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20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

ESTUDO COMPARATIVO DOS

MODELOS DE ESCRITÓRIO DE
PROJETOS: UMA PROPOSIÇÃO DE
DIMENSÕES DE ANÁLISE PARA
ADEQUAÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES

ELISA ANITA BRITO LIMA DOS SANTOS GALANTE

(LATEC UFF)
NISSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE
(UFF)
MARTIUS VICENTE RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ
(UFF)

Resumo
O estudo tem como base a pesquisa bibliográfica sobre a implantação
de Escritórios de Projetos e sobre seus diferentes modelos comumente
citados na literatura e nas organizações. Para melhor compreensão do
comparativo entre os Escritórios dde Gerenciamento de Projetos, foi
realizada uma revisão de literatura de dois temas separadamente:
gestão de projetos e escritório de gerenciamento de projetos. Como
desdobramento dessa revisão, procurou-se unir os dois temas, através
da identificação dos principais modelos de escritório de projetos
apresentados na literatura e, das descrições e funções dos modelos
pesquisados. Foram propostas cinco dimensões (Amplitude, Atividade
em projeto, Abordagem, Complexidade e Figura do Gerente) baseadas
na necessidade de encontrar de forma mais sucinta e ao mesmo tempo
esmiuçada as características dos modelos encontrados consideradas
mais relevantes, a partir das quais se fez uma análise crítica deste
estudo comparativo.

Palavras-chaves: Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerência

de Projetos, Estudo Comparativo, Dimensões
 IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
20, 21 e 22 de junho de 2013

1. INTRODUÇÃO
Giorgini (2005) afirma que a vida organizacional em um ambiente global se encontra
em um compasso tão dinâmico e competitivo que a sobrevivência das empresas necessita
tornar-se cada vez mais permeada pela agilidade e pelo dinamismo. Para tanto as
metodologias de Gerenciamento de Projetos vem sendo cada vez mais adotadas pelas
organizações que buscam também, através adoção da estrutura do Escritório de Projetos ou
Project Management Office (PMO) uma maior formalização e aprimoramento no
desenvolvimento dos projetos que garantam sua diferenciação organizacional.
Os fatores citados anteriormente têm feito com que, segundo Telles e Costa (2006),
nos últimos anos, práticas de Gerenciamento de Projetos (GP) sejam cada vez mais aplicadas
a partir da implantação de metodologias de GP. O constante uso dessas metodologias e das
práticas a elas ligadas tornou necessária a centralização e maior controle concernente as
informações sobre os projetos.
A estruturação de um Escritório de Projetos é vista na bibliografia como a solução
para problemas relacionados a execução e aos resultados dos projetos. No entanto, ao
observar pesquisas relacionadas a empresas, onde os EPs são implantados, percebe-se falta de
clareza com relação aos conceitos propostos para tais estruturas.
Essa é uma das razões pelas quais não existe uma metodologia única para implantação
e funcionamento de um escritório de projetos, neste trabalho serão apresentadas algumas
definições e exemplos de estruturas com o intuito de apresentar uma análise comparativa entre
elas.
Tais escritórios de gerenciamento de projetos, embora apresentem diferenças entre si,
tem, certamente, impulsionado resultados positivos em relação aos processos, padrões e
métodos Gestão de projetos que resultam, consequentemente, no aumento relacionado ao
sucesso na execução dos projetos dentro dessas organizações.
Existe hoje uma diversidade de modelos de Escritórios de Projetos, suas delimitações
podem ser apresentadas de acordo com o nível de maturidade em projetos que a organização
possui, com os objetivos dos projetos a serem desenvolvidos ou com o perfil que a
organização deseja dar ao Gerenciamento de Projetos dentro da corporação.
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20, 21 e 22 de junho de 2013

O objetivo deste trabalho é estabelecer um estudo comparativo entre os tipos de

Escritórios de Projetos mais comumente encontrados não apenas na literatura como também
nas organizações, de forma a permitir que as empresas tenham condições de escolher o
modelo que melhor se ajuste a sua realidade/ necessidade.
A metodologia utilizada está baseada na pesquisa bibliográfica dos conceitos de
Gerenciamento de Projetos, e mais especificamente no tema Escritórios de Projetos – PMO
(Project Management Office) mais comumente encontrados e aplicados. A partir dessa
revisão será realizada uma análise comparativa entre os modelos de modo a encontrar pontos
em comum entre as propostas dos diferentes autores.
Em seguida esses modelos serão organizados em categorias, denominadas para fins
deste estudo como dimensões, que foram estabelecidas a partir das semelhanças ou
sombreamentos encontrados entre os PMOs. Tais estruturas, propostas a partir de pontos de
vistas distintos por autores citados na tabela 1, foram elencadas a partir desta pesquisa em
dimensões como: amplitude; atividade em projeto; abordagem; complexidade e figura do
gerente.

2. REVISÃO DE LITERATURA
O gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é, segundo Kerzner
(2002) uma arma competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos
interesses dos clientes.
O aumento da utilização do gerenciamento de projetos torna-se cada vez mais evidente
nas empresas. Crawford (2000), contudo, alerta que a maioria dos problemas relacionados aos
projetos acontecem em decorrência da falta de processos adequados e padronizados de
gerenciamento. O que significa dizer que a maior causa das falhas em projetos não está
relacionada às especificidades do que efetivamente não dá certo, mas sim pela falta de
metodologia, procedimento e padrões.
Por outro lado, Quelhas e Barcaui (2004) salientam outra questão interessante:
somente quando as empresas chegam a um patamar onde a perda de dinheiro é extremamente
alta que a maior parte dos PMO é implantada; o que leva a uma visão errônea dele como uma
espécie de “Messias ou Salvador de Projetos” com a missão de organizar ou dirimir o
desconforto relacionado a má gestão dos projetos.

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Diversas são as classificações ou modelos propostos para um Escritório de Projetos.

Para este trabalho apresentaremos algumas tomando como base as mais citadas na literatura,
tomando como referência os autores citados na tabela a seguir:
Tabela 1: Lista de modelos por Autores

Autores Modelos

Escritório de Controle de Projetos

Crawford e Englung (2002a;
Escritório de Projetos da Unidade de Negócios
2003b)
Escritório Estratégico de Projetos

Project Support Office - PO

Project Management Center of Excellence - PMCOE

Dinsmore (2003)
Program Management Office - PMO

Chief Project Officer - CPO

Modelo Estação Meteorológica (Weather Station)

Casey e Wendy (2001a; 2001b) Modelo Torre de Controle (Control Tower)

Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool)

Centro de Excelência

Escritório de apoio a projetos (EAP)

Verzuh (2000) Escritório de Gestão de Projetos (EGP)

Escritório de gerenciamento de programa (EGPr)

Escritório responsável pelo projeto

Escritório de Projeto

PMO Básico

Hill (2004) PMO Padrão

PMO Avançado

Centro de Excelência

Estágio I

Kendall e Rollins (2003) Estágio II

Estágio III

Funcional

Kerzner (2002) Corporativo

De Grupo de Clientes
Lite
Gartner Consultoria

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Gerente Forte
Fonte: A autora
Percebeu-se, durante o estudo, a dificuldade para o estabelecimento de um padrão de
tipificação para os Escritórios de Projeto, tendo em vista a diversidades de EGPs que podem
existir e até mesmo derivar das definições apresentadas pelos autores e implantadas nas
organizações.

2.1. IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETO

As empresas gerenciam os seus projetos fazendo uso de diferentes modelos gerenciais.

Em um ambiente globalizado e sujeito a mudanças repentinas, as organizações devem buscar
o aperfeiçoamento de seus processos internos, serviços e produtos, de forma a aumentar o seu
diferencial competitivo no mercado. Com base neste objetivo, o escritório de projetos está
cada vez mais presente no cotidiano destas empresas.
O Escritório de Projetos é a estrutura organizacional criada para atender a essa
demanda em termos de coordenação do gerenciamento de projetos em empresas (Valeriano,
2001). Segundo o Project Management Institute (PMI), os PMOs são tipicamente
implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gerenciamento
de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e
repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2004).
Souza et Al.(2006). mostram em seu artigo “Escritório de Gerenciamento de Projetos:
uma abordagem para a gerência de múltiplos projetos” que para o PMI (2008) é uma unidade
que centraliza e coordena o gerenciamento dos projetos sob seu domínio, atuando de modo
contínuo, fornecendo apoio aos projetos, na forma de treinamento, software, políticas
padronizadas e procedimentos.
Seguindo este raciocínio inferimos que, o primeiro passo para a implementação de um
PMO é conhecer a situação atual da Organização. Para isso, algumas empresas têm se
utilizado de modelos de avaliação de maturidade. Estes modelos objetivam verificar e se
basear nas melhores práticas disponibilizadas pelas organizações inseridas no referido
modelo; avaliar capacidades relacionadas ao gerenciamento de projetos e, assim, mapear os
passos necessários para alcançar a melhoria dos objetivos relacionados ao GP.

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Nas notas de ensino apresentadas por Zygielszyper (2010) salientou-se que devem ser
definidas todas as características do PMO: clientes, funções, estrutura, processos, ferramentas,
etc. E acrescenta que “selecionar projetos para um “piloto” da implementação pode ser uma
ótima idéia.” Com a ressalva de que nem todas as funções do PMO precisam ser
implementadas de uma única vez.
Os benefícios do Escritório de Projetos são, notadamente, reconhecidos pelas
organizações, contudo, sua implantação é bastante desafiadora, principalmente por implicar
em mudança cultural e no envolvimento de pessoas (Martins, 2005). O escopo de atuação do
EGP também necessita ser considerado, conforme afirma Kerzner (2003) a fim de que a
resistência seja evitada pelo fato de novas responsabilidades estarem sendo incorporadas.

3. ANÁLISE COMPARATIVA PROPOSTA

A partir do estudo comparativo entre os tipos de Escritórios de Projetos mais

comumente encontrados não apenas na literatura como também nas organizações, de forma a
permitir que as empresas tenham condições de escolher o modelo que melhor se ajuste a sua
realidade/ necessidade, foi estabelecida uma análise comparativa entre os modelos de
escritórios de projetos citados anteriormente, o que permitiu o estabelecimento das dimensões
propostas.

3.1. DIMENSÕES DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO

A partir do levantamento bibliográfico feito neste estudo observou-se a existência do

que optou-se por chamar de dimensões para os escritórios de projetos. Tal nomenclatura deve-
se ao fato dos principais autores encontrados na literatura tratarem dos PMOs a partir de
pontos de vistas diferentes.
Sendo assim, apresenta-se a seguir uma tabulação elaborada com o objetivo de elencar
os EGPs baseados na complexidade, quer seja das tarefas desenvolvidas, quer seja a partir da
amplitude, abordagem ou complexidade com que cada um dos autores estudados vê e
estabelece seus próprios critérios para um escritório de projetos.
Dividiu-se os Escritórios de Projeto mais comumente encontrados e citados na
literatura, a partir do que se denominou como semelhanças ou sombreamentos, uma vez que o

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objetivo deste trabalho é propor a adequação dos modelos às organizações. As tabelas a seguir
apresentam uma divisão dos tipos de EGP de acordo com os pontos comuns encontrados entre
a descrição dos teóricos para seus modelos.
Tabela 2: Semelhanças e sombreamentos entre Casey e Wendy X Gartner Consultoria
Autores Modelos Descrição/ Aplicação
1 - Modelo Estação 1- Acompanhamento simples e relato para alta administração
Meteorológica (Weather acerca do andamento dos projetos. Definição de parâmetros,
Station) freqüência, formato e ferramentas para relato. Não exerce
influência nos projetos analisados. Permite comparação e
identificação de melhores práticas.

2 - Modelo Torre de Controle 2 - Trata o gerenciamento de projetos como um processo de

(Control Tower) negócio a ser nutrido e protegido. Desempenha quatro funções
básicas: estabelecimento de padrões para gerência de projetos,
suporte para a execução destes padrões, incentivo ao uso dos
Casey e Wendy padrões definidos e promoção de melhoria contínua nos
(2001a; 2001b) mesmos.

3- Modelo Esquadrão de 3- Busca preencher a lacuna relacionada a contratação,

Comando (Resource Pool) desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as
empresas normalmente apresentam. Responsável pela
contratação direta dos gerentes. Responsável por manter um
banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de
projeto. Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de
projeto.

1 - Lite 1- A estrutura tem como responsabilidades: acompanhar status e

apresentação de relatórios do projeto; definir e atualizar a
metodologia e os modelos que serão utilizados e, também, o
treinamento e o preparo de materiais para as reuniões de
controle e do conselho de decisão, a fim de que os projetos
sejam finalizados e aprovados.

Gartner
Consultoria 2 - Gerente Forte 2- Nessa forma, o PMO inclui todos ou a maioria dos gerentes
de projetos da empresa. Para instalar um PMO e mantê-lo forte
é preciso que a organização tenha um ambiente estável e
hierárquico. O PMO deve ter um orçamento centralizado e
modelos exclusivos de financiamento para que funcione bem.

Fonte: A autora
Tanto Casey e Wendy (2001) quanto Gartner (2007) propuseram modelos que utilizam
parâmetros simples e assim organizações que já atuam com o Gerenciamento de Projetos em
seu escopo estratégico ou instituições que se habilitam a implantar um escritório de projetos
poderiam utilizar os referidos modelos como parâmetros para um PMO.

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Tabela 3: Semelhanças e sombreamentos entre Hill X Versuh

Autores Modelos Descrição/ Aplicação
1 - Centro de Excelência 1- É de responsabilidade de um gerente de projeto, responsável
por um ou mais projetos. Nele estão definidas as práticas
preferenciais de gerenciamento de projetos que compõem os
padrões de excelência para o gerenciamento de cada projeto
individual.

2 - Escritório de apoio a 2- É o primeiro a lidar com a consolidação da supervisão e

projetos (EAP) controle dos projetos da organização, visibilidade de status,
desempenho e análises, padronização dos processos e
estabelecimento da disciplina de Gerenciamento de Projetos.

3- Escritório de Gestão de 3- Concentra-se em otimizar o desempenho de pessoas e dos

Hill (2004) Projetos (EGP) projetos. Requer pessoal em tempo integral, capacitado para
definir, implementar e facilitar o uso das funcionalidades de um
PMO.

4- Escritório de gerenciamento 4- Tem a missão principal de integrar as necessidades de

de programa (EGPr) negócios ao ambiente de projetos, o que requer que o PMO não
seja novo, mas que tenha evoluído dos níveis anteriores – a
cultura de Gerenciamento de Projetos já deve ter sido absorvida
pela empresa.

5- Escritório responsável pelo 5- tem uma responsabilidade de âmbito corporativo sobre as

projeto operações de gerenciamento de projetos e concentra-se em
interesses estratégicos de negócios.

1 - Centro de Excelência 1- O propósito é o de manter os padrões de gestão de projeto e

promover sua utilização em uma organização. Os membros da
equipe não exercem papel direto na tomada de decisões do
projeto.

2 - Escritório de apoio a 2- Mantêm os padrões e práticas de Gestão de Projetos, o EAP

projetos (EAP) apóia ativamente a variedade de projetos.

3- Escritório de Gestão de 3- A principal diferença com relação ao EAP é que irá fornecer
Projetos (EGP) gerente de projetos para os projetos da organização toda. “Como
ele é povoado pelos gerentes de projeto, o EGP tem a
capacidade de impor padrões de gestão de projetos”. Eles não
Verzuh (2000) são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto.

4- Escritório de gerenciamento 4- O papel do escritório de gerenciamento de programas é

de programa (EGPr) fornecer o conhecimento técnico de todo o programa,
vinculando assim todos os projetos em conjunto.

5- Escritório responsável pelo 5- É responsável pelo alcance dos objetivos de qualidade, custo
projeto e cronograma dos projetos que gerencia.

Fonte: A autora

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Na medida em que os modelos propostos pelos autores foram sendo separados

observou-se que as atribuições tornavam-se mais detalhadas e até mesmo complexas, o que
não impossibilita que modelos como os de Hill (2004) e Verzuh (2000) sejam implementados
em empresas onde o gerenciamento de projetos ainda não faz parte do cotidiano corporativo.
Sendo ressalvado o tipo de modelo ao grau de aprofundamento em Gerenciamento de Projetos
de cada empresa.
Tabela 4: Semelhanças e sombreamentos entre Dinsmore X Kezner
Autores Modelos Descrição/ Aplicação

Fornece suporte para outros PMO’s em metodologia,

ferramentas, auditorias, documentação, etc. Este suporte é
Project Support Office - PO provido por um pool centralizado ou trazido para o time do
projeto pelos membros do staff temporariamente alocados para
este propósito específico

Responsável por garantir excelência na atividade de

Project Management Center of
Gerenciamento de Projetos: melhoria contínua em metodologia
Excellence - PMCOE
e ferramentas, melhores práticas.
Dinsmore (2003)
Foco em todos os projetos de um única unidade de negócio.
Program Management Office -
Define prioridades e alinha projetos à estratégia da unidade de
PMO
negócios.
Responsável por todos os projetos de todas as unidades de
negócio da empresa. Define prioridades e alinha projetos à
estratégia da empresa. Ressalta-se que na realidade, o CPO é um
Chief Project Officer - CPO cargo ocupado por um executivo da alta direção, que possui
envolvimento direto na tomada de decisão sobre negócios que
resultem em novos
projetos.
1 - Funcional 1- Gerencia um conjunto crucial de recursos, dentro de um
determinado setor. Atua apenas em projetos particulares ao setor
respeitando sua hierarquia funcional. É possível existir vários
escritórios funcionais sendo executados ao mesmo tempo na
organização.

2- Corporativo 2- Abrange toda a organização concentrando-se nas questões

estratégicas e corporativas da mesma. Tenta fazer com que todas
Kerzner (2002) as questões mais relevantes para o sucesso dos projetos sejam
discutidas e analisadas em seu âmbito. É único em toda
organização.

3- De Grupo de Clientes 3- Projetos com os mesmos propósitos e clientes são reunidos,

funcionando assim como uma organização provisória dentro da
própria organização. É possível estabelecer vários escritórios de
projeto de grupos de clientes sendo executados ao mesmo tempo
na organização.

Fonte: A autora

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A tabela acima apresenta os modelos propostos por Dinsmore (2003) e Kezner (2002),
os autores apontam modelos mais abrangentes, mas que, no entanto, requerem das
organizações um maior aprofundamento em GP para que possam ser amplamente
aproveitados e utilizados em todas as potencialidades apresentadas na descrição de cada um
dos tipos.
Tabela 5: Semelhanças e sombreamentos entre Crawford e Englung X Kendall e Rollins
Autores Modelos Descrição/ Aplicação
1 - Escritório de Controle de 1 - Apresenta foco em um único projeto, porém de grande porte
Projetos e complexidade.
2- Escritório de Projetos da 2- Oferece suporte aos projetos da área, de diferentes portes e
Unidade de Negócios complexidade.
3- Escritório Estratégico de 3 - Seleciona, prioriza e garante, que os projetos estejam
Crawford e
Projetos integrados e alinhados à estratégia da organização. Desenvolve,
Englung (2002a;
atualiza e divulga a metodologia e o conhecimento de
2003b)
gerenciamento de projetos. Ser um centro de Gestão do
Conhecimento em projetos. Valida, baseado nas experiências de
projetos anteriores, as estimativas de recursos feitas pelos
projetos.

Estágio I 1- Agrega capacidade de supervisão sobre um ou mais projetos,

a fim de garantir profissionalismo e excelência na aplicação das
práticas de gerenciamento de projetos. Foco no projeto.

Kendall e Rollins Estágio II 2- A supervisão passaria a ser exercida em múltiplos projetos,

(2003) buscando uma visão agregada do desempenho dos diversos
gerentes de projetos. Foco nos programas.

Estágio III 3 - Busca de alinhamento estratégico dos projetos às metas

organizacionais. Foco no portfólio de projetos.

Fonte: A autora
Por fim, na tabela anterior, apresenta-se os modelos propostos por Crawford e Englung
(2002 a; 2003b) e Kendall e Rollins (2003). Para estes modelos, embora a descrição
apresente-se mais sucinta, a implantação requer uma caminhada mais longa em
Gerenciamento de Projetos a fim de que os Escritórios de Projetos propostos possam de fato
ser incorporados ao cotidiano da organização.
A partir do que foi mostrado, a proposta que se segue é a de apresentar uma proposta
de adequação dos modelos de Escritório de Projetos através de dimensões. Tais dimensões
foram estabelecidas a partir da percepção de que, por haverem semelhanças e até mesmo
sombreamento entre os modelos estabelecidos pelos principais autores, o enquadramento em

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dimensões proporciona maior facilidade para visualização do modelo que seria mais adequado
a cada tipo de organização.
Neste estudo assumiu-se dimensão como o sentido em que se mede a extensão para
avaliar; medida, tamanho. Durante o levantamento bibliográfico verificou-se que os
escritórios de projetos possuem características bastante significativas e que por serem
encontradas em mais de um modelo ou propostas por mais de um autor poderiam ser
denominadas como dimensões.
Ao utilizar este termo o objetivo foi mostrar que os teóricos possuem visões dos
escritórios de gerenciamento de projetos distintas e semelhantes ao mesmo tempo. Este
contraponto dá-se a partir do fato dos autores estabelecerem parâmetros distintos quanto a
aplicabilidade e/ ou a implantação de seus EGPs.
Sendo assim, sugerem-se, neste trabalho, as seguintes dimensões para que as
organizações possam escolher o modelo de escritório de projetos mais adequado: Amplitude,
Atividade em Projetos, Abordagem, Complexidade e Figura do Gerente. As dimensões
propostas serão apresentadas a partir dos quadros que se seguem:

3.1.1. DIMENSÃO AMPLITUDE

Tomou-se como pressuposto o significado de amplitude como sendo a extensão

considerável, entre a quantidade mínima e máxima de projetos que podem ser executados
pelos escritórios de projetos de acordo com a visão de cada um dos autores pesquisados para
fins deste estudo.
Tabela 6: Dimensão Amplitude
Autor Amplitude

Escritório de
Um único Apresenta foco em um único projeto, porém de grande
Controle de
projeto porte e complexidade.
Crawford Projeto
e Englung
(2002a;
2003b) Escritório de
Projetos da Oferece suporte aos projetos da área, de diferentes portes e
Unidade de complexidade.
Negócios
Vários
Projetos
Suporte ao planejamento. Acompanhamento e
Dinsmore Project Support monitoramento do projeto. Suporte a administração de
(2003) Office - PO contratos. Gestão das mudanças de escopo. Suporte às
ferramentas de gerência de projetos.

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Apoio no planejamento e controle dos projetos de cada

Program unidade de negócio. Auditoria de Projetos.
Management Acompanhamento e Monitoramento dos projetos
Office - PMO estratégicos da unidade de negócio. Gestão de Painel de
controle Executivo da situação dos projetos em andamento.

Acompanhamento simples e relato para alta administração

Casey e
Modelo Estação acerca do andamento dos projetos. Definição de parâmetros,
Wendy
Meteorológica freqüência, formato e ferramentas para relato. Não exerce
(2001a;
(Weather Station) influência nos projetos analisados. Permite comparação e
2001b)
identificação de melhores práticas.

Fonte: A autora
Detectou-se assim que Crawford e Englung (2002ª; 2003b); Dinsmore (2003) e Casey
e Wendy adotaram, mais notadamente, a amplitude como uma das características de seus
escritórios de projetos.
Sendo que, para Crawford e Englung e para Dinsmore, o Escritório de Controle de
Projeto e o Single Control Project Office são, respectivamente, as estruturas mais adequadas
para o acompanhamento de um único projeto. Ao passo que o Escritório de Projetos de
Unidade de Negócios o Bussiness Unit Project Office e o Modelo Estação Meteorológica, este
último apontado por Casey e Wendy (2001) devem ser as estruturas adotadas para as
organizações que optam por executar e controlar vários projetos concomitantemente.
3.1.2. DIMENSÃO ATIVIDADE EM PROJETO

Para efeito deste trabalho, assumiu-se que a dimensão Atividade em Projeto envolve o
qual aprofundado em Gerenciamento de Projetos cada modelo descrito na revisão
bibliográfica é. Dessa forma, nos diversos tipos de escritório estudados apresentados
possuem, de acordo com a proposta de cada autor, níveis ou visões diferentes sobre as
Atividades em Projeto que os teóricos apontam.
Tabela 7: Dimensão Atividade em Projeto

Autor Inicial Intermediária Avançada

Crawford e Escritório de Controle de Escritório de Projetos da Escritório Estratégico de

Englung (2002) Projetos (Nível 1) Unidade de Negócios Projetos

Program Management Chief Project Officer -

Dinsmore (2003) Project Support Office
Office - PMO CPO

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Project Management
Center of Excellence
(Centro de Excelência
em Gerenciamento de
Projetos
Modelo Estação Modelo Torre de Modelo Esquadrão de
Casey e Wendy
Meteorológica (Weather Controle (Control Comando (Resource
(2001a; 2001b)
Station) Tower) Pool)
Escritório de apoio a Escritório de Gestão de
projetos (EAP) Projetos (EGP)
Verzuh (2000) Centro de Excelência Escritório de
Escritório de Gestão de
Gerenciamento de
Projetos (EGP)
Programa (EGPr)
Escritório de Projeto PMO Avançado
Hill (2004) PMO Padrão
PMO Básico Centro de Excelência
Kendal e Rollins
PMO Estágio I PMO Estágio II PMO Estágio III
(2003)
Corporativo
Kerzner (2002) - Funcional De Projetos de Grupo de
Clientes

Gartner Consult. Lite

- -
(2007) Gerente Forte
Fonte: A autora

Aplicou-se aqui uma escala de atividades em projeto que varia entre inicial,
intermediária e avançada onde tem-se que:
- Inicial: são as atividades em projetos desenvolvidas por organizações que
trabalham com o Gerenciamento de Projetos há pouco tempo ou que não vêem esta disciplina
como atividade fim para seus projetos, mas que, no entanto, entendem que o escritório de
projetos como um passo para o diferencial estratégico de sustentabilidade.
- Intermediária: são as atividades em projetos que as organizações que já
possuem maior maturidade em projetos desenvolvem e por isso passam a ter o escritório de
projetos como parte de sua estratégia para otimização dos resultados, conforme indica o
estudo de benchmarking apresentado anteriormente na revisão bibliográfica.
- Avançada: para esta categoria em atividades em projetos são elencadas as
organizações que atuam de forma projetizada e que fazem do escritório de projetos sua
ferramenta. Nessa categoria encontram-se, conforme visto na tabela acima as estruturas que
carregam consigo maior responsabilidade e impacto no campo do Gerenciamento de Projetos
e por isso mesmo optam por alocar ali projetos de grande porte ou importância, programas e
portfólios de projetos. Reportando-se assim, a alta cúpula da organização.

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3.1.3. DIMENSÃO ABORDAGEM

Outra dimensão proposta a partir das mais diversas e abrangentes características vistas
nos escritórios de projetos encontrados na literatura é a de Abordagem. Verificou-se a partir
do levantamento feito a pertinência na aplicação de aspectos como o Estratégico, o Tático e o
Operacional para abordagens possíveis para um Escritório de Projetos.

Tabela 8: Dimensão Abordagem

Autor Estratégica Tática Operacional

Escritório de Controle de
Crawford e Projetos Escritório de Projetos da Escritório de Controle de
Englung (2002) Unidade de Negócios Projetos
Escritório Estratégico de
Projetos
Chief Project Officer -
CPO
Program Management Escritório de Apoio à
Dinsmore (2003) Centro de Excelência em Office - PMO Projetos
Gerenciamento de
Projetos
Modelo Esquadrão de Modelo Estação Modelo Torre de
Casey e Wendy
Comando (Resource Meteorológica (Weather Controle (Control
(2001a; 2001b)
Pool) Station) Tower)
Centro de Excelência
Escritório de Gestão de
Projetos (EGP) Escritório de apoio a
projetos (EAP)
Verzuh (2000) -
Escritório de
Escritório Responsável
Gerenciamento de
pelo Projeto
Programa (EGPr)
PMO Avançado PMO Básico
Hill (2004) Escritório de Projeto
Centro de Excelência PMO Padrão
Kendal e Rollins PMO Estágio I
PMO Estágio III
(2003) PMO Estágio II

De Projetos de Grupo de
Kerzner (2002) Corporativo Funcional
Clientes

Gartner Consult. Lite

- -
(2007) Gerente Forte
Fonte: A autora
No aspecto Estratégico encontram-se os modelos mais abrangentes e com
responsabilidades que estão ligadas, ou que impactam diretamente na estratégia da
organização. Sendo assim, e de acordo com a descrição dos próprios autores de cada um dos
modelos, a abordagem estratégica remete aos mais altos níveis da organização. Aqui, os
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Escritórios de Projeto assumem papel intimamente ligado a competitividade a que Porter faz
alusão e, por isso, se um EGP é assumido como estratégia de sustentabilidade da organização
sua atuação refletirá diretamente no que a empresa entende como diferencial de mercado e de
resultado.
O aspecto tático liga-se diretamente ao anterior uma vez que, de acordo com o que os
próprios autores abordados neste trabalho instituem, uma mesma empresa pode ter uma
variedade de escritório de projetos, dependendo da forma como o Gerenciamento de Projetos
é visto pela organização. De forma que, as próprias atividades desenvolvidas por um
escritório de projetos sejam vistas como atividades táticas e que por isso são um
desdobramento dos escritórios operacionais e ao mesmo tempo, um apoio de funciona com
arcabouço para um modelo estratégico de EGP.
Para o aspecto operacional assumiu-se como parâmetro os escritórios de projeto que
desenvolvem as atividades mais comuns em gerenciamento de projetos. No entanto, ao
verificar-se as dimensões anteriormente propostas temos que, embora consideradas
operacionais, essas estruturas são vistas como de extrema importância ao se falar em
gerenciamento de projetos, visto que, neles encontra-se os modelos que contém os parâmetros
para um bom desenvolvimento e padronização na execução dos projetos e das atividades do
Escritórios de Projeto.
3.1.4. DIMENSÃO COMPLEXIDADE
A dimensão a seguir também vista como relevante para este estudo é a da
Complexidade, para qual se tabularam as atividades tendo em vista o grau de dificuldade e/ou
número de tarefas a serem desenvolvidas. Foram definidas para esta dimensão as
complexidades Alta, Média e Baixa.
Tabela 9: Dimensão Complexidade

AUTOR BAIXA MÉDIA ALTA

Crawford e Escritório de Projetos da Escritório Estratégico de Escritório de Controle de
Englung (2002) Unidade de Negócios Projetos Projetos
Project Management Center of
Excellence - PMCOE
Dinsmore Project Support Office Project Management Center of Chief Project Officer - CPO
(2003) (Escritório de Apoio à Projetos) Excellence (Centro de
Excelência em Gerenciamento
de Projetos
Casey e Wendy Modelo Estação Meteorológica Modelo Torre de Controle Modelo Esquadrão de Comando
(2001a; 2001b) (Weather Station) (Control Tower) (Resource Pool)
Escritório de apoio a projetos Escritório de Gerenciamento de
Verzuh (2000) Centro de Excelência
(EAP) Programa (EGPr)

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Escritório de Gestão de Projetos Escritório Responsável pelo

(EGP) Projeto

Escritório de Projeto
Hill (2004) PMO Avançado PMO Padrão PMO Básico
Centro de Excelência

Kendal e
PMO Estágio I PMO Estágio II PMO Estágio III
Rollins (2003)

De Projetos de Grupo de
Kerzner (2002) Funcional Corporativo
Clientes

Gartner
Gerente Forte Lite
Consult. (2007)

Fonte: A autora

Destarte, diante da diversidade de modelos e de como cada um dos teóricos definiu

seu modelos, pode haver escritórios de projetos classificados em estágios mais baixos mas
que, no entanto, foram alocados num maior grau de complexidade.
Assim, temos que:
- Baixa Complexidade: inclui os modelos de escritório de projeto cujas tarefas
envolvem um acompanhamento mais geral dos resultados, a baixa complexidade, no entanto,
não interfere no grau de importância dos projetos, pois modelos de escritórios em nível
corporativo, de programas, ou de portfólio podem estar diretamente ligados aos resultados dos
projetos e deixarem a cargo de modelos de maior complexidade a execução de tarefas em
nível maior de detalhamento e burocracia.
- Média Complexidade: para este nível de complexidade encontram-se os
modelos nos quais a quantidade de projetos gerenciados pelo escritório aumenta e que as
atividades de acompanhamento geral (cronogramas, recursos, lições aprendidas, repositório
de informações) ainda existem sendo, no entanto, de maneira mais global.
- Alta Complexidade: neste nível encontram-se os escritórios de projeto que
atuam fazendo um acompanhamento amiúde dos projetos, executando atividades mais
burocráticas e administrativas ligadas à padronização, parametrização e especificidades que
impactam no sucesso de cada projeto de forma singular.

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3.1.5. DIMENSÃO FIGURA DO GERENTE

Apresenta-se como última dimensão proposta para a adequação dos modelos de
Escritório de Projeto às organizações a Figura do Gerente. A sugestão desta dimensão baseia-
se no fato de que, alguns autores propõem EGPs cujo papel do gerente é a base para a
estrutura do escritório.
Tabela 10: Dimensão Figura do Gerente

AUTOR NOME PAPEL

Dentro deste modelo encontra-se um "banco de gerentes",

de maneira que os gerentes de projetos mantenham-se em
suas unidades, mas transmitam os padrões definidos e
ajudem durante todo o desenvolvimento do projeto. Aqui
Lite há a categoria de orientação, na qual os gerentes do
projeto são mais ativos aconselhando e executando os
projetos juntamente com seus pares ou com gerentes de
negócio e/ ou usuários e programadores distribuídos pela
empresa e não centralizadamente.
Gartner Consult.
(2007)
Neste modelo a forma mais eficaz de compartilhar
práticas e processos padronizados é ter todos os
especialistas em uma equipe única e centralizada, que
foca na melhoria contínua e permite que as técnicas e
Gerente Forte
outras habilidades de um gerente de projetos possam ser
usadas nas várias unidades da empresa. Sendo assim,
recursos e habilidades dos gerentes de projeto são
utilizados de maneira mais proveitosa pela organização.

O escritório de projetos está no primeiro estágio da gestão

de projetos sendo de responsabilidade de um gerente que
Escritório de é responsável por um ou mais projetos. Neste escritório
Hill (2004)
Projeto são definidas as práticas preferenciais de gerenciamento
de projetos que compõem os padrões de excelência para o
gerenciamento de cada projeto, individualmente.

Fornece gerente de projetos para os projetos da

Escritório de
organização como um todo, permitindo assim, maior rigor
Verzuh (2000) Gestão de Projetos
aos padrões de gestão de projetos. No entanto, os EGPs
(EGP)
não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto.

É o responsável por todos os projetos de todas as

unidades de negócio da empresa. Define prioridades e
alinha projetos à estratégia da empresa. O cargo de CPO é
Chief Project ocupado por um executivo da alta direção, que possui
Dinsmore (2003)
Officer - CPO envolvimento direto na tomada de decisão sobre negócios
que resultem em novos projetos e tem como uma de suas
responsabilidades a gestão do painel de controle
executivo da situação dos projetos em andamento.

Fonte: A autora

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A tabela anterior apresenta como última dimensão proposta para a adequação dos
modelos de Escritório de Projeto às organizações a Figura do Gerente. A sugestão desta
dimensão baseia-se no fato de que, alguns autores propõem EGPs cujo papel do gerente é a
base para a estrutura do escritório.
Na dimensão Figura do Gerente os ocupantes dos cargos variam desde o grau de
posição organizacional até a responsabilidade que seu escritório pode ter em relação ao
sucesso do projeto.
Há também o fato de a estrutura pautada no Gerente tornar o Escritório de Projetos
mais profissional e com maior interface tanto com outras áreas da organização quanto com os
objetivos relacionados ao planejamento estratégico da empresa.
Todas as dimensões propostas pretendem ser objeto de análise para as organizações
visto que permitem e possuem uma alta capacidade de organização e sucessos nos projetos.

4. ANÁLISE CRÍTICA DO ESTUDO

O estudo contribui para uma melhor compreensão dos modelos dos Escritórios de
Projeto apresentando as características atribuídas a cada nível, e facilita a visualização das
divergências e similaridades entre os modelos analisados.
Observou-se que os critérios abordados por cada modelo criado pelos autores citados
ao longo deste trabalho apresentam diferenças entre si e, ao mesmo tempo, semelhanças ou
sombreamentos.
A partir destas semelhanças e sombreamentos é que foi possível propor as dimensões
para comparação entre os modelos mais comumente encontrados na literatura.
A proposta de cinco dimensões para análise e adequação dos Escritórios de Projetos às
Organizações, a saber: dimensão amplitude, dimensão atividade em projeto, dimensão
abordagem, dimensão complexidade e dimensão figura do gerente; basearam-se na
necessidade de encontrar de forma mais sucinta e ao mesmo tempo esmiuçada as
características dos modelos encontrados.
Por outro lado, mostrou-se importante também delinear uma escolha mais assertiva a
partir do que as organizações puderem extrair das dimensões propostas neste estudo.
Sendo assim a sugestão é que a escolha do escritório de gerenciamento de projetos seja
feita a partir da combinação entre as diferentes dimensões propostas levando-se em
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considerações as necessidades da organização e os serviços que esta estrutura se propõe a

prestar.
Desta maneira, a sistemática apresentada reconhecendo a complexidade que envolve a
discussão sobre os tipos de Escritório de Projeto existentes, buscou uma contribuição ao tema,
através de uma abordagem acadêmica, embasada nos fundamentos conceituais obtidos a partir
da literatura pesquisada e ao mesmo tempo sugeriu, para o mercado, a possibilidade reduzir
uma má escolha do modelo mais apropriado para cada organização.

5. CONCLUSÕES E SUGETÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

O crescente interesse do mercado no gerenciamento de projetos reflete a relevância do

tema para as organizações e sua importância como ferramenta fundamental para organizar e
padronizar os processos que constituem as fases de um projeto e tornar a gestão de projetos
um diferencial estratégico e de sustentabilidade empresarial.
Neste contexto, este artigo contribuiu para a ratificação da importância de uma
metodologia estruturada e sistematizada a fim de que o gerenciamento de projetos possa
garantir melhores resultados para a organização.
Assim, na esfera acadêmica, na comparação dos modelos, contribuiu com um
referencial teórico mais pormenorizado de importantes autores da área da pesquisa. Enquanto
em grande parte da literatura revista os modelos são apresentados separadamente este trabalho
representa uma possibilidade de encontrar os escritórios de projeto em um único estudo.
Sob a perspectiva do mercado, a discussão aqui proposta contribui com uma melhor
ordenação na escolha - a partir de uma visão mais assertiva - do modelo de escritório de
projetos mais apropriado a cada organização. Isto porque, ao analisar as dimensões propostas
é factível reduzir a possibilidade de erro e de retrabalho e ao mesmo tempo, diminuir custos
advindos de uma má escolha e facilitar a interpretação dos modelos.
Sendo assim, a pesquisa realizada tornou-se uma ferramenta útil, pois apresentou um
estudo comparativo dos modelos de escritório de gerenciamento de projetos mais comumente
encontrados na literatura e a partir dele uma proposta de adequação a realidade
organizacional.
Destacam-se como sugestões para estudos futuros: a ampliação do estudo para outras
dimensões; a realização de pesquisas de campo para aplicação das dimensões a fim de validar

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as conclusões obtidas neste estudo e também o aprofundamento da pesquisa em busca de

outras ferramentas que auxiliem na avaliação dos escritórios de projeto.

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