Dinámica competitiva: Enfoque estratégico.

[Competitive Dynamics: Strategic Approach.]

Andrés Felipe Guerra Petro.

Estudiante de 7mo semestre de Finanzas y Negocios Internacionales de la Universidad Tecnológica
de Bolívar (UTB)- Cartagena.
andresxxguerra@gmail.com

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673D1

Resumen: El objetivo del presente artículo se enfocó en analizar aspectos claves del
fundamento estratégico en base a la dinámica competitiva de las empresas que se encuentran
agrupadas dentro de una industria; la dinámica competitiva representa un proceso constante
por medio del cual las capacidades de las empresas se van desarrollando a la hora de competir
y resulta de gran importancia el aprovechamiento y creación de ventajas para generar
beneficios sostenibles. Los fundamentos presentados se hacen en base a fuentes que
referencian y dan fuerza al argumento que se explica a lo largo del texto. De manera general
se puede resaltar aspectos como las economías de escala y ciclos productivos a la hora de
generar cada vez más beneficios en las empresas. De igual forma resultan necesarios
conceptos de diferenciación e innovación en el mercado, así como estratégicamente es
necesario tener conocimiento del resto de empresas que acompañan dentro de la industria.
Palabras clave: Empresas, industria, competitividad, innovación, diferenciación, estrategia.
Abstract: The objective of this article focuses on the key approaches of the strategic fund
based on the competitive dynamics of the companies that are grouped within an industry; The
competitive dynamic represents a constant process in the middle, the capacities of the
companies will be developed when competing and the use and creation of advantages for the
sustainable benefits is of great importance. The fundamentals become the basis of the
reference sources and the strength of the argument. Similarly concepts of differentiation and
innovation in the market are necessary, as well as strategically it is necessary to have
knowledge of the rest of companies that accompany within the industry
Keywords: Companies, industry, competitiveness, innovation, differentiation, strategy.
 1. INTRODUCCIÓN. resultan importantes. En un ámbito
general, dichos factores son conceptos
En la visión tradicional de la estrategia, las
basados en conocimiento y tecnología, lo
empresas buscan acceder a un entorno
que a su vez puede verse como innovación.
dinámico que opere para alcanzar una
Por consiguiente, dada la coacción de los
ventaja competitiva sostenible. Resulta
conceptos que se agrupan dentro de la
importante resaltar que el dinamismo del
estrategia y la competitividad como
concepto de estrategia que se maneja de
aspecto principal de una compañía, nace
forma corporativa va enfocado dentro de la
un dinamismo dentro del cual a medida
línea de configuración de actividades que
que crece el comercio se van actualizando
en cierto periodo de tiempo de resultados
las bases para focalizar la estrategia que
y brinde tanto posicionamiento sea
más le conviene a una empresa u otra. Y es
necesario para tener salidas ante las
en este punto donde debe nacer una visión
adversidades del sector y mantener en alza
crítica con la cual la empresa sea capaz de
las rentabilidades. De este modo, la
asociar sus necesidades a las bases que el
importancia de la estrategia radica en el
entorno le brinda para seguir creando valor
valor que crea la empresa a la hora de
y que su distinción en el mercado se vea
distinguirse de las demás; la planificación
ampliamente remarcada.
de objetivos correctos junto con una buena
administración de recursos para alcanzarlo
es vital para un alto posicionamiento
2. MATERIAL TEÓRICO.
dentro del entorno empresarial y por
consiguiente el resultado esperado será La rivalidad competitiva nace por la

que ese valor que la empresa crea por su conglomeración de empresas que

administración se vea reflejado en sus funcionan entorno a productos o servicios

productos o servicios desde la perspectiva similares, o dicho de otra forma, son

del cliente, creando así una ventaja empresas que actúan dentro de una misma

competitiva. industria, y como bien se mencionó con

Más allá de esto, la visión de la
competitividad también reúne
cantidad de factores que a la hora de
analizar el entorno económico actual,
anteriodidad, la toma de decisiones de
dichas empresas forma parte de su propia
cierta
estrategia, y al estar estas tan ligadas
dentro de una misma industria, las
decisiones que nacen de una empresa A
repercutirán sobre las decisiones de una
compañía B, y así es como se van
ampliando los conceptos entorno al
manejo de la estrategia y nace la dinámica
competitiva, que no es más que el juego de
las acciones y consecuencias o respuestas
llevadas a cabo por las firmas que operan
dentro de un mismo mercado. A su vez
dentro de cada tipo de situación en el
mercado, los competidores buscan
defender su posicionamiento de ventaja
competitiva y a su vez escalar dentro de la
pirámide de poder que define
posicionamiento en el entorno económico;
es decir que la correlación de acciones
funciona para fundamentar objetivos en el
presente al tiempo que se plantean
proyectos a mediano y largo plazo.
Las acciones de corte estratégico o táctico
de las compañías van referenciado de
acuerdo a los objetivos que busquen
adquirir en base a las acciones de las
demás compañías del mercado;
primeras se destacan por ser acciones que
requieren de un elevado compromiso
dentro de la organización, es decir que, si
una empresa opta por implementar este
tipo de acciones o respuestas en el
mercado, se necesita de una amplia
planeación previa, puesto que más tarde,
en caso de optar por revertir dicha acción,
no será una tarea fácil a nivel corporativo.
Por el contrario una acción o respuesta
táctica implica quizá menos esfuerzo
previo a nivel organizativo, y finalmente
darle reversa a dicha acción suele ser más
simple.
Cuando grandes compañías se enfrentan
en un sector específico, la dinámica
competitiva siempre estará presente, y es a
través de este circuito de acciones como
cada empresa va afianzándose más al
mercado de la mano de su interacción
su
constante con el resto de empresas. Lo que
resulta básico y fundamental a partir de
este punto es el conocimiento de la
competencia. Dentro del análisis
estratégico, una compañía puede
determinar su grado de competitividad y a
su vez predecir posibles movimientos
futuros en base a los siguientes factores:
 Mercados comunes.
 Similitud de recursos.
las
El primero de los puntos hace referencia a
la cantidad de mercados (que están dentro
de una industria) similares en los cuales las
compañías operan. Este apartado es
necesario puesto que no siempre los
competidores se encuentran sobre los
mismos mercados en común, el hecho de
que se enfoquen en productos similares, no
necesariamente implica que vayan
dirigidos hacia un mismo sector, o al
menos no la totalidad de sus productos o
servicios. Por otra parte, la similitud de
recursos, tiene en cuenta el estudio de
aspectos de la empresa en la medida que
estas puedan tener recursos comparables,
ya sean tangibles o intangibles. El
promedio ponderado de información que
se estudia con respecto a los puntos
anteriores genera un sistema
conocimiento con el cual se puede
determinar qué grado de competitividad
existe o puede llegar a existir entre una
compañía A, con respecto a otras. Cuanto
mayor es la similitud corporativa es
cuando más se reconoce la relación de
competencia directa.
Ahora bien, las características del mercado
convergen a nivel de compañías a la hora
de que estas entienden el grado de
interdependencia mutua existente y el
cómo desarrollan estrategias
proposición inicial o de respuesta a
estímulos. Con este conocimiento a nivel
individual de las compañías que compiten
en el mercado, se facilita la generación de
calidad en cuanto a estudio y predicción de
una compañía sobre las acciones
estratégicas o tácticas de otra.
Por otra parte, hay ciertos puntos clave que
toman un papel importante para una firma
y su labor de entender a la compañía
competidora. En primera instancia se
encuentran los incentivos de inicialización
que si bien, en su concepto corporativo,
hace referencia a la idea de ser pionero en
cuando a un aspecto en específico de la
compañía para competir dentro de
mercado. Por lo general, cuando una
empresa toma una acción competitiva
de inicial dentro de la dinámica de
competencia, esta es la que empezará a
generar mejores rendimientos de utilidad.
Esos mejores rendimientos se acaban hasta
el momento en que la competencia
responde y plantea también una idea
estratégica, -que puede ser similar o no-,
para también hacer frente a las ideas
iniciales de la compañía que comenzó la
dinámica. Las consideraciones a tener en
cuenta en este sentido giran alrededor de la
idea de si la compañía tiene o no que ser la
primera en dar el paso hacia una acción
de
que genere dinámica competitiva; en
ciertos casos, no todas las compañías se
aferran a la idea de iniciar con esto, ya sea
porque no tienen la motivación o
conocimiento necesario o bien sea porque
directamente deciden actuar como
impulsor secundario, es decir, que son de
los que prefieren responder luego de que
una empresa ha empezado con su
estrategia. Este punto resulta positivo dado
que al actuar después existe la posibilidad
de mejorar lo que en un momento inicial
una compañía impuso, con lo cual le
resultaría positivo poder generar un valor
agregado impactando fuertemente a creado. Por el contrario, en mercados de
manera de respuesta al primer impulsor. El
segundo de los factores se centra en el
tamaño organizacional lo cual hace
referencia a la cantidad de acciones
competitivas que pueden tomar las
compañías más grandes –y fuertes-, pues
si bien, mientras más se generen, existirán
más acciones emprendidas por parte de las
pequeñas compañías competidoras y en un
ámbito general podrían representar un
peligro inminente. El último de los
factores toma su partida en cuanto a la
calidad, pues claramente esta es la base
para el éxito dentro de un entorno
competitivo global, condicionar y lento. Aquí las ventajas competitivas son
fortalecer este aspecto impulsaría de forma
inicial la base para entrar a competir. No
obstante, a medida que una compañía se
compromete más directamente con su
entorno competitivo, la calidad es
importante pero no suficiente para
mantenerse en ventaja.
La dinámica competitiva concierne a un
entorno de competencia continua; cuando
la dinámica está presente en mercados de
ciclo lento, la competitividad se encuentra
“regulada” en la medida que las empresas
buscan proteger, mantener y por supuesto,
ampliar las ventajas propias que han
ciclos más rápidos, el juego dinámico de la
competencia por parte de las diferentes
empresas se centra en generar una serie de
ventajas temporales, pues si bien a
diferencia de la anterior, en esta clase de
mercados los conceptos adaptados entorno
a la ventaja competitiva no son de
propiedad exclusiva por lo que están
sujetos a un constante cambio por las
potenciales imitaciones. Y finalmente, en
un mercado de ciclo estándar que es el
ideal a la luz del desarrollo económico, las
ventajas competitivas se concentran como
un rango de mercados de ciclo rápido y
potencialmente sostenibles y es así como
se va avanzando hasta llegar al punto de
mercados masivos con economías de
escala que mejoran el crecimiento de
utilidades, y resulta imprescindible el
factor innovación, sumado al desarrollo de
I+D (Investigación y Desarrollo) para
acoplar mejor la información de acuerdo a identificación y orientación hacia los
los distintos tipos de mercado. gustos de los consumidores, precio y
servicios post ventas, entre otros. Esto
Dentro del marco del desarrollo
requiere de un conjunto de competencias
empresarial, en un escenario favorable, las
que proceden tanto de los ámbitos
firmas consiguen obtener grandes
manufactureros como de las funciones no
beneficios a nivel de economías de escala,
estrictamente productivas, como, por
reducción de costos, diferenciación,
ejemplo, la investigación y desarrollo, la
relaciones estratégicas y demás; todas y
distribución, la comercialización, la
cada una de estos aspectos invita a que la
gestión financiera. En su mayoría se trata
empresa en cuestión pueda seguir
de funciones complejas y de alto costo,
proyectándose estratégicamente para
que se justifican tan sólo en presencia de
potenciar sosteniblemente todas las
volúmenes productivos muy grandes.
capacidades que ha adquirido. Tal es el
Estos conceptos idealizarían la idea de la
punto de esta necesidad que a la luz de la
cooperación entre empresas, pero aunque
competitividad, se hace necesario en
suene factible, no es un proceso fácil; la
ciertos casos, un desarrollo de redes
generación de redes empresariales
cooperativas.
requiere de incentivos que permitan
En este artículo no se abordará a fondo superar la desconfianza, la falta de
acerca de este aspecto de la dinámica información y de conocimiento y los
evolutiva de la competitividad, pero de costos de transacción que caracterizan la
igual forma se destacarán aspectos relación entre empresas. Podría decirse
principales generales que ayudan a entonces, que un método facilitador del
comprender dicho concepto. proceso estaría relacionado con

De acuerdo a Dini (2010), la dinámica mediadores relacionales que se enfoquen

competitiva se ha mostrado desde su en el acercamiento entre las compañías

desarrollo, en continuo avance y la que muestren el interés por la

competencia se centra cada vez más en una formalización de una red de cooperación

combinación de factores entre los cuales se empresarial dentro del mercado y la

identifican: calidad, capacidad de industria.

innovación, modalidades de distribución,
La visión estratégica compartida tarda en económico e institucional. Es decir que, a
madurar porque requiere de una base de lo largo del proceso que se lleva a cabo
confianza que asegure a los empresarios para la fundación de un sistema
que las declaraciones de interés y cooperativo, las empresas como
compromisos de los demás miembros del participantes pueden realizar una
grupo responden efectivamente a sus reestructuración de procesos o bien el
reales metas estratégicas. También es llamado feedback, comenzando con un
largo el proceso de estandarización de los potencial innovador que amplíe su visión
procedimientos productivos y en el mercado.
administrativos de las empresas y sus
Una red vertical, se articula de forma más
ajustes a los requerimientos colectivos.
expedita porque desde un comienzo existe
Conforme a esto nace entonces un riesgo
una entidad que orienta firme y claramente
alto alrededor de este proceso, dado que
las voluntades y las energías de los
como en todo proceso con un gran nivel de
distintos integrantes. Ese rol,
beneficios, habrá también incertidumbre.
desempeñado por la empresa “líder”,
¿Pero cuáles son realmente esos
permite reducir significativamente el
beneficios?
margen de incertidumbre y los tiempos del
Antes que nada, dentro de la cooperación proceso. Como demuestra la evaluación de
empresarial existen dos tipos de redes; los Programas de Desarrollo de
horizontales y verticales. Las principales Proveedores de la CORFO (Agraria 2002),
ventajas de las redes horizontales son que, los resultados en términos de
por un lado, a través de esta experiencia modernización de los procesos productos
colectiva se realiza un proceso de son significativos, gracias a la dirección
transformación profundo de las empresas técnica y estratégica del articulador y de la
participantes, modificando radicalmente empresa que actúa como motor. Resultan
su manera de ver los negocios y de entonces de una manera menos
relacionarse con el entorno. Por otro lado, significativa los cambios en términos
una vez que una red alcanza su madurez capacidades empresariales (tomar
estratégica, se vuelve un generador de decisiones, relacionarse con los clientes,
iniciativas innovadoras y un potente organizar los recursos internos, tanto
estímulo para el desarrollo de su entorno humanos como materiales, etc.), puesto
que precisamente las empresas
involucradas no están estimuladas a que
realicen cambios en este ámbito. Es
preciso decir entonces que para este tipo de
red, el desenvolvimiento de la misma en el
estado de correlación entre empresas, no es
tan a fondo, lo cual permite beneficios
menos amplios y sostenibles en
comparación con la red explicada en un
principio.
No obstante, ambos instrumentos (redes
horizontales y verticales) pueden
desarrollarse de forma combinada con el
objetivo de acceder de forma estándar a
esta herramienta benéfica, asumiendo así
un rol en el que se equilibren los beneficios
y desventajas, buscando claramente el
máximo beneficio en relación al desarrollo
competitivo a partir de la generación de
ventajas competitivas en el mercado en
una base asociativa y estratégica.
Finalmente, alrededor del análisis de
todos los conceptos que se han venido
desarrollando para dar forma a una
estrategia dentro de la dinámica
competitiva de una compañía resulta
importante concebir la manera en la que se
adquieren los objetivos con los que se
viene trabajando en el sector o mercado,
así como es muy necesario que la base para
una competitividad yace de un momento
de impulso del mercado, pues si bien, no
será demasiado factible generar un entorno
de propuestas y respuestas competitivas
cuando factores exógenos se están viendo
muy remarcados en el contexto económico
generando fuerzas que impactan de forma
directa, independientemente del poder o
tamaño que tenga una empresa en el
mercado
3. CONSIDERACIONES
FINALES.
i. La dinámica competitiva se va
desarrollando, tal y como su
nombre indica en un ámbito
dinámico a través del cual las
empresas entran al “juego” de la
competencia y toman acciones que
representan el medio estratégico
para combatir a las demás
empresas del sector.
ii. La estrategia competitiva de las
compañías supone un proceso
dentro del cual el objetivo principal
siempre se ve enfocado en base al
desarrollo de habilidades que se
traducen en poder dentro del
mercado.
iii. El enfoque estratégico de la
dinámica competitiva necesita de
un análisis estructurado que agrupe
 la información necesaria para 4. REFERENCIAS.
conocer el conjunto que se agrupa  David, F. R., & David, F. R.
dentro de toda a industria, así como (2013). Strategic management:
también a los participantes de Concepts and cases: A competitive
forma individual. advantage approach. Pearson.
iv. La construcción de confianza y el  Casadesus-Masanell, R. (1).
desarrollo de habilidades Dinámica competitiva y modelos
relacionales que permitan, a los de negocio. UCJC Business and
empresarios de una red, construir Society Review (formerly Known
estrategias competitivas As Universia Business
mancomunadas es seguramente un Review), 4(4). Recuperado a partir
tema que merece mucha atención. de
v. En la actualidad tanto las grandes https://journals.ucjc.edu/ubr/articl
como pequeñas empresas se ven en e/view/505
la necesidad de generar bases como  Dini, M. (2010). Competitividad,
economías de escala y relaciones redes de empresas y cooperación
estratégicas que sean factibles para empresarial. Cepal.
impulsar las utilidades y enfrentar  Dini, Marco (2009) Capital social
las turbulencias del contexto en el y programas asociativos:
que se encuentran. reflexiones sobre instrumentos y
vi. Las habilidades de una empresa en estrategias de fomento de CORFO,
concreto pueden y necesitan ser FLACSO Chile, de próxima
comparadas con las demás que publicación.
pertenecen al circuito de la  Esser, K., Hillebrand, W.,
competencia, de esta manera Messner, D., & Meyer-Stamer, J.
además de la claridad de la (1995). Competitividad
información, se puede establecer el sistémica. Textos de
nivel de competitividad mediante Economia, 6(1), 171-203.
el cual se relacionan.