Caso Powerven

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Diciembre de 2012
Depósito legal:
ISBN:
Powerven: Cuando cambiar es un

imperativo
Autores: María Helena Jaén, Roberto Montesinos y
José Ramón Padilla
A mediados de junio de 2008, Mikel Lizarralde se sentía satisfecho y al mismo tiempo inquieto.
Era difícil para él explicar lo que estaba sintiendo. Pensaba, con cierta complacencia, que ya
había logrado sortear con éxito las peores tempestades. Después de mucho esfuerzo, y gracias
a su visión y al trabajo combinado de asesores y equipo gerencial, su empresa, Powerven, tenía
grandes logros que exhibir: en un plazo de 10 años había cambiado completamente su modelo
de negocio para adaptarse al contexto político, social y económico venezolano.
Dejando atrás 50 años de inercia empresarial, Mikel Lizarralde, anticipando el sentido de las
principales transformaciones políticas que impulsaría Hugo Chávez desde el gobierno,
entendió en 1998 que debía cambiar la manera en que Powerven venía operando. No fue fácil.
Tuvo que convencer no sólo a su familia y a su equipo gerencial, sino también a los
trabajadores, de que para sobrevivir debían adoptar un nuevo modelo de negocio. Hasta los
“gringos” le dieron la bendición a sus ideas. A fin de cuentas, si bien Powerven era una
empresa de propiedad de la familia Lizarralde, era la representante en Venezuela de los
productos fabricados por General Dynamics (GD) y Mikel consiguió el visto bueno de la
“corporación”.
En 2008, después de atravesar muchos y muy serios problemas, GD había desarrollado un

nuevo modelo de gestión empresarial, cuyo eje central era la alianza con sus trabajadores
organizados en cooperativas. Como resultado de este proceso la productividad de la empresa
Este caso fue preparado por los profesores María Helena Jaén, José Ramón Padilla, Roberto Montesinos.
Los casos docentes tienen la finalidad de servir como base de discusión en un ámbito educativo. No implican respaldo a
personas u organizaciones; tampoco ilustran el manejo efectivo o no de una situación administrativa ni deben considerarse
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Caso docente • IESA
se había incrementado, así como las ventas y los márgenes de rentabilidad del negocio.
Además, los conflictos con los trabajadores eran ya cosa del pasado.
Sin embargo, en las últimas semanas algunas preocupaciones tomaban cuerpo en su mente.
Poco a poco comenzaba a comprender que, después de haber logrado avanzar con éxito,
Powerven se encontraba en una situación incierta: algunos indicadores del clima organizacional
empezaban a preocuparle. Tenía serios indicios de que la cohesión de la empresa se estaba
desdibujando. Para Mikel Lizarralde resultaba claro que si no lograba avanzar podía perderse lo
mucho que se había ganado. Lo que él no sabía era cómo hacerlo. Ni siquiera estaba seguro de
lo que debía hacer para consolidar lo que había logrado hasta ese momento. En ese momento
se debatía entre profundizar en el nuevo modelo de gestión en alianza con las cooperativas o
buscar otro distinto. A veces hasta llegaba a pensar en salirse del negocio y abandonar todo.
La historia de Powerven
Powerven era heredera de la empresa General Dynamics de Venezuela S.A., fundada en 1948
como empresa filial de la multinacional norteamericana General Dynamics (GD), para
comercializar sus productos en Venezuela. GD era ya en ese momento, y seguía siendo para
2008, líder mundial en la fabricación de equipos generadores de energía eléctrica, desde
modestas instalaciones para hogares, o pequeñas industrias, hasta gigantescas turbinas
destinadas a complejos hidroeléctricos.
Desde su llegada a Venezuela GD encontró un mercado promisorio. Los años 50 y 60 fueron

décadas de crecimiento económico e industrial, lo cual se tradujo en bonanza comercial para la
empresa. A finales de los años 70 GD de Venezuela se encontraba entre las más importantes
distribuidoras de esa marca en el mundo.
En la década de los 80 la suerte de la empresa cambió bruscamente. Las medidas de política

económica que siguieron a la crisis de 19831, afectaron el manejo del negocio; las dificultades
para el pago de las importaciones, derivadas del sistema de control de cambios impuesto por el
gobierno, le causaron pérdidas cuantiosas y trajeron consigo una primera gran contracción.
GD perdió importantes cuotas de mercado, pasando de ser el líder del mercado venezolano de
equipos eléctricos, con un “market share” del 34% en 1980, a ser el tercer actor en
importancia, con una cuota de mercado del 18% en 1983.
En la casa matriz en Estados Unidos ocurrían también importantes cambios. Greg Norman,
nombrado CEO mundial de GD en 1983, fijó una nueva regla: no permanecerían en ningún
negocio en el que no fuesen líderes. En consecuencia, la filial venezolana de la empresa se puso
en venta.
1 En 1983 el Gobierno de Luis Herrera Campins, suspendió la venta de divisas y dictó un conjunto de medidas de
política económica ante el colapso de las políticas públicas. Se instaló un sistema de cambio controlado diferencial
al que podían acceder las empresas para adquirir divisas.
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Al poco tiempo, en 1984, un grupo mixto de inversionistas venezolanos, encabezado por la

familia Lizarralde, compró la empresa. Como parte del acuerdo GD salía de Venezuela, pero
sus productos serían comercializados en forma exclusiva por la nueva empresa dirigida por los
Lizarralde. Llamaron a su empresa Powerven.
Los Lizarralde y sus negocios
Mikel Lizarralde era el menor de cinco hermanos, hijos de Iñaki Lizarralde, un líder
republicano, ex dirigente del Partido Nacionalista Vasco, que llegó exilado a Venezuela en
1944, con 32 años de edad. Como tantos activistas políticos que recalaron en las costas
venezolanas, huyendo del desenlace de la guerra civil española y del triunfo franquista, Don
Iñaki, como le gustaba ser llamado, emprendió una nueva vida en el país que le dio acogida.
Dejando atrás sus veleidades políticas, se dedicó con mucho éxito a los negocios y
relativamente en poco tiempo amasó una fortuna considerable. Ingeniero civil de formación,
Don Iñaki se dedicó al negocio de la construcción en Venezuela. Fundó una empresa bajo el
nombre de Constructora Oñati, en honor al pueblo donde había nacido, y rápidamente
aprovechó el boom de construcción que comenzaba en Venezuela. Junto con otros
constructores vascos, Don Iñaki, fue responsable del desarrollo de amplias zonas de la ciudad
de Caracas en la cuales el estilo arquitectónico vasco era una seña de identidad. Ese fue el caso
de urbanizaciones enteras como Las Mercedes, El Rosal o El Bosque, que fueron construidas
en los años 40 y 50.
Al tiempo que hacia crecer su empresa, Don Iñaki levantó su propia familia. Había llegado
soltero a Venezuela y se casó, en 1946, con Begoña Iturraspe, diez años menor que él, hija
también de exilados vascos. De ese matrimonio nacieron, entre 1947 y 1954, cinco hijos: Iñaki,
Begoña, Josune, Aitor y Mikel.
Con el transcurso de los años, la empresa siguió creciendo, aprovechando el extraordinario

proceso de urbanización que Venezuela vivió en las décadas de los 60 y 70, y la segunda
generación de Lizarraldes se fue incorporando progresivamente al negocio familiar, que ya era
un verdadero emporio económico. Para 1976, de los cinco hijos de Don Iñaki cuatro ya
laboraban en la empresa.
Tan sólo Mikel, el hijo menor, permanecía lejos de la empresa familiar. Era un destacado
estudiante de ingeniería electrónica en la Universidad Simón Bolívar, en Caracas, que no
parecía tener mayor apuro en seguir el camino de sus hermanos. Al culminar sus estudios de
ingeniería electrónica, en 1977, Mikel comenzó a cursar el MBA del IESA, para egresar con
honores en la cohorte de 1979.
Finalmente, después de obtener el MBA del IESA, Mikel empezó a trabajar en Constructora
Oñati, para rápidamente asumir la conducción de las finanzas de lo que ya era una sofisticada
corporación. Allí se desempeñó muy a gusto.
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Eran tiempos turbulentos pero de expansión, ya que la familia Lizarralde había decidido
aprovechar la crisis y crecer entrando en otros negocios. Apalancados en la fortaleza financiera
que habían logrado desde el negocio inmobiliario y aprovechado las dificultades que otras
empresas afrontaban en medio de la crisis económica, los Lizarralde pudieron adquirir varias
empresas, en principio afines al negocio familiar, como por ejemplo una inmobiliaria y una
cementera. Al frente de cada una de estas nuevas empresas, Don Iñaki colocó a cuatro hijos
mayores, mientras que Mikel quedaba manejando una especie de holding familiar, desde el cual
salían las directrices de todas las empresas de lo que entonces ya era la Corporación Lizarralde.
Esta era la situación en 1984, cuando la familia decidió hacer la mayor de sus apuestas: la
adquisición de la filial venezolana de GD. Por primera vez entraban en un negocio que no
estaba conectado naturalmente con la industria de la construcción, aunque también se
alimentaba de ella. Estaban asumiendo la responsabilidad de ser representantes en el país de
una multinacional del prestigio e importancia de GD.
Contrariando la opinión del resto de sus hijos, Don Iñaki decidió que para capitanear este reto
nadie estaba mejor preparado que Mikel y que él debía ser quien manejara la nueva empresa.
En sus palabras: “la decisión fue la que tenía que ser”. Iñaki, Begoña, Josune y Aitor aceptaron
a regañadientes la decisión de su padre. “Nunca dudamos de la capacidad gerencial de Mikel,
tan sólo pensábamos que Powerven era una empresa más de la familia y como tal debía ser
manejada entre todos”. Así resumía Begoña la posición de los hermanos.
Los primeros tiempos
La nueva empresa heredaba la estructura y el personal que tenía GD en el país. Para 1984
contaba con una oficina principal en Caracas y sucursales en las principales ciudades
venezolanas: Valencia, Maracaibo, Puerto Ordaz, Barquisimeto, Maracay, Barcelona, Maturín,
San Cristóbal, Mérida, Acarigua y Porlamar. A través de esta red de oficinas atendían
prácticamente todo el país. En cada sede realizaban labores de venta, mantenimiento y
reparación de equipos, así como venta de repuestos. En total laboraban en la empresa 840
trabajadores, de los cuales 150 eran técnicos certificados por GD.
La dinámica de su actividad obligaba a la empresa no sólo a tener instalaciones modernas y

dotadas de equipos muy sofisticados, sino también a manejar cuantiosos inventarios de piezas
y repuestos. Además, Powerven debía contar con un cuerpo de técnicos de altísima formación.
De hecho, una condición puesta por la corporación a todos sus representantes a nivel mundial
era que su personal técnico estuviese certificado por la propia GD, lo cual con frecuencia
suponía la realización de cursos de entrenamiento, dictados por los mejores ingenieros de la
corporación, que podían durar varios años. En promedio, la certificación de un técnico
mecánico otorgada por GD requería no menos de tres años de cursos y prácticas guiadas.
Los primeros años, entre 1984 y 1991, fueron de estabilidad y crecimiento para la empresa.
Powerven recuperó el terreno perdido, ya que en 1991 era nuevamente líder del mercado
venezolano. Con entusiasmo, Mikel Lizarralde, Director General de la empresa, puso el énfasis
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en la capacitación técnica del capital humano de Powerven. Invirtió en formación, convencido

de que con ello garantizaría la estabilidad del personal que necesitaba para crecer y, al mismo
tiempo, se aseguraba de cumplir con los parámetros establecidos por GD al otorgarle la
representación de sus productos en Venezuela.
No obstante, como consecuencia de la severa crisis económica que padeció Venezuela en la

década de los 90 (Anexo 1), en 1992 Powerven tuvo que enfrentar una nueva contracción
económica de graves consecuencias;2 sin haberse repuesto ella, sufrió otra severa contracción
en 1996.
Para ajustarse al entorno volátil, la dirección de la empresa diseñó una estricta política
financiera a la que se sujetó con disciplina, lo que le permitió sobrevivir, aunque pagando un
precio alto por ello. Lo que más preocupaba a Mikel era que “la joya de la corona”, el cuerpo
de técnicos bien entrenados y certificados por GD, estaba en peligro. La disciplina financiera
asumida por la empresa, además de recortar todos los gastos fijos y paralizar las nuevas
inversiones, impedía reajustar los salarios y beneficios que estos trabajadores recibían, de modo
que sus condiciones laborales eran cada vez menos atractivas. Un estudio encargado para ese
momento a una firma especializada en compensación y beneficios, reveló que las
remuneraciones del personal técnico más cualificado de Powerven habían caído del percentil
90 en 1996 al percentil 50 en 1998.
La competencia aprovechó esta circunstancia para, en palabras de Mikel, “robarse” a buena

parte de este capital humano. Entre 1992 y 1998 Powerven vio como 42 técnicos
especializados (el 28% del total) se iba a trabajar a empresas de la competencia, obteniendo
condiciones laborales más beneficiosas. En palabras de Obdulio Enríquez, Director de
Operaciones de Powerven “La estrategia de saqueo de algunos competidores, parece exitosa;
con el mínimo esfuerzo, sin haber incurrido en cuantiosos gastos de formación, ni tener que
cumplir con lo requerimientos técnicos y de procesos que a nosotros nos impone GD, las
empresas de la competencia logran hacerse de un recurso valiosísimo y nos golpean –y somos
su principal competidor- allí donde más nos duele”.
Los sindicatos que hacían vida en Powerven, apoyados en la legislación laboral venezolana
(Anexo 2), se las habían arreglado para generar un permanente estado de conflicto. Mikel
comentaba: “somos víctimas de una situación de extorsión; los objetivos de la empresa están
subordinados a los intereses sindicales”. En los años críticos, de 1992 a 1998, la empresa tuvo
que afrontar dos huelgas y un sinfín de reclamaciones por las causas más disímiles.
En febrero de 1996 ocurrió la “huelga de los baños”. Con el pretexto de reclamar por el mal
estado en que se encontraban los sanitarios de varias sucursales, los sindicatos de la empresa
paralizaron todas las actividades operativas durante 17 días. Como ocurría todos los años, la
empresa aprovechaba las vacaciones colectivas del mes de diciembre para acondicionar los
baños de todas sus sucursales. De modo que era difícil suponer que esas instalaciones se
hubiesen deteriorado con menos de dos meses de uso. Para Mikel Lizarralde la explicación era
2 En 1992 se produjo en Venezuela una gran crisis bancaria que derivó en una importante contracción económica.
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clara: “los propios sindicatos, a propósito, habían destrozado los baños, para tener una causa
de reclamo y hacerle daño a la empresa”.
Para reducir su vulnerabilidad ante los riesgos del entorno y las presiones sindicales, la
respuesta de la empresa fue disminuir las inversiones, cerrar actividades y reducir su tamaño y
sus costos fijos. A mediados de los años 90 la única variable que quedaba al alcance de la
gerencia era reducir la plantilla de personal, pero la regulación laboral defendía la estabilidad en
el empleo e impedía a las empresas realizar despidos injustificados
Hubo otros dos incidentes significativos en 1997. El primer evento sucedió cuando Mikel
visitaba la sucursal de Barcelona –capital del estado Anzoátegui– y observó como los gerentes
literalmente se “remangaban los pantalones” para vadear con mucho trabajo el agua que había
inundado los depósitos del almacén de la empresa, después de una fuerte lluvia. Ningún
trabajador ayudaba a solventar la emergencia, se limitaban a mirar como los gerentes
trabajaban. Cuando Mikel increpó a un grupo de trabajadores preguntándoles por qué no
ayudaban, uno de ellos, que fungía de líder sindical, le dijo sin titubear: “ese no es mi problema.
Ese rollo es de la empresa. Que ellos lo resuelvan. Pa´ eso son gerentes y les pagan bastante”.
El segundo incidente ocurrió durante una visita a un taller de Powerven en Barquisimeto –

capital del estado Lara–. Al entrar a las instalaciones, Mikel se dio cuenta que un trabajador, a
quien no conocía, descuidadamente tenía el pie apoyado en una pared recién pintada; al
reclamarle y pedirle que bajara el pie de la pared para no mancharla, el trabajador le respondió:
“tú debes ser bien jala mecate3. A ti qué te importa si la pared se mancha, ni que tú fueras el
dueño de esta empresa”.
En palabras de Mikel Lizarralde: “todo el esfuerzo que hemos hecho para tener un personal
capacitado termina volviéndose contra nosotros. En lugar de ser una ventaja competitiva
nuestra, los mejores trabajadores terminan marchándose a la competencia, mientras que los
peores se quedan con nosotros y se dedican a echarnos la partida pa´ tras desde el sindicato.
Parece que le tuvieran rencor a la empresa. Así no hay quien haga negocio”.
¿Y la familia? Bien, gracias….
Si bien la decisión tomada por Don Iñaki en 1984, invistiendo a Mikel como único conductor
de la empresa, había sido formalmente respetada por el resto de sus hijos, con frecuencia Iñaki,
Begoña, Josune y Aitor cuestionaban la manera en que Mikel manejaba la compañía. Ello no
sólo ocurría en las sesiones de trabajo sino también en las muchas ocasiones en que la familia
se reunía para celebrar cualquier eventualidad.
Cansado de esta situación, Mikel convenció a su padre de que obligara a todos sus hijos a
inscribirse en el curso de empresas familiares del IESA. A pesar de que no asistieron de buen
3 Expresión coloquial venezolana que alude a alguien obsecuente con la autoridad.
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agrado, al final del curso Iñaki, Begoña, Josune y Aitor reconocieron que habían adquirido no
sólo un mejor entendimiento de las dinámicas familiares que se dan cuando hay temas
económicos de por medio, sino que también tomaron una serie de recomendaciones sugeridas
por los profesores del curso.
Luego de esta experiencia, la familia se comprometió a reunirse anualmente durante el asueto

de carnaval, dedicando la tarde del lunes de cada encuentro a estudiar información estratégico-
financiera preparada por Mikel. Estas reuniones fueron bautizadas con el nombre de
“Jamboree”, ya que les recordaba los encuentros anuales que realizan los Scouts.
Entre los hechos más notables del primer Jamboree, que tuvo lugar en 1997, la familia acordó
las reglas de juego de las reuniones, una recolección sistemática de información del desempeño
financiero del negocio y fijó una tasa del 20% en dólares como el mínimo retorno requerido
por el patrimonio que los Lizarralde tenían invertido en Powerven. Adicionalmente, se acordó
contratar a los auditores externos de la empresa, cada 2 años, una valoración de las acciones, la
cual sería utilizada como referente para recomprar participaciones propietarias a cualquiera de
los hermanos que decidiese vender. Estos títulos se pagarían de un fondo creado a tal fin, y los
mismos, junto con las acciones de Don Iñaki, entrarían a formar parte de un fideicomiso a ser
repartido a la muerte del patriarca en partes iguales entre todos los nietos del fundador. Iñaki y
Josune, que no tenían hijos, estuvieron de acuerdo con el arreglo.
1998: los inicios del gobierno de Chávez
Si bien Powerven había logrado sobrevivir con dificultad a los cambios de ciclo económico que
caracterizaron a la Venezuela de las últimas décadas y al ambiente generalizado de
conflictividad laboral, a finales de los 90 Lizarralde comentaba: “ya es evidente que el modelo
de negocios de la empresa está haciendo aguas. Debemos hacer algo para cambiar, pero no
tengo claro qué es lo que tengo que hacer, ni mucho menos cómo”.
Estas dudas bullían en la mente de Mikel Lizarralde cuando algo nuevo apareció en el
panorama político venezolano. Corría el año 1998 cuando las encuestas empezaron a reflejar
un fenómeno particular en la carrera electoral que terminaría en las elecciones presidenciales de
diciembre de ese mismo año. Hugo Chávez, un actor emergente, amenazaba con capitanear un
vendaval de cambios sin precedentes en la historia política del país.
Después de haber protagonizado un golpe de Estado fracasado en contra del gobierno

constitucional de Carlos Andrés Pérez, en 1992, Chávez había pasado dos años en la cárcel y a
su salida decidió hacer política de manera más convencional y, eventualmente, lanzar su
candidatura presidencial. Al principio, siempre según las encuestas más reconocidas, Chávez
no consiguió despertar grandes simpatías populares, pero con el transcurrir de la campaña
electoral, el apoyo a su candidatura creció de manera significativa. Así las cosas, para principios
de 1998, la posibilidad de un triunfo electoral del “comandante” Hugo Chávez comenzaba a
ser cierta.
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No se trataba de un candidato tradicional. Chávez manejaba un discurso frontal de cambio,

anunciando grandes transformaciones en todos los órdenes imaginables. Así como
enfrentamientos de consecuencias imprevisibles. Desde la misma campaña electoral de 1998, y
durante sus primeros años de gobierno Chávez expresaba frecuentemente frases de este tenor:
"seremos los enterradores de lo viejo y parteros de lo nuevo" (….)"O transformamos a
Venezuela o Venezuela termina de quebrarse en pedazos" (…). (….) "Vamos a ver quién
puede más, si la oligarquía antipatriota o nosotros los patriotas de Venezuela" (…) "Aquí
manda el pueblo, aquí no manda la oligarquía” (…) Así está planteada hoy la batalla en
Venezuela”4
Para Mikel Lizarralde las señales eran claras y lo invitaban a actuar. Le comentaba a su padre
que Hugo Chávez representaba un profundo anhelo de cambio en la sociedad venezolana y
que ese iba a ser el motor de grandes transformaciones sociales, independientemente de la
suerte política que corriera su candidatura. “El signo de los tiempos es claro; vendrán grandes
cambios en lo social, en lo político y en lo económico”.
¿Cómo hacer negocios en Venezuela?
En febrero de 1998 Mikel Lizarralde reunió a su equipo gerencial de alto nivel. Estaban
presentes los directores de Finanzas, Operaciones, Asuntos Legales, Recursos Humanos y
Ventas y Mercadeo. Mikel inició la reunión del comité directivo anunciando que los había
convocado para que lo ayudaran a responder una pregunta crucial: ¿cómo hacer negocios en la
Venezuela que vendrá? “Debemos prepararnos, van a pasar cosas muy importantes. En pocos
años este país no se parecerá a lo que es hoy y nosotros debemos estar en capacidad de hacer
negocios en la Venezuela de mañana. En una semana nos volveremos a reunir y todos tenemos
que traer ideas frescas. Nuestro reto es repensar el modelo de negocios de la empresa. Les
agradezco que piensen fuera de la caja. Ninguna solución convencional nos va a ayudar”, les
dijo.
Las reacciones de los miembros del equipo gerencial fueron diversas, aunque en general
estaban muy preocupados. Todos tenían años acompañando a Mikel Lizarralde en la empresa y
conocían el valor de su intuición, de modo que sabían que hablaba en serio. A la semana
siguiente, se dio una discusión muy interesante. Discutieron propuestas de reingeniería,
downsizing y tercerizaciones varias. Mikel pensó ni yo mismo ni el resto de los gerentes somos
capaces de aportar nada sustancialmente novedoso a la discusión.
Al terminar la reunión Mikel entendió que debía buscar ideas fuera. Que él y sus directores
llevaban demasiado tiempo pensando juntos, compartiendo una misma manera de ver las cosas
4Estascitas fueron tomadas de T. Segovia: Sinonimia y antonimia: estrategias discursivas empleadas por Hugo
Chávez Frías. http://www.monografias.com/trabajos57/estrategias-discursivas/estrategias-discursivas2.shtml.
Documento consultado el 1 de septiembre 2011
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y que, por tanto, le iba a ser más fácil encontrar personas que pensaran de manera diferente, de
forma creativa, incluso disruptiva, fuera de la empresa.
Fue así como Mikel dedicó las siguientes semanas a convocar reuniones con consultores,
empresarios y académicos de diverso tipo y procedencia. Después de tantas conversaciones,
llego a la conclusión de que nadie estaba entendiendo cabalmente las implicaciones sociales y
económicas del proceso político que se gestaba en Venezuela.
Con todo, Mikel Lizarralde sentía que no había perdido el tiempo. Las múltiples charlas de las
semanas anteriores, por lo menos habían ratificado en él una idea: el signo de la
transformación que debía protagonizar en su empresa tendría que estar en sintonía con los
cambios que viviría el país. De lo contrario no encontraría respuesta para su pregunta inicial:
¿cómo hacer negocios en la Venezuela que vendrá?
En medio de una reunión social una noche del mes de abril de 1998, Mikel tuvo oportunidad
de conocer a Rafael Linares, dedicado a labores de consultoría en temas organizacionales.
Mikel enseguida se identificó con Rafael al escucharle algunas opiniones que él mismo
suscribiría. Entre otras que Hugo Chávez terminaría inevitablemente siendo presidente de la
República porqué era el único candidato que había entendido cuán profundo era el anhelo de
cambio de la mayoría de la población, sobre todo de los más pobres. Rafael sostenía que
después de las elecciones nada sería igual.
Al escuchar tan categóricas opiniones, Mikel inició un diálogo con Rafael:
- M.L.: Rafael, ¿Cuáles crees tú que son los cambios que las empresas deben hacer para
sobrevivir al rollo que se nos viene encima?
- R.L.: Lo primero que las empresas deben entender es pa´ dónde vamos. Así por lo
menos podrían navegar en el mismo sentido de los cambios y no contra ellos.
- M.L.: Yo ya se eso. Lo que no se es pa´ dónde agarrar. Por favor, dime algo nuevo
- R.L.: Yo no soy adivino, pero algo podemos intuir desde ahora: los cambios serán
impulsados por fuerzas sociales que reclamarán más inclusión, mayor participación y
redistribución de la riqueza.
- M.L.: Yo entiendo eso, pero sigo sin escuchar la respuesta a mi pregunta. Siguiendo
con el símil que propones, te pregunto: ¿qué podemos hacer las empresas para navegar
en esa dirección?
- R.L. Creo que pueden hacer mucho. Para empezar podrían aprender de otras
organizaciones, que pueden ser económicamente muy exitosas y ser socialmente muy
responsables. Concretamente estoy pensando ahora en las cooperativas, porque es un
caso que conozco mucho.
No pudieron seguir conversando ese día, pero Mikel se fue de la reunión convencido de que
debía explorar más a fondo las ideas sugeridas por su interlocutor. Según pudo averiguar
después, Rafael Linares era un sociólogo egresado de la Universidad Católica Andrés Bello,
muy vinculado a los trabajos de la Compañía de Jesús en Venezuela y gran conocedor del
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movimiento cooperativo del estado Lara. Precisamente allí, en Lara, se habían gestado las
experiencias cooperativas más importantes de Venezuela, de la mano de los jesuitas (Anexo 3).
El Comité Directivo
A los pocos días Mikel le pidió a Rafael que trabajase como asesor de Powerven en temas de
cambio organizacional. Después de informarse sobre la situación de la empresa, Rafael
elaboró una propuesta basada en una experiencia conocida por él. Tal experiencia surgió a raíz
de la quiebra de la empresa MCT, dedicada a labores de fundición en la población de Anaco,
en el Oriente de Venezuela. Los trabajadores desesperados decidieron renunciar a sus
beneficios laborales y organizarse en una cooperativa para seguir prestándole servicios a la
empresa, a cambio de una participación en las ganancias de la operación. Así pudieron salvar a
la empresa y dejaron de ser empleados para ser socios en el negocio de la fundición. Según
Rafael “en esa historia todos habían ganado”.
Rafael Linares le propone a Mikel explorar una alianza entre Powerven y un grupo de sus
actuales trabajadores. La idea era que estos, organizados en una cooperativa, fuesen socios en
la operación de alguna de las sucursales. Sin duda había muchas cosas que afinar en la
propuesta, pero de entrada a Mikel le gustó la idea y recordaba que en su casa paterna había
escuchado muchas veces las historias de éxito de las cooperativas, en particular las de
Mondragón, en el País Vasco (Anexos 4 y 5).
Mikel convocó de inmediato una reunión de su Comité Directivo, e invitó a Rafael, a quien
previamente había pedido que elaborase un poco más la idea original para presentársela a los
directores. Rafael presentó sus ideas: cada sucursal de Powerven debía independizarse de la
empresa y ser administrada por sus actuales trabajadores, organizados en cooperativas de
trabajo asociado, que tendrían una relación contractual con Powerven. El contrato en cuestión,
plasmaría un modelo de negocios previamente concertado entre las partes, por el cual la
cooperativa prestaría a Powerven la mano de obra necesaria para cumplir su objeto social, es
decir vender equipos nuevos y repuestos, así como reparar los equipos usados. Todo según las
especificaciones de GD. Por su parte, como contraprestación por los servicios prestados,
Powerven pagaría a las cooperativas una tarifa, factura o participación, según fuese el caso.
El esquema permitía a Powerven seguir funcionando fuera del ámbito de la legislación laboral
y hacía innecesaria la presencia de los sindicatos. Rafael comentaba que ello se traduciría en
mayor productividad y menores conflictos, dado que los intereses de la empresa y de los
trabajadores podrían alinearse y los trabajadores podrían recibir mejores remuneraciones.
El esquema resultante, siempre según las ideas de Rafael, sería “mucho más flexible y ligero
que el actual: Powerven seguiría existiendo como empresa, aunque reduciendo sensiblemente
su tamaño, para ser una especie de centro neurálgico de un sistema integrado por las actuales
sucursales, convertidas en agencias cogestionadas”.
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La idea fue bien recibida por los directores, aunque no sin temores. Después del chispazo
inicial, la propuesta de emancipar a las agencias de la empresa en cooperativas autónomas
tomó impulso. Mikel Lizarralde hizo suyo el concepto y se inició una ronda de contactos y
consultas para verificar la viabilidad jurídica y el alcance de la propuesta. Hasta ese momento
era aun una idea difusa con más incógnitas que posibilidades reales.
Poco a poco la idea fue tomando forma; en las siguientes reuniones participaron además del
personal directivo de la empresa y de Rafael Linares, algunos expertos cooperativistas venidos
de Barquisimeto, estado Lara, que habían estado involucrados en la experiencia de MCT en
Anaco. Las reuniones se convocaron semanalmente y se prolongaron de mayo a julio del año
1998 en la búsqueda de convergencia hacia una posición única.
Por el camino, de parte de los directores surgieron preguntas y observaciones: “¿Cómo puedo
garantizar yo el resultado de mi gestión si las agencias se emancipan y autogobiernan?” “Si yo
no puedo mandar tampoco asumiré ninguna responsabilidad en esto”. “Si esto funciona mal
significará el fin de la empresa”. Llegado ese momento, Mikel Lizarralde dijo: “yo asumo la
responsabilidad de lo que pueda pasar”
María Eugenia Mosquera, Directora de Asuntos Legales, y Jacinto Marchena, Director de

Ventas y Mercadeo, renunciaron a la organización. Inmediatamente, los dos directores
salientes fueron sustituidos por quienes venían fungiendo como sus subdirectores, ambas
personas de la total confianza de Mikel y completamente identificados con el proyecto:
Dilmara Montiel, para los temas legales y Cristóbal Fernández para los comerciales.
Las siguientes reuniones fueron para delimitar el alcance del modelo de negocio: se decidió que
los talleres mecánicos, el manejo de inventarios y la administración eran susceptibles de entrar
en la cooperativa. La venta de equipos, por condiciones de la marca, no podía subdelegarse o
contratarse fuera de la responsabilidad directa de Powerven, salvo que contasen con la
autorización expresa de GD.
Igualmente, se acordó que para monitorear el funcionamiento de la operación, en

representación de Powerven permanecería, una persona de confianza en cada agencia, que
ejercería de gerente de los vendedores y coordinador de operaciones con la cooperativa. Se
requirió a su vez que cada cooperativa, cualquiera fuera la forma que tomara, contase con una
instancia que fuera contraparte ante este representante, con quien compartiría la
responsabilidad de planificación y coordinación.
La familia, los gringos y alguien más
Mikel Lizarralde había ensamblado el equipo que llevaría adelante la propuesta, integrado,
además de por él mismo, por todos sus directores, incluyendo a Rafael Linares a quien había
nombrado Director de Proyectos Estratégicos. Este grupo de trabajo que iba a liderar el
proyecto era llamado por Mikel, medio en serio medio en broma, los siete magníficos y en
adelante sería identificado por las siglas en clave: G7M. Este grupo tenía varios retos: primero,
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debían obtener el visto bueno de los directores externos de la empresa, principalmente Don
Iñaki Lizarralde y los hermanos de Mikel. En segundo término, tendrían que conseguir el aval
de “los gringos”5, que a fin de cuentas eran los dueños de la marca GD. Después vendrían los
gerentes de la empresa y, finalmente, pero no menos importante, los propios trabajadores que
conformarían las cooperativas.
Mikel no sabía exactamente por qué, pero la idea de asociarse con cooperativas obtuvo
rápidamente la bendición de Don Iñaki. Efectivamente, el patriarca de la familia, producto de
la experiencia de Mondragón en su País Vasco natal, tenía una muy buena opinión de las
cooperativas, no así de los sindicatos. Fue tal el entusiasmo con que Don Iñaki acogió la idea,
que todos los demás miembros de la familia lo secundaron sin chistar. La única advertencia
que le hizo a Mikel fue que, para cambiar cualquier cosa, debía contar necesariamente con el
aval de GD. “Nosotros siempre hemos bailado pegado con los gringos y así debe seguir
siendo”, remató Don Iñaki.
“Los gringos” tampoco pusieron reparos. Resultó que Stuart Cameron, director de operaciones
de GD para América Latina, al terminar escuchar en sus oficinas de Miami la presentación que
Mikel hizo del proyecto, categóricamente le dijo que él era un defensor del cooperativismo. No
en balde era originario del estado de Minnesota, en el centro norte de los Estados Unidos,
donde las cooperativas agrícolas eran muy poderosas y bien organizadas. De modo que el
proyecto de Mikel tendría su bendición, siempre y cuando mantuviese dos cosas en el ámbito
de Powerven y no las transfiriese a las cooperativas: las finanzas y la capacitación del personal
técnico. “Ni la chequera ni la formación se cooperativizan”, dijo Stuart Cameron en su mal
castellano. “Además, tienes que venderle la idea a los trabajadores, sin ellos montados el barco
no zarpará”.
Mikel estaba eufórico; pensaba que con la bendición de la familia y de los gringos lo demás
sería “cuesta abajo”.
Por dónde empezar
De acuerdo a Rafael, una decisión de importancia estratégica debía ser tomada: el proyecto
debía comenzar con una prueba piloto, en una de las sucursales de Powerven previamente
seleccionada. Una vez identificada la sucursal, vendría el proceso de presentar la idea a sus
gerentes y a sus trabajadores. Según Rafael, “la decisión de por cuál sucursal empezar era
crucial, porque si la prueba funcionaba el efecto demostración facilitaría la adopción del
esquema en otras sucursales, para así ir replicando el modelo hasta completar el cambio en
toda la organización. Por el contrario, si la prueba piloto fracasaba, ello daría al traste con todo
el experimento”.
5
En Venezuela, coloquialmente, a los norteamericanos de les dice “gringos”
12
Todos los miembros del G7M, empezando por Rafael, pensaban que el sitio ideal para
desarrollar la prueba piloto era la sucursal de Maturín. Justificaban su posición en el hecho de
que era la operación más sencilla, con menos personal involucrado y de menor facturación en
toda la empresa. Además, estaba aislada de todas las demás sucursales y ello permitía contener
el daño que pudiese ocasionar un eventual fracaso del experimento. Todos pensaban así,
menos Mikel Lizarralde, quien sostenía exactamente lo contrario: “no podemos empezar por la
sucursal más pequeña. Eso le restaría impacto al efecto demostración que estamos buscando”,
advirtió. “Si me la voy a jugar, me la juego completa y empiezo por la operación más compleja
y de mayor importancia. Esa es la de Valencia, estado Carabobo. A fin de cuentas, ese es el
corazón industrial de Venezuela. Ahí sí generaríamos un verdadero efecto dominó, porque
ante el éxito de Valencia todos los demás van a querer montarse en el tren del cambio”.
El resto de los directores, entre sorprendidos y admirados del valor de Mikel, se quedaron
callados. Todos menos uno. El único que se enfrentó a Mikel y defendió con fuerza su postura
fue Rafael Linares. “Nunca antes tuve una divergencia de fondo con Mikel; siempre estábamos
alineados, diferíamos en los detalles o en matices alrededor de las ideas, pero no en la estrategia
de fondo. Yo reconocía que efectivamente el proyecto se enrumbaría hacia el éxito definitivo si
el experimento de Valencia resultaba bien, pero me preocupaba mucho que si fracasábamos
allí, sería el final del cuento. Era demasiado riesgoso para mí. En Valencia el sindicato era muy
poderoso. Yo no entendía por qué debíamos hacer una apuesta tan arriesgada”.
En un momento de la discusión Rafael le dijo a Mikel: “Lo de Valencia es un capricho tuyo

que no tiene lógica ninguna. Las probabilidades de fallar son demasiado altas. Comprende que
yo tengo una reputación que cuidar como consultor. Si esto fracasa yo me voy a desprestigiar;
por tanto no puedo correr esa aventura. Si la decisión es iniciar por Valencia yo tengo que
evaluar si sigo o no en este proyecto.
En un tono sereno pero grave, Mikel respondió: “Rafael te invito a que pienses con calma lo
que estás diciendo. Hoy es viernes, tómate el fin de semana y volvemos a hablar el lunes. Tan
sólo quiero decirte una cosa más para que reflexiones. Yo me puedo poner en tu lugar,
entiendo tus temores y en el fondo los comparto. Pero también quiero que tú te pongas en mi
lugar. Yo soy el que está corriendo los mayores riesgos y te pido que me acompañes a correr
esos riesgos. Confía en mi instinto de empresario. El proyecto está en tus manos, si me
acompañas seguimos, si no llegamos al llegadero. Pero si seguimos sólo será en Valencia no en
otro sitio. Piénsalo bien”.
Rafael recuerda ese fin de semana como el más largo de su vida, pues no hizo más que pensar.
“Al final llegué a la conclusión de que no podía abandonar el proyecto. No se trataba sólo de
acompañar a Mikel; el proyecto ya me había seducido y decidí correr el riesgo completo”.
Un paso adelante
Ahora iban a involucrar a los gerentes de la sucursal de Valencia. La oficina contaba con 7
gerentes que dirigían las operaciones de 62 trabajadores. Todos los gerentes fueron
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convocados a una reunión especial para tratar asuntos de la mayor importancia. Para su
sorpresa, al llegar a la reunión se dieron cuenta de que quien los había convocado era el
director general de la empresa, Mikel Lizarralde, quien estaba acompañado de Rafael Linares,
personaje desconocido para ellos. En opinión de uno de los gerentes: “Algo serio debe estar
pasando en la empresa para que el jefe supremo quisiera reunirse con nosotros”.
Mikel les explicó con detalle las implicaciones de la propuesta que la empresa había decidido
adoptar, así como las consecuencias en términos organizacionales: “la gestión con cooperativas
suponía un cambio en la forma de dirigir y de relacionarse con el trabajo, significaba pasar de la
subordinación a la cooperación, de la jerarquía a la coordinación”. Era algo completamente
nuevo para los gerentes, tanto o más que para los trabajadores que ellos dirigían. Fabio Malavé,
gerente de mayor antigüedad en la sucursal, preguntó: “A ver si entiendo jefe, lo que usted me
quiere decir es que si mañana yo veo a un trabajador ocioso por ahí no puedo mandarlo a que
me lave mi carro”. A lo que Mikel le respondió: “Así mismo es. No puedes mandarlo a lavar
tu carro. Tienes que ir tú mismo a un auto lavado. Y te diré por qué. Sencillamente por qué ese
trabajador será un socio mío y a mis socios yo los respeto y tú también debes respetarlos”.
Rafael Linares les informó que la propuesta diseñada para la sucursal de Valencia suponía que
todos, tanto gerentes como empleados y obreros formarían parte de la misma cooperativa que
iba a manejar de forma cogestionada con Powerven la agencia de Valencia. En ese momento,
tan sólo tres de los gerentes, los más nuevos en la organización, manifestaron su apoyo
entusiasta a la propuesta de cambio. En cambio, Luis Marchena, uno de los gerentes más
experimentados y respetados preguntó: “¿Todos vamos a estar en el mismo saco? Al recibir
por respuesta un sí categórico, afirmó: “Ujummm. Eso no me gusta nada. Esos bichos que
tenemos por trabajadores sólo entienden cuando reciben órdenes de un supervisor, necesitan
que los manden, si nos van a poner a todos al mismo nivel esto se va a convertir en una gallera.
Si eso es así yo me voy”. Fue el único que se expresó de manera tan tajante.
Inmediatamente, Mikel intervino para decir: “lo siento mucho, pero aunque respeto las
diferencias de opinión, en este punto en particular no puedo admitir desacuerdos. Todos
tenemos que remar pal´mismo lado. Al que no le guste pa´donde va el barco que se baje”.
Visto en retrospectiva, en opinión de Rafael Linares, ese fue un momento crucial, en el cual
Mikel alineó a la gerencia detrás de su proyecto, abortó futuros desacuerdos y “no le tembló el
pulso para sacar el mazo de Thor”. El efecto de esto, según Rafael, fue que “si otros gerentes
tenían dudas similares, decidieron esperar a ver cómo avanzaba el proyecto”.
Hubo una segunda reunión con los 6 gerentes que permanecían a bordo. Allí Rafael les explicó
con detalle los beneficios que podrían obtener de conformar, junto con el resto de los
trabajadores, una empresa cogestionada, bajo un esquema cooperativo, para manejar la agencia
de Valencia en alianza con Powerven. Carlos Aparicio, uno de los gerentes presentes en la
reunión, recuerda así cuál fue su reacción: “los números estaban claritos. Según nos dijeron ese
día podríamos ganar más del doble de lo que ganábamos entonces. Confiando en que eso iba a
ser así yo me embarqué en esa aventura. Le dije al resto de los muchachos que yo iba pa´lante.
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Un paso a la vez
El G7M se preguntaba cómo convocaría a los trabajadores de la agencia seleccionada para

presentarles el proyecto. El G7M decidió contratar los servicios de una cooperativa, llamada
Gestión Humana, que ya había trabajado en la experiencia cogestionada de la fundición MCT
en Anaco, para que sirviera de facilitador de la reunión.
Gestión Humana solicitó a los gerentes de la agencia seleccionada que propusieran una lista de
trabajadores, “pero no cualquier lista, se trata de reunir a aquellos que más ascendencia tienen
sobre el grupo, por lo que hay que identificar a aquellas personas que son portavoces
espontáneos, por ser reconocidos y apreciados por sus compañeros, mucho más en el sentido
de la dimensión informal de la organización que en el sentido formal, de manera que no
siempre coincide con su jerarquía de la estructura de empresa ni, mucho menos, con la
representación sindical”. Algunos trabajadores de esa lista tenían mucha antigüedad o
experiencia y habían vivido tanto los procesos de contracción y despidos como los momentos
de esplendor de la empresa. Pero otros eran jóvenes entusiastas y profesionales reconocidos.
Se buscaba al menos un representante por cada unidad de trabajo.
En la sesión participó el Comité Directivo en pleno. Después de varias dinámicas de

acercamiento que tenían como objetivo: “romper el hielo y facilitar el trabajo en equipo, para
superar los prejuicios y lograr que prevaleciese un clima de confianza”, los facilitadores de
Gestión Humana pasaron a exponer los principios del cooperativismo y su historia, con la
clara intención de mostrarlo como una forma alternativa de organización del trabajo, en la que
resaltaban la justicia y la solidaridad como valores principales. Luego, los trabajadores
asistentes empezaron a intervenir para contrastar esa visión que parecía utópica con su propia
experiencia, revelando lo duro que era para ambas partes vivir en un ambiente de desconfianza
mutua y lo doloroso que resultaba para todos cada vez que procedía una reducción de
personal.
Algunos trabajadores manifestaron también dudas y temores. “¿Por qué yo tengo que confiar
en lo que está diciendo la empresa?”, se oyó decir a un trabajador en voz alta. Inmediatamente
otro agregó: ¿cómo se yo que no se quieren quedar con mis prestaciones sociales? De seguidas,
un jefe de mecánicos expresó: “a mí ya me robaron en una cooperativa de viviendas. Me
estafaron. Me quedé sin casa y sin plata”.
Al oír esas afirmaciones, Mikel Lizarralde se dirigió a los trabajadores diciéndoles: “ustedes me
conocen a mí desde siempre. Hemos tenido diferencias, pero nadie puede decir que yo actúo
de mala fe. Y ahora, viéndoles las caras, quiero hacerles una pregunta: ¿ustedes creen que
Powerven es una buena empresa, quiero decir una empresa seria y al mismo tiempo un buen
negocio?” Inmediatamente, se oyó un sí generalizado por respuesta. A lo que Mikel ripostó:
¿ustedes qué prefieren ser mis socios o mis empleados? Después de unos instantes de
perplejidad, varios trabajadores dijeron “queremos ser tus socios”. La respuesta de Mikel fue:
“perfecto, si ustedes son capaces de formarse en cooperativa y ofrecer su trabajo organizado
como una empresa, entonces Powerven estará dispuesta a reconocerlos como socios”.
15
La pregunta que rondaba la sala al final de la intervención del presidente era: ¿qué beneficios
económicos tendría cada trabajador de aceptar ellos la propuesta?, de allí que el resto de la
sesión estuvo a cargo del área financiera de la dirección. El grupo completo se subdividió en
seis mesas de trabajo, les fue facilitado material y calculadoras, los financistas expusieron sus
números y cada mesa de trabajo tenía como objetivo hacer un cálculo del incremento que
podían esperar los trabajadores por asumir esta nueva forma de organización. Todas las mesas
de trabajo llegaron a resultados similares, dado un presupuesto de ingresos y unos márgenes
aceptables de participación, los trabajadores podían, por media, más que duplicar sus ingresos
personales.
La sesión se cerró con una declaración de intenciones, la empresa apoyaría la formación de la

cooperativa y los trabajadores estudiarían nuevas formas de aportar su trabajo a la empresa.
Mikel Lizarralde pensaba que, independientemente de que llegasen o no a un acuerdo, el
resultado más importante de la reunión había sido la aproximación humana entre los actores y
la conclusión compartida de que ninguno puede ganar a costa del otro. En pocas palabras,
habían reconocido su interdependencia. Ambas partes enunciaron explícitamente su
disposición a buscar soluciones a una situación que los perjudicaba a los dos. De la misma
manera, coincidieron en que esa solución no podría lograrse dentro del marco de la legislación
laboral.
Hacia un nuevo modelo de organización
Continuaron las reuniones; poco a poco, todos los trabajadores de la sucursal de Valencia
fueron conociendo la propuesta. Así organizaron talleres sobre cooperativismo y sus
principios, que incluían visitas a cooperativas exitosas y entrevistas con sus socios para
familiarizarlos con el modelo nuevo.
El G7M, de la mano de los consultores de Gestión Humana, comenzó el diseño de la

organización que conformarían. Esto implicó dos grandes temas: la estructura, por una parte, y
la valoración del trabajo, por la otra.
Por lo que toca a la estructura, el diseño natural de una cooperativa modifica la idea de
organización por departamentos, típica de una empresa, por la de equipos de trabajo
involucrados en un proceso. Esto se tradujo en algunos cambios en la ubicación del personal
de manera de mantener juntos a los responsables de los procesos, a esos equipos de
responsabilidad compartida les llamaron los equipos naturales de trabajo (ENT). Para los
objetivos compartidos por varios ENT se constituían comités, se consideraron obligatorios y
estatutarios los comités para lo que era común a todos: administración, coordinación de
operaciones con la empresa y educación. Cada ENT tendría un representante en los distintos
comités y dichos representantes no podrían durar más de un año.
Los trabajadores llegaron a la conclusión de que su peor enemigo era el desorden y que la única
manera de alcanzar los beneficios esperados era privilegiando la disciplina, de manera que
incorporaron en el diseño de su propia organización un comité disciplinario cuya primera
16
misión fue elaborar su respectivo reglamento. Comenzaron la discusión y redacción de los

estatutos sociales de la cooperativa.
Debían resolver el asunto de la distribución de los ingresos de la cooperativa y construyeron

escalas propias de compensación que requerían lograr un consenso en la cooperativa sobre el
valor del trabajo de cada socio. Todos consideraban su propio aporte como indispensable pero
muy pocos reconocían lo importante del trabajo de los demás. Los trabajadores del taller
cuestionaron la utilidad de la administración. Para resolver este problema, a los propios
trabajadores se les ocurrió un mecanismo: cada uno explicaría a los demás cuál era su función
dentro de la agencia y justificaría su importancia. Después de largas sesiones los trabajadores,
como colectivo, asignaron un valor a cada función y cargo, así como la compensación que le
correspondería, como porcentaje del ingreso de la cooperativa.
Los trabajadores lograron consenso en torno a la idea de pagarse una cantidad mensual
(llamada anticipo) de acuerdo a una escala diferenciada que reconociese el valor del aporte de
cada quien, pero dividirían a partes iguales las cantidades que se pagarían al final de cada
ejercicio económico (los excedentes a repartir). De esta forma, si bien todos los trabajadores
pasarían a ganar más que lo que les pagaba Powerven, los mejor pagados verían incrementada
su remuneración anual porcentualmente menos que los de más baja retribución. Además,
todos habían incrementado sustancialmente su conocimiento sobre el funcionamiento de la
agencia como un todo.
El proceso tomó poco más de nueve meses, entre diciembre de 1998 y agosto de 1999, fecha
para la cual se encontraba registrada la cooperativa y Powerven la reconoció como parte en la
negociación que vendría para configurar la sociedad.
Un grupo de trabajadores adversó abiertamente la propuesta, de la mano del sindicato. Fabián

Chacón, un mecánico certificado con más de 10 años de antigüedad en la empresa, y uno de
los primeros en apoyar la idea de la cooperativa, recrea esos momentos de manera angustiosa:
“los del sindicato eran pocos pero muy agresivos, recuerdo como si fuera hoy el día en que nos
esperaron a la salida del baño. Un grupo de los que apoyábamos a la cooperativa estábamos
cambiándonos la ropa al terminar la jornada de trabajo y ellos empezaron a insultarnos desde
fuera del baño. Cuando salimos vimos que los sindicalistas estaban rodeando el pasillo por
donde teníamos obligatoriamente que caminar y cuando nosotros pasamos empezaron a
insultarnos, nos escupían y lanzaban patadas. Ese día me golpearon duro, Me llamaron traidor,
esquirol y vende patria. No fue fácil. Esa hostilidad duró como dos semanas, que fueron las
peores que yo he vivido”.
Al final, el grupo que estaba en contra, capitaneado por el sindicato, aceptó renunciar a
Powerven a cambio de un pago negociado. El 95% de los trabajadores manifestó su deseo de
seguir adelante.
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El acuerdo
Los trabajadores debían negociar con Powerven los términos de la alianza. Varios eran los
temas a dilucidar, entre ellos: cuánto estaba dispuesta a pagar la empresa a una cooperativa
operadora de su negocio.
Powerven había hecho llegar una propuesta de acuerdo, siguiendo la siguiente filosofía: más
que negociar un monto absoluto, se trataba de acordar un rango de participación porcentual,
que a través de una mezcla compleja, reconociese los distintos tipos de actividad que la
cooperativa desempeñaría. Resultando diferente la remuneración generada por el servicio
mecánico o por el alquiler de equipos, la venta de repuestos o la gestión de cobranza. Se
proponía entonces una fórmula con rangos para cada rubro.
Además de la participación directa sobre el ingreso, Powerven propuso que se considerase otro
aspecto: la participación en los ahorros que la gestión cooperativa lograra sobre el presupuesto
de gastos, de manera que había un doble incentivo a la eficiencia, por el incremento de
ingresos y por la reducción de gastos.
La cooperativa invitó a Mikel Lizarralde a negociar, él se presentó solo ante la asamblea de

trabajadores y un grupo pequeño de trabajadores tomó el control de la reunión y quiso
imponer amenazadoramente condiciones que no eran aceptables para Powerven. Mikel
argumentó: “Yo no me asocio con quien no me respeta. No me interesa hacer negocios así.
Bajo presión no habrá acuerdo. Mejor nos quedamos como estamos”. Seguidamente, Mikel,
salió de la sala donde estaban reunidos.
Los cooperativistas se quedaron discutiendo agriamente y, al final, acordaron excluir a los que
no estaban dispuestos a renunciar a la presión como forma de negociación, tres personas en
total. Inmediatamente después comunicaron a la empresa su acuerdo en los términos
planteados para la cogestión de la agencia.
La alianza
El día acordado para consumar la alianza fue el 15 de septiembre de 1999. Los preparativos
para el inicio de la nueva forma de relación fueron un festejo, en primer lugar, todos los socios
de la cooperativa renunciaron voluntariamente y se les cancelaron sus acreencias laborales con
la empresa, parte de ese dinero lo aportaron como capital de la cooperativa. Esas renuncias
fueron homologadas por el Ministerio del Trabajo. Esta oficina constató que no se trataba de
un acto forzado o despido masivo.
Acto seguido la oficina del registrador se trasladó a la sala de juntas de la sucursal y la

cooperativa suscribió el contrato de operación de la agencia, con la firma personal de todos los
miembros de la cooperativa, se leyeron las actas y se brindó al estilo de un matrimonio.
18
A la mañana siguiente un trabajador comentó: “estoy entrando en mi propia empresa”. Había

cambiado el sentido del trabajo en la agencia. “Fue algo sorprendente, como mágico, de
repente estábamos los mismos, haciendo lo de siempre, pero nada era igual, por qué ese mismo
día entendimos que éramos dueños de nuestro trabajo”, manifestó Julián Echenique,
montacargista con 12 años de experiencia en Powerven.
Era el año 2000
En el primer año de funcionamiento la cooperativa casi triplicó los ingresos, al tiempo que
redujo en un tercio los gastos de la sucursal de Valencia, ahora agencia cogestionada. Los
beneficios no solo correspondieron a la empresa: los socios más que duplicaron su ingreso en
relación al año anterior. De hecho, el ingreso anual promedio de los trabajadores pasó, al
cambio existente para el momento, de 12.000 dólares en 1999 a 25.000 dólares en 2000.
Parecía un buen negocio para todo el mundo. Como era de esperar, Mikel estaba muy
satisfecho; “parece que tomamos la decisión correcta” (Anexo 6).
La mejor de las noticias llegó en diciembre del 2000: en el ranking global de talleres de GD, la
agencia de Valencia había sido seleccionada como la tercera más eficiente del mundo. Nunca
antes, ni bajo la administración directa de GD ni con Powerven, una oficina venezolana había
ganado semejante reconocimiento.
El efecto demostración
Las noticias de lo que estaba pasando en Valencia llegaron rápido al resto de las sucursales de
Powerven. Prácticamente todos los días, trabajadores de otras ciudades llamaban a los amigos y
conocidos que tenían laborando en Valencia para preguntar si era verdad lo que habían
escuchado.
De inmediato, los miembros del Comité Directivo de Powerven, cuando no directamente

Mikel, empezaron a escuchar, de voz de los gerentes y trabajadores de las otras sucursales, la
pregunta que estaban esperando: ¿cuándo comenzarían ellos a operar de la misma forma que
los compañeros de Valencia?
Un hito importante, a juicio de Mikel, fue la entrada vigencia en el año 2001 de la Ley Especial
de Asociaciones Cooperativas, que sustituyó a la ley que regía la materia desde 1975: “la nueva
ley vino a ser como un espaldarazo a nuestro proyecto, porque incorporó criterios modernos
de cooperativismo, que estaban muy en sintonía con la filosofía que nos animaba. Eso, junto
con el apoyo generalizado del gobierno a la organización de cooperativas creó un clima muy
propicio. Sin duda, navegamos con viento a favor”.
19
Para 2004, se habían formado ocho cooperativas, mientras que para 2008, ya las trece
sucursales se habían cooperativizado. La empresa había pasado de más de ochocientos
empleados asalariados a menos de cien y cada agencia se gestionaba por sí misma.
Todos los indicadores de desempeño mejoraron significativamente superando el estándar

vigente para este tipo de industria, lo que les mereció reconocimientos nacionales e
internacionales. En todos los casos, las cooperativas habían diseñado nuevas áreas de negocio
para beneficio de sus asociados y de la propia empresa. Los trabajadores habían gozado de
máxima estabilidad laboral. Las pérdidas por robo de herramientas pasaron de cientos de miles
de dólares al año a cero. La cartera de deudas vencidas pasó de 90 a 45 días.
La empresa inició, de la mano con las cooperativas, un proceso de revisión de procesos y

optimización bajo la metodología Six sigma; desde allí, los organigramas y los procedimientos
habían sido revisados casi en su totalidad. Las cooperativas aportaron importantes mejoras a la
forma de hacer los negocios. Obdulio Enríquez, Director de Operaciones, reconoció que
algunos cambios en la manera de organizar el trabajo en los talleres y en la forma de elaborar
los reportes de trabajos realizados, contribuyeron a elevar la eficiencia de la empresa. Más
importante aún, según Obdulio, fueron las mejoras en el trato a los clientes, en particular en los
tiempos de respuesta. La transformación de la empresa se apreciaba también en sus
indicadores financieros (ver Anexo 7).
Un número importante de problemas y desacuerdos surgieron en la medida en que el proceso

de cambio avanzaba, la mayor parte de ellos derivados de la ausencia de preparación de la
gerencia media, que tardó en adaptarse al nuevo esquema de organización. Muchos gerentes
siguieron mecánicamente dando instrucciones a los socios de las cooperativas, como si fuesen
todavía sus trabajadores, sin entender que ponían en riesgo la autonomía que necesariamente
debían tener las cooperativas. Fueron múltiples las fricciones entre la gerencia media de
Powerven y sus nuevos aliados, que en algunos casos terminaron con la salida de valiosos
gerentes de la organización que no se adaptaron a las nuevas reglas de juego.
Para Rafael Linares, “un elemento decisivo fue la capacidad de Mikel para sacar de nuevo el
mazo de Thor. En algún caso sé que con mucho dolor. Por ejemplo, en 2005 Mikel forzó la
salida de la empresa de Juan Garay, el gerente de la sucursal de Maturín, uno de los ejecutivos
jóvenes de mayor proyección y talento, por quien Mikel sentía gran afecto. Eso pasó porque
Juan estaba echándole la partida pa´tras a la cooperativa. Después de varias denuncias de los
cooperativistas, Mikel lo enfrentó y ante la evidencia de que Juan se estaba convirtiendo en un
factor de perturbación, le dijo que se tenía que ir. Sé que le dolió, pero no le tembló el pulso”.
Una prueba
En palabras de Mikel, “en buena medida la clave del éxito radicó en la solidaridad y la cohesión
interna que lograron los equipos de trabajo, al compartir un sentido de organización. El
principal cambio ha sido en la conciencia de las personas”.
20
Esa cohesión y solidaridad se puso a prueba en las navidades de 2002. Las centrales sindicales y
empresariales de Venezuela llamaron a una huelga general para protestar contra una serie de
medidas tomadas por el gobierno de Hugo Chávez. El viernes siete de diciembre de ese año, el
paro parecía haber fracasado y los más comprometidos huelguistas se concentraron para una
vigilia en la Plaza Altamira de Caracas. En esa concentración un ciudadano irrumpió armado
en la plaza, abriendo fuego indiscriminadamente contra los presentes y matando a varios antes
de ser sometido. Un acto de violencia política sin precedentes en la historia venezolana que
provocó el estupor de la población.
Mikel pensaba que esa noche algo había cambiado en Venezuela y el fin de semana envió una
escueta nota, escasas tres líneas, al correo electrónico de cada trabajador, fuese empleado de
Powerven o socio de cooperativa, en la que les decía lo siguiente: “No se puede anticipar las
consecuencias de lo que pasó en la Plaza Altamira. Debemos prepararnos para lo peor, incluso
para una posible paralización indefinida y total del país”. En efecto, así ocurrió. El paro
nacional duró tres meses y fueron seguidos por tres meses más de suspensión de venta de
divisas por parte del Estado. La situación de 2003 significó la paralización de la economía del
país por seis meses, causando la mayor crisis que hayan vivido las empresas venezolanas en la
historia moderna (Anexo 1).
La mañana del lunes 9 de diciembre cada trabajador estaba haciendo su propio plan, los
equipos naturales de trabajo (ENT) se reunieron y para esa misma tarde todos estaban
tomando acciones. Cada cooperativa inició su plan de trabajo, recuperaron todas las cuentas
vencidas que pudieron, cancelaron todas las compras, concluyeron los trabajos en proceso,
pero no se trataba de un plan único, cada quien había hecho propios los criterios expresados
en aquel correo. Así hubo las que pusieron horarios para el aire acondicionado o un límite a las
tazas de café en el día, cada quien desde su sitio ayudaba. Los socios cooperativos decidieron
que pasase lo que pasase se mantendrían unidos y que no apelarían a reducir personal para
enfrentar la crisis.
La decisión de las cooperativas fue muy sencilla: en lugar de disminuir el número de personas,
redujeron proporcionalmente el pago que cada quien recibiría. En algunos casos en más del
50%. Además, lograron una reducción en los costos fijos de cada agencia en rubros cómo
telefonía, agua o electricidad, que en algún caso llegó al 80 %.
Las cooperativas estructuraron una red de suministros que permitió que llegase lo necesario a
cada familia. Una red de solidaridad se extendió para procurar y distribuir alimentos,
combustible y otros bienes de primera necesidad; así en una región conseguían algunas cosas y
en otras las complementarias. La empresa pudo seguir activa con costos muy reducidos,
articulando un sistema de ayuda mutua que permitió a todos enfrentar la situación, algunas
cooperativas requirieron más de lo que podían dar, otras cooperativas utilizaban sus propias
reservas y dieron más de lo que necesitaron pedir. Según Rafael Linares, “estaba funcionando
un mecanismo de solidaridad, desinteresado e inteligente que partía del reconocimiento de la
comunidad y la interdependencia”.
Las cooperativas decidieron autónomamente cuándo y cómo dirigir su propio esfuerzo. Las
empresas públicas y transnacionales que no se sumaron al paro nacional, y que podían seguir
21
siendo fuentes de pago, fueron atendidas por las cooperativas. Así las cosas, cuando el paro
terminó, toda la red que componía ese esfuerzo compartido estaba intacta, no se había perdido
ni una sola plaza de trabajo, no faltaba ni un solo técnico, ni siquiera hubo pérdidas netas ese
año. Cuando se reactivó la economía, Powerven estaba en pie mientras que su competencia
tenía que levantarse. A finales de 2003 Powerven llegó a controlar el 70% del mercado
venezolano.
Las dudas de Mikel
La historia vivida entre 1998 y 2008 fue calificada por la prensa local como un éxito rotundo.
“Aquella empresa envuelta en problemas, amordazada por los conflictos laborales y la
improductividad, había dado paso a una organización dinámica, flexible y comprometida. El
horizonte luce promisorio y despejado”. Tal era la conclusión de un análisis publicado en la
prestigiosa revista Gerencia al Día, editada en la ciudad de Caracas, en octubre del 2008. Pero
Mikel no pensaba lo mismo. Algo le decía que los problemas estaban cerca.
Si bien el informe sobre el estado de las cooperativas que había encargado a la gente Gestión
Humana era positivo, algunas sombras lo perturbaban. A juicio de los consultores,
comenzaban a aparecer síntomas de pérdida de cohesión en algunos de las cooperativas
aliadas. Habían crecido mucho en los últimos tiempos y tuvieron que incorporar nuevos socios
de forma muy apresurada. Claramente los procesos de formación cooperativa fueron
deficientes y muchos de los nuevos socios no compartían aun los valores y principios
cooperativos. Esto hacía difícil la toma de decisiones y planteaba conflictos hacia lo interno de
las organizaciones, en temas tan sensibles como la repartición de los ingresos y las reglas de
disciplina interna.
Mikel mismo había observado un deterioro en la calidad de atención a los clientes en agencias
tan importantes como la de Caracas. Personalmente estaba recibiendo, cada vez con más
frecuencia, quejas de clientes clave respecto a la atención comercial que recibían de parte de los
socios de las cooperativas.
Por otra parte, en la reunión anual con GD, en Miami, Stuart Cameron le había manifestado a
Mikel su preocupación por las informaciones que le llegaban de Venezuela. No sólo por la
cantidad de empresas expropiadas6, sino también porque, al parecer, el presidente Chávez ya
no creía en las cooperativas y su gobierno estaba promocionando otro tipo de organizaciones,
como las empresas comunales. Supuestamente, según la información que manejaban los
analistas de GD esto se debía al evidente fracaso de las cooperativas que el gobierno había
impulsado en Venezuela (Anexo 3).
6 Entre el año 2003 y el 2009 el Estado venezolano adquirió coactivamente alrededor de medio millar de
inmuebles, empresas o industrias que pertenecían al sector privado (Canova, Herrera y Anzola, 2009)
22
Algunas preguntas bullían angustiosamente en la cabeza de Mikel. ¿Debemos mantener el

esquema de alianza con cooperativas o migrar a otro modelo? Si mantenemos las cooperativas
¿Cómo retomamos el espíritu inicial? ¿De qué manera podemos recrear el sentido de
compromiso que nos llevó a superar el gravísimo conflicto del año 2003? ¿A qué otro modelo
podríamos migrar?
Además la opinión de Stuart Cameron sobre Venezuela, que muy íntimamente el compartía, le
resultaba desalentadora.
Para decirlo con sus palabras: “cuando comencé está aventura tenía 45 años, hoy tengo 10 más
y noto el cansancio. No tengo ni la frescura ni la energía que entonces me sobraba. Supongo
que debo seguir. Lo que no estoy seguro es hacia dónde ni con qué fuerzas. Siento que remo
contra la corriente, con todas mis fuerzas, y estoy en el mismo sitio”.
23
ANEXO 1: VENEZUELA: VOLATILIDAD ECONÓMICA
Variaciones del Tipo de Cambio y del IPC, 1981-1997
Variaciones del PIB 1960-2008
PIB en BsF Vs PIB en US$

70.000.000 350.000.000
60.000.000 300.000.000
Miles de BsF 1997
50.000.000 250.000.000
Miles US$
40.000.000 200.000.000
30.000.000 150.000.000
20.000.000 100.000.000
10.000.000 50.000.000
0 0
1960
1964
1968
1972
1976
1980
1984
1988
1992
1996
2000
2004
2008
PIB en miles de BsF 1997 PIB en miles de US$
Fuente: Datos de la OCEI y el BCV, varios años. Primer gráfico tomado del Banco Central y el segundo fue
elaborado por el profesor Pavel Gómez, 2009.
24
ANEXO 2: SOBRE LA REGULACIÓN LABORAL VENEZOLANA
En Venezuela el ideal de protección de los trabajadores ha devenido en un intrincado sistema

normativo que, por excesivamente rígido, termina perjudicando al propio trabajador. La forma como
operan en Venezuela las restricciones a la libertad de negociación permite apreciar con gran nitidez no
sólo la impronta ideológica de la regulación sino, también, las consecuencias prácticas que se derivan de
su aplicación.
En las negociaciones laborales las partes no son libres de acordar lo que quieran. Existe una suerte de
«piso normativo», o banda mínima de negociación, que hace imposible acordar algún beneficio inferior
a los previstos en la ley. Seguramente, la más conocida de estas restricciones es la del salario mínimo,
que anualmente es impuesto a las partes por vía de un decreto gubernamental. Pero hay muchos más
temas determinados por la ley: la jornada de trabajo, el pago de horas extraordinarias, los días de
descanso, feriados y vacaciones, lo que es y lo que no es salario, la forma de iniciar y terminar la
relación laboral, las condiciones mínimas de seguridad industrial y, por supuesto, las sanciones en caso
de incumplir las muchas obligaciones legales. Sin temor a exagerar, puede decirse que todo está
predeterminado por la ley. Lo único que las partes son libres de negociar es la forma de aumentar los
beneficios mínimos fijados legalmente, bien sea por negociación colectiva o por acuerdos individuales
empresa-trabajador.
En este esquema el trabajador es alguien a quien hay que defender, limitando incluso su libertad de
decisión, para evitar que se le perjudique. La ley gobierna no sólo las relaciones entre patrono y
trabajador, sino también la forma como el trabajador puede administrar lo que es suyo. Así, no podrá
disponer libremente del dinero que genera como contraprestación por su trabajo, pues la ley establece
que parte de su ingreso debe ir a un fondo para prestaciones sociales o a otro para utilidades, amén de
una serie de montos que la empresa debe reservar por concepto de seguridad social o ahorro para
vivienda, entre otros. Ninguna de estas decisiones es tomada por el trabajador, sino que le es impuesta
por la legislación. Pareciera que, para la regulación, es alguien incapaz de tomar decisiones básicas sobre
su vida.
Este rasgo protector, que se traduce en limitaciones a la libertad de negociación, tiene su fundamento
jurídico en la norma de mayor rango posible: la Constitución de la republica Bolivariana de Venezuela.
El capítulo V, que regula los derechos sociales contiene una clara propuesta ideológica, al establecer que
el trabajo como hecho social gozará de la protección del Estado. El desarrollo de esta idea central
consagra algunos principios fundamentales como son, entre otros, que los derechos y beneficios
laborales son irrenunciables y progresivos, que cualquier acto o convenio que implique renuncia o
menoscabo de estos derechos será nulo y, finalmente, que en caso de duda en la interpretación de las
normas laborales se aplicará siempre la más favorable al trabajador (artículo 89).
La Constitución contiene, además, un programa de acción que ordena a los legisladores avanzar en la
misma dirección. Así, cuando se anuncia una Ley de estabilidad laboral se está desarrollando el
mandato constitucional de garantizar la estabilidad en el trabajo al limitar toda forma de despido
injustificado (artículo 93). Igualmente, la Constitución ordena a la legislación laboral propender a la
progresiva disminución de la jornada de trabajo (artículo 90), de modo que, sin necesidad de reforma
constitucional alguna, el legislador tendría base para reducir la jornada de 40 a 36 horas semanales. En
pocas palabras, es inevitable que la tendencia protectora del trabajador se acentué progresivamente. Al
desarrollar estas premisas constitucionales, la legislación laboral venezolana ha consolidado un
complejo sistema de protección del trabajador. Una expresión de lo que es esencial al derecho laboral es
25
su «carácter tuititivo» o protector del débil jurídico. Este rasgo de la regulación es asumido por sus
operadores; es decir, el Ministerio del Trabajo y los tribunales.
Por obra de la rigidez impuesta por la legislación laboral tampoco es posible que una empresa
redistribuya sus costos laborales para mejorar la situación económica de un trabajador. Por cada bolívar
que una empresa paga a un trabajador por concepto de salario se generan otros pagos indirectos que,
con frecuencia, son mayores que los directos. Esta relación puede ser de uno a tres en empresas con
estructuras salariales complejas, donde los contratos colectivos desarrollan los beneficios sociales de ley
o generan nuevos. Por ejemplo, si la empresa paga un millón de bolívares mensuales a un trabajador, en
realidad el costo laboral total en que incurre puede ser de tres millones. Esto se explica por las cargas
que la ley impone, tales como prestaciones sociales, utilidades, vacaciones, pagos al seguro social, más
los beneficios previstos en la convención colectiva. Buena parte de estas cargas indirectas no las recibe
el trabajador, al menos no en el momento en que se causan, en el caso de las utilidades, ni antes de que
finalice su relación de trabajo, en el caso de las prestaciones sociales. En el mejor de los casos, el
trabajador recibirá, por efecto de la inflación, menos dinero del que le hubiese correspondido en Una
empresa y sus trabajadores no pueden diseñar una forma de prestación de servicios favorable
económicamente a estos últimos, fuera del ámbito de la legislación laboral el momento en que generó el
pago. Para decirlo en números, sería mejor negocio para el trabajador recibir tres millones de bolívares
mes a mes, sin gozar de beneficio alguno diferido en el tiempo, que recibir un millón mensual, para
luego tener prestaciones sociales, utilidades y demás derechos. El problema es que el trabajador no es
libre de elegir entre una de estas dos opciones, sino que la ley, para «beneficiarlo», le impone la opción
menos favorable económicamente. Esta regulación abundante y sobreprotectora pesa más en tiempos
de crisis económicas. En épocas de expansión las cargas impuestas por la ley se compensan con mayor
actividad productiva y crecientes márgenes de beneficio. El problema se presenta con las contracciones
económicas. Cuando las cosas no van bien, las empresas no pueden hacer ajustes en sus costos
laborales. Lo único que pueden hacer en esta materia es despedir trabajadores y esto implica un drama,
no sólo para quien va a ser despedido sino también para las empresas que seguramente han invertido
tiempo y recursos en la formación de un personal del cual han de prescindir. Incluso el despido de
trabajadores, como última salida no deseada pero inevitable para la empresa que enfrenta tiempos
económicos difíciles, pronto se verá restringida, pues se anuncia una ley de estabilidad que impedirá
cualquier despido sin causa justificada y sólo admitirá que un trabajador sea despedido cuando su mal
comportamiento lo justifique, previa autorización del Ministerio del Trabajo. La Ley orgánica de
estabilidad fue aprobada mediante Ley habilitante y está en espera de las observaciones del TSJ
Finalmente, la tendencia sobreprotectora encontró espacio, también, en la reforma constitucional

propuesta por el Ejecutivo nacional. Allí se planteaba garantizar el ejercicio de derechos laborales tales
como vacaciones, reposos, permisos, jubilaciones y pensiones, entre otros, a trabajadores no
dependientes, como taxistas, motorizados, comerciantes o artesanos. Así, conceptos que por su
naturaleza han sido creados para trabajadores dependientes se propuso aplicarlos a un universo
completamente diferente.
Fuente: Tomado de Padilla (2008)
26
ANEXO 3: LAS COOPERATIVAS EN VENEZUELA
Aunque son muchas las imprecisiones históricas, es posible afirmar que las primeras cooperativas
aparecen en Venezuela hacia finales del siglo XIX o principios del XX. Hay evidencias de una
cooperativa de ahorro fundada en Valencia en 1844. Posteriormente, en 1903 se crea la “Sociedad
cooperativa de Ahorros y Construcciones de Porlamar”. Para ese momento existía también una
cooperativa de ahorro y crédito en Chiguará, Estado Mérida. Tampoco es nueva la legislación sobre la
materia, ya en 1910 se promulga la primera Ley de Asociaciones Cooperativas, reformada en 1917.
Después de estos años se fundan de manera aislada varias asociaciones, pero sólo será después de 1936
cuando, finalizado el gomecismo, las cooperativas son favorecidas por la Constitución de 1936 y, muy
en particular, por la de 1947. Ya para 1950, existían en Venezuela 773 asociaciones cooperativas, que
agrupaban más de 70.000 socios.
La dictadura de Marcos Pérez Jiménez fue una época poco propicia para el cooperativismo, pero con el
resurgir democrático, a partir de 1959, comienza una era de fortalecimiento del movimiento
cooperativo. Un hito importante es la fundación de la cooperativa Tacuato en el estado Falcón,
inicialmente para fomentar el ahorro y el crédito. Bajo la influencia de los jesuitas, esta y otras
cooperativas fueron conformando redes, hasta llegar en un gran esfuerzo de integración a la
conformación de centrales cooperativas en Caracas, Miranda, así como la primera federación de
cooperativas en Falcón. Esta iniciativa es posteriormente replicada en otras zonas del país. Luego, bajo
el influjo de la Ley General de Asociaciones Cooperativas de 1966, y en particular de su reforma de
1975, de produce un gran desarrollo de las centrales cooperativas regionales, hasta llegar a conformarse
las 17 que actualmente existen. Un punto culminante en la historia del cooperativismo es la fundación
en 1976 de la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), que agrupa a todas las centrales
regionales, y se convirtió en punta de lanza del movimiento cooperativo venezolano. Como resultado
de ese complejo proceso de crecimiento y vertebración, para 1997 existían en Venezuela 766
asociaciones cooperativas con más de 200.000 miembros.
A partir de 1998 comienza en Venezuela una nueva etapa en la evolución del movimiento cooperativo.
La promoción de cooperativas pasa a ser parte de la agenda gubernamental, por mandato de la
Constitución de 1999. La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas del 2001 crea un marco más
propicio para su fortalecimiento y algunas empresas del Estado, señaladamente PDVSA, promueven
abiertamente la constitución de cooperativas para insertarse en sus procesos de contratación y de
adjudicación de obras. Como resultado de estos incentivos se genera un proceso desordenado y
desarticulado de crecimiento en el número de cooperativas. Basta una pequeña muestra: sólo en el año
2001 se crearon 1.336 cooperativas, casi el doble de las que existían para el año 1997. Más aun, entre el
año 2001 y el 2008 se registraron 265.000 cooperativas.
Sin embargo, es posible observar luces y sombras en esta historia. Se estima que ya para 2008 apenas el
23% de las cooperativas inscritas están activas. Esta situación ha propiciado que se hable de Venezuela
como un “cementerio de cooperativas”. Con todo, según la Asociación Cooperativa Internacional, el
número de cooperativas activas en Venezuela en el año 2008 era superior al de cualquier país en
Latinoamérica. Más aún, la suma de las cooperativas activas de Argentina, Brasil y Colombia, en el año
2008, era inferior al total de cooperativas activas de Venezuela.
En todo caso, al margen de las actuales políticas públicas en la materia, ya se venía dando una
progresiva consolidación del cooperativismo en Venezuela, producto de largos años de esfuerzos
27
integradores, que hicieron del movimiento cooperativo un fenómeno de gran impacto social. Algunos
datos pueden avalar esta afirmación:
La mayor red funeraria del país está conformada por 250 cooperativas, que amparan a más de un millón
de personas. Toda la cadena de valor está en manos de asociaciones cooperativas, desde el taller de
fabricación de las urnas, hasta las salas de velatorios.
El principal sistema de abastecimiento de alimentos del estado Lara es conformado por la central
cooperativa de esa región, Cecocesola. Se estima que cerca del 32% de la población de Barquisimeto
adquiere allí sus verduras frescas y víveres. Desde los pequeños productores agrícolas hasta los
comerciantes al detal, pasando por las plantas procesadoras de alimentos, son cooperativas.
La Central Cooperativa del estado falcón (Cecofal) administra la principal red de distribución de
bombonas de gas de esa región. 40 cooperativas integradas cubren el 36% del mercado y benefician a
más de 40.000 familias, atendiendo al 50% de los hogares más pobres de Falcón.
La Red de Soluciones Financieras de Cecofal, integrada por 10 cooperativas de ahorro y crédito del
estado Falcón, generó en el año 2002 ahorros por más de 5.000 millones de bolívares y desarrolló
operaciones crediticias por un monto superior a los 6.400 millones de bolívares.
Fuente: Asociación Cooperativa internacional (2010), Bastidas (2003) y Padilla y Torres (2008).
28
ANEXO 4: LAS COOPERATIVAS EN EL MUNDO: ALGUNOS DATOS
• En Canadá y en Singapur, una de cada tres personas es miembro de una cooperativa. En Estados
Unidos una de cada cuatro.
• En la India cerca de 240 millones de personas trabajan en cooperativas.
• En Argentina hay 19.941 cooperativas con 9.1 millones de miembros.
• En Colombia y Costa Rica el 10% de la población trabaja en cooperativas.
• En Brasil las cooperativas son responsables de la producción del 72% del trigo, 43% de la soya, 39%
de la leche, 38 % del algodón, 21% del café y 16 % del maíz.
• En Uruguay las cooperativas producen 90 % de la leche, 34 % de la miel, 30 % del trigo y el 60% de
la producción cooperativa es exportada.
• En Estados Unidos más de 30 sociedades cooperativas venden por encima del billón de dólares.
• La séptima empresa más grande de España, y la primera del país vasco, es una corporación
cooperativa.
Fuente: Asociación Cooperativa internacional (2011).
29
ANEXO 5: CASO MONDRAGÓN: UNA COOPERATIVA TRANSNACIONAL
En 1956, en la provincia de Guipúzcoa, en el País Vasco español, se crea la Corporación Cooperativa

Mondragón, como un intento de desarrollar un modelo económico cuyo centro no fuese el capital, sino
el hombre trabajador. Más que una empresa, su misión los define como “una realidad socioeconómica
de carácter empresarial (…) que se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos
democráticos para su organización y dirección”. Entre sus principios básicos esta la soberanía del
trabajo y el carácter subordinado del capital. Al tiempo que manifiestan su compromiso con la
formación humana y la innovación tecnológica.
Mondragón ha sabido conciliar su estructura cooperativa con las más avanzadas técnicas de gestión
empresarial. No por casualidad, hoy en día conforman el séptimo grupo empresarial español y el
primero del País Vasco (su aporte económico equivale al 3.8% del PIB vasco), con una facturación
anual de más de 20.000 millones de euros y tiene presencia en sectores tan diversos como el financiero,
el industrial o el de distribución. Actualmente (2007) cuenta con 78.000 trabajadores asociados,
distribuidos en más de 100 cooperativas independientes, que comprenden 150 negocios diferentes, y
que tienen presencia en 65 países. Entre las empresas más conocidas que integran la corporación están:
el fabricante de electrodomésticos Fagor, la cadena de automercados Eroski o el fabricante de
autobuses Irizar (según The Economist Intelligence Unit, uno de los más eficientes del mundo).
Además, conforman el grupo algunas instituciones de previsión social y hasta una Universidad
Cooperativa (Mondragón Unibersitatea).
Mondragón ha adoptado un esquema de organización federal, en el cual las cooperativas son dueñas de
la corporación y no al revés. En esa estructura las cooperativas, que son figuras autónomas tanto legal
como funcionalmente, ceden algunas funciones a las agrupaciones sectoriales a las que pertenecen, estas
a las divisiones y, finalmente, estas al Consejo General. Tal organización jerárquica se basa en el
principio de subsidiariedad, de modo que cada nivel jerárquico ejecuta solamente las funciones que no
pueden ser desarrolladas por el inferior. Por ejemplo, en la elaboración del plan estratégico corporativo,
participan todas las cooperativas y todos los niveles jerárquicos, mediante un complejo proceso de
discusiones, “de abajo hacia arriba y luego de arriba hacia abajo”, que puede llegar a durar un año. En
este caso el valor de tomar decisiones democráticamente, con la participación de todos, priva sobre
cualquier consideración de eficiencia.
En el modelo de Mondragón conviven socios cooperativistas con empleados, de hecho en la actualidad

se estima que alrededor del 40% de los trabajadores de la corporación no son socios de cooperativa
alguna. Ello es posible, en primer lugar, porque la legislación española permite, a diferencia de la
venezolana, que las cooperativas contraten de manera regular y permanente a trabajadores bajo régimen
de dependencia. En segundo lugar, porque Mondragón tiene presencia en países que no tienen cultura
cooperativa o incluso legislación que regule a estas asociaciones, de modo que se han visto obligados a
funcionar con esquemas mercantiles de empresa. En ambos casos, es política de la corporación
garantizar que los trabajadores reciban un trato similar al de un socio y se apliquen los principios de
participación y toma democrática de decisiones.
Fuente: Tomado de Padilla y Torres (2008)
30
ANEXO 6: PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE LA COOPERATIVA MODELO UBICADA EN VALENCIA, VENEZUELA
Año Valor unitario de Rentabilidad sobre Utilidad sobre

participación en la activos (%) ventas (%)
cooperativa (Bs.)
2000 1,28 4,28 2,35
2001 1,76 4,70 2,98
2002 2,10 6,34 3,50
2003 1,45 4,50 2,22
2004 2,83 7,10 3,28
2005 3,76 7,80 4,43
2006 5,90 8,20 4,76
2007 7,92 9,18 5,97
Nota: Para obtener un estimado de la creación de valor capturada por los miembros de la cooperativa,
se comenzó a calcular en el año 2000 el valor de una unidad hipotética de inversión en la cooperativa
modelo, el equivalente al valor de acción en una compañía anónima (si bien este no era necesariamente
el indicador de referencia para estimar el pago).
31
ANEXO 7: PRINCIPALES INDICADORES DE DESEMPEÑO FINANCIERO DE POWERVEN

1997-2006
Año Precio por acción ($) Rentabilidad Rentabilidad sobre

Patrimonial (%) activos (%)
1996 17,50* 13,55 6,1
1997 ND 9,15 4,3
1998 11,40 7,24 3,98
1999 ND 4,38 2,76
2000 12,56 10,21 8,53
2001 ND 13,70 8,92
2002 18,40 16,43 9,40
2003 ND 11,30 7,25
2004 27,75 22,50 10,15
2005 ND 27,75 12,79
2006 38,40 23,15 11,10
2007 31,28* 21,30 9,71
Estimación hecha por Mikel Lizarralde *
Nota: Los honorarios cobrados por los auditores externos para valorar la compañía eran bastante altos,
por lo que Mikel hacia sus propias estimaciones del valor de las acciones en aquellos años en que no se
contrataba el cálculo. Puso particular atención en la producción de dicho número correspondiente al
año 2007 pues sabía que sus hermanos estarían muy interesados en conocer el valor de esta cifra si en
un futuro cercano tocaba otra vez cambiar de rumbo.
32
BIBLIOGRAFÍA
Asociación Cooperativa internacional (2010): Diagnóstico del sector de la Economía Solidaria

en la República Bolivariana de Venezuela Disponible en línea:
http://gestionparticipativavenezuela.files.wordpress.com/2010/08/diagnostico_economia_soc
ial-y-solidaria_en-venezuela_.pdf (consulta 22 de noviembre de 2011)
Asociación Cooperativa internacional (2011) Disponible en línea: http://www.ica.coop

(consulta 22 de noviembre de 2011).
Bastidas. O. (2003): El cooperativismo en Venezuela. Disponible en línea:

http://www.neticoop.org.uy/IMG/pdf/dc0320.pdf (consulta 7 de noviembre de 2011)
Canova, A., Herrera, L. y Anzola, K. (2009) ¿Expropiaciones o vías de hecho? Caracas:

Universidad Católica Andrés Bello.
Padilla (2008): “Algunas claves para entender la regulación laboral venezolana”. Revista
Debates IESA, Vol.13, No. 1, enero-marzo.
Padilla, J y Torres, C. (2008): “Las cooperativas como modelo alternativo de organización del
trabajo”. En Francés, A. (Coord.) Compromiso social: gerencia para el siglo XXI. Caracas:
Ediciones IESA.
33

Caso Powerven

Caricato da

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043

Powerven: Cuando cambiar es un

En 2008, después de atravesar muchos y muy serios problemas, GD había desarrollado un

Desde su llegada a Venezuela GD encontró un mercado promisorio. Los años 50 y 60 fueron

En la década de los 80 la suerte de la empresa cambió bruscamente. Las medidas de política

Al poco tiempo, en 1984, un grupo mixto de inversionistas venezolanos, encabezado por la

Los Lizarralde y sus negocios

Con el transcurso de los años, la empresa siguió creciendo, aprovechando el extraordinario

Los primeros tiempos

La dinámica de su actividad obligaba a la empresa no sólo a tener instalaciones modernas y

en la capacitación técnica del capital humano de Powerven. Invirtió en formación, convencido

No obstante, como consecuencia de la severa crisis económica que padeció Venezuela en la

La competencia aprovechó esta circunstancia para, en palabras de Mikel, “robarse” a buena

El segundo incidente ocurrió durante una visita a un taller de Powerven en Barquisimeto –

¿Y la familia? Bien, gracias….

3 Expresión coloquial venezolana que alude a alguien obsecuente con la autoridad.

Luego de esta experiencia, la familia se comprometió a reunirse anualmente durante el asueto

1998: los inicios del gobierno de Chávez

Después de haber protagonizado un golpe de Estado fracasado en contra del gobierno

No se trataba de un candidato tradicional. Chávez manejaba un discurso frontal de cambio,

¿Cómo hacer negocios en Venezuela?

Al escuchar tan categóricas opiniones, Mikel inició un diálogo con Rafael:

María Eugenia Mosquera, Directora de Asuntos Legales, y Jacinto Marchena, Director de

Igualmente, se acordó que para monitorear el funcionamiento de la operación, en

La familia, los gringos y alguien más

Por dónde empezar

En un momento de la discusión Rafael le dijo a Mikel: “Lo de Valencia es un capricho tuyo

El G7M se preguntaba cómo convocaría a los trabajadores de la agencia seleccionada para

En la sesión participó el Comité Directivo en pleno. Después de varias dinámicas de

La sesión se cerró con una declaración de intenciones, la empresa apoyaría la formación de la

Hacia un nuevo modelo de organización

El G7M, de la mano de los consultores de Gestión Humana, comenzó el diseño de la

misión fue elaborar su respectivo reglamento. Comenzaron la discusión y redacción de los

Debían resolver el asunto de la distribución de los ingresos de la cooperativa y construyeron

Un grupo de trabajadores adversó abiertamente la propuesta, de la mano del sindicato. Fabián

La cooperativa invitó a Mikel Lizarralde a negociar, él se presentó solo ante la asamblea de

Acto seguido la oficina del registrador se trasladó a la sala de juntas de la sucursal y la

A la mañana siguiente un trabajador comentó: “estoy entrando en mi propia empresa”. Había

Era el año 2000

De inmediato, los miembros del Comité Directivo de Powerven, cuando no directamente

Todos los indicadores de desempeño mejoraron significativamente superando el estándar

La empresa inició, de la mano con las cooperativas, un proceso de revisión de procesos y

Un número importante de problemas y desacuerdos surgieron en la medida en que el proceso

Las dudas de Mikel

Algunas preguntas bullían angustiosamente en la cabeza de Mikel. ¿Debemos mantener el

ANEXO 1: VENEZUELA: VOLATILIDAD ECONÓMICA

Variaciones del Tipo de Cambio y del IPC, 1981-1997

Variaciones del PIB 1960-2008

PIB en BsF Vs PIB en US$

PIB en miles de BsF 1997 PIB en miles de US$

ANEXO 2: SOBRE LA REGULACIÓN LABORAL VENEZOLANA

En Venezuela el ideal de protección de los trabajadores ha devenido en un intrincado sistema

Finalmente, la tendencia sobreprotectora encontró espacio, también, en la reforma constitucional

Fuente: Tomado de Padilla (2008)

ANEXO 3: LAS COOPERATIVAS EN VENEZUELA

ANEXO 4: LAS COOPERATIVAS EN EL MUNDO: ALGUNOS DATOS

Fuente: Asociación Cooperativa internacional (2011).

ANEXO 5: CASO MONDRAGÓN: UNA COOPERATIVA TRANSNACIONAL

En 1956, en la provincia de Guipúzcoa, en el País Vasco español, se crea la Corporación Cooperativa

En el modelo de Mondragón conviven socios cooperativistas con empleados, de hecho en la actualidad

Fuente: Tomado de Padilla y Torres (2008)

ANEXO 6: PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE LA COOPERATIVA MODELO UBICADA EN VALENCIA, VENEZUELA

Año Valor unitario de Rentabilidad sobre Utilidad sobre

2000 1,28 4,28 2,35