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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PARMA

FACOLTÀ DI ECONOMIA
MARKETING & BUSINESS STRATEGY

IL RUOLO DEI SOCIAL NETWORK


NELLE POLITICHE DI MARKETING
DELLE IMPRESE ECCELLENTI

RELATORE
Prof. Guido Cristini

LAUREANDO
Tiziano Tassi

ANNO ACCADEMICO
1 2009/2010
“La difficoltà non sta nel credere
alle nuove idee, ma
nel rifuggire dalle vecchie.”
(J.M. Keynes)

A tutte le persone che


mi sono state vicine in questi anni,
e che mi hanno fatto crescere,
prima che come studente,
come persona.

“La gratitudine è
la memoria del cuore”
(J.B. Massieu)

2
Ringraziamenti
Se mi guardo alle spalle, mi accorgo che il periodo universitario vissuto negli
ultimi anni è stato un percorso di crescita sotto ogni aspetto, professionale e personale.

Voglio ringraziare per prime le persone che considero i Maestri, le persone che
mi hanno dato la possibilità di arrivare dove sono oggi, e che mi hanno fornito solide
basi su cui costruire il mio futuro. Queste persone sono Guido Cristini, professore
ordinario di Marketing dei Servizi a Parma, Daniele Fornari, professore ordinario di
Marketing e Politiche di Vendita Industriali, Sebastiano Grandi, professore di Modelli di
Consumo e Acquisto, Edoardo Sabbadin, professore di Economia e Gestione delle
Imprese, Edoardo Fornari, professore di Vertical Branding, e Bernard Cova, professore
di Marketing a Euromed Management. Nel ringraziare loro, non posso non pensare a
tutti gli altri professori che mi hanno accompagnato in questo percorso, trasmettendomi
le conoscenze oggi in mio possesso. A voi tutti va la mia riconoscenza.

Un doveroso ringraziamento a quanti hanno potuto rendere possibile il mio


lavoro di ricerca. Grazie quindi a Freedata Labs e al suo CEO Valeria Severini, che ne
rappresenta l’incredibile team, per avermi aiutato a raccogliere le risposte agli
interrogativi posti alle aziende. Grazie a Ninjamarketing e Viralbeat, che nella persona
di Simone Tornabene, CMO, mi hanno aiutato nella diffusione della survey a un grande
pubblico. Un ringraziamento va anche a Speakage e Marco Camisani Calzolari, CEO,
per l’aiuto in questa direzione. Grazie ad Hibo, per la disponibilità ad incontrarmi nella
loro sede di Bologna per discutere del caso Alfa Romeo, nelle persone di Davide Maggi,
CEO, Adriano Vaccariello, COO, a Piero Babudro, Executive Account, Beatrice
Casagrande, Coordinatrice di Progetto, Eliana Squillacioti, Content Manager. Un sentito
ringraziamento, infine, va a Gianluca Diegoli, che in una suggestiva trattoria del
modenese mi ha parlato per 4 ore di Ducati e di Desmoblog.
Senza il loro aiuto, questo lavoro di ricerca non sarebbe possibile, e la mia riconoscenza
vuole essere anche un segnale di apertura nei confronti dei giovani. Nella stesura di
questa tesi ho avuto la fortuna di incontrare, di fronte a tanti “No”, questi “Si”.

Un grazie sincero va poi ai compagni che mi hanno affiancato in questi anni.


Henry, una persona integra e capace di realizzare progetti “visionari”; Antonio, un

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amico sincero dal grande cuore; Simone, una delle persone più oneste che abbia
conosciuto. Grazie agli amici di Oikosmos, con cui ho realizzato, dal 2007, Lucia TV e
Kennedy Six. Pierpaolo, che ha sorretto Lucia TV con il suo lavoro in un momento di
difficoltà; Vito, una persona fantastica e capace di ridare morale anche di fronte a
ostacoli che paiono insormontabili; Angela, una ragazza capace di prendersi impegni
importanti e di gestirli in modo responsabile; Valentina, capace di intravedere particolari
sfuggenti nella realizzazione di un progetto; Antonio P., che è stato una colonna portante
nella crescita delle nostre attività; Giovanni, che si è caricato di un compito difficile,
ovvero far sì che Oikosmos viva anche quando il nucleo dei soci iniziali avrà
completato l’esperienza accademica. Lascio Oikosmos, che considero come una figlia,
in mano a voi, perchè so che siete le persone migliori che se ne possano occupare, e vi
ringrazio per tutto quello che mi avete dato in 3 anni. Senza di voi, nulla di quello che
abbiamo fatto sarebbe stato possibile, e a voi va la mia gratitudine.

Grazie agli amici di sempre vecchi o nuovi, che mi sono stati vicino. Paolo,
Samuele, Totti, Miguel, Angela, Valeria. Avete saputo sopportare i miei “Non posso” in
questi anni, ma vi siete sempre fatti trovare disponibili nel momento del bisogno.

Un grazie a Federica. Mi è stata vicino spronandomi a impegnarmi, a superare


gli ostacoli e a vincere le sfide, tirando fuori il meglio che c’è in me. Mi ha sempre
appoggiato nelle scelte importanti, ma ha saputo essere critica quando la situazione lo
ha richiesto. A lei va la mia riconoscenza per essere stata al mio fianco in questi due
anni, per le sue parole, per l’affetto e la fiducia che ha riposto in me.

Per ultimo, voglio ringraziare la mia famiglia. I miei genitori, Roberto e


Antonella, e mio fratello, Martino, sono persone fantastiche. Mi hanno saputo crescere
inculcandomi solidi valori e spronandomi in ogni modo nel raggiungere le tappe
fondamentali della mia vita, credendo in me anche quando io stesso avrei avuto
difficoltà. A loro va la mia gratitudine più profonda e tutto il mio affetto. Sono fortunato
ad avere genitori come voi.

8 Ottobre 2010

Tiziano

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Sull’autore
Mi chiamo Tiziano Tassi e ho conseguito, in
ottobre 2010, una Laurea Magistrale in Marketing e
Strategie Commerciali presso la Facoltà di Economia
dell’Università degli Studi di Parma.

Tre anni fa (novembre 2007) ho co-fondato


Oikosmos (www.oikosmos.com), un’organizzazione
studentesca senza scopo di lucro, con l’obiettivo di
creare progetti innovativi per gli studenti e di portarli
avanti con continuità. Così è nata Lucia TV
(www.luciatv.it), una web tv che dal 2007 riprende e condivide conoscenza, fatta di
conferenze, eventi e testimonianze aziendali di manager di imprese leader dell’Industria
e della Distribuzione che si tengono presso la Facoltà di Economia di Parma. Con oltre
150 video caricati su YouTube (youtube.com/luciawebtv) e Vimeo (vimeo.com/luciatv),
e una continuità assicurata dai ragazzi che oggi portano avanti con passione questi
progetti, Lucia TV è oggi più viva che mai.

Nel maggio del 2008 abbiamo lanciato la versione beta di Kennedy Six
(www.kennedysix.com), un business social network per favorire il placement dei
laureati, che è stato adottato in modo ufficiale dalla nostra Facoltà, dopo soli pochi mesi
dal lancio, sostituendo il portale “PostLaurea” ufficiale, ormai obsoleto, e dimostrando
di riuscire a vedere al di là del presente. Oikosmos vive ancora oggi dopo oltre tre anni,
autonomamente e senza i soci fondatori, ma con nuovi ragazzi che con passione ed
entusiasmo hanno preso la responsabilità di continuare i progetti e ci stanno lavorando
sopra.

Nel settembre 2009 sono stato per sei mesi a Euromed Management, in Erasmus,
dove ho conosciuto Bernard Cova e Marcel Saucet, con i quali ho avuto l’opportunità di
studiare. Di ritorno, ho vinto un contest per partecipare alla prima Ninja Academy di
NinjaMarketing, dove ho conosciuto Freedata Labs, che mi ha poi voluto come Web
Strategist.

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Sono stato con loro a Milano per sette mesi, fino a Settembre 2010, durante i
quali ho fondato con altri tre ragazzi Caffeina srl (www.caffeinalab.com), la mia
(nostra) prima Società, per poter vendere con maggiore sicurezza i prodotti e servizi
B2B e B2C che stiamo progettando, che si focalizzano su Social Media Marketing
(Monitoring), Recruitment ed Employer Branding e Community Management per
l’eccellenza nel settore Education e Alta Formazione.

Da Ottobre 2010 sono in L’Oréal Italia, dove mi occupo, nel Marketing, di


progetti sui Social Media per il brand L’Oréal Paris e, per la parte HR, di progetti di
Employer Branding e Talent Attraction sugli stessi canali.

Sul web mi puoi trovare, seguire o contattare in diversi posti:

Blog LinkedIn
tiziano.me tizianotassi

Slideshare Twitter
tiziano.tassi @tizianotassi

Gmail Caffeina Mail

tiziano.tassi@gmail.com tiziano.tassi@caffeinalab.com

Questa tesi è pubblicata in licenza Creative Commons BY-NC. Questo significa che,
se vuoi, sei libero di usare quest’opera e farne tutto quello che vuoi, finché la utilizzi a
scopo non commerciale e citi l’autore (fammelo sapere: mi farebbe piacere). Nel caso
volessi utilizzarla a scopo commerciale puoi contattarmi via email: se non rilascio
questa tesi libera anche per usi commerciali è perchè non voglio che venga messa su siti
in cui la conoscenza è venduta come se fosse merce da bottega.

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Thanks to

Freedata Labs
www.freedatalabs.com

Ninja Lab
www.ninjalab.it

Hibo
www.hibo.it

[mini]marketing
www.minimarketing.it

Speakage
www.speakage.it

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Indice
Introduzione
Introduzione 10

1. Analisi della principale letteratura


1.1 Aspetti introduttivi 12
1.2 Il Word of Mouth e le Conversazioni 12
1.3 L’empowered Consumer 16
1.4 Le Community e i Social Network 19

2. I Social Network
2.1 Il cambiamento nel settore dei media: Old Media Vs New Media 26
2.2 I Social Network e la loro strutturazione 30
2.3 Insight del settore dei Social Network Mainstream 33
2.4 Insight del settore dei Niche Social Network 35
2.5 Le politiche di Marketing nei Social Network 37
2.6 L’articolazione del modelli: Paid, Owned ed Earned Media 42
2.7 La segmentazione dell’utenza sui Social Network: il caso Facebook 46

3. La Ricerca: oggetto, ipotesi e metodologia


3.1 I temi di analisi 50
3.2 La Metodologia 50
3.3 La ricerca sulle Imprese 52

8
3.4 La ricerca su Alfa Romeo e Alfisti.com 54
3.5 La ricerca su Ducati e il Desmoblog 55
3.6 La ricerca sui membri della Community Fissan su Facebook 57

4. I risultati emersi
4.1 Il caso Ducati e il Desmoblog 62
4.2 Il caso Alfa Romeo e Alfisti.com 70
4.2.1 La Community 74
4.2.2 Il Centenario 77
4.2.3 La segmentazione degli utenti 79
4.3 L’indagine sulle aziende 82
4.4 La Community Fissan su Facebook 94

5. Le implicazioni di natura manageriale


e le considerazioni conclusive
5.1 Le implicazioni di Marketing 104
5.2 I limiti della ricerca 111

Appendice 113

Bibliografia di riferimento 119

9
Introduzione

L’evoluzione della tecnologia che ha caratterizzato la società, in questi ultimi


anni, non è certo un fenomeno di tipo congiunturale. Internet è un mondo in continuo
cambiamento, la cui dinamicità deriva da una molteplicità di fattori. In questo ambito si
mescolano infatti trend e fenomeni sociali, che vanno ad impattare su diversi aspetti
della vita reale delle persone. Risalendo agli albori della storia di internet, infatti,
proviamo a pensare a come sarebbe oggi il mondo senza email. E ancora, pensiamo a
come sarebbe il mondo senza Google, e, arrivando a qualche anno fa, come sarebbe il
mondo senza il web 2.0, senza YouTube, senza i Blog, senza gli strumenti che
permettono agli utenti di produrre contenuti propri. Parlare di web 2.0, un termine
coniato da D. Dougherty nel 2004 per definire la rinascita di un internet creato dagli
utenti, significa ormai parlare di qualsiasi novità tecnica che appaia in rete. Web 2.0 è
una definizione di internet certamente nota a tutti, ormai.

In questo lavoro, la presente tesi si pone l’obiettivo di individuare quali siano le


peculiarità del marketing Tribale adottate delle imprese e applicate alle community, in
particolare online. A proposito di tale tema, nella letteratura di marketing si è
ampiamente discusso dell’importanza che le community rivestono per le imprese.

E qui si trova un tema molto attuale, oggetto di accesi dibattiti, che appare
ancora senza risposta certa: quale è la strada più vantaggiosa per un’impresa tra lo
sviluppo di un proprio social network e l’utilizzo di social network di terze parti? Quali
sono le implicazioni di marketing che dovrebbero portare a riflettere sulla scelta di una
strada o dell’altra? Cosa cambia per l’esperienza dell’utente? E quale è il potere nei
confronti dell’azienda, nella seconda ipotesi, che acquista il proprietario del social
network dove l’impresa va ad operare, a interagire e a strutturare una relazione con i
propri consumatori? I social media sono la nuova frontiera della comunicazione diretta?

10
L’obiettivo di questo lavoro è di comprendere le motivazioni a monte dei quesiti
di cui sopra identificando le opzioni percorribili secondo una prospettiva di valore. In
particolare, il lavoro di tesi è articolato in 5 capitoli.

Nel primo capitolo viene eseguita un’analisi della principale letteratura sul tema,
suddivisa poi nei diversi filoni di studio che abbracciano l’argomento.

Il secondo capitolo approfondisce invece il tema dei social media, con un’analisi del
settore, di alcune dinamiche in atto e l’approfondimento della dimensione relativa alle
diverse tipologie di reti sociali online.

Nel terzo capitolo è stato affrontato il tema della ricerca. In questo senso, sono state
individuate le ipotesi e le metodologie utilizzate con riferimento alle quattro verifiche
empiriche effettuate: il caso di community management di Alfa Romeo (con
Alfisti.com), Ducati (con Desmoblog) e la comunicazione su social media di terzi.
Completano la ricerca il caso della community sviluppata dal brand Fissan, e
un’inchiesta focalizzata sull’utilizzo dei social media da parte delle grandi imprese.

Nel quarto capitolo sono riportati i principali risultati emersi dalla ricerca, dove Alfa
Romeo si qualifica come caso di sviluppo di social network di proprietà, Ducati si può
considerare come caso di costruzione e sviluppo della community di marca su social
media di terze parti, e Fissan è un interessante caso di community su Facebook cresciuta
attorno a un brand del largo consumo. Infine, la ricerca sulle aziende ha indagato il
ruolo dei social network nelle politiche di marketing e di comunicazione realizzate dalle
imprese, con alcune interessanti evidenze.

Nel quinto capitolo, infine, vengono espresse le considerazioni finali, alla luce dei
risultati emersi dalla ricerca, con le implicazioni di marketing utili per le aziende.

11
1. Analisi della letteratura

1.1 Aspetti introduttivi

Nella letteratura di marketing che si è occupata di social network e


dell’importanza che i nuovi media hanno sulle politiche di marketing delle imprese,
ampia attenzione è stata riconosciuta ad alcuni principali temi. Questa manifestazione di
interesse è dovuta all’effetto che il mondo in veloce cambiamento di internet e dei nuovi
media hanno avuto nel panorama della comunicazione di impresa, della comunicazione
pubblicitaria e del consumo di informazioni da parte delle persone. A ciò si aggiunge un
consumo crescente di internet in “mobilità”, su strumenti sempre più tecnologicamente
avanzati e con modalità differenti da quelle “fisse”. Vi si affiancano poi servizi web che
catturano una risorsa scarsa, cioè l’attenzione, di una popolazione di utenti
demograficamente sempre più eterogenea.

La ricerca bibliografica, condotta sulle principali riviste di marketing


internazionale, ha fatto emergere in particolare alcuni filoni di studi che hanno
approfondito tematiche legate all’argomento:

- Il Word of Mouth e le Conversazioni;


- L’Empowered Consumer;
- Le Community e i Social Network.

1.2 Il Word of Mouth e le Conversazioni

A) Un primo filone di studi si è occupato di approfondire i temi legati al fenomeno


del passaparola, o WOM, word of mouth, nelle diverse dimensioni che lo caratterizzano
(Andreassen e Streukens, 2009; Sweeney, Soutar e Mazzarol, 2008; Wangenheim e

12
Bayòn 2004; Ferguson 2008). Si è analizzata, anzitutto, l’importanza dell’ascolto delle
conversazioni che i consumatori sviluppano online (Andreassen e Streukens, 2009) e
che possono essere oggetto di monitoraggio per le aziende tramite appositi programmi
di ascolto e analisi dei dati individuati.

I risultati di questo processo possono essere riclassificati in quattro principali categorie:

- Business Practice Issues;


- Usage Experience Issues;
- Information Requests;
- Commenting Product Launches/Developments .

Le implicazioni manageriali per l’impresa che sono emerse riguardano la possibilità di


raccogliere più velocemente feedback su prodotti o servizi in fase di lancio, di poter
migliorare la qualità delle informazioni a disposizione del management e di rispondere
meglio ai bisogni dei consumatori grazie a una migliore comprensione delle loro
esigenze. L’utilità di un attento audit del passaparola può poi manifestarsi anche
nell’uso di pratiche predittive per calcolare il livello delle vendite attese e offre la
possibilità di sviluppare servizi accessori in grado di favorire il matching tra
soddisfazione e bisogno espressi dal consumatore (Andreassen, e Streukens, 2009).

Il WOM è stato oggetto di studi il cui obiettivo è stato quello di comprendere le


determinanti in grado di influenzarlo (Sweeney, Soutar e Mazzarol, 2008). Tramite uno
studio effettuato su focus group con clienti effettivi e potenziali di una grande
istituzione finanziaria americana, sono emerse alcune implicazioni per il management.
In primis, l’intensità dell’efficacia del WOM ha una dipendenza dalla qualità della
relazione tra le due parti (ricevente e “influencer”). Ancora, l’efficacia è influenzata dal
tipo di bene in oggetto, ed è maggiore in quelli che comportano un alto rischio
nell’acquisto (per il prezzo elevato, ad esempio) e nei servizi che non hanno la
possibilità di essere provati prima dell’acquisto, mentre risulta minore (ma non nulla)

13
per i beni cosiddetti banali, di acquisto ripetuto e non problematico. Nel tentativo di
ridurre questa incertezza, l’azienda può creare campagne di WOM con l’obiettivo di
diminuire i rischi pre-acquisto percepiti dal potenziale cliente. Il WOM sembra essere
particolarmente efficace poiché viene percepito come spontaneo, molto credibile e non
inficiato da dubbi sulla credibilità come avviene invece per la comunicazione
pubblicitaria. Altri contributi hanno approfondito il rapporto tra passaparola e Viral
Marketing, (Ferguson, 2008) tramite l’analisi di alcuni casi aziendali e di ricerche e
hanno discusso il calcolo del ROI (Return On Investment) delle azioni di poste in
essere. “Marketing Virale” viene qui proposto come tema di analisi generale, con un
ruolo di contenere una serie di sotto assunti, quali:

- Programmi di marketing sugli influencers;


- Costruzione di Community online;
- Video Virali;
- Guerrilla Marketing;
- Street Marketing.

Nella letteratura emerge che, al riguardo delle iniziative virali realizzate e alle
implicazioni che ne derivano, vi sia una relazione di “Causa - Effetto” tra Marketing
Virale e Word of Mouth. Il Viral Marketing, che produce awareness e conversazioni (o
buzz), si può definire come la Causa. Il passaparola positivo, che in teoria deve portare
alla prova del prodotto e all’acquisizione di un nuovo cliente, è l’Effetto (Ferguson,
2008). È poi emersa dagli studi una palese difficoltà nel misurare il ROI degli
investimenti in Marketing Virale, per la mancanza di indicatori certi, ad esempio, o per
il verificarsi di situazioni di conflittualità tra aziende e agenzie di consulenza
specializzate; le prime, infatti necessitano di strumenti di misurazione del risultato, le
seconde invece adottano, di contro, metriche di valutazione che non permettono di
calcolare un vero e proprio ROI, come comunemente inteso. Il tema della misurazione e
dell’adozione di metriche di valutazione nel web 2.0 e nei social media è emerso anche
da altri contributi. Indicazioni in tale senso sono riportate in uno studio che ha correlato

14
le metriche del web 1.0 al grado di novità delle caratteristiche dei siti web, riconducibili
a ciò che viene comunemente chiamato Web 2.0 (Chiang, Huang e Huang, 2009). Lo
studio è stato condotto su un panel di oltre 1.000 utenti lasciati liberi di navigare per 30
giorni, e sui dati comportamentali riscontrati in oltre 700 siti web che hanno totalizzato
un minimo di 500 pagine viste durante il periodo. I siti sono stati poi classificati da
professionisti di information management. Si è dimostrando che il numero di visite
medio è correlato al numero medio di pagine viste da ogni visitatore, mentre il numero
medio di pagine viste è associato positivamente alla velocità di consumo di contenuti.
Inoltre il grado di innovazione 2.0 presente nel sito è correlato al numero medio di
pagine viste per visitatore e alla velocità di consumo dei contenuti sul sito (Chiang,
Huang e Huang, 2009). E’ stata, quindi, trovata una relazione tra le metriche Web 1.0 e
le caratteristiche Web 2.0, ciò che dimostra che il Web 2.0 non è un fenomeno
passeggero, ma risulta importante in ogni business model che operi anche tramite
internet.

Anche IAB (Internet Advertising Bureau) ha pubblicato un documento ufficiale


che definisce nuove metriche nel tentativo di rendere il nuovo web misurabile. In
particolare, per quanto riguarda la blogosfera (e di rimbalzo, i social network), un tema
oggetto di forte dibattito è senza dubbio il valore e la misurabilità della Conversazione.
Per questo si utilizzano parametri tecnici di diversa natura, che aiutano a capire
l'estensione e la profondità di una discussione in atto circa un determinato argomento e
il relativo grado di coinvolgimento dei consumatori, tra i fattori considerati::

- La dimensione della conversazione, misurata in numero di siti, numero di


link e visitatori dei siti inclusi nella conversazione;
- La pertinenza del sito, misurata come la densità di conversazione dei post
(articoli, commenti, review, etc.) riconducibili alla conversazione;
- La credibilità dell’autore, misurata con il numero dei post pertinenti alla
conversazione, numero di link verso quei post, data del post più vecchio e
più recente, e intervallo tra i due;

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- La freschezza dei contenuti, misurata da parametri temporali riferiti ai post.

Premesso ciò, va specificato che l’azienda ha un rilevante interesse nel capire quale è il
ritorno dell’investimento di iniziative di Viral Marketing, e quale contributo forniscano
al proprio business. È fuori da ogni dubbio che il marketing virale costruisca awareness,
ma la questione che si pone è in quale misura contribuisca ad accrescere la quota di
mercato (Ferguson, 2008). Si pone quindi un dilemma, ovvero come collegare politiche
che incentivino la fedeltà del consumatore con gli sforzi e le azioni di Viral Marketing
promossi dalle aziende. Un interessante test effettuato da Dunkin’ Donuts nel 20051 ha
dimostrato una correlazione tra l’aumento delle vendite di un nuovo prodotto, un caffè
espresso, dovuto al word of mouth. La campagna promozionale è stata effettuata
confrontando un mercato test dove la promozione è stata fatta tramite passaparola con
altri quattro di controllo, dove la promozione è stata veicolata solo con spot pubblicitari
via radio. A questo si aggiunge poi un’ulteriore interrogativo meritevole di verifica,
ovvero se il word of mouth genera un aumento del customer lifetime value o se, al
contrario, offre solo un supporto temporaneo che aumenta le vendite come per le
promozioni classiche.

1.3 L’empowered Consumer

B) Altri studi hanno inoltre descritto un nuovo tipo di consumatore, detto


“empowered consumer” (o consumatore emancipato), nato grazie a condizioni
ambientali favorevoli create da un’economia basata su internet, e che presenta tratti
peculiari propri e differenti rispetto al consumatore tradizionale (Pires, Stanton e Rita,
2006). Internet sta trasformando la “scarsità di informazione” in quella che si viene
definita “democrazia dell’informazione” (Sawhney e Kotler, 2001) o

1 La campagna è stata realizzata nell’autunno del 2005 da BzzAgent, coinvolgendo 3.000 agenti. A
ognuno è stato assegnato un carnet di sei buoni per un caffè gratuito, il nuovo prodotto in lancio, con
l’incarico di riportare il loro passaparola a BzzAgent per le successive 12 settimane. Nell’area in cui è
stato fatto il passaparola le vendite sono aumentate del 26%, rispetto all’8% dei quattro mercati controllo
in cui è stata fatta solo pubblicità via radio.

16
“trasparenza” (Deshpande, 2002). Visto che l’emancipazione deriva sostanzialmente
dalla conoscenza che il consumatore attinge dalla rete e da altre risorse, la forza
dell’empowering dipende dalla sua abilità nel saper scegliere le informazioni
potenzialmente utili per valutare servizi o prodotti in competizione, e per soddisfare i
suoi bisogni con il minor sforzo e perdita di tempo. Il consumatore emancipato presenta
una soglia di qualità attesa maggiore rispetto alla media, e manifesta il suo potere
durante il processo di scelta, selezionando una particolare offerta di valore, o
rifiutandola e continuando nella sua ricerca. Un uso del proprio potere di consumatore,
come ricerche di successo coronate da una proposta di valore con una migliore qualità
percepita, riduce la volontà del consumatore di raggiungere un compromesso e accettare
una proposta inferiore alle sue aspettative. Inoltre un’offerta di valore può comportare
alcuni servizi accessori, per esempio shopping da casa, prezzi più bassi, informazioni
aggiuntive sul prodotto/servizio, o deterrenti, come frustrazione dovuti a lunghi
download, impossibilità di esaminare un oggetto, deterioramento del servizio (Tehan,
2003). Probabilmente, tanto più il consumatore è esposto a servizi accessori, tanto più
rilevante sarà la sua domanda per essi e la sua indisponibilità a scendere a compromessi
di minore valore.

Il grado di emancipazione dei consumatori individuali può aumentare perché i


social network sono caratterizzati da un’intensa connettività e forniscono la possibilità
di sviluppare community virtuali. I social network offrono al consumatore la possibilità
di condividere liberamente informazioni sulle aziende e la loro offerta di valore con gli
altri consumatori, formando proprie aspettative sulla qualità del servizio o del prodotto e
rendendosi più indipendenti dalla comunicazione dell’azienda.

Teoricamente i consumatori, come riscontrato in alcuni casi, potrebbero unirsi in


gruppi d’acquisto per guadagnare potere negoziale verso l’azienda, spuntando migliori
condizioni contrattuali, innalzando così, in alcuni casi, la soglia di qualità attesa.
Tuttavia, tanto maggiore è il numero di consumatori che compone la domanda del
gruppo di acquisto, tanto più la loro unicità, con preferenze espresse per una proposta di

17
valore che meglio combacia con le loro singole esigenze, può prevalere. Questa è la
ragione per la quale, più che formare un mercato globale e concentrato, internet porta
verso una frammentazione del mercato stesso. Frammentazione, comunque, che non
implica necessariamente la perdita degli empowered consumer. Crea infatti
l’opportunità per le aziende di porre in essere strategie di marketing personalizzate in
grado di influenzare le percezioni selettive, portando alla preferenza verso l’azienda.
Con gli strumenti e i processi di e-marketing, le aziende possono applicare una
concezione di marketing al singolo individuo in un modo che è stato raramente
raggiunto in passato. Internet permette la customizzazione di massa, quindi gli individui
possono contattare le aziende on line tramite la rete e ricevere risposte disegnate su
misura sui loro bisogni. E possibile anche customizzare e personalizzare i prodotti e le
comunicazioni per rafforzare la relazione di lungo periodo con i clienti. Il marketing
della personalizzazione fa riferimento a cose come pagine web che salutano il cliente
per nome (es. Amazon) o a email che sono spedite automaticamente alle persone con
informazioni personali dell’account dello stesso. La customizzazione si riferisce a cose
molto più complesse della personalizzazione automatizzata, per esempio, permettendo
ai clienti online di costruire il proprio computer e riceverlo consegnato direttamente a
casa, come fa Dell.

Il concetto di personalizzazione e customizzazione si è espanso con l’obiettivo


di enfatizzare una più larga nozione di CRM, altrimenti detto CMR, ovvero Customer
Management of Relationships (Newell, 2003). E’ un processo in cui i consumatori sono
emancipati dal business per determinare in cosa sono interessati o no, quale tipo di
informazioni e livello di servizio richiedono, e quanto spesso desiderano interagire con
le comunicazioni provenienti dall’azienda. Invece di trattare i consumatori come
segmenti, si cerca di personalizzare l’interazione con i singoli consumatori, come se
fosse diretta ad ogni consumatore, sviluppando quindi relazioni. In questo contesto,
Slywotzky (2000) sostiene che in futuro i sistemi interattivi online saranno in grado di
raccogliere precise informazioni sulle preferenze e i comportamenti dei singoli

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acquirenti per trasformarli da “acquirenti del prodotto” a “creatori del prodotto”,
presagio di un ulteriore rafforzamento del CMR.
Customizzare non è equivalente a personalizzare. Queste due parole possono essere
descritte come differenti location lungo un continuum dove la produzione di massa
rappresenta un estremo (una singola variante del prodotto è prodotta per tutti sul
mercato) e la personalizzazione rappresenta l’altro (un prodotto personalizzato
corrisponde univocamente a un singolo consumatore). La customizzazione di massa si
colloca tra lo sfruttamento delle efficienze di costo della produzione di massa e l’offerta
di così tante differenti opzioni che il consumatore creda che il prodotto sia stato
progettato appositamente per lui (Schlosser, 2004).

1.4 Le Community e i Social Network

C) Un terzo filone di studi si è occupato di analizzare il fenomeno delle


community. Diversi contributi di diversi autori (Cova e Pace, 2007; Palmer e Koenig-
Lewis, 2009; Ouwersloot e Odekerken-Schroder, 2006) hanno i rapporti tra le comunità
e le imprese, con interessanti risultati.
All’interno della letteratura in questione viene posto un interessante interrogativo: cosa
cambiano le community e i social network nel panorama del marketing diretto?
In primis, è stato approfondito un tema di grande interesse, ovvero perché e come un
messaggio mandato da un’azienda può essere più efficace se indirizzato a individui
tramite i social media, tenendo presente che se le community sono senza dubbio
interessanti dal punto di vista aziendale, per i loro membri il fatto di vedere la loro
comunità dominata da interessi commerciali fa scomparire tutto l’appeal (Boyd e
Ellison, 2007). Lo spazio, quindi, dove l’azienda va a operare con un approccio di
marketing diretto in un contesto sociale è l’intersezione di tre aree di influenza di tre
soggetti diversi: Azienda, Consumatore, Community (Palmer e Koenig-Lewis, 2009).

19
Fig. 1.1 Marketing Diretto in un contesto di Social Network

Fonte: Palmer e Koenig-Lewis

L’interazione con le comunità può portare a diversi benefici, come la diffusione


di passaparola positivo e raccogliere informazioni sui bisogni e le preferenze degli
acquirenti. Va detto che una community dominata dai membri può essere difficile da
controllare o influenzare per l’azienda, e se quest’ultima cerca di farlo, i membri
potrebbero risentirsene. Il motivo è che se una community diventa controllata, la sua
natura diventa simile a quella dei canali di comunicazione tradizionali, dominati
dall’azienda, con molte meno opportunità di raggiungere risultati positivi dal
coinvolgimento della comunità.
I social network si possono usare nel processo di decisione di acquisto perché i clienti,
nella valutazione di servizi alternativi, preferiscono essere guidati da informazioni di
amici e da altri contatti personali piuttosto che dal mix promozionale dell’azienda;
l’obiettivo di quest’ultima è di riuscire a fare leva su una promozione “gratuita” positiva
tramite le raccomandazioni via passaparola, e di limitare i danni di eventuale word of
mouth negativo. A tale proposito va portata particolare attenzione, poiché si è osservato
che nei social network si può creare confusione tra gli utenti quando contenuti prodotti
dall’azienda (EGC, Enterprise Generated Content), di tipo commerciale, sono inseriti in
un ambiente caratterizzato da contenuti prodotti dagli utenti (UGC, User Generated
Content) in forma anonima, a volte creato riadattando contenuti pubblicati in

20
precedenza (Keegan, 2007; Wilson, 2007). Ciò può causare uno stato di frustrazione in
quanto l’utente non è in grado di distinguere tra le opinioni genuine degli altri singoli
consumatori e i messaggi di natura commerciale dell’azienda a causa di questa
somiglianza.

Altri autori si sono concentrati sull’analisi dei legami e delle relazioni che si
instaurano tra i consumatori, di una marca o di uno stile di vita o di consumo, all’interno
di ambienti reali o virtuali definiti “Comunità”. E’ il riflesso di un differente approccio
al Marketing, tradizionalmente di stampo anglosassone, nato in Europa e definito anche
come Marketing Mediterraneo. Il comportamento di consumatori che formano una
comunità, diventando una subcultura o una tribù, è evoluto fino a diventare un oggetto
di studio di rilievo nell’ambito del marketing, e l’avvento di Internet ha ulteriormente
fatto progredire l’idea che le marche possano creare comunità di consumatori che, per
incontrarsi e radunarsi, si avvalgano del Web. Una delle conseguenze dell’emergere
della dimensione comunitaria e tribale nel marketing è la ridefinizione dei comuni
parametri che caratterizzano il brand management. Primo fra tutti, il grado di controllo
che l’impresa può esercitare su una marca. La comunità di consumatori, infatti, esprime
un potere verso la marca che si sovrappone (e potrebbe arrivare anche a contrapporsi) a
quello esercitato dall’impresa. Nella discussione del tema si è evitato di focalizzarsi su
piccole marche di nicchia, note solo a un ristretto numero di «adepti», ma si è preferito
studiare marche di grande diffusione. Sono infatti proprio le marche maggiori, comprese
quelle globali, a basare sempre di più il loro successo sul concetto di comunità (Cova e
Pace, 2007). E’ necessario innanzitutto definire e circoscrivere il concetto di “tribù di
marca”. Le comunità di marca si creano intorno a quelle marche che esprimono un forte
legame fra prodotto e ruolo giocato dal consumatore nella sua società e comunità di
riferimento. La marca diviene il simbolo di questo legame e della comunanza fra i suoi
consumatori. La tribù di marca crea un universo parallelo a quello reale, caratterizzato
da (Wipperfürth 2005; O’Guinn e Muniz 2005):

- Valori

21
- Rituali
- Storie
- Linguaggi
- Gerarchie
- Senso di appartenenza
- Solidarietà fra membri

Oltre ai tratti identificativi di una community, è necessario prestare attenzione anche


agli effetti collaterali e alle problematiche che sorgono per la gestione di tali comunità.
Si possono menzionare vari casi (O’Guinn e Muniz 2005):

- Fedeltà di marca di tipo oppositivo;


- Legittimazione di mercato;
- Desiderio di marginalità;
- Polit-brand;
- Tribù abbandonata.

Si pone quindi un quesito interessante: questi tratti delle comunità fanno sorgere la
domanda finale: chi possiede davvero la marca? È l’impresa o la tribù? Il fenomeno
della resistenza dei consumatori contro il controllo delle imprese è ancor più accentuato
quando le interazioni e l’aggregazione comunitaria avvengono online. I consumatori
online appaiono più attivi, partecipativi, oppositivi, militanti, audaci, sociali e
comunitari rispetto ad altri contesti. La comune passione di alcuni consumatori per una
determinata marca si traduce in competenze che nutrono la tribù virtuale e che la
mettono in grado di proporre e condurre vere azioni di marketing. La presenza in queste
comunità di consumatori appassionati, coesi, esperti, conduce verso un ribilanciamento
del potere nella relazione fra impresa e consumatore. Le tribù sentono di essere i veri
garanti dell’autenticità di una marca e si aspettano di essere riconosciute in quanto tali.
La questione ricorrente è in che misura un’impresa può controllare le interazioni fra i
membri di una tribù virtuale legata alla sua marca. Cova e Pace hanno analizzato un

22
caso di comunità virtuale di un prodotto del largo consumo, myNutella The Community,
creata nel 2004 da Ferrero. I dati provengono da diverse fonti, quali dei focus group, il
comportamento dei consumatori, la struttura del sito myNutella, analisi dei testi creati
dai consumatori sul sito che ne identificavano gli stili di consumo, interviste e raccolta
di foto condivise dai consumatori stessi. Gli autori si sono ispirati al metodo
“netnography” per l’analisi.

Un altro interessante contributo emerso nella ricerca della letteratura è di


Ouwersloot e Odekerken-Schroder (2006), e ha approfondito il tema
dell’identificazione dei ruoli che rivestono i membri di una comunità. Lo studio è stato
effettuato tramite l’analisi di due differenti community, cui sono stati somministrati
questionari, con il modello customer-centric di McAlexander (2002), il quale propone
quattro tipi di relazioni che il consumatore può avere con la brand community: prodotto,
brand, organizzazione e altri consumatori. Dalla ricerca è emerso che la segmentazione
è importante per dosare bene gli sforzi di marketing, in particolare per le brand
community. I membri delle comunità condividono una passione per il brand ma sono
eterogenei sotto molto aspetti, per questo trattare una community come uno strumento
di marketing richiede una comprensione della composizione della sua popolazione. Per
comprendere quali sono i ruoli che i consumatori ricoprono all’interno della community
bisogna partire dai motivi per i quali dovrebbero entrarvi, tra questi:

1. Rassicurazione sulla qualità per i Credence Goods 2 (Nelson, 1970);


La conoscenza e la relazione con altri consumatori di un bene rendono più fiduciosi prima di
compiere l’atto di acquisto.

2. Forte coinvolgimento con la categoria nella quale è presente la marca (Quester


e Lim, 2003; Taylor, 1981);
Il coinvolgimento relativo alla marca riflette l’impegno nel processo di selezione e valutazione
delle diverse alternative di marca.

2 Prodotti la cui qualità può essere verificata solo con l’uso ripetuto.

23
3. Opportunità di consumo collettivo
Beni la cui utilità si manifesta (o è maggiore) quando vengono consumati insieme ad altri
soggetti.

4. La funzione simbolica del brand (Aaker, 1996)


Il brand è visto come status symbol, o style symbol. E’ una precisa dimensione simbolica che si
attiva grazie a dei sottili processi di comunicazione attraverso cui poi si guida l’immaginario
del destinatario cui ci si rivolge.

Le relazioni che dominano nel dare soddisfazione ai quattro motivi sopra esposti sono:

1. Membro della comunità - Azienda;


2. Membro della comunità - Prodotto;
3. Membro della comunità - Altro membro della comunità;
4. Membro della comunità - Brand.

Dall’analisi dei risultati sono stati individuati dei ruoli in cui si possono clusterizzare i
membri di una comunità, reale o virtuale:

- Entusiasti
Sono importanti tutte e quattro le relazioni di cui sopra. Sono il tipo di
membro ideale, perché ad essi piace ogni cosa legata al brand.
- Utenti
Considerano importanti almeno tre relazioni su quattro, con una punta di
importanza sul prodotto e considerano importante la relazione con gli
altri consumatori.
- Dietro le quinte
Considerano importanti solo la relazione con il prodotto e l’azienda, e
non sono interessati alla dimensione sociale della community.
- Non io
Hanno scarso interesse in tutte le relazioni. Possono essere curiosi che si
avvicinano alla community ma che se ne allontanano poco dopo.

24
- Socializer
Apprezzano la community sotto tutti gli aspetti, ma spesso danno più
priorità alla relazione membro-membro.

Per l’azienda occorre considerare che nel trattare la community come un marketing tool,
va tenuto ben presente che non è un insieme omogeneo di persone, ma un insieme
composto da cluster eterogenei che condividono un interesse. In particolare, la
comunicazione tra i membri dovrebbe essere differenziata così, come se la community è
online, si dovrebbe prevedere una differenziazione del sito aziendale in aree
“tematiche”.

25
2. I Social Network

2.1 Il cambiamento nel settore dei media: Old Media e New Media

Oltre 40 anni fa, alla fine degli anni Sessanta, negli Stati Uniti nasceva il
progetto Arpanet, da una ricerca militare della DARPA (Defence Advanced Research
Project Agency), con lo scopo di mettere in comunicazione i computer dell’epoca. Due
decenni dopo, nel 1991, Tim Berners-Lee, al CERN di Ginevra, definì il protocollo
HTTP, il sistema che permette una lettura ipertestuale dei documenti, tramite l’uso dei
link (o collegamenti), dando vita al World Wide Web come oggi lo conosciamo. Nel
1998, Sergey Brin e Larry Page fondano Google, azienda il cui unico prodotto è un
motore di ricerca alla cui base l’algoritmo ha decretato un’innovazione di rottura nel
mercato del Search, dando così vita al nuovo e incontrastato leader da oltre 10 anni a
questa parte. Nel 2003 viene fondato LinkedIn, il business social network più utilizzato
al mondo. Nel 2004 Mark Zuckerberg lancia Facebook ad Harvard, all’inizio solo un
sito che raccontava cosa succedeva nell’Università. Nel 2005 viene lanciato YouTube,
un sito ormai famosissimo che permette ad ogni utente di caricare video e condividerli
gratuitamente. Un anno più tardi Twitter vede la luce: è il 2006, e il servizio permette di
lanciare brevi update di 140 caratteri ai propri contatti, anche da cellulare. Nel 2007
viene fondato Gowalla, un location based social network: sfrutta il GPS degli
smartphone per permettere a chiunque di comunicare cosa sta facendo e dove. Nel 2009
viene lanciato Foursquare, un servizio simile a Gowalla, che conosce un grande
successo. Oltre ai servizi web 2.0 citati, nel periodo 2000-2010 nascono altre migliaia e
migliaia di servizi simili o differenti, con fortune alterne. Ciò che è però interessante far
notare, è la rapidità della diffusione e soprattutto dell’adozione di internet, e ancora di
più di ciò che viene veicolato tramite la rete.

26
A titolo esemplificativo, si può far notare che gli anni impiegati per raggiungere una
massa critica di 50 milioni di persone dall’introduzione del mezzo sono stati 38 per la
Radio, 13 per la TV, quattro per Internet, tre per l’iPod e due per Facebook (Tab. 1.1).

Tab. 2.1 Anni impiegati per raggiungere un’audience di 50 milioni di persone

Mezzo Anni

Radio 38
Televisione 13

Internet 4

iPod 3

Facebook 2
Fonte: United Nations Cyberschoolbus http://bit.ly/bxm86J , Facebook Press Timeline

Il cambiamento verificatosi viene talvolta definito “rivoluzionario”. Sono


cambiati i modi di comunicare. Le nuove tecnologie hanno permesso di fruire di nuovi
canali di comunicazione tramite diversi mezzi. La diffusione degli smartphone, dei
computer, di internet in mobilità, la penetrazione di internet sulle fasce demografiche
non più concentrata in prevalenza sui giovani. Oggi internet accompagna la vita di ogni
persona fornendo un’ampia gamma di servizi, e tra questi, negli ultimi anni, hanno
acquistato rilevante importanza i social network. Si può osservare come, infatti, la
maggior parte delle persone spenda una media di 5 ore e 27 minuti navigando tra i
social media3, con l’Italia (6 ore e 27 minuti) che guida questa particolare classifica,
seguita dall’Australia (6 ore e 25 minuti) e dagli Stati Uniti (6 ore e 2 minuti).

3 Dati Nielsen Netratings, Febbraio 2010 - http://bit.ly/cif8vh

27
All’aumento del tempo speso sul web si è sommata una diminuzione dell’audience di
alcuni mezzi classici. I dati del mercato4 americano mostrano come dal 1998 al 2007 i
lettori siano diminuiti del 13%, con una diminuzione di circa 6,5 milioni di persone. La
medesima diminuzione si è registrata in Europa. Considerando i mercati di Italia e
Francia, per esempio, si può notare come anche in questi paesi si siano registrati forti
rallentamenti nel numero di copie vendute, in alcuni casi superiori al 20%.

Tab. 2.2 Vendite dei maggiori quotidiani Italiani e Francesi

Quotidiano 2005 2006 2007 2008 2009 04/2010 +/-

Corriere della Sera 619.897 624.938 601.339 567.910 534.427 486.150 -134.000

La Repubblica 587.268 588.275 580.966 518.907 481.001 456.787 -131.000

Il Sole 24 ORE 328.561 334.422 332.492 321.767 310.084 267.109 -61.000

Le Monde 360.610 350.039 358.655 340.131 323.039 - -38.000

Le Figaro 337.118 332.818 338.618 330.432 - - -7.000

Libération 142.557 133.270 137.831 128.330 - - -14.000

Fonte: OJD (Francia) e ADS (Italia)

A ciò bisogna aggiungere le difficoltà del mezzo televisivo. In Italia si è


verificato un decremento di oltre 2,7 milioni di telespettatori nel periodo 2005-20105,
pur se con anni alternati di crescita e diminuzione nel periodo considerato, come si può
vedere dal grafico seguente (Figura 1.1).

4 Fonte: NAA - Sunday Newspaper Readership Trend - Total Adults (1998-2007) http://www.naa.org/
docs/Research/Sunday_National_Top50_1998-2007.pdf
5 Fonte: Nostre elaborazioni, su dati Auditel, effettuate sul mese di Aprile di ogni anno nel periodo
2005-2010, sulle principali reti nazionali: Rai 1, Rai 2, Rai 3, Rete 4, Canale 5, Italia 1, La7, Italia 7
Gold, Canale Italia, Odeon

28
Figura 2.1 Audience dei maggiori canali nazionali italiani

25.000
24.409
Audience (.000)

24.000
22.934
23.000 22.504 22.530

22.000 21.700 21.662

21.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fonte: Nostre elaborazioni su dati Auditel

Nonostante il declino registrato in Italia, dagli Stati Uniti arrivano segnali di


ripresa del canale TV. Dai dati6, infatti, emergono interessanti considerazioni: in primis,
la TV in USA ha interrotto il declino ed è cresciuta leggermente dal 2009 al 2010; in
secondo luogo, vi è un’alta percentuale di persone che mentre guarda la TV usa Internet,
quantificata nel 58% e stimata in 133 milioni di persone da Nielsen.

Figura 2.2 Utenti TV, Internet e video su cellulare USA

300.000 284.491 286.225

191.301
200.000
User (.000)

163.110

100.000

13.419 20.284
0
TV Home Internet PC Video su Cellulare
Fonte: Nielsen Three Screen Report 1st Quarter 2010

6 Fonte: Nielsen Three Screen Report - 1st Quarter 2010

29
Altra doverosa considerazione è quella che il consumo di intrattenimento non ha ancora
confronto tra la TV e l’online video. Nonostante il tempo speso per la visione di filmati
online sia cresciuto del 5,9%, le distanze sono ancora molto ampie: il consumo di TV a
casa si attesta infatti a 158 ore mensili contro le 3 ore dedicate al consumo di video sul
web. Importanza invece è ormai acquisita dal consumo di internet: ogni persona spende
infatti più di 25 ore mensili, valore che presenta un decremento del 13% dal 2009,
quando il consumo si attestava a oltre 29 ore.

I dati poc’anzi citati evidenziano che il periodo di crisi dei media tradizionali
non porterà a un cambiamento repentino nelle abitudini di consumo di intrattenimento
delle persone, inteso come una scelta drastica tra il consumo di media tradizionali e il
consumo di nuovi media. Piuttosto, sembra essere parte di una transizione tra vecchi e
nuovi media, dove i secondi stimolano bisogni (come il bisogno di scelta o di libertà di
consumo), comportamenti (come il multitasking) che si ripercuotono sui primi, alla
ricerca di un nuovo equilibrio, ancora da trovare.

2.2 I Social Network e la loro strutturazione

Una definizione convincente di social network è stata data da Boyd ed Ellison i


quali definiscono

“[...] i siti di Social Network come servizi basati sul web che permettono agli individui di
(1) costruire un profilo pubblico o semi-pubblico in un sistema delimitato, (2) di creare una
lista di altri utenti con i quali condividono una connessione, e (3) di vedere e navigare la
loro lista di connessioni e quelle fatte dagli altri all’interno del sistema. La natura e la
nomenclatura di queste connessioni può variare da sito a sito.”
(Boyd e Ellison, 2007)

Secondo gli autori, quindi, ogni sito che abbia queste tre caratteristiche chiave può
essere considerato un social network. É interessante precisare che aver definito questa
tipologia di siti “di social network” e non “di social networking” è stata una scelta

30
voluta e meditata, proprio per evidenziarne le differenze. In particolare, mentre il social
networking enfatizza il punto di vista della relazione, anche con gli sconosciuti, i social
network permettono alle persone di utilizzare e rendere visibile la loro rete di
conoscenze reali. É questa caratteristica ciò che li distingue dalle altre forme di
comunicazione online. Infatti, in molti dei più grandi social network, i membri non
fanno necessariamente networking o sono in cerca di nuove conoscenze, ma hanno
come obiettivo primario quello di comunicare con le persone che fanno parte del loro
social network esteso.

La struttura di un Sito di social network consiste in profili visibili che mostrano


una lista di amici che sono anch’essi utenti del sistema. I profili sono pagine uniche
dove le persone possono scrivere di sé stesse, e sono generati tramite risposte a
domande a cui rispondere o a campi da compilare. La visibilità di un profilo può variare
da sito a sito, solitamente a discrezione dell’utente: per esempio, i profili di Facebook
non sono aperti ai motori di ricerca, mentre il profilo di Twitter lo è; il profilo di
LinkedIn invece è privato, ma l’utente lo può aprire a sua discrezione, anche in modo
graduale. Quando l’utente effettua il primo accesso al sito è invitato a identificarsi,
cercando tra gli iscritti al social network coloro con i quali ha una relazione, per
instaurare una connessione che li colleghi. I nomi con cui vengono chiamate queste
relazioni sono molteplici, ma tra le più conosciute figurano “Amici” o “Contatti”, che
identificano relazioni bidirezionali, mentre altri termini, come “Follower” o “Fan”,
identificano relazioni unidirezionali. Gli utenti hanno poi la possibilità di scrivere
messaggi pubblici sui propri profili o su quelli dei loro contatti, sulle azioni che questi
compiono, e di comunicare tra loro per mezzo di un servizio di messaggistica privata,
simile alla email.Va sottolineato, inoltre, che il concetto di “amicizia” sui social network
può essere fuorviante: non deve essere inteso come l’amicizia “di tutti i giorni”, perché i
motivi della connessione tra due utenti, anche se già si conoscono, possono essere
diversi, così come la natura della loro relazione. Queste condizioni possono essere
verificate nei maggiori social network esistenti, considerando ad esempio Twitter,
Facebook, LinkedIn, MySpace e YouTube. Le funzionalità disponibili variano a seconda

31
dello stato del visitatore (senza account, con account, con account Premium se previsto)
e le funzionalità sociali sono disponibili unicamente se si è effettuato l’accesso con il
proprio account utente.

Oggi, alcuni tra i maggiori siti esistenti hanno integrato le funzionalità dei social
network con i servizi offerti, conoscendo così un notevole successo. É il caso di Flickr,
un social network dedicato agli appassionati di fotografia, in cui ogni utente può
caricare le proprie foto, condividerle con gli altri utenti, commentare le foto altrui e
instaurare relazioni con altri appassionati di fotografia. Un altro esempio è YouTube,
che tramite iscrizione dà la possibilità agli utenti di caricare video, di commentare e
assegnare un punteggio ai video degli altri utenti, oltre a una serie di ulteriori servizi, ha
aumentato l’engagement al proprio sito. Altri casi sono poi i siti nati come servizi
diversi da un social network: QQ, che oggi conta oltre 350 milioni di utenti7 , fu lanciato
come un servizio di IM (Instant Messaging) dedicato a un’utenza cinese, mentre
SkyRock, sito francese nato come servizio di blogging, si è riconvertito a social network
e vanta oggi oltre 22,5 milioni di iscritti8.

I social network possono essere Mainstream, ossia aperti a tutti e senza


focalizzazioni particolari, e social network di Nicchia, centrati invece su argomenti
specifici (interessi, attività di vario tipo, brand, passioni). É bene notare come, grazie ad
alcune feature disponibili agli utenti, all’interno dei social network mainstream possano
nascere alcune community i cui membri sono uniti da un interesse comune. Questo
permette di aumentare l’interesse nella frequentazione del sito da parte dell’utente e di
ottenere maggiori informazioni su di essi, utili per essere sfruttate in chiave di
Marketing e comunicazione. Il vantaggio è insito nel fatto che gli utenti non devono
compiere alcuno sforzo per entrare nella community (inteso come nuova iscrizione, dati
di login da ricordare, ecc.) e che sono già profilati dai dati inseriti al momento

7 Fonte: China Daily http://bit.ly/9gMhWX


8 Fonte: Skyrock website

32
dell’accesso. Inoltre, viene incentivata la partecipazione con una presenza nel luogo in
cui gli utenti “abitano” sulla rete.

2.3 Insight del settore dei Social Network mainstream

La situazione attuale a livello mondiale è caratterizzata dalla presenza di diversi


competitor: nonostante, infatti, l’alta numerosità dei diversi social network, ve ne sono
alcuni che ricoprono il ruolo di leader, per numero di utenti, visite e pagine viste in certe
aree, nazioni o comunità. Tra questi quello più conosciuto in Italia è senza alcun dubbio
Facebook, il più popoloso in Nord America, Europa, Australia e alcuni paesi asiatici
(come l’India) e del Sud America, ma esistono anche Orkut, V Kontakte e QQ, leader
rispettivamente in Brasile, Russia e Cina. Facebook in particolare ha conosciuto un
successo senza precedenti. In pochi anni ha raggiunto e superato la quota di 500 milioni
di utenti, con una rapidissima crescita, come da figura 3.3.

Fig. 2.3 La crescita degli utenti registrati a Facebook per semestri

500.000
500.000

400.000
400.000
350.000
Utenti (.000)

300.000
250.000

200.000
150.000

100.000 70.000
50.000
20.000
1.000 5.500 9.000 12.000
0
1/2005 2/2005 1/2006 2/2006 1/2007 2/2007 1/2008 2/2008 1/2009 2/2009 1/2010 2/2010

Fonte: Facebook Press kit

33
Attualmente Facebook ricopre un ruolo di leadership pressoché senza eguali
nella maggioranza delle Nazioni, annoverando tra i suoi utenti circa il 35,5% delle
persone che al mondo hanno accesso a internet9. Perché, però, Facebook e non
MySpace, o Bebo, Friendster? La differenza principale che si riscontra nel confronto di
Facebook con gli altri social network mainstream è che Facebook ha avuto, fin
dall’inizio, l’obiettivo non di rispondere al bisogno di networking (la conoscenza di
nuove persone), ma di rendere visibile e favorire l’organizzazione della propria rete
sociale (le persone che si conoscono nella vita reale). Questo approccio è chiaro fin dal
primo momento in cui si accede al sito, la cui homepage è già la schermata di
registrazione per accedere al servizio, dove lo slogan che l’utente può leggere è
“Facebook ti aiuta a connetterti e rimanere in contatto con le persone della tua vita.”.
Su Facebook le persone devono registrarsi come loro stesse, e non devono, o possono,
più nascondersi dietro a un nickname, a pena di non poter utilizzare il sito. Ciò è
ribadito anche nelle policy d’uso, che prevedono la chiusura forzata del profilo in caso
di falsa identità degli utenti. Inoltre, il meccanismo di lock-in generato sugli utenti è
ancora più forte nel caso di Facebook. Ai siti di social network si può infatti applicare la
teoria delle economie di rete, secondo la quale l’utilità che un consumatore trae dal
consumo di un bene dipende, positivamente o negativamente, dal numero di altri
individui che consumano (o acquistano) lo stesso bene. In tutti i social network dove si
fa networking, conoscendo quindi persone che non si conoscono, l’utilità deriva dal
maggior numero di persone sconosciute iscritte al servizio. In un sito di social network,
come Facebook (o LinkedIn) invece, l’utilità percepita è molto più alta, in quanto le
persone che si conoscono e con cui si è instaurata una relazione nella vita reale sono un
numero limitato e non sono sostituibili. Ricostruire la propria rete sociale in un altro sito
di social network è quindi un’operazione molto faticosa e difficile da compiere rispetto
all’iscrizione a un nuovo sito di social networking per fare altre nuove conoscenze.

É questa, probabilmente, la ragione per la quale Facebook incontra competitor


che, nonostante la sua grande dimensione, lo mettono in difficoltà in alcune aree nel

9 Fonte: Google AdPlanner, Giugno 2010

34
mondo: sono i luoghi in cui servizi simili sono già diffusi, localizzati nella lingua del
mercato di riferimento. Per esempio, l’insieme di utenti brasiliani che utilizzano Orkut 10
è molto ampio, circa 50 milioni, mentre Facebook si attesta a 5,8 milioni di persone;in
India invece, Facebook raggiunge 12,6 milioni di persone, mentre Orkut è a 14 milioni
circa; infine in Russia V Kontakte conta ben 84 milioni di utenti registrati, mentre
Facebook, per il momento, è a quota 1,511.

2.4 Insight del settore dei Niche Social Network

Oltre ai social network mainstream, esistono anche reti sociali online focalizzate
su specifici argomenti o passioni, o semplicemente frequentate da una popolazione con
determinate caratteristiche demografiche. É possibile avanzare un termine per definire
le prime, “Niche-Niche Social Network”, per distinguerle dalle seconde, definite
“Niche-Mainstream Social Network”.
I Niche-Niche social network possono essere ambienti virtuali che mettono a
disposizione degli utenti le potenzialità delle reti sociali per agevolare le persone nel
coltivare le proprie passioni (ad esempio Arte, Musica, Politica, Viaggi, Tempo libero,
Animali, Libri, ecc.), fornendo in alcuni casi strumenti studiati appositamente per la
nicchia che popola il sistema, oltre alle caratteristiche “standard” e comuni a tutte le reti
sociali come gruppi, messaggistica tra i membri, possibilità di condividere contenuti e
scrivere sui profili dei contatti. Anobii, un social network dedicato agli amanti della
lettura, offre un database di oltre 12 milioni di libri, con illustrazione delle copertine e
codici ISBN, che permettono a ogni utente di creare una propria libreria virtuale,
catalogare le proprie letture, mostrarle agli altri, leggere e scrivere recensioni sui libri
letti, conoscendo così persone con interessi simili ai propri con cui relazionarsi.

10 Orkut è un social network sviluppato da Google


11 Fonti: dati di Facebook Ads, V Kontakte, Orkut, Google Adplanner

35
In altri casi possono essere social network del tutto simili a quelli “mainstream”, ma
frequentati per la larghissima maggioranza da persone con caratteristiche demografiche
omogenee, ad esempio teenager, persone di mezza età o persone di età avanzata. Un
esempio è Netlog, che non ha feature tecnologicamente differenzianti in funzione delle
passioni dei suoi utenti, ma che si distingue per la presenza di oltre l’80% dei suoi 68
milioni di utenti in un’età compresa tra 14 e 25 anni12. Navigando sulla rete si trovano
diversi Niche social network, di cui citiamo alcuni esempi, tra i più famosi, di seguito:

Tab. 2.3 I Niche Social Network più famosi

Tool Visitatori Unici


Nome Tipo Topic
ad hoc al Mese
Deviant Art Niche-Niche Design Si 12.000.000

Flickr Niche-Niche Foto Si 50.000.000

Anobii Niche-Niche Libri Si 270.000

TripAdvisor Niche-Niche Viaggi Si 19.000.000

Couchsurfing Niche-Niche Viaggi Si 680.000

Meetup Niche-Niche Eventi Si 2.900.000

Professional
Linkedin Niche-Niche Si 37.000.000
Networking

Steam Community Niche-Niche Games Si 830.000

Barack Obama Niche-Niche Politica Si 1.200.000

Slideshare Niche-Niche Presentation Si 9.900.000

Netlog Niche-Mainstream Young No 16.000.000

A Small World Niche-Mainstream Club No 180.000

MySpace Niche-Mainstream Music No 67.000.000

Fonte: Google AdPlanner, Luglio 2010

12 Fonte: Netlog Adv

36
2.5 Le politiche di Marketing nei Social Network

Dal punto di vista del Marketing per le imprese, investire nei social media
significa sfruttare un mezzo di comunicazione nuovo, con logiche non del tutto
riconducibili alle azioni fatte sui canali classici. Bisogna tenere presente, infatti, che
quello che comunemente viene definito web 2.0 è un luogo interattivo, dove la relazione
tra gli utenti assume perlomeno un carattere bidirezionale (come schematizzato nella
figura 3.4), in cui è possibile esprimersi utilizzando diversi strumenti, anche
multimediali.

Fig. 2.4 Il cambiamento della comunicazione tra media classici e nuovi

Altro fenomeno, decisamente interessante, è quello dell’interazione reciproca tra


gli utenti. All’interno dei social network, infatti, una delle caratteristiche più utilizzate è
quella della condivisione di contenuti con gli altri membri iscritti annoverati nei propri
contatti. Per esempio, soltanto su Facebook ogni mese sono condivisi dagli utenti oltre
30 miliardi di link, notizie, post su blog, note, foto, video, ecc.13 . La propensione degli
utenti a condividere contenuti è una caratteristica importantissima nel processo che
porta a diffondere il materiale prodotto dalle imprese, tramite iniziative di Marketing

13 Fonte: Facebook Press Kit

37
virale, che stimolino il passaparola. La definizione che ne viene data da alcuni autori è
di un “Marketing [...] finalizzato alla realizzazione di prodotti, servizi e comunicazioni
commerciali che abbiano in sé la propensione a diffondersi spontaneamente fra le
persone come virus” 14.
Osservando la situazione attuale, è possibile notare come il panorama dei social network
sia caratterizzato da un ambiente all’interno del quale ogni utente esprime preferenze,
idee, ed esperienze con gli altri.

Fig. 2.5 La comunicazione tra gli utenti nei Social Media

L’utente, raffigurato dall’avatar al centro della Fig. 2.5, intrattiene conversazioni con gli
i propri contatti, all’interno delle quali sono presenti anche delle condivisioni di
contenuti accompagnati da un’espressione di preferenze e pareri, positivi o negativi, da
parte della persona. A seconda del grado di autorità e di fiducia che l’utente ha nei
confronti dei propri contatti, si possono influenzare preferenze e scelte d’acquisto.

14 Cova, Giordano e Pallera (2008), “Marketing Non Convenzionale”, Il Sole 24 ORE

38
Un’interessante ricerca di Nielsen Netratings 15 ha infatti evidenziato che in Italia e nel
mondo le fonti di informazione a cui i consumatori accordano la maggiore fiducia sono
le raccomandazioni da persone che conoscono, con circa il 90% del campione, i siti web
dei brand e i contenuti editoriali al 70%, le opinioni dei consumatori scritte online,
anch’esse al 70%, una percentuale che però in Italia viene superata di ben 10 punti,
raggiungendo così l’80%. Un’ipotesi che sarebbe interessante verificare è se questi
canali riescano a conquistare maggiormente la fiducia del consumatore grazie alla loro
natura non commerciale, fatta eccezione per il sito del brand. Seguono poi le brand
sponsorship e tutte le forme di advertising sui mezzi classici e online, (queste ultime che
raggiungono valori medi intorno al 37%).

Fig. 2.6 Le fonti di informazione in cui i consumatori ripongono più fiducia

Raccomandazioni da persone che conosco 90%

Siti web del Brand 70%

Opinioni di consumatori online 70%

Contenuti editoriali 70%

Brand Sponsorship 63%

Quotidiani Adv 61%

TV Adv 61%

Magazine Adv 59%

Radio Adv 55%

Billboard e Adv fuoriporta 55%

Email 54%

Online Adv 37%

0% 25% 50% 75% 100%


Fonte: Nielsen Netratings 2009

15Nielsen Global Online Consumer Survey, effettuata su un campione di 25.000 navigatori di 50 Nazioni
diverse, tra cui l’Italia, nel mese di Aprile 2009

39
Alla luce dei dati sopra esposti, assume per le imprese particolare importanza il giusto
utilizzo delle tecniche che permettono di riuscire a raggiungere e influenzare il
consumatore nelle fonti che egli ritiene più meritevoli di fiducia. Il Marketing virale
deve essere quindi una strategia ragionata e progettata nei minimi particolari, per
ottenere il giusto successo.

Il processo che porta alla realizzazione di una strategia di Marketing virale si


compone di quattro fasi16 , ovvero:

1. Progettazione del prodotto/servizio/comunicazione virale


2. Identificazione delle persone potenzialmente interessate ad esso
3. Seeding (inserimento) nei social network di riferimento
4. Diffusione con l’incoraggiamento alla condivisione con altre persone

Nella prima fase ci si deve occupare di come progettare il veicolo virale. Il Marketing
virale deve infatti veicolare il messaggio in una maniera che sia rilevante per le persone,
rendendolo “meaningful” o “valuable”: vale a dire che deve essere pregnante dal punto
di vista simbolico, oppure deve apportare un valore economico (Cova, Giordano e
Pallera, 2008). Nella seconda fase, bisogna identificare il target a cui la comunicazione
può essere indirizzata, scegliendo i canali in cui si hanno le maggiori probabilità di
reazione nei confronti dell’iniziativa. Potenzialmente, la segmentazione può essere fatta
scegliendo quei luoghi sulla rete che sono visitati dal target che si vuole raggiungere
con l’obiettivo di trovare supporter entusiasti che compiano una seconda azione di
seeding. Una possibile strada, per esempio, può essere quella di scegliere i Niche social
network come ambienti all’interno dei quali effettuare il seeding del contenuto virale, se
questo è impattante con le passioni e gli interessi degli iscritti, poiché i membri saranno
più propensi a recepire il messaggio e a condividerlo con altre persone. Quest’ultimo
fenomeno, di fatto, rappresenta la quarta fase in cui l’obiettivo deve essere spingere le
persone che sono entrate in contatto con il messaggio a generare conversioni reali con i

16 Cova, Giordano e Pallera (2008), “Marketing Non Convenzionale”, Il Sole 24 ORE

40
propri contatti, portando alla diffusione e alla condivisione spontanea del contenuto
virale. Una domanda comune che sorge spontanea nel momento in cui ci si trova a
dover progettare una campagna virale, è: quali sono gli obiettivi che una campagna di
Marketing virale può avere?

Queste tecniche di Marketing possono avere come scopo, infatti, tra gli altri17:

1. Buzz
Si crea buzz per lanciare un prodotto, agendo come parte della
campagna di lancio o si crea brand awareness;

2. Pubbliche Relazioni
Si costruisce l’evento centrale attorno al quale poter vendere storie alla
stampa online/offline;

3. Data capture
Si può incrementare il database di email/contatti diretti o scoprire
particolari interessanti sull’audience usando un sondaggio online;

4. Direct Sales
Viene indirizzato traffico verso un sito di e-commerce, generando vendite dirette;

5. “Advertainment” puro
Il contenuto virale è usato per intrattenere lo spettatore, con costanti recall al brand;

6. Brand participation
Il contenuto virale è usato per portare le persone a interagire con il brand.

17 Fonte: ViralManager.com, “21 Common Viral Marketing Mistakes”, Whitepaper

41
2.6 L’articolazione del modelli: Paid, Owned ed Earned Media

Su internet e sui social network si possono distinguere tre differenti tipologie di


media, suddividendoli sulla base della tipologia dei contenuti veicolati e dalle
dinamiche che regolano ognuno di questi canali. Il consumatore, online e in particolare
sui social network, può essere raggiunto da tre differenti media: Paid Media, Owned
Media ed Earned Media.

Fig. 2.7 I canali di comunicazione online con l’utente

1. Paid Media
Sono i contenuti veicolati tramite l’acquisto di spazi pubblicitari,
misurabili con metriche definite (quali CTR, CPM, CPC, per citarne
alcuni), all’interno dei Social Network.

2. Owned Media
Sono i contenuti creati e condivisi dall’azienda al fine di coinvolgere
consumatori attuali e potenziali. La diffusione di contenuti di alta qualità
o di informazioni utili e preziose per i consumatori aumenta il livello di
attenzione nei confronti dell’azienda e migliora la fedeltà alla marca18 .

18Fonte: Association of Publishing Agencies (APA) Advantage Study (2005): la ricerca ha scoperto che i
consumatori spendono 25 minuti leggendo house organ (o customer magazine), e il 32% è più fiducioso
nel brand dopo la lettura. http://bit.ly/bUXxPT

42
3. Earned Media
Sono i media che l’azienda guadagna con l’ausilio del word of mouth,
cioè persone che si fanno medium del messaggio del brand e dei
contenuti prodotti dall’azienda.

All’interno di una strategia di Marketing online va tenuto presente che i tre canali
brevemente descritti devono fare parte di una strategia coerente e integrata, che
riesca a massimizzare gli sforzi compiuti.

In particolare, per quanto riguarda le reti sociali, vanno fatte alcune interessanti
osservazioni.

I Paid Media possono ottenere un rendimento maggiore rispetto ad altri canali


online grazie alla possibilità di comprare gli spazi visti da persone che presentano
caratteristiche che li identificano come maggiormente sensibili al messaggio
veicolato. Ciò è reso possibile, come spiegato nel paragrafo successivo, da una
segmentazione effettuata con l’ausilio di due fonti informative: i dati forniti
dall’utente stesso e i dati forniti dal comportamento tenuto durante la navigazione.

Gli Owned Media, invece, possono essere veicolati attraverso la relazione diretta
che si può creare tra gli spazi sotto il controllo del brand all’interno dei quali
l’utente viene a trovarsi durante la navigazione, con la possibilità di essere
presenti nei luoghi virtuali che l’utente visita con maggiore frequenza e dove è
l’utente stesso ad autorizzare (o a desiderare) la presenza della marca.

Infine, gli Earned Media trovano la loro naturale collocazione nei social network,
poiché sono questi i luoghi in cui, più di ogni altro, il messaggio del brand può
essere condiviso e recepito dai contatti di ogni persona. Nel word of mouth,
determinare il grado di influenza di un utente è importante per capire quale sia la
sua capacità di influire sulle scelte degli altri utenti, incrociandone l’Authority

43
(autorità) con il Trust (fiducia). Porre in relazione le dimensioni Authority e Trust,
che si possono osservare nel passaparola, permette di evidenziare quattro possibili
cluster cui ricondurre la credibilità dell’utente nella diffusione di un messaggio.

Fig. 2.8 La Matrice dell’Influenza: riconoscere il grado di influenza dell’utente

Ipotizzando che l’influenza di un utente verso i propri contatti sia dipendente da


due fattori, l’Authority (intesa come il grado di expertise su un settore
riconosciuto a una persona), a garanzia dell’affidabilità del passaparola, e il Trust
(inteso come grado di fiducia che si ripone in quella persona), a garanzia della
buona fede del messaggio condiviso, si possono identificare quattro cluster cui
poter ricondurre ogni utente.

44
1. Ininfluencers
Questa tipologia di utente ha un basso livello di Authority e di
Trust. La mancanza di fiducia nelle sue parole, unita a un basso
livello di know-how riconosciuto, fa sì che il grado di influenza
verso gli altri utenti sia prossimo allo zero.

2. Opinion Liars
Questi utenti godono di un alto livello di expertise riconosciuto dai
propri contatti, ma hanno un basso grado di credibilità del
messaggio veicolato. Per questo si può ipotizzare che il grado di
influenza nelle scelte di altri utenti sia basso.

3. Trusted Ninnies
Con Trusted Ninnies si vuole identificare una categoria di utenti
che ha un alto livello di fiducia, ma a cui non viene riconosciuta
l’Authority necessaria per dare credibilità alle proprie
affermazioni. Il grado di influenza è pertanto basso.

4. Influencers
Questa categoria di utenti gode di alta Authority e di alto Trust,
identificandola come il miglior veicolo per veicolare messaggi
verso i contatti che annovera. Il grado di influenza è quindi alto.

Va sottolineato quindi che il Word of Mouth non va solo misurato


quantitativamente, in termini di numero di condivisioni o di conversazione, ma
dovrebbe essere ponderato per il livello di influenza che ogni persona ha nei
confronti dei suoi contatti.

45
2.7 La segmentazione dell’utenza sui Social Network: il caso Facebook

Come evidenziato al par. 2.3, e anticipato nel paragrafo precedente, i social


network permettono di segmentare gli utenti iscritti tramite l’uso di due fonti di dati,
provenienti dal comportamento tenuto durante la navigazione e dai dati che essi stessi
inseriscono nei loro profili. Il behavioural targeting viene effettuato non solo dai siti di
social network, ma anche da altre aziende che operano online. Amazon, per esempio,
registra sia i libri che sono stati acquistati da un utente, che quelli visti e non comprati,
per migliorare le raccomandazioni e le promozioni da proporre a quel cliente19. Anche
Ebay, Apple e Google si comportano allo stesso modo, così come MySpace, Yahoo! e
Facebook20. Il vantaggio di queste compagnie nel reperire informazioni di valore sta nel
fatto che, rispetto al business tradizionale, dove i dati solitamente si reperiscono dagli
acquisti effettuati o da sondaggi fatti ai consumatori, è possibile sapere tutto quello che
succede sul sito e ottenere informazioni direttamente dal comportamento degli utenti.

Fig. 2.9 Numero di volte in cui vengono registrati dati, in un mese, su un singolo utente

Yahoo! 2520
MySpace (Fox) 1229
Time Warner AOL 610
Google 578
Facebook 525
Microsoft 355
Ebay 201
Amazon 87
Disney Online 64
Wikipedia 16
0 625 1250 1875 2500

Fonte: comScore per The New York Times 2008

19 Fonte: Special Report “The Data Deluge” The Economist nr. 8671, Marzo 2010
20 Fonte: The New York Times http://nyti.ms/9e4Ypv

46
Questa enorme mole di dati e informazioni acquista maggiore valore se viene
accompagnata da dati, veritieri, inseriti dall’utente stesso che aiutino a profilarlo. In
questo modo si riescono a incrociare due fonti di dati che possono essere di indubbia
utilità per l’azienda.

Come caso di analisi si propone di considerare Facebook, per le caratteristiche


del social network: successo internazionale, focus sulla reale identità delle persone con
la richiesta obbligatoria di identificarsi come sé stessi, con nome e cognome.
Diversamente dalla maggior parte degli altri social network, in cui la motivazione alla
base dell’iscrizione è/era il networking, Facebook ha avuto come obiettivo, fin
dall’inizio, quello di rendere “visibile” la rete sociale reale di ogni persona.

“Facebook ti aiuta a connetterti e rimanere in contatto con le persone della tua vita.”
(Facebook Statement 21)

Ignorare la dimensione, precedentemente illustrata, che oggi Facebook ha raggiunto, dal


punto di vista del Marketing sarebbe un errore. Per il brand, Facebook è una realtà che
rappresenta una grande opportunità, ma al tempo stesso una potenziale minaccia sotto
certi aspetti. Si pone dunque per l’impresa una serie di interrogativi da approfondire e
chiarire,che si riconducono per la maggioranza a una questione ben definita: la proprietà
dei dati degli utenti, che rivestono un’importanza da non sottovalutare.

E’ importante capire come ci si deve comportare su Facebook (e i social network di


terze parti in generale): se considerarlo come un intermediario tra gli utenti e il brand,
oppure come un “contenitore” all’interno del quale avviene il contatto e da cui si riesce
a portare il target verso gli obiettivi dell’azienda (in tema di Community, ad esempio).

21 Fonte: Facebook, Agosto 2010. La mission è cambiata diverse volte in passato: “Thefacebook is an
online directory that connects people through social networks at colleges” risale 2004, non appena
Facebook fu creato, per poi diventare “Facebook is a social utility that connects you with the people
around you”, fino ad arrivare a quella attuale, introdotta nel 2008. http://bit.ly/QlBKL

47
Fig. 2.10 Le Minacce e le Opportunità di Facebook

Opportunità Minacce
Gli utenti sono raggiunti sul luogo che
Strategia di lock-in
frequentano maggiormente
Luogo ideale per veicolare azioni di word of Il word of mouth può essere negativo se
mouth marketing l’azienda sbaglia a gestire le conversazioni

Le conversazioni sono scritte non solo orali Basso potere contrattuale del brand

Possibilità di comunicare direttamente con le Si può comunicare con gli utenti soltanto in
persone interessate al brand maniera mediata da Facebook
Il rendimento della pubblicità può non essere
L’advertising si può mirare meglio
soddisfacente
L’impresa non ha accesso ai dati completi
La segmentazione è molto avanzata
degli utenti
La presenza del brand può essere desiderata Rischio di arrivare a utilizzare Facebook per la
dagli utenti gestione dei clienti online anche fuori dal SN

Per certi punti di vista, si possono notare delle similitudini con il mercato della
Grande Distribuzione, dove l’Industria di Marca deve obbligatoriamente confrontarsi
con il Distributore per poter essere presente laddove sono presenti i consumatori, il
punto vendita. Come ampiamente dibattuto e studiato, si è osservato che i rapporti di
filiera sono stati caratterizzati da situazioni di forte conflittualità o di positiva
collaborazione, emersi quando la Distribuzione ha sviluppato la propria Autonomia di
Marketing, slegandosi dal controllo dell’Industria di Marca, con la Rivoluzione
Commerciale. Facendo un paragone, con le dovute differenze, si può studiare Facebook
dal punto di vista di un intermediario nella relazione diretta con gli utenti. Il punto di
pareggio è stato raggiunto sei anni dopo il lancio, nel 200922, grazie a un modello di
business che si basa unicamente sull’offerta di spazi per inserzioni pubblicitarie, di
diverse tipologie, estremamente mirate sul target desiderato. L’offerta dal punto di vista
aziendale è però di tipo Freemium. Alle aziende viene offerta la possibilità di gestire le
proprie community di consumatori, clienti, appassionati tramite la rete sociale, con

22 Fonte: TechCrunch

48
strumenti ad hoc, gratuitamente. A questo servizio base viene poi affiancata la
possibilità di avere strumenti di promozione a pagamento, per raggiungere gli utenti (e
quindi veicolare traffico) all’interno dello stesso Facebook o su siti esterni di proprietà
dell’azienda. Alcuni brand hanno costruito le loro community investendo moltissimo
nella pagina ufficiale23 della marca. Possiamo citare gli esempi di Starbucks, che
annovera oltre 12.700.000 contatti, Red Bull, che supera i 7.700.000, Coca Cola, al di là
dei 10.600.000, ma anche l’italiana Ducati, con una pagina che conta più di 230.000
persone che hanno dichiarato un interesse verso la marca.

Il tema della gestione della community di consumatori, clienti, appassionati o


“simpatizzanti” del proprio brand sulla rete, e sui social network in particolare, va
quindi affrontato cercando di chiarire quali siano i benefici e le problematiche
maggiormente percepite dalle aziende dal punto di vista del Marketing e come queste si
stiano organizzando per far fronte alla necessità di gestire un nuovo canale di
comunicazione. Altresì importante è capire come cambia per il consumatore vivere il
contatto con la marca all’interno del social network che frequenta maggiormente o in un
ambiente di proprietà dell’azienda.

23Su Facebook le pagine ufficiali di una marca sono l’equivalente dei profili utente per le persone, e
incorporano funzioni aggiuntive (quali, ad esempio, statistiche dettagliate).

49
3. La Ricerca: oggetto, ipotesi e metodologia

3.1 I temi di analisi

La ricerca si focalizza sulle politiche di marketing sui social network attuate nel
panorama italiano. In particolare si è proceduto, durante l’analisi, su tre differenti vie
per ottenere un quadro complessivo significativo. Anzitutto, si è stilato un questionario
rivolto alle aziende operanti sul mercato italiano, per capire come le aziende si
comportano oggi di fronte ai social media, e quali sono le dinamiche che regolano le
decisioni di business. Da qui, l’analisi di due casi aziendali, Alfa Romeo con
l’esperienza di successo del social network di proprietà Alfisti.com, e Ducati, con la
scelta di focalizzare gli sforzi online sui social media di terze parti chiudendo lo storico
corporate blog Desmoblog; Alfa Romeo e Ducati sono accomunate dal fatto che
entrambe le aziende possono contare su Community storiche molto forti e fedeli al
brand. Infine, si è somministrato ai circa 9.000 utenti iscritti alla community di
Facebook di Fissan (un brand di proprietà di Sara Lee) un questionario volto a capire se
da essi vengano ricercati benefici di tipo economico o di tipo relazionale nella
partecipazione alla community, e se viene presentato un comportamento d’acquisto
omogeneo all’interno del punto vendita, per capire se dalla partecipazione alla comunità
viene influenzata anche la fedeltà alla marca, e quale tipo di vantaggi ricercano i
membri della community con la loro iscrizione.

3.2 La Metodologia

Nel seguente paragrafo si descrive la metodologia di ricerca seguita per ogni verifica
empirica effettuata.

50
Il caso Alfa Romeo è stato analizzato tramite diverse interviste con i
professionisti di Hibo, nel particolare con la responsabile del Community Management
e lo Strategist che si sono occupati del progetto Alfisti.com, e che hanno risposto alle
domande poste in più interviste. L’agenzia ha poi fornito diversi report utili, che hanno
contribuito a fornire informazioni puntuali sui dati quantitativi. Ricerche su blog e
forum dedicati agli appassionati di Alfa Romeo sono state effettuate per verificare il
“vissuto” degli utenti della community, in particolare per quanto concerne la
partecipazione agli eventi.

Anche il caso di Ducati con Desmoblog, è stato approfondito con un’intervista,


fatta all’Online Manager che si è occupato della gestione del brand online fino a Luglio
2010. Anche in questo caso, i dati sono stati verificati con ricerche puntuali effettuate su
Desmoblog, e riportate nel caso, sui social media in cui Ducati ha sviluppato la propria
presenza, e, infine, in alcuni forum.

Il caso Fissan, invece, è stato analizzato tramite la somministrazione di un


questionario composto da 12 domande a risposte chiuse, suddivise in 3 macro-aree: i
dati socio-demografici, il comportamento d’acquisto, le fonti informative preferite nella
ricerca di nuovi prodotti e/o nella ricerca di consigli su argomenti inerenti ai propri figli,
e le aspettative sui benefici attesi dalla relazione con la marca sulla pagina Facebook. Il
questionario è stato caricato su un sito web appositamente creato, ed è stato
pubblicizzato tramite Facebook Adv, impostando un target femminile a partire da 20
anni, che fosse iscritto alla pagina Facebook di Fissan.

Infine, la ricerca sulle imprese si è articolata in 12 domande a risposta chiusa, a


cui hanno risposto 84 aziende, di cui il 23%, 17 imprese, di dimensione multinazionale
o nazionale. Il questionario è stato veicolato tramite contatti diretti e con la
collaborazione di alcuni soggetti che hanno partecipato alla diffusione della survey sui
propri siti, blog e tramite le loro reti di contatti professionali.

51
3.3 La ricerca sulle Imprese

Le risposte ricevute al questionario sono state raccolte grazie alla collaborazione


di NinjaLab e Viralbeat, Freedata Labs, Speakage e tramite contatti diretti con alcuni
marketing manager o uffici PR di diverse aziende. La survey si compone di 12
domande24 a risposta chiusa.

Le domande 1 e 2 hanno lo scopo di sapere se l’impresa ha una presenza online


e che tipo di presenza hanno sviluppato, se si tratta di presenza con luoghi virtuali di
proprietà o con luoghi virtuali di proprietà di terzi.

Le domande 3.A e 3.B hanno indagato sulle determinanti di scelta tra le due
tipologie di luoghi sopra citate, con lo scopo di capire quali sono le motivazioni
principali che spingono le imprese a percorrere le due strade (in maniera alternativa o
complementare).

La domanda 4 ha approfondito la questione su quale sia il beneficio ricercato


dalle imprese nell’operare in una community virtuale composta da consumatori del
brand, dividendo i benefici tra vantaggi nelle vendite, vantaggi per azioni di marketing e
vantaggi nella produzione del prodotto.

La domanda 5 ha invece cercato di intercettare le azioni che maggiormente le


aziende sviluppano nei confronti delle community per ottenere i benefici espressi
indicati nel punto precedente.

Le domande 6 e 7 hanno invece chiesto ai rispondenti di indicare, su base 100,


quale fosse la parte del budget per il marketing online destinato all’attività di Social
Media Marketing, e se tale budget fosse previsto in aumento per i successivi 12 mesi.
Le risposte forniscono un indicatore di quanto i social media siano importanti

24 Vedi Appendice: Questionario imprese

52
all’interno delle attività online che le imprese portano avanti, qual è il livello di
investimento medio e il trend che presenterà nel prossimo anno.

Le domande 8, 9, 10 e 11 hanno voluto approfondire il ruolo dei social media


all’interno dell’organizzazione aziendale, cercando di capire da quanto tempo le aziende
si sono rese attive su questo canale, se è un ambito delegato alla gestione in
collaborazione con agenzie esterne e se si pianifica di continuare in questo modo o se si
reputa l’attività sui social media più importante, tale per cui si cerca di internalizzarla in
modo proficuo, cercando risorse umane con le competenze necessarie. Ancora, si è
indagato su quante persone siano dedicate alla funzione in azienda, e quale sia la
divisione che ha la responsabilità delle attività sui social network, per capire come viene
inquadrata quella che di fatto è un’area aziendale che coinvolge diversi ambiti
all’interno dell’azienda, tra cui in particolare l’area Marketing e l’area Comunicazione
& PR.

Infine, la domanda 12 ha voluto capire quali siano state le difficoltà maggiori


riscontrate nella gestione delle community online, suddividendole tra problematiche
derivanti dagli utenti (da User Generated Content o dal loro comportamento), difficoltà
nella collaborazione per l’organizzazione di iniziative con la Distribuzione, o
complessità nel disegno di strategie che permettano di sfruttare le potenzialità della
community, oltre alla fatica nel riuscire a coinvolgere attivamente e con successo gli
utenti.

Al questionario hanno risposto 84 imprese, così classificate:

• 69% PMI Piccola Impresa (fino a 50 dipendenti; fino a 10 mln € di fatturato)


• 10% PMI Media Impresa (fino a 250 dipendenti; fino a 50 mln € di fatturato)
• 5% Grande Impresa Italiana (oltre 250 dipendenti; oltre 50 mln € di fatturato)
• 17% Multinazionale

53
Nell’elaborazione delle risposte si è tenuto conto solo delle risposte date dalle Grandi
Imprese e dalle aziende Multinazionali, ritenute più indicate ad esprimere i macro-trend
in atto.

3.4 La ricerca su Alfa Romeo e Alfisti.com

Il caso di Alfisti.com è stato invece approfondito nel corso di alcune interviste


con il team di Hibo, che si occupato direttamente di seguire e sviluppare il progetto.

Alfa Romeo è una delle case automobilistiche


più note in Italia, oggi di proprietà di FIAT
Group, e ha festeggiato i 100 anni di storia
automobilistica proprio quest’anno. Nata nel
1910, e in grado di produrre quelle che sono
state tra le migliori auto sportive dell’epoca,
Alfa Romeo ha attraversato periodi di grande
lustro e periodi di difficoltà. Per le
caratteristiche delle auto prodotte e della sua
storia, Alfa Romeo è un esempio di brand
tribale, osannato da una devota ma relativamente piccola utenza di entusiasti, fino alla
fine degli anni ’90, quando poi il marchio Alfa è stato rilanciato con nuovi modelli di
automobili di successo. Gli “Alfisti” amano queste auto per il loro retaggio sportivo e
per la ricercata semplicità. Vivono lo stile Alfista, orgogliosi delle loro vetture sotto
ogni punto di vista, anche dei difetti, e mostrano un disaccordo incondizionato verso chi
sceglie un’altra marca di automobili, specialmente nei confronti delle rivali storiche
BMW e Mercedes. Alfa Romeo ha una quota di mercato in Italia del 2,56%, con un
totale di immatricolazioni che superato le 55.000 vetture25 nel 2009 sul suolo nazionale
(circa 100.000 nel mondo).

25 Fonte: UNRAE | Unione Nazionale Rappresentanti Autoveicoli Esteri, 2009

54
Alfisti.com è un social network di proprietà di Alfa Romeo, all’interno del quale è stata
sviluppata una community di Alfisti che raccolto più di 18.500 utenti registrati in più di
120 nazioni, raccogliendo oltre 15.000 commenti e portando 5.000 membri ai
festeggiamenti per il centenario di Alfa Romeo. Alfisti.com è un esempio di successo in
cui un’azienda ha deciso di perseguire in maniera forte obiettivi di marketing, nel
particolare la co-produzione di un social network dedicato agli appassionati di Alfa
Romeo nel mondo, che fosse creato con le caratteristiche e le funzionalità richieste dagli
utenti stessi, così da permettere loro di esprimere il proprio spirito Alfista nel miglior
modo possibile.

3.5 La ricerca su Ducati e il Desmoblog

Il caso di Ducati è invece stato approfondito grazie a una serie di incontri con il
responsabile delle attività online dell’azienda. Questo è il caso di un’impresa che ha
preso la decisione di gestire la propria presenza sui social media chiudendo alcuni
luoghi di sua proprietà, come il blog Desmoblog, per concentrarsi sui social network di
terze parti. Ducati è un’azienda con oltre 80 anni di storia, nata a Bologna negli anni
’20, inizialmente con propositi differenti dalla costruzione e vendita di moto. Dal

55
secondo dopoguerra si iniziò la produzione in quel settore del “Cucciolo”, un motore
monocilindrico da applicare alla normale bicicletta, a cui seguì la produzione di
motocicli. Il mito Ducati, nella produzione di motocicli,
nasce quando entra nell’azienda l’Ing. Fabio Taglioni, il
padre di oltre mille progetti di moto e motori, tra cui
tecnologie a tutt’oggi utilizzate che rendono uniche le
moto bolognesi: il sistema desmodromico, il motore
bicilindrico, il telaio a traliccio. Accanto a questa
dimensione reale, si è sviluppata una dimensione tribale
che abbraccia i clienti e gli appassionati di Ducati, che si
definiscono Ducatisti. La dimensione tribale del brand si sviluppa infatti lungo 5
dimensioni, come descritte da B. Cova26 : gli oggetti di culto (le moto e gli accessori), i
costumi rituali (la linea d’abbigliamento Ducati Corse), i luoghi di culto (la fabbrica e il
museo di Bologna, i Ducati Store), le parole magiche (come “Desmo” o “Pompone”),
gli idoli e le icone (Casey Stoner e, notizia dell’estate 2010, Valentino Rossi). Per
questo Ducati è una delle aziende “modello” nell’applicazione del marketing tribale a
una tribù di marca esistente, non creata dall’azienda, ma sviluppatasi autonomamente
attorno al brand. Ducati ha abbracciato la dimensione tribale del marketing nel 1996,
per volontà dell’Amministratore Delegato Minoli, che aveva rilevato l’azienda, in gravi
difficoltà, per conto di Texas Pacific Group, un fondo d’investimento americano. Da
quel momento è cambiato il modo di fare marketing in Ducati per motivi di budget e di
segmentazione: da una parte la strategia di comunicazione di massa aveva costi troppo
alti, dall’altra la segmentazione era difficile: Ducati presenta infatti una clientela
estremamente eterogenea, che spazia dal cliente benestante all’operaio che risparmia per
acquistare la moto dei suoi sogni. La strategia tribale ha permesso di costruire una tribù
virtuale utilizzando il sito Ducati.com (che ha totalizzato 2 milioni di visitatori), anche
grazie ad eventi dedicati, attorno a una tribù reale di dimensioni più modeste (200.000

26 B. Cova (2003), “Il marketing tribale”, Il Sole 24 Ore

56
le Ducati circolanti nel mondo). Ducati vende più di 40.000 moto ogni anno 27, con un
fatturato previsto per il 2010 di circa 400 milioni di €28.

Il Desmoblog è stato un ulteriore esempio di come si è voluto operare in


un’ulteriore dimensione online per comunicare con la propria community, e lo si
capisce dalle parole dell’A.D. Minoli, nel primo post pubblicato sul blog 29:

“[...] Il perché di tutto ciò è semplice.


Da anni, per quanto possibile abbiamo cercato di abbattere le barriere tra i
Ducatisti che lavorano in Ducati ed i Ducatisti che stanno fuori dall’Azienda.
Abbiamo aperto la fabbrica ed il museo a tutti, cerchiamo di portare più Ducatisti
possibile nel paddock della Superbike o con i nostri club nelle curve Ducati del
Moto GP. Con il blog continuiamo questo percorso di superamento delle barriere.
Cercherò di portarvi a contatto con i valori, le emozioni e le situazioni che di solito
le Aziende tengono riservate agli addetti ai lavori. Siamo la prima casa
motociclistica ad imboccare questa strada ma ci piace essere i primi e inoltre sono
convinto che nessuno come il Ducatista può avere la passione e l’orgoglio di
entrare con me nell’intimo della nostra azienda.”
(Federico Minoli, Desmoblog, 2006)

3.6 La ricerca sui membri della Community Fissan su Facebook

L’ultima area di ricerca riguarda il brand Fissan, di proprietà di Sara Lee Corp.,
multinazionale attiva nei settori del Food, Caffè, Bakery Beverage, prodotti per la Cura
della Casa e per il Body Care. Sara Lee Corp. fattura nel mondo 12,9 miliardi di US $,
con più di 41.000 dipendenti. Il suo fatturato si scompone in Food (39%), Caffè (21%),
Caffè Foodservice (16%), Cura Casa e Persona (16%) e Bakery (6%), in oltre 200
nazioni. Sara Lee Italia opera dal 1992, con sede a Milano, e vanta tra i propri marchi

27 Fonte: Il Sole 24 ORE


28 Fonte: dichiarazione dell’A.D. Del Torchio a Il Sole 24 ORE http://bit.ly/9xJ7BB
29 Fonte: Perchè il Desmoblog? - http://blog.ducati.com/post/8/perche-il-desmoblog

57
Ambipur (leader nel car care, terzo nei deodoranti per la casa), Depilzero (secondo nella
categoria depilazione), Glysolid (leader nelle creme per le mani), Badedas (che con
Fissan si posiziona terzo tra i bagnoschiuma e docciaschiuma), Fissan (secondo nel
baby care) e altri marchi come Kiwi, Sanex, Brylcreem e Williams. Vende i suoi brand a
900 clienti nei canali della GDO, nel commercio tradizionale, nell’automotive e nella
farmacia, con una quota di mercato del 9%. Il fatturato 2009 in Italia è stato di 185
milioni di €, in crescita del 4,8% rispetto all’anno precedente, con buone performance
dei marchi Glysolid (+1,8%), Ambipur (+0,6%) e Fissan (+1,2%)30.

Fissan è un marchio storico in Italia, e ha


compiuto 80 anni proprio nel 2010. Risale al
1930, infatti, la commercializzazione della
“Pasta di Fissan” in Italia, ad opera di Osiride
Brovedani che a Trieste fonda una società che
distribuisce in Italia la pasta Fissan e la polvere
di Fissan. Il marchio è giunto a contare, ad oggi,
ormai diverse generazioni di donne (perlomeno quattro) nelle cui famiglie Fissan è
sinonimo di cura del bambino. Le consumatrici Fissan di oggi sono infatti madri, figlie
di donne che hanno usato Fissan sulla loro pelle quando erano neonate, a loro volta
figlie di madri che avevano usato la pasta di Fissan su di loro, e che forse esse stesse
erano state accudite con quel prodotto. Per questa dimensione tradizionale ed emotiva,
per il fatto di essere percepita da 80 anni come il prodotto in grado di portare sollievo
alle pelli irritate dei propri figli, Fissan ripone gran parte della forza del suo brand, al di
là dell’eccellente qualità del prodotto che le viene riconosciuta, nelle radici della sua
storia. Per questo motivo è un caso di studio di prodotto del largo consumo, che opera in
un mercato altamente competitivo, e per certi versi delicato, interessante da analizzare.
Fissan opera online con un approccio avanzato nei riguardi dei social media, con
un’attenzione particolare nei confronti di Facebook. L’azienda ha infatti investito risorse
in un interessante test, che ha dato risultati positivi, sviluppato su Facebook, in cui è

30 Fonte dei dati: Comunicato Stampa di Sara Lee Italia, 2009

58
stata creata la pagina ufficiale del brand e sono state prese una serie di azioni volte a
veicolare un traffico fortemente mirato sulla pagina, grazie a comunicazioni su siti e
luoghi virtuali frequentati dalle mamme, alcune campagne di email marketing e una
promozione dedicata e riservata a coloro che avessero partecipato al concorso con in
palio premi in prodotti Fissan. Questo insieme di azioni ha permesso di raccogliere, nel
giro di pochi mesi, oltre 9.000 iscritti alla pagina Fissan, fortemente segmentati. Di
questi iscritti, oltre il 60% sono donne nella fascia d’età 25-34 anni, e circa il 20% sono
donne nella fascia d’età 35-44 anni: il totale dell’utenza in target ai fini del business di
Fissan si attesta ad oltre l’80%31 . In aggiunta all’iscrizione alla pagina su Facebook,
parte degli utenti si è iscritta anche all’interno del sito Fissan, inserendo dati sensibili
ulteriori quali i propri dati anagrafici e i dati relativi alla prole, che vengono inseriti nel
sistema di CRM aziendale.

Per indagare su questa realtà dal lato degli utenti, alle persone iscritte alla
community di Fissan è stato somministrato un questionario online. Il questionario, a
risposte chiuse, è stato caricato su una pagina web appositamente creata, in cui è stato
spiegato lo scopo della ricerca, con la possibilità di chiedere informazioni direttamente
all’autore di questa tesi, e dove è stato incluso il questionario, con la possibilità di
compilarlo direttamente online con pochi clic. Veicolato tramite inserzioni fortemente
mirate su Facebook, con parametri di visualizzazione degli annunci impostati su un
target di sesso femminile, dai 20 anni in su, iscritto alla pagina di Fissan, la campagna
ha portato a circa 292 clic sull’adv, per un totale di 110 questionari completati durante il
periodo di somministrazione.

Le domande, dodici in totale, sono state suddivise in tre macro-aree: i dati socio-
demografici, le preferenze negli acquisti sulla marca in esame e il rapporto con internet
e la community di Fissan.

31 Fonte: Facebook Adv

59
Le domande 1 e 2 sono state effettuate con lo scopo di sapere quanti figli ha il
rispondente, e in quale fascia di età si collocano, o se la persona è in fase di gravidanza.

La domanda 3 è stata posta con lo scopo di quantificare il tempo speso online


ogni giorno, in media. E’ presumibile che la quantità di tempo speso sia abbastanza alta,
poiché le mamme hanno un alto fabbisogno informativo che viene soddisfatto con
diverse fonti.

Le domande 4 e 5 sono state poste con l’obiettivo di indagare la situazione


professionale e familiare delle rispondenti, chiedendo loro la situazione lavorativa e la
situazione sentimentale in cui si trovassero al momento della compilazione.

La domanda 6 è stata posta per capire quanto il brand Fissan sia forte nella
mente della community su Facebook, chiedendo se al momento dell’uscita per gli
acquisti, le consumatrici usano la lista della spesa, se tengono a mente Fissan in una
lista della spesa “virtuale” o se invece scelgono il prodotto di quella categoria quando si
trovano davanti allo scaffale.

La domanda 7 è mirata per capire la brand loyalty di Fissan, esplorando le scelte


del consumatore di fronte a una rottura di stock del prodotto, e chiedendo se si cambia
marca, punto vendita o si effettua un rinvio dell’acquisto con la speranza di trovarlo a
quella successiva.

La domanda 8 chiama in causa la community Fissan su Facebook, chiedendo se


è cambiata l’abitudine di acquisto da quando è stata effettuata l’iscrizione alla pagina
Facebook, o se i prodotti della marca sono stati provati per la prima volta.

La domanda 9 mira a scoprire i motivi per cui il rispondente è iscritto alla pagina
Facebook, suddividendo i vantaggi possibili in vantaggi economici, vantaggi relazionali
e /o vantaggi informativi.

60
La domanda 10 è stata posta per capire quali fossero le fonti informative usate
dalle mamme iscritte, nel caso in cui dovessero avere bisogno di nuovi prodotti non
medici, anche differenti da quelli a marchio Fissan, per la cura del bambino,
suddividendo le fonti informative tra quelle online, come la ricerca su Google o la visita
di siti e blog specializzati, tra il passaparola, come la richiesta di informazioni a parenti
e amiche, e quelle che si attestano a un maggior grado di credibilità, come il medico o il
farmacista.

Il quesito 11 è stato posto per approfondire il tema delle fonti informative


utilizzate nella necessità di ricevere consigli o risposte a dubbi sulla crescita del
bambino, classificando come nella domanda 12 le fonti tra quelle online, come Google e
i blog dedicati al mondo delle mamme, tra i contatti ritenuti affidabili con parenti e
amiche, e quelli più istituzionali, come il pediatra.

Infine, la domanda 12 chiedeva alle rispondenti di indicare se fossero iscritte o


meno alla Fissan Community sul sito istituzionale di Fissan. Le risposte a questo
quesito sono indicative di quanto la community su Facebook possa essere uno
strumento di reclutamento di nuovi contatti da indirizzare verso i siti di proprietà
dell’azienda, al fine di poter registrare gli utenti all’interno del CRM aziendale e poter
sfruttare i dati ricevuti in chiave di marketing.

61
4. I risultati emersi

4.1 Il caso Ducati e il Desmoblog

Per comprendere con


maggiore chiarezza il caso Ducati,
è necessario distinguere due
periodi che hanno caratterizzato
l’attività online dell’azienda. I
fattori alla base della suddivisione
temporale si possono dividere in
fattori di natura esogena e fattori
di natura endogena, che hanno
influito su Desmoblog.

Ripercorrendo con ordine la vita


di Desmoblog, infatti, si ha che il
primo articolo viene pubblicato nel 2006, scritto dall’Amministratore Delegato Federico
Minoli. In quell’anno, il mercato dei servizi di social web era molto meno affollato di
quanto non sia ora, il web 2.0 stava conoscendo un periodo di felice crescita. Facebook
era ancora un servizio dedicato agli studenti di università, scuole superiori e agli
impiegati delle aziende, YouTube non era ancora stata acquistata da Google ma stava
arrivando sotto i riflettori dei media tradizionali per alcune vicende legate al copyright
dei video caricati, MySpace era stato acquistato da poco dalla News Corporation di
Murdoch per oltre 500 milioni di dollari, Twitter era stato creato nello stesso mese in cui
è apparso il primo post su Desmoblog. Questa premessa è importante per descrivere
l’ambiente di internet nel quale Ducati si è inserito prima di altri competitor. Aprire un
blog è stato un significativo ed innovativo modo di comunicare in maniera diretta con i

62
propri stakeholder, con i clienti e con gli appassionati Ducati, i Ducatisti. Un filo diretto
quindi tra i vertici dell’azienda e le persone che l’hanno fatta grande, con la loro fedeltà
e con la loro passione E questa è stata una mossa assolutamente innovativa. Ducati
rappresenta infatti la prima impresa nel mondo dei motori a creare un blog per parlare
direttamente con i suoi clienti e appassionati, la sua tribù. E in un momento in cui i
social network non avevano ancora quella dimensione critica tale da essere considerati
interessanti dal punto di vista del marketing e della comunicazione aziendale, il blog era
l’unico strumento per parlare in modo diretto con il proprio pubblico. Aprire il
Desmoblog ha qualificato il brand come una marca moderna, al passo coi tempi, e gli ha
conferito la reputazione del first mover in un’area della comunicazione nuova. Sul blog
l’AD Minoli ha discusso di molti argomenti, alcuni dei quali considerati “tabù”: ad
esempio, i prezzi di alcuni modelli di moto, la 109832 e la Hypermotard 33, oppure dello
sviluppo tecnico con dei “dietro le quinte” 34 . Tra i benefici maggiori per Ducati
derivanti dal Desmoblog c’è stato quello di avere instaurato un contatto diretto,
qualitativamente migliore con i Ducatisti, in quella community virtuale formatasi
intorno al blog che si poteva definire quasi come un “focus group allargato”.

Dopo più di un anno di attività di Desmoblog, si può porre un segnalibro per


contrassegnare una nuova fase di vita dello strumento, per ragioni di diversa natura. A
fine maggio 2007 cambiano gli assetti interni di Ducati, e viene eletto Amministratore
Delegato Gabriele Del Torchio, che succede a Federico Minoli, da oltre 10 anni alla
guida dell’azienda. Nello stesso anno viene cambiato il management, e un nuovo
Direttore Marketing, Diego Sgorbati, assume il controllo delle funzioni Marketing
Prodotto e Community dell’azienda. E’ possibile, da quel momento in avanti, notare un
cambiamento nella gestione del blog. Il nuovo AD Del Torchio continua a scrivere sul

32 Vedere il post “Prezzi...” di F. Minoli - http://blog.ducati.com/post/103/prezzi


33 Vedere il post “Hypermotard - Prezzi” di F. Minoli - http://blog.ducati.com/post/109/hypermotard-
prezzi
34 Vedere il post “Hypermotard Word in progress” di F. Minoli - http://blog.ducati.com/post/111/
hypermotard-work-in-progress

63
blog35 , ma la frequenza dei post diminuisce e viene dato più spazio ad altri temi, da certi
punti di vista meno interessanti dei precedenti, specialmente per i Ducatisti36, che lo
notano. Al blog si aggiunge poi la voce della redazione Ducati e di altre figure che si
affiancano nella scrittura all’Amministratore Delegato, con l’effetto di diluire il
rapporto diretto tra i vertici dell’azienda e i suoi appassionati, senza, apparentemente,
inserire delle risorse specificamente dedicate all’attività di blogging e formate per
operare in quel contesto. Un blog aziendale, infatti, necessita di competenze e
investimenti che lo rendono molto diverso da altri mezzi online diffusi oggi: è
necessaria una produzione di contenuti che sia di qualità, un impegno costante nella
diffusione degli articoli e, in particolare, essere in grado di scrivere per un blog. Questo
insieme di necessità impone un costo all’azienda, che viene sostenuto solo se ci sono
forti motivazioni e viene promosso attivamente da parte del management.

In quel medesimo periodo, la dimensione sociale del web cresce, e viene


avvertita in particolare, con riferimento all’Italia, dalla crescita dimensionale di
Facebook, che emerge nel 2008 da una situazione di mercato in cui si confrontavano
diverse reti sociali senza un vero leader (se non MySpace, ma in misura limitata), fino
ad affermarsi come il social network di riferimento, conoscendo una crescita
esponenziale dal momento in cui è stato tradotto in italiano, dal mese di Agosto 2008,
con circa 600.000 iscritti, al mese di Febbraio 2009 con più 8.400.000 iscritti37 . Anche
Twitter nel frattempo era cresciuto, fino a contare diversi milioni di iscritti nel mondo,
con un traffico di circa 50 milioni di visitatori unici in quello stesso mese38 . I social
network, dal 2008, hanno conosciuto un periodo di crescita molto rapida, affermandosi
ormai come parte integrante delle attività online dell’utente medio. Questo fattore, di
natura più esogena, ha influito sulle abitudini degli utenti riguardo alle abitudini di

35 Vedere il post “Il Desmoblog continua" di G. Del Torchio http://blog.ducati.com/post/136/il-


desmoblog-continua
36 Vedere ad esempio il commento 7 al post “Una favola... A lieto fine!" di G. Del Torchio http://
blog.ducati.com/post/165/una-favola-a-lieto-fine
37 Fonte: Facebook Adv
38 Fonte: Google Trends

64
consumo di internet, aumentando la quantità di tempo passata sul web in maniera
assoluta, ma anche in termini relativi al consumo di altri contenuti presenti sulla rete.

Tab. 4.1 Il cambiamento nell’uso di internet nel Regno Unito

Rank Settore Share of Time Share of Time Trend


Aprile 2010 April 2007

1 Social Network/Blog 22,7% 8,8% 159%


2 E-mail 7,2% 6,5% 11%
3 Giochi 6,9% 5,9% 15%
4 Instant Messaging 4,9% 14,2% -66%
5 Annunci/Aste online 4,7% 5,0% -6%
6 Portali 4,0% 3,7% 10%
7 Ricerca 4,0% 4,1% -3%
8 Software Info/Prodotti 3,4% 5,3% -36%
9 News 2,8% 1,5% 84%
10 Adulti 2,7% 2,8% -3%
– Altro 36,8% 42,2% -13%
Fonte: UK Online Measurement http://bit.ly/dA07m5

La somma dei due fenomeni descritti, di natura interna ed esterna a Ducati, ha portato
Desmoblog a un graduale declino sia nell’attenzione che l’azienda ha riservato al blog,
che nella partecipazione degli utenti, di cui è rimasto fino alla fine solo un piccolo
gruppo di persone che continuavano a seguirlo assiduamente. Dal punto di vista
corporate, questo è confermato dal fatto che in tutto l’anno 2010 sono stati pubblicati
solo 4 articoli, e solo 15 articoli se si considera il periodo di un anno da Giugno 2009 a
Luglio 2010, tra i quali è compreso quello di annuncio della chiusura del blog. Chiusura
del blog che non ha però significato perdere il contatto con gli utenti: nell’ultimo post,
intitolato “Arrivederci” 39 infatti, l’azienda sposta la sua presenza in modo istituzionale
su altri luoghi online, i social media: la pagina Ducati di Facebook, con più di 230.000
iscritti, l’account Twitter, nelle sue diverse localizzazioni per nazione, e il canale su
YouTube, dove vengono diffusi i contenuti video. Ducati gestisce i nuovi canali

39 Vedere il post “Arrivederci” di Redazione Desmoblog - http://blog.ducati.com/post/260/arrivederci-2

65
dedicando ad ognuno di essi cura ed attenzione. I contenuti sono prodotti in maniera
professionale, ma sono diffusi sui diversi canali con modalità differenti: ogni canale
presenta infatti peculiarità che ne caratterizzano i modi di utilizzo.

Fig. 4.1 La filiera dei contenuti

Su Facebook, ad esempio, Ducati ha un contatto pressoché quotidiano con i propri


appassionati e i feedback degli utenti possono dare utili indicazioni su ciò che piace o
non piace, sulle azioni da porre in essere, su ciò che preferiscono, sull’orientamento
delle attività di marketing dell’azienda, oltre a essere uno dei punti di partenza di
campagne di buzz marketing e a dare la possibilità di attivare molte persone in tempi
limitati, anche tramite eventi.

Twitter invece, è stato utilizzato come un canale dedicato al contatto con un pubblico di
tipo più “professionale”, per comunicazioni con opinion leader, blogger, giornalisti e
testate di settore. Tramite Twitter si diffondono degli status update che a volte assumono
la forma di micro-comunicati stampa, che rimandano al sito ufficiale Ducati, oppure
status update che comunicano brevi aggiornamenti e che a volte contengono link a
contenuti generati anche dagli utenti, con lo scopo di coinvolgere gli utenti non
professionali che seguono l’azienda su questo canale.

66
Su YouTube, infine, Ducati produce e diffonde video di tipo differente e dai contenuti
che variano in funzione degli obiettivi di comunicazione. Per esempio, sul canale di
DucatiMotorHolding sono caricati più di 230 video, la cui natura si differenzia,
variando dallo spot tv riproposto online al video di presentazione ufficiale dei nuovi
mezzi, emozionale e adatto a coinvolgere un pubblico interessato al mondo delle due
ruote in generale, per arrivare a video che approfondiscono la parte tecnica e che sono
più indicati a coinvolgere i Ducatisti più accaniti, e che riescono ad ottenere un effetto
di diffusione utile anche su testate online di settore, come blog e siti specializzati. Per
esempio, considerando la moto Ducati Multistrada 1200, è possibile vedere come nelle
visite dei 4 video presenti sul sito dedicato al mezzo40, considerati nell’analisi, contino,
su un totale di oltre 600.000 visualizzazioni, solo 210.000 visite provenienti dal sito
istituzionale di Ducati o da quello dedicato a questo modello specifico41. Questo
dimostra che la presenza online su diversi canali è necessaria per farsi trovare
dall’utente e per raggiungere in modo capillare una rete di stakeholder e opinion leader
che possono usare i contenuti prodotti dall’azienda per comunicare con i propri lettori.

Online Ducati ha creato engagement puntando su vantaggi di tipo relazionale per


i membri della sua tribù, tant’è vero che non sono mai stati concessi sconti su moto e
accessori per i Ducatisti, ma si è privilegiata l’importanza del contatto diretto tra cliente
e azienda, con l’ascolto delle questioni poste dal cliente e la risoluzione dei problemi. A
questa dimensione più di post-vendita è stata affiancata anche la dimensione
partecipativa nei confronti dei Ducatisti: si è voluto fornire loro la sensazione di
partecipare alle attività aziendali, fornendo contenuti in anteprima o studiati
appositamente per loro, creando un engagement di tipo emotivo. I Ducatisti stessi,
tranne rare eccezioni, non hanno posto l’accento sulla necessità di avere dei privilegi di
tipo economico. Lo si può vedere bene nelle discussioni che i Ducatisti intrecciano nei
commenti di Desmoblog, quando si parla di prezzi. Sono presenti alcune lamentele,

40 Vedere http://www.multistrada.ducati.com/jspducatimultistrada/video.jsp
41 Fonte: YouTube Insights

67
sporadiche, in risposta alle quali intervengono spontaneamente appassionati e
innamorati del brand il cui messaggio è sempre a difesa dei valori e degli ideali che
l’azienda ha inculcato nei Ducatisti, spesso con una contrapposizione verso i
concorrenti giapponesi (Yamaha, Honda) e tedeschi (BMW), percepiti come moto dai
prezzi più bassi, specialmente per le giapponesi, e da una buona affidabilità, senza però
il minimo bagaglio emotivo e storico che è invece il fattore differenziante di Ducati, e la
ragione del suo posizionamento da premium price.

Ducati, però, non usa la rete solo per l’azione e la comunicazione. Nella
consapevolezza che le conversazioni e il passaparola sono un capitale importante per
un’azienda, grazie alla rilevante quantità di feedback che può essere utile in chiave di
marketing e di prodotto, l’azienda sa che l’ascolto è fondamentale. Ducati ha capito che
saper ascoltare significa riuscire anzitutto a discernere, all’interno del web, quali sono le
conversazioni rilevanti e quelle non rilevanti che riguardano il brand. E
successivamente, sapere interpretare il contenuto dei dati estratti, calcolando
l’advocacy, cioè la forza con cui il cliente o consumatore consiglierebbe o non
consiglierebbe l’acquisto42 ad altri.

Un ulteriore punto problematico è rappresentato dal saper distinguere anche “chi


è a dire che cosa”. Per fare un esempio, nel caso in cui Ducati voglia estrarre dei
feedback dalle conversazioni online avvenute tra le persone sulla Multistrada 1200,
dovrà dapprima estrarre dal web le conversazioni rilevanti per Ducati Multistrada 1200.
Successivamente dovrà capire se la fonte di una determinata conversazione è rilevante
per l’azienda, e dovrà interpretarla assegnandole un punteggio di advocacy, cercando
poi di calcolare l’influenza relativa, cioè il peso in termini di reputation che ogni utente
ha all’interno della Community. A quel punto, bisogna indagare per capire se in quella

42 Una metrica molto utilizzata è il Net Promoter Score (NPS). Il NPS è uno strumento che permette di
calcolare l’advocacy suddividendo il cliente in tre categorie: Promoter (clienti fedeli ed entusiasti),
Passive (clienti soddisfatti ma non entuasiasti) e Detractor (clienti che possono danneggiare il brand con il
loro passaparola. La suddivisione viene effettuata chiedendo risposta alla domanda “Pensa di
raccomandarlo a un amico o a un collega?” e fornendo come risposta un punteggio da assegnare, da 0 a
10. Se la risposta è compresa tra 0 e 6, il cliente si classifica come Detractor; da 7 a 8 come Passive e da 9
a 10 come Promoter. La metrica viene poi calcolata sottraendo alla percentuale dei Promoter la
percentuale dei Detractor.

68
conversazione, in cui si parla della Multistrada 1200, i feedback ricevuti sono espressi
da persone che l’hanno acquistata, l’hanno provata dal concessionario o da un amico,
hanno espresso osservazioni sulle caratteristiche tecniche, oppure esprimono
un’opinione senza averla provata, ovvero per “sentito dire”. Non è semplice e
immediato riuscire a fare delle distinzioni, soprattutto quando sui forum e sulle testate
professionali online (blog e magazine) nei commenti gli utenti intavolano lunghe
discussioni, a volte riaprendole dopo mesi di inattività. Per Ducati, il problema della
conoscenza dei propri utenti è stato parzialmente risolto con Desmoblog, nel quale dopo
anni di attività si era creata una community in cui i membri (quantomeno coloro che si
sono dimostrati più attivi) erano facilmente riconoscibili, e i community manager
dell’azienda avevano la possibilità di valutare in modo molto efficace la provenienza
dei feedback, individuando immediatamente quelli rilevanti. Va evidenziato che Ducati
sta ricreando gradualmente un tipo di conoscenza diretta sulla pagina ufficiale del brand
su Facebook. Anche all’interno della pagina, infatti, si è creata una minoranza di utenti
più attivi, competenti e forti di una reputazione più elevata degli altri iscritti.

69
4.2 Il caso Alfa Romeo e Alfisti.com

Il 25 Giugno 2009 Alfa Romeo apre Alfisti.com, una community internazionale


dedicata agli Alfisti, con l’obiettivo di riunire le community di Alfa Romeo sviluppate
su luoghi virtuali di proprietà del brand, come MitoBlog43 , e di terzi, come le centinaia
di club alfisti, i gruppi composti da appassionati, i forum online, e poter così procedere
ad una profilazione dell’utenza all’interno di una nuova community sotto il controllo
dell’azienda. Va premesso che quello di Alfisti.com è stato prima di tutto un test di
successo che ha portato l’azienda a valutare nei fatti quale potesse essere la potenzialità
di una community composta di appassionati e clienti dell’azienda, con l’obiettivo di
spingere gli utenti a creare essi stessi la piattaforma ideale per esprimere la vera essenza
Alfista, in un percorso di un anno che è culminato con i festeggiamenti per il Centenario
della casa automobilistica milanese. Ciò non di meno, dal lavoro su Alfisti.com sono
emerse anche utili indicazioni di marketing, e si è evidenziata l’esistenza di differenti
tipi di Alfisti.

Alfisti.com è stato presentato come un social workshop virtuale, inizialmente


aperto su inviti diffusi tramite direct email marketing sugli iscritti alle mailing list di
clienti Alfa Romeo, e successivamente con l’invito diretto a club e community online
sparsi in tutto il mondo. Dopo i primi utenti registrati, su richiesta della community si è
deciso di aprire il workshop anche a utenti non invitati, purché fosse fornita una
motivazione nella richiesta di iscrizione. Infine, nel febbraio 2010 c’è stata l’apertura a
tutti gli Alfisti.

L’evento di presentazione ufficiale si è tenuto al circuito Balocco, la pista riservata di


Fiat Group e Alfa Romeo, nonché circuito di prova storico per le vetture Alfa Romeo,
nei giorni del 24 e 25 Giugno 2009. Gli Alfisti invitati, in rappresentanza di club
provenienti da tutto il mondo, sono stati accolti dall’allora Amministratore Delegato
Sergio Cravero, che ha illustrato le strategie dell’azienda in vista del Centenario, il cui

43 Il blog si può visitare all’url www.alfamitoblog.it

70
obiettivo44 è stato quello di costituire una Federazione di Club, che avesse come punto
di incontro virtuale Alfisti.com, un portale sul quale gli Alfisti avrebbero potuto
partecipare attivamente alla Community, accedere a novità e partecipare a discussioni
seguite dai membri dello staff di Alfa Romeo.

La piattaforma, per far fronte alle necessità di localizzazione e interazione tra


utenti di diversi paesi, è stata resa disponibile in italiano, inglese, francese, spagnolo e
tedesco, e nello staff è stato incluso un moderatore di contenuti capace di interagire con
gli utenti per ognuna di esse. All’interno di Alfisti.com hanno partecipato appassionati
del brand da oltre 120 paesi, tra i quali i più numerosi sono stati: Italia (5.434),
Germania (2.060), Francia (1.600), Regno Unito (1.550), Spagna (643), Olanda (529),
Svizzera (494), Belgio (391), Grecia (366), Russia (345), Austria (317), Stati Uniti
(311), e così via fino ad arrivare alle 126 nazioni da cui provengono gli iscritti alla
community. Le sezioni più visitate, all’interno della piattaforma creata, sono state
principalmente la home page, il blog e il forum.

Fig. 4.2 Le sezioni più lette della piattaforma

2%2% Home page


35%
8% Blog
Forum
3% Wiki
3% Multimedia
4% Modifica Account
Registrazione
Centenary
Eventi
12%

31%
Fonte: Hibo

44Online si può reperire il racconto dell’esperienza vissuta in prima persona di un rappresentante del club
Alfa Virtual Club, molto dettagliata e interessante: http://bit.ly/bYSmoz

71
Gli utenti hanno poi intavolato migliaia di discussioni all’interno delle sezioni del sito,
producendo contenuti sulla Community, sul Centenario, e su Alfa Romeo in generale,
tant’è vero che si sono contate oltre 1.300 conversazioni sul tema della community, oltre
3.200 conversazioni sul Centenario e più di 10.400 conversazioni sul Alfa Romeo, per
un totale che supera i 15.000 scambi di opinione45.

Fig. 4.3 Le conversazioni sviluppate su Alfisti.com, suddivise per tipologia

Post Topic Commenti Risposte

12.000

...

3.000

2.000

1.000

0
Community Centenario Latest Alfa

Fonte: Hibo

45 Fonte: Hibo

72
I social network di terze parti sono stati sì utilizzati, ma in modo marginale. Si
sono infatti usati servizi come Slideshare, dove sono state caricate delle presentazioni
sulla vita degli Alfisti, ed altri come Facebook, YouTube e Flickr per caricare contenuti
che avessero come oggetto Alfisti.com. La particolarità è che si è voluto comunicare
tramite i canali ufficiali già esistenti, quando necessario: questa decisione è stata
adottata per ridurre il rischio di cannibalizzare gli utenti all’interno dei diversi canali. Il
tipo di contenuti veicolati, non presentavano caratteristiche di esclusività ed anteprima,
ma erano contenuti mainstream che Alfa Romeo veicolava anche all’interno di
Alfisti.com. Le discussioni erano gestite tramite un processo di moderazione delle
discussioni consolidato, in cui si interveniva con un articolo che generava una
discussione, un intervento intermedio per riportare sulla via corretta la discussione e un
post di chiusura con l’obiettivo di riassumere le proposte, le osservazioni e/o le critiche.

Fig. 4.4 La metodologia adottata nella gestione delle conversazioni in Alfisti.com

Come illustrato poc’anzi, gli utenti all’interno di Alfisti.com hanno discusso di 3


argomenti principali:

• La Community
• Il Centenario di Alfa Romeo
• Alfa Romeo

73
4.2.1 La Community

Gli Alfisti hanno espresso le loro preferenze per quella che doveva essere la
piattaforma. In particolare, dal workshop è emerso che la community Alfista ideale
sarebbe dovuta essere un luogo dove gli Alfisti avrebbero potuto (in ordine di
preferenza espressa):

1. Dialogare con Alfa Romeo


2. Contribuire al futuro di Alfa
3. Organizzare quello che avviene offline (raduni, eventi, etc.)

La ricerca del dialogo con Alfa Romeo ha raccolto il doppio delle preferenze rispetto
alla seconda idea che gli Alfisti hanno della loro Community ideale. Gli Alfisti hanno
già, infatti, un luogo dove incontrare gli altri Alfisti e condividere le loro esperienze: ciò
che chiedono ad Alfa Romeo è un confronto, uno spazio in cui le scelte fatte
dall’azienda possono essere condivise, magari in anteprima, e dove possono essere
criticate in modo costruttivo. La richiesta che emerge dalle discussioni del forum è
quella di essere coinvolti e informati, senza la pretesa di prendere decisioni al posto
dell’azienda.

Fig. 4.5 Una sezione del sito Alfisti.com

74
Agli Alfisti è stato poi chiesto per quale target fosse la nuova Community, e
questi si sono espressi per un luogo che potesse essere quanto più aperto e senza
intermediazioni, dove poter trovare qualcosa di diverso e di differenziante rispetto al
resto delle Community esistenti. All’interno di questa discussione è emersa la
preoccupazione delle community esistenti di essere inglobate da Alfisti.com, e vedere
così “vanificato” il lavoro di community management durato diversi anni. Sono stati
posti, quindi, degli interrogativi sul come poter creare sinergie tra il nuovo e il presente,
per portare maggiore valore all’esperienza degli Alfisti sulle community esistenti senza
minacciarne l’esistenza.

Un terzo punto ha riguardato l’interazione all’interno della Community. Gli


Alfisti hanno risposto chiedendo la possibilità di:

1. Lavorare in uno spazio nel quale potersi confrontare liberamente con gli
altri utenti, avanzando idee o proposte, o fornendo il loro contributo
sull’elaborazione di quelle altrui
2. Creare un contatto diretto con i diversi dipartimenti di Alfa Romeo
3. Esprimere opinioni su punti di riflessione poste direttamente da Alfa Romeo
4. Avere un contatto diretto con altri Alfisti esperti nella risoluzione dei
problemi

Ancora una volta, gli utenti stessi hanno espresso delle preferenze sugli
strumenti che vorrebbero voluto avere a disposizione per comunicare con gli altri utenti
e per raccontare l’essenza dello stile di vita Alfista, se stessi e la passione per Alfa
Romeo. Le funzionalità che si sono rivelate fondamentali sono state:

1. Forum;
Gli Alfisti vogliono esprimere le loro opinioni e misurarsi con gli altri membri
della community, tramite discussioni e dibattiti su diversi argomenti, quali i
modelli, la cura dell’auto, gli itinerari, i percorsi da visitare sulla propria Alfa, etc.

75
2. Upload di foto e video;
E’ una funzionalità che gli utenti reputano necessaria per proiettare nel collettivo
le emozioni e le esperienze vissute nel reale del singolo Alfista.

3. Un garage virtuale dove poter mostrare i modelli Alfa Romeo posseduti


Gli Alfisti hanno chiesto la possibilità di poter mostrare alla community tramite un
garage virtuale in 3D le vetture possedute, pubblicandole sul profilo personale.

4. Una pagina profilo con informazioni personali


E’ il cuore di ogni social network: la pagina utente serve a fornire informazioni
sull’identità dell’interlocutore e a favorire la socializzazione nella comunità.

Dai risultati emersi potrebbe stupire la bassa importanza data al blog personale e alla
bacheca personale per eventi o appuntamenti, che raccolgono poche preferenze,
contrariamente al Forum, che invece raccoglie, tra gli strumenti di discussione, un
numero alto di preferenze, evidenziando così come il confronto collettivo sia lo
strumento indicato all’unanimità dagli Alfisti. Gli utenti di Alfisti.com hanno poi
espresso una particolare preferenza per gli strumenti di geolocalizzazione abbinati alle
mappe online. In particolare la geolocalizzazione è considerata utile in quanto mezzo
per essere informati su raduni e altri eventi Alfa Romeo, mentre la possibilità di avere a
portata di mano una mappa degli Alfisti nel mondo è vista come un valore aggiunto, ma
non sembra essere percepita come fondamentale.

Infine, è stato chiesto agli Alfisti quali strumenti avrebbero dovuto avere per
garantire una buona partecipazione di tutti gli Alfisti alla comunità virtuale che sarebbe
potuta essere creata, per poter assicurare la condivisione con gli altri membri di
informazioni ed emozioni, insieme all’orgoglio Alfista. Gli utenti hanno indicato:

1. Sondaggi interattivi
2. News
3. Calendario Condiviso
4. Concorsi online

76
I sondaggi interattivi sono percepiti come uno strumento importante, il vero termometro
della community, che consente di esprimere in tempo reale pareri e opinioni sul mondo
Alfa Romeo e su ciò che lo circonda, facendo sentire la voce degli utenti e veicolando
feedback preziosi all'azienda. Vi è una necessità manifesta di condividere idee ed
opinioni, e la forte preferenza verso questo strumento è segnale di una grande sensibilità
verso l’opinione degli altri Alfisti. Alfisti.com è visto come un luogo privilegiato, con la
richiesta di attivare un settore di News sull’azienda, nel quale devono transitare, in
anteprima, le notizie sul mondo Alfa Romeo. Importanza è rivestita dalla parte offline,
cioè dall’organizzazione e dalla partecipazione ad eventi e meeting, in cui le relazioni
sviluppate online possono proseguire e consolidarsi di persona. Infine, la competizione
che si traduce in concorsi e contest è vista in modo positivo perché portatrice di un
miglioramento della community, sentita come un progetto collettivo e non come un
luogo in cui interagire individualmente.

A questo proposito è stato chiesto quale fosse il miglior premio che Alfa Romeo
avrebbe potuto dare ai vincitori dei contest o dei concorsi. I due tipi di reward emersi
dalla community sono stati:

1. Partecipare a un test drive


2. Incontrare personaggi del mondo Alfa Romeo

Entrambi legati al brand, emerge chiaramente l’attaccamento nei confronti del brand e
dell’azienda.

4.2.2 Il Centenario

L’apporto degli Alfisti per l’organizzazione del Centenario è stato molto


importante, se si considera che circa il 50% dell’evento è stato frutto di idee venute

77
dagli Alfisti stessi, esprimendo tre preferenze molto chiare su quelli che sarebbero
dovuti essere i punti focali della manifestazione:

1. Le auto Alfa Romeo nella storia


2. La Storia di Alfa Romeo
3. Gli Alfisti

Vi è una visione comune della centralità della storia di Alfa Romeo, seguita dalla
dimensione tribale del brand, cioè dell’importanza data alla community. Questa è
riproposta quando gli Alfisti esprimono il target del Centenario, cioè il tipo di pubblico
a cui dovrebbero essere indirizzate le celebrazioni, in cui emergono:

1. Gli Alfisti
2. I Giornalisti e i media
3. Il network di Alfa Romeo (azienda, fornitori, etc.)

Gli Alfisti da una parte vogliono che il protagonista del Centenario sia Alfa Romeo, e
che gli Alfisti ricoprano allo stesso tempo il ruolo di co-protagonisti e pubblico
esclusivo delle celebrazioni, festeggiando l’evento come se fosse il compleanno di un
amico e volendo essere al tempo stesso destinatari di iniziative speciali o riservate,
dedicate a loro.

L’importanza data dagli Alfisti all’evento è evidente quando viene chiesto quali siano i
canali di comunicazione più adatti per pubblicizzare l’evento, e tutti quelli proposti
(quotidiani/riviste specializzate, adv radio/tv, adv web, adv in eventi specifici come
Formula 1 e MotoGP, eventi pre-centenario in concessionarie e location particolari)
hanno registrato larghe preferenze. Ciò indica che gli Alfisti attribuiscono un significato
particolare al Centenario ed evidenziano la volontà di estenderlo a un pubblico più
ampio possibile, segmentandolo però dal punto di vista della fedeltà verso il marchio,
dell’interesse riposto verso il mondo dei motori, dell’età e della classe sociale.

78
4.2.3 La segmentazione degli utenti

Dal workshop sono poi emerse interessanti indicazioni di marketing e di


prodotto per Alfa Romeo. Anzitutto, gli Alfisti hanno espresso considerazioni su diversi
temi legati al brand, come la necessità di una comunicazione diretta e chiara con Alfa
Romeo; le problematicità evidenziate dai nuovi modelli, legate alla proprietà
dell’azienda di Fiat Group; il timore che Abarth diventi il nuovo marchio sportivo di
Fiat Group; la necessità di un “ritorno alle origini” dell’azienda.
E’ possibile, infatti, suddividere il popolo degli Alfisti in due differenti cluster: gli
“Alfisti Puri” e i “Nuovi Alfisti”.

L’ “Alfista Puro”, caratterizzato


di solito da un’età matura, e che ha
posseduto o possiede le auto “storiche”
della Casa del Biscione, mostra
un’insofferenza nei confronti di alcune
scelte che nella storia di Alfa Romeo
sono andate in una direzione di
banalizzazione del brand, cominciate
negli anni ’70 con l’apertura dello stabilimento di Pomigliano d’Arco e con la
produzione dell’Alfa Sud, la prima vettura della Casa con trazione anteriore e un motore
da “soli” 1.200 cc, proseguito con la vendita di Alfa Romeo all’allora Gruppo Fiat negli
anni ’80, e culminato negli anni ’90 con l’Alfa 155, un modello che segna l’abbandono
della trazione posteriore sui modelli di gamma medio-alta (una caratteristica di tutte le
auto Alfa Romeo), che non fa breccia nel cuore degli Alfisti anche per le troppe
analogie con i modelli simili di Fiat e Lancia. Viene prodotta anche la 145, più pesante e
meno brillante dell’Alfa 33, il modello da cui raccoglie l’eredità e da cui proviene anche
il motore, che non viene aggiornato in modo particolare. Arrivando al periodo odierno,
l’Alfista Puro vede nei nuovi modelli di MiTo e Giulietta delle vetture Fiat a cui viene
aggiunta una carrozzeria da Alfa Romeo, e che nello stile e nelle forme assomigliano in

79
modo troppo evidente alla Grande Punto o alla Bravo. L’Alfista Puro critica con
accanimento e un vago senso di impotenza le scelte prese da Alfa Romeo, che nella sua
visione hanno portato alla perdita dei tratti distintivi e caratteristici delle vetture che
hanno reso la Casa un produttore di auto cariche di emozione e storia.

Il “Nuovo Alfista” ha invece un’età


più giovane, e vive nel mito storico ed
emozionale di Alfa Romeo, mostrando
tratti simili all’Alfista Puro da questo
punto di vista. Il Nuovo Alfista, però, è più
aperto al cambiamento, al contrario del
Puro che mostra un’intransigenza
maggiore, e infatti esprime degli
apprezzamenti verso i modelli MiTo e Giulietta, pur rimarcando, talvolta, un senso di
nostalgia verso alcune peculiarità che caratterizzano il mito delle vetture Alfa Romeo, e
l’essenza della sportività che da sempre accompagna le auto che produce.

All’interno di Alfisti.com è emerso un sentimento comune di amore verso il


marchio, talvolta espresso con aspre critiche a cui è sempre seguita una motivazione. Le
critiche sono rivolte spesso a Fiat Group (se ne trova traccia in molti forum dedicati agli
Alfisti), con accuse che riguardano la produzione di nuovi modelli e della
banalizzazione del marchio. Spesso si parla di particolari tecnici, come i componenti o i
telai condivisi con le vetture dei diversi marchi di proprietà di Fiat Group, come Fiat,
Lancia, Chrysler, nella paura che venga snaturato il brand Alfa Romeo, con una perdita
di significato e carico emotivo dovuto a un posizionamento più basso sul mercato
dell’auto. Gli Alfisti pongono Alfa Romeo a rischio di brand hijack (o dirottamento
della marca46), in una situazione in cui si verifica una contrapposizione tra l’azienda e i
suoi consumatori più fedeli, a causa della divergenza di vedute sulle scelte fatte dalla
Casa. Durante gli eventi è però emersa una particolarità: nei test drive in cui venivano

46 Wipperfurth, A. (2005), Brand Hijack: Marketing without Marketing, Portfolio, NY.

80
fatti guidare i nuovi modelli, gli Alfisti, anche quelli più intransigenti, hanno espresso
apprezzamento per le nuove auto. Questo da una parte evidenzia un’asimmetria tra le
intenzioni dell’azienda e il percepito degli Alfisti, e dall’altra la necessità di un dialogo
più diretto e più aperto, volto a conquistare sia l’Alfista Puro che quello Nuovo,
trovando un punto di incontro comune che massimizzi le potenzialità della Community,
per i suoi membri e per l’azienda.

81
4.3 L’indagine sulle aziende

L’indagine si focalizza sul campione di 17 multinazionali e aziende di grandi


dimensioni (oltre i 250 dipendenti, oltre i 50 milioni di euro di fatturato) che hanno
risposto al questionario, assumendole come rappresentative dei trend che caratterizzano
il social media marketing.

Nella prima domanda si è indagato su quali fossero gli strumenti che le imprese
utilizzano per la presenza online, distinguendo tra quelli di proprietà e quelli di terze
parti.

Fig. 4.6 Presenza del brand sui diversi canali

Sito 100%

Facebook 76%

YouTube 47%

Twitter 47%

Blog 41%

Community di proprietà 41%

Altro 35%

0 25 50 75 100

Dai risultati emerge come il sito sia ormai uno strumento ampiamente diffuso, sebbene
fosse un’ipotesi data per scontata, immediatamente seguito dalla pagina Facebook in
oltre il 75% delle aziende. La pagina Facebook evidenzia un’alta penetrazione in
confronto agli altri strumenti, seppur presente da soli 3 anni circa. Questo è
probabilmente dovuto alla crescita esponenziale che Facebook ha vissuto in Italia dalla
fine del 2008 in avanti e alla necessità di essere presenti, quindi, nei luoghi in cui gli
utenti sono connessi e attivi. Seguono YouTube e Twitter che sono più utilizzati del blog

82
e della community di proprietà, che riscontrano comunque una buona diffusione. Tra gli
altri risultati, emerge un uso corporate di LinkedIn, con gruppi e pagine ufficiali delle
aziende.

Nel caso in cui l’azienda avesse un blog o una community di proprietà, si è


chiesto quali fossero le determinanti di scelta di tale attività.

Fig. 4.7 Le determinanti di scelta di Blog o Community

Ascolto di conversazioni focalizzate sul brand 47%

Possibilità di contattare direttamente gli utenti 35%

Gestione dell’esperienza con la marca controllata 29%

Alto controllo degli UGC 24%

Proprietà dei dati nel CRM aziendale 18%

Indipendenza da terzi nella relazione 12%

Altro 2%

0% 30% 60%

E’emerso che, per le aziende, la principale motivazione nell’uso di questi mezzi sono la
possibilità di ascoltare conversazioni focalizzate sul brand, sui prodotti, per ricevere
feedback e indicazioni di marketing. In seconda battuta vi è la possibilità di contattare
gli utenti in modo diretto, tramite i dati che si forniscono in fase di registrazione al blog
o al social network di proprietà. Importante, ancora, la gestione dell’esperienza in un
ambiente controllato dalla marca, così da poter riprodurre, anche sul web, un ambiente
in linea con i valori del brand. Meno importanti sono stati altri fattori, quali la proprietà
dei dati nel CRM aziendale, il controllo sugli UGC e l’indipendenza da terze parti nella
relazione diretta con gli utenti.

83
Nella domanda tre si è invece approfondito quali fossero le determinanti di
scelta della presenza sui nuovi media elencati.

Fig. 4.8 Le determinanti di scelta dell’uso di Facebook, Twitter, Youtube

I consumatori del brand sono già presenti 65%

Relazione più facile con gli utenti 59%

Costo basso per essere presente 53%

Ascolto di conversazioni nei luoghi degli utenti 41%

Facilità nel creare traffico 41%

0% 40% 80%

Emergono chiaramente delle indicazioni che confermano alcune ipotesi, ovvero le


aziende scelgono di attivare delle presenze online su servizi di terze parti perché gli
utenti sono già presenti. Inoltre sui nuovi media la relazione con gli utenti è più facile:
questo è dovuto al contatto diretto e all’informalità che caratterizza i social network
elencati. Una motivazione che viene verificata è il basso costo per la presenza. Le
aziende percepiscono i social media come un’opportunità nella quale si può rischiare,
perché il costo per attivarsi in quella direzione è basso. Dai risultati assumono infine
rilevanza l’ascolto delle conversazioni dove gli utenti parlano in modo personale e la
facilità nel portare traffico verso gli account o le pagine in cui è presente il brand.

Nella quarta domanda si è chiesto quali fossero i benefici percepiti dall’attività


dell’azienda verso community virtuali in cui fossero presenti clienti e consumatori del
brand.

84
Fig. 4.9 I benefici più importanti percepiti dall’attività in community virtuali con
consumatori del brand

Campagne di marketing virale più efficaci 65%

Capacità di ascolto migliorata 65%

Aumento del Top of Mind 59%

Aumento della Share of Mind 47%

Feedback e consigli sul prodotto 47%

Aumento della fedeltà dei consumatori 35%

Possibilità di reclutare e istruire brand testimonial 35%

Aumento nelle vendite 12%

Processo di co-creazione del prodotto 12%

0% 40% 80%

I risultati di questo quesito sono particolarmente interessanti. Le aziende interpellate


affermano di aver ottenuto una maggiore efficacia nelle campagne di marketing virale
utilizzando, come parte del target, persone con un legame di diversa natura con il brand,
che dimostrano una sensibilità maggiore verso i contenuti veicolati dalla marca e
un’inclinazione maggiore nella diffusione. Altrettanto importante è la capacità di
ascolto, significativamente migliorata: le imprese vogliono sapere cosa dicono i
consumatori dei loro brand, dei loro prodotti, quando sono online. Il 59% del campione
afferma che il beneficio percepito è un aumento del Top of Mind, cioè che il brand è la
prima risposta alla domanda che il consumatore si pone quando deve soddisfare un
bisogno con un prodotto o un servizio a cui può rispondere quella classe di prodotto.
Segue poi l’aumento nella Share of Mind, cioè della popolarità della marca, e dei
feedback e consigli che possono provenire dalla community utili per le funzioni di
marketing e produzione, entrambi con il 47%. Un’azienda su tre si attiva per aumentare
la fedeltà dei consumatori e valuta positivamente la possibilità di reclutare ed istruire
dei testimonial per i propri prodotti online. Poche aziende dichiarano di aver rilevato un
aumento diretto delle vendite tramite la community: ciò implica che il beneficio per
l’azienda non è di tipo commerciale, quanto in realtà di tipo relazionale. L’utilità

85
primaria dell’attività sui social media è la comunicazione con il cliente finale, ai fini
pubblicitari e promozionali e, in seconda battuta, è la raccolta di feedback utili ai fini di
marketing e di prodotto.

La domanda 5 ha indagato il lato delle relazioni delle imprese nei confronti delle
loro community.

Fig. 4.10 Le azioni effettuate nei confronti della community

Iniziative di Word of Mouth Marketing 71%

Assistenza al cliente 41%

Coupon e sconti riservati 35%

Preview dei nuovi prodotti per avere feedback 24%

Crowdsourcing 24%

Eventi riservati 18%

Coproduzione della marca 6%

Omaggi e samples premianti 0%

0% 40% 80%

E’ immediatamente evidente come le aziende abbiano ampiamente adottato iniziative di


Word of Mouth Marketing. Il dato in realtà non deve stupire, poiché il marketing del
passaparola è diffusamente entrato nel portfolio delle attività di marketing non
convenzionale delle imprese, e le community del brand sono i tra i target principali per
le attività di WOM, data la loro empatia con il brand. Un altro dato interessate è come le
aziende utilizzino la community per offrire assistenza al cliente: il customer care via
social media è infatti utile per diversi fini: il consumatore si sente rassicurato nella fase
pre-acquisto vedendo che l’azienda è direttamente raggiungibile, e risponde
pubblicamente prendendosi cura dei suoi clienti anche nella fase post-vendita. Il 35%
delle imprese ha dichiarato di essersi attivata per proporre dei coupon e degli sconti

86
riservati ai membri della community. Il coupon viene solitamente consegnato come
incentivo all’iscrizione alla community, oppure come iniziativa per creare engagement
tra i membri, al di là dei contenuti, per offrire ai propri consumatori anche un vantaggio
economico, incentivando le vendite. In misura minore (24%), la community viene usata
per testare e ricevere feedback su nuovi prodotti in anteprima e per iniziative di
crowdsourcing 47 . Meno diffusi gli eventi riservati, per i quali va detto che devono
sussistere certe condizioni necessarie, come una base minima di utenti, la presenza
spazialmente concentrata sul territorio se l’evento e il brand non incorporano una forte
carica emotiva, o una presenza anche più polverizzata se l’evento e la marca sono
supportati da una forte emotività e da incentivi alla partecipazione48 .

La sesta domanda chiedeva quale fosse il budget dedicato ai social media sul
totale del budget dedicato ai media online, mentre la settima ha domandato se la
previsione dei 12 mesi successivi fosse di aumentare il budget dedicato.

Fig. 4.11 Budget in online media destinato all'attività sui Social Media (%)

24% Dallo 0% al 30%


Dal 30% al 50%
Dal 50% al 70%
Oltre il 70%

76%

47Il Crowdsourcing è l’atto di esternalizzare operazioni, tradizionalmente effettuate da un impiegato o da


un terzo, verso un gruppo di persone o una community (la crowd) tramite un invito aperto.
48 E’ il caso, per esempio, di brand come Ducati o Alfa Romeo, che riescono a muovere migliaia di
persone per i loro eventi, anche da tutto il mondo e che possono contare su una community molto legata e
consolidata. Altri esempio è Red Bull con eventi dedicati (anche se non esclusivi) allo sport estremo o
acrobatico, o come la Red Bull FlugTag, una competizione ironica che raccoglie decine di migliaia di
partecipanti per assistere a sfide sportive.

87
Fig. 4.12 Le previsioni di investimento in Social Media e Community Management nei
prossimi 12 mesi (%)

35%
Investimento crescente
Investimento stabile

65%

In oltre il 75% delle imprese, il budget per il social media assorbe fino al 30% delle
risorse per i media online, mentre un’impresa su quattro risponde che quell’area assorbe
tra il 30% e il 50%. Il dato interessante è che quasi due imprese su tre dichiarano di
voler aumentare l’investimento nei 12 mesi successivi, il che spinge a ritenere che i
social media ricopriranno un ruolo più importante in futuro nel panorama delle attività
online delle aziende.

Relativamente alla gestione dei canali sociali, si è chiesto da quanto tempo le


imprese si fossero attivate nella gestione dei social media.

Fig. 4.13 Periodo dal quale l’azienda si è attivata nella gestione dei social media

Meno di 6 mesi 18%

Da 6 a 12 mesi 18%

Da 12 a 18 mesi 12%

Da 12 mesi a 2 anni 18%

Oltre 2 anni 35%

0% 20% 40%

88
Le risposte indicano che solo un’azienda su tre (il 35%) si è attivata da oltre due anni
nella gestione delle attività sui social media. La restante parte, il 65%, si è attivata nel
corso degli ultimi 24 mesi, di cui il 36% negli ultimi 12. Questi risultati denotano un
una possibile correlazione con la crescita di Facebook in Italia, avvenuta da circa due
anni (dal settembre del 2008, qualche mese dopo la traduzione in Italiano).

La domanda nove ha fotografato la situazione organizzativa in riferimento al


Social Media Marketing.

Fig. 4.14 Il livello di outsourcing a società di consulenza specializzate in confronto alle risorse
interne dedicate alla funzione

La funzione è svolta internamente 41%

Ci si avvale della consulenza di società specializzate 35%

Ci si avvale di società di consulenza mentre si cercano le risorse adatte 24%

0% 20% 40%

Si caratterizzano tre situazioni differenti; nella prima, in cui nel 41% dei casi l’attività è
svolta all’interno dell’azienda, l’impresa ha risorse che lavorano internamente in
autonomia. Nella seconda, nel 35% dei casi, l’attività di social media marketing è
eseguita da una società di consulenza specializzata, e infine, nel 24% dei casi, l’attività
è svolta da un’agenzia ma si addestrano o si ricercano le risorse umane adatte ad
internalizzare l’attività. Per il 65% delle imprese, quindi, la presenza sui social media è
deputata all’interno dell’organizzazione aziendale. Due sono le possibili ragioni di
questa scelta: da una parte la presenza di risorse con le capacità adeguate ad operare in

89
tale ambito e la considerazione che è un’attività di comunicazione che assumerà sempre
più importanza nella relazione diretta tra cliente e azienda, dall’altra il minor costo da
sostenere nei confronti della spesa per l’outsourcing per pagare i servizi di agenzie
specializzate. Vi è poi da dire che esistono diversi gradi di outsourcing, che vanno
dall’esternalizzazione completa delle attività, con l’agenzia che riporta alla funzione di
marketing, a vie intermedie in cui l’azienda ha internalizzato la gestione del canale e si
rivolge alle agenzie per progetti specifici49 o per la produzione di contenuti creativi
particolari da veicolare agli utenti, che devono essere creati appositamente per il web.

Le due domande successive hanno chiarito quante fossero le risorse umane


dedicate alla presenza sui media sociali e a quale funzione, all’interno dell’azienda,
facessero riferimento tali attività.

Fig. 4.15 Il numero di persone, in totale, che si occupano delle attività sui Social Media

Almeno una 24%

Da due a 5 47%

Da 5 a 10 6%

Oltre 10 6%

Nessuna 18%

0% 20% 40%

Il primo dato può essere, in parte, sorprendente. Infatti oltre il 50% delle aziende
dichiara che due persone o più si occupano delle attività sui social media, mentre una

49 Quali attività, per esempio, di engagement degli utenti tramite concorsi, produzione di mini-siti dedicati
alle azioni poste in essere, ma anche aggiornamenti sulle dinamiche dei nuovi media, in costante
cambiamento, consulenza sulle azioni tattiche da intraprendere, ecc. .

90
minoranza, il 6%, dichiara un numero di persone superiore a 10. Può stupire, in parte,
anche il 18% delle aziende nelle quali nessuna persona si occupa di questo canale di
comunicazione. Se confrontato con il dato della domanda nove, dove il 35% delle
aziende esternalizza l’attività, la metà delle aziende, pur affidandosi a una società di
consulenza specializzata, gestisce parte delle attività internamente, il che conferma
l’ipotesi dei diversi gradi di outsourcing avanzata poc’anzi.

Fig. 4.16 Funzione di riferimento per l’attività sui Social Media

61% Marketing
Comunicazione & PR
Altro

8%

31%

L’attività sui social media è, nel 61% dei casi, appannaggio della funzione di
Comunicazione & PR, nel 31% delle risposte un incarico della funzione marketing e
nell’8% di altre funzioni, quali per esempio “Multichannel Direction” o “variabile tra il
marketing e l’ufficio PR, a seconda delle situazioni”. Il fatto che le attività rispondano
in larga parte alla Comunicazione & PR è una conferma che i benefici evidenziati dalle
imprese siano in larga parte di natura relazionale, così come le azioni poste in essere.

Le risposte a questa serie di domande che esplorano la dimensione dei social


media all’interno dell’organizzazione aziendale indicano che le aziende non
percepiscono il canale come attività di contorno alla comunicazione online, ma che il

91
canale sta progressivamente assumendo maggiore importanza nella relazione con il
consumatore finale.

L’ultima domanda posta ha voluto capire quali fossero state le maggiori


difficoltà riscontrate nella gestione delle community per le imprese.

Fig. 4.17 Le maggiori difficoltà incontrate nella gestione della Community

Individuare strategie che ne sfruttino le potenzialità 65%

Difficoltà nel coinvolgere attivamente l’utente 24%

Problematiche nel gestire gli UGC 18%

Comportamento non appropriato degli utenti 12%

Coordinamento per coupon/promo con la Distribuzione 0%

Altro 35%

0% 35% 70%

Ben il 65% delle aziende interpellate ha risposto che uno dei maggiori problemi a cui ci
si è trovati dinanzi è stato quello dell’individuazione di strategie che sfruttino le
potenzialità delle comunità di clienti della marca. Il dato è molto significativo in quanto
evidenzia la percezione di grandi possibilità che derivano dalla creazione e/o dalla
gestione di una community, ma le aziende non hanno ben chiaro quale sia la strada da
seguire per imbrigliarne le forze e sfruttarle ai fini degli obiettivi di marketing. Ancora
una volta, si è evidenziata la difficoltà nel coinvolgere l’utente in modo attivo, con
un’impresa su quattro che evidenzia problemi. Non sono state evidenziate
problematiche particolari legate al comportamento degli utenti, con problematiche
legate agli User Generated Content nel 18% delle risposte e con difficoltà derivanti dal

92
comportamento non appropriato degli utenti solo nel 12%, che indicano un approccio
più maturo degli utenti al mezzo e più aperto delle aziende, preparate a gestire anche
situazioni di crisi con gli utenti. Alcune aziende hanno infine rilevato difficoltà causate
dall’accettazione dell’attività di community management delle altre aree aziendali, o
lacune nella preparazione/formazione interna.

93
4.4 La Community Fissan su Facebook

La prima parte del questionario è stata focalizzata sulle caratteristiche socio-


demografiche delle persone che hanno partecipato all’indagine, 110 donne a cui è stato
somministrato il questionario sul web. Il 96% delle rispondenti era una madre, e quelle
con bambini di età inferiore ai 3 anni sono risultate essere l’81% del campione.

La prima domanda chiedeva se la rispondente avesse figli in tenera età o in età infantile,
e in quale fascia di età si collocassero.

Fig. 4.18 L’età della prole delle rispondenti


39%
4% 0-12 mesi 12-24 mesi
24-36 mesi Più di 3 anni
No
15%

13%
29%

La domanda numero due chiedeva quanti figli avesse la rispondente.

Fig. 4.19 Il numero di figli per donna

6% 0 1 2 3 4 o più
2%
3%
64%

25%

94
Il campione si mostra rilevante, poiché almeno l’81% delle rispondenti ha figli in età
target per Fissan. Dalle risposte alla domanda 2 si evince come ben il 64% delle
rispondenti abbia un solo figlio, il 25% due, e solo una quota minoritaria, il 5%, sia
madre di 3 o più figli. E’ un dato in linea con le rilevazioni ISTAT sul basso TFT (Tasso
di Fecondità Totale) che si registra in Italia50, quantificato in 1,42 figli per donna, al di
sotto dell’obiettivo ottimale per una popolazione, ossia il livello minimo per la
sostituzione delle coppie, pari a 2,1 figli per donna.

La domanda numero tre aveva l’obiettivo di capire quale fosse il consumo di


internet delle rispondenti.

Fig. 4.20 Il tempo passato online ogni giorno, in media

46% Meno di un’ora 1-2 ore


3-4 ore 5 o più

31%

6%

17%

Le rispondenti evidenziano un forte consumo dello strumento internet, che nella larga
maggioranza dei casi, il 94% è maggiore a 1-2 ore per giorno, che aumenta a 3 ore o più
nel 48% delle risposte, un dato che riflette quanto sia usata la rete.

La domanda numero quattro chiedeva se la rispondente fosse lavoratrice, e quale


tipo di impiego avesse.

50 Fonte: Rilevazioni Istat 2008 http://bit.ly/IstatTFT

95
Fig. 4.21 Occupazione e tipologia di impiego

26%
Par-time Full-time
Casalinga In maternità
Disoccupata
24%

20%

17%
13%

Il 50% del campione lavora ancora attivamente, part-time o full-time, mentre il 33% è
casalinga o in maternità e il 17% è attualmente senza occupazione.

La domanda numero cinque riguardava la situazione familiare delle rispondenti.

Fig. 4.22 La situazione familiare

29% Sposata Fidanzata


Separata/Divorziata Single
Convive

6%
61%
2%
2%

Dalle risposte emerge come il 61% delle madri sia sposata, e ben il 29% conviva. In
misura minore, le rispondenti sono single, separate/divorziate, o fidanzate.

96
La seconda parte del questionario aveva lo scopo di approfondire le preferenze
negli acquisti espresse in riferimento al brand Fissan, capire quale fosse la Brand
Loyalty mostrata dal campione in esame. In particolare, è stato chiesto alle rispondenti,
nella domanda numero sei, se scrivessero “Fissan” nella lista della spesa cartacea, se
comunque la tenessero a mente nell’uscita per gli acquisti o se invece scegliessero il
prodotto e la marca in quella specifica categoria di fronte allo scaffale.

Fig. 4.23 Il momento della decisone di acquisto

31% Scrivo Fissan nella lista della spesa


Tengo a mente Fissan
Scelgo di fronte allo scaffale

53%

16%

Il dato indica un alto tasso di programmazione nell’acquisto, con ben l’84% delle
risposte che indicano una programmazione nell’acquisto della marca mentale o cartacea
effettuata in autonomia, probabilmente poco influenzata dalle leve di Trade Marketing,
e solo un 16% di risposte che indicano che la marca o il prodotto siano scelti all’interno
del punto vendita.

Nella domanda numero sette, si è chiesto quale sarebbe stato il comportamento


di fronte a una rottura di stock al momento dell’acquisto, un indicatore importante che
serve a misurare la Brand Loyalty e a raffrontarla con la Store Loyalty.

97
Fig. 4.24 Il comportamento di fronte a rotture di stock

40% Cambio Marca


Cambio Punto Vendita
Rinvio l’acquisto

31%

28%

I dati delle risposte risultano particolarmente interessanti se raffrontati con i dati medi
sul comportamento di acquisto per due tipologie di prodotti che si possono paragonare a
Fissan, per categoria e target: i prodotti per la “detergenza della persona” e la categoria
“pannolini”.

Fig. 4.25 Le performance di Fissan a confronto con altre categorie di prodotto simili

Fissan Detergenti persona Pannolini

59,6%
60%
52,4%

45%
40%

31%
30% 28%
25,7%
21,9% 22,5%
17,9%
15%

0%
Cambia Punto Vendita Compra un’altra marca Rinvia l’aquisto

Fonte delle categorie Detergenza Persona e Pannolini: Cermes - Univ. Bocconi, Trade Marketing Lab 2008

98
A confronto con i dati rilevati dal Cermes nel corso del 2008, le risposte delle
consumatrici di Fissan evidenziano come la marca mostri performance migliori della
media per quanto riguarda la Brand Loyalty. Di fronte a una rottura di stock, ha infatti la
percentuale più bassa di acquisto di un’altra marca concorrente, il tasso più alto di
rinvio dell’acquisto a una visita successiva nel medesimo punto vendita, e il tasso di
mobilità verso un altro punto vendita più alto rispetto alle altre categorie.

Nella domanda numero otto si è chiesto alle rispondenti se l’iscrizione alla


pagina Facebook avesse aumentato gli acquisti di prodotti della marca.

Fig. 4.26 L’influenza della Community Fissan di Facebook negli acquisti del brand

Sono più fiduciosa


Non è cambiato nulla
Non acquisto Fissan
L’ho provata dopo l’iscrizione

8%
89%
2% 1%

Il dato indica che l’iscrizione alla pagina Fissan non ha influenzato la fiducia accordata
nell’acquisto nell’89% dei casi, ma nel 10% ha invece portato a un miglioramento con un
aumento della fiducia accordata o la prova del prodotto a seguito dell’adesione.

Nella terza ed ultima parte del questionario ci si è concentrati sul rapporto che le
rispondenti avessero instaurato con Fissan su Facebook, e quale fosse il loro utilizzo degli
strumenti a disposizione.

99
E’ stato chiesto, con la domanda numero nove, quali fossero i motivi che avessero
spinto le rispondenti a iscriversi alla pagina Facebook di Fissan.

Fig. 4.27 Le motivazione per la partecipazione alla community Fissan su Facebook

Spero di ottenere Sconti speciali 54

Spero di ottenere Promozioni speciali 39

Presenza di altre madri 14

Posso chiedere informazioni 33

Posso scambiare pareri e opinioni 26

Posso avere informazioni utili 43

Altro 1

0 20 40 60

E’ indicativo come si presenti un’alta percentuale di motivazioni supportate dalla ricerca


di un vantaggio di tipo economico, come sconti o promozioni dedicate, con 54 e 39
risposte, ma assume rilevanza anche la ricerca di vantaggi relazionali, come la
possibilità di ottenere informazioni utili, con 43 risposte, di chiedere consigli e
chiarimenti, 33 preferenze, o di scambiare pareri e opinioni, a quota 26.

Nella domanda numero dieci, è stato chiesto alle rispondenti quali fossero le loro
fonti informative, nel caso di acquisto di nuovi prodotti per la cura (non medica) del
proprio bambino.

100
Fig. 4.28 Le fonti informative sui nuovi prodotti utili per la cura del bambino

Motori di ricerca 39

Informazioni e recensioni online 22

Siti/blog dedicati alle mamme 34

Amiche e/o parenti 36

Pediatra 55

Pagina Fissan su Facebook 8

Farmacista 27

Altro 2

0 20 40 60

Le risposte indicano come il pediatra sia di gran lunga la fonte informativa privilegiata
dalle madri, anche per i prodotti non medici. A seguire, poi, la richiesta di consigli ad
amici e parenti, e l’uso delle fonti online come motori di ricerca, recensioni online e
blog/siti dedicati alle mamme.

Nella domanda numero undici si è approfondito, invece, quali fossero le fonti


informative in caso di dubbi su come crescere il proprio figlio.

Fig. 4.29 Le fonti informative per rispondere a dubbi su come crescere il bambino

Motori di ricerca 21

Informazioni e recensioni online 19

Siti/blog dedicati alle mamme 38

Amiche e/o parenti 54

Pediatra 83

Pagina Fissan su Facebook 7

Altro 2

0 30 60 90

101
Anche le risposte a questa domanda evidenziamo come il pediatra sia ancora una volta
il punto di riferimento per avere informazioni e consigli, seguita dalla richiesta di
domande e chiarimenti ad amiche e/o parenti, e dalle fonti di informazione online, in
particolare i blog e i siti dedicati alle mamme.

L’ultima domanda, infine, chiedeva se l’utente fosse iscritto, o meno, nella


Fissan Community all’interno del sito istituzionale della marca, www.fissan.com.

Fig. 4.30 Il livello di iscrizione alla Fissan Community sul sito www.fissan.com

59% Iscritta Non Iscritta

41%

Il dato indica che il 41% delle mamme non è iscritto alla community Fissan sul sito.
Questo è un dato interessante da due punti di vista: in prima battuta, infatti, solo parte
degli utenti presente sulla pagina è registrata grazie a un concorso che è stato
organizzato nel marzo del 201051, con lo scopo di promuovere l’iscrizione alla pagina e
alla Fissan Community di proprietà dell’azienda. In secondo luogo, si evidenzia come
sussistano ancora ampi spazi per portare le persone iscritte alla pagina verso la
community di proprietà dell’azienda. Si può dire che Facebook si configuri come un

51 Vedere l’annuncio del concorso su Facebook http://bit.ly/bPkPDX

102
ottimo strumento per reclutare nuovi contatti da inserire, con dinamiche differenti e
studiate, all’interno del CRM dell’impresa.

103
5. Le implicazioni di natura manageriale e le
considerazioni conclusive

5.1 Le implicazioni di Marketing

Dai dati emergenti nella parte di ricerca effettuata nei confronti del consumatore,
con i casi di Fissan, Ducati e Alfa Romeo, si possono trarre alcune utili indicazioni di
marketing.

In prima battuta, dalla relazione con i brand online le persone ricercano una serie
di vantaggi. L’analisi dei casi Ducati, Alfa Romeo e Fissan ha permesso di scoprire,
tramite segnali qualitativi e quantitativi, che i vantaggi ricercati sono prettamente di tipo
relazionale, con un accento più marcato nei confronti dei beni problematici ed
emozionali (come i brand del mondo dei motori) e meno sostenuto nei confronti di beni
banali (come, per esempio, Fissan, anche se si può considerare un prodotto che presenta
alcuni tratti dei beni problematici). Dalle richieste fatte dagli Alfisti nel workshop di
Alfisti.com alle conversazioni su Demosblog tra i Ducatisti, la richiesta comune è un
dialogo più diretto e “privilegiato” con l’azienda. Non vengono richiesti vantaggi di tipo
economico, bensì di tipo relazionale. Sono le informazioni ad essere oggetto di
desiderio da parte della Community, è la necessità di sentirsi ascoltati e di poter
esprimere le proprie idee a un interlocutore istituzionale, che dia loro un feedback e una
gratificazione immateriale emotiva. Questo processo ha un’influenza sul consumatore di
diversa natura: in particolare influisce sulla dimensione della soddisfazione del cliente
nella fase post-acquisto.

L’attività legata al servizio post-vendita è utile non solo dal punto di vista delle
vendite, ma riduce l’insicurezza legata all’acquisto di beni problematici influendo nel
processo di acquisto durante la fase della raccolta informativa, che viene fatta anche
tramite internet utilizzando i motori di ricerca e frequentando i luoghi in cui altri
consumatori che hanno già compiuto l’acquisto discutono dei prodotti per i quali il

104
consumatore cerca informazioni. La raccolta informativa online presenta però due
tipologie di problemi per il consumatore52 . “La ricchezza informativa e la semplicità di
accesso [...] consentono potenzialmente il confronto accurato tra alternative. Le
informazioni, inoltre, possono derivare sia da fonti ufficiali promosse dalle imprese sia
da fonti personali o di gruppo, promosse da singoli o comunità che sviluppano opinioni,
valutano prove, offrono misure di confronto. Si pongono quindi due problemi nuovi per
il consumatore: il possibile overload informativo e la verifica della qualità delle
informazioni raccolte.”. Per cercare di risolvere questi problemi, dapprima il
consumatore seleziona le fonti che percepisce come più affidabili, i blog, le community
online, i punti di discussione virtuali, e successivamente, all’interno dei luoghi
selezionati, il consumatore può selezionare gli utenti più affidabili incrociando due
variabili di giudizio: l’Authority e il Trust, come descritto al Cap. 2, pagina 37.

I casi di Ducati e Alfa Romeo mostrano che la Community può essere uno
strumento importante per l’azienda sotto diversi punti di vista, quindi l’interrogativo che
il marketing manager deve porsi, al momento di sviluppare una community di
consumatori e appassionati è prima dove creare la comunità e, successivamente, con
quale strategia sfruttarne le potenzialità.

Le scelte, da questo punto vista, possono dirsi tattiche e strategiche. I dati sulla
ricerca sulle aziende evidenziano come i social media siano ampiamente utilizzati. Al di
là del sito, universalmente presente, 3 aziende su 4 hanno oggi una pagina Facebook
dedicata al (ai) brand, e quasi la metà ha aperto un account su Twitter, YouTube o ha un
blog o una community di proprietà. Dalle risposte raccolte, i driver della presenza
istituzionale con piattaforme di proprietà o servizi di terzi sono differenti. Se è infatti
vero che nel caso di luoghi virtuali di proprietà, come il blog o la community, i benefici
percepiti più importanti sono l’ascolto di conversazioni focalizzate sul brand, la
possibilità di contattare direttamente gli utenti e la gestione dell’esperienza del
consumatore con la marca in un ambiente controllato e costruito per offrire anche nel

52 Collesei e Casarin, Vescovi (2000), “Internet e i cambiamenti nei comportamenti d’acquisto del
consumatore”, Convegno “Le Tendenze del Marketing in Europa”

105
virtuale l’offerta valoriale del brand, per la presenza sui social media di terze parti i
motivi sono legati a fattori che hanno meno valore di marketing: i consumatori del
brand sono già in quel luogo, in cui la relazione con gli utenti è più facile proprio perché
sono presenti con questo scopo, e, infine, il costo per sviluppare la propria presenza è
basso.

Dal punto di vista tattico, sviluppare una presenza attiva sui social network è un
modo di approcciarsi ai nuovi media corretto. Si cavalcano le tendenze del web e si
cerca il contatto diretto con la propria clientela. I social network sono dei media, luoghi
in cui le persone passano tempo interagendo con altre persone, applicazioni, istituzioni e
brand. Alcuni operatori stanno progressivamente assumendo un ruolo sempre più
importante nei confronti delle aziende, proponendosi come intermediari in grado di
veicolare al consumatore il messaggio e i valori del brand, ma anche come canale di
comunicazione bidirezionale, in cui l’utente può interagire con la marca in modo attivo
e non passivo. Volendo approfondire i player oggi presenti, nello specifico si può fare
riferimento, per esempio, a Facebook per il social networking mainstream, a YouTube
per i video, a Twitter per gli sharing e gli status update: questi sono i “new mass media”,
capaci di affermarsi in tempi rapidissimi raggiungendo un’ampissima audience. Se si fa
un raffronto con la filiera dei prodotti B2C nel largo consumo, si possono notare
possibili analogie che nel grocery sono ormai una realtà ampiamente affermata. La
Distribuzione è oggi un mercato da conquistare, al pari del mercato finale (i
consumatori) e i rapporti di canale sono caratterizzati da fortissimi scontri e dure
negoziazioni tra Buyer e Key Account. Si può considerare, per quanto remota, l’ipotesi
che una situazione simile, con le dovute proporzioni, possa verificarsi prima o poi anche
sul mercato dei social media, in cui i soggetti citati in precedenza si trovano ad
interagire, forti di un potere contrattuale crescente nei confronti delle aziende. In questo
scenario l’impresa deve agire con lungimiranza, ottimizzando i risultati nel breve
periodo con azioni tattiche che permettano però di muoversi su una strategia di medio-
lungo termine che incanali gli sforzi compiuti nel prevenire questo rischio.

106
Fig. 5.1 Comunicazione Disintermediata e Intermediata

La comunicazione tramite i social media di terzi è infatti oggetto di un malinteso


diffuso. La relazione tra utente e azienda su servizi come Facebook o Twitter non è da
intendersi come diretta, bensì come “ibrida”; da un lato presenta infatti le caratteristiche
della comunicazione diretta poiché è l’azienda a interagire con i gli utenti, diffondendo
contenuti e intrattenendo conversazioni in prima persona; dall’altra, presenta i tratti
della comunicazione intermediata perché l’azienda utilizza servizi e piattaforme di terze
parti, cioè dei media che permettono l’interazione con l’utente.

Le risposte alle domande relative al tema dei social media hanno evidenziato
come le imprese abbiano sviluppato, oggi, una presenza in Facebook, Twitter o
YouTube per ragioni che si possono ricondurre alla “comodità” nell’uso di questi
strumenti, come l’ampia base di utenti, la possibilità di relazionarsi più facilmente, o il
basso costo necessario per sviluppare la presenza del brand. Di contro le motivazioni
addotte a spiegare le strategie di investimento diretto in piattaforme proprie, sono più
focalizzate sulla capacità di ascolto e sulla possibilità di contattare direttamente gli
utenti. Alla luce di questi considerazioni, in chiave strategica, può essere una strada
percorribile agire in modo preventivo e utilizzare i social media come uno strumento in

107
cui iniziare le relazioni con gli utenti, per cercare poi di trasferirle anche all’interno di
luoghi virtuali di proprietà dell’azienda, così da poterne registrare i dati nel CRM
dell’impresa. In questo modo si tenta di ridurre il potere contrattuale, crescente, degli
intermediari nei confronti delle imprese, ai quali è affidata la proprietà dell’identità con
l’utenza cui si rivolge al brand53.

Ha senso, quindi, investire risorse in un Branded social network quando questo


offre dei servizi esclusivi e dedicati ai clienti o agli appassionati dell’azienda. I casi di
Ducati e Alfa Romeo insegnano che dai consumatori di beni problematici è richiesto, in
particolare, un tipo di beneficio: una relazione privilegiata tra azienda e marca. Questo
tipo di relazione si può sviluppare su diversi luoghi: per esempio, si può utilizzare la
presenza online su social media di terzi, oppure si può sviluppare, in modo più
approfondito e proficuo per l’azienda, una community all’interno di una piattaforma
appositamente studiata. Per l’azienda i vantaggi di un Branded social network possono
essere molteplici: una relazione più profonda con l’utente, la possibilità di estrarre dati
da inserire nel proprio CRM, la possibilità di ascoltare conversazioni focalizzate su
argomenti inerenti al brand o al settore in cui la marca opera, la possibilità di inserire
l’utente in un ambiente web creato ad hoc, che possa far vivere all’utente l’esperienza
valoriale di cui la marca si fa simbolo e portavoce. La scelta tra la presenza nei social
media o nell’investimento su social network di proprietà non è radicale e una soluzione
non preclude l’altra: il punto su cui concentrarsi è nella gestione oculata in chiave
strategica nella relazione e comunicazione diretta con i propri utenti, per evitare di
cadere nelle strategie di lock-in che gli operatori dei social media proprietari più
utilizzati stanno attuando. L’esperienza del caso Fissan insegna che i social media
possono essere un ottimo strumento per approcciare l’utente online, e che vi è un grande
potenziale nella possibilità di “reclutare” nuovi contatti su cui poter fare comunicazione,
promozione, fidelizzazione o vendita diretta; ciò è testimoniato dal fatto che oltre il
40% degli utenti iscritti alla pagina di Facebook della marca non era ancora registrato

53Al momento non esistono segnali che indichino che Facebook o Twitter vogliano introdurre delle fee
per i servizi attualmente offerti alle imprese, ma va considerato anche che l’unica fonte di revenues per ile
funzioni offerte proviene, in questo momento, da diverse forme di advertising, che, per sua natura, è una
fonte di guadagno aleatoria.

108
alla Fissan Community, la parte web del CRM dell’azienda, nonostante le azioni
adottate, volte a veicolare traffico sulla pagina da siti specializzati, come i concorsi,
richiedessero, per partecipare, l’iscrizione sul sito istituzionale54. Fissan, per motivare e
incentivare l’iscrizione, offre una serie di servizi utili alle sue clienti nell’area “Il mio
Fissan”, quali per esempio:

- Possibilità di contattare online un pediatra o un dermatologo;


- Approfondimenti specialistici su argomenti inerenti la cura del bambino;
- Strumenti come un modello di budget familiare;
- Reminder per le scadenze e le date importanti.

L’offerta di servizi è completata da un forum (in realtà poco utilizzato, ma con circa
18.000 iscritti), un’area download con sfondi per il desktop e la possibilità di iscriversi
alla newsletter55. Nel caso specifico del mercato in cui opera il brand di Sara Lee Italia,
il babycare, le cui decisori di acquisto sono donne e mamme, l’offerta di servizi
personalizzati può essere coadiuvata dalla possibilità, per il brand, di diventare il
legame che unisce gli utenti all’interno di una community. Il fatto che gran parte delle
mamme italiane utilizzino la pasta di Fissan (testimoniato dalla seconda posizione nella
categoria per vendite) e che questa abbia radici storiche, per la diffusione e l’uso che se
ne fa in Italia da 80 anni, rendono Fissan un elemento di connessione ideale tra le
diverse mamme. Naturalmente il bene presenta anche alcuni tratti banali (basso valore
unitario, acquisto ripetuto, vendita nella GDO), la cui influenza viene però minimizzata
per le ragioni sopra esposte. Il terreno è ideale per “coltivare” una community di
mamme su cui fare leva in ottica di business 56. Perchè uno strumento del genere sia

54 Fonte: Comunicazione del brand su Facebook http://on.fb.me/ConcorsoFissan


55 Fonte: sito istituzionale Fissan.com
56 Da rilevare, tra l’altro, che anche Heinz Italia, con il brand Plasmon, ha lanciato l’iniziativa della
community dedicata alle mamme, con l’offerta di servizi speciali gratuiti come ricette, giochi, guide, e
strumenti per misurare la crescita del bambino. Inoltre, ha creato anche una community su Facebook
chiamata “Mamme e Plasmon” che conta oltre 12.000 iscritti, di cui il 95% circa donne, che vengono
spinti a iscriversi nel Branded social network “Mamme e Plasmon”, in cui, nella fase di registrazione,
vengono richiesti dati personali che permettono di segmentare puntualmente l’utenza per dati socio-
demografici e dati relativi alla prole.

109
funzionale e venga utilizzato con continuità, però, è necessario un serio impegno da
parte dell’azienda nella progettazione, con l’ascolto delle necessità degli utenti e la
messa a disposizione di strumenti utili e specifici che favoriscano la socializzazione e
l’interazione tra i membri della comunità. Il caso Alfa Romeo con Alfisti.com è stato
molto utile perchè ha evidenziato due tipi di caratteristiche che vengono richieste dagli
utenti: funzionalità di base proprie di ogni social network, come la pagina profilo di
ogni utente con le informazioni personali, la possibilità di caricare foto e/o video, il
forum dove poter intavolare discussioni. A fianco di queste funzionalità standard, i
membri della community hanno richiesto anche funzionalità personalizzate, come, per
esempio, un garage virtuale in cui mostrare i modelli di Alfa Romeo possedute, o la
possibilità di lanciare sondaggi interattivi all’interno della piattaforma.

Un ulteriore rischio nel coltivare le community solo su social media di terze


parti è l’esposizione ad azioni contro gli utenti del brand sui diversi canali. Ogni azione
praticata, è infatti “a vista”: promozioni, concorsi, applicazioni, comunicazioni sono
visibili senza difficoltà ad ogni utente, e replicabili senza particolari ostacoli, rendendo,
dunque, possibile monitorare attentamente la concorrenza e sapere quando vengono
intraprese iniziative particolari nei confronti della community. Inoltre, anche la lista
degli utenti è visibile o può essere oggetto di azioni di marketing da parte dei
competitor, tramite l’interazione diretta o con l’utilizzo delle funzioni di advertising che
permettono di produrre pubblicità mirata su target ben definiti di utenti. Anche in questo
senso, una strategia lungimirante dovrebbe tendere a portare il valore di marketing della
relazione diretta con gli utenti in luoghi protetti dall’influenza esterna, dove le iniziative
sulla community sono meno esposte e dove i membri della community sono più protetti
da influenze esterne di vario genere. Naturalmente, lo sviluppo di una piattaforma di
proprietà comporta investimenti e un impegno notevoli: è certamente più dispendioso
del mantenere e gestire una pagina Facebook o un account su Twitter per la necessità di
progettare e sviluppare il codice da zero, in modo che la piattaforma sia performante,
utile e funzionale, e richiede uno sforzo non indifferente per dirigervi l’utenza e per
gestirla in modo continuativo nel tempo. Le risposte raccolte nell’indagine, indicano

110
un’intenzione, nel 65% delle imprese rispondenti, di aumentare l’investimento in social
media nel corso dei 12 mesi successivi, e indicano che un’impresa su quattro
programmi di internalizzare l’attività addestrando o ricercando le risorse umane adatte a
gestire i nuovi canali, si percepisce l’importanza che le grandi imprese danno ai social
media. Se gli investimenti aumentano, è doveroso, dunque, riflettere sui modi in cui le
risorse saranno impiegate all’interno di una strategia che agisca tatticamente nel breve
periodo, con una vision di medio-lungo termine.

In conclusione, le aziende devono adottare una strategia che riesca a


massimizzare i benefici per l’impresa e a minimizzare i potenziali rischi nell’uso dei
social media, adottando entrambi gli strumenti ed utilizzandoli in modo ponderato e
coordinato, al fine di produrre un valore crescente e duraturo.

5.2 I limiti della ricerca

Questo lavoro di tesi cerca di descrivere le implicazioni di marketing da una


parte del grande cambiamento in atto nella Rete, e le sue limitazioni possono essere un
utile spunto per future ricerche. Tra i principali limiti, l’analisi si concentra su beni di
natura problematica, o che presentano alcuni tratti della problematicità, e caratterizzati
da una componente emozionale nell’acquisto e nel consumo. Le conclusioni a cui si è
giunti, pertanto, potrebbero non essere applicabili per tutti i tipi di beni.

Un altro limite si può individuare nel numero di questionari compilati dalle


imprese. Le risposte ottenute da aziende leader in alcuni settori (come dell’arredamento,
del software, del food&beverage, o dell’elettronica di consumo) possono considerarsi
rappresentative del fenomeno in atto, ma non sono abbastanza numerose per condurre
un’analisi su settori specifici. Pertanto, si potrebbero esplorare più approfonditamente le
caratteristiche dei diversi settori con un’analisi verticale.

111
Infine, può essere interessante condurre un’analisi più approfondita sui diversi
comportamenti di acquisto che le consumatrici del brand Fissan presentano, per
verificare quale sia il grado di beneficio che le attività online apportano al brand, con la
somministrazione questionari dal vivo.

112
Appendice

Survey per le Imprese


1 Come si declina la sua presenza online? *
1 Sito
2 Blog
3 Community virtuale di proprietà
4 Pagina/e su Facebook
5 Account Twitter
6 Canale/i YouTube
7 Altro

2A Se ha risposto Blog o Community di proprietà, quale/i sono state le


determinanti di scelta? *
1 Facilità di segmentazione puntuale della Community
2 Proprietà dei dati nel CRM aziendale
3 Gestione dell'esperienza virtuale con la marca sotto il nostro totale
controllo
4 Alto controllo sui contenuti generati dagli utenti (UGC)
5 Ascolto di conversazioni focalizzate sul mio brand
6 Indipendenza da una società terza nella relazione con gli utenti
7 Possibilità di contattare direttamente i membri della Community
8 Altro

2B Se ha risposto Facebook, Twitter o YouTube (o altro), quali sono state le


determinanti di scelta di questa presenza online? *
1 Facilità nel dirigervi il traffico
2 E' più facile relazionarsi con gli utenti
3 Costo basso per sviluppare la presenza in quei Social Network
4 Posso ascoltare le conversazioni sviluppate su luoghi dove sono presenti
gli utenti
5 I miei consumatori sono già in quel luogo virtuale

113
3 Quali sono i benefici più importanti che la sua azienda trae dall'operare in
una community virtuale composta di consumatori del suo brand? *
1 Aumento della fedeltà dei consumatori
2 Aumento della Share of Mind
3 Aumento del Top of Mind
4 Aumento nelle vendite
5 Possibilità di reclutare e istruire testimonial del prodotto
6 Maggiore efficacia delle campagne di marketing virale
7 Feedback e consigli sul prodotto
8 Processo di co-creazione del prodotto
9 Capacità di ascolto migliorata

4 Quali azioni sono effettuate nei confronti della Community? *


1 Coupon e sconti riservati
2 Omaggi e samples premianti
3 Preview dei nuovi prodotti per ricevere feedback
4 Coproduzione della marca
5 Assistenza al cliente
6 Crowdsourcing
7 Iniziative di Word of Mouth Marketing
8 Eventi riservati

L'investimento in Social Media


5 Fatto pari a 100 il budget in online media, quanto destina all'attività sui
Social Media? *
1 Dal 10% al 30%
2 Dal 30% al 50%
3 Dal 50% al 70%
4 Oltre il 70%

6 Prevede di aumentare l'investimento in Social Media e Community


Management nei prossimi 12 mesi? *
1 Si
2 No

114
7 Da quanto tempo vi siete attivati nella gestione delle attività sui Social
Media? *
1 Da meno di 6 mesi
2 Da 6 a 12 mesi
3 Da 12 a 18 mesi
4 Da 12 mesi a 2 anni
5 Oltre 2 anni

8 Si appoggia a società di consulenza specializzata o ci sono risorse interne


dedicata alla funzione? Se no, pianifica di metterle a disposizione? *
1 No, la funzione è svolta internamente
2 Si, ci avvaliamo della consulenza di società specializzate per la gestione
dei canali social e continueremo così anche in futuro
3 Si, ma pianifichiamo di internalizzare l'attività nei prossimi 12 mesi
4 Si, avvaliamo di società esterne mentre addestriamo/ricerchiamo le risorse
umane che vi si dedichino

9 Nella realtà Italiana della sua azienda, quante persone, in totale, si


occupano delle attività sui Social Media? *
1 Almeno una
2 Da due a 5
3 Da 5 a 10
4 Oltre 10
5 Nessuna

10 A quale struttura fa riferimento la divisione che si occupa di Social Media


(o che coordina il lavoro dell'agenzia)? *
1 Marketing
2 Comunicazione & PR
3 Altro

11 Quali sono state le maggiori difficoltà incontrate nella gestione della


Community online? *
1 Comportamento non appropriato degli utenti
2 Problematiche nel gestire gli UGC (User Generated Content)
3 Difficoltà nell'adottare strategie che riescano a sfruttare le potenzialità
della Community

115
4 Coordinamento per coupon/sconti/iniziative premianti in collaborazione
con la Distribuzione
5 Difficoltà nel coinvolgere attivamente l'utente
6 Altro

La survey per i membri della Community Fissan

1. Hai figli in tenera età o in età infantile?


a. Si, 0-12 mesi
b. Si, 12-24
c. Si, 24-36
d. Si, più di 3 anni
e. No, ma sono madre di figli/e in età oltre i 10 anni
f. No, non sono ancora mamma ma sono in attesa
g. No, non sono madre e non sono in attesa

2. Quanti figli hai?


a. ___

3. Quanto usi internet?


a. Meno di un'ora al giorno
b. Da 1 a 2 ore al giorno
c. Da 3 a 4 ore al giorno
d. 5 ore o più al giorno

4. Sei lavoratrice?
a. Si, lavoro part-time
b. Si, lavoro full-time
c. Sono casalinga
d. Lavoravo, ma sono in maternità
e. In questo momento non ho lavoro

5. Quale è la tua situazione familiare?


a. Sono sposata
b. Sono fidanzata
c. Sono separata o divorziata
d. Sono single

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e. Convivo

6. Quando esci per fare acquisti, scrivi Fissan nella lista della spesa?
a. Si
b. No, tanto la tengo a mente
c. No, se devo comprare un prodotto di quella categoria, scelgo la marca quando mi
trovo davanti allo scaffale

7. Quando ti trovi di fronte allo scaffale e non trovi il prodotto Fissan che cerchi,
cosa fai?
a. Cambio Marca
b. Cambio punto vendita
c. Rinvio l’acquisto, sperando che alla prossima visita troverò Fissan

8. Dopo l’iscrizione alla pagina Facebook di Fissan, pensi di acquistare di più i


prodotti di Fissan rispetto a quando non eri iscritta?
a. Si, sono più fiduciosa
b. No, non è cambiato niente
c. No, non acquisto Fissan
d. Non acquistavo Fissan, ma l'ho provata

9. Perchè ti sei iscritta alla pagina?


a. Perchè mi aspetto di ricevere sconti speciali (Es. buoni sconto, campioni)
b. Perchè mi aspetto i ricevere promozioni speciali (Es. nuovi prodotti in anteprima,
concorsi)
c. Perchè li ci sono molte altre mamme
d. Perchè penso che posso chiedere informazioni e consigli utili
e. Perchè posso scambiare opinioni e pareri con le altre mamme
f. Per avere informazioni e notizie utili
g. Altro

10. Se avessi bisogno di nuovi prodotti per la cura del tuo bambino (non medici),
anche diversi da quelli che produce Fissan, dove cercheresti informazioni? *
a. Cerco informazioni e recensioni online da persone che hanno già provato il
prodotto
b. Mi informo visitando siti/blog dedicati alle mamme che mi possono consigliare
c. Chiedo ad amiche e/o parenti che possono avere già provato il prodotto che mi
serve
d. Chiedo al pediatra

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e. Scrivo sulla pagina Facebook di Fissan chiedendo alle altre mamme
f. Chiedo al farmacista
g. Altro

11. Se avessi bisogno di consigli o risposte a dubbi su come crescere il tuo bambino,
dove cercheresti informazioni? *
a. Uso i motori di ricerca (Es. Google) per trovare informazioni
b. Cerco informazioni e recensioni online da persone che abbiano già provato il
prodotto
c. Mi informo visitando siti/blog dedicati alle mamme che mi possono consigliare
d. Chiedo ad amiche e/o parenti che sono già state mamme
e. Chiedo al pediatra
f. Scrivo sulla pagina Facebook di Fissan, chiedendo consiglio alle altre mamme
g. Altro

12. Sei iscritta alla Fissan Community sul sito di Fissan?


a. Si
b. No

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Bibliografia

Articoli
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