UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

GESTIÓN LOGÍSTICA
VIVIANA ANDREA MARTÍNEZ BELTRÁN – JOHN ALEXANDER MARTÍNEZ BOADA

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO, UN TAREA DE VITAL

IMPORTANCIA
Para nadie es un secreto que el mundo globalizado, esto quiere decir que desde cualquier
parte del mundo se puede acceder a un sinfín de información sin necesidad de tener permisos
especiales. Esto permite a cualquier usuario seleccionar, de entre los miles de opciones
posibles, aquella información que satisfaga sus requerimientos en determinado momento.
Este fenómeno se observa en el mercado, en el sentido de que las diferentes empresas ofrecen
a los compradores productos y/o servicios y ellos seleccionan de entre las alternativas aquella
que mejor se adapte a sus necesidades. En este aspecto, se ve que una empresa ya no compite
solamente con aquellas que se encuentran a su alrededor, sino con todas las que ofrecen
productos similares o sustitutos y cuya información es accesible al mercado. Esto ha
permitido que los clientes evalúen aspectos como calidad, variedad, precios y eficacia del
servicio, obligando a las empresas a permanecer a la vanguardia a nivel mundial y siempre
en la búsqueda de la satisfacción del cliente.

Por su parte, las empresas deben tener una estrecha relación con todos aquellos colaboradores
que directa e indirectamente hacen posible que el cliente, entre las múltiples opciones que
tiene, adquiera sus productos y obtenga la satisfacción buscada, a este conjunto de relaciones
se le denomina actualmente como Gestión de la Cadena de Suministro – SCM (Supply Chain
Management).

El uso de éste término de Gestión de la Cadena de Suministro - SCM empezó en la década

de 1980, sin embargo, tomó mayor importancia a partir de los años 1990´s (Svensson, 2007),
década desde la que aumentaron considerablemente diferentes investigaciones de la temática.
En base a las investigaciones y/o experiencias, varios son los autores que han dado su opinión
de la perspectiva de cómo ven la gestión de la cadena de suministro, algunos la asumen como
un proceso de gestión, otros como una filosofía de gestión, y en términos operacionales como
el flujo de materiales y productos (Mentzer, Keebler, Nix, Smith, & Zacharia, 2001).
Viendo algunas definiciones, La Londe, ve la SCM como una estrategia en la que dos o más
empresas que pertenecen a la cadena de suministro logran estar de acuerdo y trabajan
conjuntamente para lograr altos niveles de confianza y eficiencia, de tal manera que el flujo
de información sea oportuno y los beneficios se vean reflejados para todos los involucrados.
(La Londe & Masters, 1994)

“La Gestión de la Cadena de Suministro es la integración de los procesos clave del negocio
desde el usuario final hasta los proveedores originales que proporcionan productos, servicios
e información que añaden valor para los clientes y otras partes interesadas.” (Douglas M.
Lambert & Cooper, 2000)
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De (Basu, Wright, Basu, & Wright, 2008) se rescata definición dada por Simchi-Levi quien
dice que “La gestión de la cadena de suministro es un conjunto de enfoques utilizados para
integrar eficientemente a los proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, de modo que la
mercancía se produce y distribuye en las cantidades adecuadas, en los lugares adecuados, y
en el momento adecuado, a fin de minimizar los costos en todo el sistema y, al mismo tiempo,
satisfacer los requisitos del nivel de servicio.”

En estudios más recientes, y en términos de gestión sostenible de la cadena de suministro, es

definida como “la gestión de los flujos de materiales, información y capital, así como la
cooperación entre empresas a lo largo de la cadena de suministro, teniendo en cuenta los
objetivos de las tres dimensiones del desarrollo sostenible, es decir, económica,
medioambiental y social, que se derivan de los requisitos de los clientes y las partes
interesadas” (Seuring & Müller, 2008)

Finalmente, el objetivo al gestionar la cadena de suministro es generar una mayor

rentabilidad para la empresa, adicionando valor al producto mediante la creación de
eficiencias, aumentando de esta manera la satisfacción del cliente (Stock & Boyer, 2009).

Se puede decir entonces que la SCM es un conjunto de lineamientos usados para mantener
las buenas relaciones y el correcto flujo de información, productos, dinero y conocimiento
entre los nodos pertenecientes a la cadena de suministro, que incluye desde los proveedores
hasta los clientes, logrando la satisfacción del cliente y alcanzando la mayor rentabilidad para
la organización como objetivo pilar.
El objetivo del conjunto de la CS es que no se produzcan problemas por faltas de
sincronización o de información en el traspaso sucesivo de tareas de unos agentes a otros, ya
se trate de agentes de una misma firma o de distintas firmas (García Anduiza, 2018), esto
lleva a que se trate de gestionar estas relaciones mediante la implementación y medición de
marcos para la gestión de la cadena de suministro. La medición del rendimiento de la cadena
se convierte en un factor clave para las organizaciones ya que de esto depende si estas son
competitivas o no, la no medición afecta el rendimiento de la CS haciendo que estas sean
ineficientes.

Para (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004), el papel de la medición en el éxito de una
organización no puede ser exagerada, ya que afectan la planificación y el control estratégico,
táctico y operativo. Medición de rendimiento tienen un papel importante que desempeñar en
el establecimiento de objetivos, la evaluación del desempeño, y la determinación de los
futuros cursos de acción.

A continuación, se describirán distintas razones evaluadas por (Abu-Suleiman, Boardman, &

Priest, 2004), que determinan cuán importante es la medición del rendimiento:
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- Para impulsar acciones de una organización: las organizaciones determinan unidades

de medición del rendimiento, esto para monitorear e identificar áreas de mejora,
haciendo que los colaboradores se interesen por lograr un mayor rendimiento
- Toma de decisiones: las unidades de medición determinan los criterios de decisión y
acción desde la parte operativa, táctica y estratégica, delimitando acciones que
conlleven al logro de objetivos.
- Control de lazo cerrado: esto se refiere a la retroalimentación de información dentro
de los distintos miembros de la cadena, haciendo que sea más fácil el diagnostico de
posibles problemas, como también la identificación de oportunidades de mejora, esto
con el fin de que sea eficaz la gestión de la cadena.

Se encuentra en la literatura distintos marcos para la medición de la cadena de suministro, se

identificarán los más relevantes utilizados.

INTERFACE BASED MEASUREMENT SYSTEM (IBMS)

Este marco propuesto por (D M Lambert & Pohlen, 2001), establece los siguientes pasos o
directrices para lograr la gestión de la cadena, identifica las relaciones y establece la
profundidad de estas, con el fin de ser lo más beneficiosas posibles. Analiza la empresa en
cuestión, alineando todos los eslabones de la cadena.

1. Mapa de la cadena de suministro: desde el punto de origen al punto de consumo para

identificar dónde existen vínculos clave: Se realiza un mapa en el cual se especifica
la cadena, desde el punto de inicio (origen) hasta el punto final (consumo), se describe
los flujos de materiales como de información, establece que, para gestionar los
vínculos primordiales o críticos, se utilizan herramientas tales como el CRM
(administración de la relación con clientes), y el SRM (administración de la relación
con los proveedores.
2. Análisis de cada enlace: Mediante la implementación de las herramientas se
determina el nivel de la relación y sus costos asociados para así generar acciones que
contribuyan a un mejor desempeño
3. Desarrollar el estado de pérdidas y ganancias: Se hace con el fin de identificar si las
relaciones han afectado la rentabilidad cliente- proveedor
4. Realinear los procesos de la cadena de suministro: Dependiendo las acciones
anteriores, se debe establecer nuevas bases de negociación, para garantizar el
desempeño de toda la CS.
5. Alinear las medidas de desempeño no financieras con el estado de pérdidas y
ganancias: las mediciones se deben realizar en todos los niveles de la organización,
ya que estas deben estar alineadas con los objetivos establecidos el aumento del valor
de los accionistas (D M Lambert & Pohlen, 2001).
6. Comparar con otras organizaciones y replicar: Las relaciones entre la empresa
clientes y proveedores debe ser profunda para que cada eslabón de la cadena se vea
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beneficiado por una mejora por alguna de las empresas de allí que (D M Lambert &
Pohlen, 2001)El enfoque IBMS teóricamente se ve bien, pero en un entorno
empresarial real, Requiere apertura y el intercambio total de información en cada
etapa, que es el tiempo difícil de implementar, (Ramaa, Rangaswamy, &
Subramanya, 2009).

PERSPECTIVE BASED MEASUREMENT SYSTEM (PBMS)

Enfoque propuesto por (Otto & Kotzab, 2003), identifica seis perspectivas que intervienen
en la SCM (Dinámica de Sistemas, Investigación de Operaciones, Logística, Marketing,
Organización y Estrategia). PBMS mira la cadena de suministro en todas las perspectivas
posibles y proporciona medidas para evaluar cada uno de ellos (Ramaa et al., 2009).

Tomado De: (Otto & Kotzab, 2003)

PBMS ofrece una visión diferente para evaluar el rendimiento de la cadena de suministro.
Sin embargo, puede que haya un equilibrio entre las medidas de un punto de vista de las
medidas de otras perspectivas. (Agami, Saleh, & Rasmy, 2012)

FUNCTION BASED MEASUREMENT SYSTEM (FBMS)

Modelo desarrollado por (Christopher, 2005), El modelo consiste en determinar el tiempo de
ciclo de desarrollo del producto encontrando los cuellos de botella del proceso basándose en
factores como calidad e innovación teniendo en cuenta al mismo tiempo factores e
instituciones externas que participan dentro de la CS como los clientes, proveedores
tecnología, buscando mejorar el uso de las herramientas de diseño del producto, aumento de
la participación en el mercado, mejorar en la percepción de calidad. Este rendimiento en la
organización se mide basándose en indicadores como retorno de activos, ventas, retorno
sobre la inversión entre otros. (Martin, 1999), este los sintetiza en 4 fases

1. Situación actual: establece a la función logística como una subsidiaria de las áreas
funcionales de la empresa, no son medibles los costes logísticos.
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2. Integración funcional: para mejorar la eficiencia en la organización es necesaria la

correcta sincronización de los distintos flujos. La gestión eficiente del servicio-costo
ha llevado incluso a algunas empresas a convertir en unidad de negocio sus
departamentos de logística. (Martin, 1999)
3. integración interna. Es la integración de los diferentes procesos de negocio en un
único proceso que gira en torno a la cadena de suministro. La organización,
plenamente integrada, se dirige por procesos generados y comandados por equipos
multifuncionales bajo el dictado del comportamiento de la demanda, que está en
constante planificación. (Martin, 1999)
4. integración externa: La empresa pasa a formar parte de una cadena constituida por
diversas entidades de proveedores de materiales, fabricantes, distribuidores y clientes
finales. Para que esta cadena sea competitiva debe entrelazar las partes mediante un
proceso operativo perfectamente sincronizado y mediante unos sistemas de
información que faciliten un alto grado de comunicación en tiempo real. (Martin,
1999)

FBMS son generalmente criticado por la visualización de las funciones de la cadena de

alimentación separada en el aislamiento con la estrategia general y por lo tanto resulta en
beneficios localizadas que pueden dañar toda la cadena de suministro.(Agami et al., 2012)

DIMENSION BASED MEASUREMENT SYSTEM (DBMS)

(Beamon, 1999)identificó tres tipos de medidas como componentes necesarios en cadena de

suministro de la medición del desempeño de la cadena de suministro; recursos, producción y
flexibilidad. El concepto DBMS se basa en la premisa de que cualquier cadena de suministro
se puede medir en las dimensiones (Ramaa et al., 2009)

DBMS tiene una aplicabilidad simple, flexible y fácil en práctica, sin embargo, que no refleja
el rendimiento de las funciones internas y operaciones dentro de la cadena, ya que sólo se
centra en las medidas de alto nivel. según (Agami et al., 2012), sugieren algunos indicadores,
tales como, costes de fabricación, costo de inventario y retorno de la inversión (ROI), las
medidas de salida incluyen las ventas totales, entregas a tiempo y llena mientras que las
medidas de flexibilidad miden los cambios de volumen y la introducción de nuevos
productos.

BALANCE SCORE CARD

(Kaplan & Norton, 1992)introdujeron el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta
de gestión del rendimiento indispensable, se proponen cuatro perspectivas: cliente,
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financiero, procesos de negocio e innovación y aprendizaje.

Fuente: (Brewer, 2000)

El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que nos permite alinear

estratégicamente una organización, pretendiendo traducir su estrategia en acciones.
Entendiendo que la estrategia de la organización abarca más que aspectos puramente
financieros, por tanto, se señala que los objetivos estratégicos pueden organizarse en cuatro
perspectivas principales, mencionadas anteriormente adaptadas o modificadas de acuerdo
con la organización, se hace necesario analizar cada perspectiva para comprender la función
de cada una dentro del BSC (Brewer, 2000)

HIERARCHICAL BASED MEASUREMENT SYSTEM (HBMS)

En 2004, (Gunasekaran et al., 2004)desarrollaron HBMS en que las medidas se clasifican

como estratégico, táctico u operativo. La idea principal fue asignar medidas donde pueden
ser mejor tratadas por el nivel de gestión pertinente, lo que facilita las decisiones rápidas y
apropiadas (Ramaa et al., 2009).

El marco presentado por (Gunasekaran et al., 2004)fue utilizado en el desarrollo de una

encuesta utilizada para estudiar las medidas de rendimiento y métricas utilizadas en un
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entorno de la cadena de suministro. El cuestionario se divide en cuatro secciones básicas.

Son los siguientes: Plan (incluyendo la estrategia), fuente / alimentación (orden), producir
(hacer / montar), y la entrega (a cliente). Estas cuatro categorías corresponden a las cuatro
actividades básicas o procesos en un suministro de cadena- plan de fuente-make / entrega
assemble-.

GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM (GSCF)

Desarrollado por el marco del foro de la cadena de suministro mundial el cual identifica ocho
procesos claves para formar la base para la gestión de la cadena: relaciones con los clientes,
servicio al cliente, gestión de la demanda, cumplimiento de la entrega, flujo de manufactura,
compras, desarrollo y comercialización del producto y retornos, como los procesos que
permiten hacer la gestión a la cadena.(Douglas M Lambert, García‐Dastugue, & Croxton,
2005)(Douglas M Lambert et al., 2005)

El marco GSCF hace hincapié en la importancia de utilizar un enfoque de procesos, donde

todas las funciones que tocan un producto o están involucradas en su prestación de servicios
deben trabajar juntos. Por lo tanto, también es de suma importancia que las relaciones
estrechas se desarrollen continuamente y se mantengan con los principales clientes y
proveedores. (López Roa, Méndez Romero, & Molina Rincón, n.d.)

Tomado de: (Douglas M Lambert et al., 2005)

modelo SCOR fue creado por el Consejo de la Cadena de Suministro(Huan, Sheoran, &
Wang, 2004; Lockamy III & McCormack, 2004; Stephens, 2001)El modelo SCOR define
una cadena de suministro como compuesta por cinco principales procesos integrados:
planificar, Fuente, hacer, entregar y retorno. El rendimiento de la mayoría de los procesos se
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mide desde 5 perspectivas: fiabilidad, responsabilidad, flexibilidad, costo y activos. Como el

modelo se extiende la cadena desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente
alineado con los flujos de estrategia operacional, el material, el trabajo y la información.

El modelo es SCOR es un modelo de referencia; estandariza los procesos de la cadena de

suministro y usa indicadores claves de rendimiento para comparar y analizar diferentes
alternativas y estrategias. (López Roa et al., n.d.)

El modelo SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos:

- Nivel Superior (Tipos de Procesos),

- Nivel de Configuración (Categorías de Procesos)
- Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los Procesos)
La (Council-SCC, 2010), sugiere la siguiente metodología de aplicación del modelo SCOR:

1ra. Etapa:
1. Alcance de la cadena de suministro ¿Qué abarcar?
2. Establecer un equipo/comité de alto Nivel para utilización del modelo SCOR.
3. Adoptar sistema de gestión de la cadena de suministro
4. Analizar bases de competición en comparación con los mejores de su clase.
5. Evaluar indicadores de rendimiento de primer nivel
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6. Determinar el estado de madurez de su cadena de suministro

7. Establecer qué quieren lograr: objetivos de rendimiento competitivo (ORC).
8. Analizar las desventajas de la cadena de suministro como un todo.
9. Identificar oportunidades de mejorar
10. Calcular el valor de los beneficios de implantar las oportunidades de mejora.

2da. Etapa:
1. Representar el estado actual de su cadena de suministro: geográficamente y como mapa
de procesos, empleando los 26 Procesos del segundo nivel de SCOR.
2. Evaluar el Segundo Nivel y realizar una comparación
3. Identificar diferencias de rendimiento entre etapas de la cadena de suministro
4. Identificar las mejores prácticas para cada proceso de nivel 2.
5. Rediseñar la cadena de suministro al estado TO BE para lograr los ORC establecidos en
la 1ra. Etapa.
6. Establecer Sub-Equipos de segundo nivel para utilización del modelo SCOR.
7. Priorizar los proyectos y hacer un plan de proyectos de mediano y largo plazos. 33

3ra. Etapa:
1. Descomponer el estado actual de sus procesos en elementos, describiendo los flujos de
información y materiales.
2. Evaluar con indicadores de tercer nivel.
3. Alinear el rendimiento entre etapas de la cadena de suministro para lograr los ORC
fijados.
4. Identificar las mejores prácticas y sistemas para cada elemento de nivel 3.
5. Redefinir los elementos y diseñar especificaciones para alcanzar el estado TO BE.

4ra. Etapa:
1. Reorganizar su estructura para implementar los cambios.
2. Empezar con uno o varios proyectos piloto.
3. Evaluar los proyectos piloto según los indicadores del nivel correspondiente.
4. Extender los proyectos a toda la cadena de suministro (a donde sean aplicables).
Se considera un sistema exhaustivo que requiere una bien definida infraestructura, totalmente
dedicado gerencial recursos y continuo proceso de reingeniería de negocios para alinear el
negocio con las mejores prácticas. (Agami et al., 2012)

En conclusión, de acuerdo a los modelos analizados se determina que los modelos SCOR y
GSFC, son los modelos que incluyen procesos de negocio que mejor se adaptan a las
organizaciones, además que cuentan con suficiente literatura para ser comparados.

Como es evidente, los dos Marcos para la gestión de la cadena de suministro son completos
en el sentido de que abarcan en gran manera las áreas involucradas en el flujo (personas,
información, dinero, conocimiento, materiales), desde proveedores hasta clientes, aspecto
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que es beneficioso para cualquier organización que desee implementarlo, sin embargo, se ve
la falta de la integración directa de áreas como finanzas y/o investigación en el SCOR en
comparación con el marco GSCF que si las incluye; se podría pensar que estas están
involucradas implícitamente en el sentido de que las decisiones siempre van a ir ligadas con
aspectos como las finanzas de la empresa, pero es necesario tenerla en cuenta como una área
de interés independiente.

En el sentido de la aplicación, es más comprensible y sencillo aplicar el SCOR sin quitar la

efectividad que éste tiene, ya que los procesos tienden a ser de carácter operativo, esto porque
se hace un desglose claro y conciso de cada uno de los procesos involucrados, en
comparación con GSCF que es más generalizado y puede tener diversificación en su
aplicación dependiendo de la interpretación que se le dé.

Para (Douglas M Lambert et al., 2005) el marco GSCF está más vinculado a la estrategia
corporativa, desde aprovisionamiento hasta distribución, ya que determina y especifica más
la parte estratégica de cada uno de los procesos de negocio.

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