03-Pensamiento Administrativo PDF

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2
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AUTOR
Manuel Gonzalo Velásquez Díaz
Master en Administración MBA
manuel.velasquez@uniremington.edu.co
Nota: el autor certificó (de manera verbal o escrita) No haber incurrido en fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso
contrario eximió de toda responsabilidad a la Corporación Universitaria Remington, y se declaró como el único responsable.
RESPONSABLES
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Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales
hcuervo@uniremington.edu.co
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Vicerrector modalidad distancia y virtual
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Francisco Javier Álvarez Gómez

Coordinador CUR-Virtual
falvarez@uniremington.edu.co
GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad CUR-Virtual
EDICIÓN Y MONTAJE
Primera versión. Febrero de 2011. Derechos Reservados

Segunda versión. Marzo de 2012
Tercera versión. noviembre de 2015
Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.

Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .............................5
1 UNIDAD 1 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ............6
1.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS................................................................................................................8
1.1.2 PRESENTACIÓN GENERAL .................................................................................................................9
1.2 TEMA 1: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ................................................................................. 10
1.3 TEMA 2: TEORÍA ESTRUCTURALISTA-BUROCRACIA............................................................................... 14
1.4 TEMA 3: TEORÍA DE SISTEMAS .............................................................................................................. 20
1.5 TEMA 4: TEORÍA NEOCLÁSICA ............................................................................................................... 25
1.6 TEMA 5: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O BEHAVIORISTA ............................................................... 29
1.6.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ........................................................................................................... 36
2 UNIDAD 2 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU

GESTIÓN................................................................................................................................................................. 41
2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS............................................................................................................. 43
2.2 TEMA 1: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) .............................................................. 44
2.3 TEMA 2: TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL .............................................................................. 48
2.4 TEMA 3: LA REINGENIERÍA..................................................................................................................... 55
2.5 TEMA 4: BENHMARKING ....................................................................................................................... 66
2.6 TEMA 5 OUTSOURCING ......................................................................................................................... 74
2.7 TEMA 6 EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO ................................................................................. 83
2.8 TEMA 7 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ................................................................................... 92
2.9 TEMA 8 SIX SIGMA ............................................................................................................................... 100
2.10 TEMA 9 JUST IN TIME O JUSTO A TIEMPO O JIT .................................................................................. 109
2.10.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 115

4
3 UNIDAD 3 TEORÍAS Y ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN GLOBAL E INTEGRAL

118
3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS........................................................................................................... 120
3.2 TEMA 1 KNOWLEDGE MANAGEMENT O GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................... 121
3.3 TEMA 2 BALACED SCORE CARD O CUADRO DE MANDOS INTEGRALES (CMI) .................................... 125
3.4 TEMA 3 STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS ................................................................................ 132
3.5 TEMA 4 COACHING .............................................................................................................................. 137
3.5.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 142
4 PISTAS DE APRENDIZAJE .............................................................................................................................. 144
5 GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................................................................. 146
6 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 149

5
Pres
1. TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL

Mapa Conceptual
Fuente: Diseño propio mgvd 2015

6
1 UNIDAD 1 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN

DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Iníciate en el tema de la mano de expertos mediante vídeos didácticos cortos.
Las siguientes direcciones corresponden a videos que te ayudarán a la comprensión y el mejor aprovechamiento
de la unidad y que pueden ser bajados de YouTube.
Evolución de las Escuelas y Teorías de la administración. Enlace

Evolución de las escuelas y teorías administrativas: Video que logra hacer un recorrido por las diferentes escuelas
y teorías administrativas, mostrando sus particularidades y principios, además de los aportes a la administración
de las organizaciones.
Evolución del pensamiento administrativo.avi. Enlace

7
La teoría de las Relaciones Humanas: Video que logra mostrar desde diversas perspectivas la teoría de las
Relaciones humanas, además de los principales fundamentos, preguntas y variables que intervienen y su aporte a
la administración de las organizaciones.

8
1.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

BUROCRACIA: La burocracia como medio ideal para la empresa. Es una estructura basada en la jerarquía (conducto
regular), la impersonalidad de los cargos, la meritocracia y el control.
DESCENTRALIZACIÓN: Obedece a una concepción política, a una técnica y modelo de organización y

funcionamiento, que consiste en la transferencia de un poder o en la realización de una acción administrativa que
se tiene, a otro órgano o persona que está jerárquicamente por debajo de quien la tenía.
EFICACIA: medida normativa del alcance del resultado. Se preocupa por el logro de los objetivos.
EFICIENCIA: Medida normativa de la utilización de los recursos en un proceso. Relación técnica entre insumos y
productos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el marco en que se mueve una organización en la que puede ser dividido
(agrupadas) el trabajo (tareas) dentro de una organización para alcanzar y facilitar la comunicación, la
coordinación y el control, unificando la orientación al logro de los objetivos comunes. Comprende tanto la
estructura formal como la informal.
EXPERIENCIA DE HAWTHORNE: Experimento que se realizó en la empresa Western Electric Company, situada en
Chicago Estados Unidos, en el barrio Hawthorne y sirvió de base para analizar diferentes factores que influyen en
la productividad de los trabajadores.
MOTIVACIÓN: proceso que impulsa a actuar de una determinada manera. Está asociado al impulso o esfuerzo para
satisfacer un deseo o meta.
PRODUCTIVIDAD: Es la capacidad de un sistema para elaborar los productos y/o servicios que son requeridos y a
la vez el grado como se aprovechan los recursos utilizados. Una mayor productividad utilizando los mismos
recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Es un
estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo.
SISTEMA: La organización y administración se orientan por principios de los sistemas (biológicos), la administración
como un proceso social y la organización como un sistema abierto.
TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG: Está centrada en determinar la motivación humana en el trabajo y llegó a
la conclusión de que el bienestar del trabajador está relacionado con tipo de factores: los factores higiénicos que
si se cumplen generan insatisfacción y si se cumplen no son motivación, producen higiene laboral y personal; y los
factores motivacionales, que si se cumplen son importantes para el trabajador y su productividad.
TEORÍA MOTIVACIONAL DE MASLOW: Considera que la motivación se da como un conjunto de jerarquía de las
necesidades, y como las necesidades del hombre crecen durante toda su vida, si se satisfacen las necesidades
básicas otras más complejas ocupan el predominio de su comportamiento.
9
OBJETIVO GENERAL
Analizar el comportamiento de los diferentes factores que constituyen la empresa y que tienen inferencia en su
gestión.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer la importancia de las condiciones de trabajo y de la estructura organizacional en la gestión

organizacional.
Concebir la organización en forma integral, que opera como un sistema y donde se debe tener presente su
interacción y su entorno.
Valorar a la persona dentro de la organización, estableciendo una política que brinde el clima y el ambiente
adecuado para lograr su satisfacción.
1.1.2 PRESENTACIÓN GENERAL

En el presente módulo se desarrollan los principales pensamientos administrativos que han servido como aporte
para el desarrollo de las organizaciones y su administración. Nos permitirá evidenciar el cambio en el enfoque y el
énfasis que se hace sobre un factor o grupo de ellos, la importancia de ciertas metodologías y/o enfoque que van
resaltando aspecto(s) que para ellos son claves a la hora de establecer las prioridades de la alta dirección y de la
manera como puede conseguirlo.
De esta manera, los estudiantes de la administración podrán evidenciar como es ese recorrido histórico, que
iniciamos desde ellos años 30´s hasta nuestros días, permite establecer los diferentes aportes y que de alguna
manera han permitido construir de manera propositiva el pensamiento administrativo para las organizaciones de
la época.
Es por ello, que debemos tener una visión analítica de ese recorrido histórico, podamos sacar las conclusiones
pertinentes y de ello, construir y desarrollar el nuestro. Pensamiento que se debe ajustar a las realidades del
mundo organizacional moderno, para que, con visión global y manejo de lo específico y particular, podamos
generar desarrollo en las organizaciones, las personas y las comunidades en general.
Finalmente, es bueno establecer que el pensamiento administrativo es un constructo, donde los aportes de unos
y los estudios de otros permitieron su desarrollo, hasta el punto en que ello resalta ciertos manejos o relaciones,
necesarios para lograr el éxito de las organizaciones y fortalezcan unos estilos de dirección que sepan y puedan
canalizar y aprovechare convenientemente las oportunidades y capacidades de su organización.
De nuestra parte, no hacemos hincapié en una o algunas de ellas, por el contrario, las analizamos y resaltamos en
forma objetiva sus aspectos relevantes y los beneficios que puede generar, de esa manera, cada uno de los
lectores se identificará más con una que con otras y ello, aporta en la construcción de su propio estilo y en la
estructuración necesaria para lograr una buena actuación en el mundo empresarial.
10
1.2 TEMA 1: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración, para contrarrestar a la deshumanización del trabajo. Centran su enfoque en el hombre y su grupo
social. Se pasa de los aspectos técnicos y formales a los aspectos psicológicos y sociológicos.
La teoría de las Relaciones Humanas, se originó por las motivaciones, necesidades y el estudio del hombre y su
entorno social dentro de la empresa. Postula que el ser humano es lo más importante en la empresa, y se basa en
la necesidad de lograr incrementar la eficiencia en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y
el patrón (la Dirección).
En esta teoría se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos; por lo tanto, cada individuo es una personalidad diferenciada, e influye en el comportamiento
y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de ellos. Por esa razón,
la teoría de las Relaciones humanas también se le conoce como la Escuela Humanística.
Origen
Las cuatro principales causas del surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas son:
Figura 003: ORIGEN DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Historia
Para entender mejor la dimensión de la teoría de las Relaciones Humanas, recurramos a los teóricos más
representativos y su concepto sobre la humanización de la industrialización:
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PERSONAJES, HISTORIA Y CONCEPTOS
PERSONAJE FOTO EPOCA CONCEPTUALIZACIÓN
Demostró:
 Que el aspecto psicológico es muy

importante en las tareas administrativas,
Elton Mayo 30´S así.
 La importancia de la comunicación.
 La importancia que tienen los grupos
informales dentro de la empresa.
Principios
CAUSAS QUE ORIGINARON LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

12
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Las conclusiones del experimento de Hawthorne,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo, cuestionaron los
principales postulados de la teoría clásica de la
administración.
El experimento se realizó en la empresa Western

Electric Company, situada en Chicago Estados
Unidos, en el barrio Hawthorne.
Analicemos las cuatro fases y los principales logros y conclusiones de este estudio:
PROCESO – FASES EN LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
FASES REALIZACIONES LOGROS

Estudios de los efectos de la iluminación
 El nivel de producción depende de la integración
sobre los regimientos de los obreros:
Durante la primera fase del experimento social (segunda fase): El nivel de producción
se escogieron dos grupos de obreras que está determinado las normas sociales y la
1 expectativa que lo rodean. Por lo tanto, su
ejecutaban la misma operación trabajo
bajo intensidad variable de luz, mientras capacidad social establece su nivel de
que el grupo de control trabajo bajo competencia y de eficiencia.
intensidad constante.
Estudio de las condiciones de rendimiento  El comportamiento social de los trabajadores
más satisfactorias: Comenzó en abril de (cuarta fase): El comportamiento del individuo
1927. Para construir el grupo de se apoya por completo en el grupo. Los
observación (o grupo experimental) individuos no podían establecer, por sí mismo
2 fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel su cuota de producción, sino que habían dejar
medio, ni novatas, ni expertas: cinco que la estableciera e impusiera el grupo. Ante
jóvenes montaban los relés, mientras la cualquier transgresión de las formas grupales,
sexta suministraba las piezas necesarias el individuo recibía castigos sociales y morales,
para mantener el trabajo continuo. de sus compañeros para que para que ajustara
Organización de los obreros: Al poco a los estándares del grupo.
tiempo, los investigaciones, preocupados
por la diferencia de actitudes entre las  Las recompensas y sanciones sociales (cuanta
3 jóvenes del grupo experimental y las del fase): Los obreros que producían muy por
grupo de control, fueron apartándose de encima por muy debajo de la norma
interés inicial de buscar mejores
socialmente determinada, perdían el afecto y el
condiciones físicas de trabajo y se
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dedicaron definitivamente a estudiar las respeto de los compañeros. El comportamiento

relaciones humanas en el trabajo de los trabajadores está condicionado por
normas y estándares sociales.
Estudio de las relaciones informales de los  Los grupos informales (cuarta fase): La empresa
empleados y la organización formal de la pasó a ser una organización social compuesta
fábrica: Se escogió un grupo experimental, por grupos sociales informales, cuya estructuro
nueve operadores, nueve soldadores, y
siempre coincide con la formal (con los
4 dos inspectores, todos de la sección de
propósitos) y estructura definidos por la
montaje de terminales para estaciones
empresa). Los grupos informales defienden sus
telefónicas, el cual paso a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones laborales reglas de comportamiento, sus creencias y
eran idénticas a las del departamento. expectativas, y cada participante los asimila e
integra en sus actitudes y si comportamiento.
Dicho estudio nos enseñó que en las empresas para que sean más productivas, se debe fortalecer la dinámica de
grupo y ha demostrado que las deficiencias de las empresas han mejorado ya que ahora hay más compromiso por
parte de los trabajadores y de la administración.
Aportes
Entre los aportes principales se resaltan los siguientes:
APORTES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

14
1.3 TEMA 2: TEORÍA ESTRUCTURALISTA-BUROCRACIA

La Teoría Burocrática surge como una necesidad de encontrar un modelo de organización capaz de involucrar
todas las variables de las teorías anteriores, el comportamiento de sus integrantes y ser válida en circunstancias
del creciente tamaño y la complejidad de las empresas.
El modelo burocrático de Max Weber es una propuesta que se forma como consecuencia a las críticas hechas
tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940. La
Teoría Burocrática es una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Historia
Para entender mejor la dimensión de la Teoría Burocrática, recurramos a los teóricos más representativos y su
concepto de estructura, y de ella, la burocracia, como la forma ideal para que las organizaciones sean productivas
y logren sus metas con facilidad:
La burocracia como medio ideal para la empresa. Es una

Max Weber estructura basada en la jerarquía (conducto regular), la
impersonalidad de los cargos, la meritocracia y el control.
40´s
Amplió la concepción y operación de la organizaciones,

Etzioni incluyó otros aspectos que complementan la
conceptualización de la Teoría Estructuralista

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CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTRUCTURALISTAS
CARACTERISTICAS DESCRIPCIÓN GRÁFICA
Rechaza los principios universales de la Rechaza los principios universales de la administración

administración
Carácter legal de las normas y reglamentos La estructura burocracia está regida por normas y
reglamentos, previamente establecidos por escritos.
Carácter formal de las comunicaciones Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan
y registran por escritos.
Carácter racional y división del trabajo Los recursos( Maquinaria, equipo, edificios, dinero,
humanos), son utilizados racionalmente con base a la división
del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es

decir solo en término de cargos y funciones
Jerarquía de autoridad La burocracia es una organización que establece los cargos

según el principio de jerarquía. 2cada cargo inferior debe
estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún
cargo queda sin control o supervisión”.
Rutinas y procedimientos La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las
conductas de quienes ocupan cada cargo cuyas actividades
deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos
fijados por las reglas y normas técnicas.
Competencia Técnica Las personas son escogidas por mérito, atreves de

evaluaciones o exámenes de oposición (meritocracia)
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LA BUROCRACIA Y LA AUTORIDAD
Para la Teoría Burocrática Según Max Weber, la autoridad es un fundamento de ella, por eso afirma que a cada
tipo de organización corresponde también un tipo particular de autoridad, para que las empresas puedan cumplir
su misión.
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad Tradicional
Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas por que las
órdenes de los superiores son justificadas por qué esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas
(empresas familiares, artesanales).
El jefe impone el poder en todo.
Autoridad Carismática
En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia
de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican
La legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la

devoción y arreglo que imponen a sus seguidores.
Autoridad Racional, Legal o Burocrática

Es cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con
su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características, que la hacen efectiva y la diferencian de otros
modelos:
17
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA

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VENTAJAS Y CRÍTICAS
VENTAJAS:
La racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su
correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.
Las ordenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los
errores.
Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles
son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás.
Existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda
tomar decisiones que afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas,
y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.
CRÍTICAS
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y de papeleo.
Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones.
Conformidad con rutinas y procedimientos.
Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

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TEORÍA DE ETZIONI
El análisis de las organizaciones según Etzioni, amplió sus intereses al incluir otros aspectos que complementan la
conceptualización de la Teoría Estructuralista:
Etzioni adicionalmente complementó su aporte, con la descripción de la tipología de las organizaciones y su

relación con el poder:
Y para el manejo de las organizaciones y orientarla el logro de sus objetivos, se utilizan tres tipos de fuerzas. La
TIPOS DE FUERZAS EN LAS ORGANIZACIONES

20
1.4 TEMA 3: TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de Sistemas se origina en los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre
1950-1968 y su desarrollo general ha servido de base para la integración del conocimiento a través de un amplio
campo.
Un sistema es como una cadena (por ejemplo, las moléculas existen dentro de las células, las células en tejidos,
etc.). La teoría general de sistemas no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si
producir teorías y formulaciones conceptúales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Al principio los modelos eran cerrados; técnicas recientemente, como el análisis de decisiones ha adoptado un
enfoque de sistemas abiertos. También podemos decir que es un punto de vista global desde el que se deberá
analizar todos los tipos de sistema y esta característica, entre otras, ha permitido que el enfoque de sistemas haya
sido adaptado y aplicado ampliamente en la administración.
Historia
Los inicios del pensamiento de sistemas relacionado con la organización y la administración se remontan a muchos
años atrás, cuando Mary Parker Follet, en sus escritos de la época de los teóricos de la administración clásica,
expresó muchos puntos de vista indicativos en un enfoque de sistema. Consideró los aspectos psicológicos de la
administración; describió la administración como un proceso social, y consideró la organización como un sistema
social.
Ludwing Von Creador de la Teoría de sistemas y su aplicación

Bertalanffy a las organizaciones y a la Administración.
….50´s
Indicó que la organización y administración se
Mary Parker orientan por principios de los sistemas
Follet (biológicos) y la administración como un proceso
social.
21
La Teoría de Sistemas debería considerar en la

Edgar Schein definición de organización como un sistema
abierto.
Establece la organización como un Sistema socio-

Daniel Katz y
técnico, conformado por una función técnica y
Robert Kahn por una función social.
CONCEPTO GENERAL DE SISTEMA

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CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
Conjunto de unidades reciprocas relacionadas
Propósito u objeto: Es la unión de elementos en un sistema que forman un objeto o cumplen su

proyección.
Globalismo o Totalidad: Se da cuando cualquier estimulo afectará todas las unidades debido a la
relación existente entre ellas.
TIPOS DE SISTEMAS
Aplicación de los sistemas a las organizaciones

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Según Schering, uno de los teóricos representativos, propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas
debería considerar en la definición de organización:
TEORÍA DE SCHEIN
La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
La organización debe ser considerada como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción
dinámica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectaran a los demás.
La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
Los múltiples eslabones entre la organización y su medio hacen ambiente hacen difícil las fronteras de
cualquier organización.
Las organizaciones como sistemas sociales

Por su parte Katz y Kahn proponen un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de
la teoría de Sistemas a las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
TEORÍA DE KATZ Y KAHN

Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales,
fábricas y otros artefactos, aunque estos no están interactuando. El sistema social, es independiente de
cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla.
Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento.
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esenciales inventados, creados
por el hombre e imperfectos.
Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones
describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas.
El concepto de inclusión parcial: la organización usa solo los conocimientos y habilidades de las personas
que le son importantes.
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La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiando
en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos.
 El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores como su reinterpretación en el sistema
informal.
 Dichos sentimientos y creencias colectivas, se trasmiten a los miembros del grupo.
SUBSISTEMAS SEGÙN EL MODELO DE TAVISTICK
Con base en lo anterior, las organizaciones tienen una doble función:

25
FUNCIONES SEGÚN EL MODELO DE TAVISTOCK
1.5 TEMA 4: TEORÍA NEOCLÁSICA

Los autores de la Teoría Neoclásica no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
heterogéneo, que recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiéndola como un
enfoque universal de la Administración, como una técnica social básica.
FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

26
Historia
Para entender mejor la dimensión de la Teoría Neoclásica, recurramos a los teóricos más representativos y sus
conceptos principales:
Considerado el padre de la Administración Moderna. Fue

Peter Ferdinan
pionero en afirmar que "no business without a customer" (no
Druker hay negocios sin un cliente).
Fue coautor del libro Principios de Gestión, en todos los libros

de administración que publicó, definió gestión como un
Cyril O´Donnell
50s proceso que consiste en un conjunto de funciones
interdependientes.
Su enfoque de la gestión fue "relaciones humanas".

Harold koontz
Se ha dicho con razón gestionar-men-t donde "t" es el tacto.
Principios
Para entender mejor la filosofía de la Teoría Neoclásica, describamos sus principios y postulados:
PRINCIPIOS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

De los OBJETIVOS:
Deben ser definidos y establecidos claramente por escrito.

Toda organización existe para alcanzar objetivos y dar resultados (Administración por Objetivos APO)
De las ACCIONES:
27
Deben ser asociadas a una(s) responsabilidad (es) y relacionadas en una función sencilla.
Deben ser homogéneas para que la operación sea eficiente.
De AUTORIDAD:
Deben existir líneas claras de autoridad (ascendentes y descendentes).

Toda responsabilidad debe estar acompañada de la autoridad correspondiente.
La autoridad y responsabilidad debe estar claramente definidas por escrito.
La autoridad debe delegarse el nivel más próximo al de la acción.
El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
De las RELACIONES:
El número de subordinados es limitado y se debe controlar.

La eficiencia tiene un límite.
Cada trabajador debe reportarse a un solo supervisor.
Toda autoridad tiene responsabilidad sobre los actos de sus subordinados.
De la ORGANIZACIÓN:
División de trabajo.
Especialización: definir funciones y tareas específicas y especializadas.
Jerarquía: Nivel operativo, intermedio y directo.
Distribución de los niveles de autoridad y responsabilidad
De la DESCENTRALIZACIÓN
La Teoría Neoclásica, propone la descentralización como medio para lograr resultados. La des-centralización, en
sí, no es ni buena ni mala, es indicada o contraindicada. Los factores a desarrollar determinarán el grado de
centralización o de des-centralización más adecuado para la organización:
DE LA DESCENTRALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Tamaño de la organización.
CARACTERÍSTICAS
Tipo de negocio (ramo de la actividad) de la organización.
El grado de descentralización
Administrativa de una
Tendencias económicas y políticas del país.
organización depende de los
siguientes factores.
Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.
28
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esta

competencia.
Facilidad de la información que permita la toma de decisiones.
Es mayor, cuando mayor fuere el número de decisiones tomadas en los

escalones más bajos de la jerarquía administrativa.
GRADOS DE
Es mayor, Cuando más importantes fueren las decisiones tomadas en las
DESCENTRALIZACIÓN
escalas más bajas de la jerarquía administrativa. Así, cuando mayor fuere el
A DEFINIR
valor de los gastos que un gerente puede aprobar sin consultar a sus
superiores, mayor será el grado de descentralización en un sector de
actividades.
Los jefes están más cerca del punto donde deberán tomar las decisiones. La
descentralización administrativa disminuye los atrasos causados a la casa
matriz y los superiores distantes.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y actitud de

VENTAJAS los funcionarios.
Permiten mejorar la calidad de las decisiones a medida que su volumen
La cuantía y gastos con el trámite de documentos del personal de las

oficinas centrales pueden ser considerablemente reducidos.
Falta de uniformidad en las decisiones.

DESVENTAJAS O
Insuficiente aprovechamiento de las especialidades.
LIMITACIONES
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

29
EFICIENCIA Y EFICACIA
1.6 TEMA 5: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O

BEHAVIORISTA
Historia
Para entender mejor el comportamiento humano en las organizaciones bajo enfoque Behaviorista, recurramos a
los teóricos más representativos y su concepto sobre el tema:
Hebert Investigó sobre la toma de decisiones en organizaciones

Alexander económicas complejas (empresas públicas, multinacionales,
Simon 50´S etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A
Study of Decision-making Processes in Administrative
30
Organization (1947) en la cual, elabora un modelo o proceso

racional de adopción de decisiones «satisfactorias».
Con su teoría X y Y, determinó que dependiendo de la forma

Douglas
como se comportan los trabajadores, se requiere de un estilo
McGregor propio y ajustado a ellas, para que sea efectivo.
Considera que la administración es un proceso relativo que

analizando factores y variables de los individuos (liderazgo,
motivación, comunicación, control…), con los de la empresa
Renis Likert
(proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales,
recompensas y castigos…), determinan el modelo de dirección
más adecuado para el logro de los objetivos.
Realizó sus trabajos en tema de motivación humana y para ello,

Abraham definió la Jerarquía de las necesidades y estableció unas
MasLow particularidades a tener en cuenta para que la persona esté
motiva y sea productiva.
Herzberg Analizó la motivación en el trabajo y determinó que no todos lo

que se hace es motivacional. Por ello determinó que es
motivacional y que es higiénico.
TEORÍAS DEL APRENDIZAJE O DEL ENFOQUE EXTERNO.

Las teorías del aprendizaje o del enfoque externo, son llamadas también teorías de la conducta organizacional, se
identifica con las teorías motivacionales y con la teoría “X” y “Y”, parten del supuesto de que la conducta
observable de las personas en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar los estilos
de administración.
Teoría X y Y
31
McGregor, se comparó dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano (teoría Y). Desarrollemos cada uno de ellos para su mayor comprensión:
TEORIA SUPUESTOS ESTILO ADMINISTRATIVO APLICACION

Las personas son Concepción tradicional de  El salario es el único
perezosas e administración basada en estimulo valido para la
indolentes convincciones que son Teoria X.
cuestionadas sobre el  Como el ambiente es de
comportamiento humano. desconfianza, vigilancia y
Las personas Corresponde a un estilo de control, no se ofrese a las
rehuyen al trabajo administración definido por personas ninguna
teorías anteriores ( la posibilidad de mostrar
administración cientifica de iniciativa o escoger la
Taylor, por la teoría clásica de
manera de trabajar o
Fayol de la burocracia de Weber.
realizar las tareas.
Las personas Se manterializa en un estilo de
 Este estilo lleva a que las
evaden la administració estricto, rigodo y
Teoria X responsabilidad autocrático
personas hagan
exactamente aquello que
para sentirse más
seguras la organización pretenden
que hagan,
Las personas Considera a las personas como
independientemente de
necesitan ser meros recursos (medios de
controladas y producción) sus opiniones u objetivos
dirigidas personales.
Las personas
Las personas son La jefatura se concentra en que
ingenuas y poseen las personas trabajen dentro de
inicaiativa ciertos esquemas,y estandares
previamente planea y
organizados
Las personas se En la concepción moderna de la Su palicación requiere de un
esfuerzan y les administración estilo de dirección altamente
gusta estar participación y democratico,
ocupadas basado en valores humanos y
El trabajo es una Se fundamenta en ideas premis sociales.
Teoria Y actividad tan actuales, sin preconceptos  Decentralización de las
natural como respecto a la naturaleza humana deciciones y delegación de
divertirce o las responsabilidades.
descansar
32
Las personas El estilo de administrativos es  Enriquecimiento del cargo

buscan y aceptan muy abierto y dinamico, para mayor significan del
responsabilidades y extremadamente demoscrático trabajo.
desafios.  Participación en las
decisiones y administracion
Las personas Para el estilo , administrar es el consultiva.
pueden proceso de crear oportunidades,  Auto evaluación del
automaticamente liberar potencialidades, remover desempeño.
y autodirigirse. obtáculos. Permitir , creer en la
 Entre otros…
gente y delegar.
Las personas son Corresponde a un estilo de

creativas y administración altamente
competentes. participativos y democrático,
basado en valores humanos y
sociales.
Teorías motivacionales
Como consecuencia del experimento de Hawthorne, se determinó la importancia de la motivación como factor
de productividad y de ellas se resaltarán dos en especial, una con enfoque en la persona y la otra en el trabajo:
Teoría de la escala de necesidades MasLow (PERSONA)
Teoría de los factores higiénicos de Herzberg (TRABAJO)
Para entender la importancia de la motivación para la persona y para las organizaciones, definamos su concepto:
33
CONCEPTUALIZACIÓN DE MOTIVACIÓN
Teoría motivacional de MasLow

Para Maslow, motivación se da como un conjunto de jerarquía de las necesidades, y como las necesidades del
hombre crecen durante toda su vida, si se satisfacen las necesidades básicas otras más complejas ocupan el
predominio de su comportamiento.
Según Maslow sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro
de objetivos. En la medida que una persona controla las necesidades de nivel inferior, aparecen las necesidades
de nivel superior y así sucesivamente (sociales, de estima y de autorrealización). Por su lado, reconoce que las
necesidades de autorrealización, estima y sociales requieren un ciclo motivacional mucho más largo que las
fisiológicas y de seguridad.
La Teoría de Maslow está conformada por cinco niveles, cuya gráfica y explicación se presenta a continuación:
34
JERARQUIAS DE LA TEORÍA DE MASLOW
JERARQUIA NECESIDAD DE DESARROLLO- EJEMPLOS

1 Realización potencial, utilización plena de
AUTORELACIÓN
los talentos individuales…
2 Reputación, reconocimiento autorrespeto,
ESTIMA
amoe…
3 SOCIALES Amistad, pertenencia a grupos…
4 Protección contra el peligro o las
SEGURIDAD
privaciones, seguridad en el empleo…
5 FISIOLOGICA O DE
Aire, agua, alimentos, reposo, abrigo…
SUPERVIVENCIA
De esta Teoría se evidencia la importancia que el trabajador para ser productivo, debe estar motivado y satisfecho,
aspecto que se complementa con la Teoría de Herzberg.
Teoría motivacional de Herzberg

La teoría motivacional de Herzberg, está centrada en determinar la motivación humana en el trabajo y llegó a la
conclusión de que el bienestar del trabajador está relacionado con tipo de factores: los factores higiénicos que si
se cumplen generan insatisfacción y si se cumplen no son motivación, producen higiene laboral y personal; y los
factores motivacionales, que si se cumplen son importantes para el trabajador y su productividad:
FACTORES DE LA TEORÍA DE HERZBERG
FACTORES SON DESCRIPCIÓN EJEMPLOS EN LA EMPRESA

MOTIVADORES
 Reconocimiento
FACTORES V Son los que tienen relación  Estimulo positivo
MOTIVACIONALES directa con el trabajo en el  Logros
y por lo tanto son  Independencia laboral
motivadores.  Responsabilidad
35
 Promoción…
 Política de la empresa y su
FACTORIES X Son externos a la tarea que organización
se realiza y normalmente  Relaciones con los
HIGIENICOS dependen de la empresa, compañeros de trabajo
son su responsabilidad y  Condiciones de trabajo
por ello no son  Ambiente físico
motivadores.  Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación
 Sueldo y beneficios…
Consideraciones importantes de la Teoría de Herzberg:
 Los factores de higiene se relacionan con aquellos que se desarrollan en el trabajo y/o en las condiciones
que lo rodean. La meta de la higiene es evitar la ansiedad que produce el ambiente.
 Cuando los factores higiénicos no se cumplen o se deterioran, se produce insatisfacción laboral. Por lo
tanto, los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales (productividad), y se convierte
en insatisfacción. Cuando estos factores han sido satisfechos, total o parcialmente, no habrá
insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable (motivación).
 El trabajador está insatisfecho en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos

(motivados) por uno bueno. La organización debe crear unas condiciones adecuadas de higiene.
 Los factores higiénicos operan independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede
estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores
higiénicos y motivadores para crear incentivos.
 Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente.
 Las acciones de mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo y buscan en primera
instancia que sean de prevención y eliminación de insatisfacciones. Las necesidades de higiene son cíclicas
por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mí últimamente?
36
1.6.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Nombre de la actividad de aprendizaje: Datos del autor del taller: Manuel Gonzalo Velásquez Díaz
Cuestionario.
Responda cada una de las siguientes preguntas señalando la letra F si la respuesta es falsa y la letra V si la
respuesta es verdadera.
1. (F) (V) La empresa es un proceso importante para la economía del país.

2. (F) (V) Para las empresas el hombre y su capacidad son importantes en el logro organizacional.
3. (F) (V) La responsabilidad del administrador es exclusivamente generar utilidades.
4. (F) (V) El concepto de organización es necesario para el correcto funcionamiento de las empresas.
5. (F) (V) Para las empresas la competitividad es un objetivo para la administración.
6. (F) (V) Bajo el enfoque clásico, la administración es un proceso empírico.
7. (F) (V) Para las empresas en el enfoque clásico, el hombre es un recurso organizacional.
8. (F) (V) Para el enfoque clásico, la responsabilidad del administrador es generar riqueza.
9. (F) (V) El concepto de organización bajo el enfoque clásico, es nuevo para referirnos a las empresas.
10. (F) (V) El concepto de empresa solo se define a partir de la revolución industrial (Máquina).
Solución del taller:
1. (V), ya que los logros de las empresas facilitan y dinamizan la economía de un país.
2. (V), las personas y su capacidad de genera valor es un factor de logro en favor de la empresa.
3. (F), si bien buscar utilidades es importante hay otros igualmente relevantes como es generar un buen
clima organizacional, contribuir en el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, entre
otros.
4. (V), el éxito organizacional en parte está dado por el ordenamiento de las actividades individuales y
colectivas.
5. (V), la responsabilidad básica del administrador es que la empresa superviva y un requisito para ello, es
tener capacidad para competir y generar valor.
6. (V), ya que la administración correspondía a la acción que realizaban los dueños o a quienes ellos
designaban para el efecto.
7. (V), las personas son objeto de producción. Son un recurso.
8. (V), si la finalidad es producir y producir, para proceder a vender.
9. (F), no es nuevo, sino que adquiere mayor dimensión y se definen las acciones que le corresponden para
poder lograr los objetivos establecidos.
10. (V), la existencia de las empresas es una acción asociada al ser humano, prueba de ello la empresa por
excelencia, la familia.
37
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Las conclusiones del experimento de Hawthorne,

llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo, cuestionaron los
principales postulados de la teoría clásica de la
administración.
El experimento se realizó en la empresa Western

Electric Company, situada en Chicago Estados
Unidos, en el barrio Hawthorne.
La burocracia como medio ideal para la empresa. Es

40´s
una estructura basada en la jerarquía (conducto
Max Weber
regular), la impersonalidad de los cargos, la
meritocracia y el control.
38
Amplió la concepción y operación de la organizaciones,

Etzioni incluyó otros aspectos que complementan la
conceptualización de la Teoría Estructuralista
TIPOS DE FUERZAS EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones hay tres tipos de formas:
 COHERSITIVA
 REMUNERATIVA
 NORMATIVA
Ludwing Von Creador de la Teoría de sistemas y su aplicación a las

Bertalanffy organizaciones y a la Administración.
Indicó que la organización y administración se orientan

Mary Parker
por principios de los sistemas (biológicos) y la
Follet administración como un proceso social.
50´s
La Teoría de Sistemas debería considerar en la

Edgar Schein
definición de organización como un sistema abierto.
39
Establece la organización como un Sistema socio-

Daniel Katz y
técnico, conformado por una función técnica y por una
Robert Kahn función social.
Considerado el padre de la Administración Moderna. Fue

Peter Ferdinan
pionero en afirmar que "no business without a
Druker customer" (no hay negocios sin un cliente).
Fue coautor del libro Principios de Gestión, en todos los

libros de administración que publicó, definió gestión
Cyril O´Donnell 50´s como un proceso que consiste en un conjunto de
funciones interdependientes.
Su enfoque de la gestión fue "relaciones humanas".

Harold koontz Se ha dicho con razón gestionar-men-t donde "t" es el
tacto.

40
Investigó sobre la toma de decisiones en organizaciones

económicas complejas (empresas públicas, multinacionales,
Hebert
etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A
Alexander
Study of Decision-making Processes in Administrative
Simon Organization (1947) en la cual, elabora un modelo o proceso
racional de adopción de decisiones «satisfactorias».
Con su teoría X y Y, determinó que dependiendo de la forma

Douglas
como se comportan los trabajadores, se requiere de un estilo
McGregor propio y ajustado a ellas, para que sea efectivo.
Considera que la administración es un proceso relativo que

50´S analizando factores y variables de los individuos (liderazgo,
motivación, comunicación, control…), con los de la empresa
Renis Likert
(proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales,
recompensas y castigos…), determinan el modelo de dirección
más adecuado para el logro de los objetivos.
Realizó sus trabajos en tema de motivación humana y para

Abraham ello, definió la Jerarquía de las necesidades y estableció unas
Maslow particularidades a tener en cuenta para que la persona esté
motiva y sea productiva.
Analizó la motivación en el trabajo y determinó que no todos

Herzberg lo que se hace es motivacional. Por ello determinó que es
motivacional y que es higiénico.

41
2 UNIDAD 2 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LAS NUEVAS

TENDENCIAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU
GESTIÓN
de la unidad y que te pueden ser bajados de YouTube.
¿Qué es calidad total? Enlace
Qué es calidad total: Video que logra mostrar una perspectiva histórica de la calidad total, así como un desarrollo
de los principales fundamentos, que involucra el TQM y su aporte a la administración de las organizaciones.
Principios de la reingeniería. Enlace

42
Principios de la Reingeniería: Video que muestra y desarrollo los 12 principios de la reingeniería, como un aporte
a la productividad y competitividad de las organizaciones.
Mapa conceptual

43

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO): Un sistema para que los colaboradores, superiores, grupos, equipos y/o
procesos establezcan de común acuerdo objetivos, los revisen periódicamente, determinen el avance logrado y
asignen las acciones respectivas (recompensas-castigos).
AMBIENTE: Todo aquello que rodea externamente a una organización; es el contexto dentro del cual ésta se halla
inmerso y su importancia radica en que la organización mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.
BENCHMARKING: Proceso administrativo que evalúa en forma comparativa productos, servicios y procesos de
trabajo en las organizaciones o empresas. Se toma como referencias a aquellas empresas que sobresalen y
demuestran tener las mejores prácticas respecto del área de interés para de esta manera trasladar un
conocimiento acerca de una práctica o experiencia exitosa y su correspondiente aplicación.
CONTINGENCIA O CONTINGENCIAL: Corresponde a algo incierto o eventual, que bien puede suceder o
no. Relaciona una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón.
D.O. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es la decisión Gerencial, que cuenta con el apoyo de todos los miembros de
la organización en hacerla creíble, sostenible, productiva y competitiva en el tiempo, poniéndole gestionar
exitosamente los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO: Proceso organizacional que busca mejorar la satisfacción del cliente a
partir de la creencia en la gente y en su talento para hacer las cosas bien y que sea recibido a adecuadamente por
este, por ello, la importancia de la delegación de responsabilidades.
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME-JIT): Sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés,
pero también es una filosofía de gestión integral de la producción, que permite reducir el costo de la gestión y por
pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias y con ello se logra aumentar la productividad, ya que en su
filosofía se eliminan los desperdicios.
GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es afectada o relacionada por las
actividades que realiza o por la marcha normal de una organización.
METODOLOGÍA DE LAS 5´S: Busca generar crear una cultura empresarial que facilite el manejo de los recursos y la
organización de los diferentes ambientes laborales, propiciando cambios de conductas que repercutan en favor
de la productividad. Está asociada a la JIT.
OUTSOURCING: Terminología en inglés que significa subcontratación, externalización o tercerización. En el mundo

empresarial, es un proceso en la que otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada
área, función o responsabilidad de la empresa.
44
REINGENIERÍA: Es el proceso planificado de modernización, transformación y/o reestructuración organizacional

con el fin de mejorar la competitividad en el mercado, mediante la reducción de costos, mejoramiento de la
calidad, el servicio y/o la rapidez en la producción o en la prestación de un servicio, con la pretensión de elevar
su eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
ROL: Conjunto de acciones y responsabilidades asociadas a un cargo y/o asignadas a una persona dentro de la
organización.
SIX SIGMA (6 SIGMA): Metodología de mejora de procesos y que garantiza que la entrega de productos al
consumidor final sea satisfactoria y sin errores. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto
o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
TQM (Total Quality Management): La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión que está orientada a crear conciencia y comportamientos
de calidad en los trabajadores y directivos y en todos los procesos de organización, con el fin de mejorar el
desempeño y la satisfacción del cliente.
OBJETIVO GENERAL
Establecer metodologías y relaciones que influyen en la productividad de la empresa.
Analizar los diferentes factores que constituyen en la productividad de la empresa, para lograr impactarlos a
fin de optimizar su efecto en los resultados.
Tomar decisiones de la forma como se van a lograr los objetivos propuestos, valorando el aporte de los
trabajadores y/o de las organizaciones que apoyan la gestión.
Valorar al cliente en las organizaciones y su papel protagónico en los resultados organizacionales, a partir de
las propuestas de valor que tiene para la satisfacción de sus necesidades.
2.2 TEMA 1: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(D.O.)
El D.O. o Desarrollo Organizacional es entendido como la decisión gerencial, que cuenta con el apoyo de todos los
miembros de la organización en hacerla creíble, sostenible, productiva y competitiva en el tiempo, poniéndole
gestionar exitosamente los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
45
Historia
Para entender mejor la dimensión del D.O. recurramos a los teóricos más representativos y su conceptualización:
Se involucró en actividades de desarrollo de las empresas

Hebert como la ESSO OÍL, en las comunidad y en 1960, en el Case
Shepard Institute of technology, fundó el primer programa de
doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
 Participó en la facilitación de un programa de cambio

60´s
total de la cultura de la organización llamada hoy en
día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Richard  Desarrolló uno de los primeros programas de
Beckhard entrenamiento pioneros en el DO, el programa para
especialistas en capacitación y desarrollo
organizaciones de NTL (Entrenamiento en
laboratorio para gerentes a nivel medio).
Surge del análisis de los cambios surgidos en:

46
CAMBIOS Y NUEVOS ENFOQUES
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL D.O.
Analicemos cada uno de esos aspectos:

47
OBJETIVOS, PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS DEL D.O.
OBJETIVOS PROCESO CARACTERISTISCAS
 Enfocarse a la organización como un todo:

Propender por una nueva El DO involucra a la organización como un
mentalidad, abierta, Recolección, recopilación y el todo para que el cambio pueda ocurrir
democrática y análisis de datos, ara efectivamente.
participativa, orientada determinar las relaciones  Orientación sistémica. El DO se enfoca
más hacia la entre sus elementos y para las interacciones entre las partes de la
administración de subsistemas y las maneras de organización de que se influenciaron
personas que hacia la identificar los problemas y recíprocamente, para las relaciones de
administración de bienes asuntos más importantes. trabajo de, así como como para la
y técnicas. estructura y los procesos organizacionales.
 Agente de cambio. El Do utiliza agentes de
Diagnostico organizacional cambio, personas que desempeñan un
que facilite el proceso de papel de estimular, orientar y coordinar
solución de problemas. dentro de un grupo.
Resaltar los cambios
ambientales y el rol de la  Solución de problemas. Utiliza la
Es importante el desarrollo y investigación-acción o sea la mejoría
cultura organizacional en
verificación de nuevos organizacional por medio de la
el proceso de cambio
enfoques para la solución de investigación y del diagnóstico de los
organizacional.
problema organizacional es y problemas y de la acción para resolverlos.
la preparación del sistema  Aprendizaje Experimental. Los
para el cambio. participantes aprenden por la experiencia
en el ambiente de capacitación los tipos de
problemas que enfrentan en el trabajo.
 Proceso de grupos y desarrollo de equipos
(como discusiones en grupo,
Crear conciencia del confrontaciones, conflictos intergrupales y
La intervención puede
desarrollo organizacional procedimientos para cooperación)
realizarse a través del
y sus supuestos básicos y
entrenamientos  Retroalimentacíon. La retroalimentación
su… de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en
que están involucradas y tomar acción
auto correctiva.

48
Aplicaciones
Existen ciertos momentos y condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del Desarrollo
Organizacional, por ejemplo, cuando en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de
modificación, por razones externas o por decisión de lata Dirección:
SITUACIONES EN QUE SE APLICA EL D.O.
2.3 TEMA 2: TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas
aisladas. El concepto contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda variable externa,
característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y
a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente".
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Relaciona una proposición
cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. Los resultados
de las investigaciones realizadas dieron origen a una nueva concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento son dependientes de la relación o interface con el ambiente externo. En otros
términos: no hay una única y mejor forma de organizar, y por ello reafirma que no hay nada absoluto en las
organizaciones.
49
Historia
Para entender mejor la dimensión de la teoría Situacional o contingencia, recurramos a los teóricos más
representativos y sus conceptos:
Investigó cómo eran aplicados los principios administrativos

clásicos y encontró que había patrones relacionados con el
Joan desempeño, que existían diferencias en como operaban las
Woorward empresas exitosas en relación con las de menor desempeño
y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología
empleada.
En los 60´s analiza la experiencia de algunas organizaciones

Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y
Chandler Sear Roebuck & Co) e investigó como
70´s
esas empresas adaptan su estructura a
las estrategias de negocios.
En los 70´s, investiga diez firmas de tres sectores

industriales: plásticos, alimentos y containers, encontrando
que los principales problemas organizacionales son la
Lawrence y
diferenciación (división en subsistemas) y
Lorsch la integración (unificación y coordinación de esfuerzos).
Concluyeron que la empresa que más se adapte a las
características del ambiente, estará más cerca del éxito.
Estableció que la tecnología adoptada por la empresa es la

Joan
que determina su estructura y su comportamiento
Woodward organizacional.

50
TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL
La Teoría Contingencial o situacional centra su atención en el hecho que el éxito de una empresa está relacionado
con el entorno y su manejo:
TIPOS DE AMBIENTES EN LA TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL
Es de resaltar que indicó que no hay una teoría única o especifica que se deba implementar y aplicar en las
organizaciones con el fin de obtener los resultados esperados, pues cada empresa es un ente independiente y
como tal en el influye variables que hace que el entorno incida directamente en ella.
Una de los aspectos a resaltar es que la Teoría Contingencial o situacional no busca un estado de organización
óptima, por ello se fundamenta en lo siguiente:
51
ASPECTOS CONTINGENTES EN LAS ORGANIZACIONES
Esta relación, muestra que la forma como se realiza la toma de decisión por parte de los líderes de la organización,
en la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas (situaciones o eventualidades). En
general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría
administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor.
Analizando el factor ambiente el cual es considerado como el contexto dentro del cual se halla inmersa la
organización, es decir todo aquello que la rodea externamente, debemos basarnos en que “Lo externo, influye lo
interno”.
Lo anterior da pie para que y según Bueno Campos, 1996, se deba estudiar la organización desde dos perspectivas:
la perspectiva Macro organizativa (del diseño estructural) y Micro organizativa
(comportamiento, procesos y funciones), estas últimas que son variables contingencia les, ya que son fuente
de cambio o causa de las condiciones existentes y que se relacionan con la ventajas competitivas; aspectos que
son relacionados en la tabla siguiente:
Proveedores de entradas, Clientes o usuarios, Competidores, Entidades reguladoras, entre otros.
VARIABLES DE LA MACRO Y MICROORGANIZACIÒN
MACROORGANIZACIÓN MICROORGANIZACIÓN
Condiciones tecnológicas, Condiciones Proveedores de entradas, Clientes o usuarios,
legales, condiciones políticas, VARIABLES competidores, entidades, regulares entre
condiciones económicas, condiciones otros.
demográficas, condiciones ecológicas y
condiciones culturales.
 La estructura suele ser un reflejo Cuanta más antigua, más formalizada es su
tanto de la época de la creación comportamiento.
como de la propia empresa.
52
 Cuanto más antigua es la ANTIGUEDAD

organización, más compleja es su
estructura, (mayor especialización
diferenciación y procesos).
Cuanto más grande sea la organización Cuanto más grande sea la organización más
mayor será las unidades organizativas formalizada en su comportamiento.
medida, más formalizada, es la
TAMAÑO
estructura.
 estructural más regulador sea el  Cuanto regulador sea el sistema técnico,
sistema técnico, más burocrático más formalizado suelen ser sus
(normativizada) será la de comportamientos y comunicaciones.
autoridad, estructura y su base  Cuanto más normalizadas estén las tareas
operativa. y los flujos de trabajo, mayores serán los
 Cuanto más sofisticado.es el TECNOLOGIA incrementos de las relaciones informales.
sistema técnico, más completa será
su estructura, estructura funcional y
tendrán mayor presencia de
mecanismos de coordinación.
 Cuanto mayor sea el control La existencia de varias fuentes de poder,

externo, más formalizada es la tiende a volver más informales las relaciones
estructura. organizacionales
 Las necesidades de poder de poder PODER.
internas, generar estructuras
planas y descentralizadas.
 Cuanto más concentradas es la
propiedad, la estructura suele ser
más centralizada y jerarquizada.
 Cuanto más fragmentada y diluida
es la estructura de propiedad, más PROPIEDAD
aplanada y mayor presencia tienen
los mecanismos de coordinación.
Una cultura dominante puede  Los cambios culturales, como la moda
centralizar y hacer informal la imponen determinadas pautas de
estructura.
CULTURA
conducta.
 Una cultura dominante, suele formalizar,
el comportamiento de la organización.
 Mientras más dinámico es el  Cuanto más diversos son los factores del
entorno, la estructura tiende a ser entorno, las relaciones se hacen más
más orgánica o requiere de menos informales y se suele incorporar la
formalización. dirección por objetivos (APO)
 Mientras más complejo es el  Mientras más dinámico y cambiante es el
entorno, más descentralizada suele entorno, el talento humano orienta su
ser su estructura.
53
 Mientras más diversificado es el comportamiento hacia el proceso y se

campo de actividad, la estructura incorporan las direcciones por políticas.
tiende a ser tener más divisiones y
descentralizar sus unidades ENTORNO
organizativas.
 Cuanto más hostil es el entorno, la
estructura tienda la centralización
temporal.
 Mientras exista más diversidad de
los factores del entorno, mayor
suele ser la descentralización de la
estructura.
A diferencia de otras teorías organizacionales, la contingencial o situacional da protagonismo al ambiente externo

de la empresa, y su influencia en lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos
de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización
busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.
La tipología de Thompson establece como la tecnología (tecnología mediadora y tecnología intensiva), es una
variable para comprender las acciones de las empresas y comprender su situación.
IMPORTANCIA DE LA VARIABLE TECNOLOGÍA
El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y entre
ellos, así como entre la organización y su ambiente, y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las
variables.
54
EL AMBIENTE Y EL ENTORNO
Se entiende por ambiente, todo aquello que rodea externamente a una organización; es el contexto dentro del
cual ésta se halla inmerso y su importancia radica en que la organización mantiene transacciones e intercambios
con su ambiente.
Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye sobre las características de una
organización. Hay que tener presente que todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología
(tecnología de eslabones en cadena, tecnología mediadora y tecnología intensiva) para ejecutar sus operaciones
y realizar sus tareas y además cada una depende de algún tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus
objetivos.
Este enfoque intenta comprender como opera en condiciones distintas y en circunstancias específicas y está
orientado a proponer cambios en los diseños organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para situaciones
específicas. De las variables a considerar, la tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Es decir, la racionalidad técnica, se volvió
sinónimo de eficiencia y está en el criterio normativo para evaluar a los administradores y a las organizaciones. La
tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores
aumentan cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir
eficiencia.
En el diseño organizacional, se relaciona tanto al proceso como a su distribución para lograr la productividad
esperada, y para ello, las organizaciones se dividen en los siguientes niveles, donde cado uno tiene las
responsabilidades correspondientes al nivel al cual pertenecen y de esa manera lograr la coordinación y
complementación requerida:
55
LA ORGANIZACIÓN Y SUS NIVELES
NIVEL INSTITUCIONAL O ESTRATÉGICO.

Gerentes
NIVEL INTERMEDIO.
Directores y jefes
ORGANIZACIÓN NIVEL OPERACIONAL.
Y SUS NIVELES Supervisores
NIVEL BASICO
Operarios y funcionarios
Ventajas
Las principales ventajas de esta Teoría son las siguientes:
VENTAJAS DE LA TEORÍA CONTINGENCIAL

Ayuda a la capacidad del hombre para alcanzar objetivos.
Provee caminos alternativos que ayudan en la consecusión de objetivos.
Porporciona herramientas para compronder sistemas complejos.
Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos.
2.4 TEMA 3: LA REINGENIERÍA

La reingeniería es el proceso planificado de modernización, transformación y/o reestructuración organizacional
calidad, el servicio y/o la rapidez en la producción o en la prestación de un servicio, con la pretensión de elevar su
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
Historia
56
PIONEROS FOTOS LIBRO EPOCA
Michael Hammer y Business Process

90´s
James Champy Reeingeniering (BPR)
Según Chamry y Hammer la “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad,
rendimiento y rapidez”.
QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
NO ES: Mejoramiento Continuo, Hacer más de lo mismo.
SI ES: Optimizar
El mundo empresarial moderno es dinámico, muy dinámico, dado por un sinnúmero de factores, dentro de los
cuales se resalta, por el cliente, la competencia y el cambio. El Cliente, es cambiante en sus necesidades, deseos
y satisfacciones; el segundo, está en continua evolución y buscando novedades y la manera de atraer clientes y
lograr la supervivencia organizacional; y el mercado y las organizaciones son cambiantes dado la dinámica propia
del entono y con ello la obligación, si desea permanecer en el mercado, máxime cuando ahora los mercados y los
clientes son integrantes de la aldea global, hacen parte de una dinámica mundial.
Ventajas
La Reingeniería resulta atractiva para las empresas y sus directivos, ya que a través de ella se puede actuar y
responder favorablemente a los requerimientos del mercado. Es una manera de lograr aspectos y beneficios que
redundan en bien de los objetivos organizacionales.
57
ASPECTOS QUE PERMITE LOGRAR LA REINGENIERÍA
Sin embargo, la Reingeniería es una respuesta al proceso de mejoramiento y evaluación permanente que las
empresas y sus directivos deben hacer
Aspectos importantes de la reingeniería

CLIENTE:
 Mejores Servicios.
 Adaptadas a sus propias necesidades.
EMPRESA
 Revisar sus conceptos
 Revisar sus propuestas.
Pero no siempre la Reingeniería es una situación planeada o estructurada por la empresa. En ocasiones es una
respuesta inmediata a lo que está pasando y un ejemplo de ello, es la forma como la tecnología afecta a las
empresas, a los mercados y hace que el cliente y sus necesidades sean cada vez mayores, más exigentes, dejando
en algunos casos lo anterior por muy satisfactor que fuera.
58
IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LA REINGENIERÍA
Esta situación es de tal magnitud, que el cambio se ve presionada por el avance tecnológico, para que ofrezca
nuevos productos, nuevas ofertas, nuevos servicios que atraigan y retengan al cliente, o al menos, para que
podamos permanecer como empresa.
NUEVAS ALTERNATIVAS EN LAS EMPRESAS
La Reingeniería es un medio radical, ya que no busca mejorar lo que existe, sino que lo desecha para recomenzar,
volver a comenzar, para poder reinventar, rediseñar y reformular lo existente. Es volver generar una nueva
propuesta.
59
REINGENIERÍA VS MEJORA
La Reingeniería no es mejoramiento, porque su objetivo es la optimización y para lograrlo, no debe depender de

lo existente, debe tener vía libre para hacer lo que debe hacer y así garantizar sus resultados. Es cambio.
QUÉ SI ES LA REINGENIERÍA
Como consecuencia de lo anterior, el objetivo de la Reingeniería no son las personas, ni la tecnología, ni las
organizaciones…, son los procesos, es el diseño de los procesos.
QUÉ SI ES Y QUÉ NO SE REINGENIERÍA
Con la Reingeniería en el diseño de los procesos, se busca asignar nuevas responsabilidades y nuevas relaciones
para lograr nuevas propuestas.
60
EL PROCESO DE LA REINGENIERÍA
Reingeniería en el diseño de los procesos, buscan integrar procesos, para mejorar la asignación de
responsabilidades, facilita la gestión y su control.
REINGENIERÍA- DISEÑO- PROCESO

61
Se busca enriquecer el puesto de trabajo y canalizar el talento humano, unificando el hecho que quien gestiona
una actividad pueda tomar las decisiones respectivas en forma autónoma, ágil y oportuna. Esta situación, lleva a
que la estructura organizacional, sea menos jerárquica (con menos niveles jerárquicos), es decir, que las
organizaciones sean más horizontales. Esta es una manera de hacer que las empresas se conviertan en
organizaciones inteligentes, donde el trabajador toma las decisiones relacionadas con su trabajo, con su
responsabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS INTEGRADOS
Otro aspecto a tener presente es el impacto en la estructura organizacional y su aplanamiento:
TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

62
Se puede afirmar entonces, que la Reingeniería actúa en forma directa sobre los procesos (en el diseño de los
mismos) y sobre la estructura organizacional, para mejorar de esta manera su desempeño, a través de indicadores
como lo que se ilustran.
LA REINGENIERÍA Y EL MEJORAMIENTO EN EL DESEMPEÑO
Se busca generar las condiciones organizacionales para que sus trabajadores puedan aplicar y desarrollar todo su
talento, para lo cual hay que impactar el estilo de dirección –liderazgo para que se genere empoderamiento.
IMPACTO DE LA REINGENIERÍA
Con la Reingeniería se aspiran muchas cosas, pero fundamentalmente busca un modelo de negocios que optimice:
63
LOGROS DE LA REINGENIERÍA
Cuando se necesita de Reingeniería:
LA REINGENIERÍA Y SU ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

64
ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÒN DE LA REINGENIERÍA
Definir objetivos.
PREPARACIÓN
Argumentos sólidos para el cambio.
Desarrollar modelo orientado hacia el cliente.

ETAPAS IDENTIFICACIÓN
Identificar procesos que agregar valor.
DEL PROCESO DE
IMPLEMENTACIÓN Visión del proceso.
VISIÓN
DE LA Socializado y comprendido por TODO el personal.
REINGENIERIA
SOLUCIÓN Producción de un diseño (técnico y cultural).
TRANSFORMACIÓN Implementación.
Características de la reingeniería
Varios oficios se combinan (Fusionan) en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Se reducen las verificaciones y los controles.
TIPOS DE CAMBIO
FACTOR PASA DE
ANTERIOR NUEVO
Unidad de trabajo Departamentos funcionales Equipos por procesos
Trabajos
Oficios Tareas simples
multidimensionales
Facultado -
Papel del trabajador Controlado
Empoderado
65
Preparación para el trabajo Entretenimiento Educación
Medidas de desempeño Realización de actividades Resultados o Logros
Competencias
Criterios de ascenso Rendimiento
(Habilidades)
Valores Proteccionista Productivos
Entrenadores o
Estilo Gerencial Supervisores
Facilitadores
Estructura Organizacional Vertical o Jerarquizada Horizontal o plana
Papel del Directivo Verticadores Lideres.
CUÁNDO SE NECESITA LA REINGENIERÍA
 Cuando el rendimiento de la empresa está por debajo del de la competencia.
 La organización está en crisis.
 Las condiciones del mercadeo cambien.
 Se quiere mejorar o liderar el mercado.
 La competencia es muy agresiva.
 La empresa es líder y desea mantener ese liderazgo.
 Por decisión de la lata dirección.

66
2.5 TEMA 4: BENHMARKING

El Bechmarking es una decisión de la alta gerencia, por ello requiere de su compromiso y que se defina con claridad
lo que se desea, para así poder determinar cuál es el tipo más adecuado de conformidad con las necesidades.
Historia
En inglés benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal), que podría
traducirse como medida de calidad (el término provendría de la Inglaterra del siglo XIX), cuando los topógrafos
hacían una marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.
CONCEPTO DE BENCHMARKING
 Cuando el rendimiento de la empresa está por debajo del de la competencia.
 La organización está en crisis.
 Las condiciones del mercadeo cambien.
 Se quiere mejorar o liderar el mercado.
 La competencia es muy agresiva.
 La empresa es líder y desea mantener ese liderazgo.
 Por decisión de la lata dirección.
Tipos
La realización del Bechmarking es un proceso equivalente al proceso administrativo (Planear, organizar, dirigir y
controlar) que se realiza en todas las actividades empresariales. Cualquier cosa que se pueda observar o medir en
una organización puede ser objeto del benchmarking (gestión, resultado, diseño, aplicación…).
TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DESCRIPCIÓN COMPLEMENTOS

Benchmarking COOPERATIVO Acuerdo entre las empresas.
 Productos
Benchmarking COMPETITIVO Identificación  Servicios
 Procesos
67
Identifica estándares de desarrollo

Benchmarking INTERNO
interno
 Productos
Benchmarking FUNCIONAL O
 Servicios De cualquier organización
GENÉRICO
 Procesos
En forma esquemática podemos indicar que el Benchmarking es lo siguiente:
ALCANCE DEL BENCHMARKING
En el estudio del Benchmarking se pueden incluir varios factores de índole internos y de los cuales queremos
conocer su potencial o queremos implementar o potencializar:
68
FACTORES INTERNOS
 Productos
 Servicios
 Procesos de trabajo
 Funciones de apoyo
 Desempeño Organizacional
 Estrategias.
Son múltiples las razones por las cuales es útil el Benchmarking, sin embargo, se resaltan tres que son razones
básicas y que han hecho que le benchmarking se utilice hoy tan ampliamente:
RAZONES PARA UTILIZAR EL BENCHMARKING

Es una manera eficiencia de introducir mejoras – novedades.
Ayuda a la empresa a introducir mejoras o cambios más repetidamente ( Aprovechar la experiencia de

otros).
Tiene la fuerza de mejorar significativamente en desempeño individual y colectivo.
Tiene la fuerza de mejorar significativamente el desempeño individual y colectivo.
Impacta positivamente en todos los niveles organizacionales.
En una forma básica, podemos indicar que su importancia radica en dos aspectos principales:
EL BENCHMARKING EN LA ORGANIZACIÒN
La realización del Bechmarking es un proceso complejo, importante e impactante, si se utiliza adecuadamente,

por ello debemos tener muy en cuenta lo siguiente para no subestimarla y desaprovecharla:
69
QUÉ ES Y QUÉ NO ES DEL BENCHMARKING
QUE SI ES QUE NO ES
 Es un proceso continuo.  Un evento que se realiza una vez.

 Proceso para aprender de otro.  Proceso de investigación.
 Trabajo que consume tiempo y recursos.  Trabajo rápido y fácil.
 Estrategia de negocios ganadora que  Una moda.
proporciona información para mejorar.
Este proceso básico se puede ampliar, describiendo lo que se debe realizar en cada paso para de esta manera
tener una conceptualización amplia y así poderlo aplicar en una buena forma y entender sus resultados.
PROCESO DEL BENCHMARKING

70
Este proceso es sistemático, que tiene una lógica establecida y por ello, es tan importante un paso como el otro,
pero también indica la importancia del paso anterior para sacarle provecho a la siguiente.
Mirado en forma integral, el Benchmarking se puede esquematizar de la siguiente manera:
EL PROCESO DEL BENCHMARKING Y SU DESCRIPCIÒN
PROCESO DESCRIPCIÓN
 Definir actividades que se requieren mejorar.
 Identificar factores claves de las actividades
(seleccionadas en el paso anterior) que se pueden
PLANEAR EL ESTUDIO medir durante el Benchmarking.
 Identificar la empresa que ha avanzado que ha
avanzado en los factores claves.
 Detallar los datos que se desea recopilar.

 Definir la información que se puede ofrecer a otras
empresas.
DISEÑO DEL ESTUDIO
 Negociar con las empresas seleccionadas, los
términos y alcance del estudio.
 Realizar las mediciones de los logros alcanzados.

 Entender qué y cómo esas empresas lograron sus
resultados.
IMPREMENTACIÓN
 Realizar las mediciones en la propia empresa.
 Realizar comparación de datos de la empresa
referente y los de la nuestra.
 Análisis comparativo de los resultados.
 Preparación de planes de acción, para igualar o
superar las prácticas de planes de acción, para
igualar o superar las prácticas encontradas.
 Obtener el compromiso interno de TODOS los
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
niveles de gestión, en el desarrollo del plan (paso
anterior).
 Aplicar plan de transformación.
 Evaluación de logros-resultados.
Ampliemos el concepto de factor clave o crítico, con su conceptualización y con una relación de ejemplos:
71
FACTORES CLAVES
Factores que están causando Problemas…

Donde están localizados las presiones competitivas en la organización:
 Cuáles son los que generan los mayores costos.
 Que funciones son susceptibles de mejoras.
 Que funciones nos diferencian de la competencia.
EJEMPLOS:
 Participación en el mercado
 Margen de rentabilidad
 Mano de obra directa
 Investigación del producto
 Manufactura – Operación.
Utilidad
El Bechmarking es una herramienta gerencial que permite a las empresas aprender de los mejores y a establecer
planes de acción que permitan inclusive superarlos, es útil cuando se obtiene buena información y hace buen uso
de ella, de lo contrario, tiende a fracasar y a cuestionarse su validez y utilidad. Bien utilizada, el Benchmarking y la
información recopilada es muy útil para nuestra empresa y para el desarrollo de la labor administrativa y gerencial.
PROCESO ESQUEMÁTICO DEL BENCHMARKING

72
Consecuente con todo lo anterior, ampliemos las razones para utilizar el Benchmarking en las empresas y porque
cada vez adquiere mayor relevancia e impacto en las organizaciones que lo desarrollan:
UTILIDAD DEL BENCHMARKING
UTILIDAD DESCRIPCIÓN
PLANIFICACIÓN ETRATEGICA  Es muy para recopilar información.
 La información obtenida sirve para
PRONOSTICOS medir estado del mercado y predecir
su potencial.
 Es una fuente generadora de nuevas
ideas.
NUEVAS IDEAS  Muestra nuevos productos, procesos
de trabajos, formas de manejar los
recursos organizacionales.
 Facilita la recopilación de información
de productos y/o procesos de los
competidores o de las empresas que
analizaremos y que analizaremos y que
COMPARACIONES PRODUCTOS Y/O PROCESOS
tienen buenas prácticas.
 La información se puede usar como
estándar de comparación de nuestros
productos o servicios similares.
 Sirve para identificar las mejores
prácticas.
FUNCIÓN DE OBJETIVOS  La información recopilada se utiliza
como referente para fijar los objetivos
esperados.
Otra forma de entender la utilidad del Benchmarking es de la siguiente manera:

73
IMPACTO DEL BENCHMARKING

Nueva forma de hacer negocios, que obliga a utilizar un punto de vista externo.; Nuevo enfoque
administrativo, que permite probar nuevas acciones internas.; Nueva estrategia, que fomenta el trabajo en
equipo; Nuevo proceso de aprendizaje, que permite descubrir y desarrollar el talento de la gente.
Analizando los aspectos tratados del Benchmarking, podemos colegir que centra su accionar en una
administración para la calidad, a través de la mejora de procesos. Consiste en tomar como referencia a los mejores
y adaptar (o establecer unas mejores) sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad, ya que se realiza con
el consentimiento de las partes. Por ejemplo, se pueden mejorar prácticas actuales en el mercadeo, en las ventas,
en atención y servicio al cliente, entre otros.
De todas maneras, el fin último del Benchmarking es mejorar la satisfacción del cliente, aspecto que podemos
observar en la gráfica siguiente:
IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

74
2.6 TEMA 5 OUTSOURCING

La palabra “out" significa fuera y “source" significa fuente u origen, es decir, se refiere a una fuente externa. El
Outsourcing es una decisión de la alta gerencia, como una estrategia de gestión y como facilitador de su labor
empresarial y se le conoce de varias maneras:
QUÉ ES EL OUTSOURCING
Es una práctica que se ha utilizado desde tiempo atrás, sin embargo, tomó importancia a partir de los 80´s y como
muestra, en 1998 registró una facturación mundial de cien mil millones de dólares.
En una forma esquemática, podemos describir el proceso del Outsourcing de la siguiente manera:
CONCEPTO DEL OUTSOURCING
Ventajas
En una forma simple podemos afirmar que las ventajas principales son:
75
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Sin embargo, es importante ampliar esta información y por ello se relacionan de la siguiente manera los beneficios
para la empresa contratante.
Facilita a la empresa contratante, realizar una, varias o todas las actividades de la empresa, bien si se trata del
Outorsoucing parcial o del Outsourcing total. Aunque es una decisión empresarial, las acciones que generan mayor
facilidad para ser realizadas son las siguientes:
ACTIVIDADES MÀS COMUNES POR OUTSOURCING
 Nomina.
GESTIÓN HUMANA  Selección.
 Servicio técnico.
ATENCIÓN AL CLIENTE  Garantías.
 Contabilidad.
CONTABILIDAD  Revisoría fiscal.
 Telemercadeo.
MERCADEO  Contac center.
 Innovación.
DISEÑO  Desarrollo.
 Parcial.
MANUFACTURA  Total.
 Aseo.
SERVICIOS GENERALES  Vigilancia.
 Sistema.
76
Tipos
En la actualidad hay cinco maneras de aplicar el Outsourcing en una organización y dependiendo de ello, los
beneficios y desventajas se pueden ampliar y disminuir.
UTILIDAD Y DESCRIPCIÒN DEL OUTSOURCING
TIPO DESCRIPCIÓN BÁSICA

OFF-SHORING (delocalized) Contratación con empresas de otros países, que
ofrecen mejores condiciones o bajos costos.
IN HOUSE Se produce en las instalaciones de la empresa que
contrata, es realizando en nuestra instalaciones.
OFF-SIDE Se realiza en las instalaciones de la empresa
contratada instalación de la empresa
CO-SOURCING El prestador del servicio fuera de realizar la actividad,
ofrecer algún valor agregado.
COLABORATIVO Se aprovecha la capacidad instalada ociosa, para
producir o prestar servicios a terceros.
Desventajas
Si bien el Outsourcing adquiere cada vez mayor aplicación en las empresas, se debe tener cuidado de las posibles
desventajas, para que ello no incremente los niveles de riesgo de las organizaciones.
77
ASPECTO A TENER PRESENTE EN EL OUTSOURCING
Si bien hay una buena cantidad de ventajas, el Outsourcing hace que la organización contratante pierda control y
dependa de la empresa proveedora la capacidad de logro propio, por ser una cadena de valor:
78
PROCESO DEL OUTSOURCING
Beneficios
No obstante, lo anterior, el Outsourcing es de mucha utilidad para las empresas, lo que podemos relacionar de la
siguiente manera:
IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING
UTILIDAD DESCRIPCIÓN BÁSICA

 Reduce y/o controla los gastos de operación.
ECONOMÍA  Reducción en inversión en planta y equipos.
 Concentración de los negocios.
 Disposición apropiada de fondos.
AGILIDAD  Permite responder con rapidez y agilidad a los cambios del entorno.
 Ayuda a redefinir la empresa y sus procesos.
 Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
VALOR  Incrementa las fortalezas de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido y fortalecido.
 Manejo más fácil de las de las acciones más difíciles o que están fuera de control.
COMPETITIVIDAD  Fortalece una ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organización.
79
 Disposición de personal más competente y capacitado.

TALENTO  Aplicación de talento y recursos de la organización a acciones claves.
 Mayor eficiencia.
RESULTADOS  Mayor productividad.
 Facilita el compromiso hacia la tecnología, que permita mejorar tiempos de
TECNOLOGÍA entrega y calidad de la información para la toma de decisiones.
 Disponibilidad de sistemas de información en forma rápida.
FLEXIBILIDAD  Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones del negocio.
 Favorece la flexibilidad organizacional y disminución –control de sus activos
fijos.
Cuando se tome la decisión de realizar el Outsourcing, sobre uno o varias acciones, la alta dirección debe analizar
en forma especial, las siguientes acciones que pos su carácter e importancia no siempre son objeto de ello.
ACTIVIDADES EN LAS QUE EL OUTSOURCING NO SIEMPRE SE RECOMIENDA
Éxito
Para llevar a feliz término el proceso del Outsourcing, al menos se deben realizar de una manera rigurosa los
siguientes pasos:
EL ÈXITO DEL OUTSOURCING

80
Metodología
Dentro de este esquema, ampliemos la información relacionada con la selección de proveedores, ya que de ello
dependerá fundamentalmente que su aplicación sea exitosa y garantice el logro de los objetivos establecidos:
METODOLOGÍA DEL OUTSOURCING
ACCIÓN DESCRIPCIÓN
ANALIZAR RELACIÓN Relación Costos/beneficio.
Experiencia en la realización de las acciones o procesos
ANALIZAR EXPERTICIA
que se le asignarían.
ANALIZAR TRAYERTORIA Experiencia y trayectoria empresarial (imagen).
SELECCIÓN DE Seleccionar el mejor proveedor, que se enfoque en la
PROVEEDORES SELECCIÓN industria en que ella se encuentra y que comprende el
PARA EL manejo de los productos que tendría a su cargo.
OUTSOURCING Elaborar contrato escrito y estricto, que incluye entre
otros: las responsabilidades, costos, duración,
ELABORAR CONTRATO seguimiento y procedimiento para su renovación y
caducidad en caso de incumplimiento.

81
Dentro de la búsqueda del proveedor para realizar el Outsourcing, debemos conocerlo ampliamente para poder
realizar una comparación referencial que permita a nuestra empresa definir las acciones a implementar y sacar
lecciones de aprendizaje y mejoramiento:
MODELO ESQUEMÀTICO DEL OUTSOURCING
En la implementación del modelo anterior, se deben desarrollar los siguientes cinco pasos, previa aceptación del
grupo de gerencia de la implementación del Outsourcing:
82
MODELO INICIAL PARA APLICAR EL OUTSOURCING
Objetivos
Por ser el Outsourcing una estrategia organizacional que se viene implementado cada vez con mayor auge,
tengamos bien presente los objetivos que se pueden buscar a la hora de su aplicación.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING

83
EL AMBIENTE Y EL OUTSOURCING
FACTOR DESCRIPCIÓN BÁSICA

AMBIENTE Y su conocimiento por parte de los trabajadores del
ESTRATEGICO direccionamiento estratégico y sus componentes.
AMBIENTE Y sus cambios en la estructura, espacios, relaciones y métodos,
ORGANIZACIONAL entre otros.
ANALIZAR
AMBIENTE Y su adecuación a la estructura de costos, aspecto contable y
EL
ECONÓMICO operacional.
AMBIENTE
AMBIENTE Y su incidencia en lo interno y en lo externo.
POLÍTICO
AMBIENTE Que limiten, prohíban o permitan este tipo de prácticas.
JURIDICO-LEGAL
Sin embargo, existen una serie de factores que pueden influir o condicionar su efectividad, por ello es importante
tenerlos presentes y realizar un análisis del ambiente y de cada uno de ellos, para que no condicionen su buena
práctica al interior de la organización.
2.7 TEMA 6 EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

Concepto
El Empowerment es un proceso organizacional que busca mejorar la satisfacción del cliente a partir de la creencia
en la gente y en su talento para hacer las cosas bien y que sea recibido a adecuadamente por este.
PROCESO DEL EMPOWERMENT

84
El origen del Empowerment y sus implicaciones para las empresas es el siguiente:
CAMBIOS EMPRESARIALES CON EL EMPOWERMENT
Esto quiere decir: Cambios en el rol del trabajador con el empowerment: Cambio en las empresas, cambio en
el trabajador y en su rol, ya no depende de la disposición de su jefe supervisor, ya son responsables de sus propias
acciones, ya trabajan en equipo y con liderazgo
Esto implica un cambio en las empresas ya que al trabajador le deben brindar la confianza e insumos para que
pueda actuar con autonomía y oportunidad:
85
CAMBIOS EN LA AUTONOMÍA AL TRABAJADOR CON EL EMPOWERMENT
Dentro de esta nueva cultura y estilo de dirección, se presenta la siguiente situación en la que los trabajadores
poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas:
CAMBIOS EN EL ESTILO DEL LÍDER CON EL EMPOWERMENT

86
Su implicación es muy importante en las organizaciones: La toma de decisiones ya no depende de una sola
persona.
CAMBIOS EN LA TOMA DE DECISIONES CON EL EMPOWERMENT
Metodología
Si bien las personas bien motivadas participan, es bueno tener presente que para lograr una buena integración de
ellos se debe tener presente los siguientes elementos:
87
INTEGRACIÓN DE LA GENTE CON EL EMPOWERMENT
Si bien las personas son muy importantes en esta metodología, también lo son los métodos de trabajo y en especial
el trabajo en equipo, que debe ser organizado con responsabilidades claramente asignadas, entre las que
podemos indicar:
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES EN EL EMPOWERMENT

Equipos de trabajo, asignar responsabilidades en:
Mejorar Calidad.
Auditoria de Calidad
Selección del Líder
Rotación de puestos.
Organización Interna.
Planificación.
Para ello hay que capacitar al, personal en las nuevas competencias para que las sepan y puedan desarrollar. La
preparación se debe realizar entre otros, en los siguientes aspectos:
88
PLAN DE CAPACITACIÓN EN EL EMPOWERMENT
Entrenamiento en habilidades de Equipo.

Entrenamiento en habilidades Técnicas.
Habilidades interpersonales para resolver conflictos en:
 Controlar conflictos.
 Resolver Problemas.
 Evaluar Diferencias.
 Apoyar a sus compañeros.
 Ayuda en toma de decisiones.
Desarrollar el Liderazgo
 Mantenga e Incremente la autoestima.
 Escuche y responda con empatía.
 Pida ayuda y aliente la participación.
 Implantación
 Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
 Diseñar adecuadamente puestos.
 Crear sistemas que apoyen
 Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
 Selección cuidadosa del personal.
 Dar entrenamiento.

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
Beneficios para la empresa y el trabajador:
Se impulsa la autoestima y la confianza.
El personal participa en toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados.

89
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos.
Los trabajadores se sienten responsables no solo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
Consecuencias
Sin embargo, para poder iniciar su implementación se deben tener presente una serie de condiciones que tienen
que ver con la empresa, el líder y el trabajador:
ACCIONES PREVIAS AL EMPOWERMENT
Adicionalmente se deben tener en cuenta una serie de premisas necesarias para su buena implementación:
90
PREMISAS DEL EMPOWERMENT
Este cambio de cultura y mentalidad en todos los estamentos de la organización, influye en una nueva actitud,
miremos sus características principales:
ACTITUD EN EL EMPOWERMENT
Desarrollando una ACTITUD de Empowerment: De los errores se aprender; Las personas son personas, tiene
autoestima, quieren ser responsables, tienen talento; realice una delegación exitosa, estableciendo misiones y
confianza; redefina su poder y establezca una mezcla de competencia, empática, jerárquica, etc. Lidere, monitore,
oriente, decida, guíe y refuerce.
Resultados
Como consecuencia de la implementación del Empowerment se tienen las siguientes:
CONSECUENCIAS DEL EMPOWERMENT

El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

91
La gente sabe dónde está parada en cada momento
La gente tiene el poder saber la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
y sus resultados son altamente favorables y transformadores en las personas y en la organización, lo que
repercute en la dinámica organizacional y en los resultados que se logran:
RESULTADOS POSITIVOS CON EL EMPOWERMENT
Su trabajo es significativo.
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
De esta manera los equipos de trabajo pasan a ser una estrategia vital para el cambio organizacional y su impacto
en el trabajo individual y colectivo. Los equipos de trabajo pasan a ser equipos autorígidos y ello trae los siguientes
beneficios:
RESULTADOS EN LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS CON EL EMPOWERMENT

Aumento de la satisfacción.
Mejorar cambios de “Tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”.
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados.

92
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de operación reducidos.
Una organización más rentable.
Con base en lo anterior, el Empowerment, empoderamiento o Faculta miento y la Calidad están directamente
relacionados y para lograrlo se debe comenzar cambiando nuestra propia manera de pensar, de actuar (trabajar)
y de relacionarnos, en el cual la actitud y la aptitud son esenciales para su cabal desarrollo e impactar
positivamente los resultados.
2.8 TEMA 7 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión
que está orientada a crear conciencia y comportamientos de calidad los trabajadores y directivos, en todos los
procesos de organización, con el fin de mejorar el desempeño y la satisfacción del cliente. Ha sido ampliamente
utilizada en todos los sectores, desde la manufactura, el gobierno y las industrias de servicios.
Historia
Para entender mejor la dimensión del TQM, recurramos a los teóricos más representativos y su concepto sobre lo
que es calidad:
Edwards Calidad no es otra cosa que una serie de

Denim cuestionamiento hacia una mejora continua.
90´s
Calidad es la adecuación para el uso, satisfaciendo las

J Juran
necesidades del cliente.
93
Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar, y

mantener un producto de calidad que sea el más
Kauro Ishikawa
económico, útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.
La calidad como resultado de la interacción de dos

Walter
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente
Shewart quiere) y la dimensión objetiva (lo que se ofrece).
Philip Crosby Calidad es cumplimiento de requisitos.
Armand Calidad es satisfacer las expectativas del cliente.

Feigenbaum
Genichi Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad.

Taguchi
Toma en cuenta todas las medidas de calidad, en todos los niveles e involucra a todos los empleados de la
organización. Su alcance inicia desde la planeación y se aplica también en la organización, dirección y control de
las actividades y decisiones empresariales.
El concepto ha evolucionado en el tiempo y ha permitido ampliar su concepto e impacto hasta llega a la calidad
total (TQM)
DESARROLLO DE LAS TEORÍAS A LO LARGO DEL TIEMPO

94
Si bien hay conciencia en la importancia del TQM, algunos lo cuestionan a la hora de analizar sus costos
ANÁLISIS DE COSTOS EN EL TQM
Sin embargo, producto de su aplicación e investigación se ha comprobado que los costos de su implementación
son mucho menores que los costos directos e indirectos en que se incurre por los problemas de calidad.
Los costos de la implementación del TQM, involucra tres tipos de costos:

95
ORIGEN DE LOS COSTOS EN EL TQM
Y a su vez cada uno de ellos, incluye una serie de acciones que impactan los costos, de los que debemos ser
conscientes a la hora de tomar una decisión de su implementación o en la evaluación de los resultados de ella.
LOS COSTOS DEL TQM
COSTO COSTO DE
TIPO DE COSTO COSTO DE TAREAS
PRINCIPAL ACTIVIDADES
Materiales
Requerimientos del
Procesos
producto
Productos
Planes de calidad
Confiabilidad
Planificación de la
Operaciones
calidad
Producción
COSTOS ANTES
DE LA Inspección
OPERACIÓN Creación de sistema
Aseguramiento de la
calidad Mantenimiento del
sistema
Desarrollo
Preparación
Entrenamiento
Mantenimientos de
procesos
Materiales
Verificación
COSTO DE Auditorias de calidad
EVALUACIÓN Verificación
96
Evaluación de Selección y aprobación

proveedores
Desperdicios Trabajo Innecesario
Paras
Faltas internas
Desechos Productos defectuosos
Materiales defectuosos
ANALIZAR
Devoluciones
EL
AMBIENTE Reparaciones
Faltas externas Reclamos de garantía
Quejas
Análisis de faltas
El objetivo perseguido por la implementación del TQM, es lograr un proceso de mejora continua de la calidad, lo
cual repercute en el incremento de la eficiencia y efectividad del proceso y de su impacto favorable en la
satisfacción de los clientes.
EL PROCESOS DEL TQM
Cuando se afirma que el TQM genera satisfacción esta se refleja en los diferentes grupos de interés de la
organización, tal como se indica a continuación
97
LOGROS CON EL TQM

Resultados Logrados con el T, Q, M en los grupos de interés.
CLIENTES: Satisfacción.
TRABAJADORES: Motivación.
DUEÑOS: Rentabilidad.
SOCIEDAD: Amigable con el ambiente.
GOBIERNO: Empleo, impuestos y estabilidad socioeconómica.
PROVEEDORES: Empleo, impuestos y estabilidad socioeconómica.
COMPETENCIA: Respeto y juego limpio.
Como resultado de la aplicación del TQM en una organización se obtienen una serie de logros, dentro de los cuales
podemos indicar el siguiente:
ANALOGÍAS CON EL TQM
TQM = CALIDAD = PRODUCTIVIDAD

Beneficios
Y la importancia de ello, radica en que una de las condiciones para el éxito organizacional es que esta se caracterice
por su productividad; y la productividad a su vez, es una medida de logro de los resultados de la alta dirección.
Con la implementación del TQM en la organización el primer beneficiado es el cliente, pero también la empresa
98
LOGROS DEL TQM
Metodología
La implementación del TQM requiere la realización de tres etapas
ETAPAS DEL TQM

99
A su vez, cada una de esas etapas involucra una serie de acciones y decisiones que son trascendentales a la hora
de lograr resultados con el TQM
REQUERIMIENTOS DEL TQM
Quienes son los clientes.

PLANIFCACIÓN
Diseño de productos.
Evaluar desviaciones.
CONTROLAR LA CALIDAD
Correctos de desviaciones.
T.Q.M.
Infraestructuras adecuadas.
REQUIERE
Identificación y selección de mejoras.
MEJORAR LA CALIDAD
Designación, formación y motivación del
personal
FACTORES DE ÉXITO DEL TQM

Liderazgo y compromiso de la dirección.
Adopción de la filosofía dentro del direccionamiento
Inclusión de los clientes (internos y externos)
Compromiso de los proveedores.
Organización abierta y flexible.
Formación y entendimiento del personal.
Para implementar un sistema de TQM en una organización se deben cumplir una serie factores necesarios para
que su implementación sea exitosa
Pero si bien los factores anteriores son importantes, también debemos tener presente que se cumplan con los
principios, ya que ello hace parte de la filosofía de la calidad, de la filosofía del TQM.
100
PRINCIPIOS DEL TQM
2.9 TEMA 8 SIX SIGMA

Six Sigma (6 sigma) es una metodología de mejora de procesos y que garantiza que la entrega de productos al
consumidor final es satisfactoria y sin errores.
Six Sigma es consecuencia de un proceso evolutivo de las teorías sobre calidad de más éxito, desarrolladas después
de la segunda guerra mundial, en especial de:
CONCEPTO DEL SIX SIGMA

SPC, Statiscal Process Control o Control Estadístico de Procesos.
Evolución de las teorías sobre calidad como el ciclo PDCA de Deming.
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total.

101
Six Sigma se apoya en herramientas estadísticas (estudian la desviación típica) indica la variabilidad de un proceso
y en consecuencia define metas a lograr en el número de errores o fallas para que generen satisfacción.
PROCESO DEL SIX SIGMA
SIX SIGMA
METODOLOGIA REDUCIR O ELIMINAR Entrega de productos o

servicios
Mejora de procesos Defectos- Fallas ( Menores
(Mayores Ingresos). Costos) SATISFACTORIOS.
Filosofía de Administración de la Calidad
Ejemplo
Para entender el modelo anterior, recurramos a un ejemplo: si se fabrican un millón de botellas y se trabaja con
una metodología de 3 sigmas, significa que 66.807 botellas estarán posiblemente por fuera del rango de
aceptación, pero si se hace con una meta de 6 sigma, solo podrán ser 3 botellas por fuera del rango establecido y
por lo tanto no se aceptarán.
TABLA DE REFERENCIA DEL SIX SIGMA
NUMERO DE SIGMAS DPMO EFICIENCIA

6 3,4 99,99966%
5 233 99,977%
4 6.210 99,38%
3 66.807 93,3%
2 308.538 6,0%
1 690.000 31,0%
META: Obtener máximo 3.4 defectos en un millón de productos

102
Historia
El Six Sigma en 1987 se implementó como una estrategia de negocios, basado en la mejora de calidad.
PIONERO FOTO EMPRESA AÑO RESULTADO1
 En 11 años de aplicación, se logró una

reducción de costos de 15 mil millones de
Ingeniero Bill
Motorola 1987 dólares.
Smith
 En dos años se aumentó la productividad
en un 6%.
Posteriormente, fue mejorado e implementado por la empresa General Electric y de ahí, adquirió popularidad y
es aplicado por empresas de todo tipo y de todos los continentes.
Metodología
Tal como se indicó anteriormente, el Six Sigma generó en la Empresa Motorola excelentes resultados, económicos,
como al interior de ella, siendo el beneficiario principal el mercado, en el incremento de la satisfacción al cliente.
La metodología Six Sigma, es el resultado de una clara orientación de la empresa hacia el cliente y este es el medio
para lograr indicadores favorables en y para el mercado y la organización. Es conocido su procedimiento como
DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control), consiste en la aplicación, proyecto
a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
METODOLOGÍA DMAIC DEL SIX SIGMA

103
SIX SIGMA: METODOLOGIA DMAIC

C C: Consolidar
I I: Implementar
A A: Analizar
M M: Medir
D D: Definir
Para su implementación se deben realizar y lograr dos aspectos claves para que su implementación se exitosa, se
inicia con la sensibilización al grupo de dirección para que lo conozcan, los entiendan y comprendan los métodos
y su capacidad de logro; y el segundo paso fundamental es la selección de los trabajadores, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora.
Para mayor comprensión, analicemos cada una de esas fases:
FASE I (D): DEFINIR

En esta fase se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección, para que
los valide y realice la asignación de recursos. Posteriormente, se prepara y se selecciona el equipo encargado de
su ejecución, asignándole la prioridad respectiva.
En su estudio y comprensión se deben responder preguntas tales como las siguientes:
FASE I “DEFINIR” DEL SIX SIGMA
¿Qué procesos en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños (responsables) de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?

¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?

¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
104
FASE II (M): MEDIR

En esta fase de medición se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Previamente se debe
identificar los requisitos-especificaciones de los clientes, las características del producto (o resultado) y los
insumos (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso.
En esta fase debe realizar el análisis de la caracterización del proceso y responder, entre otras, las siguientes
preguntas:
FASE II “MEDIR” DEL SIX SIGMA
¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes ¿
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son sus pasos?
¿Qué tipos de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso del proceso
y cómo se relacionan con las necesidades del clientes?
¿Por qué son los parámetros?
FASE III (I): ANALIZAR

En esta fase el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos, se definen y comprueban hipótesis
sobre posibles relaciones causa-efecto. Así el equipo valida las variables de entrada o "pocos vitales" que afectan
a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase debe ser muy creativo y propositivo y responder, entre otras, las siguientes preguntas:
FASE III “ANALIZAR” DEL SIX SIGMA

105
¿Cuáles son las especificaciones del cliente sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respeto a esos parámetros?
Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejorar del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles son?
De las fuentes de variación que controla, ¿Cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
FASE IV (A): IMPLEMENTAR

En esta fase (Improve en inglés) el equipo responsable establece la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interesa) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso y finalmente, se determina el rango operacional esperado de las variables de entrada
del proceso.
En esta fase debe se debe responder, entre otras, las siguientes preguntas:
FASE IV “IMPLEMENTAR” DEL SIX SIGMA
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?

¿Qué es el proveedor?
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestro los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos.

106
FASE IV (C): CONSOLIDAR
En esta fase se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar los resultados logrados mediante el
proyecto Seis Sigma y que se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado
los objetivos esperados, la misión se da por terminada, se informa a la dirección y se disuelve el equipo.
En esta fase debe se debe responder, entre otras, las siguientes preguntas:
FASE V “CONSOLIDAR” DEL SIX SIGMA
¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo mantiene los cambios?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentado? Muestre los datos.
De esta metodología (DEMAIC) se derivan otras dos y tienen un esquema equivalente.
OTRAS METODOLOGÍAS DERIVADAS DEL SIX SIGMA
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, verificar y Actuar) – (Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar).
Principios
Para la implementación exitosa de la metodología Six Sigma, requiere el compromiso claro y directo de la alta
dirección, pero a su vez se deben lograr los siguientes 11 principios que orientan su desarrollo:
107
PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA
TIPO DE PRINCIPIO DESCRIPCIÓN BÁSICA
Liderazgo comprometido de arriba hacia La estrategia se apoya y compromete desde los

abajo. niveles más altos de la dirección y la organización.
Se requiere una estructura directiva que Creando una estructura directiva integrada por
P incluye personal de tiempo completo. líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores, cada uno tiene roles y
R responsabilidades específicas para lograr las
mejoras.
I
Entrenamiento. Cada uno de los integrantes seleccionados requiere
C de entrenamientos específico (conocido como
curriculum de un black belt).
I
Acreditación. La implementación de la metodología requiere
P aplicar proceso de acreditación que brinde
confianza y seguridad de lo que se está
implementando, por ejemplo las normas ISO.
I
O Orientada al cliente y enfocada a los Se responde que todos los procesos cumplan con los
procesos. estándares de six sigma, previo entendimiento del
cliente y sus necesidades.
S
Dirigida con datos. Se debe medir y tener los datos que permitan
identificar las variables de calidad y los procesos y
áreas a mejorar.
Se apoya en una metodología robusta. Se necesita de metodología que permita resolver los
problemas del cliente ( a través del análisis y
tratamiento de los datos obtenidos).
108
Los proyectos generan ahorros o aumento en Si la visión es satisfacer al cliente, las acciones deben
ventas. impactar el mercado y al cliente.
El trabajo se reconoce. se debe reconcomer los logros y realizar acciones de

motivación por ello.
Plantea proyectos largos. Es una iniciativa proyección de varios años, con lo

cual integra y refuerza otros tipos de iniciativas
(Decisión y persistencia).
Comunicación. El proceso de sensibilidad y comunicación entre

todos los miembros y departamentos...
Beneficios
Los resultados de implementar Seis Sigma de los proyectos se obtienen por dos caminos:
RESULTADOS DEL SIX SIGMA

Los resultados se obtienen por dos caminos:
CAMINO 1= Mejorar las características del producto o servicio, logrando con ello mayores ingresos y el ahorro de
costo, por la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
CAMINO 2= Permite reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo (o 15 mil millones de dólares de ahorro en
11 años en Motorola); incrementos de la productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más
recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
Con la implementación del Six Sigma en la metodología que se seleccione, se obtienen grandes beneficios para la
empresa y excelentes resultados en el mercado y en la satisfacción del cliente, veamos este aspecto en forma
integral:
109
BENEFICIOS DE LA MEJORA CON EL SIX SIGMA
2.10 TEMA 9 JUST IN TIME O JUSTO A TIEMPO O JIT

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para
las fábricas, de origen japonés, pero también es simultáneamente una filosofía de gestión integral de la
producción. También es conocido como método Toyota o JIT,
110
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias y con ello se
logra aumentar la productividad ya que en su filosofía se eliminan los desperdicios.
Historia
Para entender mejor la dimensión del JIT, recurramos a los teóricos más representativos y su concepto sobre lo
que es:
Se conceptualización tiene tres partes fundamentales:
CONCEPTO DEL JIT
JUSTO A TIEMPO JIT: PRODUCIR los elementos que se necesitan, en las CANTIDADES que se necesitan, en los
MOVIMIENTOS que se necesiten.
Para lograrlo, el JIT se refleja en dos aspectos importantes empresarialmente y que tienen influencia en el
resultado final:
CAMPO DE APLICACIÓN DEL JIT
Por su parte, la historia muestra los siguientes personajes más representativos de esta filosofía:
111
Creador del JIT que describió "...al intentar aplicarlo,

se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A
medida que estos se aclaraban, me indicaban la
dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo
mirando hacia atrás, somos capaces de entender
Taiichi Ohno 70´S
cómo finalmente las piezas terminaron
encajando..."i.Tras ser adoptado formalmente por
numerosas plantas japonesas en los años 70, el
sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados
Unidos en los años 80.
Fundamentos
Previa observación y seguimiento se determinó que hay una serie de factores que influyen en la productividad del
trabajador, pero que había tiempos muertos que generaban pérdidas de tiempo o desperdicios. Por ello el JIT
incluye entre otros los siguientes fundamentos:
ASPECTOS QUE INCLUYE EL JIT

112
Metodología de las 5´s

La metodología de las 5´s busca generar crear una cultura empresarial que facilite el manejo de los recursos y la
de la productividad. Impacta directamente en la forma en que los trabajadores realizan su trabajo y cuyos
principios básicos japoneses y nombres empiezan con la letra S. Por lo tanto, es compromiso del trabajador y de
su equipo de trabajo:
113
Genere una Buena red y relación con proveedores: Para lograr el JIT, se requiere el apoyo de los proveedores por
ello es importante contar con una red que sea suficiente y confiable, y con quienes adicionalmente se tenga unas
buenas relaciones para que ellos actúen como aliados en las metas a lograr. Ellos le bridarán confianza y
confiabilidad. De ahí la importancia de generar una política de los proveedores que tenga entre otros, los
siguientes aspectos:
POLÍTICAS CON LOS PROVEEDORES EN EL JIT

Ubicarse cerca del cliente.
Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.
Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas
precisas.
114
Los aspectos anteriores del JIT, se debe complementar con Principios (fundamentos) de la mejora continua: los
siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
PRINCIPIOS DE LA CULTURA DEL MEJORAMIENTO CON EL JIT

Crear una mentalidad para la mejora. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base
de las grandes. Actuar y después valorar.
Los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario.
Trabajar en equipos, Con frecuencia, las creatividades de 10 personas pueden superar al conocimiento de
un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene límites, No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores
de hacer las cosas.
En el JIT se tiene en entre otros la eliminación de desperdicios o del despilfarro (todo aquello que NO se necesita
en el preciso momento), ya que ello representa un sobre costos y/o falta de cumplimiento, por lo que se debe
realizar el proceso de buscar las acciones que lo generan, se analizan para encontrar las soluciones para la
supresión de esta situación, como son:
ASPECTOS A ELIMINAR CON EL JIT

Sobreproducción (Fabricar más productos de los requerimientos).
Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de producción o procesos).
Desplazamientos (de personal y de material).
Inventarios, Averías, tiempos de espera, etc.
El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos importantes:

115
TRATAMIENTO DE LOS DESPERDICIOS CON EL JIT
PROCESO DE ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS JIT
ENFOQUE PROACTIVO DESAGREGACCIÓN DEL OBJETIVO GENERAL
Consiste en la búsqueda de problemas antes de que Dividir el objetivo general de la filosofía JIT, en
sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. objetivos específicos que afectan a todos los aspectos
de la producción, y que dan lugar a diversas formas de
Se refuerza mediante las iniciativas de mejora actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.
continua en todas las áreas del sistema productivo.
Si bien generan una serie de beneficios, también debemos tener presente tres aspectos que pueden limitar el
accionar organizacional.
INCONVENIENTES CON EL JIT

Peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y
suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades, aunque,
dependiendo de la relación con el suministrador, esa desventaja se puede mitigar.
Puede aumentar el switching cost, el costo de cambiar de suministrador.

Nombre de la actividad de aprendizaje: Cuestionario. Datos del autor del taller: Manuel Gonzalo Velásquez
Díaz
Responda cada una de las siguientes preguntas señalando la letra “F” si la respuesta es falsa y la letra “V” si la
respuesta es verdadera.
116
1. (F) (V) Bajo el enfoque contingencial todo lo que le ocurre a la empresa es predecible y se puede planear.
2. (F) (V) Para las empresas con el enfoque TQM la estructura de la organización y su funcionamiento son
dependientes de su interacción con el ambiente externo.
3. (F) (V) Para JIT, la capacidad de respuesta al cliente es un factor limitante que depende de los recursos
organizacionales.
4. (F) (V) Bajo el enfoque del empoderamiento las empresas trabajan con mayor dinamismo y productividad.
5. (F) (V) Bajo el enfoque del D.O. mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que
ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible.
RESPUESTAS:
1. (F), contingencia es que es eventual y esta situación normalmente es independiente y no necesariamente

depende la empresa.
2. (V), la empresa debe actuar en coherencia con su entorno y en especial, con los requerimientos y
necesidades del cliente.
3. (F), la capacidad de respuesta organizacional en buena parte del talento de su gente, que le permite utilizar
adecuada e inteligentemente los recursos.
4. (V), las empresas empoderadas adquieren mayor ritmo y dinámica de trabajo y ello, repercute en la
efectividad del logro de sus objetivos.
5. (F), El D.O. facilita a las organizaciones las condiciones para que se ajuste rápidamente a las nuevas
condiciones y requerimientos del mercado y el mundo moderno.
117
118
3 UNIDAD 3 TEORÍAS Y ENFOQUES DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN GLOBAL E INTEGRAL
de la unidad tres y que pueden ser bajados de YouTube.
¿Qué les interesa a los grupos de interés o stakeholders en Colombia? Enlace
¿Qué les interesa a los grupos de interés en Colombia?: Video que muestra una conferencia sobre las
investigaciones realizadas por Ecopetrol y otras empresas que indica los resultados y el desarrollo temática y su
importancia y aporte a la administración de las organizaciones.
119
Gestión del Conocimiento. Enlace
Gestión del conocimiento: Video que muestra y desarrollo los principales aspectos y fundamentos de la gestión
del conocimiento y su importancia pata la gestión y administración de las organizaciones.
Qué es el Cuadro de Mando Integral Enlace

Qué es el cuadro de mandos integrales: video que ilustra sobre los conceptos básicos del CMI, su metodología y
pasos necesarios para poder construirlo.
120

Mapa Conceptual
Fuente: Diseño propio mgvd 2015 ledge
Definición del Mapa Conceptual:

BALANCED SCORE CARD (CMI): Metodología que permite medir las actividades una compañía en términos de su
visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global e integral del desempeño del negocio, en
tiempos reales. También se conocido como Cuadro de Mandos Integrales (CMI).
COACHING: Metodología, filosofía o cultura que consigue el máximo desarrollo profesional y personal de las
personas y que permite a una transformación, generando cambios de perspectiva en las personas, que busca
121
cambios cognitivos, emocionales y conductuales y con ello, aumentar el compromiso y la responsabilidad, lo que
se traduce en mejores resultados (Eficacia).
KNOWLEDGE MANGEMENT: Concepto organizacional que tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar
dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear, que le permite utilizar el conocimiento como un insumos
vital en el éxito empresarial.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE): Compromiso social que tiene la empresa con el medio que la rodea.
Por lo tanto, hace relación a los compromisos legales o éticos por el impacto que la organización ha dado; son las
cosas buenas que se pueden hacer por la sociedad para resarcir el daño o generar buenas relaciones, para poder
realizar nuestro negocio en una forma armoniosa y sin conflictos.
STAKEHOLDER O GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es afectada o
relacionada por las actividades que realiza o por la marcha normal de una organización.
OBJETIVO GENERAL
Concebir la organización en forma global e integral, su interacción y los diferentes factores y su importancia a la
hora de la toma de decisiones.
Analizar la importancia del conocimiento y del talento humano en las organizaciones, como factor de valor
empresarial y como insumo para la generación de valor.
Identificar los grupos de interés, detectar sus necesidades y generar las relaciones necesarias para lograr
armonía entre los objetivos organizacionales y sus respectivos requerimientos.
Concebir la organización en forma global e integral, conocer su interacción, y realizar la gestión permanente
para garantizar sus buenas relaciones y el logro de los objetivos propuestos.
3.2 TEMA 1 KNOWLEDGE MANAGEMENT O GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento (del inglés knowledge Management) es un concepto organizacional, que tiene el fin
de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear.
Conceptualización
Con esta filosofía, se parte del hecho que las empresas generan conocimiento, lo deben valorar-utilizar y este se
debe volver propiedad colectiva que favorezca las acciones empresariales, en favor de quienes participan en ello,
para ello se deben cumplir tres pasos, que son el soporte de la innovación empresarial:
122
CONCEPTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Metodología
Esto implica que la gestión del conocimiento, requiere de un entorno de gestión que lo favorezca y para ello se
deben tener presente los siguientes aspectos:
PROCESO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los pasos, entorno del conocimiento.
PERSONA: Que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (Formación, Capacidades,
Cualidades personales, entre otras).
INFORMACIÓN: Manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o
habilidades para el desarrollo.
FUSIÓN: Así se genera el conocimiento. De manera, que se facilite la sincronía entre persona e información, es
que se creará un entorno de conocimiento. Ese es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento.
Función
123
La Gestión del Conocimiento (también es conocidos como Administración del Conocimiento, aprendizaje
corporativo o aprendizaje organizacional), tiene los siguientes objetivos:
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
Apoyar la innovación a través de la reutilización y apoyo de talento humano a través de organizaciones

para lograr un mejor desempeño en la empresa.
La Gestión del conocimiento ha llevado a las empresas a valorar el conocimiento, y por ello, hoy se habla de capital
intelectual ya que con él las empresas generan ventajas competitivas a través del tiempo y esto aumenta el valor
real de las empresas, y porque es una metodología que facilita mantener activa la memoria corporativa.
TIPOS DE MEMORIAS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PROFESIONAL: Material de referencia, documentación, herramientas, metodologías.
COMPAÑÍA: Estructura de organización, actividades, productos, participantes.
INDIVIDUAL: Estado, capacidades, conocimientos técnicos, actividades.
La utilidad de mantener una memoria corporativa activa, es que es una fuente de referencia y consulta a la hora
de la toma de decisiones, como:
TIPOS DE DECISIONES EN LA MEMORIAS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. ¿Qué representación del conocimiento se utilizará? (Historias, patrones, casos, reglas, lógica del predicado…).
2. ¿Quiénes serán los usuarios? ¿Cuál es su información y necesidades de aprendizaje?
3. ¿Cómo generar seguridad y asignar niveles de conocimientos y a quien le será concedido el acceso?
4. ¿Cómo integrarla de la mejor manera posible con fuentes existentes, almacenes y sistemas?
5. ¿Qué asegura que su contenido actual es correcto, aplicable, oportuno y escardado?
6. ¿Cómo motivar a los expertos a que contribuyan?

124
7. ¿Qué hacer sobre vivencias efímeras?, ¿Cómo capturar escritos informales, por ejemplo, e-mail y mensajes
instantáneos?
Arquitectura y herramientas
En una arquitectura de Gestión del Conocimiento se encuentran diferentes herramientas y servicios que
configuran como resultado final una solución completa y de ellas, podemos indicar la existencia de tres grupos o
conjuntos:
HERRAMIENTAS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

HERRAMIENTAS DE TRASMISIÓN INMEDIATA: Son herramientas que permiten trasmitir el conocimiento
explícito de forma fácil al conjunto de miembros de una misma empresa.
HERRAMIENTAS Y SERVICIOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO INTERNO: Son aquellos componentes dentro
de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y distribuyen información.
HERRAMIENTAS Y SERVICIOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EXTERNO: Al igual que en el grupo anterior son
componentes que gestionan, analizan, buscan y distribuyen, pero en este caso también hay que añadir que
localizan y extraen, dado que su misión principal es la localización y extracción de información relacionada con
la empresa pero que está en el exterior de ésta ( principalmente en Internet o en otros soportes más tradicionales
de contenidos ) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser ajena a esta y no tener
conocimiento de su existencia.
Sin embargo, las empresas recurren a otras estrategias de gestión de conocimiento, como:
ESTRATEGÍAS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Recompensas (Para motivar el intercambio de conocimiento).
Contar historias (como medio de transferir conocimiento tácito) o Storytelling.
Mapeo de conocimiento.
Comunidades de Prácticas.
Directorio de Expertos.
Evaluación de acciones.
Transferencias de buenas prácticas.
Ferias de Conocimiento.
Gestión de Competencias.
125
Proximidad y arquitectura.
Repositorios de Conocimiento.
Tecnologías Colaborativas.
Agentes de Conocimiento.
Beneficios
La principal ventaja de la gestión del conocimiento es que se puede aplicar a cualquier tipo de empresa u
organización, siempre y cuando esté enfocado de forma práctica y adaptada a cada necesidad.
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.3 TEMA 2 BALACED SCORE CARD O CUADRO DE MANDOS

INTEGRALES (CMI)
El CMI es una metodología que permite medir las actividades de una compañía en términos de su visión
y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global e integral del desempeño del negocio, en tiempos
reales.
Historia
126
La revista Harvard Business Review presentó este

tema en el número de enero/febrero de 1992, con
Robert Kaplan
base en un trabajo realizado para una empresa de
y David 90´s
semiconductores y en cual se tienen un grupo de
Norton,
indicadores (no solo financieros) que muestran el
desempeño de la organización.
Concepto
Es un sistema que facilita a la alta gerencia planear y realizar seguimiento a los diferentes factores críticos y claves
para una organización y con ello, conocer su capacidad de logro, pudiendo realizar el seguimiento necesario y
oportuno para detectar las desviaciones y realizar las acciones de ajuste respectivas.
Es de indicar que, con esta metodología, se parte del hecho que los indicadores financieros si bien son importantes
no son suficientes para tener una visión integral en términos empresariales. En consecuencia, el CMI es una
herramienta administrativa que facilita que una compañía y sus empleados sean productivos y les permita
alcanzar los resultados definidos por el plan estratégico.
Metodología
La metodología del CMI propone que la organización se analice desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
BENEFICIOS DEL CMI

127
Para determinar el alcance de esta metodología, ampliemos algunos indicadores relacionados con las perspectivas
del modelo:
INDICADORES FINANCIEROS:
128
EJEMPLO DE INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES DEL PROCESO:
EJEMPLO DE INDICADORES DE PROCESOS
Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

Procesos de
indicadores son los relativos a costos, calidad tiempos flexibilidad
operaciones
de los procesos.
Procesos de Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención
gestión de clientes y crecimiento de clientes.
Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos,
Procesos de
porcentaje productos patentados, introducción de nuevos
innovación
productos en relación a la competencia,…
Procesos
relacionados con Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene en el
el medio ambiente trabajo.
y la comunidad
129
Proceso de
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
Responsabilidad
patentes y copyright (marcas registradas), entre otras.
Social Corporativa
INDICADORES DEL CLIENTE:
EJEMPLO DE INDICADORES DEL CLIENTE
INDICADORES DEL DESARROLLO Y APRENDIZAJE

130
EJEMPLO DE INDICADORES DE APRENDIZAJE
El Balance Score Card (CMI), presenta una serie de características que permiten generar beneficios para la
organización y su grupo directivo, relacionemos algunas de ellas:
131
BENEFICIOS DEL CMI

La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dado cierto privilegio a las secciones operativas (Ventas, etc.),
para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas utilizadas en el producto resultante de
las demás.
La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobretodo en el menor número posible.
LO IMPORTANTE ES:
 Establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando,

 que nos muestre la variación de las magnitudes
 importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
La puesta en práctica del CMI, requiere la realización de seis etapas:
ETAPAS DEL CMI

132
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
ENFOQUE DEL CMI

Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
3.4 TEMA 3 STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS

No es una teoría, pero si un enfoque ampliado de lo que han venido trabajando las empresas, como consecuencia
de la racionalidad del concepto y del impacto de las organizaciones con el entorno.
Historia
“Strategic Management: A Stakeholder Approach”

(Pitman,1984), corresponde a «quienes pueden
R. E. Freeman 80´s
afectar o son afectados por las actividades de
una empresa».
Concepto
133
Su traducción corresponde a “parte interesada (del inglés stake, apuesta, y holder, poseedor). Se puede definir
como cualquier persona o entidad que es afectada o relacionada por las actividades que realiza o por la marcha
normal de una organización.
También son llamados grupos de interés, o partes interesadas Stakeholders de la empresa, ya que los resultados
de la organización pueden afectar en forma directa o indirecta su desarrollo y normalidad. En muchos casos su
éxito está relacionado en forma directa con el éxito organizacional. En otros, su relación con la organización afecta,
para bien o para mal, el desarrollo y resultados de su gestión propia.
LOS GRUPOS DE INTERÉS

134
Beneficios
Como aspecto importante, radica que las organizaciones y su alta dirección deben buscar neutralizar cualquier
situación que pueda afectar a la organización o a sus grupos de interés para que ello no replique en la organización
y pueda afectar las operaciones y resultados. Por ello, se debe tener presente lo siguiente:
LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LA CONFIANZA
Para generar confianza la empresa tiene tres opciones:
FORMAS PARA GENERAR CONFIANZA

Como genera confianza la empresa:
Principio de comunicación: Aceptación pública del principio ético de gestión.
Principio de inclusión: Definición abierta la revisión de expectativas y obligaciones.
Principio de Igualdad: Definición de mecanismos de participación y dialogo, comunicación y transparencia.
Principio de Reciprocidad: Definición de los compromisos que asume la empresa, como parte del diálogo y
acuerdo.
Metodología
La metodología básica se puede complementar y/o ser realizado bajo la propuesta denominada Stakeholder 360º
que amplía la metodología básica ya que cada grupo de interés está rodeado por una red conformada por los otros
grupos de interés. Tiene, por lo tanto, un objetivo de medición ampliado a todas las relaciones de todos los grupos
de interés en la red (cada uno con todos los demás).
135
La metodología básica para las dos versiones es la siguiente:
METODOLOGÍA Y SUS FASES
Fase Estratégica:
¿Por qué quiere nuestra empresa relacionarse con los grupos de interés?
¿A quién debe consultar o comprometer?
¿A qué temas desea tratar?
¿Qué desea lograr y cómo se sabrá si ha tenido éxito?
Fase Identificación: Para poder identificarlos y priorizarlos

Grupos con poder o capacidad de influencia en la organización.
Grupos que se tienen interés en la empresa y en sus actividades.
Grupos que tienen actitud de apoyo o resistencia hacia la empresa.
Fase Planificación:
Coordinar actividades y asignar responsables de alto nivel.
Comunicar el plan internamente.
Tener un registro actualizado de los stakeholder.
Registro de los compromisos.
Seguir los cambios en la calidad de las relaciones.
Fase Comunicación:
Informar, medios de comunicación: página WEB, boletines, informes....
Consultar a los Stakeholder: Cuestionarios, foros, encuetas...
Dialogar para asegurar que sus preocupaciones se tienen en cuenta: reuniones de grupo, paneles, foros...
Crear colaboraciones: Joint Ventures, proyectos, conjuntos, alianzas...
Fase Seguimiento:
ACCIÓN: Con los nuevos conocimientos debemos plantear cambios estratégicos y operativos y volver a
planificar la relación.
FEEDBACK: De todos los procesos y de todos los participantes.
REVISIÓN: Del proceso y de los compromisos, para aprender de los aciertos y errores.
Ejemplo: aplicación en la gestión de proyectos

136
LOS GRUPOS DE INTERÉS EN UN PROYECTO

Tipos de grupo interesados en un proyecto:
Equipo de proyecto.
Gerente de proyecto.
PMO
Patrocinador.
Cliente
Gobiernos nacionales y locales.
Grupos de protección al ambiente.
Entidades gubernamentales y con nacionales.
Vecinos.
Equipo de dirección del proyecto.
Activistas ambientales.
Tipos de Stakeholders de la empresa:
LOS TIPOS DE STAKEHOLDERS

Los tipos de stakeholders de la empresa:
PRIMARIOS: Son claves para la operación de una organización. Este grupo incluye a quienes tienen alguna
relación económica con el negocio.
Por ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.
SECUNDARIOS: Son aquellos que no participan directamente en el intercambio con una empresa, pero que si
pueden afectar o verse afectados por las acciones de esta.
Por ejemplo: Los competidores, los medios de comunicación y las ONG´S entre otros.
Consecuencias
Esta metodología pone de relieve la necesidad que las empresas piensen y actúen con Responsabilidad Social
Empresarial. La RSE busca mantener buenas relaciones de mutuo beneficio con los grupos de interés y con ello,
garantizar la sostenibilidad empresarial, que es el fundamento para lograr las metas organizacionales.
Esta situación se puede evidenciar en la gráfica y ello justifica su importancia y valía para la alta gerencia.
137
LOS TIPOS DE STAKEHOLDERS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
3.5 TEMA 4 COACHING

El Coaching es una metodología que consigue el máximo desarrollo profesional y personal de las personas y que
permite a una transformación, generando cambios de perspectiva en las personas, que busca cambios cognitivos,
emocionales y conductuales y con ello, aumentar el compromiso y la responsabilidad, lo que se traduce en mejores
resultados (Eficacia).
Historia
138
“Derivado del entrenamiento deportivo y aplicado al

John campo empresarial, como una forma de desarrollar
80´s
Whitmore altas competencias e incrementar el talento en las
organizaciones.
Concepto
EL CONCEPTO DEL COACHING
Uno de los beneficios del Coaching es que se lograr dos objetivos simultáneamente:
139
LOS OBJETIVOS DEL COACHING
Bajo el enfoque del Coaching, los jefes-líderes deben tener un nuevo rol y por ello dentro de sus nuevas funciones
indiquemos las dos siguientes:
FUNCIONES BÁSICAS DEL COACH

Ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la
PSICÓLOGO del
personalidad de la empresa, pero nunca se
grupo sustituye a ella.
Aporta metodología y experiencia pero su
DIRECTIVO en la
propósito es ayudar a la empresa a madurar en
forma no en el
lo grupal y desaparecer después de su misión
fondo de asistencia.
Para el logro de los objetivos, se debe contar con una buena orientación y apoyo que tenga las siguientes
características:
140
CARACTERÍSTICAS DEL COACH

 POSITIVO
 ENTUSIASTA
 COMPROMETIDO
 CONFIANZA ORIENTADA HACIA LAS METAS
 PACIENTE
TIPOS DE COACHING
Orientado a lograr objetivos personales y no
C.PERSONAL
empresariales.
Apoya a ejecutivos a desarrollar culturas
C. EJECUTIVO
corporativas basadas en valores y beneficios.
Procesos de entrenamiento a los propietarios y
alta dirección para mejorar el negocio, lograr las
C. de NEGOCIOS
metas empresariales y mejorar las metas
personales.
Se concentra en desarrollar y/o mejorar las
C. de VIDA
habilidades del campo personal.
Busca evitar la fragmentación conceptual y
C. FILOSÓFICO
estratégico de la organización.
Centrado en el uso del lenguaje y su influencia
C. ONTOLÓGICO
en comportamiento y en las emociones.
Promueve el desarrollo del talento individual, de
C. SISTÉMICO las competencias organizacionales y de
ambientes productivos y competitivos.
Busca desarrollar el talento profesional y
AUTOCOACHING
humano para conseguir lo mejor de uno mismo.
Metodología
La metodología del Coaching está basada en una relación estrecha y directa donde el coach asiste en el aprendizaje
de nuevas maneras de ser y de hacer, que propicien la generación de cambio en los paradigmas o en la cultural.
El Coaching se puede utilizar en las siguientes situaciones empresariales:

141
UTILIZACIÓN DEL COACHING

Cuando la empresa disponibilidad económica para invertir en la formación de líderes.
Cuando el trabajador es ascendido a cargos con mayor responsabilidad y toma de decisiones.
Cuando un ejecutivo es trasladado a un cargo en el extranjero.
Cuando se desee aprovechar oportunidades en el mercado.
Cuando se desee implementar planes de reingeniería o proyectos importantes para la empresa.
Para preparar al personal en la solución de problemas y en el mejoramiento de la creatividad.
Hoy en día las empresas fuera de contratar al Coach, tienen sus propios recursos ya que ellos pueden realizar
variedad de roles y funciones, indican y asignan responsabilidades. Apoyan en el manejo anticipado de problemas
y posibles obstáculos y finalmente, apoyan en el logro del éxito.
Con base en lo anterior, las funciones el coach no solo son las básicas, se deben complementar dado el amplio
espectro de posibilidades:
FUNCIONES DEL COACH

142
Beneficios
BENEFICIOS DEL COACHING
Promueve el liderazgo.
Prepara a los lideres para asumir nuevos retos y responsabilidad.
Establece los objetivos a desarrollar por un proyecto.
Contribuye al desarrollo personal: Autoestima y relaciones personales.
Mejora: Comunicación, compromiso, confianza y fidelidad dela persona.
Ayuda a pensar y planificar estratégicamente.
Permite desarrollar unidad y sentido de trabajo en equipo.
Es sistemático y con múltiples impactos y beneficios.
Apoya el uso de nuevas habilidades y conductas.

Nombre del taller de aprendizaje: Práctica de las teorías y Datos del autor del taller: Manuel Gonzalo
enfoques del pensamiento administrativo de la gestión global e Velásquez Díaz
integral.
Escriba o plantee el caso, problema o pregunta:
1. ¿Cuáles son las razones por las cuales es importante aplicar la gestión del conocimiento en las
organizaciones modernas?
2. ¿Mencione los principales beneficios de aplicar el coaching en una organización?
3. ¿Cómo se puede construir un CMI?
4. ¿Qué se entiende por grupos de interés y de un ejemplo de ellos?
5. ¿Qué es un enfoque moderno de las organizaciones?
1. Aumenta la eficiencia y la competitividad organizacional. Adicionalmente, aumenta la motivación del

personal y su sentido de pertinencia.
2. Promueve el liderazgo; prepara a los líderes para asumir nuevos retos y responsabilidades; establece los
objetivos por desarrollar en un proyecto; contribuye al desarrollo personal; fortalece el proceso de
comunicación, motivación y confianza; ayuda a pensar y a planificar estratégicamente; permite desarrollar
el sentido del trabajo en equipo; facilita desarrollar una cultura de cambio de aprendizaje continuo; apoya
el unos de nuevas habilidades y capacidades.
143
3. Se construye a partir de indicadores relacionados con las siguientes perspectivas: financiera, de desarrollo
y aprendizaje, del proceso interno y del cliente.
4. Se define como cualquier persona o entidad que es afectada o relacionada por las actividades que realiza
o por la marcha normal de una organización. Podemos indicar entre otros: Los clientes, empleados, socios-
dueños, los proveedores, comunidades, gobierno, grupos de control y gremios.
5. Un enfoque moderno nos permite apreciar la organización y su entorno, con visión global, responsabilidad
social con sus grupos de interés y en donde el personal facilite que ella sea una organización por talentos,
donde el cliente sea un punto focal permanente y de eses conocimiento se definan los valores agregados
que se van a ofrecer.
144
4 PISTAS DE APRENDIZAJE
Este breve recorrido por las diferentes teorías, escuelas, modelos metodologías y demás desarrollos en el campo
del pensamiento administrativo, han permitido que la Administración y los miembros de la alta dirección definan
claramente los factores críticos de éxito de cada una de sus organizaciones, que establezcan un liderazgo dinámico
y positivo para que ella y sus integrantes marchen en forma acompasada en pro del logro de los objetivos
organizacionales.
Este recorrido, permite a su vez, entrar a concluir que la administración de las empresas es una labor compleja y
multivariable, donde se deben tener presente cada uno de los factores que harán que su gestión sea positiva,
garantice la construcción y logro de futuro y donde se mantenga un equilibrio sano entre los intereses internos y
los externos, donde todas las acciones empresariales esté orientadas al mercado y al cliente, de tal manera que
ofrezca valor y de esa manera construya lazos de confianza y relaciones que perduren en el tiempo.
Por ello, cada uno de ustedes en su calidad de estudiantes e interesados en entrar al mundo de los negocios y
convertirse en agentes participes de su administración, debe conocer cada una de esas corrientes del pensamiento
administrativo, establecer las ventajas y sus límites y a lo mejor, realizar una combinación de aportes que permitan
tener un estilo de dirección propio que garantice la supervivencia organizacional, y el poder optar por prácticas
que le permitan a la organización ser productivas y competitivas.
EL RETO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
El problema no es cuál es la variable principal, ni cual la principal teoría, escuelas, modelo metodológico y demás
desarrollos en el campo del pensamiento administrativo, lo importante es que sepamos hacer nuestro rol cumplir
a cabalidad con él y brindar las condiciones para que logremos impactar positivamente y con ello construir
bienestar y satisfacción.
El pensamiento administrativo es amplio, complejo, y dinámico, por ello, debemos tener la suficiente confianza,
conocimiento, manejo y estilo para determinar la forma como vamos a enfrentar positivamente el reto
correspondiente y lograr el éxito organizacional.
Recuerde que: BALANCED SCORE CARD (CMI): Metodología que permite medir las actividades una compañía en
términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global e integral del desempeño del
negocio, en tiempos reales. También se conocido como Cuadro de Mandos Integrales (CMI).
Recuerde que: COACHING: Metodología, filosofía o cultura que consigue el máximo desarrollo profesional y
personal de las personas y que permite a una transformación, generando cambios de perspectiva en las personas,
145
que busca cambios cognitivos, emocionales y conductuales y con ello, aumentar el compromiso y la
responsabilidad, lo que se traduce en mejores resultados (Eficacia).
Recuerde que: KNOWLEDGE MANGEMENT: Concepto organizacional que tiene el fin de transferir el conocimiento
desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear, que le permite utilizar el conocimiento
como un insumos vital en el éxito empresarial. Recuerde que: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE):
Compromiso social que tiene la empresa con el medio que la rodea. Por lo tanto, hace relación a los compromisos
legales o éticos por el impacto que la organización ha dado; son las cosas buenas que se pueden hacer por la
sociedad para resarcir el daño o generar buenas relaciones, para poder realizar nuestro negocio en una forma
armoniosa y sin conflictos.
Recuerde que: STAKEHOLDER O GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es
afectada o relacionada por las actividades que realiza o por la marcha normal de una organización.
146
5 GLOSARIO DE TÉRMINOS
AMBIENTE: Es todo aquello que rodea externamente a una organización; es el contexto dentro del cual ésta se
halla inmerso y su importancia radica en que la organización mantiene transacciones e intercambios con él.
AUTORIDAD: Poder y autonomía para la toma de decisiones en una organización. Por la tanto la autoridad es dada
y ella le define su alcance (limitaciones).
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO): Un sistema para que los colaboradores, superiores, grupos, equipos y/o
procesos establezcan de común acuerdo objetivos, los revisen periódicamente, determinen el avance logrado y
asignen las acciones respectivas (recompensas-castigos).
BENCHMARKING: Proceso administrativo que evalúa en forma comparativa productos, servicios y procesos de
trabajo en las organizaciones o empresas. Se toma como referencias a aquellas empresas que sobresalen y
demuestran tener las mejores prácticas respecto del área de interés para de esta manera trasladar un
conocimiento acerca de una práctica o experiencia exitosa y su correspondiente aplicación.
BUROCRACIA: La burocracia como medio ideal para la empresa. Es una estructura basada en la jerarquía (conducto
regular), la impersonalidad de los cargos, la meritocracia y el control.
BALANCED SCORE CARD (CMI): Metodología que permite medir las actividades una compañía en términos de su
visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global e integral del desempeño del negocio, en
tiempos reales. También se conocido como Cuadro de Mandos Integrales (CMI).
COACHING: Metodología, filosofía o cultura que consigue el máximo desarrollo profesional y personal de las
personas y que permite a una transformación, generando cambios de perspectiva en las personas, que busca
cambios cognitivos, emocionales y conductuales y con ello, aumentar el compromiso y la responsabilidad, lo que
se traduce en mejores resultados (Eficacia).
CONTINGENCIA O CONTINGENCIAL: Corresponde a algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Relaciona una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón.
COMPETITIVIDAD: Conjunto de estrategias y métodos que las organizaciones establecen para obtener los mejores
resultados y que sean los mejores en el mercado. Busca la eficacia y efectividad que las empresas, en favor de
posicionarse como las mejores en sus rubros o áreas, superando a posibles competidoras.
DESCENTRALIZACIÓN: Obedece a una concepción política, a una técnica y modelo de organización y

funcionamiento, que consiste en la transferencia de un poder o en la realización de una acción administrativa que
se tiene, a otro órgano o persona que está jerárquicamente por debajo de quien la tenía.
D.O. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es la decisión Gerencial, que cuenta con el apoyo de todos los miembros de
la organización en hacerla creíble, sostenible, productiva y competitiva en el tiempo, poniéndole gestionar
exitosamente los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
EFICACIA: Medida normativa del alcance de resultados.

147
EFICIENCIA: Medida normativa de la utilización de los recursos (Insumos) en un proceso.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el marco en que se mueve una organización en la que puede ser dividido
(agrupadas) el trabajo (tareas) dentro de una organización para alcanzar y facilitar la comunicación, la
coordinación y el control, unificando la orientación al logro de los objetivos comunes. Comprende tanto la
estructura formal como la informal.
EXPERIENCIA DE HAWTHORNE: Experimento que se realizó en la empresa Western Electric Company, situada en
Chicago Estados Unidos, en el barrio Hawthorne y sirvió de base para analizar diferentes factores que influyen en
la productividad de los trabajadores.
EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO: Proceso organizacional que busca mejorar la satisfacción del cliente a
partir de la creencia en la gente y en su talento para hacer las cosas bien y que sea recibido a adecuadamente por
este, por ello, la importancia de la delegación de responsabilidades.
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME-JIT): Sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés,
pero también es una filosofía de gestión integral de la producción, que permite reducir el costo de la gestión y por
pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias y con ello se logra aumentar la productividad, ya que en su
filosofía se eliminan los desperdicios.
KNOWLEDGE MANGEMENT: Concepto organizacional que tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar
dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear, que le permite utilizar el conocimiento como un insumos
vital en el éxito empresarial.
METODOLOGÍA DE LAS 5´S: Busca generar crear una cultura empresarial que facilite el manejo de los recursos y la
de la productividad. Está asociada a la JIT.
OUTSOURCING: Terminología en inglés que significa subcontratación, externalización o tercerización. En el mundo

empresarial, es un proceso en la que otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada
área, función o responsabilidad de la empresa.
PROCESO: Conjunto de acciones que se realizan siguiendo una secuencia de pasos dispuestas en forma lógica que
se enfoca en alcanzar un resultado específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los
hombres, para estandarizar las acciones secuenciales, mejorar la productividad y la satisfacción del cliente.
REINGENIERÍA: Es el proceso planificado de modernización, transformación y/o reestructuración organizacional

calidad, el servicio y/o la rapidez en la producción o en la prestación de un servicio, con la pretensión de elevar
su eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
148
ROL: Conjunto de acciones y responsabilidades asociadas a un cargo y/o asignadas a una persona dentro de la
organización.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE): Compromiso social que tiene la empresa con el medio que la rodea.
Por lo tanto, hace relación a los compromisos legales o éticos por el impacto que la organización ha dado; son las
cosas buenas que se pueden hacer por la sociedad para resarcir el daño o generar buenas relaciones, para poder
realizar nuestro negocio en una forma armoniosa y sin conflictos.
SISTEMA: La organización y administración se orientan por principios de los sistemas (biológicos), la administración
como un proceso social y la organización como un sistema abierto.
SIX SIGMA (6 SIGMA): Metodología de mejora de procesos y que garantiza que la entrega de productos al
consumidor final sea satisfactoria y sin errores. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto
o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
STAKEHOLDER O GRUPOS DE INTERÉS: Hacen referencia a cualquier persona o entidad que es afectada o
relacionada por las actividades que realiza o por la marcha normal de una organización.
TQM (Total Quality Management): La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión que está orientada a crear conciencia y comportamientos
de calidad en los trabajadores y directivos y en todos los procesos de organización, con el fin de mejorar el
desempeño y la satisfacción del cliente.
TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG: Está centrada en determinar la motivación humana en el trabajo y llegó a
la conclusión de que el bienestar del trabajador está relacionado con tipo de factores: los factores higiénicos que
si se cumplen generan insatisfacción y si se cumplen no son motivación, producen higiene laboral y personal; y los
factores motivacionales, que si se cumplen son importantes para el trabajador y su productividad.
TEORÍA MOTIVACIONAL DE MASLOW: Considera que la motivación se da como un conjunto de jerarquía de las
necesidades, y como las necesidades del hombre crecen durante toda su vida, si se satisfacen las necesidades
básicas otras más complejas ocupan el predominio de su comportamiento.
149
6 BIBLIOGRAFÍA
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
 Drucker, P. (1986) Gerencia para el futuro. Bogotá: Norma.

 Paniagua, C (2002). Corporativo: Universidad Estatal a Distancia, San José (Costa Rica), Principales
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 R. Tannenbaum, I. Weschlerf e F. Maparik, LideranÇa e OrganizaÇā (1970). Sāo Pablo, Ed. Atlas.
 Chiavenato, Idalberto (2008). Introducción a la teoría general de la administración. Ed. Mc.Graw Hill.
 Munch Galindo Lourdes (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso
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 Hernández y Rodríguez, Sergio (2008). Administración: Teoría, proceso y áreas funcionales y estrategias
para la competitividad. Ed. McGraw Hill, 2da edición.
 Hernández y Rodríguez, Sergio (2006). Administración: Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia.
Ed. McGraw Hill.
 Harol Koontz y Weihrich, Cannice (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial Ed.
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 Hellrieger, Jackson y Slocum (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias. Ed. Cengage
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 Charnov, Bruce y Montana, Patrick (2004). Administración. México: CECSA.
 Robins Stephens y De censo (2009). Fundamentos de administración. Ed. Pearson.
 Barnes, T (1997). Como Lograr un Liderazgo Exitoso. McGraw-Hill.
 Benavides (2003). Administration. Ed McGraw Hill. 2003.
 Bennis, Warren y Nanus, Burt (1985). Líderes: Las cuatro claves del Liderazgo eficaz. Ed. Norma.
 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 4 ed. Bogotá DC.: McGraw-
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 Chiavenato, Idalberto. (2005). Introducción A La Teoría General De La Administración. 7 ed. McGraw-Hill.
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 Covey, Stephen (1993). El Liderazgo centrado en Principios. Barcelona. Ed. Paidós.
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 Ferrel O; C, Hirt Geofrey, Ramos Leticia, Adriaenséns, M y Flores M, A. (2004). Introducción a los negocios
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 Londoño, Chica. Carlos y Mesa, Prieto. Rodrigo. Gerencia y Recursos Humanos. Bogotá D.C. Editorial
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 Murillo, Guillermo (2007). Teorías clásicas de la organización y el management. Ed. ECOE.
 R. Tannenbaum, I. Weschlerf e F. Maparik, LideranÇa e OrganizaÇā, Sāo Pablo (1970). Ed. Atlas.
FUENTES DIGITALES O ELECTRÓNICAS
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administrativo.html
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 http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/sistemas/Proceso_administrativo/Proce
so_administrativo-Parte1.pdf
 http://julianpensamientoadmon.blogspot.com/
 http://www.ingenieria.unam.mx/~dcayeros/aec_capitulo1.pdf
 http://julianpensamientoadmon.blogspot.com/
 http://www.ingenieria.unam.mx/~dcayeros/aec_capitulo1.pdf
 Http://pensamientoadministrativo-owandu.blogspot.com/
 http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc07
 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gurus-y-sus-aportes-a-la-evolucion-de-la-
teoria-administrativa.htm
 www.portafolio.com
 www.eltiempo.com
 www.larepublica.co
 www.dinero.com
REVISTAS
 Adminístrate Hoy, Gasca sicco

 Gestión de Negocios HSMgroup
 Harvard Busines Review
 Expansion CNN
 Entrepeneur
 Fortune
 Mundo Ejecutivo
 Revista del Consumidor. - PROFECO
 Revista AD/MINISTER (Universidad EAFIT)
BASES DE DATOS:
 Dialnet administración
 Doaj administración
 E-jounal administración
 Redalic administración

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PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

El módulo de estudio de la asignatura Pensamiento Administrativo es propiedad de la Corporación Universitaria Remington.

Eduardo Alfredo Castillo Builes

Francisco Javier Álvarez Gómez

Primera versión. Febrero de 2011. Derechos Reservados

Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.

1. TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .............................5

1 UNIDAD 1 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ............6

1.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS................................................................................................................8

1.1.2 PRESENTACIÓN GENERAL .................................................................................................................9

1.2 TEMA 1: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS ................................................................................. 10

1.3 TEMA 2: TEORÍA ESTRUCTURALISTA-BUROCRACIA............................................................................... 14

1.4 TEMA 3: TEORÍA DE SISTEMAS .............................................................................................................. 20

1.5 TEMA 4: TEORÍA NEOCLÁSICA ............................................................................................................... 25

1.6 TEMA 5: TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O BEHAVIORISTA ............................................................... 29

1.6.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ........................................................................................................... 36

2 UNIDAD 2 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU

2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS............................................................................................................. 43

2.2 TEMA 1: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) .............................................................. 44

2.3 TEMA 2: TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL .............................................................................. 48

2.4 TEMA 3: LA REINGENIERÍA..................................................................................................................... 55

2.5 TEMA 4: BENHMARKING ....................................................................................................................... 66

2.6 TEMA 5 OUTSOURCING ......................................................................................................................... 74

2.7 TEMA 6 EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO ................................................................................. 83

2.8 TEMA 7 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ................................................................................... 92

2.9 TEMA 8 SIX SIGMA ............................................................................................................................... 100

2.10 TEMA 9 JUST IN TIME O JUSTO A TIEMPO O JIT .................................................................................. 109

2.10.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 115

3 UNIDAD 3 TEORÍAS Y ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN GLOBAL E INTEGRAL

3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS........................................................................................................... 120

3.2 TEMA 1 KNOWLEDGE MANAGEMENT O GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................... 121

3.4 TEMA 3 STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS ................................................................................ 132

3.5 TEMA 4 COACHING .............................................................................................................................. 137

3.5.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 142

4 PISTAS DE APRENDIZAJE .............................................................................................................................. 144

5 GLOSARIO DE TÉRMINOS............................................................................................................................. 146

6 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 149

1. TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN DEL

Fuente: Diseño propio mgvd 2015

1 UNIDAD 1 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA FUNDAMENTACIÓN

Evolución de las Escuelas y Teorías de la administración. Enlace

Evolución del pensamiento administrativo.avi. Enlace

Fuente: Diseño propio mgvd 2015

1.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

DESCENTRALIZACIÓN: Obedece a una concepción política, a una técnica y modelo de organización y

Establecer la importancia de las condiciones de trabajo y de la estructura organizacional en la gestión

1.1.2 PRESENTACIÓN GENERAL

1.2 TEMA 1: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Figura 003: ORIGEN DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Fuente: Diseño propio mgvd 2015

PERSONAJES, HISTORIA Y CONCEPTOS

PERSONAJE FOTO EPOCA CONCEPTUALIZACIÓN

 Que el aspecto psicológico es muy

Fuente: Diseño propio mgvd 2015

CAUSAS QUE ORIGINARON LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Fuente: Diseño propio mgvd 2015

El experimento se realizó en la empresa Western

PROCESO – FASES EN LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

FASES REALIZACIONES LOGROS

dedicaron definitivamente a estudiar las respeto de los compañeros. El comportamiento

Fuente: Diseño propio mgvd 2015

Entre los aportes principales se resaltan los siguientes: