El autor es director de la División de Estudios Profesionales de la Universidad Iberoamericana (UIA).

Este artículo es una

versión editada de la ponencia que presentó en el foro “Ética en las organizaciones. Más allá de los buenos propósitos”,
convocado por Expansión y la UIA

La intención de este artículo es establecer los vínculos entre la ética y la calidad total; entre las
organizaciones y los valores y actitudes de sus directivos.

Tomaré como referencia las siguientes definiciones de ética. Según el Breve diccionario de
filosofía, de Max Müller y Alois Halder, “es la parte fundamental de la filosofía práctica que trata
de definir el obrar recto”. Según el Collins Dictionary, “es el estudio sobre cuestiones acerca de lo
que es correcto e incorrecto.”

Ya en cuanto a la ética en las organizaciones, tomo las siguientes definiciones. De la European

Business Ethic Network (citada por el profesor Gelinard): “La ética de los negocios es una reflexión
sobre las prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos, de las
empresas y de la sociedad.”

Del libro Ética de la empresa, de Adela Cortina: cito un par de ideas: “La meta de la actividad
empresarial es la satisfacción de las necesidades humanas. Es en este sentido que la recién nacida
ética de la empresa tiene por valores irrenunciables la calidad en los productos y en la gestión, la
honradez en el servicio, el mutuo respeto en las relaciones internas y externas a la empresa, la
cooperación por la que conjuntamente aspiramos a la calidad.”

Finalmente, citaré al Oxford Compasión hot Philosophy, en donde se afirma que la ética de los
negocios estudia la justificación moral de los sistemas económicos, de las estructuras de los
sistemas y de sus prácticas, y agrega que existen diversos enfoques: [el que subraya] las
responsabilidades y los derechos de los trabajadores, [el de] la responsabilidad con respecto a los
consumidores y al público, y el de la degradación del medio ambiente, entre otros.

Me referiré primero a algunos antecedentes de lo que he observado como esfuerzos de algunas

instituciones mexicanas por ser más respetuosas de las necesidades de sus trabajadores. Digamos,
la escala interna de la ética organizacional. Siguiendo la tradición del Instituto Tavistock de
Relaciones Humanas, de Londres, Inglaterra, a este enfoque lo he llamado ética organizacional por
la vía de incrementar la calidad de vida en el trabajo. Las empresas que citaré no necesariamente
hacían estos esfuerzos porque considerasen que estaban haciendo algo ético, aunque en realidad
eso es lo que estaban haciendo.

Después me referiré a otras experiencias de empresas que han hecho todo lo posible por mejorar
los factores externos de su ética organizacional, esto es, por satisfacer mejor las necesidades de
sus clientes, por entregarles un valor superior al ofrecerles cada vez mejores productos o servicios
por precios menores. Esto lo he llamado la ética organizacional por vía de la calidad total. Estas
empresas tampoco estaban pensando en ética al hacer esos esfuerzos. Estaban buscando la
manera de conquistar nuevos mercados, de ser más competitivas, de eficientar sus procesos de
producción o de servicio.

Finalmente, me referiré al hecho de que si bien los esfuerzos de calidad guardan algún parecido
con lo ético, en el mundo globalizado ya no bastará con hacer productos o dar servicios de calidad;
habrá que ser confiable en toda la extensión de la palabra.

El problema de la ética en México no sólo reside en los individuos bien intencionados, o en las
empresas privadas, o en un Estado que reglamente todo y vigile la conducta adecuada de los
ciudadanos, sino principalmente en la interrelación y el cruce de estas tres instancias, es decir, en
lo organizacional. Sin un compromiso ético mucho mayor del que actualmente parecen tener sus
líderes y dirigentes no sólo no podrán servirnos bien a los mexicanos ni a la sociedad globalizada,
sino que cada día esto les enfrentará internamente a mayores costos y a una mayor desconfianza
y conflictos con sus colaboradores y, externamente, los debilitará frente a una competencia
intensificada por parte de empresas extranjeras que aprovechen esta oportunidad y ofrezcan una
mayor ética y credibilidad a sus clientes.

La consecuencia para el país podría ser de una mayor pérdida de empleos, por el cierre de
empresas, lo que a su vez impulsaría un ambiente más violento y destructivo del que ya tenemos.
La descomposición social que ya existe puede empeorar. Parte de la posible recuperación está en
que se revalúe el papel de empresas y empresarios, de funcionarios públicos y de líderes sindicales
honestos que propicien el desarrollo de México.

Pero esto sólo se logrará si la población en lo general percibe que existe en México un número
creciente de empresarios y servidores públicos éticos, creíbles y confiables. Las encuestas actuales
demuestran que casi nadie cree ya ni en unos ni en otros, y que en algunos casos, como en el de
los banqueros, la baja estima social ya es dramática, porque tienen una credibilidad muy baja. Es
preciso hacer algo. En muchos sentidos las organizaciones han sido precursoras del cambio. No
considero que exista un lugar más idóneo por donde empezar una auténtica renovación moral de
México.

HACER LO CORRECTO

Desde que empecé a investigar cómo se renovaban y mejoraban fábricas y organizaciones enteras
en todo el territorio mexicano fue muy grato descubrir que, junto a lo desdeñable, también
existen personas y organizaciones con conciencia social. Lo que fui encontrando fue publicado
principalmente en la gaceta Cambio Organizacional. El énfasis del trabajo que entonces realizaba
era el cambio, basado en el mejoramiento de los aspectos humanos de las organizaciones. Trataba
de encontrar casos reales de organismos que estaban haciendo algo novedoso o hasta atrevido
para mejorar la calidad de vida de su personal o que estaban logrando incrementar su
productividad por medio de su gente, más que simplemente por innovaciones técnicas. Eran
empresas con un enfoque ético básico y con una cultura organizacional fuerte. Pero la ética no
estaba en su lenguaje ni era su preocupación. Hacían estos esfuerzos de mejora porque
consideraban que era lo conveniente o lo correcto. Eso les decía una voz interna.

Ya entonces varios autores habían definido a la calidad no sólo como “hacer las cosas bien”
(“doing things right”) sino, sobre todo, como “hacer lo correcto” (doing the right thing). Hace poco
descubrí que esta tradicional definición de calidad también se aplica a la ética. Decidir lo que se
debe hacer, lo correcto, es la base tanto de una calidad estratégica como de una ética
organizacional.

Este trabajo de investigación cualitativa me permitió obtener información fidedigna de las

prácticas de trabajo de algunas de las mejores empresas mexicanas y eventualmente, años
después, me fue llevando a descubrir, con otros colegas, el concepto entonces desconocido en
México de la calidad total.

Con esta inquietud precisamente, en 1978 establecí un método para detectar qué organizaciones
actuaban con base en un modelo de calidad de vida en el trabajo, basándome en conceptos del
Instituto Tavistock, que validé con diversos colegas. Con estos criterios, la gaceta Cambio
Organizacional creó y difundió un premio a quienes pudieran probar que trataban con respeto a
sus colaboradores. El primer año lo ganó una empresa de seguros (ahora fusionada con otras dos)
que había hecho un esfuerzo notable por preocuparse del bienestar de sus empleados al
ofrecerles un ambiente muy participativo de trabajo. Esta compañía tuvo el primer programa
consistente de calidad en servicios que hubo en México. Se titulaba compromiso de calidad; pero
su énfasis principal estaba en la calidad de vida de sus trabajadores. Ahora esta empresa es tres
veces más grande. Pienso que parte de su éxito se lo debe a la visión original de don Manuel
Senderos y luego de Guillermo Cantú.

El segundo año, el ganador de este premio fue el sistema de bibliotecas de la UNAM: 172
bibliotecas en total. Un grupo de funcionarios inteligentes, presididos por el doctor José Narro,
habían creado un ambiente altamente participativo y un clima laboral de respeto mutuo, que
había generado una elevada productividad y un servicio muy mejorado a los estudiantes que
requerían libros y otras publicaciones.

El tercer año el ganador fue una filial de grupo Cydsa en el Distrito Federal (hoy integrada a otra
nueva compañía), que hacía empaques avanzados y que era un modelo de trabajo grupal y de
armonía inteligente entre sindicato y empresa. Un lugar donde se invertía una cifra considerable
para apoyar el desarrollo de todos sus trabajadores. El sistema socio-técnico que empleaban era
precursor de otros semejantes que luego se dieron en este importante grupo mexicano, entonces
presidido por don Andrés Marcelo Sada.

El cuarto año este premio se declaró desierto. Fue una lástima que algunas empresas que habían
hecho un esfuerzo por llevar sus relaciones de trabajo más allá de lo que marca la ley, tuvieran un
exceso de modestia como para no querer participar en este concurso. Creo que fue el caso de
Bimbo y algunas otras empresas realmente preocupadas por tratar con justicia a su fuerza laboral.

También había otros enfoques innovadores, como el de ICA y su genial sistema de copropiedad,
que creaba condiciones de auténtica calidad de vida en el trabajo para más de 3,000 ingenieros,
profesionistas y técnicos. La visión de copropiedad del ingeniero Bernardo Quintana y sus
asociados era un modelo social de gestión que yo creo debieron copiar otras empresas mexicanas.

Quizá también pudiera haber ganado Condumex, con su estilo de administración que podríamos
llamar de “gerencia socialmente responsable”. Años después tuve la oportunidad de estudiar el
caso de una de sus filiales, Sealed Power Mexicana, donde sindicato y empresa llegaron a un
acuerdo de desarrollo de productividad con el involucramiento y compromiso compartido por
ambos.

Otros ejemplos interesantes pudieron ser la Cervecería Modelo y su cuidado extremo por dar un
trato respetuoso a todo su personal. Insisto: no sólo a los altos ejecutivos, sino a todo el personal.
Creo que nunca tuvieron un código interno de ética; pero existía y existe ahora un acuerdo tácito
que todos observan como parte de una cultura organizacional ética creada por un gran hombre,
sensible y visionario: don Pablo Díez. Hace poco, Corona pasó a ser la cerveza número uno de
importación en Estados Unidos. La ética produce este tipo de resultados.

En esta selecta lista de precursores de una ética empresarial mexicana también se podría incluir a
don Antonio Ruiz Galindo y a DM Nacional, con su sistema para proveer vivienda digna y decorosa
para todos sus trabajadores mucho antes de que se creara el Infonavit, institución que se chupó
millones de pesos ajenos.

¿Por qué actuaron así estas personas? No lo sé. Creo que fue cuestión de una formación personal
intensa en valores en su familia y en los colegios a los que asistieron. En esa época no nos
dábamos cuenta de que ofrecer un ambiente de trabajo inteligente así iba a ser visto en los años
90 como una estrategia para conservar y desarrollar el “capital humano” y, por ende, para lograr
una mayor competitividad.

EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

En 1985 México firmó el entonces muy polémico acuerdo del GATT. Ante nuestra apertura a los
mercados internacionales muchas organizaciones mexicanas fueron cayendo en la cuenta de que
para competir, la calidad ya no era un lujo, sino una filosofía indispensable de dirección.

Quienes decidieron volverse exportadores o competir en nuestro país con la avalancha de

importaciones también se dieron cuenta de una dura verdad: la calidad no es un destino, sino un
camino de perfeccionamiento continuo. La calidad, mucho más que centrarse en el cumplimiento
de normas, se fue convirtiendo cada vez más en una filosofía de cambio para satisfacer las
necesidades crecientes de la sociedad y los consumidores a quienes habría que conocer de
manera profunda. Por lo mismo, se volvió un proceso de crítica y autocrítica permanente y
rigurosa para llegar a mejores niveles de desempeño.

La calidad fue desde los 70 en México una manifestación ética. Fue el camino de algunos
empresarios y dirigentes para manifestar sus valores personales de una forma pragmática e
inteligente. Lo curioso es que esta actitud de tomar en cuenta las necesidades del cliente también
les redundó ventajas competitivas y palpables beneficios económicos.

Es en este contexto que en 1987 un grupo de empresarios, líderes sindicales, académicos y

funcionarios públicos de primer nivel deciden crear la Fundación Mexicana para la Calidad Total.
Posteriormente, en 1989, esta institución propone al gobierno mexicano la creación de un
renovado y muy exigente Premio Nacional de Calidad (PNC) que incorporaba, precisamente, el
enfoque de la calidad total. En Japón se había creado el Premio Deming en 1954 y en Estados
Unidos el Malcolm Baldridge en 1987. México iba a ser el tercer país del mundo, muy adelante de
los europeos, de Canadá y de casi todos los países asiáticos, en contar con un premio nacional de
calidad que incorporase la nueva visión sistémica y humanista de la calidad.

Muchos empresarios y líderes de diversos sectores abrazaron esta nueva estrategia de cambio
hacia la calidad total, que contiene al menos tres aspectos éticos relevantes. Por una parte está el
no conformarse con lo mediocre. La calidad es cuestión de ser exigente y crítico, pero siempre con
base en información fiable. Parte del esquema del nuevo premio incluye la comparación
referencial con las mejores prácticas, donde quiera que estas se den en todo el mundo. Calidad es
ser como los mejores.

Por otra parte, la calidad total se define como hacer algo bien hecho, pero no para darse gusto a
uno mismo o para cumplir normas, sino para servir mejor a los demás, tanto en lo individual como
en su conjunto. La calidad dejó así de ser el orgullo individualista por lo que uno hace y adquirió un
carácter netamente social, no técnico. Con este modelo se democratizó el concepto de calidad al
reforzar el poder de los consumidores para definir lo que es bueno o aceptable.

La calidad total también subraya el aspecto de autocontrol contra el tradicional enfoque de

control externo. En este sentido es una filosofía libertadora y de desarrollo humano y no sólo un
conjunto de métodos estadísticos o ingenieriles de control a los que todos deben de atenerse.

Además, la nueva visión de la calidad contiene, en lo esencial, el pensamiento científico aplicado a

la dirección de empresas o de organismos públicos. Se administra calidad con información, lo que
permite evaluar continuamente si se está logrando lo que se propone. Así también se hace un
ejercicio constante de rediseño de procesos con base en datos confiables. No se trata solamente
de lograr calidad “echándole ganas” o de pasársela exhortando a los empleados a que trabajen
bien o “con excelencia”. Se trata de diseñar sistemas confiables, de hacer lo correcto, de seguir,
como en la ética, una voz interna que dice: “Házlo mejor”, “tú mismo sé cada día mejor”.
UNA NUEVA CULTURA PRODUCTIVA

El modelo del PNC ha funcionado. De 1990 a la fecha han participado más de 750 organizaciones
en este concurso. Hasta ahora lo han ganado tan sólo 22 organismos de más de 10 estados de la
república y de todos los sectores: industriales, comerciales y de servicios; pequeños, medianos y
grandes. El sistema de evaluación ha sido tan riguroso que de 1,000 puntos posibles, los mejores
concursantes han obtenido de 500 a 650 puntos.

Los ocho grandes criterios del PNC han hecho cambiar la forma de dirigir de muchos empresarios y
funcionarios públicos. Se trata, ni más ni menos, de una nueva cultura productiva. Estas
organizaciones han tenido resultados financieros sólidos. Casi la totalidad de los ganadores se
enfrentó a la crisis de diciembre de 1994 con bastante éxito. Sus ventas y sus exportaciones han
crecido en casi todos los casos y en algunos en forma considerable. Por último, pero no menos
importante, estas organizaciones han mantenido su planta laboral, amén de contar, en la mayoría
de los casos, con los trabajadores mejor pagados en su sector.

En el proceso de manejo del PNC se nos prendieron varios focos rojos. Por ejemplo, tuvimos el
caso de algunas empresas que aun teniendo una calidad indiscutible y muy reconocida en sus
productos habían tenido conflictos laborales mal manejados. Por tal motivo y a pesar de la calidad
de sus productos y procesos no se volvieron acreedoras del premio, que entre sus criterios incluye,
desde 1996, el de la ética en lo social y en lo ecológico.

Otra situación a la que nos empezamos a enfrentar desde 1992 fue la de empresas y organismos
públicos y hasta universidades que a fuerzas querían ganar el premio y que nos hicieron presiones
de toda índole: desde plantones, hasta telefonazos de gente influyente. Si es que estas empresas
tenían calidad, no contaban con ética. Igual era el caso de las empresas y organismos que inflaban
o exageraban sus logros. Nos daba pena ajena descubrir cómo trataban de adornarse con méritos
exagerados, no verificables.

Y mucho más allá de estos casos estuvo el de empresas que se metieron a un proceso salvaje de
reingeniería donde despidieron a gente buena, trabajadora, leal o productiva, con tal de alcanzar
ciertas cifras financieras.

Un caso opuesto que me llamó mucho la atención fue el que descubrí durante una investigación
que me encargaron en 1992. Se trataba de entender los procesos de calidad del Instituto Nacional
de Nutrición (INN). La Fundación Mexicana para la Calidad Total fue contratada por el director del
INN, Donato Alarcón, para mejorar la calidad de sus servicios. De entrada había que convencer al
doctor Alarcón que lo primero que había que hacer era un diagnóstico del instituto. Él aceptó con
gusto esta estrategia de cambio y de planeación participativa.

Para realizar esta tarea hubo que entrevistar a más de 75 personas de todos los niveles,
incluyendo a todos los directivos. También hubo que revisar muchos indicadores internos y
externos y conocer la opinión de sus usuarios. Este proceso nos llevó más de seis meses. Sin entrar
en detalles de los resultados, quisiera señalar algunos hechos clave que ahí aparecieron: contaban
con muchos procesos informales de calidad, así como con el reconocimiento de diversas
instituciones nacionales e internacionales.

Estos procesos no se habían fundamentado en una estrategia tradicional de calidad. En el INN no

conocían bien a Deming, ni a Juran, ni a Ishikawa, ni a Taguchi. Su fundamento era otro, más
profundo. No fue hasta que tuvimos una larga entrevista con el doctor Salvador Zubirán que
encontramos que el origen había sido un código de ética, publicado y promovido por el propio
doctor Zubirán al final de los 40, conocido como “La mística del Instituto” y que a continuación cito
textualmente:

“Entregar el pensamiento y la acción sin límites de tiempo y esfuerzo.

”Imprimir profundo sentido humano a la atención de los enfermos.

”Mantener permanente apego a la más estricta ética profesional.

”Luchar por el prestigio de la institución antes que el propio.

”Sentir orgullo de pertenecer a la Institución.

”Sentir a la Institución como el Alma Mater que alimenta nuestro espíritu con la Ciencia, y señala
los caminos que nos hacen más creativos y más humanos.

”Establecer lazos afectuosos de amistad con los compañeros de trabajo.

”Contribuir intencionadamente a mantener el ambiente de amable convivencia y respeto entre los

que en ella laboran.

”Fortalecer la devoción, cariño y respeto a la Institución que nos formó.

”Procurar que el esfuerzo que cada quién realiza en la Institución contribuya a la solución de los
problemas nacionales de salud.

”Conservar a lo largo de la vida el apego a todos los principios enunciados.”

Este es el momento más propicio para iniciar un serio movimiento de promoción de una cultura
organizacional ética en México. Si no es ahora, ¿cuándo? Si no es aquí, ¿en dónde? Si no somos
nosotros, ¿quiénes?

Extractol sobre tema de Etica y Calidad Total