Enlace Latinoamericano

de Universidades – Unellez.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
LA PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y CONTROL.

Integrantes:
Buitrago G. Yolimar C. C.I. V-13.891.635
Colmenares Candy J. C.I. V-17.501.462
Chacón Astrid. C.I. V-26.016.676
Chacón Jazmín. C.I. V-26.066.021
Niño E. Arlettys J. C.I. V-13.147.979
Facilitadora: Dra. Pérez M. Lidiz T.
Asignatura: Introducción a la Administración.
Trimestre: I-2019 Sección: B.
Carrera: Contaduría Pública.

San Cristóbal, julio de 2019.

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 ÍNDICE GENERAL

Pág.
INTRODUCCION……………………………..…………………………….... 4

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Planificación

 Concepto.………………………..……………………………… 6

 Naturaleza.………………..……..…………………………… 6

 Fases………….……….………..…………………………… 7

 Tipos.……….……….………..…………………………………. 10

 Importancia.………….……….………..………………………… 15

 Ventajas de la planificación.………..………………………… 16

 Desventajas de la planificación.……………………………… 17

2. Organización

 Concepto.……………..……………………………………… 18

 Tipos de Organización.……………………………………….. 19

 Importancia de la Organización………….………………….. 24

 Instrumentos de la Organización……….……………………. 25

 El proceso de Organizar….…………………………………… 33

Pág. 2
 3. Dirección

 Concepto.……………..……………………………………… 34

 Importancia…………………………………………………….. 34

 Elementos de la Dirección…..…………….………………….. 35

4. Control

 Concepto.………..……………………………………… 52

 Etapas del Control…...……….……………………………….. 53

 Mecanismos……………………………….………………….. 56

 Tipos de Control…….…………………………………………. 57

 Toma de decisiones……...…………………………………… 59

 Tipo de decisiones……...…………………………………… 64

CONCLUSIONES………………………………………………………….. 67

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………. 68

Pág. 3
 INTRODUCCIÓN.

En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de

organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de
mejorar dándole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos
que se esperan y se hace a través de individuos o grupos de personas que
se planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a
continuación es el de los países desarrollados en la que algunos de ellos a
pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y
una mejor calidad de vida para sus ciudadanos esto se debe a que están
mejor planificados y organizados. Es por ello que es de grata importancia la
administración ya que es un proceso de crear, diseñar y mantener
un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para
lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas.

Se hace necesario comprender que el proceso administrativo es utilizado por

las grandes empresas para la consecución de objetivos, asimismo evita la
improvisación, ya que permite establecer claramente a dónde queremos
llegar o qué queremos lograr, nos dice lo que necesitamos, cómo distribuir
los recursos, qué se tiene que hacer, quién lo tiene que hacer, cómo vas a
medir los resultados para mejorar, entre otros. Así pues, el proceso
administrativo es necesario para tomar decisiones estratégicas que le
otorguen a la empresa una posición única en el mercado y que dicha
posición otorgada por una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo.

Este trabajo investigativo es un resumen que explica cómo está formado el

proceso administrativo, tomando dos fases importantes la fase mecánica o
estructural y la fase dinámica u operacional, dichas fases están conformadas
por la Planeación, Organización, Dirección y Control que son procesos muy
importantes dentro de una empresa ya que estos les permite enfocar con

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exactitud los puntos a seguir para una excelente administración,
interpretando los objetivos propuestos por la organización y transformándolos
en acción organizacional.

Debemos tomar en cuenta que con un proceso administrativo bien

organizado se logra vincular adecuadamente a todos los sectores de la
empresa en función de una serie de objetivos comunes. La buena
administración de una empresa, basada en procesos administrativos bien
delineados, además permite ir elevando los niveles de productividad, lo que
significa que los recursos, tanto humanos como materiales, se vuelven más
efectivos; es por esto que en la actualidad todas las empresas exitosas
utilizan este proceso administrativo.

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 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas que

buscan aprovechar al máximo cada recurso que posee una empresa de
forma correcta, rápida y eficaz. Este proceso se compone de 4 funciones
elementales: planificación, organización, dirección y control.

A continuación, explicamos cada etapa del proceso.

PLANIFICACION:

La planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en

donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de
un curso de acción.

 La naturaleza de la Planificación.

La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro

aspectos principales:

a. La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos: Cada

plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del
propósito y los objetivos de la empresa.

b. La supremacía de la Planeación: Puesto que las operaciones

administrativas en la Organización, Integración de personal, Dirección
y Control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de
la empresa, es lógico que la Planeación preceda a la ejecución de
todas las otras funciones administrativas.

c. Generalización de la Planeación: La Planeación es una función de

todos los jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos
hacen planes. Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la

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 dirección general de la empresa, los jefes de todos los niveles tienen
que preparar los suyos para que contribuyan a las metas globales de
la organización.

d. La Eficiencia de los Planes: Los planes son eficientes si logran su

propósito a un costo razonable, cuando éste se mide no solo en
términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de
satisfacción grupal o individual. Algunos intentos de instalar programas
de evaluación y desarrollo administrativo han fracasado debido al
resentimiento

 Fases de la planificación:

Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos.

La misión y los objetivos por si solos no nos dicen nada hasta que se
hacen preguntas como: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro
compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generan
una sensación de rumbo en la toma de decisiones. La misión y los
objetivos no se conciben por separado ya que se ven influidos por las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.

Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades.

Las fuerzas del entorno tanto internas como externas, representan

oportunidades y amenazas para cualquier organización. La planeación
estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a
considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una
organización.

Los competidores, clientes, proveedores, bienes y servicios sustitutos

son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades de

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ganancias a largo plazo, esto repercute en las posibilidades de
ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de
cada empresa. La planeación estratégica debe incluir una evaluación
de estas fuerzas.

Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades.

Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva

de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las
habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas,
recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y
antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas organizacionales
representan fortalezas donde es más sencillo evaluar sus aciertos que
sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es
probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso
de planeación estratégica.

Fase 4: Desarrollo de estrategias.

Las estrategias deben evaluarse en términos de oportunidades y

amenazas externas, en fortalezas y debilidades internas, y en la
probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre
su misión y objetivos. La planeación y la estrategia a nivel de negocios
poseen tres estrategias básicas en común:

1.- La estrategia de penetración de mercado

2.- Estrategia de desarrollo de mercado

3.- Estrategia de desarrollo de productos.

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 Fase 5: Preparación del plan estratégico.

Ya que se realizaron todas las fases anteriores con su

respectivo análisis, estamos preparados para redactar un
plan estratégico basándonos en todos los puntos anteriores y en todo
el análisis que se realizó como el FODA, la redacción de misión y
visión etc.

Fase 6: Preparación de planes tácticos.

Los planes tácticos de desarrollan con el fin de fortalecer los

planes estratégicos. Podemos decir que los planes tácticos son
desarrollados por cada área de la empresa siguiendo o basándose en el
plan estratégico implementado. El plan táctico se convierte en una
herramienta para lograr el plan estratégico.

Fase 7: Control y diagnóstico de resultados.

Los controles nos ayudan para asegurarnos de que los instrumentos y

los planes caminan conforme a lo que se tenía planeado y evaluar de
esta forma los resultados obtenidos hasta el momento; si éstos no
generan los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que
modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias e idear nuevos
planes tácticos. Una evaluación minuciosa revelas los cambios
específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación.

Fase 8: Planeación continua.

El mundo es algo cambiante, los negocios cambian día con día y es por
eso que se tiene que estar revisando continuamente todo lo planeado
para poder reaccionar si existe algún imprevisto.

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 Es por ello que la planeación se convierte en una planeación continua y
ligada al mundo exterior.

 Tipos de planificación.

1. Planificación normativa o tradicional:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o

parámetros previamente establecidos por el estado. La planificación
tradicional o normativa presenta las siguientes características:

 Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

 Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y
predicción.
 Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
 Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos
de aplicación.
 Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la
investigación y docencia, de donde han salido los elementos más
relevantes de su revolución actual.
 Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
 El planificador es “omnisciente”.
 Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista,
o Indicativa (Países de Latinoamérica).
 Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y
Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de
ejecución.

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 2. Planificación situacional:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las

acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la
situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998).

Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de
discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización que
construyen una situación objetiva de un determinado acto social”.
(Amarista – Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

a) Es una herramienta para el cambio social.

b) Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
c) Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de
la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
d) No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una
explicación situacional.
e) Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y
el futuro es incierto.
f) Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
g) Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo
viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y
políticos.
h) Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

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 La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los
cuales son:

 El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos

para cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de
dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más
inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de
ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en
la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.

 En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los

objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos
con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los
problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguido.

 En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica,

técnica, política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las
distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y
restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las
acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se
ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el
cambio situacional esperado.

 Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la

“voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la
práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la
Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados
por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y
tomando decisiones al respecto.
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La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos:
Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional
(momento normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y el
análisis de coyuntura (momento táctico – operacional).

3. Planificación estratégica:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación

estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro
con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y
que se expresa en la formulación de un conjunto de planes
interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización,

como principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de
investigación sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y
organización (Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede
y preside la acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas
y reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.

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 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún
con los riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización
y los competidores.
 Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales
como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a
mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o

planes de acción, los cuales son los que permiten definir las acciones,
concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para
lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen las
siguientes etapas:

1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus

servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que
pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña
para la definición de los productos o servicios que presta, los
clientes que desea captar.
3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que
puedan amenazar su privilegiada posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas
alternativas posibles encaminadas a la implantación de nuevos
negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que

permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son:

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 Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de
causa – efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de
selección.

4. Planificación Táctica Operacional:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la

asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus
características están:

 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la

planificación táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

 Importancia de la Planificación.

 Propicia el desarrollo de la empresa.

 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función

del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planificación
varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes
delineados por su superior".
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 El reconocimiento de la influencia de la planificación ayuda en mucho a
aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para
distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de
decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el
supervisor.

Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la

organización, puede mejorar la planificación establecida o hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planificación de
otro. Sin embargo, todos los administradores, desde los directores hasta
los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde del grupo contra
los métodos usados.

 Ventajas de la Planificación

Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a

todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre
las cuales podemos mencionar las siguientes:

 Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las

actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.
 Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda
al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos
clave para posible una posible participación.
 Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten
al que hace la planificación, a través de una complejidad
de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.
 Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse
que la planificación está dando los resultados buscados.

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  Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel
y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y
el impulso de realizar y lograr los objetivos.
 Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es
valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de
importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y
aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.
 Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un
mejor uso de lo que se dispone.
 Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al
gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.

 Desventajas de la Planificación.

 Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la

planificación.
 La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los
hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección
de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones
bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa,
puede perderse gran parte del valor del plan.
 La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la
planificación excede a su contribución real. Creen que sería mejor
gastar el dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.
 La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que
las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
 La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación
obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

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  La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones
súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la
situación y diseñando un plan.
 La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos
afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su
contribución.
 La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la
planificación no solo es demasiada teórica.

LA ORGANIZACIÓN:

Constituye un conjunto de reglas a respetar dentro de la empresa por todos

quienes allí laboran, la principal función en esta etapa es la coordinación.
Después de la planeación el siguiente paso es distribuir y asignar las
diferentes actividades a los grupos de trabajo que forman la empresa,
permitiendo la utilización equitativa de los recursos para crear una relación
entre el personal y el trabajo que debe ejecutar.

Organizar es utilizar el trabajo en busca de metas para la empresa,

incluye fijar las tareas a realizar, quién las va a hacer, dónde se toman las
decisiones y a quién deben rendir cuentas. Es decir, la organización permite
conocer lo que debe hacerse para alcanzar una finalidad planeada,
dividiendo y coordinando las actividades y proporcionando los recursos
necesarios.

La labor que aquí se lleva está relacionada con las aptitudes (físicas e
intelectuales) de cada trabajador a la vez con los recursos que posee la
empresa. La principal intención de la organización es detallar el objetivo

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asignado a cada actividad para que se cumpla con el mínimo gasto y con un
grado máximo de satisfacción.

 Los Tipos o Sistemas de Organización.

Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos

elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son
los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A
continuación se mencionan los sistemas de organización que describen
algunos autores.

Reyes Ponce y Jeener:

a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
a) Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema mixto (Lineal y Staff).
d) Sistema Comisional.
Agramonte:
a) Puros: Sistema lineal.
b) Sistema funcional.
c) Sistema lineal y de asesoria.
d) Mixtos: Lineal Funcional, de organización Comisional

a) Sistema de organización lineal o de línea jerárquica (perspectiva

fayoliana).

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional

por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular
Pág. 19
que las funciones generales reposan en la autoridad superior al
establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y
comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último
funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones
determinadas por órdenes que emanan desde un mismo
departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical
porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los
niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de
funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la
escala jerárquica.

 Ventajas del sistema lineal:

1. La organización resulta sencilla de comprender.

2. Genera rapidez en la ejecución de las ordenes.
3. Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
4. Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
5. Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

 Desventajas del sistema lineal:

1. No hace uso de las ventajas de la especialización.

2. Los jefes deben tener conocimientos diversos
3. La pérdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de
la empresa.
4. Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
5. Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

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b) Sistema de organización funcional o Tayloriano.

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en
diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello
clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en
unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema
no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale más
la especialización que la posición jerárquica de los hombres.

 Ventajas del sistema funcional:

1. Aprovecha las ventajas de la especialización.

2. Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada
cargo.
3. Se facilita el control directo.
4. Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.
 Desventajas del sistema lineal:

1. A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado

de cierta actividad.
2. La supervisión es múltiple.
3. Se descarta el principio de unidad de mando.
4. No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

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c) Sistema de organización lineal con staff, asesoría o plana mayor.

Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se

realizan gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es
un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones
asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado
mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo
tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal
de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus
sistemas asesores.

 Ventajas del sistema de línea y de staff:

1. Se aprovechan las ventajas de la especialización

2. Se mantiene la unidad de mando.
3. Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y
asesoría.
 Desventaja del sistema de línea y staff:

1. Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.

2. Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no

tener autoridad.

3. Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en

la dependencia asesora o funcionarios asesores.

4. La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.

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 d) Organización comisional y tipos de comités o comisiones.

En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder

de decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el
vértice de la pirámide. En la práctica este modelo de organización de
autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido
adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Más
frecuentemente existen consejos, comités o comisiones intermedios
dentro de una institución, sea que ésta se organice lineal o
funcionalmente o en forma mixta.

 Ventajas:

1. Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes.

2. Se reciben aportes valiosos.

 Desventajas:

1. Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho

tiempo en reuniones.

2. Dificultan la toma de decisiones.

3. Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la

autoridad.

Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas

funciones específicas o de resolver un problema específico. Debido a las
considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comités,
ha surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su
autoridad pueden ser:

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 1. Consejos o comités de línea: La autoridad que detentan es de línea
Pueden tomar decisiones realizan una función determinada.
2. Consejos o comités de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.
3. Comités formales: Están establecidos explícitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comités informales: No están establecidos en la estructura. Se
organizan para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema
específico.
5. Comités permanentes: Pueden ser formales e informales pero son
estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comités temporales: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7. Comités consultivos: resuelven consultas formuladas por las
instancias subordinadas, tienen poder de decisión.
8. Comités ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

 Importancia de la Organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la

organización son:

 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

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  Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos
e incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidad.

 instrumentos metodológicos de la organización.

Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los

organigramas y manuales.

o Los organigramas: un organigrama es la representación gráfica

que muestra cómo están relacionadas las diferentes unidades de la
estructura interna de una institución o empresa. Esté permite
conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos,
secciones, oficinas, etc, que conforman la institución. El
organigrama describe gráficamente la división del trabajo que se
establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de
actividades, a través, de líneas que representan los canales de
supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la
institución.

 Ventajas de los organigramas:

1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura

interna de la organización.
2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada
departamento y sección de la organización.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización,
dirección y control.

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 4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de
responsabilidad de la organización.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se
establecen las coordinaciones dentro de la organización.

 Clasificación de los organigramas:

De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se

adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar
entre los cuales tenemos:

1. organigramas verticales de tipo clásico

2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto.

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 4. Organigramas circulares o concéntricos.

5. Organigramas escalares.

 Algunas reglas para su construcción:

Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier

organización, por tanto corresponden a la sujeción a cierta
simbología:
Nombre Simbología Significado
Departamentos o divisiones de
Rectángulos la organización que varían en
importancia de acuerdo a su
tamaño.
Líneas continuas Líneas de mando de una
Verticales división superior a una inferior.

Líneas continuas Indican la unión entre órganos

Horizontales de asesoría.

Líneas Significan coordinación unen

discontinuas por los dos lados a dos
Horizontales rectángulos que mantienen
relaciones de coordinación.
Pág. 27
o Los manuales administrativos: El manual administrativo es un
documento que incluye en forma sistematizada las actividades a
ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en
que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de
los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que
realiza la organización, así como instruir al personal sobre los
objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u
otros aspectos de la institución.

 Importancia y necesidad de los manuales administrativos.

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de

suministrar información para la acción al servir de guía para la
ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de
facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño
de los ejecutivos.

 Clasificación de los manuales administrativos. :

Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres

categorías:

1) Manuales de organización.
2) Manuales de políticas.
3) Manuales de sistemas y procedimientos.

1. Manuales de organización: es un instrumento que contiene

detalles de la empresa u organización tales como:
a) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión,
objetivos corporativos).

Pág. 28
 b) La estructura de la organización y la base sobre la cual se
diseñó esa estructura.
c) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.
d) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel
operativo.

2. Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas

de la empresa, que son la guía básica para la acción; así
mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales
deben realizar se las a actividades. Una correcta formulación
de las políticas en un manual, permitirá:

a) Agilizar el proceso decisorio.

b) Establecer líneas o guías al personal directivo para que
pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la
institución.
c) Facilitar la descentralización.
d) Servir de base para una constante y efectiva revisión.

3. Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también

manual de operación; es un manual de trámites y métodos
de trabajo. Es quizás el manual más común en las
organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la
actividad operativa de la empresa institución. El manual de
procedimientos incluye la descripción de normas, la
descripción de procedimientos, el flujo-grama de los
procesos, los formularios de registro y sus respectivos
instructivos.

Pág. 29
Los manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie
de ventajas ente ellas tenemos:

a) Constituyen una útil fuente de información, sobre las

prácticas generales de la organización para que la información
sea útil se requiere que la información se comunique a través
de la línea de mando de la organización.
b) Constituyen una guía indispensable para el trabajo a
ejecutar.
c) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de
nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios
que perteneciendo a la organización son ascendidos de
categoría.
d) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
e) Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las
políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la
medida en que se los consulte con la debida frecuencia.
Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las
operaciones, normas y procedimientos.
f) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de
rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a
través de la lectura del manual.
g) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas
manifestaciones.
h) Permiten generar un legado histórico de la evolución
administrativa de la empresa.
i) Constituyen un elemento importante para la revisión y
evaluación objetiva de las prácticas institucionales.

Pág. 30
 Estructura de los manuales:
Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condición de
que efectivamente se basen en una estructura lógica, de lo
contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de
ayudar a la gerencia en el cometido de su gestión. Las
partes principales de un manual son las siguientes:

1) Manual de organización:
 Contenido o índice.
 Introducción: señala el propósito del manual y la ayuda
que puede brindar a las personas responsables de su
aplicación.
 Instrucciones para el uso del manual.
 Cuerpo principal.
 Misión y filosofía de la empresa.
 Objetivos generales de la organización.
 Estructura organizativa (descripción general).
 Organigrama.
 Descripción de todas las funciones comunes a las
distintas unidades que conforman a la organización.
 Descripción de las funciones por áreas o departamentos
con su respectivo organigrama.
 Glosario de términos. (Con anexos si los hay).

2) Manual de políticas, sistemas y procedimientos.

 Contenido o índice
 Introducción.
 Instrucciones para su uso.
Pág. 31
  Cuerpo principal.
 Políticas de la institución.
 Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
 Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
 Objetivos del procedimiento.
 Alcance del procedimiento.
 Normas que lo fundamentan.
 Descripción de los procedimientos mismos.
 Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
 Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.
 Formular instructivos.
 Glosario de términos.

 Recomendaciones al momento de emplear los manuales.

a. Desde el momento en que se inicie el proceso de

implementación del manual, se inicia el control de su
aplicación. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad
responsable de la sistematización administrativa, la que
mantendrá un registro estadístico de consultas, entrevistas y
encuestas.

b. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su

abandono por obsolescencia, se deberá llevar a cabo un
plan estricto de seguimiento.
c. se deben establecer programas regulares de auditoria para
determinar si las prácticas actuales coinciden con los
procedimientos escritos.

Pág. 32
 El Proceso de Organizar.

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica

más eficiente y eficaz, utilizando los principios científicos de la
administración. Una buena organización debe satisfacer, además,
la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su
función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor
costo y el máximo rendimiento.

En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar

son:

1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para

alcanzar los objetivos principales de la organización.
2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre
las distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en
términos de la descripción de las diferentes clases de cargos que
existirán dentro de la organización.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de
las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a
realizar por las personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución
de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la
ejecución de las actividades.

Pág. 33
 8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos
de la organización.

DIRECCION:

La dirección es el elemento del proceso administrativo que tienen como

finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas. El medio en
que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal no puede
ser programado totalmente por la empresa, por sus procesos productivos,
normas y políticas.

La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere

liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e
individual y creatividad.

El concepto tiene su origen en el vocablo latino también puede ser el

planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los
pueda alcanzar, es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos,
determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse
de la manera de planeamiento e inteligencia de todos los sistemas, en un
todo unificado.

 Importancia.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual

se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para

bien realizar, de nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los
otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual
Pág. 34
 depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a

preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por
ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo
administrativo.

 Elementos.

La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere

liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional
e individual y creatividad.

Sus componentes comunes:

1. El liderazgo.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal

forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores

aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se
considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales,
como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya

que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.

Pág. 35
 En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva
dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo

con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa,
variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

2. Motivación al personal.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la

más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución
del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los
estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen
en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos
grandes tendencias:

a) Teorías de contenido.
b) Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación

de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la
razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su

Pág. 36
conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha
conducta.

a) Teorías del contenido.

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son

conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.

a.1) Teoría de las necesidades humanas – Abraham Maslow

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está

constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va
desde la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles
dentro de esta jerarquía:

1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de

subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a
situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo,
etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de
relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o
formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más
que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir
reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio,
poder, etc.

Pág. 37
 5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de
cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente.
Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el

comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no
genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de
las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades
básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No
todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a
que ello es una conquista individual.
d. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que
las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero
las básicas predominaran sobre las superiores.
e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo
motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades
superiores que requieren un ciclo más largo.

Observaciones a la teoría de Maslow:

 Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son

distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no
serlo para otra.
 Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan
variar el orden de la jerarquía.

Pág. 38
 Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del
managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero
no considera la forma más adecuada de brindar incentivos desde la
organización.

Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos

pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de
cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza
y trabaja.

a.2) Teoría bifactorial de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la
persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick

Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en
empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en
un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores
acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en
su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de
factores, que se desglosan a continuación.

 Factores higiénicos: se puede comparan con el nivel de agua

mínimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de
estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su
trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la

Pág. 39
 consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las
condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc.
 Factores motivacionales: se puede ver como la energía que da el
impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus
fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la
posibilidad de progreso, etc.

En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que:

 La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los
llamados factores motivadores.
 La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión,
de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los
llamados factores higiénicos.

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores

higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los
mismos permanecer en un estado de motivación debido a su
preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez
satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que
los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción,
pero no será suficiente para provocar una actitud motivante.

a.3). Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer llevó a cabo una revisión de la teoría de las

necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG
existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión

Pág. 40
 efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las
necesidades humanas en las tres categorías mencionadas.

 Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por

Maslow como fisiológicas y de seguridad.
 Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la
interacción con otras personas, comprendiendo las necesidades
sociales y el componente externo de la clasificación de estima
efectuada por Maslow.
 Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las
personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima
y la de autorealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las

necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría
de este último en los siguientes aspectos:

 La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades,

en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.
En contraposición a Maslow, quien considera que las personas
permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto
sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra
satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad
de orden inferior (frustración-regresión)
 Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades Variables tales
como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el
orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas
como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las
fisiológicas.

Pág. 41
a.4) Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las

necesidades en tres categorías:

1. Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.

Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su
accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las
cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de
méritos por azar.
2. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta
que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la
poseen disfrutan de la investidura de “jefe” , tratan de influir en los
demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio
rendimiento.
3. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones
interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un
alto grado de colaboración.

b). Teorías de procesos

b.1.) Modelo de expectativas de Vroom

El modelo motivacional de Victor Vroom ha sido a lo largo del tiempo

objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler
III, El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de
multiplicar tres factores:

Pág. 42
 Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a
persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo,
estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango
de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática
es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado
resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1,
cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o
en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el
objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de
 Expectativa: Está representada por la convicción que posee la
persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el
efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1 ya que la expectativa es la
probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas
dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí
misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria
para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en
caso contrario le asignará una expectativa baja.
 Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la
persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore
y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y

Funcionamiento del modelo: El modelo no actúa en función de

necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y
castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de
ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Pág. 43
 Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar
los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se
considera que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo,
ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la
persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar
el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de

la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información
obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los
empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

b.2). Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma

aislada, como si este no formara parte de una organización por más
pequeña que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto
con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a
continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que
produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las
personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo
que lo rodea.

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la

obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas
sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es
decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados
(recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras
personas ya sea de la organización o no.

Pág. 44
Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual
a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no
existirá tensión alguna.

En caso que de la comparación surja que el empleado se considere

excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con
conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus
compañeros y dependientes de la misma forma, etc.

Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se

encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir
de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor
pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas

situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la
sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay
empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más “benevolentes”.
Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los
gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una
situación dada y en qué medida podría afectar a sus comportamientos.

b.3). Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner

B.F. Skinner dice que todos somos producto de los estímulos que
recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio
ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos.
La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en
su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en
forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar

Pág. 45
de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de
“refuerzo positivo”.

El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien

efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en
el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, sino que además
enseña.

El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones, que

en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma
impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de
una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni
tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una
forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de
esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto
de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la
persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable
que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).

Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores

conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser
utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores
consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la
motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. Una
postura intermedia considera que ambas posturas se complementan.

Existe también lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una

forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado está
constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le

Pág. 46
recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de
quejarse.

3. Comunicación.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual

se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para
poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en
detrimento del logro de los objetivos.

En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor

rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de producción de
rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es
necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas
correspondientes a una situación de esta categoría.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

 Emisor, en donde se origina la información.

 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

 Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la

desvirtuaron de la información.

Pág. 47
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:

 Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la

organización y fluye a través de los canales organizacionales.

 Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no

sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya
que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la
comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación
formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno

inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones.

 Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes:

memorándum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite
oralmente.

 Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

 Requisitos de la comunicación efectiva.

Pág. 48
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes
requisitos:

 Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje

en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles
para quien va dirigida.

 Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador

entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento
de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

 Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación

es más efectiva cuando la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información de la organización
formal.

 Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe

acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten
afectados.

 Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente

necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de
información puede accionar burocracia e ineficiencia.

 Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la

empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Pág. 49
  Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben
revisarse y perfeccionarse periódicamente.

En la actualidad, la información organizacional debe fluir con

mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de
producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por
consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para
tomar las medidas correspondientes a una situación de esta
categoría.

4. Coordinación:

Proceso que consiste en integrar todas las actividades y

departamentos de la empresa, facilitando su trabajo y sus resultados.
Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.

Es el proceso más trascendente de la empresa, permite evaluar El

grado de integración de sus miembros en el espíritu de cuerpo, la
disciplina social que tienen, su estabilidad.

Existen dos maneras de Coordinar:

a) Por Organización: Basada en la autoridad:

• Coordinación Vertical La coordinación vertical, se basa en la
Autoridad. Existe un ejecutivo que ejerce una autoridad directa
sobre los titulares de los departamentos y así de forma
descendente se pasa la autoridad y responsabilidad.

b) Por Dominio de Idea: Mediante la unificación de propósitos.

Pág. 50
 •Coordinación Horizontal La coordinación horizontal, desprovista de
autoridad y de mando, depende de la aplicación del conocimiento.
Utiliza el concepto de que no se debe frustrar las ideas y no debe
haber adoctrinamiento.

 La Coordinación Se divide en 4 etapas y son:

1ra Etapa: Definir la tarea a ejecutar.

2da Etapa: Nombrar un director que dirija el proyecto.

3ra Etapa: Determinar la naturaleza y el número de tareas (unidades

de trabajo).

4ta Etapa: Establecer un sistema de dirección y control (estructura de

autoridad).

 Principios de la Coordinación.

Mary Parker Follet, postulo:

1).El Principio del Contacto Directo: Ambiente para el intercambio de

ideas para la toma de decisión conjunta.

2).El Principio de La Coordinación en las Labores de Política y

Planificación: Busca lograr una armonización formal de criterios y de
esfuerzos desde las etapas primarias, poniéndose en discusión.

3).El Principio de la Reciprocidad: La coordinación es la resultante de

interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

Pág. 51
 4).El Principio de la Coordinación como proceso ininterrumpido: Es
necesario ajustes periódicos para mantener la armonía colectiva para
desarrollo de actividades.

EL CONTROL
El control es la última etapa del proceso administrativo. Su función
principal es verificar que se cumplan todas las actividades en la etapa de
planeación, organización, dirección. El control es la función administrativa
por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Alegre, Berné y Galve sostienen que el control es la actividad de

seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse
respecto a los objetivos.
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas"
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste
en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de
señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su
repetición".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee

ciertos elementos que son básicos o esenciales:
1. En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de
las actividades realizadas.
2. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos
para determinar posibles desviaciones de los resultados.

Pág. 52
3. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades
realizadas.
4. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las
correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

 Etapas del Control

A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su
repetición, el Control tiene cuatro proceso o etapas a seguir:
a) Establecimiento de estándares.
b) Evaluación del desempeño.
c) Comparación del desempeño con el estándar establecido.
d) Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el
desempeño esperado.

a) Establecimiento de estándares: Un estándar es una unidad de medida

que sirve como modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control. Los
estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la
empresa; establece los criterios de evaluación o comparación para
determinar que debe hacerse. Ralph C. Davis menciona que los
estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los

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trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y
áreas clave de resultados. Los estándares pueden expresarse en dinero,
cantidad, calidad, tiempo, costos o índices.
a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción,
cantidad de existencias, materias primas, número de horas de
trabajo.
b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus
especificaciones.
c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de elaboración de un
producto.
d. Estándares de costos: establece los costos de producción,
administración, costos de ventas.

b) Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está

haciendo; en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser
definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es
necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y
para que el proceso de control resulte efectivo la información que
obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por
los canales idóneos de la comunicación.

c) Comparación de desempeño con el estándar establecido: al realizar la

medición y obtención de la información arriba señalada, es
conveniente comparar los resultados medidos con los estándares
previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones o
variaciones o algún error o falla con relación al desempeño esperado,

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 la cual debe reportarse inmediatamente. No todas las variaciones
requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de
los criterios de especificación.
El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se
concentre en las excepciones o los desvíos. Para concentrarse en las
excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con
rapidez dónde se origina el problema. En general, la comparación de
los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante
presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y
medidas estadísticas.

El objetivo del control es indicar cuándo, cuánto, cómo y dónde debe

ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los
datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse
representan la culminación del proceso de control. Por ejemplo: cuando un
producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo
se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para
contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el
número de vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar
detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el
proceso de comercialización ha sido muy raquítico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se
entrelaza la planeación y el control. Añadiendo que la retroalimentación es el
proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se
ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo.

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 Mecanismos de Control:
Son sistemas que recopilan y utilizan información para evaluar el
desempeño de los diferentes recursos empresariales, como los humanos,
físicos, financieros y de la organización en general, como resultado de las
estrategias gerenciales perseguidas.
Por tanto, son el conjunto de procedimientos formales necesarios para la
eficiencia administrativa y económica. Los gerentes lo utilizan para
mantener o alterar estándares en las actividades de la organización.
Al ser una parte integral de todo el sistema de control de una empresa, su
objetivo es garantizar la completa y oportuna implementación de los
planes y políticas de la gerencia.
Pueden incluir desde la forma en que se solicitan los suministros hasta la
manera en que se programa el uso de los activos, se asignan los
trabajos, o se administra el inventario.
Un sistema de control administrativo es la manera en que los gerentes
pueden documentar sus estrategias o políticas organizacionales.
Igualmente, es una forma de evaluar el desempeño de los procesos
corporativos internos, comparándolos con los objetivos y políticas
declarados.

Ejemplo de algunos mecanismos de control:

 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados

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 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempo y movimientos, etc.
 Métodos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadísticas
 Cálculos probabilísticas

 Tipos de Control:
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen
3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación.

a) Control preventivo o preliminar: este tipo de control tiene lugar antes

de que principien las operaciones se aplica en la etapa de planeación
e incluye la creación de herramientas básicas como son:
 Las políticas: lineamientos que nos ayudan a tomar decisiones en las
actividades recurrentes en una organización.
 Los procedimientos: es el proceso mediante el cual se realiza una
actividad.
 Las reglas: son lineamientos que deben respetarse dentro de una
organización.
 Los manuales de organización: son documentos que contienen la
información detallada y especifica de la organización. Pueden ser
generales o por áreas o actividades específicas.
 Los presupuestos: son la relación monetaria de los procedimientos.
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 Estas Herramientas están diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son
deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este
tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que
suele ser difícil de desarrollar.

b) Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la

acción de ejecutar los planes, es decir el que se aplica al momento de
llevar a cabo la actividad e incluye la dirección, vigilancia y sincronización
de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo
las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión
directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado
de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente
o estar pendiente de las actividades del empleado para que así al
momento de ver o tener algún problema, este pueda ser corregir y
solucionado de inmediato y así evitar que estos lleguen a mayores o se
incremente su costo.
En la actualidad existen mecanismos de control estandarizados de
máquinas que evalúan el trabajo del operador de turno y arrojan reportes
de fallas en tiempo real, para su corrección inmediata.
Por ejemplo, en el proceso de etiquetado del producto, verificar la calidad
de adhesión de la etiqueta al bien o producto elaborado. Otro ejemplo, en
la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados

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 para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si
se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes
del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error.

c) Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso

de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de
retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento
en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es
decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas
por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general
ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros,
mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente.
Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa
suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias
que han venido implementando.

 Toma de decisiones:
Según Robbins y Coulter (2005)[13], la toma de decisiones es, por así
decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan,
ningún control, Ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no
sé de una Decisión. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de
la administración al aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones.

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 Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del
problema, con la persona que la toma, y con Las circunstancias que
prevalezcan.
Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisión son
los siguientes:
i) Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema
sobre el que débenos decidir. Toda decisión implica la elección
entre dos o más alternativas.
ii) Debemos garantizarnos de que tenemos la información
necesaria para poder decidir.
iii) Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de
acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas
alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus ventajas y desventajas.
La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel
de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se
encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia.
Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el
humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando
no sabemos cómo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que
tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una
alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita más
o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra acción.
Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de
decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de
control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en
funcionamiento.

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Un tópico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la
resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de
un control. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha
adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación
Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga
algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las
frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar
la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para
actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra
mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va
seguida de otra mala decisión".

 Etapas de la toma de decisiones:

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a
una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales.

a) La identificación de un problema.
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es
decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que
se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa
como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de
las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y
tener los recursos necesarios. Debe existir algún tipo de presión en
esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta
algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema
debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que
este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización,

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 fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del
desempeño, etc.
b) La identificación de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar
los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del
problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios
que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan
importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de
decisiones.

c) La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el
mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para
valorarlos en relación al preferente.

d) El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas
viables que puedan tener éxito para la resolución del problema

e) Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades
se vuelven evidencias. Según se les compare con los criterios
establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola

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con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma
relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener
juicios.

f) Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

g) La implantación de la alternativa.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con
entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificación, organización y dirección efectivas.

h) La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para
verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta
evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos
pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso.

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 Tipos de Decisiones:
Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello
existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos
las más representativas.

1. Tipología por niveles:

Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la
idea de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican
en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el
decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
a. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas
por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos
directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia
puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la
totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y
no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren un alto grado de reflexión y juicio.
b. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por
directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el
grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los
errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando.
c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el
nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes

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 de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a
menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la
información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente
ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

2. Tipología por métodos:

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación
basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue
una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones
programadas y no programadas.
 Se entiende por decisiones programadas; aquellas que son repetitivas
y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha
establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente,
permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar
una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor
dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la
posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy
complejos que resulten estos.
 Las decisiones no programadas; son aquellas que resultan nuevas
para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No
existe ningún método establecido para manejar el problema porque
este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento
hecho a la medida. También se utiliza para problemas que puedan
ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados
debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y
Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo

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donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se
enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle
frente.

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 CONCLUSIÓN

El proceso administrativo consta de varias etapas para llegar a su propósito

final el cual no es otro que conseguir el éxito del proyecto o meta fijada. Para
que estos objetivos se concreten, deben llevarse a cabo diferentes etapas,
que la podemos dividir en dos; la primera llamada mecánica que involucra
las fases de planificación y organización, y la segunda etapa es más
dinámica; que comprende la fase de dirección y el control; juntos conforman
un ciclo dentro del proceso administrativo ya que cada vez que un proyecto
planeado se cumple, este vuelve a empezar.

Básicamente el Proceso Administrativo facilita la sectorización de los trabajos

en distintas áreas especializadas, logrando que cada una de ellas no
funcione como entes autónomos, sino que se realicen acciones conjuntas
para poder alcanzar la realización de un objetivo administrativo, que es
propuesto justamente por la administración misma.

Quien es encargado de cada área es justamente el administrador del sector,

siendo no solo quien Coordina las acciones de dicha área, sino que también
actúa como un mecanismo de control, supervisando las distintas actividades
realizadas por los empleados, e impulsando las distintas tareas colectivas
que se realizan en unión con otros sectores pertenecientes a la compañía.

En síntesis se puede decir que el proceso administrativo reside en la

previsión de los hechos futuros y el control adecuado de los recursos en
forma ordenada. Es necesario que las reglas, políticas y las actividades de
cada proceso se apliquen de manera efectiva y en línea con los objetivos y
metas de la empresa, para de esta forma mantener la eficiencia del sistema y
por ende la rentabilidad y beneficio económico.

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 BIBLIOGRAFÍA

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administrativo [en línea]. https://www.emprendepyme.net/etapas-del-
proceso-administrativo.html

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https://www.gestiopolis.com/4-etapas-proceso-administrativo/

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 Concepto.de.ProcesoAdministrativo.[enlínea].https://concepto.de/proceso-
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