CH - Thomke - Innovation at 3M Corp (1) .En - Es

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REV: J ULY 2 3, 2 0 0 2
Innovación en 3M Corporation (A)
En la noche del 23 de octubre de 1997, Rita Shor, especialista de producto de 3M, miró a través de la sala de conferencias a su equipo
de la División de Mercados Médico-Quirúrgica. Se preguntó cuándo dibujar para cerrar el intenso debate en curso sobre la naturaleza de las
recomendaciones del equipo de alta dirección de la Unidad de Cuidado de la Salud. Un selecto grupo de individuos con talento, el equipo se
había embarcado en un nuevo método para la comprensión de las necesidades del cliente llamados “Investigación usuario plomo.” Pero esta
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iniciativa de introducir métodos de investigación de mercado de vanguardia en el proceso de innovación legendaria de 3M ahora se había
s
convertido en un revolucionario serie de recomendaciones que amenazaban con destrozar la división.
po
Mientras que la alta dirección quería que el equipo “Usuario principal” para ejecutar un proyecto manejable que intervengan materiales
drapeado quirúrgica para proteger a los pacientes de cirugía de infecciones, el equipo ahora quería reescribir declaración de la estrategia de toda
la unidad de negocio para incluir también los productos o servicios que estarían más pro-activos permitir la contención de aguas arriba agentes de
infecciosas tales como gérmenes. Esto iba en contra del planteamiento gradual que durante tanto tiempo había penetrado 3M. Después de todo,
como María Sonnack, científico división y un consultor 3M interno sobre la nueva metodología del usuario plomo, señaló “3M obtiene ingresos
tanto de los productos incrementales. . . como un post-it nota azul en lugar de sólo una amarilla “.
ro
Fuera
cualquier forma de lacualquier
o por ventana, la ya
medio, brisa finales de
sea electrónico, otoñofotocopia,
mecánico, recorriógrabación
la altura de Minnesota
o cualquier hierba-un
otro, sin el permiso recordatorio
de la Harvard Businessde temporada
School. que había
STEFAN Thomke pasado un año desde
que el grupo se embarcó por primera vez en el proceso de usuario principal (ver Exposición
1). El método, incluida la formación, había llamado por menos de seis meses dedicados a todo el proceso. Pero el prolongado compromiso
por parte de los participantes, así como la alta dirección 3M sólo podría pagar si se tomó la división Mercados Médico-Quirúrgica de un
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negocio se estanca a una empresa revitalizado. Es evidente, sin embargo, a menos que el equipo vino con ideas de productos de éxito y
posicionamiento efectivo, la nueva metodología para la innovación de productos moriría con las heladas de invierno. Y así podría totalidad de
la unidad de negocio.
p
Historia de 3M Corporation 1
co
Boston, MA 02163, o ir a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo o transmitida en
En 1902, en las orillas del lago Superior, cinco inversores se reunieron para excavar lo que pensaban que era corindón de alta calidad,
un mineral casi tan duro como el diamante que los fabricantes utilizan para la producción de abrasivos. Lo que excavaron bajo la bandera de
la Minnesota Mining and
1Much de la información sobre la historia de 3M viene de GC Nicholson, “Mantener la Innovación Alive” Investigación-Tecnología de Gestión, vol. 41 (3), mayo / junio
No
1998, pp. 34-40 y el Informe Anual de 3M, 1998.

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El profesor Stefan Thomke e investigador asociado Ashok Nimgade prepararon este caso. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a
servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz.
Copyright © 1998 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitud de permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escribir la Harvard Business School Publishing,
Este documento está autorizado para su uso opinión educador solamente por Carlos V? Lchez-Rom? N, Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM) hasta agosto de 2018. La copia o publicación es una
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Manufacturing Company, sin embargo, resultó de baja calidad y sin valor. Después de llenar un $ 20 Ordenar, la empresa dobló sus
operaciones mineras y se dio lugar al negocio de papel de lija. Aquí, el desastre golpeó de nuevo: los abrasivos que había importado de
España se negaron a adherirse al papel de lija.
Investigación y desarrollo (I + D) y luego en 3M, ya que la empresa se dio a conocer, se llevó a cabo en un laboratorio primitiva tan
pequeño el único técnico tuvo que retirarse para dejar que el jefe. El joven técnico resuelto el problema tras caer un poco de papel de lija en
el agua y tomando nota de una mancha de aceite. Las investigaciones de seguimiento revelaron que durante el envío desde España, una
tormenta del océano había causado el aceite de oliva a la fuga en el material abrasivo. Esta visión permite para arreglar el problema papel de
lija a la vez que se establece el énfasis en la tecnología y la innovación en 3M.
Antes de 1916, la supervivencia asegurada, la empresa comenzó a pagar dividendos en acciones. La empresa, ahora con sede en St. Paul,
Minnesota, en un principio se quedó cerca de abrasivos, el desarrollo de la primera lija al agua del mundo en la década de 1920. 3M técnicos
comenzaron sin pasar por agentes de compras con el fin de comprender mejor las necesidades de productos. A menudo, cuando entraron en
fábricas y lugares de trabajo y hablaron directamente a los trabajadores, un insólito práctica que rindió dividendos inesperados.
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Durante una visita a una tienda de auto-cuerpo en la década de 1920, por ejemplo, Richard Drew, un joven asistente de laboratorio, oyó
un torrente de gritos y maldiciones. Los trabajadores habían arruinado parecer sólo un trabajo de pintura de dos tonos cuando la pintura
desprendida, ya que eliminan las tiras de periódico pegados utilizados como materiales de enmascaramiento. De vuelta en el laboratorio,
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mientras se trabaja con un nuevo y rizado material de soporte para el papel de lija, Drew se le ocurrió la idea de que proporcionaría el mundo
con cinta adhesiva. Para pasar las largas horas necesarias para perfeccionar la nueva cinta, sin embargo, había ignorado una orden directa
del director de la empresa para poner todos sus esfuerzos en la mejora de un producto ya existente. el éxito de Drew contribuyó a propagar
la leyenda del inventor subversivo 3M y el aforismo 3M: “Es mejor pedir perdón que pedir permiso. ”También ayudó a inspirar una
actitud‘get-out-of-the-way’por parte de la gestión a los desarrolladores de productos. Al mismo tiempo, Drew se había abierto otra “tecnología
básica” de 3M. Unos años más tarde, de hecho, Drew pasó a inventar también Scotch • cinta de celofán marca, lo que ayudaría a la empresa
a prosperar a través de la Gran Depresión.
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Durante las últimas décadas, 3M disfrutó de un crecimiento nacional y mundial, así como una reputación de seguir siendo un “invernadero” de la
innovación. “Vamos a hacer cualquier maldita cosa que podemos hacer dinero,” afirmó un ex presidente de 3M, Richard Carlton. 2 De acuerdo con el
Directorio Internacional de Historias de la compañía: “Los observadores y los extranjeros con frecuencia describen en términos de 3M se acercan
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asombro. 3M gana tal respeto debido a su naturaleza improbable, casi desafiante no corporativo. La compañía es gigantesco, sin embargo, es tan
innovador y tan lleno de potencial de crecimiento, como si se tratara de una pequeña empresa “. 3
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3M inventores no ha dado directamente en regalías de productos; más bien, la firma espera que amor individual para el descubrimiento podría
impulsar la innovación. 3M trató de fomentar la innovación a través de una variedad de medios, incluyendo premios a la innovación, así como las
subvenciones internas para proyectos innovadores. La compañía también permitió a todo el personal para pasar el 15% de su tiempo a explorar nuevas
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ideas fuera de las responsabilidades asignadas. Publícalo • Notas fueron desarrolladas en el esquema temporal del 15% por 3M inventor Art Fry, quien
utilizó por primera vez un adhesivo débil para producir marcadores hymnal convenientes para sus recitales de música.
3M también empleó un enfoque de “doble escalera” que permitió a las personas mayores, técnicamente inclinados con oportunidades de
carrera atractivas para avanzar, sin tener que cambiar de dirección. En
Además, la compañía llevó a cabo vitrinas internos para los productos e ideas para ayudar a fomentar inter-
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2 St. James Press, Chicago / Londres, 1988, vol. 1: 499-501. 3 Ibid.
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departamental polinización cruzada o “piratería” de los descubrimientos. Como resultado de estos pasos, los empleados de 3M no tendían a
desplazarse a otras empresas.
El modelo de 3M de expansión implicó a separarse unidades descentralizadas basado en nuevas áreas de productos clave que eran
suficientemente diferentes de las tecnologías clave anteriores. La primera tecnología de la base de la década de 1920 había sido adhesivos y
papel de lija. A finales de 1990, sin embargo, más de 30 tecnologías clave existían en 3M. el crecimiento del mercado tanto para 3M también
vino de la búsqueda de nuevos giros a las plataformas de productos existentes: por ejemplo, digitales “Post-It Notes Software”, o el uso de
Thinsulate de 3M •• primero introducido en 1978 para la ropa, en la reducción de sonido en automóviles.
En la década de 1990, 3M opera con cuatro objetivos: producir el 30% de las ventas de productos que no existían cuatro años antes, un
intento de acelerar lejos del incrementalismo que había servido como un motor para el crecimiento en las últimas décadas; mayor que el
crecimiento anual del 10% en las ganancias por acción; mayor que el 27% de retorno sobre el capital empleado; y 20-25% de retorno sobre el
capital. También trató de cambiar la mezcla de productos nuevos para enfatizar productos realmente nuevos en el mundo, en lugar de extensiones
de línea, que normalmente habían proporcionado dos de cada tres dólares de ventas de nuevos productos.
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Para lograr altas tasas de innovación de 3M puso un fuerte énfasis en I + D. En 1997, se emplea
4.500 científicos, ingenieros y técnicos en los Estados Unidos, y otros 2.000 en el extranjero. En promedio, 3M pasó 6,5-7,0 centavos de
cada dólar de ventas en I + D basada en el laboratorio, que ascendió a poco más de $ 1 mil millones en 1997, sin incluir los gastos de
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ingeniería de procesos y control de calidad. En 1997, las empresas 3M operados en más de 60 países y empresas extranjeras generan la
mitad de la empresa de $ 15.07 mil millones en ingresos y la mitad de sus $ 2.7 mil millones en ingresos de explotación. 3M emplea a 75.000
trabajadores, de los cuales 36.000 eran de fuera de los Estados Unidos. (Ver 2 exposiciones y 3.)
La División de Productos Médicos, la primera división 3M dedicada exclusivamente a la atención médica, fue fundada en 1961. Una década más tarde, la
compañía de seguros médicos en 3M proporciona un paraguas para todas las divisiones de productos relacionados con la salud, incluyendo la División de
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Mercados Médico-Quirúrgica. En 1997, 3M causó más de 10.000 productos relacionados con la salud que van desde los paños quirúrgicos a los empastes
dentales a los respiradores de software. Por
1994, las ventas de Cuidado de la Salud rematado $ 2 mil millones. 4
Innovación en 3M en la década de 1990

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equipos de producto de 3M que suelen participar “Skunkworks” equipos que comprenden principalmente los individuos técnicos; equipos
también participan ingenieros de proceso para ayudar a asegurar que el producto en particular en fase de desarrollo se podría hacer de manera
eficiente. Estos ingenieros también proporcionaron equipos con comentarios acerca de las capacidades de fabricación de 3M. Todo el equipo se
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enfrentó a ningún riesgo si una idea se dejó caer de hecho, podría incluso ser una celebración. En caso de fallas, los miembros de los equipos
disueltos podrían pasar a otros proyectos. A pesar de los fracasos a menudo se celebran, la salida de cada persona técnica en uno o dos años
sería evaluado en su conjunto. La mitología 3M permitido para los empleados técnicos que tomar el asunto en sus propias manos, como se
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ejemplifica por el Post-it historia.
de entrada de marketing tradicionalmente vino de los clientes actuales y representantes de ventas. Los desarrolladores de productos centrados en la búsqueda de
nuevos ángulos o giros sobre las tendencias tempranas. Al mismo tiempo, unos investigadores de mercado trabajaron en 3M; Sólo uno de los investigadores de mercado
servido 900 ingenieros. En lugar de ello, la firma contrató a cabo para los informes de investigación de mercado de las empresas de investigación de mercado más
pequeñas. Para identificar las necesidades y tendencias del mercado, los desarrolladores de productos de 3M en la unidad de salud, por ejemplo, utilizan varias
No
herramientas:
• Los datos de los representantes de ventas con el contacto diario con los médicos o enfermeras registradas.
4 3M folleto titulado “3M Health Care,” 1996.
• Los grupos de enfoque: por ejemplo, una unidad de negocio dentro de la División Médico-Quirúrgica se reunían alrededor de 30
enfermeras cada dos años de todo el país en un ambiente para obtener reacciones de los productos propuestos.
• evaluaciones de los clientes de los productos que se comercializan actualmente.
• visitas de los científicos y tecnólogos de 3M para observar los médicos y enfermeras en el trabajo, con la intención de identificar las
necesidades imprevistas.
• Los datos sobre los factores de riesgo de enfermedades.
Varias desventajas en estos métodos se habían puesto de manifiesto en los últimos años. Por un lado, el alquiler de estudios de mercado
creado demasiadas interfaces entre los equipos de los clientes y de desarrollo. Otra desventaja importante fue que la información obtenida no era
necesariamente propietaria. Cualquier persona, por ejemplo, podría abrir un libro de texto médico para encontrar factores de riesgo de
enfermedades. Los intentos para buscar más información propietaria a través, por ejemplo, grupos de enfoque proporcionado prácticamente
ninguna pista sobre el mercado necesita unos cinco a 10 años en el camino. Mientras que los clientes que visitan presentó una oportunidad para
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que Thomas Edison de tipo “innovaciones por casualidad,” los clientes eran algo ciego acerca de sus propias necesidades, y por lo tanto no podían
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proporcionar pistas sobre el desarrollo de productos revolucionarios.
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Incluso estas visitas a los clientes, aunque tradicionalmente una parte de 3M, se habían convertido en deemphasized menudo durante las últimas
décadas de crecimiento exitoso a través de innovación incremental. Esto condujo a menudo a situaciones en las que, como María Sonnack señaló: “Por
lo general, uno o dos desarrolladores de productos o incluso los vendedores piensan de un producto, a continuación, se la pusieron sobre la pared a los
comercializadores” Como resultado, miles de conceptos de productos de 3M y las invenciones esperado mercados y languidecido en los tableros de
dibujo y laboratorios de I + D.
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La División de Mercados Médico-Quirúrgica
Durante el siglo pasado, algunos pioneros médicos, incluyendo Benjamin Lister y Florence Nightingale, habían demostrado que la
limpieza de los profesionales de la salud y el medio ambiente del hospital podrían reducir la tasa de nuevas infecciones en los pacientes.
Anteriormente, los pacientes murieron a causa del hospital casi tanto como por lo que los puso allí en primer lugar. Tomó varias décadas, sin
embargo, para que el péndulo oscile desde el establecimiento médico a ridiculizar a una tensión tal que obliga al saneamiento a un alto nivel
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de higiene entre los profesionales de la salud. Como resultado, los cirujanos y personal que atiende ahora fregados con una devoción casi
ritual usando detergentes antisépticos y se puso la ropa estéril y el pie cubre antes de entrar en las salas de operaciones.
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Lo que se está operando también fue preparado antiséptico o “prepped” para la cirugía. Por lo tanto, los equipos de funcionamiento
establecidas cuidadosamente “campos estériles” en la piel alrededor del área pertinente, liberándola de la contaminación microbiana. Una parte
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clave de este proceso el uso involucrados de paños quirúrgicos, que sirvió para aislar el “campo de la cirugía” de todas las demás fuentes
potenciales de infección, incluyendo el resto del cuerpo del paciente, la mesa de operaciones, el equipo del anestesiólogo, y todos los
miembros de la equipo quirúrgico. Pero la diversidad del mundo microbiano desafió constantemente esta fortaleza artificial. Como resultado, el
personal médico tuvieron que permanecer vigilantes sobre catéteres y tubos a lo largo de la cual los agentes de infecciones podrían migrar en
el paciente.
No
A partir de mediados de siglo después, salas de operaciones quirúrgicas se hicieron de un desarrollador de productos sueño hecho realidad. Las categorías de productos
dedicados a la preservación de las maquinillas de afeitar de esterilidad incluido y máquinas de cortar el pelo, espumas de afeitar, jabones para las manos de lavado
prequirúrgico, guantes quirúrgicos estériles y máscaras, cortinas, lavado de manos,
antibióticos, lavados para el lavado el exceso de sangre de una manera estéril, esponjas con o sin asas, soluciones antisépticas, y aderezos.
La unidad de negocio de cortinas quirúrgica dentro de la División Médico-Quirúrgica se centró principalmente en la reducción de infecciones de la
piel a través de paños quirúrgicos y preparando quirúrgico. Para 3M, el negocio drapeado representaba una extensión de los intentos de Richard Drew
para satisfacer las necesidades de los talleres de auto-cuerpo. A mediados de la década de 1990, 3M fue altamente penetrado en un nicho de paños
quirúrgicos que llevaron a la compañía más de $ 100 millones de dólares en ventas anuales. Pero las ventas en los Estados Unidos tuvieron un
crecimiento limitado que queda en estos nichos de mercado. Los mercados extranjeros estaban limitados por el alto costo de los productos de 3M,
cuando se convierte en moneda local.
La mayoría de los productos paños quirúrgicos fueron desarrollados usando el equivalente a un desarrollador de productos a tiempo completo y
generan cerca de $ 1 millón en ventas cada uno. De vez en cuando, un producto de $ 1- $ 20 millones provendrían largo, pero estos grandes productos que
llegaban a ser cada vez menos. Por lo general, se necesitarían alrededor de dos años para obtener un producto de paño quirúrgico a cabo desde la
concepción inicial del producto al mercado. En el mejor de los casos, esto podría reducirse a un año; en el peor de los casos, podría tomar hasta cuatro
años.
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La sección de paños quirúrgicos de la División de Mercados Médico-Quirúrgica había descubierto la manera dura que la excelencia
tecnológica por sí mismo significaba poco. A principios de 1990, por ejemplo, la división había pasado tres años desarrollando un vestido de virus
de prueba que permitiría a vapor de agua, pero no los virus de pasar a través de la tela a través de agujeros microscópicos. Esta hazaña de
po
fabricación, sin embargo, llegó justo cuando la atención médica administrada fue tomando fuerza. Aunque los clientes les encantó la tela, el 10%
-15% sobreprecio desterrado el producto en un pequeño nicho en el mercado europeo.
En 1996, la unidad de negocio había ido casi una década con sólo un producto de éxito. La alta dirección cargada Rita Shor con el
mandato de desarrollar un producto innovador dentro de la estrategia de negocio existente. Ella fue asignada a la tarea no sólo debido a su
antigüedad, después de haber estado en la división de 11 años, sino también porque se pensó como ser creativo y un constructor de
ro
consenso.
Investigación usuario ventaja en la División de Mercados Médico-Quirúrgica de 3M

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Shor se dio cuenta, en primer lugar, que no bastarían los métodos tradicionales de 3M para la comprensión de las necesidades del cliente y del
mercado. informes de investigación de mercado presentó una abundancia de datos, sino que contenían poca información útil para la conceptualización
de un producto innovador. Recordó, sin embargo, una interna conferencia pronunciada unas semanas antes por Mary Sonnack, que se había vuelto
cada vez más involucrado con el desarrollo de nuevos productos utilizando una nueva metodología denominada “Investigación usuario plomo” que
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había estudiado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT ). Shor se preguntó si esto podría proporcionar la clave para un producto
innovador.
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La premisa de esta metodología novedosa era que ciertos consumidores experimentaron necesidades por delante de otros consumidores y
que algunos de los primeros buscaría para innovar por su cuenta. Al hacer uso de la experiencia de estos llamados “usuarios líderes”, los
fabricantes podrían encontrar fuentes inestimables de la innovación. Los usuarios líderes habían menudo ya creado innovaciones para resolver sus
ejemplos propios de vanguardia necesidades familiares fueron blanco de salida ( “liquid paper”), inventado por un secretario para la corrección de
errores tipográficos, y la bebida deportiva Gatorade, desarrollado en Florida con la entrada de un valor incalculable de los atletas.
No
La experiencia de 3M con la investigación de mercado tradicional había sido decepcionante; no había dado lugar a los tipos de
innovaciones alta dirección quería para el mercado. Como Chuck Harstad, ex vicepresidente del vicepresidente Comercial y de papelería
División y ahora de Marketing Corporativo, recordó:
Al final del día, no aprendimos nada de nuestro departamento de investigación de mercado. 3M tenía que encontrar nuevas maneras de
identificar las necesidades del cliente de vanguardia y desarrollar conceptos de productos y servicios innovadores. métodos de investigación de
mercado tradicionales no podían entregar la mercancía. Y los desarrolladores de productos no asumirían la propiedad para entender las
necesidades del cliente, ya que consideran que ser la responsabilidad de los investigadores de mercado. Así que terminamos eliminando el
departamento de investigación de mercado para conocer las necesidades del cliente! Sonnack, bajo mandato de Harstad a buscar a los
procesos de desarrollo de productos nuevos y mejores centradas en el cliente, que se cree que la investigación del usuario plomo encaja bien
con la filosofía centrada en el cliente de 3M (véase Anexo 4).
En 1994, se inició una estancia de un año inusual en el MIT para estudiar con
El profesor Eric von Hippel, que había sido pionero en la investigación del usuario principal. Por enfermedad de von Hippel, la colaboración representa
una manera de desarrollar una metodología paso a paso para los profesionales y buscar una validación adicional de los conceptos de los usuarios de
plomo. Puesto que no había trazado un “cómo hacer” manual, que se inició este proceso con la ayuda de Sonnack y Minnesota psicólogo
organizacional Joan Churchill.
Uno de Sonnack de y los objetivos de Churchill era difundir el proceso del usuario a lo largo de Plomo 3M. El apoyo a la nueva
t
metodología existía en altos niveles dentro de la empresa. William Coyne, Director de Investigación y Desarrollo de 3M, por ejemplo, era
s
bastante crítica del proceso de planificación estratégica, ya que sentía que “la planificación estratégica tradicional no deja suficiente espacio
para la innovación. Y la innovación no se puede planificar de antemano.”Este punto de vista no se quede sin respuesta dentro de la alta
dirección de 3M y representó un cambio radical en el enfoque gradualista a la innovación. “La planificación estratégica se ve en el espejo
po
retrovisor y no puede seguir el ritmo de la tasa de cambio en los mercados de hoy en día,” añadió Coyne. “Tenemos que entender al cliente
de vanguardia tiene que cambiar la base de la competencia.
A través de una de las conferencias en la casa de Sonnack, Shor por primera vez sobre la nueva metodología. En junio de 1996, llamó por teléfono
ro
a Sonnack decir:
Nuestra unidad de negocio ha ido a ninguna parte. A pesar de que el número uno en el nicho de mercado paños quirúrgicos, y
tire en más de cien millones de dólares en ventas anuales, estamos estancados. Tenemos que encontrar nuevas necesidades de
los clientes que no hemos pensado antes. Si no traen radicalmente nuevas formas de ver los productos, la alta dirección puede
tener más remedio que vender el negocio.
ia
En ese momento, estaba lleno de Sonnack y Churchill del horario de consultoría en la empresa. Sin embargo, el grado de compromiso
de Shor parecía coincidir con el entusiasmo de Sonnack para la nueva metodología, y las dos mujeres accedió a reunirse. Fueron la División
p
de Mercados Médico-Quirúrgica para enfocar el desarrollo de productos basados en el método del usuario plomo, sería convirtió en una de
las primeras divisiones en 3M para hacerlo. Durante su reunión preliminar, Sonnack advirtió Shor sobre la necesidad de un compromiso de
alto nivel de los dos miembros del equipo y su gestión.
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La venta del nuevo enfoque a la administración superior utilizaría gran parte del tiempo y los esfuerzos de Shor. En un primer momento,
la alta dirección se había resistido a un gran compromiso. Pero Shor señaló que un compromiso adecuado de los recursos humanos a la
nueva metodología podría resultar más rentable que tiene de 10 a 15 personas que trabajan inconexa. Ella con mucho tacto, recordó gestión
de los recursos mucho más humanos a menudo se reasignan para atacar los problemas técnicos que se desarrolló más tarde en el proceso
de desarrollo de producto: “3M puede verter cien mil dólares a la caída de un sombrero para un problema de producción al final del proceso
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de desarrollo de productos, pero no está acostumbrado a hacer lo que para una etapa tan temprana.”por último, sin embargo, Shor obtuvo el
apoyo de su administración superior para montar una
producto equipo de innovación sobre la base de la creatividad y el entusiasmo de la División de Mercados Médico-Quirúrgica. En unas pocas
semanas fue capaz de montar un equipo interdisciplinario impresionante 5.
Todos los miembros del equipo fueron a cometer la mitad de su tiempo al proyecto. Pero como se vio después, varios miembros del equipo encontraron
que sus gerentes todavía les espera para realizar la mayoría de sus funciones tradicionales. Como resultado, gran parte del trabajo en equipo tuvieron lugar
los sábados o fuera de la oficina en los restaurantes. El equipo trató de una manera disciplinada para seguir un programa de proyecto con cuatro etapas
prescritas por la metodología de la investigación del usuario plomo (ver Anexo 4). Etapa I: Planificación de proyectos
meta establecida en el manual de proceso: En esta “tarea” o de exploración fase del estudio, que duró típicamente 4-6 semanas, los equipos identificaron
los tipos de mercados y nuevos productos de interés y el nivel deseado de la innovación.
En septiembre de 1996, se inició la primera etapa, Sonnack y Churchill se sentaron en las reuniones del equipo de usuario temprana
ventaja de Shor para enfocar el proceso. Los dos co-líderes del equipo probaron con preguntas como, “¿qué sabe acerca de este mercado. .
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. lo que no sabes?”‘¿Qué hay de las políticas de reembolso?’‘¿Qué tan importante es la propia piel como fuente de infección?’El equipo se
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reunió durante cuatro horas a la semana en una sala de conferencias forrada con unas 20 hojas de rotafolio para que las ideas podría ser
anotado rápidamente. Entre las reuniones, los miembros del equipo podrían buscar en Internet, la literatura y su gente de la red para obtener
información sobre temas relevantes. A través de este proceso, el equipo construyó una base de datos de información inestimable. Por
po
ejemplo, se descubrió que el 30% de las infecciones se produjo de la propia piel, una cifra del paciente que puso de relieve la necesidad de
buenos paños quirúrgicos.
Etapa II: Tendencias / necesidades de identificación

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meta establecida en el manual de proceso: El objetivo final de esta etapa, que duró típicamente 5-6 semanas, fue seleccionar una tendencia relacionada con la
necesidad específica (s) para centrarse en el resto del estudio. Normalmente, un equipo de taller de cuatro días dio inicio a esta etapa.
El equipo de 3M inició la Fase II con un taller de cinco días destinada a dar sentido a toda la información recopilada en la Fase I. A
través del taller, que marcó la culminación de todas las reuniones semanales hasta el momento, el equipo desarrolló los siguientes
ia
parámetros para un producto innovador : Eso
debe ajustarse al cuerpo, ser más eficaz que los productos actuales, ser fácil de poner y quitar.
El equipo, por ahora, se había llegado a una etapa en la literatura secundaria ya no podía añadir mucho valor. La segunda mitad del
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taller proporcionó un punto de inflexión para la siguiente fase de la investigación: la identificación de la experiencia adecuada que reside en
expertos en el borde delantero de la práctica. El equipo emprendió grupo intensivo de intercambio de ideas sobre la identificación de los
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expertos apropiados en ponerse en contacto para obtener más ideas e información de las áreas de desarrollo de productos análogos. Con
este fin, los responsables de taller invita a los participantes a “dar un paso fuera de la caja” porque la persona más lógica podría no resultar
el experto más adecuado. Por el resto de esta etapa, los miembros del equipo recolectaron información de estos expertos identificados.
Los miembros del equipo empezaron a hablar por teléfono a una amplia gama de expertos que van desde las ciencias veterinarias a los
No
médicos de la unidad Hospital Quirúrgico Móvil del Ejército de EE.UU. (MASH) en Bosnia.
5 La División de Mercados médico-quirúrgico (MSMD) El equipo incluye: Rita Shor, especialista senior de producto; Susan Hiestand, gerente de negocios con un fondo de
marketing; John Pournoor, especialista en equipo de investigación y co-líder; Matt Scholz, especialista en investigación de alto nivel; Maurice Kuypers, supervisor de desarrollo de
mercado; y Mark Johnson, especialista en el desarrollo de procesos, los productos División de Recursos médica.
La unidad MASH, descubierto por el equipo de co-líder John Pournoor, había sido considerado como un usuario potencial de plomo debido a sus
necesidades de productos portátiles, de bajo costo, y flexibles. la flexibilidad del producto lo ideal sería permitir el inventario de baja; la
consideración principal para una unidad médica móvil. Hospitales, por el contrario, se podrían almacenar docenas de diferentes tamaños y tipos
de productos. Curiosamente, los médicos MASH no se dieron cuenta plenamente su propia necesidad de inventarios manejables ya que se
centraron en los problemas de las comunicaciones, la informática y la telemedicina en el campo; por lo tanto, no eran los usuarios dirigir el equipo
estaba buscando.
Aunque los médicos MASH no serían capaces de colaborar más estrechamente con la División de Mercados 3M Médico-Quirúrgica,
esta etapa se presentó otros expertos, desde el teatro de negocio maquillaje para las ciencias veterinarias a los oceanógrafos-que
contribuiría a etapas posteriores. Etapa II tomó el equipo cerca de seis semanas.
Etapa III en 3M: Generación del concepto preliminar
meta establecida en el manual de proceso: En esta etapa, que duró típicamente 5-6 semanas, grupos de usuarios de plomo adquirió una comprensión más precisa de las
t
necesidades del mercado en las áreas seleccionadas de foco. Los equipos comenzaron a generar conceptos preliminares que implican atributos ideales y características
s
que satisfagan mejor las necesidades del cliente.
Colando una amplia red de conceptos de producto, unidad de negocio de la división rápidamente se dio cuenta de que sabía muy poco sobre las
po
necesidades de los clientes fuera del mundo desarrollado. Si bien las condiciones sanitarias en el mundo desarrollado se habían movido desde hace mucho
tiempo la enfermedad infecciosa abajo de la lista de principales causas de muerte (por debajo de causas tales como cardiovasculares y cáncer), en el mundo en
desarrollo las enfermedades infecciosas eran todavía principales causas de muerte. Si 3M esperaba encontrar un producto de control de la infección avance
aquí, sin embargo, el equipo se dio cuenta rápidamente que debe visitar varios sitios de mercados emergentes. La mayoría de las nuevas oportunidades de
crecimiento podría estar aquí, a pesar de que los productos desechables no eran populares o de bajo costo.
ro
A diciembre de 1996 y enero de 1997, el equipo se dividió en grupos de dos y viajó a los hospitales en América del Sur y Asia. Shor y
Pournoor visitaron Malasia, Corea, Indonesia y la India. Esta fue la primera vez que la División de Mercados Médico-Quirúrgica había
enviado a los desarrolladores de productos, en lugar de los vendedores, a visitar a los clientes potenciales. Se permitió que los miembros del
equipo de 3M para ver cómo el personal de quirófano hicieron frente a los desafíos de infección de ambientes extremos. De acuerdo con
Shor:
ia
Mientras que vimos algunos excelentes hospitales, de clase mundial en la India, también se observó hospitales en los que los
cirujanos operaban descalzo e incluso nosotros, los visitantes tuvieron que tomar de nuestros zapatos. Para la preparación del
campo quirúrgico, estos equipos utilizan tela (a menudo con agujeros) que proporciona ninguna resistencia a los fluidos que migran a
p
la herida misma! A veces, los cirujanos podrían utilizar piezas de gabardina para cubrir más de la ingle del paciente y otras áreas
más sucias para mantener los microbios migren. Algunos cirujanos utilizan antibióticos por mayor, ya que éstos parecían más barato
para ellos que cortinas desechables. . . . A menudo, sólo en conversaciones serían secundarios cirujanos revelan que la infección
co
quirúrgica fue un problema. También nos dimos cuenta rápidamente que muchas otras naciones no se preocupan de mano de los
ahorros de nuestros productos. Mano de obra era barata y es poco probable que se sustituye o reducida. Como resultado,
Los viajes internacionales de investigación alargan la duración prevista de la tercera fase casi cuatro veces. Mientras que produjeron información muy
valiosa acerca de los ambientes extremos y las necesidades del mercado internacional, que se presentaron no hay expertos en el uso de plomo en
No
términos de la eficacia del producto.
Con la vista puesta en llevar el proyecto a la culminación de utilidad, los miembros individuales del equipo, bajo la dirección de Churchill y de
Sonnack, continuaron la búsqueda de los usuarios de plomo apropiadas que en realidad podría ayudar a desarrollar conceptos de productos. Los
miembros del equipo continuaron hablando con los clientes,
académicos, expertos de la industria, así como buscar a través de revistas especializadas e Internet. El equipo encontró ningún usuario
primer sencillo con el conjunto exacto de especificaciones que necesitaría el producto de la brecha 3M propuesta o productos. En su lugar,
una variedad de usuarios de plomo se encontraron con conocimientos sobre los diferentes atributos relevantes.
Al comentar sobre la búsqueda menudo laborioso para un experto apropiado, Pournoor sentía, “Es como encontrar una pareja para el
matrimonio.” Algunos expertos llegaron desde los tradicionales instancia fondo-para, experto en el control de infecciones que consultó con el
Centro de Control de Enfermedades. A veces los expertos fueron encontrados en los lugares menos probables. Durante el estreno de la Rey
Leon mostrar en Minneapolis, por ejemplo, un miembro del equipo terminó charlando detrás del escenario con uno de los artistas de
maquillaje. Al final resultó que, el marido de la artista, él mismo un artista de maquillaje, había consultado con una empresa de productos
ortopédicos. Este artista de maquillaje poseía un conocimiento especializado sobre la aplicación de materiales a la piel, que el equipo
finalmente se sentía resultaría útil para el desarrollo de productos innovadores. Al final, la etapa III tomó el equipo de cerca de seis meses a
alrededor de cuatro veces más largo que el manual de proceso había recomendado.
t
Cómo poner en común el conocimiento combinado y el talento de esta diversa gama de conocimientos para desarrollar conceptos de
s
productos probaría el reto de la etapa final del proyecto.
Etapa IV en 3M: Generación del concepto final

po
meta en el manual de procedimiento indicado: En esta etapa, que dura típicamente 5-6 semanas, los equipos de los usuarios de plomo toman conceptos preliminares
desarrollados en la etapa III hacia la terminación y también buscan asegurar que todas las soluciones posibles se han explorado. Centros de esta etapa alrededor de un taller con
los usuarios de plomo invitados.
En el verano de 1997, la mala suerte golpeó el equipo en la forma de un cambio en la alta dirección. Hasta el momento, el equipo había
mantenido la alta dirección al tanto de los progresos del equipo porque “de esa manera, al realizar recomendaciones y presentar propuestas,
ro
no hay sorpresas.” 6 El nuevo gerente de división, Sam Dunlop, fue uno de los raros gestores venir con un fondo de investigación de mercado
tradicional. Su visión se alineó con la vieja estrategia de 3M crecimiento gradual en los productos de alto margen. Dunlop había aceptado el
nuevo cargo contra su voluntad, con el mandato de “detener la hemorragia de los beneficios y reconsolidar la división.” Estaba cerca de la
jubilación, y en los últimos años ninguna de las unidades que habían encabezado prosperado.
ia
En una primera reunión con los jefes de equipo, Dunlop declaró más de una vez, “No hay que gravar los ingresos de explotación actual!”
A pesar de que reconoció la necesidad de apartarse de desarrollo de producto tradicional, el enfoque en la búsqueda de “mirada salvaje”
usuarios de plomo le hizo incómodo. Su formación de marketing había hecho hincapié en la lógica y datos cuantificables, que podrían ser
p
recogidos y analizados de una manera predecible y lineal. La metodología del usuario principal, por el contrario, recogen datos cualitativos
de la gente, con nuevas preguntas que conducen a nuevos conceptos, que a su vez puesto en marcha un nuevo ciclo de preguntas que
pedían más respuestas. Donde el proceso llevaría en última instancia no se conoce con certeza al inicio del proyecto. Como solución de
co
compromiso temporal, Dunlop redujo el equipo del usuario por un miembro de plomo e hizo su oposición al proyecto bastante claro.
Shor y su equipo tuvieron que vender el programa a partir de cero, recordando a los nuevos gerentes acerca de lo ineficaz habían sido
las viejas formas de productos en desarrollo. Una táctica fue invitar a algunos de los gerentes de empresas a unirse a varias sesiones de
lluvia de ideas del equipo. Esto, según Pournoor, “los sacó de la caja”, y los hizo más receptiva. No obstante, los miembros del equipo se
No
mantuvo incómodamente consciente de los organismos de control de la rentabilidad empresarial mordiendo los tobillos.
6 “El trabajo en equipo con un toque ayuda 3M'ers piensan de manera diferente” 3M Stemwinder, 15 abril de 1998.
El IV Taller Etapa: Aprender de los usuarios de plomo
Incluso con la luz verde del proyecto parpadear anemically, el equipo finalmente decidió centrar el taller Etapa IV en torno a la audaz
pregunta: “¿Hay un enfoque revolucionario para el control de infecciones?” En deferencia a la preocupación de la gestión de la línea de
fondo a corto plazo, sin embargo, el equipo decidido centrarse específicamente en la eficacia del producto y el costo. Rita Shor expresa los
objetivos del taller a 11 personal de 3M (véase Anexo 5) y 11 expertos externos (ver Exposición 6) que se había reunido el 8 de agosto en un
hotel de St. Paul:
Al final del taller, queremos al menos tres conceptos de productos que podrían mejorar drásticamente el control microbiano en
el entorno quirúrgico de hoy y mañana, con un importante ahorro de costes para los cirujanos en los Estados Unidos y en el resto
del mundo. Buscamos innovaciones radicales que van desde ser tan grande como para hacer obsoleto el sistema actual, o,
alternativamente, tan simple que usarían nuestras tecnologías existentes de una manera nueva.
t
Todos los expertos reunidos firmaron los derechos de propiedad intelectual de 3M, pero recibieron modesta remuneración económica en forma
s
de un honorario. El taller tuvo una duración de dos días y medio, un período, descrito por Plomo equipo de usuario co-líder John Pournoor, un
veterano de muchos grupos de desarrollo de productos de enfoque, ya que “no es demasiado largo y no demasiado corto.” Esta cantidad de tiempo
permitido para dos a tres repeticiones de conceptos.
po
En la sesión introductoria, los miembros del grupo se presentaron y discutieron cómo sus fondos podrían pertenecer a la tarea a la
mano. El grupo de expertos, que varían en Edad de 35 hasta 79, vino de disciplinas que van desde la dermatología para maquillaje artístico
de Ciencias Veterinarias (véase
Anexo 6). El taller se dividió en sesiones de ejercicio que duran varias horas cada uno. Para cada sesión, los participantes se dividieron en
grupos más pequeños de tres a cinco personas. Aunque los grupos cambian constantemente, “un elemento de competencia entre los grupos
ro
desarrollado”, según Pournoor. “Esto me recuerda a mi viejo trabajo en Boeing, donde tendríamos dos equipos diferentes que trabajan en
paralelo en el mismo proyecto.”
Los miembros del grupo y los facilitadores enfrentaron al menos cuatro grandes retos. La primera surgió de la falta de estructura que se encuentra
en muchas reuniones corporativas. Como resultado, algunos grupos tendían a “la deriva” durante gran parte de las sesiones de ejercicio. En un
ia
sorprendente gran número de sesiones, sin embargo, los equipos se adhirieron a un horario estricto, que sirvió para pastorearlos hacia las soluciones
en los últimos minutos.
Un segundo desafío provino de los participantes introvertidas y extrovertidas. Inicialmente, por ejemplo, el artista de maquillaje, de acuerdo
p
con Pournoor, “se sintió intimidado por todas las grandes palabras que se lanza alrededor, y creo que empezó a preguntarse qué estaba
haciendo allí. Con el paso del tiempo, sin embargo, su experiencia y nuestras necesidades convergentes. Él contribuyó más y más.”Por el
contrario, el cirujano tendía a aplastar todas las ideas nuevas que surgieron a principios de la sesión. Durante un descanso, sin embargo, el
co
veterinario lo llevó aparte, diciendo: “¿Recuerdas que durante su entrenamiento que tenía bajo el pulgar de una persona? Bueno, eso es lo que
está haciendo para nosotros.”Después de reflexionar sobre estas palabras, el cirujano realidad quedó gran parte de esa noche buscando en
Internet para la nueva información, ya partir de entonces pasó a fomentar las contribuciones de otros miembros del equipo.
Un tercer desafío vino de encontrar maneras de combinar las ideas muy creativas con viabilidad técnica. Un nexo rara de las necesidades
No
del usuario plomo y realidad tecnológica se produjo después de un período en que el veterinario se detuvo a reflexionar sobre su visión de la sala
de operaciones ideales:
I-y probablemente lo más cirujanos-quieren centrarse en una sola área en la mesa de operaciones. No quiero ver nada excepto
lo que estoy centrado en, sobre todo cuando estoy cansado o bajo
10
estrés. Con esto en mente, podríamos crear un material que podríamos tirar rápidamente de la pared o en una caja y colocar
directamente sobre el paciente para crear una barrera de infección? Dicho material debe llamar la atención del idealmente al
cirujano sólo el área que se está operando. Esto demostraría valioso porque el tiempo es la esencia, y la cirugía es un vals que
debe ser realizado correctamente cada vez.
lluvia de ideas posterior identificó un material preexistente que se encuentra en la línea actual de productos de 3M como posiblemente
capaz de traer las necesidades del veterinario a la realidad del producto. Este intercambio de ideas terminó formando la base de una de las
recomendaciones clave concepto de producto del taller.
El cuarto reto consiste en navegar por un mar de hechos. Aquí, una intrincada interacción de preguntas y respuestas entre expertos de
una amplia gama de disciplinas relacionadas entre sí ayudó a mantener todo el proceso de desarrollo de productos a flote. Por ejemplo, un
participante preguntó: “¿Cómo podemos hacer todos estos materiales antimicrobianos se adhieren al cuerpo del paciente?” El artista de
maquillaje, hasta ahora, en el fondo, se abrió la carpeta grande de de mezclas prefabricadas / pre-hechos docenas materiales de 3M
skinadhesive que habría perdido de otra forma. Al final de la discusión subsiguiente, terminó dibujando un concepto de producto para capas
de materiales sobre superficies con contornos suaves que podrían ser mostradas a los demás participantes.
s t
En el curso de varias sesiones, los invitados se levantaron con éxito a los retos que se enfrentan y se generan numerosos conceptos de
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producto. En la sesión final, el grupo se reunió en su conjunto para evaluar y priorizar todos los conceptos sobre la base del atractivo comercial y
la viabilidad técnica. Por último, los miembros del equipo acordaron los pasos a seguir para el perfeccionamiento de los principales candidatos
(ver Anexo 7). Los expertos externos terminaron la calificación de los talleres altamente, desde una A- a A + en gran medida porque, en palabras
de Shor, “Habían estado en sesiones de brain-storming donde todo el mundo desechó las ideas, pero esta vez, llegaron a convertir las ideas en
conceptos concretos. . . “. 7 ( Ver Exhibit 8.)
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Después de que los usuarios de plomo y otros invitados habían salido de la ciudad, el equipo de desarrollo de producto de la División de
Mercados Médico-Quirúrgica se reunió para decidir sobre sus recomendaciones finales a la alta dirección. El equipo consideró los siguientes
“métricas” deben ser utilizados para la clasificación de los conceptos de desarrollo de productos que habían surgido de la reciente taller:
• preferencias de los clientes para los nuevos productos.

ia
• Creación de un nuevo crecimiento de la división, con la meta de crecimiento anual de dos dígitos. Creación de nuevas empresas e
industrias que podrían cambiar la base de la competencia por la unidad de negocio.
p
• Impulsado la presencia global de la división.
•
co
Un mayor crecimiento para el resto de 3M a través, tanto como sea posible, la incorporación de la tecnología patentada de 3M con la
protección de la patente.
El equipo finalizó con tres recomendaciones de productos que incluían una línea de “economía” con un fuerte enfoque en el precio, una línea
de “médico de la piel”, y una línea antimicrobiana “armadura” (ver Anexo 7). Las dos primeras recomendaciones representados extensiones
lineales directas de las líneas de productos existentes 3M. La última, la idea de equipo, representó un alejamiento de las actividades anteriores, y
por lo tanto podría abrir la puerta a nuevas oportunidades de negocio. El equipo sintió sólida confianza en la presentación de estas tres
No
recomendaciones a la alta dirección, especialmente teniendo en cuenta las posibilidades de sinergia con las actividades existentes de 3M y la
estrategia de unidad de negocio. Por ejemplo, todas estas líneas de productos propuestos podrían potencialmente
7 “ Investigación usuario plomo recoge el ritmo de la innovación de 3M “. 3M Stemwinder, 24 de septiembre de 1997.
11
aumentar las ventas de los productos de 3M preexistentes que ayudaron a reducir la contaminación microbiana. Como otro ejemplo, la primera propuesta
también podría extraer de una línea preexistente de cortinas de 3M.
Fue la cuarta recomendación, sin embargo, que divide el equipo y formó la base para una larga discusión, se calienta entre los
miembros del equipo.
La Cuarta Recomendación: Evolución o revolución?
En los últimos meses, el equipo de desarrollo de productos se ha convertido cada vez más conscientes de un enorme agujero en el conocimiento
médico que implica la contención de la infección. Las conversaciones con usuarios líderes y expertos asociados indicaron que la comunidad médica
todavía buscó maneras de prevenir las infecciones y se dejó influir fácilmente por cualquier reporte que apareció creíble. Ninguna empresa de atención
médica aún no había intervenido para asumir el liderazgo en el área de la intervención temprana en el proceso de la enfermedad. Por lo tanto existía un
vacío en el que 3M podría encontrar una nueva área de crecimiento.
t
Para la cuarta recomendación, por lo tanto, el equipo de desarrollo de producto había empezado a pensar en volver a escribir declaración de la
s
estrategia de la unidad de negocio para incluir contención de aguas arriba de las infecciones o, en otras palabras, para mantener las infecciones
suceda medidas de precaución aguas arriba. Entrar en la zona de contención de aguas arriba, sin embargo, significaba convertirse en expertos en
un nuevo conjunto de habilidades y conocimientos.
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Esto significaba, por ejemplo, ser capaz de realizar un seguimiento de la contaminación temprano y su posible
consecuencias en la atención de la salud las instalaciones, no sólo la detección de contaminantes específicos, sino también la identificación y, en función de su
nivel de riesgo, dirigido a las personas para las intervenciones.
El nuevo enfoque llamado así por mucho más sofisticado que el punto de vista industrial tradicional, que realizó un paciente tan
merecedores como el siguiente de la última sábana quirúrgica o la más reciente lavado de manos. Con el nuevo enfoque, por ejemplo, un
paciente desnutrido podría ser objeto de intervenciones nutricionales, además de intervenciones estándar, y los pacientes diabéticos puede
ro
ser identificado por la cobertura antibiótica adicional.
En 3M, tal sofisticación llama para la combinación de tecnologías de más de un área de la base o de las zonas en las que 3M carecía de
profundidad. En particular, el equipo de desarrollo de productos reconoció la necesidad de combinar las tecnologías de su división
médica-quirúrgica con el diagnóstico. Pero debido a que el término “diagnóstico” realizaron una connotación negativa en 3M-después de la
ia
breve e infeliz adquisición de una pequeña empresa de diagnóstico en la década de 1980, el equipo diplomáticamente sustituido la palabra
“detección” en la redacción de sus recomendaciones.
p
La propia necesidad de la diplomacia con redacción de recomendaciones llevado a casa las consecuencias de un cambio en la
dirección. “Mientras que los miembros del equipo de desarrollo de productos tradicionales de 3M no se enfrentan a consecuencias
inmediatas para los fracasos”, según Pournoor, el químico de polímeros, “en realidad estábamos pensando en desafiar toda la estrategia
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empresarial. Estábamos cruzando fronteras. . . . Creo que esto se debió a utilizar la metodología del usuario plomo, que, además de lo que
nos permite reunir y utilizar la información de manera diferente que antes, también proporcionó apoyo emocional para el cambio. Los
miembros del equipo ya no se sentían como `solitarios-Rangers', ya que podría tener en el régimen tradicional“.
Por la noche, antes de que las recomendaciones finales debían ser presentados, el equipo se reunió para resolver un punto muerto
sobre la cuarta recomendación. Maurice Kuypers, el supervisor de desarrollo del mercado, aviva el debate diciendo: “No queremos que la
No
metodología del usuario llevaría a ser considerado como un medio para fomentar la revolución. Ya tenemos tres grandes recomendaciones
de productos. Si el equipo
procede con demasiada rapidez con la cuarta recomendación, la alta dirección puede tirar del enchufe en todo: las recomendaciones de
productos, así como el método del plomo en sí “.
12
Mark Johnson, el especialista en el desarrollo del proceso, respondió, “Cuando empecé con este método, pensé que sólo íbamos a desarrollar
nuevos productos. Pero ahora, hablando con estos expertos usuarios de plomo me ha demostrado que lo que estábamos planeando no era
demasiado eficaz de todos modos. Debemos cuestionar seriamente nuestra estrategia de negocio de la unidad “.
Susan Hiestand, el gerente de negocios, aportó: “¿No fue nuestro mandato para encontrar penetraciones? Nos advirtieron que con el
método del usuario plomo nunca seremos capaces de predecir el resultado final o el camino vamos a terminar teniendo. Bueno, aquí
estamos con nuestra gran avance: No es un producto que puede caer sobre el pie; que resulta ser un proceso o un servicio!”
“Creo que en el fondo de su mente,” John Pournoor advirtió, “Dunlop no le importaría ver este proceso falla. Vamos a no le dan ninguna
excusa para el desguace de todo lo que hemos trabajado y se sacrificaron para, con nuestras horas extras de trabajo duro en este proceso.
Vamos a centrarnos en las tres primeras recomendaciones, planta unas semillas sobre la prevención de infecciones, y dibuja los gestores en
hacer el salto intelectual sí mismos. Permita que se pongan los revolucionarios ... o 'visionarios corporativos.'”
t
Rita Shor miró su reloj. En menos de una hora que tendría que sacar la discusión a su fin y buscar el consenso. Ella recuerda cómo en
s
el último taller, las sesiones menudo fracasaron hasta muy cerca del final, cuando milagrosamente el grupo llegaría a un consenso. Pero que
-como muy valiosa para fomentar la creatividad, ya que había probado ahora parecía como jugar a un juego de mesa en un día lluvioso. Las
decisiones de hoy estarían creando tensión en el mundo real de los negocios, con el futuro de una unidad de negocio de tamaño
considerable en juego.
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ro
p ia
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No
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Exhibición 1 Los hitos importantes
1902 Minnesota Mining and Manufacturing fundada.
1948 3M Steri-Drape Drape® quirúrgico introducido.
1961 División de Productos Médicos, la primera división 3M dedicada exclusivamente a la atención médica, fundado.
1993
Mayo Eric von Hippel en los contactos del MIT María Sonnack para ver si 3M ayudaría metodología de usuario de
prueba de plomo. Sonnack gastaría todo el año que viene a aprender y ayudar a formalizar la metodología del
usuario principal e iniciar la participación de un psicólogo Joan Churchill en la última parte del año.
1996
t
junio Rita Shor da tarea de encontrar productos innovadores para la División de Mercados Médico-Quirúrgica. Shor se acerca a
María Sonnack después de escuchar Sonnack conferencia internamente en 3M sobre la metodología de usuario principal.
Septiembre octubre
s
Etapa 1 del proyecto Lead User División de Mercados Médico-Quirúrgica comienza. equipo de desarrollo
po
de productos de Shor se reúne con María Sonnack.
Fin de octubre Etapa 2 comienza.
diciembre Etapa 3 comienza. El equipo de desarrollo de producto decide buscar internacionalmente por ideas innovadoras
sobre drapeado quirúrgico.
1997
ro
Enero marzo Médico-quirúrgico División de Mercados visitas del equipo de Sudamérica y Asia para ideas innovadoras
sobre drapeado quirúrgico.
abril reuniones de usuarios de plomo / talleres resultan en varios conceptos. Equipo comienza la búsqueda para los usuarios de plomo
adecuadas.
ia
Junio Julio Nueva gestión de la División de Mercados Médico-Quirúrgica busca la justificación para el proceso de Usuario
Plomo y quiere que el resultado se aceleró. El equipo convence nueva gestión para mantener el apoyo. Etapa 4
aperturas.
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agosto Grande de 2,5 días de taller del usuario plomo con 11 expertos externos y de 11 expertos de 3M.
27 de de octubre de Fecha prevista para la presentación Médico-Quirúrgica del equipo de la División de Mercados de gestión sobre las
co
recomendaciones generadas a partir de procesos de usuario principal.
noviembre Médico-quirúrgico División de Mercados fecha límite para la gestión de la asignación de recursos para los conceptos de productos
generados a partir de procesos de usuario principal.
Fuente: entrevistas de casos.

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Anexo 2 3M Información Financiera Seleccionada (en millones de dólares, excepto datos por acción)
1995 1996 1997
Ventas 13460 14236 15070

Costo de los bienes vendidos 6861 7216 7710
Beneficio bruto 6599 7020 7360
Ventas, generales y administrativos 3440 3646 3815

Depreciación, agotamiento y amortización 859 883 870
Beneficio operativo 2300 2491 2675
El beneficio neto (después de impuestos) 976 1526 2121
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Otros datos:
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EPS (primaria) -excluyendo elementos adicionales y
operaciones discontinuas 3.11 3.63 5.14
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Los dividendos por acción 1.88 1.92 2.12
ROA (%) 9% 11% dieciséis%
ROE (%) 19% 24% 36%

Valor de mercado 27.791 34597 33212
Los gastos de I + D 883 947
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Fuente: Informes financieros de 3M

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Anexo 3 3M ingresos por clases de productos / servicios (millones de $)
1995 1996 1997E 1998e
productos de cinta $ 2,042 $ 2.096 $ 2.215 $ 2.370
Los productos abrasivos 1220 1270 1375 1510
productos de automoción y químicas 1328 1460 1620 1800
Conexión y productos aislantes 1470 1564 1688 1850
De consumo y de oficina 2272 2460 2672 2925
Productos para el cuidado de la salud 2221 2356 2545 2775
cuidado personal y productos de seguridad 1220 1301 1385 1505
Todos los demás productos 1687 1729 1835 1980
t
Total $ 13.460 $ 14,236 $ 15.335 $ 16.715
s
Fuente: RP Curran, “Minnesota Mining & Manufacturing Co-Informe de la empresa,” Merrill Lynch Capital Markets, Nueva York,
11 julio de 1997.
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p ia
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dieciséis
Anexo 4 Descripción de la Metodología de la Investigación usuario plomo
El método Lead User proporciona un medio para descubrir las oportunidades de desarrollo de productos que no son inmediatamente evidentes
por los métodos tradicionales. Se permite prever con exactitud las oportunidades de mercado tocando la base de conocimientos y la experiencia de
los usuarios “plomo”, las personas o empresas que experimentan necesidades adelante del segmento de mercado en el que operan. usuarios de
plomo pueden llevar ya sea en el objetivo o análogo mercados. Algunos usuarios de plomo pueden estar involucrados con sólo una o más de las
importantes atributos de los problemas que enfrentan los usuarios en el mercado objetivo.
Idealmente, los métodos de usuario de plomo permite el desarrollo de nuevos producto fluya fuera de un conocimiento sensible de las
características del producto que más importan a los clientes varios años más tarde. Los beneficios específicos de los métodos de usuario de plomo
incluyen: información más rica y más fiable de las necesidades de las necesidades del cliente emergente; mejor los productos y conceptos de servicio ya
que éstos salen de mejores datos sobre las necesidades de calidad; y la aceleración del proceso de desarrollo de productos y servicios.
Estos beneficios, sin embargo, vienen sólo después de que el compromiso sustancial de recursos por parte de la empresa patrocinadora. Las
t
investigaciones indican que hay tres elementos siguen siendo necesarios para el éxito en el proceso de usuario de ejecución: gestión de apoyo, uso de una equipo
s
interdisciplinario de personas altamente cualificadas, y una clara
comprensión de los principios de la investigación del usuario principal.
po
El éxito del estudio se basa principalmente en la selección de un equipo central con talento. Normalmente, el equipo se compone de cuatro a seis
personas de departamentos de marketing y técnicas, con un miembro que actúa como líder del proyecto. Estos miembros del equipo suelen pasar de 12
a 15 horas por semana durante todo el proyecto en un proyecto de usuario principal. Este alto nivel de inmersión fomenta el pensamiento creativo y
sostiene el impulso del proyecto.
Proyectos de los usuarios de plomo suelen tener cinco o seis meses, tiempo en el que los cuatro a seis personas involucradas gastar hasta un tercio de su
tiempo en el proyecto. En la realización de un estudio de usuarios de plomo, cuatro etapas están implicadas, como se describe a continuación, con los compromisos
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de tiempo típicas proporcionadas entre paréntesis:
• Etapa I: Planificación de proyectos (hasta 4-6 semanas). En esta “tarea” o fase de exploración del estudio, el equipo identifica los
tipos de mercados y nuevos productos de interés, y el nivel deseado de la innovación. Por ejemplo, ¿la empresa buscan un producto
de “avance” o se deseen ampliar más que las actuales líneas de productos o servicios? Al mismo tiempo, el equipo identifica las
limitaciones clave del negocio. El equipo normalmente se inicia la fase I, entrevistando a expertos del sector informal, incluyendo
ia
clientes, proveedores y administradores internos de la compañía, para tener una idea de las tendencias actuales y las necesidades
del mercado. Esto sienta las bases para el desarrollo de estrategias para la futura recopilación de datos y para ayudar a centrarse en
las tendencias clave del mercado.
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• Etapa II: Tendencias / necesidades de identificación (hasta 5-6 semanas). El objetivo final de esta etapa consiste en seleccionar una
tendencia relacionada con la necesidad específica (s) para centrarse en el resto del estudio. Normalmente, un equipo de taller de cuatro días
co
se inicia esta etapa. En este taller, los miembros de digerir la información recogida durante la etapa I para tener una idea de la “sabiduría
convencional” en relación a las tendencias y necesidades del mercado. A partir de entonces, el foco se desplaza a encontrar los mejores
expertos, a través de expertos que consultan, teléfono “redes”, la literatura de exploración, y consultar con los colegas en casa. A partir de
entonces, entrevistas telefónicas pueden comenzar. Tres o cuatro semanas después de la etapa II, el equipo desarrolla generalmente una
buena comprensión de las tendencias más importantes y ahora está posicionado para la tarea vital de “framing” a las necesidades del cliente
que puede ser abordado por un nuevo producto o servicio. Estas ideas iniciales son reelaborados y refinado a lo largo de esta etapa.
No
• Etapa III: Generación del concepto preliminar (hasta 5-6 semanas). En esta etapa, el grupo adquiere una comprensión más precisa
de las necesidades que ha seleccionado como el área de enfoque. El equipo comienza a generar conceptos preliminares que
implican atributos y características ideales que mejor cumplen
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las necesidades del cliente. El equipo también busca evaluar informalmente potencial de negocio para el producto o servicio que se
conceptualiza. El equipo sigue entrevistando a expertos de los usuarios principales del conocimiento técnico que pertenece a la generación de
conceptos. Hacia el final de la tercera fase, el equipo se reúne con los directores clave involucrados en la implementación de conceptos
después de la finalización de todo el proyecto para confirmar que las necesidades identificadas y conceptos iniciales se adaptan bien a los
intereses comerciales importantes.
• Etapa IV: Generación del concepto final (hasta 5-6 semanas). En esta etapa, el equipo lleva el concepto preliminar desarrollado en la Etapa III hacia la terminación. Los
participantes en esta etapa buscan asegurar que todas las soluciones posibles se han explorado. La actividad en la etapa IV se centra alrededor de un uno a dos días de taller del
usuario plomo con plomo usuarios invitados a mejorar y ampliar los conceptos preliminares. Por lo general, de 15 a 18 personas asisten a este taller, de los cuales un tercio puede
provenir del equipo de proyecto y de internos divisiones técnicas o de marketing. En estos talleres, los subgrupos formados por personal interno, así como expertos invitados
discuten partes independientes del problema de generar conceptos de productos alternativos. A partir de entonces, todo el grupo evalúa los conceptos en términos de viabilidad
técnica, atractivo para el mercado, y las prioridades de gestión. Finalmente, todo el grupo llega a un consenso sobre los conceptos más comercialmente prometedor y desarrolla
recomendaciones de nuevas medidas para refinarlos. Después del taller, el equipo refina el concepto preliminar sobre la base de los conocimientos adquiridos en el taller. En una
reunión con los directores, el equipo presenta los productos o servicios propuestos, que cubren los principios de diseño. El equipo viene preparado con evidencia sólida acerca de
t
por qué los clientes estarían dispuestos a pagar por ellos. Para cualquier concepto elegido para su comercialización, por lo menos un miembro del equipo de usuario principal debe
s
permanecer involucrado en otros pasos necesarios para llevar el concepto al mercado. Esto ayuda totalmente apalancamiento que la gran cuerpo de conocimiento capturado a
través del método del usuario principal. el equipo refina el concepto preliminar sobre la base de los conocimientos adquiridos en el taller. En una reunión con los directores, el
equipo presenta los productos o servicios propuestos, que cubren los principios de diseño. El equipo viene preparado con evidencia sólida acerca de por qué los clientes estarían
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dispuestos a pagar por ellos. Para cualquier concepto elegido para su comercialización, por lo menos un miembro del equipo de usuario principal debe permanecer involucrado en
otros pasos necesarios para llevar el concepto al mercado. Esto ayuda totalmente apalancamiento que la gran cuerpo de conocimiento capturado a través del método del usuario
principal. el equipo refina el concepto preliminar sobre la base de los conocimientos adquiridos en el taller. En una reunión con los directores, el equipo presenta los productos o
servicios propuestos, que cubren los principios de diseño. El equipo viene preparado con evidencia sólida acerca de por qué los clientes estarían dispuestos a pagar por ellos. Para
cualquier concepto elegido para su comercialización, por lo menos un miembro del equipo de usuario principal debe permanecer involucrado en otros pasos necesarios para llevar
el concepto al mercado. Esto ayuda totalmente apalancamiento que la gran cuerpo de conocimiento capturado a través del método del usuario principal. Para cualquier concepto elegido para su comercialización
ro
Si bien la metodología cualitativa usuario plomo destaca el sondeo de las preguntas correctas sobre el enfoque tradicional de preguntas
cuantificables, los estudios en curso tratan de comparar el rendimiento del nuevo método con los métodos tradicionales.
Fuente: E. von Hippel, J. Churchill, M. Sonnack, Productos innovadores y servicios con plomo (Investigación usuario Cambridge, Massachusetts.
y Minneapolis, Minn .: plomo Conceptos de usuario, Inc., 1998, en prensa Oxford University Press). Para una discusión detallada y descripción de la
ia
investigación del usuario principal, consulta S. y A. Thomke Nimgade, Nota de Investigación usuario plomo
(Harvard Business School Caso No. 699-014).
p
co
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Anexo 5 El personal 3M participar en el taller Etapa IV
Plomo Miembros del equipo del usuario:
• Rita Shor, Especialista Senior de Producto de la División de Mercados médico-quirúrgico (MSMD) y el equipo de usuario plomo
co-líder
• Susan Hiestand, Gerente de Negocios, MSMD
• John Pournoor, PhD, Especialista en Investigación, MSMD, y dirigir el equipo del usuario co-líder
• Matt Scholz, Especialista Senior de Investigación, MSMD
• Maurice Kuypers, Supervisor de Desarrollo de Mercado, MSMD
t
• Mark Johnson, Especialista en Desarrollo de Procesos, MSMD
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Plomo consultores Equipo de Usuario
• Joan Churchill, PhD, psicólogo clínico

po
• María Sonnack, División Científico y Asesor Interno de 3M
Otro 3M funcionarios que se ocupen

ro
• Microbiólogo: Joanne Bartkus, PhD, Estudios Clínicos
• Director de desarrollo: Chamorro alemán, 3M Latinoamérica
• El químico sintético: John Dell, PhD, Especialista Senior de Investigación
• El químico orgánico: Roger Olsen, Director de I + D

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• Gerente de Marketing: Nicola Stevens
• Diseñador de producto: alegría Packard

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Fuente: 3M
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Anexo 6 Los expertos externos que participan en el taller Etapa IV
Conocimientos sobre métodos avanzados para la comprensión de las bacterias
• cirujano general y químico ( MD, PhD), poseía una considerable experiencia en la cirugía mínimamente invasiva con pacientes
muy enfermos, así como experiencia epidemiológica. Ámbito de la innovación:
la comprensión de la contaminación quirúrgica.
• Dermatólogo / cirujano ( MARYLAND), había trabajado en la extirpación con láser de cáncer de piel y los conocimientos sobre la infección de la piel poseído. Ámbito
de la innovación: cicatrización de la herida quirúrgica.
Conocimientos sobre Métodos para “Fast Track” a Mercado
• farmacólogo antimicrobianos ( Doctor en Filosofía), había presidido Comité antimicrobiana de la Administración de Drogas y
t
Alimentos de los medicamentos farmacéuticos y había trabajado con los productos de cuidado de la piel y farmacéuticos durante 30
s
años. Había trabajado en un grupo de enfoque producto similar que había llevado “tortuosa” a la medicación anti-frío Nyquil. Ámbito de
la innovación: agentes antimicrobianos.
po
Conocimientos sobre Agentes avanzadas para matar las bacterias
• experto en control de la enfermedad ( SRA), un experto en purificador de agua que había trabajado para el Centro de Control de Enfermedades
(aparece aquí como un consultor privado) y tenía un fondo en las infecciones del personal mediada por la epidemiología y los hospitales. Ámbito
de la innovación: experiencia en el control de infecciones en entornos húmedos como se evidencia por conseguir un hospital afectada por las
ro
inundaciones de nuevo en funcionamiento con los sistemas antisépticas que trabajan dentro de los seis días.
• químico antimicrobianos ( Doctor en Filosofía), con formación en química orgánica sintética, celebrado más de 50 patentes en una mejor
prestación de soluciones antisépticas y también había investigado materiales sintéticos utilizados para hacer la piel artificial. Ámbito de la
innovación: entrega de soluciones antisépticas.
ia
• El biólogo ( Doctor en Filosofía), que había comenzado a investigar la infección industria de la carne pero terminó reconociendo la
necesidad de la medicina preventiva a través de “mirar aguas arriba” de las anteriores fuentes de infección que afectan al ganado. Ámbito
de la innovación: estudio de la relación entre los diferentes microorganismos; desarrollo de la luz y el queso reducido en grasa.
p
• ingeniero bioquímico ( Doctor en Filosofía), un profesor universitario que trabajó en las áreas de ingeniería de tejidos y la esterilización.
Ámbito de la innovación: la ingeniería de tejidos y la esterilización.
co
Experto en la facilidad de aplicación a la piel
• Broadway maquillaje artista, había servido como consultor para una empresa de productos ortopédicos. Ámbito de la innovación: aplicación
de materiales y cosméticos para la piel.
No
• cirujano veterinario ( DVM), explicó su presencia en el panel en términos de la extrema el control de infecciones desafíos en
animales plantea ya que, en sus palabras, los animales “tienen pelo, no se bañan, y llevan ningún seguro!” entrada veterinario, por
lo tanto, podría ayudar a resolver un extremo de el espectro de infección humana que fue descuidado tradicionalmente. Ámbito de
la innovación:
20
técnicas quirúrgicas y diseño del implante, por el que había ganado el 1996 veterinario “Profesional del Año”.
• “Profesional de la salud creativa” ( MARYLAND), un psiquiatra con una licenciatura en microbiología, también tenía un fondo en la
evaluación del rendimiento de los productos de pintura. Ámbito de la innovación:
evaluación de las aplicaciones químicas en superficies duras.
• químico de polímeros, quien También había estudiado la acupuntura, además de polímeros. Ámbito de la innovación: estudio de la
acupuntura, polímeros, y la reología (el estudio del flujo de la materia).
Fuente: 3M
s t
po
ro
p ia
co
No
21
Anexo 7 Extracto de Memo en las recomendaciones de productos
Las descripciones abreviadas a continuación son las recomendaciones del equipo del usuario plomo para tres líneas de productos para la
División de Mercados Médico-Quirúrgica (MSMD). (Tenga en cuenta que estos son los principales candidatos de los seis conceptos que surgieron
del taller final de desarrollo de productos.)
1. La línea de “Economía”. El MSMD debería considerar una línea de paños quirúrgicos utilizando una
combinación de materiales de bajo costo. adhesivos preexistente 3M y dispositivos de fijación pueden proporcionar una variedad de
maneras para pegar los materiales para el cuerpo. Una talla única para todos estrategia y sistemas de dispensación de ahorro de
tiempo aumentará la aceptación del producto en el actual entorno de contención de costos, así como en los países en desarrollo.
(Impulso para esta línea de productos, de hecho, salió de los viajes de las divisiones de investigación a los países en desarrollo.)
Siguiendo el consejo del usuario plomo veterinario, estos materiales deben permitir que se centran en la única parte del cuerpo que
se está operando. Al estar basado en tecnologías preexistentes 3M, esto representa una propuesta de incremento.
t
2. La línea “Piel Doctor” ( Ver Anexo 8). El MSMD debería considerar una línea de mano de
s
dispositivos se asemejan a las aspiradoras de mano para la protección antimicrobiana. Estos dispositivos capa sustancias
antimicrobianas en las superficies que está operándose. Una generación avanzada de la médico de la piel podría potencialmente
funcionar en dos modos: un modo de vacío, lo que podría absorber líquidos de la superficie, además del modo de capas originales.
po
Impulso para este vino del taller de usuario principal. Al estar basado en tecnologías preexistentes 3M, esto también representa
una propuesta de incremento.
3. Antimicrobial línea “armadura”. Actualmente, 3M sólo se centra en las infecciones superficiales y por lo tanto
ignora otros mercados de control de infección que incluían sangre transmitidas, tracto urinario, e infecciones respiratorias. Una
línea de productos armadura sería utilizar las tecnologías de 3M a catéteres y tubos “armadura” de los visitantes no deseados
ro
microscópicas. Esta línea representa un producto innovador, ya que es consistente con la estrategia de negocio actual de control
de la infección reactiva pero proporcionaría la entrada compañía en un nuevo mercado $ 2 mil millones.
ia
Fuente: 3M
p
co
No
22
C py o
o
P st
617.783.7860
o
23-
699-012

CH - Thomke - Innovation at 3M Corp (1) .En - Es

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9-699-012

Innovación en 3M Corporation (A)

1998, pp. 34-40 y el Informe Anual de 3M, 1998.

2 St. James Press, Chicago / Londres, 1988, vol. 1: 499-501. 3 Ibid.

Innovación en 3M en la década de 1990

ejemplifica por el Post-it historia.

4 3M folleto titulado “3M Health Care,” 1996.

• evaluaciones de los clientes de los productos que se comercializan actualmente.

• Los datos sobre los factores de riesgo de enfermedades.

La División de Mercados Médico-Quirúrgica

prequirúrgico, guantes quirúrgicos estériles y máscaras, cortinas, lavado de manos,

Investigación usuario ventaja en la División de Mercados Médico-Quirúrgica de 3M

Etapa II: Tendencias / necesidades de identificación

parámetros para un producto innovador : Eso

Etapa III en 3M: Generación del concepto preliminar

términos de la eficacia del producto.

Etapa IV en 3M: Generación del concepto final

los usuarios de plomo invitados.

El IV Taller Etapa: Aprender de los usuarios de plomo

• preferencias de los clientes para los nuevos productos.

• Impulsado la presencia global de la división.

7 “ Investigación usuario plomo recoge el ritmo de la innovación de 3M “. 3M Stemwinder, 24 de septiembre de 1997.

La Cuarta Recomendación: Evolución o revolución?

ser identificado por la cobertura antibiótica adicional.

Exhibición 1 Los hitos importantes

1902 Minnesota Mining and Manufacturing fundada.

1948 3M Steri-Drape Drape® quirúrgico introducido.

Fin de octubre Etapa 2 comienza.

recomendaciones generadas a partir de procesos de usuario principal.

generados a partir de procesos de usuario principal.

Fuente: entrevistas de casos.

1995 1996 1997

Ventas 13460 14236 15070

Beneficio bruto 6599 7020 7360

Ventas, generales y administrativos 3440 3646 3815

Beneficio operativo 2300 2491 2675

El beneficio neto (después de impuestos) 976 1526 2121

ROE (%) 19% 24% 36%

Fuente: Informes financieros de 3M

Anexo 3 3M ingresos por clases de productos / servicios (millones de $)

1995 1996 1997E 1998e

productos de cinta $ 2,042 $ 2.096 $ 2.215 $ 2.370

Los productos abrasivos 1220 1270 1375 1510

productos de automoción y químicas 1328 1460 1620 1800

Conexión y productos aislantes 1470 1564 1688 1850

De consumo y de oficina 2272 2460 2672 2925

Productos para el cuidado de la salud 2221 2356 2545 2775

cuidado personal y productos de seguridad 1220 1301 1385 1505

Todos los demás productos 1687 1729 1835 1980

Anexo 4 Descripción de la Metodología de la Investigación usuario plomo

de tiempo típicas proporcionadas entre paréntesis:

Anexo 5 El personal 3M participar en el taller Etapa IV

Plomo Miembros del equipo del usuario:

• Susan Hiestand, Gerente de Negocios, MSMD

• Matt Scholz, Especialista Senior de Investigación, MSMD

• Maurice Kuypers, Supervisor de Desarrollo de Mercado, MSMD

• Joan Churchill, PhD, psicólogo clínico

Otro 3M funcionarios que se ocupen

• Microbiólogo: Joanne Bartkus, PhD, Estudios Clínicos

• Director de desarrollo: Chamorro alemán, 3M Latinoamérica

• El químico sintético: John Dell, PhD, Especialista Senior de Investigación

• El químico orgánico: Roger Olsen, Director de I + D

• Gerente de Marketing: Nicola Stevens