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Gestión de la Integración
© Instituto Europeo de Posgrado
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Índice
1 Introducción a la Gestión de la Integración ......................................................................................... 5

1.1 Conceptos clave para la Gestión de la Integración........................................................... 6
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración..................... 6
1.3 Consideraciones de adaptación .................................................................................................... 7
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ........................................................ 8
2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ........................................................................... 8
2.1 Entradas al proceso. ............................................................................................................................ 9
2.1.1 Documentos de Negocio. ................................................................................................... 9
2.1.2 Acuerdos. ................................................................................................................................... 10
2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa. ....................................................................... 11
2.1.4 Activos de Procesos de la Organización. ................................................................. 11
3 Herramientas y Técnicas ............................................................................................................................... 11
3.1.1 Juicio de Expertos. ................................................................................................................. 11
3.1.2 Recopilación de Datos......................................................................................................... 11
3.1.3 Habilidades interpersonales y de equipo. ............................................................... 12
3.1.4 Reuniones. .................................................................................................................................. 12
4 Salidas del Proceso .......................................................................................................................................... 13
4.1 Acta de Constitución. ......................................................................................................................... 13
5 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ........................................................................ 14
5.1 Entradas al proceso. ........................................................................................................................... 15
5.2 Herramientas y Técnicas................................................................................................................. 16
5.2.1 Juicio de Expertos. ................................................................................................................ 16
5.2.2 Recopilación de datos ........................................................................................................ 16
5.2.3 Habilidades interpersonales y de equipo ................................................................ 17
5.2.4 Reuniones ................................................................................................................................... 17
5.3 Salida del proceso: Plan para la Dirección del Proyecto .............................................. 17
6 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto ........................................................................................ 19
6.1 Entradas al proceso ........................................................................................................................... 20
6.1.1 Solicitudes de cambio aprobadas ................................................................................ 21
6.2 Herramientas y Técnicas.................................................................................................................. 21
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
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6.2.1 Juicio de expertos .................................................................................................................. 21

6.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) ................. 21
6.2.3 Reuniones .................................................................................................................................. 22
6.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................ 22
6.3.1 Entregables. .............................................................................................................................. 22
6.3.2 Registro de incidentes ........................................................................................................ 22
6.3.3 Solicitudes de cambio ........................................................................................................ 23
7 Gestionar el Conocimiento del Proyecto ............................................................................................ 24
7.1 Entradas del proceso ........................................................................................................................ 25
7.2.1 Juicio de expertos ................................................................................................................. 26
7.2.2 Gestión del conocimiento ................................................................................................ 26
7.2.3 Gestión de la información................................................................................................. 27
7.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo ............................................................... 27
7.3 Salida del proceso. ............................................................................................................................. 28
7.3.1 Registro de lecciones aprendidas. .............................................................................. 28
8 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ............................................................................. 28
8.1 Entradas al proceso. .......................................................................................................................... 29
8.1.1 Información de desempeño del trabajo. .................................................................. 29
8.2.1 Análisis de datos .................................................................................................................... 30
8.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................. 31
8.3.1 Informes de desempeño del trabajo. ......................................................................... 31
9 Realizar el Control Integrado de Cambios ......................................................................................... 32
9.1 Entradas al proceso. .......................................................................................................................... 34
9.2 Herramientas y técnicas. ................................................................................................................. 35
9.2.1 Herramientas de control de cambios. ....................................................................... 35
9.2.2 Análisis de datos .................................................................................................................... 35
9.2.3 Toma de decisions................................................................................................................ 35
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9.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................ 36

9.3.1 Solicitudes de cambio aprobadas. .............................................................................. 36
10 Cerrar Proyecto o Fase ......................................................................................................................... 36
10.1 Entradas al proceso. ...................................................................................................................... 38
10.1.1 Entregables aceptados. ..................................................................................................... 38
10.2 Herramientas y Técnicas ............................................................................................................ 39
10.2.1 Análisis de datos. ................................................................................................................... 39
10.2.2 Reuniones .................................................................................................................................. 39
10.3 Salidas del proceso. ...................................................................................................................... 40
10.3.1 Informe final .............................................................................................................................. 40
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Objetivos
 Conocer cómo dar inicio y proceder al cierre de un proyecto de manera formal.
 Entender la importancia de desarrollar y cumplir el Plan para la Dirección del

Proyecto.
 Conocer el proceso de gestión de cambios del proyecto, ya que los cambios serán
inevitables.
1 Introducción a la Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades tendentes a

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos directivos dentro del
proyecto. Un proyecto es como un puzle compuesto por cientos de piezas, que hay que
combinar para conseguir un resultado final, todas las piezas encajan, todas están
relacionadas.
El objetivo de la Gestión de la Integración es lograr que todas las piezas funcionen como una
La integración significa conocer cómo se
relacionan los procesos directivos y actuar en
única unidad. Por ello, el Director del Proyecto, que es el principal integrador, debe conocer
consecuencia. cómo interactúan los procesos, cómo impacta un cambio en un proceso en el resto de
procesos y cómo se interrelacionan. En un proyecto, nada sucede de forma autónoma e
independiente. Esta visión global del proyecto y cómo funcionan los procesos es compleja
de adquirir en este preciso momento, cuando la asignatura está comenzando pero, sin
embargo, será el objetivo fundamental del Máster: conocer los procesos directivos, tener
una visión global del proyecto y saber cómo interactúan los procesos entre sí.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de la Integración son los siguientes:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control Integrado de Cambios
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7. Cerrar el Proyecto o Fase
1.1 Conceptos clave para la Gestión de la Integración.
El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta responsabilidad no

La responsabilidad de la integración es del
Director del Proyecto: no se puede delegar ni
puede delegarse ni transferirse. Debe conocer cómo combinan los diferentes procesos, por
transferir. ejemplo: si fuera necesario, a mitad de la ejecución del proyecto, adquirir nuevos recursos
humanos, sería necesario estimar costes, revisar el presupuesto, modificar el plan de
gestión de recursos, modificar el cronograma y revisar el registro de riesgos. Este ejemplo
tan sencillo pone de manifiesto que nada sucede de forma autónoma en un proyecto.
La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a:
* Proporcionar un plan para la dirección del proyecto para cumplir los objetivos
* Asegurar el alineamiento de las fechas límites del proyecto y del producto
* Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado
* Gestionar el desempeño del trabajo
* Medir y monitorear el avance del proyecto y tomar acciones si fuera necesario
* Recopilar datos sobre los resultados alcanzados y analizar los datos
* Informar sobre los resultados y datos obtenidos a los interesados relevantes
* Completar todo el trabajo del proyecto.
* Cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración.
La gestión de la integración combina conocimiento e información del resto de áreas de

conocimiento, por ello las tendencias en la gestión de la integración requieren:
 Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e información

gestionada hace indispensable la utilización de un Sistema de Información para la
Dirección de Proyectos (PMIS, por sus siglas en inglés) que sirva para recopilar,
analizar y disponer de la información de forma adecuada.
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 Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar documentos, el

Los proyectos requieren cada vez más la
equipo puede utilizar herramientas visuales de gestión, sobre todo, para captar
utilización de herramientas de gestión de la
información. los elementos esenciales del proyecto y que sean visibles para todo el equipo. El
beneficio fundamental es que facilita la transferencia de conocimiento
prácticamente a tiempo real.
 Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de conocimiento

derivado de las nuevas formas de trabajo más virtuales y temporales, se
requieren procesos más rigurosos para documentar y transferir el conocimiento.
 Ampliación de las responsabilidades del Director del Proyecto. El director no sólo

El Director del Proyecto también debe
va a tener responsabilidades del inicio al cierre del proyecto si no que, además,
involucrarse en el ante proyecto.
participará en la etapa de ante proyecto, colaborando en el desarrollo del caso
de negocio y el plan de gestión de beneficios, lo cual ha sido tradicionalmente
responsabilidad de la alta dirección y la oficina de dirección de proyectos (PMO).
 Metodologías híbridas. Cada vez se incorporan nuevas prácticas a la dirección de

proyectos como, por ejemplo, prácticas ágiles y técnicas de análisis de negocio
para la gestión de requisitos a las prácticas más tradicionales. El resultado es el
desarrollo de metodologías híbridas.
1.3 Consideraciones de adaptación
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que adaptar los
procesos de gestión de la integración para cada proyecto en particular y ello supone poner
atención a, entre otras, las siguientes consideraciones:
Ciclo de vida del proyecto
* Enfoque del ciclo de vida del proyecto: ¿predictivo o ágil/adaptativo?
* Fases en las que se divide el ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de vida del desarrollo
* Enfoque del ciclo de vida del desarrollo: ¿predictivo, adaptativo o híbrido?
Enfoque de gestión
* ¿Qué procesos directivos de gestión se requieren aplicar al proyecto?
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Cambio
* ¿Cómo se gestionarán los cambios en el proyecto?
Gobernanza
* ¿Qué juntas de control, comités u otros interesados so parte del proyecto?
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de

la integración en entornos ágiles/adaptativos:
* Se promueve el compromiso del equipo: los miembros determinan cómo han de
integrarse los planes y demás componentes.
* El control de la planificación y entrega detalladas se delegan en el equipo.
* El director del proyecto debe promover un entorno colaborativo para tomar las decisiones
2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Este proceso consiste en:
 Desarrollar un documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto.

Sin acta de constitución autorizada NO
hay proyecto.  Proporciona al director del proyecto el nivel de autoridad para solicitar y asignar
recursos de la organización a las actividades del proyecto.
 Reconocer internamente la existencia de un proyecto en la organización: muestra

compromiso de la organización con el proyecto.
Consideraciones a tener en cuenta acerca del acta de constitución:
A] El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta
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B] Puede ser desarrollada por el Patrocinador y el Director del Proyecto
C] El Director del Proyecto debería designarse lo antes posible, para que participe en la
elaboración del acta, pero siempre antes de pasar a la planificación
D] Los proyectos son iniciados por una entidad externa al mismo: patrocinador
E] El patrocinador tendrá un nivel de autoridad adecuado, por ejemplo: PMO, gerente

funcional, director de programas/portafolios, alto directivo, por ejemplo
F] El proyecto se inicia por necesidad de la empresa o por influencias externas
G] El acta debe estar alienado con la estrategia de la organización
H] No se considera un contrato, es un documento puramente interno
2.1 Entradas al proceso.
2.1.1 Documentos de Negocio.
El caso de negocio (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.1.) y el plan de gestión de

beneficios (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.2.) proporcionan la parte de la
información necesaria para completar el acta de constitución del proyecto, sobre todo
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en lo relacionado con los objetivos del proyecto y cómo aportará valor a los objetivos
de negocio.
El caso de negocio es el documento habitualmente más utilizado para crear el acta de

Todo proyecto debe tener un caso de
negocio que justifique su puesta en
constitución, aportando información para determinar si los resultados esperados del
marcha. proyecto justifican la inversión, incluyendo una serie de análisis costo-beneficio y otros
(valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de recuperación, entre otros).
El caso de negocio se elabora como consecuencia de una o más de las siguientes

consideraciones:
* Demanda de mercado
* Necesidad de la organización
* Solicitud de un cliente
* Avance tecnológico
* Requisito legal
* Impactos ecológicos
* Necesidad social
2.1.2 Acuerdos.
Si el proyecto se ha puesto en marcha como consecuencia de un cliente externo, un

acuerdo es lo que realmente se firma con el cliente. Los acuerdos pueden adaptarse a
diferentes formatos como, por ejemplo, los siguientes:
* Contratos
* Memorandos de entendimiento (MOUs)
* Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
* Cartas de acuerdo
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* Declaración de intenciones
* Acuerdos verbales
* Otros acuerdos escritos
2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa.
Ya descritos en el Tema 2, pueden ser externos (apartado .2.1) o internos (apartado .2.2).
2.1.4 Activos de Procesos de la Organización.
Ya descritos en el Tema 2, ya sean procesos, procedimientos y plantillas a utilizar (apartado

.3.1) o bien conocimiento corporativo al respecto (apartado .3.2).
3 Herramientas y Técnicas
3.1.1 Juicio de Expertos.
 Puede provenir de una persona o un grupo, ya sea interno o externo, y se basa en

la mayor experiencia, conocimiento o pericia en un área de conocimiento, disciplina o
industria que aportan gracias a su educación, habilidades o capacitación
especializada.
3.1.2 Recopilación de Datos.
Tormenta de ideas:
* El objetivo es recopilar una lista de ideas en poco tiempo
* Se realiza en grupo y moderada por un facilitador cualificado
* Comprende dos partes: generación de ideas y análisis
* Se recopilan ideas de expertos, interesados y miembros del equipo
Grupos focales:
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* Reunión de interesados y expertos en la materia para tratar diversos temas.
* Se pretende que sea más coloquial que una entrevista individual
Entrevistas:
* Para obtener información sobre requisitos de alto nivel, restricciones, etc
* A partir de interesados mediante el diálogo directo con ellos
3.1.3 Habilidades interpersonales y de equipo.
 Algunas habilidades interpersonales que se pueden utilizar para desarrollar el

acta de constitución son las siguientes:
Gestión de conflictos: ayuda a llegar a un consenso entre los interesados en base a las
distintas opiniones sobre los objetivos del proyectos, los requisitos de alto nivel y otros
elementos del acta
Facilitación: sirve para guiar a un grupo hacia una decisión, solución o conclusión de
forma exitosa. Guiada por un facilitador cualificado
Gestión de reuniones: preparar la agenda y asegurarse de invitar a las personas que sean
adecuadas, como un representante de cada grupo clave de interesados; preparar y
enviar el acta de la reunión
3.1.4 Reuniones.
 Pueden mantenerse reuniones con los interesados clave para identificar

objetivos, criterios de éxito, entregables clave, requisitos de alto nivel y otra
información resumida del proyecto. Es una herramienta más formal.
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4 Salidas del Proceso
4.1 Acta de Constitución.
Es un documento, aprobado por el patrocinador, que autoriza formalmente la existencia

Siempre debe existir un acta de
del proyecto y le proporciona al director del proyecto la autoridad para aplicar
constitución, sea como sea el proyecto.
adecuadamente al proyecto los recursos de la organización.
El director el proyecto debe quedar asignado al proyecto lo antes posible, preferiblemente

durante el desarrollo del acta de constitución, pero siempre antes de pasar a la
planificación.
El acta de constitución documenta la información de alto nivel del proyecto y del

producto, es decir, incluye información general y, a veces, con baja definición debido a
la falta de conocimiento necesario. La información que muestra el acta de constitución
es la siguiente:
ACTA DE CONSTITUCIÓN
a. El propósito del proyecto (¿Por qué se ponen en marcha el proyecto?
b. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados.
c. Requisitos de alto nivel.
d. Descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave.
e. Riesgo general del proyecto.
f. Resumen del cronograma de hitos.
g. Recursos financieros pre-aprobados.
h. Lista de interesados clave.
i. Requisitos de aprobación del proyecto: en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide
si el proyecto es exitoso y quién firma la aprobación del proyecto.
j. Criterios de salida del proyecto: condiciones que deben cumplirse para cerrar una fase.
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k. Director del Proyecto asignado: responsabilidad y nivel de autoridad.
l. Nombre y nivel de autoridad del Patrocinador.
5 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Consiste en definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos
en un plan integral para la dirección del proyecto.
El beneficio clave del proceso es la creación de un documento global e integral en el cual

se define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en el que se realizará el
trabajo.
Consideraciones a tener en cuenta sobre este documento:
* El contenido y nivel de detalle del plan varían en función de la complejidad del proyecto
* Puede elaborarse de forma resumida o detallada, según se necesite.
* Debe admitir cambios durante el proyecto para hacer frente a los entornos cambiantes
* Incluye las líneas base del proyecto: alcance, tiempo y costos.
* Incluye los planes secundarios/subsidiarios de gestión.
* Incluye otros componentes adicionales (se analizarán más adelante).
* Puede sufrir cambios a través del proceso de Control Integrado de Cambios.
* Si el proyecto forma parte de un programa o portafolio, el plan para la dirección del proyecto
debe ser coherente con el plan de gestión del programa o portafolio.
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El plan para la dirección del proyecto es un documento que está compuesto, a su vez, por
otros documentos (salidas) de otros procesos. Por eso, el entendimiento adecuado para
este proceso es el siguiente: para completar el plan de dirección del proyecto es necesario
recopilar información generada en otros procesos y adjuntarla en un solo documento, que
proporcionará el plan matriz del proyecto.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
* Es el punto de partida para la planificación inicial del proyecto.
* Incluye información de alto nivel de requisitos, descripción del proyecto, etc
SALIDAS DE OTROS PROCESOS
* Las líneas base de alcance, tiempo y costes son salidas de otros procesos de planificación
* Los planes subsidiarios de gestión son salidas de otros procesos de planificación.
* Todo se integra dentro del plan para la dirección del proyecto.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
* Estándares gubernamentales o de la industria que sea necesario tener en cuenta.
* Restricciones legales o aspectos regulatorios que haya que cumplir.
* Estructura y cultura de la organización.
ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
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* Políticas, procesos y procedimientos de la organización.
* Plantillas para elaborar el plan para la dirección del proyecto.
* Información histórica y lecciones aprendidas.
5.2 Herramientas y Técnicas.
5.2.1 Juicio de Expertos.
 Aprovechar la pericia de individuos o grupos con capacitación especializada en

temas como: desarrollar componentes adicionales del plan; determinar las
herramientas y técnicas más adecuadas para utilizar; desarrollar los detalles
técnicos o determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso
formal de control de cambios.
5.2.2 Recopilación de datos
Tormenta de ideas
* Objetivo: recopilar ideas y soluciones sobre el enfoque de gestión del proyecto.
* ¿Quién participa? Miembros del equipo, expertos en la materia e interesados elegidos.
Listas de verificación
* Es similar a un Check List para que el director del proyecto pueda verificar que toda la
información requerida está incluida en el plan.
* Las organizaciones disponen de listas estandarizadas en base a su experiencia anterior.
Grupos focales
* Objetivo: analizar el enfoque de gestión del proyecto y la integración de los elementos
* ¿Quién participa? Grupos de interesados
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Entrevistas
* Objetivo: obtener información específica por parte de los interesados que resulte de
utilidad para el plan de dirección del proyecto.
5.2.3 Habilidades interpersonales y de equipo
 Gestión de conflictos: puede ser necesaria para lograr un consenso entre los
distintos interesados con respecto al contenido del plan.
 Facilitación: se consigue que la participación sea efectiva, que se consideren

todas las contribuciones y que los resultados sean aceptados de acuerdo al
proceso de toma de decisiones establecido para el proyecto.
5.2.4 Reuniones
 Son necesarias para determinar el enfoque de gestión del proyecto, determinar

cómo se ejecutará el trabajo y cómo se controlará el trabajo del proyecto.
 La reunión de lanzamiento del proyecto (kick off) tiene lugar al final de la

planificación, justo antes de comenzar la ejecución:
* Objetivo: comunicar sobre los objetivos del proyecto al equipo
* Conseguir el compromiso por parte de los miembros del equipo
* Para proyectos pequeños, esta reunión se hace en el inicio
* Para proyectos grandes, esta reunión se hace al final de la planificación
* Para proyectos de múltiples fases, puede tener lugar al final de cada fase
5.3 Salida del proceso: Plan para la Dirección del Proyecto
Es el documento que describe cómo el proyecto será ejecutado, monitoreado, controlado

El plan se considera, junto con el acta de
y cerrado. Integra mucha información que proviene de otros procesos de planificación,
constitución, los dos documentos esenciales
del proyecto. como las líneas bases del proyecto y los planes de gestión subsidiarios.
¿Cuál es el contenido del Plan para la Dirección del Proyecto?
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PLANES DE GESTIÓN SUBSIDIARIOS LÍNEAS BASE COMPONENTES ADICIONALES
* Plan de gestión de alcance * Alcance * Plan de gestión de cambios
* Plan de gestión de requisitos * Cronograma * Plan de gestión de la configuración
* Plan de gestión del cronograma * Costos * Ciclo de vida del proyecto
* Plan de gestión de costos * Enfoque de desarrollo del producto
* Plan de gestión de calidad * Revisiones a la gestión
* Plan de gestión de recursos * Línea base de medición de desempeño
* Plan de gestión de comunicaciones
* Plan de gestión de riesgos
* Plan de gestión de adquisiciones
* Plan de involucramiento de interesados
Los planes de gestión subsidiarios y las líneas base serán explicadas detalladamente en las
áreas correspondientes. Mientras, resulta necesario explicar algunas consideraciones en
relación a los componentes adicionales del plan para la dirección del proyecto:
 Plan de gestión de cambios: es un documento que describe cuál será el proceso

formal para solicitar un cambio, cómo se analizarán las solicitudes y de qué
manera se incorporan los cambios al proyecto.
 Plan de gestión de la configuración: es un documento que describe la manera en

que la información sobre el proyecto y sus cambios serán registrados, para
mantener la consistencia sobre la información.
 Línea base para la medición del desempeño: integra datos de alcance, tiempo y
costo; sirve para comparar el trabajo real con el planificado.
 Ciclo de vida del proyecto: enumera las fases en la que dividirá el proyecto desde
el inicio al cierre.
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 Enfoque de desarrollo: describe el enfoque de desarrollo del producto, resultado

o servicio como, por ejemplo: modelo predictivo, ágil, iterativo o híbrido.
 Revisiones de la gestión: establece los puntos del proyecto donde el director y

los interesados procederán a revisar el trabajo del proyecto.
6 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Este proceso consiste en liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
El director del proyecto no ejecuta trabajo
operativo, dirige y gestiona el trabajo.
dirección del proyecto e implementar los cambios que han sido aprobados. El beneficio
clave es que proporciona los entregables del proyecto.
Algunas consideraciones sobre este proceso son las siguientes:
Se asignan los recursos disponibles y gestiona su uso eficiente.
Se ejecutan los cambios aprobados.
La salida principal son los entregables.
El director del proyecto dirige el desempeño de las actividades
El director del proyecto NO ejecuta trabajo operativo, solo directivo
Se recopilan datos de desempeño del trabajo.
Los datos recopilados ofrecen información sobre el estado y avance del trabajo.
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6.1 Entradas al proceso
A. DOCUMENTOS DEL PROYECTO
* Registro de cambios: contiene información sobre el estado de las solicitudes de cambio
* Registro de lecciones aprendidas: para mejorar el desempeño y evitar errores pasados
* Lista de hitos: muestra las fechas programadas para eventos específicos
* Comunicaciones del proyecto: incluyen los informes de desempeño, estado de los entregables y
otra información generada por el proyecto
* Cronograma del proyecto: incluye la lista de actividades, duraciones, recursos y fechas.
* Matriz de trazabilidad de requisitos: vincula los requisitos del producto con los entregables que
los satisfacen
* Registro de riesgos: ofrece información sobre amenazas y oportunidades que podrían tener
impacto sobre la ejecución del proyecto
* Informe de riesgos: proporciona información sobre la fuente de riesgo general del proyecto
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B. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
* Estructura y cultura de la organización
* Umbrales de riesgos de los interesados
* Infraestructuras existentes
C. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
* Políticas, procesos y procedimientos
* Información histórica y lecciones aprendidas
* Bases de datos sobre incidentes
* Procedimientos para la gestión de incidentes
6.1.1 Solicitudes de cambio aprobadas
Incluyen las solicitudes de cambio revisadas y aprobadas para su implementación por el

director del proyecto o un Comité de Control de Cambios, cuando corresponda.
Cuando se aprueba una solicitud, el cambio puede consistir en implementar una acción
correctiva, preventiva o reparación de defectos.
Los cambios aprobados pueden modificar cualquier elemento del plan para la dirección
del proyecto o cualquier otro documento.
6.2.1 Juicio de expertos
Ya descrito en procesos anteriores.
6.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
 Proporciona acceso a herramientas de software informático que sirven de soporte a la

La organización no sólo debe desarrollar
dirección del proyecto.
procesos y procedimientos si no,
también, facilitar una herramienta que  La organización, a través de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), desarrolla
soporte esos procesos.
procesos y procedimientos para la dirección de proyectos, también debe habilitar
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una herramienta informática que soporte los procesos y procedimientos de la

organización.
 Proporciona acceso a repositorios de bases de conocimiento corporativas.
6.2.3 Reuniones
Ya descritas en procesos anteriores.
6.3 Salidas del proceso
6.3.1 Entregables.
 Un entregables es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,

único y verificable, que se produce para completar un proceso, una fase o un
proyecto.
* El resultado final del proyecto es el entregable del proyecto
* El resultado de una fase es el entregable de la fase o entregable intermedio
* Las salidas de los procesos de dirección son entregables de gestión del proyecto
6.3.2 Registro de incidentes
 El director del proyecto tendrá que afrontar problemas, conflictos o

inconsistencias que ocurran de manera inesperada y que requieren de alguna
acción para solucionarlas de manera proactiva para que ni impacten en el desarrollo
del proyecto.
 ¿Qué puede incluir el registro de incidentes?
Tipo de incidente
Quién planteó el incidente y cuándo
Descripción del incidente
Prioridad
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Quién es asignado para resolverlo
Fecha límite de resolución
Estado del incidente
Solución final
6.3.3 Solicitudes de cambio
* Es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base
* Se solicita un cambio cuando se detectan problemas con la ejecución del trabajo
* Se puede modificar el cronograma, costos, alcance, procesos, planes, registros, etc
* Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar un cambio
* Pueden iniciarse de manera interna o externa al proyecto
* Pueden ser opcionales u obligatorias (por disposición legal)
* Las solicitudes pueden incluir:
* Acción correctiva: acción que pretende realinear el desempeño actual con el

desempeño planificado. Habitualmente por desempeño actual defectuoso
* Acción Preventiva: acción que pretende prevenir una posible futura desviación.
Habitualmente se implemente a priori, antes de que suceda la desviación
* Reparación de defectos: acción para modificar una no conformidad de un producto o

alguno de sus componentes
* Actualizaciones: cambios en los documentos del proyecto
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7 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Consiste en utilizar el conocimiento existente y crear otro nuevo para cumplir los
objetivos del proyecto y, al mismo tiempo, contribuir al aprendizaje organizacional. Se
obtiene un doble beneficio:
El conocimiento existente en la  Se aprovecha el conocimiento previo para mejorar los resultados del proyecto.
organización mejora el proyecto actual,
por eso debe utilizarse siempre como  El conocimiento creado por el proyecto estará disponible para apoyar a futuros
entrada a cualquier proceso proyectos de la organización.
Consideraciones a tener en cuenta en relación a este proceso:
* Conocimiento "explícito": el que puede codificarse fácilmente por palabras o imágenes
* Conocimiento "tácito": es personal y difícil de expresar como experiencias y creencias
* La gestión del conocimiento se encarga de gestionar ambos: explícito y tácito
* El objetivo es utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento
* Gestionar el conocimiento no sólo implica documentarlo para compartirlo
* Gestionar el conocimiento no sólo implica crear lecciones aprendidas al cierre
* El conocimiento explícito codificado carece de contexto y se presta a interpretaciones
* El conocimiento tácito tiene contexto incorporado pero es difícil de codificar.
* La organización debe fomentar que las personas compartan conocimiento a través de un

clima de confianza para que las personas estén motivadas.
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7.1 Entradas del proceso
A. DOCUMENTOS DEL PROYECTO
* Registro de lecciones aprendidas: proporciona información sobre prácticas efectivas en la

gestión del conocimiento
* Asignaciones del equipo del proyecto: proporcionan información sobre la competencia y

experiencia disponibles en el proyecto
* Estructura de desglose de recursos: incluye información sobre la composición del equipo y

puede ayudar a comprender qué conocimiento está disponible y cuál falta
* Registro de interesados: contiene detalles sobre interesados identificados para ayudar a

comprender el conocimiento que pueden tener
B. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
* Cultura organizacional
* Requisitos y restricciones legales y regulatorios
* Distribución geográfica de instalaciones y recursos
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C. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
* Políticas, procesos y procedimientos estandarizados de la organización
* Requisitos de comunicación de la organización
* Procedimientos formales de intercambio de conocimiento e información
7.2.1 Juicio de expertos
Ya descrita en procesos anteriores.
7.2.2 Gestión del conocimiento
 Las herramientas y técnicas de gestión de conocimiento conectan personas de

manera que puedan trabajar juntas para crear nuevo conocimiento, compartir
conocimiento tácito e integrar conocimientos de diversos miembros del equipo.
 Las herramientas y técnicas pueden incluir las siguientes:
* Creación de relaciones de trabajo: interacción social informal y redes sociales en línea
* Comunidades de práctica y grupos de interés especial
* Reuniones: incluidas las virtuales
* Aprendizaje por observación ("work shadowing")
*Aprendizaje por observación invertida ("reverse shadowing")
* Foros de discusión: grupos focales
* Eventos de intercambio de conocimiento: seminarios y conferencias
* Talleres: sesiones de resolución de problemas
* Narraciones
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7.2.3 Gestión de la información
 Las herramientas y técnicas para gestionar la información se utilizan para crear y

conectar a las personas con la información.
 Efectivas para compartir conocimiento explícito, simple, inequívoco y codificado.
 También pueden ayudar a las personas a encontrar información relevante.
Métodos para codificar el conocimiento explícito
Registro de lecciones aprendidas
Servicios de biblioteca
Recopilación de la información
Sistema de información para la dirección de proyectos
7.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo
* Escucha activa: ayuda a reducir los malentendidos y mejora la comunicación y el intercambio de

conocimiento
* Facilitación: ayuda a guiar efectivamente a un grupo hacia una decisión, solución o conclusión
* Liderazgo: se utiliza para comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a centrarse en el
conocimiento adecuado
* Creación de relaciones de trabajo: permite establecer conexiones informales y relaciones entre

interesados del proyecto y crea condiciones para compartir conocimiento
* Conciencia política: ayuda al director del proyecto a planificar las comunicaciones
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7.3 Salida del proceso.
7.3.1 Registro de lecciones aprendidas.

El responsable último es el director del
proyecto pero puede participar  Es un documento que incluye aspectos como los siguientes:
cualquier interesado en su elaboración.
- Categoría y descripción de la situación.
- Impacto, recomendaciones y acciones propuestas con la situación.
- Puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades realizados.
- Puede documentarse usando vídeos, imágenes, audios u otros medios
adecuados.
 Se recopilan las lecciones aprendidas la final del proyecto o de la fase, dentro de

un repositorio de lecciones aprendidas.
 El repositorio se crea tempranamente en el proyecto y luego se utiliza como

entrada de otros muchos procesos a lo largo del proyecto, por lo que se irá
actualizando a medida que avanza el proyecto.
8 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Consiste en seguir, revisar e informar el avance general con la finalidad de cumplir con
Controlar significa medir el desempeño real y
los objetivo de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El
compararlo con el desempeño planificado.
beneficio del proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del
proyecto y abordar los posibles problemas de desempeño.
Es un aspecto que se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Es necesario recopilar,

medir y evaluar las medidas y las tendencias del desempeño; pudiendo identificar las
áreas que necesiten una atención especial.
El control incluye determinar si es necesario tomar acciones preventivas o correctivas y

la modificación de los documentos del proyecto.
¿Qué se hace durante el monitoreo y control del proyecto?
* Comparar el desempeño real del proyecto con el desempeño planificado
* Evaluar el desempeño del proyecto para determinar si es necesario solicitar cambios
* Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto
®
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* Proporcionar pronósticos de tiempo y costos
* Monitorear la implementación de los cambios aprobados
* Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado
* Asegurar que el proyecto se mantiene alineado con las necesidades de negocio
La idea principal de este proceso es la siguiente: hay que recopilar datos del desempleo
del trabajo del proyecto para analizarlos y determinar si es necesario solicitar un cambio
al proyecto o si, por el contrario, no es necesario porque todo se está desarrollando de
acuerdo al plan y se puede continuar con la ejecución.
8.1.1 Información de desempeño del trabajo.
 Los datos de desempeño del trabajo se recopilan a través de los procesos de

ejecución del proyecto.
®
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 Sin embargo, para que los datos se conviertan en información de desempeño, los
datos deben compararse con el plan para la dirección del proyecto y otros
documentos.
 Las métricas específicas de desempeño planificado para alcance, tiempo, costos y

calidad se definen en el plan para la dirección del proyecto.
 Se requiere recopilar los datos de desempeños reales para compararlos con las
métricas de desempeño planificadas.
 De la comparación entre ambos datos, se podrá determinar si el proyecto está

cumplimiento con los parámetros planificados o si está incurriendo en una variación,
fuera de los umbrales permitidos.
 La información de desempeño del trabajo apoya la toma de decisiones del proyecto.
8.2.1 Análisis de datos
Análisis de alternativas
Se utiliza para seleccionar las acciones correctivas o preventivas que debe implementarse si
ocurre una desviación
Análisis coste-beneficio
Ayuda a determinar la mejor acción correctiva en términos de costo en caso de desviaciones
Análisis del valor ganado
Proporciona una perspectiva integral del alcance, cronograma y desempeño de costo
Análisis de la causa raíz
Se centra en identificar las razones principales de un problema. Se utiliza para encontrar las razones
de una desviación y las áreas en la que el director debería centrarse
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Análisis de tendencias
* Se utiliza para pronosticar del desempeño futuro en base al desempeño pasado
* Examina en el futuro retrasos esperados y advierte al director con antelación que si las
tendencias continúan, pueden ocurrir problemas en el desempeño del proyecto
* Esta información debe generarse lo suficientemente temprano para que exista tiempo para
analizar los resultados y corregir cualquier situación defectuosa.
* El análisis de tendencia puede utilizarse para recomendar acciones preventivas.
Análisis de la variación
* Revisa las diferencias (variación) entre el desempeño planificado y el real
* Puede incluir estimaciones de duración, de costos, utilización de recursos y otras métricas
* Se revisan las variaciones de manera integral, considerando todas las áreas para, de esta forma,
conseguir una visión global de la variación del proyecto
8.3.1 Informes de desempeño del trabajo.
 La información de desempeño del trabajo se combina, registra y distribuye en

¿Cuál es el estado del desempeño real del
formato físico o electrónico con la finalidad de generar decisiones o acciones.
proyecto?
 Los informes de desempeño son la representación física o electrónica de la

información del desempeño del trabajo, que circulan entre los interesados del
proyecto.
 El informe de estado y de avance son habitualmente los más utilizados. ¿Qué

incluyen estos informes?
®
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Gráficos
Información sobre el valor ganado
Líneas de tendencia y pronóstico
Gráficas de consumo de reservas
Histogramas de defectos
Informes de calor ("heat reports")
Cuadros de mando tipo semáforo.
 Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los

Por muy bien que se planifique, un
proyecto siempre será susceptible de reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para modificar algún elemento del
cambios. proyecto como, por ejemplo: alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, etc.
 Los cambios pueden impactar en el plan para la dirección del proyecto, en otros
documentos o en los entregables del proyecto.
 Los cambios solicitados pueden incluir:
- Acción correctiva: acción que pretende corregir un resultado defectuoso

para regresar dentro de los parámetros planificados.
- Acción preventiva: acción que pretende evitar una posible futura desviación,
normalmente como consecuencia de un análisis de tendencias.
- Reparación de defectos: acción que pretende corregir un producto o
componente que ha cumplido satisfactoriamente la conformidad planificada.
9 Realizar el Control Integrado de Cambios
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar o rechazar las solicitudes,
gestionar los cambios a los entregables o documentos (si el cambio es aprobado) y
comunicar las decisiones.
®
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En este proceso se revisan todas las solicitudes de cambio al plan para la dirección del
proyecto, entregables o cualquier documento del proyecto y determina la resolución
de las solicitudes de cambio
* El control integrado de cambios es responsabilidad última de director del proyecto
* Los cambios pueden impactar en cualquier elemento del proyecto
* Cualquier interesado involucrado puede solicitar un cambio al proyecto
* Los cambios pueden ocurrir en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto
* Antes de ser aprobadas las líneas base, los cambios no necesitan ser controlados de
manera formal. Cuando las líneas base se han aprobado, si es requerido este proceso
* Los cambios pueden iniciarse de manera verbal pero obligatoriamente deben quedar
registrados por escrito de acuerdo al proceso formal establecido al efecto
* Las solicitudes de cambio requieren de un análisis de impacto en otras áreas
* Las solicitudes de cambio pueden ser aprobadas, rechazadas o aplazadas
* El responsable será el director del proyecto o el patrocinador
* Se crea un Comité de Control de Cambios para decidir sobre solicitudes críticas
®
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La idea principal de este proceso es la siguiente: se reciben las solicitudes de cambio al

proyecto, se analizan y se decide si se aprueban o se rechazan. Si se aprueba el cambio,
habrá que implementar algún tipo de acción. Todas las solicitudes de cambio se
documentan en el Registro de Cambios.
 Muchos procesos generan solicitudes de cambio como salidas.
 Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas, preventivas o

reparación de defectos.
 Los cambios solicitados pueden impactar o no en las líneas base del proyecto.
 Las decisiones sobre los cambios son habitualmente tomadas por el propio
director del proyecto.
 Los cambios a las líneas base debería acompañarse por un análisis de impacto
en costo, cronograma y otras áreas y deberían ser aprobados por el Comité de
Control de Cambios además del cliente y patrocinador.
 Sólo los cambios aprobados se incorporan al proyecto.
®
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9.2 Herramientas y técnicas.
9.2.1 Herramientas de control de cambios.
 Hay que proceder a la gestión de la configuración, es decir, a documentar

adecuadamente los cambios tanto en los entregables como de los documentos
del proyecto, con la finalidad de mantener la consistencia de los elementos y
mantener una correcta gestión de versiones de entregables y documentos.
 Las herramientas también deben apoyarse en las siguientes actividades:
* Identificar cambios
* Documentar los cambios
* Decidir sobre los cambios
* Hacer seguimiento de los cambios
9.2.2 Análisis de datos
Análisis de alternativas
Se utiliza para evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o
necesitan ser modificados para ser finalmente aceptados
Análisis de costo-beneficio
Ayuda a determinar si el cambio solicitado justifica su costo asociado
9.2.3 Toma de decisions
Votación
Puede adoptar la forma de unanimidad, mayoría o pluralidad para decidir si las solicitudes de
cambio son aceptadas, aplazadas o rechazadas
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Toma de decisiones autocrática
Según esta técnica, una persona asume la responsabilidad de tomar la decisión en nombre de
todo el grupo
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Utiliza una matriz de decisiones con la finalidad de proporcionar un enfoque analítico para evaluar
los cambios solicitados según un conjunto de criterios predefinidos
9.3.1 Solicitudes de cambio aprobadas.
 Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el comité
de control de cambios o un miembro del equipo designado.
 Las solicitudes pueden aprobarse, rechazarse o aplazarse.
 Las solicitudes de cambio aprobadas implementan algún tipo de acción correctiva,

preventiva o reparación de defectos a través del proceso Dirigir y liderar el trabajo
Las solicitudes se aprueban, se
rechazan o se aplazan pero primero se
del proyecto.
analizan.
 Las solicitudes de cambio aplazadas o rechazadas se comunican a la persona o
grupo que las solicita.
 El estado de todas las solicitudes de cambio se documenta en el registro de

cambios.
10 Cerrar Proyecto o Fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o
contrato. Los beneficios asociados a este proceso son que la información del proyecto
o fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la
organización se liberan para acometer nuevos esfuerzos.
®
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Durante el cierre del proyecto, el director revisará el plan para la dirección del proyecto
para asegurarse que todo el trabajo ha sido completado. El director del proyecto debe
proceder a completar las actividades de cierre administrativo del proyecto:
Actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación del proyecto o fase
* Asegurar que todos los documentos y entregables estén actualizados.
* Asegurar que todos los incidentes están resueltos
* Confirmar la entrega y aceptación formal de los entregables
* Asegurar que todos los costos son asignados al proyecto
* Reasignar el personal
* Ocuparse del exceso de materiales
* Reasignar los recursos tanto humanos como materiales
* Elaborar informes finales del proyecto, según las políticas de la organización
Actividades relacionadas con la completitud de acuerdos contractuales
* Confirmar la aceptación formal del trabajo del vendedor
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* Finalizar las reclamaciones abiertas
* Actualizar los registros para reflejar los resultados finales
* Archivar la información para su uso futuro
Actividades necesarias para:
* Recopilar los registros del proyecto o fase
* Auditar el éxito o fracaso del proyecto
* Gestionar el intercambio de conocimiento
* Identificar las lecciones aprendidas
* Archivar la información del proyecto para su uso histórico futuro
Actividades necesarias para transferir los productos, resultados o servicios
Recopilar las sugerencias para mejorar las políticas de la organización
Medir la satisfacción del cliente
La idea principal del proceso es la siguiente: el director debe asegurar que todo el
trabajo ha sido completado, que el cliente acepta formalmente el entregable final y
proceder al cierre administrativo del proyecto con un informe final.
El proyecto no finaliza cuando el cliente acepta formalmente el entregable ni cuando se

procede a la transferencia del producto, resultado o servicio; si no cuando se completan
todas las actividades del cierre administrativo.
10.1.1 Entregables aceptados.
 Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente
firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador.
 La aceptación se lleva a cabo con un documento formal por escrito que el cliente
envía al patrocinador.
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10.2 Herramientas y Técnicas
10.2.1 Análisis de datos.
Análisis de documentos
Evaluar la documentación disponible permite identificar lecciones aprendidas y compartir

conocimientos para futuros proyectos y la mejora de activos de la organización
Análisis de regresión
Analiza las interrelaciones entre diferentes variables del proyecto que contribuyeron a los resultados
del mismo, para mejorar el desempeño de futuros proyectos
Análisis de tendencias
Se utiliza para validar los modelos utilizados en la organización y para implementar futuros ajustes
Análisis de la variación
Se utiliza para mejorar las métricas de la organización, mediante la comparación de lo que se planificó
inicialmente con el resultado final
10.2.2 Reuniones
 Se utilizan para confirmar que los entregables han sido aceptado, para formalizar
el cumplimiento de contratos, para evaluar la satisfacción de los interesados,
para recopilar lecciones aprendidas, para transferir conocimientos y para celebrar
el éxito.
 Pueden ser presenciales, virtuales, formales o informales.
 Se denominan: reuniones de cierre, reuniones de conclusión con el cliente y

reuniones de celebración.
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10.3 Salidas del proceso.
10.3.1 Informe final
* Descripción en forma resumida del proyecto o fase
* Objetivos de alcance, criterios utilizados para evaluar el alcance y evidencia de cumplimiento
* Objetivos de calidad, criterios utilizados para evaluar la calidad, verificación de fechas e hitos reales y
las razones de las variaciones
* Objetivos de costos, incluidos el rango aceptable de costos, los costos reales y las razones de las
posibles variaciones
* Resumen de la información de validación del producto, resultado o servicio final
* Objetivos del cronograma, incluyendo si los resultados alcanzaron los beneficios a los que el proyecto
se comprometió.
* Resumen de cómo el producto, servicio o resultado final alcanzó las necesidades de negocio
identificadas en el plan de negocio. Si no se alcanzaron, se indicará el grado en el que lo hicieron
* Resumen de los riesgos o incidentes encontrados en el proyecto y cómo se solucionaron
®

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Gestión de la Integración

© Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción a la Gestión de la Integración ......................................................................................... 5

6.2.1 Juicio de expertos .................................................................................................................. 21

9.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................ 36

 Entender la importancia de desarrollar y cumplir el Plan para la Dirección del

1 Introducción a la Gestión de la Integración

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades tendentes a

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto

5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

6. Realizar el Control Integrado de Cambios

7. Cerrar el Proyecto o Fase

1.1 Conceptos clave para la Gestión de la Integración.

El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta responsabilidad no

La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a:

* Asegurar el alineamiento de las fechas límites del proyecto y del producto

* Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado

* Gestionar el desempeño del trabajo

* Medir y monitorear el avance del proyecto y tomar acciones si fuera necesario

* Recopilar datos sobre los resultados alcanzados y analizar los datos

* Informar sobre los resultados y datos obtenidos a los interesados relevantes

* Completar todo el trabajo del proyecto.

* Cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración.

La gestión de la integración combina conocimiento e información del resto de áreas de

 Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e información

 Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar documentos, el

 Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de conocimiento

 Ampliación de las responsabilidades del Director del Proyecto. El director no sólo

 Metodologías híbridas. Cada vez se incorporan nuevas prácticas a la dirección de

1.3 Consideraciones de adaptación

Ciclo de vida del proyecto

* Enfoque del ciclo de vida del proyecto: ¿predictivo o ágil/adaptativo?

* Fases en las que se divide el ciclo de vida del proyecto.

Ciclo de vida del desarrollo

* Enfoque del ciclo de vida del desarrollo: ¿predictivo, adaptativo o híbrido?

* ¿Qué procesos directivos de gestión se requieren aplicar al proyecto?

* ¿Cómo se gestionarán los cambios en el proyecto?

* ¿Qué juntas de control, comités u otros interesados so parte del proyecto?

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de

* Se promueve el compromiso del equipo: los miembros determinan cómo han de

integrarse los planes y demás componentes.

* El control de la planificación y entrega detalladas se delegan en el equipo.

2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Este proceso consiste en:

 Desarrollar un documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto.

 Reconocer internamente la existencia de un proyecto en la organización: muestra

Consideraciones a tener en cuenta acerca del acta de constitución:

A] El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta

B] Puede ser desarrollada por el Patrocinador y el Director del Proyecto

E] El patrocinador tendrá un nivel de autoridad adecuado, por ejemplo: PMO, gerente

F] El proyecto se inicia por necesidad de la empresa o por influencias externas

G] El acta debe estar alienado con la estrategia de la organización

H] No se considera un contrato, es un documento puramente interno

2.1 Entradas al proceso.

2.1.1 Documentos de Negocio.

El caso de negocio (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.1.) y el plan de gestión de

El caso de negocio es el documento habitualmente más utilizado para crear el acta de

El caso de negocio se elabora como consecuencia de una o más de las siguientes