede reducir la cantidad de control ejercido por la sede.

Expatriados
VENTAJAS:
 Analogía cultural con la empresa matriz, garantiza la transferencia de practicas empresariales.
 Ofrece a los empleados una orientación multinacional.
 Crea un conjunto de ejecutivos con experiencia internacional.
 Puede no haber una cualificación disponible en el país de acogida.

Expatriados
DESVENTAJAS:
 Crea problema de adaptación al entorno y a la cultura extranjera.
 Aumenta la “foraneidad” de la filial.
 Puede implicar elevados costos salariales, de transferencia y otros.
 Puede provocar problemas personales y familiares.
 Tiene un efecto negativo sobre la moral y la motivación de los directivos nacionales.
 Su contratación puede estar sujeta a las restricciones del gobierno local.

LOS RETOS DE LAS ASIGNACIONES
INTERNACIONALES
• Una de las tareas más difíciles para cualquier empresa
internacional es la dirección eficaz de sus trabajadores
expatriados.
• Tasa de fracaso de expatriados norteamericanos es del orden

del 20% al 40%.
• Costos para la empresa.
• Costos para el expatriado y su familia.

POR QUÉ FRACASAN LAS ASIGNACIONES
INTERNACIONALES
•Es importante comprender las razones subyacentes

a la elevada tasa de fracaso de los expatriados.
BLOQUEO PROFESIONAL
• Inicialmente muchos expatriados consideran la

asignación profesional como una importante
oportunidad de desarrollo, pero luego:
• Sienten que son abandonados.
• Que sus compañeros en el país de origen, siguen

creciendo profesionalmente (ascensos).
CHOQUE CULTURAL
• Mucha gente que acepta una asignación internacional
no puede ajustarse al entorno cultural distinto.
• El expatriado en vez de aprender a trabajar en la nueva

cultura, intenta imponer sus valores nacionales.
• Las empresas pueden ayudar a los empleados a evitar

el choque cultural con un adecuado proceso de
selección de personal.
CHOQUE CULTURAL
“…La vicepresidenta de una empresa estadounidense
asignada a Arabia Saudi, fue invitada a cenar la casa de
un empresario de este país, al llegar a la casa del
anfitrión, ella fue escoltada a una habitación contigua
sólo para mujeres.
Al sentir que no la trataban con el debido respeto, fue a

unirse a los hombres a su comedor. Tanto la cena como
la conversación de negocios cesaron abruptamente….”
FALTA DE FORMACIÓN PREVIA A LA PARTIDA EN
DIVERSAS CULTURAS
• Pocas empresas multinacionales

ofrecen algún tipo de formación en
diversas culturas a los expatriados y las
que lo hacen tienden a ofrecer algunos
cursos, talleres, aveces apoyados con
nativos y/o videos.
FALTA DE FORMACIÓN PREVIA A LA PARTIDA EN
DIVERSAS CULTURAS
“Una vez asistí a una reunión de negocios en Tokio con
una alta ejecutiva estadounidense. Los japoneses tienen
un ritual muy elaborado cuando intercambian sus
tarjetas y la americana no tenía ni idea. Se limitó a dejar
un montón de tarjetas encima de la mesa, ante la mirada
atónita de los japoneses. Uno de ellos la dio la espalda y
se fue. No hace falta decir que nunca se cerró el trato”
DEMASIADO ÉNFASIS EN LA CUALIFICACIÓN
TÉCNICA
• La persona para ir al extranjero debe tener

un expediente impresionante.
• Debe ser considerado como la elección
natural para poner en marcha una nueva
instalación.
• Sin embargo, el éxito en un país/región no
necesariamente es el éxito en otro país de
acogida.
DEMASIADO ÉNFASIS EN LA CUALIFICACIÓN
TÉCNICA
“Simplemente no podía aceptar el hecho de que mis reuniones de personal

siempre empezaran media hora tarde y que los plazos fueran considerados
como líneas directrices flexibles con una amplio margen de maniobra. ¡ No
parecía importarle a nadie, salvo a mi mismo! Tampoco podía comprender
cómo era posible que muchos supervisores de primera línea pudieran
contratar a sus amigos y familiares, independientemente de su competencia.
Lo que para mi era un nepotismo de la peor especie, era considerado por ellos
como una obligación honrosa con sus extensas familias y esto incluía a muchos
familiares adoptados, o compadres, con los que ni siquiera tenían lazos de
sangre.”
DESHACERSE DE UN EMPLEADO PROBLEMÁTICO
• Al enviar a estos directivos al

extranjero, la organización resuelve las
difíciles situaciones personales o los
conflictos políticos de la sede.
PROBLEMAS FAMILIARES
• La incapacidad o falta de voluntad del

cónyuge y los hijos del expatriado de
adaptarse a la vida de otro país es
una de las razones del fracaso.
• Los problemas familiares a veces es la
gota que llenó el vaso.
DIFICULTADES AL REGRESO
FALTA DE RESPETO POR LAS HABILIDADES ADQUIRIDAS

• Algunas veces la experiencia internacional no suele ser
muy valorada.
• Las EMN siguen viendo al mercado interno.
PÉRDIDA DE ESTATUS
• Los expatriados que vuelven a menudo

padecen una importante pérdida de
prestigio, poder, independencia y
autoridad.
PÉRDIDA DE ESTATUS
“Cuando estuve en Chile, tuve la ocasión de reunirme con varios ministros del
gobierno y otros funcionarios de la industria. En principio, yo tenía la última
palabra. Tenía mucho margen porque la sede de la empresa realmente no le
interesaba lo que ocurría en Chile y no se mantenía bien informada. Tomé
decisiones en Chile que sólo hubiera podido tomar el Director General en
nuestras actividades nacionales. Cuando volví, sentí como si toda la
experiencia y formación que había recibido en Chile fuera totalmente inútil. El
puesto que dieron parecía seis niveles por debajo del que tenía antes, desde
mi punto de vista.”
MALA PLANIFICACIÓN DEL REGRESO
• A menudo la dirección hace

regresar a un expatriado sin que
sepa qué puesto tiene que ocupar
de vuelta.
MALA PLANIFICACIÓN DEL REGRESO
“Recibí una carta de la sede tres meses antes de que venciera mi asignación en
Hungría (donde era responsable de un equipo de ingenieros que desarrollaban
un sistema informático para controlar los inventarios de nuestras cuatro nuevas
instalaciones). Me dijeron que asumiría el puesto de Supervisor de Servicios
Técnicos en la sede empresarial. Sonaba bastante impresionante. Sin embargo,
quedé asombrado cuando al volver me encontré que tenía el cargo honorario de
supervisor sin nadie a quien supervisar. Aquello olía a rata muerta, así que salté
del barco a la primera ocasión.”
CHOQUE CULTURAL INVERSO
• La mayoría de las empresas supone que el

repatriado estará encantado de volver a casa.
• Puesto que una internalización se produce

inconscientemente, los expatriados no suelen ser
conscientes del profundo cambio psicológico que
han experimentado hasta que vuelvan a casa.
DIRECCIÓN EFICAZ DE LAS ASIGNACIONES DE LOS
EXPATRIADOS CON POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE GRH
SELECCIÓN
• Puesto que la mayoría de los expatriados trabajan bajo una
supervisión mínima en un lugar alejado, los errores de
selección quizá pasen por desapercibidos hasta que sea
demasiado tarde.
• Para elegir al mejor empleado para el
puesto, la dirección debería
considerar lo siguiente:
• Destacar la sensibilidad cultural como
criterio de selección.
• Establecer una junta de selección de
expatriados.
• Exigir una experiencia internacional
previa.
• Analizar la posibilidad de contratar a
empleados de otras nacionalidades
que puedan servir como expatriados
a futuro.
• Tener en cuenta a los cónyuges y
familiares de los candidatos.
FORMACIÓN
• Formación en cultura, costumbres,

idiomas, leyes y gobierno local en el
país de acogida.
• Formación también para la familia del
expatriado.
DESARROLLO PROFESIONAL
• La motivación del expatriado para

tener un buen rendimiento,
dependerá en gran medida de las
oportunidades de desarrollo
profesional que se ofrezca.
• Una buena planificación debe tener en cuenta dos cosas:
• Situar la asignación internacional como paso previo hacia el avance dentro de la
empresa.
• Ofrecer apoyo a los expatriados: mantener sensación de pertenencia con la

organización.
REMUNERACIÓN
• Proporcionar al expatriado una renta equivalente a lo
que percibirá en su país de origen.
• Proporcionar un incentivo adicional.
• Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos

que los locales o puestos de rango inferior.
DESARROLLO DE POLÍTICAS DE GRH EN UN
CONTEXTO GLOBAL
• Las empresas que tienen operaciones en varios

países no solo tienen que interesarse por las
necesidades de los expatriados.
• Tienen que también interesarse por el diseño y

aplicación de programas de recursos humanos en
diversos lugares con distintas culturas.
CULTURA NACIONAL, CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN Y PRÁCTICAS DE GRH
• Cinco dimensiones en toda cultura:
• Distancia del poder:
• El grado de estructura jerárquica que destaca en la

relación de subordinados y supervisores.
• Individualismo :
• Grado en que la sociedad valora los objetivos, la

autonomía y la privacía ante la lealtad al grupo.
• Evasión de la incertidumbre: El grado en que una sociedad da mucho valor a la
reducción del riesgo y la inestabilidad.
• Masculinidad/femenidad: El grado que una sociedad considera que un

comportamiento masculino es importante para alcanzar el éxito.
• Orientación al largo/corto plazo: el grado en el que los
valores se orientan hacia el futuro (el ahorro, la
constancia) o al pasado o al presente (respeto por la
tradición, cumplimiento de las obligaciones sociales.
TALLER DE GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO
LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
• Si una persona tiene capacidades

naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas según sus conductas.
• Elliot Jackes plantea la capacidad

potencial y la capacidad aplicada a los
individuos.
COMPETENCIAS
 Señala tres elementos en la capacidad para

el trabajo:
 El nivel de complejidad de los procesos
mentales.
 Los valores y los intereses de la persona o
el compromiso con el trabajo.
COMPETENCIAS
Los conocimientos y habilidades

requeridos para ese trabajo en
particular.
Cada uno presenta diferentes niveles

de competencia.
LOS TRES SISTEMAS IMPORTANTES DE MOTIVACIÓN
HUMANA
DAVID McCLELLAND
• Los logros como motivación.

• El poder como motivación.
• La pertenencia como motivación.
¿Cómo definir una competencia?
• La competencia es una característica subyacente en el

individuo que está causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una perfomance superior en un trabajo o
situación.
Spencer y Spencer.
COMPETENCIA E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Actitud Personal (dominio de uno mismo)

• Autoconocimiento: conciencia emocional, autoevaluación
precisa, confianza en uno mismo.
• Autoregulación: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad,

adaptabilidad, innovación.
• Motivación: afán de triunfo, compromiso, iniciativa, optimismo

COMPETENCIA E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Aptitud social (manejo de las relaciones)
• Empatía: comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse,

orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad, conciencia política.
• Habilidades sociales: influencia sobre los demás, comunicación

asertiva, manejo de conflictos, liderazgo, catalizar el cambio, establecer
vínculos.
GRADOS DE COMPETENCIA
 Alto  Bueno
 Mínimo necesario  Insatisfactorio
Componentes de las competencias
1. Aptitudes:
Características personales. Determinan la capacidad potencial que una persona tiene para
adquirir determinadas habilidades.
SER
2. Conocimientos:
Información con la que cuenta la persona. Predice si la persona sabe sobre un asunto pero no
necesariamente si lo hará en la práctica.
SABER
3. Habilidades:
Capacidad que desarrolla una persona para desempeñar una tarea física o mental en la
práctica. Se adquiere por aprendizaje y es producto del conocimiento y entrenamiento.
SABER
HACER
Competencias ¿Visibles?
Conocimientos
Habilidades
Visible
Aptitudes
No visible
Rasgos de
personalidad
Motivos
¿Qué son las Competencias?
Se manifiestan en la manera en la cual la persona

afronta distintas situaciones y problemas de
trabajo
1. Ser
3. Saber
2. Saber
Hacer
Ejemplos de Competencias
Manejo de Office
Conocimientos de SAP
Técnicas
Inglés
Conocimientos de leyes laborales
Liderazgo
Proactividad
Personales
Orientación al cliente
Autogestión
Etc…
PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS
• Definir visión y misión.

• Definición de competencias por la máxima
dirección de la compañía.
• Prueba de las competencias en un grupo de
ejecutivos de la organización.
• Validación de las competencias.
• Diseño de los procesos de RR.HH. por
competencias.
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Jóvenes profesionales sin experiencia laboral

Primeros niveles
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Capacidad de aprendizaje.
• Dinamismo, energía.
• Habilidad analítica.
• Iniciativa, autonomía.
• Liderazgo.
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
… Jóvenes profesionales sin experiencia laboral

… Primeros niveles
• Modalidad de contacto.
• Orientación al cliente interno y externo.
• Productividad.
• Responsabilidad.
• Tolerancia a la presión
• Trabajo en equipo.
Personas con experiencia e historia laboral
Niveles Intermedios
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.

• Colaboración.
• Competencia, capacidad.
• Dinamismo, energía.
• Empowerment.
• Franqueza, confiabilidad, integridad.
… Personas con experiencia e historia laboral
… Niveles intermedios
• Habilidad analítica.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Liderazgo.
• Modalidades de contacto.
• Nivel de compromiso, disciplina
personal, productividad.
• Orientación al cliente interno y externo.
Personas con experiencia e historia laboral
Niveles ejecutivos
Junto a las competencias propuestas para los niveles intermedios, se
consideran las siguientes:
• Desarrollo de su equipo.
• Habilidades mediáticas.
• Liderazgo para el cambio.
• Pensamiento estratégico.
• Portability / Cosmopolitismo / Adaptabilidad.
• Relaciones públicas.
ELABORACIÓN DEL PERFIL POR
COMPETENCIAS
Trabajo de clase
LA PREPARACIÓN PARA
UNA BUENA ENTREVISTA

La preparación para un buen desarrollo de la entrevista:
• Conocer los objetivos de la organización (puesto de trabajo,

proceso, potencial, otros temas de interés).
• Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
• Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.
• Preparar preguntas básicas.
• Organización del tiempo.
• Preparación del ambiente.
Inicio de la entrevista
Algunos consejos para antes y durante la

entrevista:
• Contar con el tiempo suficiente para cada
entrevista; ni usted ni su entrevistado deben
sentirse apurados.
• Conocer el nombre del candidato.
… Inicio de la entrevista
• Buscar en persona al candidato en la sala

de espera.
• Estrechar manos agradable y firmemente.
• Presentarse por el nombre y
título del puesto.
• Asegurarse de que el candidato pueda sentarse

cómodamente y que ambos se puedan ver
claramente.
• Explicar el propósito de la entrevista en el

proceso de selección y el acercamiento al que
se planea llegar.
• Hablar claro pero no demasiado fuerte.
• Adoptar una posición cómoda, variando de vez en

cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.
• Permiso para tomar notas de la entrevista.

Lo que hay que evitar durante una entrevista de
selección
• Hablar demasiado. Si habla más del 30% que su entrevistado,

está exagerando.
• Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado
diga.
• Distraerse.
• Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo.
• Intimidar al candidato.
… lo que hay que evitar durante una entrevista
de selección
• Demostrar superioridad.
• Usar terminología que el candidato pueda no entender.
• Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato.
• Sentarse absolutamente quieto.
• Hablar de usted mismo.
• Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.
…lo que hay que evitar durante una entrevista
de selección
• Comparar durante la entrevista al candidato con otro

entrevistado o con el actual
ocupante de la posición a cubrir.
• Las interrupciones en persona o por teléfono, no pueden
tolerarse.
• Ser demasiado intenso.
La entrevista por Competencias -
STAR
1. Situación
o Tarea Contexto o antecedentes
El comportamiento del candidato frente

a la situación o tarea.
•¿Qué hizo?
2. Acción •¿Qué dijo?
•¿Qué pensó?
•¿Cómo tomó la decisión?
Son los efectos producidos por las acciones
de la persona.
3. Resultado •¿Se produjo algún cambio?
•¿Fue efectivo?
•¿Qué impacto tuvo?
La entrevista por competencias - STAR
STAR 1
Competencia 1
Competencia 2 STAR 2
Preguntas focalizadas
Ejemplo - Liderazgo
Preguntas focalizadas:
•Cuéntame alguna situación en la cual hayas motivado a tu equipo para lograr alguna meta
importante para tu VP/área.
•Cuéntame alguna situación exitosa en la cual hayas participado como líder de un equipo
•Cuéntame alguna situación en la que tuviste que conseguir la colaboración de otras
personas
Situación/Tarea Acción Resultado
En primer lugar, definí una El impacto fue

Mi jefe me encargó un metodología para el proyecto. bastante positivo,
proyecto muy Luego me reuní con mis
se consiguió un
importante que nos colaboradores y les expuse ahorro del X%.
ayudaría a disminuir dicho plan.
Mi jefe nos felicitó
costos, dentro del Les puse muy en claro la a mi y a mis
área de Contabilidad. importancia de este proyecto colaboradores.
y de su participación en él.
Todos estuvieron de acuerdo y Fue llevado como
me apoyaron de principio a “mejor práctica a
fin. otras operaciones
de la región”
Ejemplos
Ejemplos de Preguntas
• Pensamiento analítico
• Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que resolver un
problema complejo.
• Liderazgo
• Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que conseguir la
colaboración de otras personas.
• Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que convencer a
alguien para que hiciera algo.
• Orientación a Resultados
• Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que obtener
resultados en un plazo determinado.
• Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que esforzarte para
conseguir los resultados esperados.
Preguntas de seguimiento
a) Hechos
¿Qué hiciste?
¿Qué dijiste?
b) Pensamientos:
¿Qué pasaba por tu mente en ese momento?

¿Qué pensaste entonces?
c) Sentimientos
¿Cómo te sentías cuando eso ocurrió?

GUÍA PARA LA ENTREVISTA
Fecha: ……/……/…… Nombre: ___________________________________________

Puesto:
Temas a relevar Comentarios

Estudios (formales y otros).
Máximo nivel, alcanzado, por qué estudió esa carrera, desempeño como
estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios
pertinentes para el puesto. Idiomas.
Historia laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles, Salario. Motivo de cambio.
Trayectoria (ascendente-estable-descendente).
Antigüedad en el empleo actual.
Si está des emplea do: tiempo.
Relaciones con jefes, pares y subordinados.
Experiencia para el puesto
Qué experiencia aporta para el puesto requerido.
Motivación para el puesto
Qué tipo de motivación: económica, profesional, etc. Determinar las reales
motivaciones más alla de lo que se dice.
….GUÍA PARA LA ENTREVISTA
Temas a relevar Comentarios
Relaciones interpersonales
En función del perfil buscado, cómo se adapta el candidato
(jefes/pares/subordinados).
Personalidad
Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto.
Madurez, responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo,
potencial de desarrollo, entre otros.
Habilidades gerenciales
Experiencia en conducción de grupos humanos.
Estilo de conducción.
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar,
motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias
reales).
Apariencia exterior
Aspecto físico y modales.
Comunicación verbal: tono de voz, claridad, vocabulario.
Actitud general: seguro, agresivo, tímido, entre otros.
Las 10 mejores preguntas para candidatos al
primer empleo
1. Basándose en lo que sabe sobre el mercado laboral, ¿qué

asignaturas le fueron más útiles?
2. ¿En qué actividades extracurriculares participó? ¿Por qué

las eligió? ¿Cuál fue la que más disfrutó y por qué?
Las 10 mejores preguntas para candidatos al
primer empleo
3. ¿En qué asignaturas obtuvo sus mejores notas? ¿Por qué?

¿Cómo considera que eso influirá en su desempeño en el
puesto?
4. En la universidad, ¿qué recursos utilizaba para convencer

a alguien de sus ideas?
… las 10 mejores preguntas para candidatos al
primer empleo
5. ¿En qué actividades competitivas

participó? ¿Qué aprendió entonces?
6. ¿La competencia ha tenido un impacto

positivo o negativo en sus logros? ¿Cómo?
… las 10 mejores preguntas para
candidatos al primer empleo
7. ¿Por qué desea ingresar en esta

especialidad?
8. ¿Alguna vez recibió una calificación

menor que la que esperaba? ¿Qué hizo
al respecto?
… las 10 mejores preguntas para
candidatos al primer empleo
9. ¿Qué habilidades suyas pueden

mejorarse en este momento?
10. ¿Qué ha realizado específicamente que

demuestre su poder de iniciativa?
El proceso de
inducción
La inducción
El tiempo invertido en la inducción de un

nuevo empleado es una pieza fundamental
de la relación futura, y debe fijarse una
política. Cada compañía puede hacerlo en
forma diferente, según su estilo, más o
menos sofisticado, más o menos extenso.
¡Pero debe existir!, esa es la clave.
La inducción
• Inducción a la empresa. Se encarga por

lo general el área de RRHH.
• Inducción al puesto de trabajo. Es de

responsabilidad del líder de área
… la inducción
Los métodos más frecuentemente

utilizados:
• una carpeta;
• un curso;
• un vídeo;
• Un CD;
• La página Web.
Qué debe contener como mínimo un manual de
inducción?
• Información sobre la empresa:

1. Visión, misión y valores.
2. Organigramas.
3. Operaciones: productos/ volúmenes/
cifras en general.
4. Aspectos geográficos.
5. Aspectos mundiales si es una corporación.
… qué debe contener como mínimo un manual de
inducción?
• Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
• Comunicaciones, costumbres de la compañía:
horarios, feriados especiales, etc,
• Procesos, relación con clientes.
• Programa de Salud Ocupacional.
Otras consideraciones
• Programa de Salud Ocupacional.
• Evaluación de la inducción.
• La inducción y las normas ISO.
ELABORACIÓN DEL PLAN DE
INDUCCIÓN DEL CANDIDATO
SELECCIONADO
ELABORACIÓN DEL PLAN
DE CAPACITACIÓN
Proceso de Adquisición de Competencias
¿Cuál debe ser nuestro objetivo si queremos ser
competitivos?
Desarrollarnos para poder responder y
superar las exigencias y demandas de
nuestra organización
EXIGENCIAS
BRECHAS
F11 F12 F13 TIEMPO

Proceso de Adquisición de Competencias
•CAP
Es el proceso que busca
identificar, evaluar y
desarrollar las competencias
requeridas para ser exitoso
en el puesto de trabajo.
¿ Que es una competencia ?
• Es un comportamiento observable y habitual

que debe estar basado en:
• Conocimientos
• Experiencias
• Habilidades
Como desarrollo mis Competencias?
Diagnostico
de
Necesidades
Evaluación Diseño de
de Soluciones de
Competencias Aprendizaje
Ejecución
COMUNICACIÓN
Que evaluó?
Competencias Técnicas, se refieren a lo
que debo saber hacer en mi puesto de
trabajo
Competencias Genéricas, se refieren a

lo que debo conocer de la empresa.
Que hacemos con la información?
ENTREVISTAS Y EVALUACIONES
INCORPORACIÓN DEL CANDIDATO
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Competencias y Desarrollo
Trabajar
Juan Esther Alejandro Blanca Fidel
Competencia
LIDERAZGO R 3 A 5 A 5 V R 3
ISO 14000 R 4 R 4 V R 4 A 6
TRABAJO EN GRUPO V V R 7 A 7 A 7
R = Competencia x Desarrollar
A = Competencia en desarrollo
V = Competencia aplicada
1 = enero 2 = febrero 12= diciembre

INDICADORES
DE GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO
INDICADORES DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO:
Ejemplos:
EFECTIVIDAD:
Factor de ingresos = ingresos netos/fuerza total de trabajo.
Factor de gastos = gastos de operación/fuerza total de trabajo.
Factor de headcount en RRHH = Fuerza total de trabajo / fuerza total de

trabajo en RRHH.
Factor de rotación = Separación de recursos humanos / personal promedio.

OBJETIVO:
IDENTIFICAR DE UNA FORMA CLARA EL

COMPORTAMIENTO DE INGRESOS Y EGRESOS DEL
FACTOR HUMANO.
Ejemplos:
PLANES DE CARRERA:
Índices de sucesión = reemplazos hechos con plan / número de puestos a ser
reemplazados.
OBJETIVO:
MOSTRAR EL NÚMERO TOTAL DE PLAZAS REEMPLAZABLES DE ACUERDO CON
EL PLAN DE CARRERA.
Ejemplos:
CAPACITACIÓN:
Factor de empleados capacitados = empleados capacitados/headcount.
Coste de capacitación por empleado = coste de capacitación / personal

capacitado.
Horas percapita de capacitación = horas de capacitación /headcount.

OBJETIVO:
VERIFICAR EL COSTE DE CAPACITACIÓN, ASÍ COMO

IDENTIFICAR EL PERSONAL QUE REQUIERE O CUENTA
CON CAPACITACIÓN.
Ejemplos:
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS:
Factor de compensación = compensación (sin beneficios) /fuerza total de

trabajo.
Factor de beneficios = beneficios / fuerza total de trabajo.
Beneficios entre compensación = coste de los beneficios / gastos de

compensación.
OBJETIVO:
MOSTRAR LOS NIVELES DE GASTOS QUE SE INVIERTEN

EN LA COMPENSACIÓN Y BENEFICOS DEL PERSONAL.
COMO CONECTAR CON LA
GENTE EN TODO MOMENTO
INTRODUCCIÓN
• Te has puesto a pensar ¿porqué con algunas personas

hacen click tan rapidamente?.
• ¿Porqué algunas personas nos caen bien de manera

natural y otras no?.
• Hacer click está hecho de pequeños detalles y elementos

tan obvios, pero a veces olvidados por nosotros.
INTRODUCCIÓN
• Conectar con la gente desafía a la lógica, está

más allá del simple interés o la atracción física.
• ¿Se puede cultivar la forma de conectar con la

gente o es innato?
INTRODUCCIÓN
• Se trata de diez competencias, es decir, diez

cualidades que debemos cuidar y desarrollar
para potenciar nuestras relaciones y cambiar
nuestra vida.
INTRODUCCIÓN
• Dichas cualidades son:
1.- Confianza 6.- Alegría

2.- Curiosidad 7.- Coraje
3.- Conectividad 8.- Competencia
4.- Compromiso 9.- Compasión
5.- Convicción 10.- Satisfacción
EL VÍNCULO PERDIDO
• Para hacer “hacer clic”, es cuestión de

segundos (2-12)
• “Hacer clic” es una capacidad intangible que

nos permite conectar con los demás en forma
instantánea y natural.
• Mark Twain decìa: es mejor formar al personal

y perderlo que no formarlo y mantenerlo en
plantilla.
EL VÍNCULO PERDIDO
• La formación nos proporciona el cómo, dónde y

cuándo, mientras que la educación nos
proporciona el porqué.
• El efecto de la tecnología, versus la relación

cara a cara, voz a voz.
• No solo conocer el e-mail de la otra persona

sino sus sentimientos.
EL VÍNCULO PERDIDO
• Se puede encontrar el eslabón perdido,

solamente hacen falta dos cosas y las dos son
gratis: deseo y disciplina.
• “Hacer clic” es una calle de doble sentido no

solo con la otra persona sino contigo mismo,
por fuera y por dentro.
• “Hacer clic” es contagioso.

CONFIANZA
• Es el contagio más visible y obvio de

todos.
• Está hecha de rasgos internos y

externos.
• Los rasgos internos que componen

la confianza son: el talento, la
aptitud y la habilidad, la honestidad.
CONFIANZA
• Los rasgos externos se basan en nuestro

lenguaje corporal como en la primera
impresión que producimos en los otros, en el
apretón de manos, que muchas personas lo
utilizan para juzgar el carácter de quien lo da.
CONFIANZA
• La gente que tiene más confianza en sí misma

sonríe, estrecha la mano y se presenta con más
rapidez que los que no tienen, qué además
carecen de iniciativa.
• La verdadera confianza es contagiosa pero hay

que mostrarla con humildad.
CURISIODAD
• Para que la curiosidad sea contagiosa tenemos

que aprender a desarrollar un interés genuino y
sincero por conocer a los demás.
• Se requiere para lograrlo tener cualidades

internas como la fascinación y la vulnerabilidad.
CURISIODAD
• Para desarrollar el sentido de la

fascinación, debemos
adiestrarnos en el arte de mirar
más allá de lo que ven nuestros
ojos, aprender a ver la belleza
que se esconde de tras de cada
cosa. Emocionémonos con todo
lo que nos rodea, por muy
insignificante que pueda ser.
CURISIODAD
• El contrapunto de la
fascinación es la
vulnerabilidad, creemos
erróneamente que es un
signo de debilidad, cuando
en realidad es todo lo
contrario: las personas más
débiles son las que más se
esfuerzan en parecer fuertes
e invencibles.
CURISIODAD
• Las cualidades externas de la

curiosidad son principios
básicos de comunicación:
preguntar y escuchar.
• Aprendamos hacer
preguntas, las preguntas son
el punto de partida de todo
logro, para hacer clic al
preguntar debemos tener
bien claro por qué, cómo, qué
y cuándo preguntamos.
CURISIODAD
• Escuchar requiere de una participación activa.

La gente desea ser escuchada, debemos
aprender a ser buenos oyentes y hacer saber a
la otra persona que la estamos escuchando.
• Es fundamental dejar que los gestos fluyan de

forma natural: asienta, frunza el ceño o sonría
cuando el diálogo lo dicte, no cuando crea que
ha llegado el momento.
CONECTIVIDAD
• El contagio de la conectividad es más una

ciencia que un arte, es el más deliberado de los
contagios y es externo por completo.
• La conectividad se realiza a través de los

sentidos y los métodos no sólo son muy
personales, sino que varían según a quien nos
dirijamos.
CONECTIVIDAD
• La regla de oro para “hacer clic”

es:” Tratar a los demás como
ellos quieren que se les trate”.
• El primero de los sentidos es la
vista, los ojos son la venta del
alma, nos comunican si una
persona es abordable o no, pues
poseen la capacidad de unir a la
gente más rápidamente que
cualquier otra cosa.
CONECTIVIDAD
• El mensaje verbal no constituye más que un 7% del mensaje

total; el 93% restante está en nuestra forma de decir las cosas y
en nuestras expresiones faciales.
CONECTIVIDAD
• El segundo de los sentidos para conectar es el sonido de la voz, el arte de utilizar la
voz como elemento de persuasión se conoce como paralingüistica.
• Un elemento básico es utilizar el nombre de nuestro interlocutor.

CONECTIVIDAD
• El tercer sentido es el tacto, conectar con la

gente mediante el tacto se conoce como
comunicación kinestésica.
CONECTIVIDAD
• Estos tres sentidos (vista, sonido

y tacto) se entrelazan en la
comunicación.
• Reconociendo, comprendiendo y
respondiendo a los deseos de las
otras personas, tratándolas como
desean ser tratadas, lograremos
conectar con ellas.
COMPROMISO
• El compromiso es algo admirable.
• Admiramos a los líderes que se comprometen

con su visión y cumplen sus promesas.
COMPROMISO
• Una visión es el intento de

hacer una contribución
positiva a la sociedad, si es
sobre nosotros mismos, no
será contagiosa.
• La visión consta de dos

partes: un propósito y una
misión.
CONVICCIÓN
• Pertenece a la misma familia que el compromiso,

pero el enfoque es diferente. El compromiso
proviene de la cabeza, mientras que la
convicción se forja en el corazón.
CONVICCIÓN
• La convicción es definida como una fuerte

creencia y sus tres componentes forman el
acrónimo POP (Pasión y Optimismo en exterior y
Principios en el interior)
CONVICCIÓN
• La pasión es a la vida lo que el sabor es a la

comida, la pasión es contagiosa, pero necesita
ejercitarse antes de poderla extenderla a otros
(21 días/habito).
• El optimismo es también un ingrediente esencial

para mantener nuestra convicción tanto en el
interior como en el exterior.
CONVICCIÓN
• El optimismo es esperanza en
acción, pues por muy mal que
se nos den las cosas, el
mañana siempre será mejor.
• Los optimistas creen en la
abundancia. Están
convencidos de que por mala
que sea su situación actual,
las cosas pueden cambiar en
un solo instante.
ALEGRIA
• La alegría es mucho más que una cara

sonriente. La verdadera alegría no necesita un
recordatorio, salta a la vista desde el interior
hacia el exterior.
ALEGRIA
• La gente alegre actúa con alegría, la gente mala

actúa con maldad.
ALEGRIA
• Las cualidades externas

que la caracterizan son: la
sonrisa, herramienta
universal de
comunicación; el ánimo,
que es el rey de la baraja;
la risa, que es una de las
cualidades más
contagiosas que poseemos
y el amor.
CORAJE
• Se necesita valor para entrar en

acción y no importa si perdemos
o ganamos, lo que cuanta es que
lo hemos intentado.
CORAJE
• El valor no es valor sin una

acción que lo pruebe: podemos
pensar de forma valerosa, pero
si no lo llevamos a la práctica,
no podemos hablar de valor.
CORAJE
• En el mundo empresarial la forma de sobresalir

es potenciar las cosas que hacen única a una
empresa.
CORAJE
• Hace falta valor para

perseverar. Resulta sencillo
darse por vencido y la
mayoría tira la toalla cuando
están a punto de lograrlo. Lo
que diferencia a una persona
con éxito de las demás no es
la fuerza o los conocimientos,
sino la voluntad.
CORAJE
• Cada día debemos decidir si emprender o no una

acción, o si por el contrario tomamos la vía más
corta y no hacemos nada.
• Cuando elegimos actuar, incluso con las
actividades más pequeñas e insignificantes,
construimos lentamente el hábito de actuar con
valor.
• Siempre hay un mañana, pero ya no habrá otro
hoy. La gente pocas veces se arrepiente de lo que
ha hecho, pero sí se lamenta lo que no ha hecho.
COMPETENCIA
• La competencia consiste en ser capaz, fiable e

íntegro.
• Ser capaz puede significar ser exacto, trabajar
con rapidez o ambos: significa hacer bien el
trabajo.
COMPETENCIA
• El esfuerzo completa el puzzle, la gente respeta

el esfuerzo genuino.
COMPETENCIA
• La confianza es esencial para

“hacer clic”, la confianza se crea y
se rompe en los pequeños detalles
más que en los grandes actos.
• La confianza alimenta la
competencia. Cuanto más fiable
sea su palabra, más competente
será a los ojos de los demás.
COMPETENCIA
• La integridad es otro factor

básico. Las personas
íntegras nos parecen más
competentes.
• Está íntimamente
relacionada con la lealtad.
COMPASIÓN
• Las relaciones y la compasión

han estado unidas desde el
principio de los tiempos.
• La compasión es cuestión de
sufrimiento, pero también
incluye una serie de emociones
como: la empatía, la piedad, el
perdón, la sensibilidad, la
dependencia y la preocupación
por los demás.
COMPASIÓN
• La compasión es un
compañerismo emocional.
• La empatía consiste en ponerse
en el lugar de otra persona y ver
las cosas a través de sus ojos.
• El perdón es una necesidad
mental, emocional, física,
espiritual y de relación. No
podemos vivir con el rencor, pues
consume todas nuestras energías.
Para deshacernos de él, debemos
perdonar de corazón.
COMPASIÓN
• La preocupación por los demás se

muestra a través de nuestras
acciones.
• Existe una frase mágica para que la

gente haga algo por usted y a la vez
se sienta querida y necesitada: “¿Me
puedes ayudar?”, es una pregunta
irresistible, busque oportunidades
para ayudar a los demás, es una
forma infalible de “hacer clic”.
SATISFACCIÓN
• Nuestra meta debería ser poseer más cosas

sino ser mejores personas, deberíamos
disfrutar del viaje y ser más consientes de lo
que tenemos, en lugar de obsesionarnos con lo
que no tenemos.
• La satisfacción engendra paz interior.

SATISFACCIÓN
• Sus cualidades externas son:

la gratitud y el gozo.
• Las cualidades internas son: la

aceptación y la serenidad.
SATISFACCIÓN
• La gratitud es aprecio, es dar las gracias por lo

que tenemos. La gente más agradecida es la
que vive una vida más plena.
• El gozo es fruto de nuestra gratitud, cuando se

aprende a agradecer se está preparado para
comenzar a gozar de las cosas que tenemos.
SATISFACCIÓN
• La aceptación es el punto de
inicio y llegada del viaje a la
satisfacción.
• La serenidad es el sentimiento
de seguridad de que las cosas
saldrán como deben salir.
CONCLUSIONES
• “Hacer clic” es la suma de todas las partes, pero no

necesitamos todas ellas para establecer una relación
sólida.
• “ Hacer clic es algo que nunca llegaremos a dominar,

pero luchar por ello permanentemente es una empresa
por la que vale la pena empeñarse y siempre saldrá
ganando.
• Este proceso que empieza en nosotros mejorará todas

las áreas de nuestras vidas, pero no esperemos
milagros.
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO:
Recomendaciones del video

RECOMENDACIONES
• Imponer metas sin escuchar no motivará al trabajador y no se

sentirá involucrado con la necesidad de mejorar.
• El objetivo debe ser lograr que el trabajador se concentre en

cómo mejorar su trabajo y no ponerlo en una actitud defensiva.
• Lo importante es escuchar al trabajador y juntos fijar objetivos
posibles de alcanzar.
• De lo contrario, el trabajador no tendrá interés en intentar

alcanzar las metas que se acuerden
• El establecer metas no es suficiente, es necesario definir
acciones que permitan hacer bien el trabajo, de lo contrario no se
alentará la mejora del trabajador.
• Un descenso en la productividad, por lo general significa que hay

un problema, el Jefe deber ser ahora quien debe escuchar
cuáles son las razones por las cuales no se está logrando los
estándares que se alcanzaban anteriormente
• Una buena forma de establecer metas es confiar en las cifras,
procure, en lo posible, apoyarse en datos numéricos.
• Información como unidades producidas, piezas defectuosas,

errores cometidos, etc, son buenos indicadores.
• Sin embargo, no todos lo trabajos son medibles en unidades, en

algunos casos es necesario fijar metas que se aprecien en una
labor esmerada.
Para que la evaluación sea provechosa
debe tomarse en serio. Siga las
siguientes sugerencias:
• ESTÉ PREPARADO : Fije la fecha de entrevista con el trabajador

con la debida anticipación, de manera que pueda revisar sus
registros y llenar el formato con el tiempo necesario.
• CONCEDA TODA SU ATENCIÓN AL TRABAJADOR: Elija un lugar

y momento adecuado. No permita interrupciones hasta que haya
terminado
• El no preparar con la debida anticipación la reunión y tener
interrupciones redundará en desconcentración, improvisación y
denotará falta de seriedad.
• Lo que conseguirá es una mala impresión del trabajador, que él

tampoco lo tome en serio y que se sienta disgustado.
• Mencionar los problemas es vital, si no se le dice al trabajador
en qué debe mejorar, no se le estará dando la oportunidad de
hacerlo.
• Pero así como hay una forma buena y una mala de hacer un
trabajo, también existe una buena y mala forma de hacerle ver
al trabajador sus errores y decirle cómo mejorar su desempeño
Utilice retroinformación
constructiva y siga los
siguientes pasos:
• PLANTEE EL PROBLEMA : Haga saber al trabajador que Ud.

está preocupado y por qué.
• PIDA RAZONES Y EXPLICACIONES : Haga preguntas que no

tengan respuestas de SI o NO, evite que el trabajador asuma
una posición defensiva.
• PIDA SOLUCIONES : Involucre al trabajador en las soluciones.
Si no le puede dar una respuesta, esté preparado a plantear
soluciones.
• DECIDAN JUNTOS UN PLAN DE MEDIDAS : Establezca

metas que sean desafiantes pero a la vez posibles de alcanzar.
• ELOGIE AL TRABAJADOR SIEMPRE QUE PUEDA : La

Administración del Desempeño es un proceso continuo, si
aprecia progresos no espere la próxima evaluación para
expresarlo.

Gestión de RRHH en Mantenimiento

Caricato da

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ENFOQUES EN LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA DEL CAPITAL

•Describir el modo en que las empresas pueden utilizar

•Indicar el modo en que se puede establecer una

•Identificar las estrategias de recursos humanos

 Define un enfoque proactivo en la relación

ADMINISTRATIVO ADAPTACIÓN INTERACTIVO PLENA INTEGRACION

Responsables Responsables Responsables Responsables

Responsables Responsables Responsables Responsables

• La relación entre la estrategia y la DRH es inexistente.

• Las decisiones en ambas áreas se toman de forma

• La función de personal se limita a desempeñar un papel

• Enfoque adoptado por las empresas hasta los años 60.

• Reconocen la importancia de las personas

• Una vez que la estrategia ha sido

• Los temas de personal se tienen en cuenta no sólo en la

 Permite tener en cuenta anticipadamente posibles

• Los lazos de unión entre la dirección estratégica y la DRH son

• Los responsables de RR. HH. son parte integrante del equipo

• Los temas de personal se consideran en la formulación no

• La necesidad de la integración esta justificada por:

• La necesidad de la integración esta justificada por:

 La necesidad de la integración esta justificada por:

3. A través de la integración, las empresas consideran

4. La reciprocidad al integrar los RR. HH. y la estrategia

• El segundo aspecto diferenciador de la GERH y su supuesto

 Elreconocimiento de este supuesto en la empresa ha

• Se entiende el concepto de ventaja competitiva como

• Se entiende por recursos, a los factores productivos que la

• Los recursos pueden ser:

 Lascapacidades son intangibles y residen en la rutinas

 Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a

• La primera condición que deben cumplir los RR. HH. es la de ser

 Hoy más que nunca hay un reconocimiento generalizado de

• Unos RR. HH. de “CALIDAD”

• La configuración de las actividades de RR. HH.

• Y como se utilizan para dirigir el conocimiento y las

• Pueden contribuir a que la empresa logre mejores

• Cada vez se necesitan más trabajadores con habilidades concretas,

• Importancia del capital intelectual.

POLÍTICAS DE RR. HH.

• La escasez del RR. HH. no radica tanto en las personas

 Para que un recurso se imite es necesario:

1) Que los competidores identifiquen exactamente la fuente de

2) Que puedan captarlos o imitarlos.

 En general, se defiende que los elementos

 Son inimitables por tres razones:

 Crear y desarrollar tanto el “Stock” de RR. HH. como las

 La ambigüedad causal inherente a las personas y a las prácticas de

 La complejidad social asociada a este tipo de ventajas, porque ésta

• La última condición para que la ventaja competitiva que

• Tampoco es fácil sustituirlos por otros RR. HH. porque no

• Se puede concluir que los RR. HH. tienen el potencial para

• Una vez clarificado el concepto de GERH, a continuación se

• Considerando las características diferenciadoras de la GERH, se

 Elprimer objetivo de la GERH es lograr la participación

 Este objetivo incluye los de compromiso e integración

 En concreto este objetivo supone:

• Analizar los retos que se plantean a la empresa y cómo puede

• Contribuir a la identificación de fuentes de ventajas competitivas

• Atraer y retener a los mejores talentos y motivarlos para que

• Desarrollar políticas de RR. HH. que sean coherentes entre si y

• Diseñar e implantar políticas de RR. HH. que se ajusten y apoyen a

 Porrendimiento se entiende la calidad o excelencia en todas