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A[lAPTE.SE
0 sucEss0
roitEçA SEMPRE PEL0
FRACASSO

InduF de CATARII|A 6ÂXDÂnA

ã EDITORIRL PRESENÇR
FICHÂ TÉCNICÂ

Título original: Ad.apt

Autor: Tim Harford
Copyright @ 2011 by Tim Haríord
Tradução @ Editorial Presença, üsboa, 2013
Tradução: Catarina G ândara
Ilustração da capa: Sbtttentuk.
Pramça
C-apa: Vera Espinba lEditorial
.t
Paginação: Migad Trindaà
Impressão e acabamento: Mnhitipo Arta Gr,íficas, Ua.
1.a edição, Lisboa, abril, 2013 -
Depósito legal n.o 3t6 843113

Reservados todos os direitos

para a língua portuguesa (exceto Brasil) à
EDITORIAI PRESENÇÂ
Estrada das Palmeiras, 59
Queluz de Baixo
2730-112 Barcarena
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w\ /w.presenca.pt
 Írvorcs

capÍruro uu
Âdaptação

1 "Poderia
facilmente passar o resto da minha vida a construir uma
torradeira, r3
2 Resolução de problemÍrs num mundo complicado 1'
3 Os especialistas são forçados a mostrar-se humildes 17

4 Alonga e intricada história do fracasso 2t

5 Uma paisagem em mutação 26
6 Somos mais cegos do que aquilo que PensÍunos ............. 3t
7 Incapacidade de nos adaptarmos 34
8 Para lá dos problemas Coca-Cola 4t
p Porque é que é difícil aprender com os erros 46
10 Uma receita pLru a adaptaçío ,0

CÁPÍTI.'LO DOIS
Conflito ou: Como é que as orgxizaçfus aprendem

1 «Vi-os matarem o meu avô a tiro...r' 52

2 A organização idal ,6
3 A "epifania', do Sr. Rumsfeld ,7
4 ,,Uma espécie de família" 6L

5 Â experiência de Thl Âfar............'...... 66

6 ..C-omo vencer a guerra em ÂI Anba"r, segundo o capitão Trav, .... 72
7 nA minha função é comandar a divisão e a sua função
7'
8 Retirar as lições erradas da História 81

7
9 "Jâ
foi suficientemenre difícil ensinar os computadores
a iogar xadrez, u
10 «O conhecimento das circunstâncias específicas de tempo
e lugar" ..... 9t
11 Comando de missão e «a eterna incerteza da guerrar, ,.... 96

CAPÍTT'LO TNÊS
Criar novas ideias impoftanres ou: Variação

1 "Urna experiência extremÍunente interessànte» ............ 98

2 Bilhetes de lotaria, cisnes negros positivos e a importância
da variação 101
3 Skunk §7orks e "máquinas bizarras" rc4
4 O ftdo do conhecimento ................ 108
5 O problema drs patentes tt3
6 "Estamos satisfeitos por não ter seguido o nosso conselho» ........ 116
7 u... mesmo que isso signifique incerteza ou a poisibilidade
de fracasso" 119
8 «... EyaÍa a pessoa ou pessoas que descubram como calcular
a longitude» ................ t24
9 Pessoas que pesquisam e lrssoÍrs que resolvem t28
10 "Não há mais mÃa yara fazer no deserto de Mojave» llt

CAPÍTULO QUATRO
Descobrir o que funciona para os pobres ou: Seleção

1 Se não tiveres sucesso à primeira, tenta outra vez ..................... l3j

2 «Âssim que aparece um estrangeiro com uma mríquina
fotográfrca... as crianças ficam numa grande excitação» I37
3 ..Veremos quantos funerais terá, cada um de nós» .......... l4t
4 "Tem
de interomper o ensaio imediatameDt€...» 144
5 "Se
não sabemm que estamos a fazer algum bem, então
não somos melhores do que os médicos medievais e as suas
sanguessugÍrs» t48

8
( «Os nossos filhos foram raptados, havia helic6ptero§ a sobrevoar
a aldeia, mas mesmo assim tivemos um'Natal muito trom, ..... Lr3
7 «Não devemos tentÍr construir um mundo melhor.

8 Explorações ao nível de «esfraço de produto" 16,

p ..Uma fórmula para criar ordern a partir do caos e prosperidade
no meio do suMesenvolvimento» L7l

CAPÍTT.rI.o CINCO
Âlterações climáticas ou: Alterar as regras para ter sucesso

2 podia ser mais simples!, ............. 180

"Não
3 Um dia na vida de um ambientalista renascido ............. 181

4 "Se
eu perguntar Íro meu pai: "Qual é a pgaàa de carbono
de uma ovelha?", ele fica a olhar para mim como se eu tivesse
enlouquecido» ............... 187

5 Á nuvem do cáIculo do carbono 190

6 Âs consequências inesperadas da regra de Merton - 193
7 Buldogues económicos 198
8 Influenciar o círmpo de atuação . 20t

CÂPÍTULO SEIS
Impedir as crises financeiras ou: Dissociação

1 Quando o fracasso é impenúvel ............. 207

2 uA banca ultrapassa a complexidade de qualquer central nuclear
que alguma vez estudei"
3 Porque é que os sistemas de segurança podem falhar 2t2
4 "Âs
pessoÍrs responsáveis pela operação das instalações estavzrm
total e completamente perdidas" 2t7
5 «Não tivemos tempo» 223
6 Peças de dominó e bancos mortos-vivos 228
7 Dissociação ................... ............ 210

9
8 Deslizes, enganos e violações --.......,...... 2)6
p «Não tinha nada a garúnt em dizer-lhes a verdade» ................ . 239
10 Tornar possível sobreviver às experiências ...........................-.. 242
11 A plataforma Deepwater Horizon .... 244

CÂPÍTUTO SETE
A orgarúzação aàaptativa
1 Adaptação à medida que avançírmos .............. ........ Z4g
2 "Não
quero que sejam os funcionários da sede a getir
o negócio" ...... 2r3
I «Se disser a alguém daqui o que deve fazer, nunca mais voltarão
a trzhalhar trxara si" .......... 257
4 Â estratégia empresarial da Google: não rer trma estratégia
empresarial ... 260
5 "O eqüvale ao número de experiências gue podem ser
sucesso
acumuladas em vinte e quarro horas, . 264
6 Quando as empresas se roüraÍn dinossauros 268
7 Construídírs para fracassar 274

CÂPÍTTJLO OITO
A adaptação e o indivíduo
1 ..Como é que isto aconteceu?» ........... 276
2 "Desafie am statr.s qto da sua própria autoria» ..... 27g
3 "Sabes que eles têm razão» ................ 2g,
4 Ciar os nossos próprios espaços segrúos para realizar
experiências ... 2Bg

ÁGRADECIMENTOS 293

NOTAS 297

10
 CÂPÍTUIO UM
ÂDÂPTAÇÃO

«A cilriosd tarefa da aonnia I nnstrar aas bomens qtão pottco

realmcnte sabm. sabre aqttilo Erc inaginam consegtir conuber.'

Friedrich von Hayek

«Atrauessen o rio proatrando pdras colttr 0 taato,»

Âmibúdo a
Deng Xiaoping

1 «Poderia facilmente passat o festo da mifrha vida a con§-

uuir uma torradeira»

A tormdeira elétrica parece sef um aparelho simples. Foi invensda

em 1893, mais ou meÍro§ entre o surgimento das lâmpadas elétri-
com mais de um século é agor3 um aftigo
cas e o avião. Esta tecnologia
doméstico corente. Há toradeiras fiáveis e eficientes disponíveis
por menos do que o equivalente ao salário de uma hora de trabalho.
Âpesar disso, Thomas Thwaites, um aluno do curso de pós-
-graduação em fusign da universidade londrina Royal college of
Ârt, descobriu o quanto a torradeira rePresenta uma conquista
espantosa quando iniciou aquilo a que chamou de "Projeto Tiorra-
deirar. Thwaites queria, muito simplesmente, construir uma to-
rradeira â partir do zero. Começou por desmontar uma torradeira
banta e descobriu que tinha mais de quatroceotos comlpneotes e

r3
 subcomponenres. Mesmo o modelo mais primitivo precisava dos
segurntes materiais

Cobre, para os pinos da ficha elétrica, o cabo de alimentação e os

filamentos internos. Ferro, para o aparelho de torrar em aço e pan a
mola que empurra a tonada para cima. Níquel, para as resistências.
Mica, um mineral semelhante à ardósia, em volta da qual são enro-
ladas as resistências. E, evidentemente, plástico, paÍa a ficha e paÍa
o isolamento do cabo de alimentação, bem como para a estrutura
exterior e de aspeto extremÍrmente atraente.

A dimensão da empreitada depressa se rornou evidente. para

obter minério de ferro, Thwaites teve de viajar até uma velha mina
no País de Gales, que agora funciona como museu. Tentou fundir o
ferro recorrendo a tecnologia do século xv e falhou miseravelmente.
Não teve melhor softe qrumdo substituiu os foles por secadores de
cabelo e por um aparelho de soprar folhas. A tentativa seguinte de
Thwaites consistiu num ato de batota ainda maior: recorreu a um
método de fundição recentemente patenteado e a dois fomos de
micro-ondas urn dos quais estragou-se durante atentativa,e apenas
-
conseguiu obter um pedaço de ferro do tamanho de uma moeda.
o plástico não se revelou mais fiícil. Thwaites renrou persuadir a
petrolífera BP a enviá-lo de helicóptero para uma plataforma
ffibue
para recolher um I»uco de crude e fracassou. As suas tentativas
de obter plástico apar.fu de amido -de batata foram goradas pelo bolor
e por caf,acóis esfomeados. Por firn, contentou-se por desentefrar uns
pedaços de plástico numa lixeira local, para depois os derrerer e mol-
dar com o formato da estrutura exterior de uma torradeira. seguiram-
-se outros atalhos. Thwaites recorreu à eletrólise para obter cobre a
partir das águas poluídas de uma velha mina situada em Anglesey e
limitou-se a derreter algumas moedas antigas para obter níquel, que
depois estirou e transformou err filamentos utilizando uma máquina
especializada da faculdade de joalharia do Royal co[ege of Art.
Este tipo de cedências era inevitável. .,percebi que, se começasse
absolutamente do zero, poderia facilmente pÍ.ssar o resto da minha
vida a construir uma torradeitarr, admitiu. Apesar dos seus esforços
hercúleos para reprodtak atecnologia inicial, atorradeinde Thomas

I4
Thwaites com o revestimento a pingar e a escorrer como uma
-
cobeftura mal aplicada num bolo parece-se mais com um bolo de
-
aniversário em forma de torradeira do que com uma torradeira rea[.
,.Aquece o pão quando a tigo a uma bateriarr, disse-me, entusias-
mado. <<Mas não sei bem o que é que acontecerá se aligaf, à correnter,
acrescentou. À seu tempo lá cônsegüu affaoiar cofagem PaÍa o fazet
e, dois segundos depois, a torÍiadeira estava estorricada'

2 Resolução de problemab num mundo complicado

o mundo moderno é surpreendentemente complicado. obietos
muito mais simples do que uma torradeira implicam cadeias de abas-
tecimento mundiais e os esforços coordenados de muitas PessoÍls
espalhadas por todo o mundo, e muitas dessas pessoas nem sequer
sabem qual é o destino final dos esforços que fizeram. Quando um
lenhador corta um gigante da floresta canadiana não sabe se a árvore
que coftou irá servir para construir estruturas de camas ou lápis de
cor. Na enorme mina de chuquicamata, no chile, um camião amarelo
do tamanho de uma casa ruge ao subir uma encosta aberta na paisa-
gem à força de deronações 6 ç61d116of, nem sequer se dá ao traba-
-
lho de se intemogar se o rninério de cobre que transpofta se destina
ao fabrico de filamentos de torradeiras ou de caftuchos de balas.
o leque de produtos é também espantoso. Há aproximadamente
cem mil ou mais aftigos diferentes num suPermercado comum. Eric
Beinhocker, um investigador no âmbito da complexidade que ffatialha
no Instituto McKinsey Global, acredita que, se somássemos todos os
diferentes tipos e tamanhos de sapatos, camisas e meias, as diferentes
Ínarcasi, sabores e tamanhos de compotas e de molhos, os milhões de
diferentes livros, DYD e músicas disponíveis para descarregar na Inter-
net, chegaríamos à conclusão de que uma grande economia como Nova
Iorque ou Iondres oferece mais de dez mil milhões de tipos de produ-
tos àiferentes. Quando a torradeira foi inventada nem sequer se sonhava
com a existência de mütos destes produtos, e todos os meses surgem
milhões de produtos novos. A complexidade da sociedade que criámos
para nós mesmos envolve-nos tão comPletamente que, em vez de nos
sentirmos estonteado§, tomamo-la como um dado adqúrido'

1'
 Eu costurnava pensar que esra sofisticação era morivo de celebra-
ção. Âgora não tenho tanta certeza. É indubitável que esra economia
complexa produz uma vÍNta riqueza material. É daro que nem todos
recebem uma quota-pafte, mas há hoje muito mais pessoas que
gozaÍn de um nível de vida elevado em termos materiais do que
em
qualquer outra época da História e, apesar das recessões ocasionais,
a úqueza continua a aumenrar a um - ritmo muito mais nípido do que
alguma vez a,mentou. o processo que produz esta riqueza é quase
milagroso, e atarcfa é muito mais árdua do que aquilo que tendemos
a reconhecer. os sistemas alternativos desde o feudalismo ao pla-
neÍrmento central tentaram fazê-ro e-foram relegados para os livros
de História. -
E, no entanto, o Projeto Torradeira continua a dar-nos que pensar.
Por ser um símbolo da sofisticação do nosso mundo, a tirraÀeiru é
também um símbolo dos obstáculos que se escondem à espreita
daqueles que querem mudá-lo. Das alterações climáticas ao rerro-
rismo, passando por conseftar os bancos
çnta acabar com a pobrcza
mundial, nãa há neste mundo escassez de probremas ligados às gran-
des políticas. Estas políticas estão constantemenre a ser debatiJas
e,
contudo, n,nca llaf,ecemos estar mais próximos de uma solução.
Problemas mais simples, ligados às empresas e à vida do dia a dia,
têm igualmente tendência pa, ocultar a mesÍna complexidade ines-
perada do Projeto Torradeira.
Em parte, este é um livro sobre esses problemas. contudo, essen-
cialmente é um livro que rem por objetivo perceber como é que
qualquer problema grande ou Irqueno é realmente resolvido
-
num mundo em que até uma torradeira ultrapassa - a compfeensão de
um homem. ,,.

o problema do torrar nío é difícil: não queimar a tonaü, não

elerocutar o utilizador, não provocar um incêndio. o pão, propria-
mente dito, dificilmente é um protagonista ativo. Não ienta delibe-
radamente ser mais espefto do que nós, corno pode acontecer com
uma equipa de banqueiros de investimento; não terlta assassinar-nos,
nem aterroúzar o nosso país, nem desacreditar tudo aquilo que
defen-
demos, como pode acontecer com uma célula terrorista oo .o* *
grupo de insurgentes no Iraque. A torradeira é meramente uma forma
melhorada de resolver um problema antigo os romaoos adoravam
-
L6
torradas contrariamente à §7orld Wide §7'eb ou ao comPutador
-,
pessoal, que proporcionam soluções para problemas de que nunca nos
tínhamos apercebido. O problema de tostar é risivelmente simples
quando comparado com o problema de transformar um país pobre
como o Bangladesh no tipo de economia em que as torradeiras
são fabricadas facilmente e tdos os agregados familiares têm poder
de compra pÍrra ter uma torradeira e também o pão para torrat nela.
É insignificante trlemnte o problema das alterações climáticas cuja
resolução irá exigir múto mais do que a mera alteração
-de mil
milhões de torradeiras.
Este tipo de problemas é o objeto deste livro: como combater insur-
gentes que, evidentemente, contra-atírcírm; como fomentar ideias
importantes quando tantas dessas mesÍnas ideias são difíceis sequer de
imaginar; como reestruttúar uma economia de modo a responder às
alterações climáticas ou a tornar ricos os P"íset pobres; como impedir
que bancos de investimento desonestos voltem a destruir o sistema
bancfuio. São problemas complexos e em rápida evoluEão num mundo
complexo e em rápida evolução. Irei defender que têm muito mais em
coÍnum um com o outro do que o que nos apercebemos. Curiosa-
mente, têm também qualquer coisa em comum com os problemas
mais humildes que enfrentamos nas nossrrs próprias vidas.
Sempre que esses problemas são resolvidos quâse parece um mila-
gre. Este livro é sobre a forma como esses milagre§ acontecem, sobre
o porquê de terem tanta importância e sobre se consegúmos ou não
fazer com que Írconteçam com maior frequência.

3 Os especialistas são fotçados â firostrât'se humildes

Orgulhamo-nos da mudança que operámos em §Tashington nestes

primeiros cem dias, mas, como todos vocês sabem, ainda temos múto
trabalho pela frente. Gostaria 1rcr isso de falar um pouco sobre o que
a rninha administração tenciona alcançar nos póximos cem dias-
Durante estes segundos cem dias iremos conceber, construir e inaugu-
rar uma biblioteca dedicada aos meus primeiros cem dias... Estou
convencido de que os rneus próximos cem dias serão tão bem-sucedidm
que conseguitei completá-los em 72 dias. E no 73'" dia descansarei.

L7
 Este foi o discurso proferido pelo presidente Obama no jantar
de
correspondentes da Casa Branca, um evento em que é habitual dizer-se
uma c,u drras piadas, uns meses depois de uma gigantesca onda de
esperaÍrça e grandes expetativas o ter elevado ao poder em novembro
de 2008. Neste momenro, isto parece rer Írconrecido tuí muito tem-
I)o, mas, mesmo nessa altura, a piaÀa de Obama não estava muito
longe da verdade: as pessoas esperavaÍn demasiado de um homem só.
Precisamos desesperadamente de acreditar no poder dos líderes.
 nossa resposta instintiva, quando posros perante um problema com-
plicado, é procurarmos um líder que o resolva. Isto não Írconteceu
apenas com Obama: todos os presidentes são eleitos depois de prome-
terem mudar a fotma como a política funciona; e, depois, quase todos
os presidentes ca€m nas sondagens à medida que a realidade começa
a fazer-se sentir. Isto não se deve ao facto de continuarmos a eleger os
líderes errados deve-se aa facto de termos um sentido inflacionado
-
daquilo que a liderança pode alcançar no mundo moderno.
Talvez tenhamos este instinto porque evoluímos de maneira a
funcionar em pequenos gmpos de caçadores-recoletores que resolvem
pequenos problemas inerentes aos caçadores-recolerores. As socieda-
des em que os nossos cérebros modernos se desenvolveram não eram
sociedades modernas: tinham umas poucÍrs centeoas de produtos
diferentes, em vez de dez mil milhões deles. os desafios que essas
sociedades enfrentavam, por mais formidáveis que fossem, eram sufi-
cientemente simples para serem resolvidos por um líder inteligente,
sensato, corajoso. Teriam sido infinitÍrmenre mais simples do que os
desafios enfrentados por um recém-eleito presidente dos Estados
Unidos da Âmérica.
Independentemente do motivo, z tentaiao de recorrermos a um
líder para resolver os nossos problemas vem de longe. É evidente que
um líder não tem de resolver todos os problemas sozinho. os bons
líderes rodeiam-se de consultores especializados e procuram a aiada
dos especialistas mais inteligentes e com os conhecimenros mais
profundos sobre os problemas da atualidade. Mas nem a experiência
mais profunda é suficiente lmra resolver os complexos problemas dos
nossos dias.
Talvez a melhor ilustração deste facto nos seja dada por uÍra ex-
traordiruíria investigação de duas décadâs sobre os limites da erperiência,

18
iniciada em L984 por um iovem psicólogo chamado Philip Tetlock.
Era o membro mais novo de uma comissão da Âcademia Nacional de
Ciências americana, que estava encarregada de perceber qual poderia
ser a resposta da União Soviética à posição agressiva assumida pela
administração Reagan relativamente à Guerra Fria. Iria Reagan exPor
o bluff de um núa ou estaria prestes a desencadear uma reação mortí-
fera? Tetlock auscultou todos os especialistas que conseguiu encontrar
e ficou extremamente surpreendido com o facto de, uma e outra vez,
os mais influentes pensadores que estudavam a Guerra Fria se contra-
dizerem terminantemente uns aos outfos. Estamos tão habituados ao
facto de os comentadores e especialistas discordafem que talvez isto não
pareça ser surpreendente. Mas, quando oos apercebemos de que os
principais especialistas não conseguem ctregar a acordo, ao nível mais
básico, sobre o problema fundamental da nossa era, começamos a per-
ceber que este tipo de experiência é múto menos útil do que pode-
ríamos esperar que fosse.
Mas Tetlock não ficou por ali. Continuou a PreocuPar-se com
esra questão do discernimento especializado durante vinte anos.
Juntou quase trezentos especialistas o que' para ele, equivalia a
-
pessoas cuja função era comentar ou aconselhar sobre as tendências
políticas e económicas. Eram um grupo formidável: cientistas polí-
ticos, economistas, advogados e diplomatas. Eram espiões e mem-
brOs de grupos de reflexão, iornalistas e professores universitários.
Mais de metade deles eram doutorados; quase todos tinham mes-
trados. E o método usado por Tetlock para avaliat a qualidade do
discernimento especializado de cada um deles era obrigar os esPe-
cialistas a dar uma resPosta concreta: pedia-lhes que fizessem pre-
visões específicas e quantificáveis ou seja, pedia-lhes que, entre
-
si, respondessem a27 450 das perguntas que ele lhes colocava e
depois espefava para vef se as previsões feitas pelos especialistas
-
revelavam vir a ser verdadeiras. Isso raraÍnente acontecia. Os espe-
cialistas fracassavam e a incapacidade que tinham de prever o futuro
efa um sintoma da sua incapacidade de compreender plenamente as
complexidades do presente.
Não era que a experiência deles fosse completamente inútil.
Tetlock compafou as respostas dadas pelos especialistas que reunira
às de um grupo de controlo composto por estudantes universitários

L9
 e constatou que os especialistas tiveram melhores resultados. Mas,
por qualquer padÉo objetivo, não tiveram bons resultados. E a
rendibilidade da experiência era nitidamente limitada. Depois de
os eslrcialistas adquirirem conhecimentos latos sobre o mundo
político, uma experiência mais profunda numa áxea específrca ttío
parece ajudar grande coisa. Âs previsões sobre a Rússia feitas por
especialistas na Rússia não eram mais exatas do que as previsões
sobre a Rússia feitas por especialistas no Ç-anadí.
A maioria dos relatos sobre a investigação ralizrda por Tetlock
delicia-se com o facto de os comentadores profissionais terem sido
forçados a mostrar-se humildes. E porque não? uma das descoberas
mais deliciosas de Tetlock foi que os especialistas mais famosss
aqueles que passavam muito tempo como comentadores oa televi- -
são eram especialmente incomlrtentes. Louis Menand, que escreve
-
wa a revista Tbc Nal Yorher, apreciou a definição de videntes desas-
trados e concluiu que <(a melhor li{ao a retirar do livro de Tetlock
pode muito bem ser aquela que ele próprio sente mais relutância em
retirar: p€nsa por ti mesmo».
Contudo há um motivo para o próprio Tetlock hesitar em che-
gar a essa conclusão: os resultados do seu estudo demonstram clata-
mente que, efetivament€, os especialistas têm um desempenho
superior ao dos não-especialistas. Estes profissionais inteligentes,
instrúdos e experientes podem contribuir com conhecimsnsss 6
-
único problema é que esses conhecimentos são limitados. o problema
não são os especialistas, é o mundo em que eles vivem o mundo
em que todos vivemos euê é simplesmente -
demasiado compli-
cado pata que quem quer -r que seja o consiga analisar com grznde
sucesso.
Assim, se a experiência constituiu uma ajuda tão limitada Íace à
nossa sociedade humana complexa e em permanente mudança, o
que é que podemos fazer para resolver os problemÍrs com que nos
deparamos? Talvez devêssemos procurar pistas na história de sucesso
que já conhecemos: a espantosa riqueza material dos países desen-
volvidos do mundo moderno.

20
4 A longa e intricade histótia do fracee§o
Em L982, apenas uns anos antes de Philip Tetlock iniciar a sua
meticulosa análise da experifucia, dois consultores de gestão, Tom
Peters e Robert §Taterman, terminaram o seu póprio estudo lrorme-
norizado sobre a excelência Íras empresí§.  publicação do livro Na
SYlrda fu Excelência: o Exenplo das Empraas Norte-Anericanas nais bett
Gerifus teve uÍna excelente receção e lançou acarreitade Peters como
um dos mais reconhecidos gunrs da gestão de todo o mufido. Os dois
autofes, que trabalharam em conjunto com colegâs do Instituto
McKimey, utilizaram uma misrura de dados e de discemimento sub-
jetivo para elaborarem uÍna lista de quareÍrta e três emPresas «exce-
lentesr, que depois esgudaram intensivamenrc nuÍna tenadva de
desvendarem os segredos que escoridiam.
Passados apeÍrÍs dois anos, a revista Busirress lYak publicou um
artigo de capa intitulado "Oops! §7ho's Excellent Now?" [«Ups!
Quem é que é excelente agor:,?»}. Das quarenta e três eÍnpresÍrs'
catofrze qr ase gm terço 6ffisÍr1avírm graves problemas finan-
-
ceiros. A excelência
-
se foi isso o que Peters e §7'aterman realmente
-
descobriram quândo estudaram emPresas coÍno a Atari e m Labora-
tórios §7ang parece ser uma qualidade efémera.
-
Parece egtranho que tant$ empnesas aPaÍenrcmente excelentes se
pudessem deparar com problemas profirndos tão rapidamente. Talvez
houvesse qualquer coisa de singularmente ridículo no projeto de Peters
e'§0'aterman. Ou talvez houvesse alguma coisa de singulagrnente fl1r-
bulento no início da década de 1980 âÍinal de contas, o livro Na
Seflda da Excelhcia fui publicado durante
- uÍn Período de recessão grave.
Mas talvez não. A orperiência do artigo «Quem é que é excelente
agorm?» é rcforçadapor um esnrdo cuidadoso levado a cabo pelo his-
toriador económico fuslie Hannú, que, em finais da década de 1990,
decidiu localizar- as fortunas de cada uma das maiores empresas do
mundo em 1912. Tratavam-se de gigantes empre§ariais que dnhâm
sobrevivido à srtorsão decofrente de uma fusão durante os anos ante-
riores e que, regra geral, empregavam plo menos dez mil trahalha-
dores.
No topo da lista estava a empresa US Steel um grupo emPresa-
rial gigantesco, mesmô pelos padrõe§ atuâis
- 9u€ empregava
-,
2L
 221 o0o trabalhadores. Era uma empresÍr que tinha tudo a seu favor:
era a empresa líder de mercado na maior e mais dinâmica economia
do mundo e pertencia a um setof industrial o do aço que rem
tido uma importância tremenda desde essa -época. No entanro,
- em
1995, a us steel tinha desaparecido da lista das cem maiores empre-
sas do mundo. E quando este livro estava a ser escrito nem sequer
constava da lista das qúnhentas maiores empresas.
A segunda empresa da lista era a Jersey Standard, que presenre-
mente continua a prosperar sob o nome de Enron. Â General Electric
e a shell também ocupavarn urn dos dez primeiros lugares, ranro em
1912 como em L995. contudo, mais nenhum dos outros titãs que
lideravam a lista em l9L2 continuava r fizer pame das dez maiores
empresÍs em 1995. o que é ainda mais notável, nenhuma delas
ocupava sequer um lugar entfe as cem maiores empresas. Nomes
como a Pullman e a Singer lembram-nos uma época passada.
outros, como a J&P coats, a Anaconda e a Internationar HarvesteE
quase não são reconhecidos. É difícil imaginar exatamente quão gran-
des e poderosas estÍrs empresírs foram em tempos os paralelos mais
-
semelhantes seriam empreszrs como as atuais Microsoft e §flal-Mart
e quão permanente
-se possa afirmar que aoPullman
seu sucesso deve ter parecido ser. E embora
e a singer sofreram pelo facto de
serem líderes de mercado de setores industriais em declínio, o seu
destino não era inevitável. A singer fabricava máquinas de cosrura,
mÍrs as origens da Toyota enquanto fabricante de teares rÉo eram
muito maiç promissoras. outros antigos titãs, como a §Testinghouse
Electric, a cudahy Packing e a Âmerican Brands, pertenciam às mes-
mas indústrias dinâmicas que as raras histórias de sucesso chamadas
General Electric e Procter & Gamble. E, contudo, fracassaram.
Do mesmo modo que os especialistas de philip Tetlock demons-
tÍatam sef menos caPvazes do que o que tendemos a pensaf, quando
se veem face a um mundo complexo estas grandes empresÍrs são mais
eftmeras do que nos apercebemos. No espaço de uma década,dez das
empresas da lista das cem maiores empresas compilada por Hannú
tinham desaparecido e mais de metade desapareceram ao longo dos
83 anos seguintes. Âparentemente, a liçáo aaprender é que o fracasso
é essencial para a forma como o mercado cria economias sofisticadas
e abastadas. Mas talvez as conclusões de peters, de §Taterman e de

22
Hannú apeÍras reflitam o facto de que, se começarmos pelo toPo' o
único caminho possível é pn baixo. O que é que acontece quando
analisamos as tar(as de sobrevivência em indútrias jovens e dinâmicas?
 resposta é que írs târÍrs de insucesso, ou de fraca§so, são ainda
-

mais elevadas. consideremos os primórdios da indústria grá.fica.

A prensa foi inventada por Johannes Gutenberg, um homem que
mudou profupdamente o mundo e que produziu a celebrada Bíblia
de Gutenberg em 141r. Mas a Bíblia de Gutenberg foi um proieto
desastroso que levou o seu autor à falência. O centro da indústria
grárfica depressa mudou pafa Yeneza, onde, em L469, iá l]É.via doze
empresas estabelecidas. Nove delas desapareceram em apenas três
anos, enquanto a indústria procurava às cegas um modelo de negócio
lucrativo. (A dada altura lá acabou Por encontrar um: a impressão
de perdões de castigo divino, pré-embalados sob a forma de indul-
gências religiosas.)
Nos primórdios da indústria automóvel havia duas mil empresas
a funcionar nos Estados Unidos. AP.r"s cerca de 1 por cento delas
sobreviveu. Â bolha das ponto-com alastrou e matou um número
incontável de novas empresas. Presentemente, desaparecem tdos os
anos 10 por cento de empresas americanas. O que é surpreendente no
sistema de mercado não é quão Poucos fracassos há, mas quão ubíquo
é o fracasso, mesmo nas indútriís com um nível de crescimento mais
vibrante.
Nesse caso, porque é que há tantos fracassos num sistema que, em
refmos globais, pafece ser tão bem-sucedido a nível económico? Em
pafte, isso deve-se à dificuldade da tuefa. Phitip Tetlock mosffou
quão difícil é, pra os especialistas em política e pafa os analistas
económicos, elaborar previsões decentes, e não há quaisquer razões
para acreditaf que a previsão do futuro seja uma tarefa mais fácil para
os comerciantes ou para os agentes de desenvolvimento de produtos
ou para os esrmtegos. Em 1912, os administradores da singer prova-
velmente não previram o desenvolvimento da indústria do pronto a
vestir. Para rornar as coisas ainda mais difíceis, os grandes grupos
empresariais têm de competir uns com os outfos. Não basta sefem
bons para sobreviverem e para sefem lucrativos; têm de estar enge os
melhores. Perguntar pofque é que tantas emPfesas abrem falência é
o mesmo que perguntar porque é que tão poucos atleta§ chegam às

2)
 finais dos Jogos olímpicos. Normalmente, numa economia de mer-
cado apenas há espaço para uma mão-cheia de vencedores em cada
setor. Nem todos podem ser um deles.
A diferença enffe as economias de mercado e as desastrosÍs econ(F
mias de planeamento central como o Grande salto em Frente de
Àdao Tsé-Tung -
não é os mercados evitarem o fracasso. A diferença
- de grande escala não parecem
é que os fracassos ter írs mesmÍs con-
sequências negativas para o mercado que Írs que têm para Írs economias
de planeamento central. (A e:rcefao mais evidente a esra afirmação é
também a mais interessante: a crise financeira que reve início em
2007. No capítulo seis vÍunos descobrir porque é que esta crise foi
uma anomalia de proporções tão catrstróficas,) Apesar de ser endé-
mico, o fracasso nírs economias de mercado pÍfece andar de mãos
dadas com o progresso acelemdo.
 indústria informática moderna é um exempro notável: o setor
mais dinâmico da economia tem sido tarnbém aquele em que, para
onde quer que olhemos, o fracasso está sempre parente. Â indústria
começou com o fracasso: quando os transístores substituíram os tubos
de vácuo enquanro coml,onenres principais do computador, os fabri-
cantes de tubos de vácuo não conseguiram fazet a transição e fracas-
saram. Empresas como a Hughes, a Transitron e a philco assumiram o
controlo, antes de, por sua vez, elas próprias se afundarem quando os
circuitos integrados substitúram os transístores, e o testemunho passou
Wra,a Intel e a Hitachi.
Entretanto, a Xerox, que se esforçava por sobreviver à caducidade
das .s.ra" parentes de reproduÉo por heliografia (fotocópia), criou o
centro de Investigação de Palo Alto (palo Âlto Research center ou
Parc), que desenvolveu o aparelho de transmissão de fa:re, o interface
grâfico que define todos os computadores modernos, a impressora a
larcr, a Ethernet e o primeiro computador pessoal o Abo. No en-
tanto, a Xemx não se tornou nuÍna empresa portentosa - no domínio da
informática de consumo. Muitos dos sucessores do Aho incluindo
o Spectntm üZX, o Mino da BBC e a norrna MSX doJapão - foram
-
becos sem saída na história da informática. coube à IBM a responsÍr-
bilidade de produzir o anrepassado direto do computador pessoal dos
nossos dias apenÍs para mais tarde, inadvertidamente, transferir o
controlo da -parte mais valiosa do pacote, o sistema operativo, para a

24
Microsoft. Eventualmente, a IBM acabou por abandonar o negócio dm
computâdores Pessoais em 20Or, com gÍnâ vénia, tendo vendido as
suas ações a uÍna empresa chinesa. Na década de 1980, a Âpple tam-
bém perdeu p raaMicrosoft, apesar de ter aperfeiçoado o comPutador
de fácil utilização (e apesar de, posteriormente, açr;§ar Por recuPeraf
através da venda de músicq de iPús e de telemóveis). Â própria
Microsoft foi apanhada desprevenida pela Inrerner, perdeu a gueffa
dos motores de pesqüsa coÍn a Google e é possível que, em breve,
venha a prder completamente a sua posição dominante no setor dos
progmrnas. Quem sabe? Só o mais afrogante dos analistas conseguiria
convencer-se a si mesmo de que poderia prevef a próxima volta ou
reviravolta deste mercado. A indústria de maior sucesso dos últimos
quarenta apos tem íssentado em fracasso, atrás de fracasso, atrás de
fracasso.
A humilde torradeira que tanto desconcertou Thomas Thwaites é,
ela própria, um produto do método de tentativa e erro. A to6adeira
modelo Eclipse, de 1893, não foi um sucesso: a resistência em ferro
tinha propensão Iyafa enferrujar e tinha tendência para derreter e
provocar incêndios. A empresa que a comercializou iá nã,o existe.
 primeira torradeira de sucesso só surgiu no mercado em 1910.
crabava-se de utilizar uma liga de níquel e crómio de qualidade supe-
rior nas resistências, frd continuava a aPresentar falhas graves.
 mais notável de todas era o facto de as resistências não estariem
tapadas, o que as tofnava numa potencial fonte de incêndios domés-
ticos, queimaduras e eletrocussões. Foram Precisâs várias décadas para
qu€ a prá,ticae familiar torradeifa de mola fosse concebida e, tr1()r essa
altura, mútos fabricantes já tinham desistido do negócio ou a§gfto
falência.
o mercado resolveu o problema da criação de riqueza matefial,
Ínas este segredo tem pouco a ver com a motivação do lucro ou com
a sabedoria superior da sala do conselho de administÍaçío sobre a dos
gabinetes de trahalho. Muito Poucos patrões de empresas gostafiam
de o admitir, mas a verdade é que o mercado tateia o seu cÍrminho
para o sucesso, à medida que as ideias de sucesso avançam e as ideias
menos bem-sucedidas acabam por ficâf para rfás. Quando olhamos
para os sobreviventes deste pfocesso empfesÍrs como a E:oron, a
General Electric e a Proctef & Gamble
- não devemos limitar-nos
-,
21
 a ver sucesso. Devemos igualmente ver a longa e intricada história do
fracasso, a história de todas as empresÍrs e de todas as ideias que não
consegüram sobreviver.

5 Uma paisagem em mutação

os biólogos têm uma palavru para descrever a forma como as

soluções surgem a partir do 6zcasso: evolução. Mütas vezes resumida
como a sobrevivência dos mais fortes, a evolução é um processo desen-
cadeado lrlo fracasso dos menos fortes. De forma desconcertante
dada a nossa crença instintiva
-exigirem soluções especializadas no facto de os problemas complexos
é também algo completÍrÍnenre
-,
imprevisto. Em resposra a um processo simples surge uma comple-
xidade espanrosa: exlrrimentemos algumas variantes daquilo qúe já
alcançámoi, eliminemos os fracassos e copiemos os su;essos e
repitamos o processo ad infinitm.Yaúação e seleção, uma e outra-vez.
Estamos habituados a peflsÍrr na evolução como uma coisa que
acontece no mundo natural como um fenómeno biológico. Mas
-
úo tem necessariamente de o ser. Qualquer pessoa pode ver a evolu-
ção a ocorrer num mundo digital, graçÍs a um especialista em gráfi-
cos chamado Karl sims. se alguma vez viram o filme Titanic, ou a
trilogia o snbor das Anéis, ou os filmes do Hm,an-Aranba, entãa j6,
puderam desfrutar do trabalho de Karl sims, o fundador da empresa
de efeitos especiais GenÁrts. No entanto, no início da década de
1990, antes de sims ter direcionado a swr atençío pano negócio dos
efeitos especiais e visuais, produziu imagens em movimento que são
muito mais rudimentares e, contudo, em alguns aspetos são também
mais notáveis.
sims queria observar a evolução em progresso. Mais do que isso,
queria criar um ambiente virtual em que pudesse determinar a dire-
ção da evolução. Para isso, sims programou simulações de ambientes,
como' por exemplo, um tanque de igua, e atirou rí yata dentro cria-
turas virtnais rudimentares que eram compostÍls por sistemas de
controlo simples, alguns sensores e conjuntos aleatórios de blocos
articulados. A maioria destas criatutzs confisas afundou-se, ficando a
movimentar-se oo fundo do tanque sem grande sucesso. Algumas,

26
contudo, conseguiram nadar durante um bocado. Depois, Sims pôa
em prática o processo evolutivo, dando instruções ao computadot ryru
eliminar as criaturas que se afogavam e para criar mutações baseadas
nos nadadores mais bem-sucedidos: variação e seleção. É evidente que
a maioria dessas mutações se revelou um fracasso. Contudo, enquanto
os fracassos eram continuaÍnente eliminados, prmitia-se que os
sucessos ocasionais prosperassem. E do mais imacional e aleatório dos
processos surgiram resultados notáveis: criaturas virnrais que se írsse-
melhavam a girinos, engúâs e raiÍrs, a par de um número de entida-
des aparenteÍnente bem-sucedidas que não se Pareciam com nenhum
ser existente na Terra.
Num outfo te§te evolurivo, sims recomlrnsava as cfiaturâs Por
conseguirem toÍnaf l)osse de um cubo verde, competindo umas com
as outfas. O processo de tentativa e efro aplicado à evolução produziu
um vírsto leque de soluções funcionais, algumas delas evidentes, outr:rs
nem por isso: desde ignoratem o cu§6 e atacarem o oPonente até ten-
tafem agaÍÍar rapidamente o cu$o e depois fugirem aPressadamente,
passando por simplesmente deixarem-se cair Fram. L frente e cobrirem
o cub com os seus coflps pesados. Sims não foi o criador do processo
e nem sequer foi o iuiz subjetivo do sucesso depois de este ter Írcon-
tecido: limitou-se, muito simplesmente, L criaÍ um ambiente evolu-
tivo e a registar o que Írcontecia. O Processo que criou era inteifamente
cego e estúpido: não oristia qualquer tipo de previsão, planeamento
ou conceçãO consciente em nenhgma das mutações. E, no entantg, este
processo evolutivo ceSo produziu coisas maravilhosas.
Porque é que o método da tentativa e erfo é uma íerramenta de
resolução de problemas rão efrca.z? O algoritmo evolutivo de
v1ri31çáo e seleção fepetidas ad. infinitan
-
procura soluções num
-
mundo em que os problemas estão em consrante mutação, testando
todo o tipo de vafiantes e criando mais daquilo que funciona. uma
das formas de refletir sobre esta busca de soluções consiste em ima-
ginar uma paisagem imensa e Plana, dividida numa grelha com
milhares de milhões de quadrículas. Em cada quadrícula tuí um
documento: uma receita que descreve uma estratégia esPecífica.
Os teóricos evolutivgs chamam-lhe uma "paisagem de viabilidade".
Se a paisagem de viabilidade é biológica, cada estratégia é uma receita
genética diferente: algumas quadrículas descrevem peixes, outrÍrs

27
 descrevem aves, e ouffÍls ainda descrevem seres humanos, apesar de a
maioria descrever um cíu>s genético que não representa nada que
possa alguma vez vir a sobreviver no mundo real. Mas a paisagem de
vióilidade pode igualmenre represeritar receitas de jantares: atgumas
produzem caris, outras produzem saladas, e muitas produzem pratos
que são intragáveis ou até veÍleÍroso§. or+ em altemativa, a paiugem de
viabilidade pode conter estratégias de negócio: diferentes formas
de gerir uma companhia de aviação ou llÍna cadeia de restaurantes de
comida rupida.
Para qualquer problema é possível imaginar ur, enorme varie-
dade de potenciais soluções, cada uma delas cuidadosÍrmenre anotada
e espalhada por esta vasta paisagem. Imaginem, tar4bém, que cada
receita é müto semelhante às receitas s.as vizinhas: duas receitas
de jantar adjacentes podem ser idênticas, com exceção do facto de
uma delas pedir mais sal e a ouffa um rempo ae cànfeçao ügeira-
mente superior. Duas estratégias de negócio vizinhas podem defender
que se faça tudo da mesma forma, com exceção do facto de uma de-
las receitar preços ligeiramente mais elevados e um bocado mais
de marheting.
Temos estado a imagitrar uma paisagem plana que se estende em
todas as direções, mÍ," agom vaÍnos mudar a imagem e dizer gE, Íra
nossa paisagem de viabilidader euaÍrro melhor for a solução, Ínais
elevada é a altitude da quadrícula em que está contida. Âgora a pí-
sagem de viabilidade é um caos de penhascos e de desfiladei*, a.
planaltos e de cumes áridos. os vales representÍun as más soluções e
os cuÍnes das montanhas representÍun as boas. Num ecossisterna, os
cumes são as criaturas com maiores probabilidades de sobreviverem
e de se reproduzirem; no mercado são as ideias de negócio mais lucra-
tivas e rentáveis; e num iarrtar são os pratos mais saborosos. Na nossa
paisagem de jantar, um fosso profundo e escuro pode conter uÍna
receita de esparguete com panadinhos de peixe e um boião de
molho de caril. A partir daqú, a coisa só pode merhorar. caminhem
nurna direção e podem, eventualmente, ascender Írc cume apetitoso
de um cozido à portuguesa. caminhem na direção oposra e é possível
que acabem por trepar ílo cume de um caril de peixe do Bangladesh.
A resolução de problemas nurna parsagem de viabilidade com
contofnos eqúvale a tentÍlf encontfaÍ os cumes mais elevados. Num

28
iantat isso não é lá muito difícil, Mas num ecossistema biológico
ou nuÍna economia, os cgmes estão em constaote movirrlento Por
vezes deslocam-se devagar e outras vezes desl(rcam-se
-
depressa.
A Pullman e a Singer foram à falência Porque o§ flrmes em que se en-
coÍrtravam desapareceram rePentinamente. O cume atualmente
ocupado pela McDonald's já existe há algum temPo, deslocando-se
lentamente à medida que sufgem novas tecnologias e que se desen-
volvem novos sabores. 0 cume da Google é muito jovem e §ó exi§t€
porque existiram desenvolviÍnentos anteriores, como o computador
e a'§['orld §lide'§7'eb, da mesma forma que os esquilos só existem
porque existem árvores para sereÍn habitadas por eles. E o cume da
Googte está"tdeslocar-se rapidamente, mais coÍno gma vaga do que
como uma montanha. Neste momento, a Google está a- surfar a
vaga, aàaptando a sua estratégia pua se rnanter na cfista da onda
ou perro dela. como aconrece com o sad, is§o é mais difícil do que o
que Parece.
Quando um cume cai, outros não têm necessariaÍnente de ficar
claramente visíveis. O processo biológico de evolução através da sele-
ção natural é compterÍunenre cego - descobrir uma estfatégia
empresarial pode ou não ser um processo mais deliberado e de maior
visão, comg iremos constatar dentro em breve. Contudo, a investiga-
que Por vezes
ção de Tedock sobre a experiência sugefe que, Ínesrno
seiam visíveis outros cumes de estratégia empresarial, os executivo§
apeÍuilr os rreem por breves ÍnomeRtos e ly;r entfe nuvens carregadas.
Podemos imaginar muitas formas de procirrar cume§ nesta lmisa-
gem mutável e misteriosa. Regra gefal, a evolução biológica desloca-
-se em pequenos Passos, mas, de quando em vez, dá saltos bru-
tais uma única mutação pode proporcionar a uma criatura mais
-
um paf de pernas ou nÍna pele com uma pigmentação totalmente
diferente. Esta combinação de passos e salto§, úiad^ à eliminação das
oçeriências falhadas, funciona bem. Âlgumas estfatégias manter-se-ão
agarraÀasa um cume farniliar enquanto este se vai deslocando; outrí§,
ao saltarem, podem encontfar um novo cgme que se eleva. O processo
da evolução alcança um equilíbrio enrre descobrir o que é novo e
erplorar muito bem o que ií é faniliar. Na verdade, stuaft Kauff-
marr-n e Joha Holland, ambos teóricos da complexidade que lecio-
naÍn no multidisciplinar Instituto de Santa Fé, demonstfafirm que a

29
 abordagem evolutiva não é apenas mais uma forma de resolver pro-
blemas complexos. Dado o formato provável destas paisagens em
constante mutação, a mistura evolutiva de pequenos pílssos e saltos
ou apostas temerárias é a melhor forma possível de procurar soluções.
 evolução é eficaz porque, em vez de empreender n,ma proc,ra
enaustiva e demorada do cume mais alto urn cume que, amanltã,
pode até jiÍÁa odssil-, produz continuamente- soluções do tipo ,.por
agora funciona» paÍa um conjunto de problemas complexos e em cons-
tante mutação. Na evolução biológica, as soluções incluem a fotossín-
tese, pares de olhos e o leite ruterno. Na evolução económica, as solu-
ções incluem a manipulação da contabilidade, a gestão de cadeias de
ab,astecimento e ofertas do trpo «pague um, leve doisrr. Âlgumas das
coisas que funcionam parece serem perenes. o resto como ser um
Tyrunnosarnts rac ort o âbricante de cassetes de vídeo - vHS rnais efi-
ciente do mundo está enraizado num rempo e num local específicos.
-
sabemos que o processo evolutivo é provocado pela vaúaçãoe pela
seleção. Na biologia, a vaúação surge das mutações e da reprodução
sexual, que mistura os genes de um pai e de uma mãe. Â seleção acon-
tece através da hereditariedade: as cdaturas bem-sucedidas reprodu-
zem-se antes de morrer e têm descendentes que partilham alguns dos
seus genes ou a totalidade dos mesmos. Na economia de mercado, a
variação e a seleção também estão em ação. Novas ideias são criadas
por cientistas e engenheiros, gesrores meticulosos que trabalham em
grandes grupos empresariais ou empÍesários audaciosos. os fracassos
são eliminados porque as más ideias não sobrevivem no mercado
durante muito tempo: para se ter sucesso, é preciso criar-se um pro-
duto que os clientes queiram comprar a um preço que cubra os cus-
tos e que afrase os concoÍTentes mais óbvios. Muitas ideias não passam
nestes testes e, quando não são eliminadas pela administração, aca-
bam por ser eliminadas por um tribunal responsável por decretar
falências. As boas ideias disseminam-se porque são copiadas pela
concorrência, porque os funcionários se vão embora para abrir Íts suas
próprias empresas ou porque a empresa que rem as boas ideias cresce.
Quando esres elementos de vaiação e seleção exisrem, está pronto o
palco para um processo evolutivo ou, falando mais cruamente,
para resolver os problemas através -do processo de tentativa e erro.

30
6 Somos mais cegos do que aquilo que pen§amos

Tüdo isto é bastante contraintuitivo, iá yaja. não dizer desconfoná-

vel. Mútas pessoas partem do princípio de que os executivos de topo
têm necessariamente de prestar para alguma coisa: os acionistas que
thes pagam salários principescos fazem-no com toda L ceÍtezl, ta'l
como acontece com os milhões de pessoas que compmm livros que
alegam transmitir a sabedoria de administradores de empresas de
sucesso. Os especialistas de Tetlock eÍ?m quͧe impotentes Pefante as
coqpler(as situações que lhes foi pedido que analisassem. Serão o§ exe-
curivos de to1rc tão impotentes quanto eles, limitando-se a tatear à
pfocufa de estratégias funcionais Por eÍrtre um nevoeiro impenetnável?
Aparentemente, é isso que t arrElogia evolutiva indica. Na evolu-
ção biológica, o processo evolutivo não tem qualquer capacidade
de
previsão é apenas o resultado da repetição do método de tentativa
-
e efro ao longo de cehtenas de milhões de anos. Poderá isso ser ig"ul-
mente verdade no cÍrso de uma economia, apesar dos esforços envi-
dados por gestores, estrategos empresariais e consultores de gestão?
O economista Paul Ormerod dá-nos uma pista convincente'
Ormerod tinha estado a analisar o que os registos fósseis nos dizern
acerca das extinções que (rcofreÍ^Ínaa longo dos últimos 550 milhões
de anos incluindo as extinções em ma§sa que fazem com que a
-
morte dos dinossaufos quase Pareça trivial. Esses registos fevelavírm
uma clara relação entfe a escala de um episódio de extinção e a fte-
quência com que esses mesÍnos episódios ocorrem: se o episódio de
extinção for duas vezes mais gfaYe, a sua frequência é quatro vezes
mais rara; se for três vezes mais grave, a frequência é nove vezes mais
rara. As eras em que ocorrem müto pouczls extinções são as mais
coÍruns de todas. O padrão é muito claro e, hoie em dia, os biólogos
dispõem de modelos matemáticos que mosffam como é que um pro-
cesso evolutivo cego qgando aliado a uma comPetição lxrf recufsos
-
em permanente mutação e à queda ocasional de um asteroide pro-
duz esta assinatura distintiva.
-
Ormerod é um iconoclasta franco e sábio de Lancashire, no
Norte de Inglaterra, que sente grande ptuzeÍ em desarmar colegas
economistas utilizando exatamente a aÍmà prcfrrida deles a mate-
-
rmítíca. E decidiu analisar igualmente os dados relativos à extinção

3t
 de grupos empresadais. Estudou as estatísticas compiladas por kslie
Hannah relativamente à morte dos titãs empresariais e comparou-Írs
com os quinhentos milhões de anos de dados relativos aos registos
fósseis. Embora as escalas temporais fossem diferentes, a relação entre
a dimensão de um episódio de extinção e a reslrtiva frequência reve-
lou ser eratamente igual. (o pior ano para os titãs empresariais foi,
de longe, 1968, ano em que <<mofferam» seis.) Â seguir, Ormerod
dedicou-se à análise de uma hase de dados rnuito maior, relativa à
extinção de empresas de menores dimensões nos Estados unidos,
estado a estado e setor a setor, com milhares de tipos de dados que
descreviam, literalmente, milhões de pequenas empresas. E chegou à
mesma conclusão. seguidamente, alargou ainda mais a pesquisa e
analisou as extinções de empresas em mais oiro países ricos. I-Ima vez
mais, chegou à mesma conclusão.
As extinções biológicas e as extinções empresariais parrilham essa
mesma assinatura especial. E embora isto não prove que a economia é
um ambiente evolutivo e que Íts estratégias empresariais evoluem com
base no método de tentativa e erro, em vez de o fazerem com base
num planeamento de sucesso, a verdade é que nos dá uma pista con-
clusiva. lúas ormercd foi ainda mais longe e, uma vez mais, baseou-se
no trabalho reralizado por biótogos. Pegou no modelo matemático
simplificado da extinção biológica que deu origem à assinarura de
extinção distintiva e adaptou-o de modo a representar a vida e a mofte
das empresas. contudo, acrescentou-lhe uma reviravolta: alterou as
regrÍrs inerentes a este modelo de forma a permitir que algumas
empresas fossem planificadoras de sucesso. Estas empresas tinham
capacidade para ajustar as suas estratégias com vista a ma:rimizar a
vantagem que obtinham através da interação com outfas empresas na
economia; algumas conseguiam fazê-lo na perêição, enquânto ourras
tinham apeÍrÍs uma minúscula vaoragem sobre uma empresa cuia
estratégia era determinada de forma perfeitamente aleatória.
ormerod fez uma descoberta pernrrbadotz: era possíver criar um
modelo que imitava a verdadeira assinatura de extinção das empresas
e era possível criar um modelo que representava íls empresÍrs como
sendo planificadoras com um nível de sucesso modesto; mas não era
possível criar um modelo que fizesse as duas coisas. os padrões da
vida e mofte empresarial são totalmente diferentes da realidade so

32
modelo do tipo «a planificação é possívelr, mas são inquietarrtemeÍrte
próximos da realidade no mdelo do tipo «a planificação é impossí-
yel,n. Se írs empresas pudessern realmente fazer uma planificação de
sucesso cocro a maior parte de nós assume, naturalmente, que
-
consegue fazer, alxsar daquilo que Tetlock nos diz sobre as limitações
do discernimeflto dos especialistas então a assinatura de extinção
-,
das empresas teria um aspeto totalmente diferente do da assinatura
de ortinção das espécies. Na verdadq contudo, estas assinaruras diâ-
cilmente poderiam ser mais semelhantes.
Não devemos tirar conclusões precipitadÍrs com base num modelo
matemático abstrato, mas a verdade é que a descoberta de Ormerod
sugerc fortentente que a planificação {rcaz é uma coisa rara na eco-
nomia moderna. Eu não iti,a tãa loage, íLo ponto de sugerir qu€ a
Apple podia lrrfeitamente substiruir o SteveJobs por um chimpanzé
que atira dardos apesar de não haver dúvida de que isso iria animar
-
os lançamentos de produtos da Âpple. Mas as ProvÍui sugereÍn que,
num ambiente competitivo, há mútas decisões s que não
têm sucesso e que Írs empresas têm de eliminar as más ideias e pro-
crrrar algo melhor.
Tirnto os estudos realizados por Tetlock sobre o discernimento dos
especialistas co§lo a história de empresas "ercelentes» que tão fuquen-
temente lxrdem o obietivo de vista sugerem a ÍnesÍna conclusão: somos
mais cegm do que aquilo que pensamos. Num mundo comploro e
mutável, o processo de tentativa e erm é fundamental. E isso é verdade
quer nós o exploremos conscientemente ou quer permitamos simples-
mente que os seus resultados nos orientem.
Embora o método da tentativa e effo seja essencial yaru a forma
como os mercados funcionam, constitui uma abordagem de vida difícil.
Quem é que quer andar às apalpadelas até encontrar uma solução de
sucesso, com os seus rePetidos fracassos à vista de todo o mundo? Quem
é q,re guer votar num político que assume essa abordagem ou Promo-
ver um gestor iotermflio cuja estratégia parece ser atiraÍ ideias alea-
tórias para o ar e descobrir g'rais as que funcionam? Irmbrem-se que
o presidente norte-americano George §7. Bush PÍometeu «ÍulÍttêr o
nrrDo)»r enquârto o seu adversário, John Kerry, perdeu as eleições pre-
sidenciais em parte devido ao facto de ter a reputação de mudar de
ideias com algurna frequência. Os âs de Kerry concordaram que a

)1
alcunha de ovira-casacas» eÍla run insulto, alrsar de considerarem que
era merecida. Contudo, se levássemos a sério o método de tentativa e
erro, a atcunha de ..vira-casacas, seria um sinal de flexibilidade que
devia ser exibido com orgulho. Âo nível da política inglesa prevalece
uma atitude semelhante: Margaret Thatcher fezumadeclaração famosa
em que afirmou o seguinte: «Mudamos se quisermos mudar. Esta
senhora nãa é a favor da mudança., Tony Blair orgulhava-se do facto
de não ter a mudança de marcha-atnás. Mas ninguém compraria um
automóvel que não mudasse o sentido da marcha ou que não tivesse
marcha-atrás, por isso é estranho considerarmos que esrÍrs são qualida-
des desejáveis nos primeiros-ministrcs. E, no entanto, os eleitores
britânicos recompeÍrsaram Thatcher e Blair Pela sua confessa incapaci-
dade de adaptação com três vitórias nas eleições gerais para cada um.
Quer gostemos quer não, o método de tentativa e erro é um pro.
cesso tremendamente @eroso de resolver problemas num mundo
complexo, enqurnto a liderança especializada não o é. Apesar de os
mercados explorarem este processo de tentativa e erro, isso não sig-
nifica que devamos deixar tudo à mercê do mercado. O que isso
significa face a problemas aparenremenre insolúveis, como Írs
-
guerrírs civis, as alterações climáticas e a instabilidade financeira é
que temos de encontrar uma forma de utilizar o segredo do método -
de tentativa e erro para além do contorto familiar do mercado.
Teremos de cometer um número de erros desconfortável, e de
aprender com eles, em vez de os encobrirmos ou de negarmos que
ocorreram mesmo para nós próprios. E não estamos habituados a
-
fazet as coisas desta maneira.

7 lncapacidade de nos adaptarmos

Um capttaz ferroviário chamado Phineas Gage é o detentor da
infeliz distinção de ser a mais famosa vítima mundial de uma lesão
cerebral. Em 1848 estava a preparÍu uma cuuga de explosivos quando
esta explodiu subitamente, fazendo com que a haste de ferro que
usava uma ferramenta com quase um metro de eomprimento e
-
três centímetros de espessura lhe trespÍrssÍrsse a bochecha, passando
-
por tnás do olho esquerdo, atravessando a parte dianteira do cérebro

34
pelo lado esquerdo e saindo-pela parte de cima da cabeça. A haste foi
aterrar a vinte e cinco metros de distância. Surpreendentemente,
Gage sobreviveu, mas o seu caráter mudou radicalmente: deixou de
ser uma pessoa seosata e fiável e sofreu uma transformação, passando
a ser indeciso, teimoso, incapaz de cumprir um plano e a ter uma
grande propensão parz. gútar obscenidades. Uma parte específrct da
sua mente desaparecera, a pú de um pedaço do cérebro, e os amigos
diziam que ele "iá' não era o Gage".
 União Soviética está para a economia coÍno Phineas Gage está
paraa neurociência. Os neurocientistas estudÍrm doentes que apresen-
tam lesões em zonas específicas do cérebro porque o sofrimento des-
tas pessoas ilustra a forma como o cérebro deve funcionar em
condições normais. De maneira muito semelhante, os economistas
estüdam economias disfuncionais quando tentírm perceber os segre-
dos das economias saudáveis. O facto de o regime soviético ter fra-
cassado nío é um dado novo, mas é frequente os pormenores
inesperados que motivaram o seu fracasso serem desvalorizados e
são estes pof,menores que encerram uma lição importante Para a
-
nossa
missão de entender como é que devemos explorar o método de ten-
tativa e erro para resolver problemas.
A história começa'na bacia de Don uÍna bacia dca em carvão
e situada a nofte do mar Negro
-
ano de 1901, quando a União
Soviética ainda nem sequer existia. Um engenheiro de vinte e seis
anos chamado Peter Palchinsky foi mandado para a região pelo
governo do czar para estudar as minas de carvão. Palchins§ recolheu
uma infinidade de dados, tendo prestado atenção a tdos os lrorme-
nores específicos do local e tendo, em especial, elaborado um pro-
cesso sobre as condições de trabalho. Descobriu que os mineiros
viviam em grupos de quarenta ou até sessenta numa única divisô,
empilhados em catres de madeira que partilhavam uns com os
outros, como se fossem mercadorias baratas empilhadas num arma-
zém. Para dormir, tinham de rastejar pelos pés da cama até encon-
trarem uma posição, dado que não tinham espaço por cima das
cabeças para trepar por cima dos colegas. Âs casas de banho e demais
instalações eraÍn extremÍrmente rudimentares.
Quando Palchios§ transmitiu as conclusões a que chegam, os seus
sulrriores hierárquicos aperceberam-se de que a investigação que

),
 levara a cabo era o equivalente político da dinamite e Palchinsky
-
foi despachado para a Sibéria pra ralizar missões menos sensíveis.
Mas Palchinsky e a sua veia de teimosia estavafir inextricavelmente
ligados. Uns anos ântes, ao conseguir entrar paÍa a mais conceituada
escola de engenharia da Rússia, mostrara-se orgulhoso poÍ a srxl can-
didatura ter sido aceite devido aos bons resultados que obtivera nos
exâmes, em vez de devido ao facto de conhecer as pessoíls certÍrs.
Resumindo: Palchinsky era inteligente, enérgico, confiaote * e
, quase absutdamente honesto
Esse primeiro embate de Palchinsky com as autoridades funcionou
a favor dele esgueirou-se pela fronteira rirssa e foi trabalhar paÍz- a
-
Europa Ocidental. Como uma esponja, Palchinsky absorveu conheci-
mentos em Paris, em Âmesterdão, em Londres e em Hamburgo,
tomando notas copiosas sobre as novas indústrias que essas cidades
estavam a desenvolver e dando tanta atenção às novas ideias no campo
da gestão corno às novas iileias no círÍnpo da engenharia. Queria
absorver as ideias mais recentes sobre a orga*ização de uma força de
trabalho e também sobre a ciência e a tecnologia de ponta. A sua sede
de compreender tudo ao mríximo levou a que se toroasse num con-
sultor industrial de sucesso, tão ansioso llor transmitir conhecimenros
e erçeriência como por adquiri-los.
Por incrível que pareça, Palchinsky começou a escrever artigos
onde sugeria reformas adeqtradas Wn a economia russa, dando con-
selhos ao mesmo goyerno czarista que o enviara para o exflio na
Sibéria. Mas Palchins§ era assim mesrno: não conseguia impedir-se de
contar as coisas exataÍnente como eram. Esereveu caftÍ$ à mulher,
Nina, admitindo livremente que tivera um câso írmoroso durânte a
sua viagem pela Europa. (Nina mostrou-se estoica ao receber as Írotí-
cias dele.) Quando regressou à Rússia depois de ter recebido um indüto
em 1913, Palchins§ tornou-se um influente conselheiro do governo
do czar e mais 1ffdg depois de escapar por uma unha negra de
-
momer sob o gume de uma baioneta durante a revolução foi igusl-
-
mente conselheiro do governo soviético. Contudo, a sua honestidade
determinada sranteve-se: recusou-se t hrer parte de qualquer orgaai-
zação cientíâca ou de engenharia que fosse contolada pelo Parddo
Comunista, alegando que os conselhoe sobre engenharia não deviam
set distorcidos pla política. Criticava frequentemente a engenharia

36
temerária e chegou mesÍno a escrever o esboço de uma carta destinada
aos líderes soviéticos, em que transmitia a útil constatação de que a
tecnologia e a ciência eram mais importantes do que o comunismo;
contudo, os amigos imploraram-lhe que nâo enviasse a caÍrul e Pal-
chinslry acabou por aceder.
Apesar de o radar político de Palchins§ ser inoristente, o seu dis-
cernimento técnico e os instintos humaniários eraÍn qguçâdos. Avisou
as pessms contra groietm basêados meraÍnente no prestígio: para quê
perfurar poços de petdleo só para que .<jortassem' de forma espetacular,
quando o carvão e o gás baratos estavÍrm amplamente disponíveis?
Defendeu pequens pmjetos que, segundo a sua ptópria investigação
onustiva, eram muitas vezes mais eficientes do que pojetos gigantes-
coa. E defendeu m direitm dos trabalhadores xê aafim. É ffcil esquecer
quão bem-sucedida foi a economia soviética... durante uns temPos.
Temm tendênciaparapresumir que a economia de planeamento central
ruiu porque não dispunha da força galvanizante da motinação do lucro
e da criatividade dos empreendedores do setor privado. lúas, na verdade,
isso não faz sentido: havia muitas pessoas criativas na Uoião Soviética,
incluindo Palchins§. Não é imediatamente óbvio qtre perderiam a
criatividade simplesmente porque trabalhârâm InÍa emPresas detidas
pelo Bsudo. Nem a União Soviética tinha fala de técnicas de motiva-
çõa: na verdade, dispunha de um vasto leque de incentivos taÍrto
positivos como terivelÍnente negativos como acontece com- todas as
-,
civilizações da História, e utilizava-os de forrna impiedw. Inicialmente,
os resultados foram impressionantes. Tirnto assim que, chegada adécaÀa
de 1950, muitos especidistas ocidentais tinham conclúdo que o comq-
nismo apesar de ser antidemocnítico e cnrel eÍa mais eficaz do
- -
que o capitalismo como forma de dirigir uma economia.
O fracasso soviético revelou-se de um modo muito mais gradual:
era rrÍna incagacidade patológica de íazer experiências. Iembrem-se
de que os alicerces de um processo evolutivo são a variação e a seleção
rçetidas. Os soviéticos fracassaram a ambos m níveis: era-lhes impos-
sível tolerar uma verdadeira variedade de abordagens a qualquer
problema e era-lhes difícit decidir o que estava a funcionar e o que
não estava. Quanto mais a economia soviética se desenvolvia, menor
era o ponto de referência de que os planificadores dispunham. Todo
o sistema eru, incaptz de se adaptar.

37
 Peter Palchinsky com a sua experiência internacional e a sua aná-
lise exaustiva das condições locais, era e:mramente o tipo de homem
que podia ter mudado isso. Foi destacado para presrar aconselha-
mento relativamente a dois dos mais importantes projetos do pri-
meiro plano qünquenal de Estaline: a Barragem de Lenine e as minas
de Magnitogorsk. A Barragem de Lenine, situada no rio Dniepre, na
reglão que é hoje a Ucrânia, era a maior do mundo quando foi inau-
gurada em finais da década de 1920. Mas Palchins§ não se comoveu
com a escala da obra. Podia muito bem ser a <<menina dos olhos" de
Estaline, mas Palchinsky avisou que o rio tinha um caudal demasiado
lento e que, ao ser constrúdo nuÍra planície aluvial, o reseÍr/at6rio
seria enorme e iria inundar muitos milhares de casas e muitos rerre-
nos agrícolas de primeira qualidade. Ninguém sabia a quantidade
exata, salientou, porque não tinham sido realizados quaisquer levan-
tÍunentos hidrológicos. No fim, provou-se que o reservarório era tão
grande que, cÍtso se tivessem limitado a cultivar feno nas terrÍs que
ocupava e depois o rivessem queimado nurra central elétrica, teriam
gerado tanta energia quanta a que era produzida pela barragem. Além
disso, Palchins§ advertiu para o facro de existir uma estação seca e
por isso, de qualquer dos modos, as estações elétricas alimentadas a
canãa teriam de ser constrúdas e teriam de funcionar perrrraÍrente-
mente durante três meses todos os anos. Defendeu uma abordagem
passo a písso, à medida que a economia local se expandia, que aliasse
pequenÍs centrais elétricas alimentadas a canão e barragens de
dimensões mais modestas. Salientou que era provável que as barra-
gens mais pequenas fossem mais eficientes. Mais tarde, veio a provar-
-se que Írs preocupações de Palchinsky esravam cofferas, até ao mais
ínfimo pormenor. Mas Estaline não esrava interessado: limitava-se a
querer o maior profeto hidroelétrico mundial e deu ordens para que
os trabalhos continuassem. o projeto sofreu enormes derrapagens ao
nível dos custos e foi um desastre económico e de engenharia, mesmo
sem contar com os cusros ecológicos, com a deslocalização forçada de
dez mil agricultores e com as terríveis condições de trabalho.
As siderurgias de aço de Magnitogorsk, a da Montanha
"Cidade
Magnética», eram se é que é possível um projeto ainda mais
ambicioso. A cidade - iria ser construída no -coração remoto da Rússia,
muito longe para esre de Moscovo, Ínas l>erro de depósitos de minério

38
de ferro alvarentemente eÍrorÍnes. Foi concebida para ultrapassar a
produção total de aço do Reino Unido. LIma vez mais, Palchit tLy
aconselhou cautela queria análises mais abrangentes e uma abor-
-
dagem passo a pÍsso. Os seus antigos estudos sobre as condições de
vida dos trabalhadores das minas de canão da bacia de Don levaram-
-no a preocupar-se com o destino dos trabalhadores das minas de
Magnitogorsk. Além disso, também salientou as principais obieções
de caráter técnico que tinha em relação ao projeto, que parecia ser
retiradodo mesmo molde que a Barragem de knine: foi iniciado sem
que tivesse sido realizado um estudo técnico pormenorizado da geo-
logia da rcgiío e sem que se mostrÍsse qualquer interesse pela exis-
tência do carvão necessário para alimentar as siderurgias.
Os avisos de Palchins§ foram ignorados e, turla vez mais, Provarâm
ser terrivelmente e:ratos. Uma testemunha descreveu as condições oris-
tentes nos vagões de gado que transpoftavam os trabalhadores para o
local do seguinte modo: «Dumnte um dia e meio Íls poftÍIs nem sequer
foram abertas... os filhos morriam nos braços das mães... Só do vagfio
onde viajávamos, foram retirados os cadáveres de quatro crianças.
E foram retirados muitos mais de outros vagões.» Durante o primeiro
inverno dos trabalhos de construção morreram mais de três mil Pes§@s.
Embora lhes tivesse sido prometida uma cidade-iardim, os trabalhado-
res forçados de Magnitogorsk foram alojados a jusante dos altos-fomos.
O minério de ferro esgotou-se no início da década de L97O, tendo
depois sido necessário enviar can'aa e ferro provenientes de muito longe
para aquito que eram as maiores siderurgias do mundo. Quando o
historiador norte-americano Stephen Kotkin viveu na cidade durante
rrns tempos em 1987, descobriu que oristia alcoolismo endémico, escas-
sez de quase tudo, infraestruturas em rúnas e «uÍna polúção pratica-
Ínente inimaginável e uma catástrofe sanitária impossível de e:<agemrr.
O que Palchins§ percebeu foi que a maioria dos problemas do
mundo real são mais complexos do que Pensamo§. Têm uma dimensão
humana e uÍna dimensão local, e é provável que mudem à medida que
as circunstâncias se alteram. O método que utilizou para lidar com isto
pode ser resumido como os três "princípios de Palchins§»: primeiro,
procuraÍ novas ideias e orperimentar coisas nova,§; segundo, quando se
experimenta alguma coisa nova, deve-se fazê-lo a ufira escala em que
se consiga sobreviver ao fracasso; terceito, procurar retorno e aprender

i9
 com os effos cometidos à medida que se avança. O primeiro princípio
pode simplesmente seÍ expresso como «variaÇão»» s o terceiro como
«seleção». IVías a importância do princípio intermfiie a capacidade
de sobrevivêsçia -
ê algo que se romará mais claro no capítulo seis,
- do sistema bencário.
que explora o colapso
As monstruosas falhas morais do regime soviético são agora eviden-
tes. A falha económica eru mais subtil: a incapacidarle do sistema lxra
produzir variação e seleção e, consequentemente, a sua incapacidade
de se adaptar. Os planificadorcs centrais decidiam o que iria ser cons-
truído, pensando ser omniscientes pelo facto de terem um mâpa ou
uma tabela esrarística à frente dos olhos. Inevitavelmente, esse trpo de
planos ignorava as complexidades da situação no terreno e tarnbéql
produzia demasiado pouca varia@. Na Moscovo da década de 1960
quese todos os apírrtamentos tinham candeeiros com o mesmo quebra-
-luz iridescente cor de laranja. Em ldagnitogorsk havia dois tipos de
aparamentos, designados «Â» e «B». Eram a única concessão qu€ a
cidade fazla.àvaúaçãa.
Acima de tudo, o rerorno é essencial para determinar quais as
e4periências que tiveram sucesso e quais Íts que fracassaram. E, m
União Soviética, o retoÍno era impiedosaÍnenre eliminado.,
Numa géliü noite de abril de 1928, em Leninegrado, batemm à
porta do apartaÍnenró de Peter Palchins§. Foi preso pela polícia
secreta e a mulher nunca mais o viu. Mais de um ano depois foi
noticiado que tinha sido executado. Não tinha havido julgamento,
mÍrs o processo da polícia secreta sobre Palchinsky desenterrado e
contrabandeado para fora de Moscovo muitas décadas - depois pelo
historiador Loren GraháÍn documentava os «cdmes» eue coÍne-
tera. Era acusado de -
"publicar estatísricís pormenorizadas' e de
sabotar a indústria soviética ao tenrar fixar n metas mínimasr. Por
outras palavras, Peter Palchinsky foi assassinado lror tenrar perceber
o que poderia funcionar e por se recr.§ar a calar-se quando se deparava
com um problema.
Palchinsky não foi um caso único. Dos dez mil engenheiros da
URSS, tr& mil foram presos em finais da década de l92A e inícios da
décaÀa, de L93O, tendo a maioria deles como destino uma morre quase
certa na Sibéria. (Nina, a mulher de Palchins§, também sofreu a
Ínesma sorte.) Quem quer que tentasse levantar objeções a potenciais

40
desastres tecnológicos e sugerir alternativas era denunciado como sendo
um ..destruidor". A orecu$o secreta de Palchins§ foi invulgar
-
talvez porque, teimoso até ao fim, ele se teúa recusado a retrataf-se.
Mas a sua perseguição não o foi.
O bloco soviético começou a desmoronar-se em finais da década
de 1980, pontuado por aconrecimentos famosos como,a vitória do
recentemente legalizado sindicato Solidarnosc nas eleições Polêcas
de junho de 1989 e a queda do Muro de Berlim em novembro desse
mesmo ano. No coração da própria União Soviética estava igual-
mente a decorrer urna revolta Portento§a, embora menos famosa: a
primeira greve geral da História soviética. Em iulho de 1989,
duzentos e cinquenta mil mineiros abandonaram os seus postos de
trabalho. Parte do protesto centrava-se em condições de trabalho
grotescamente perigosí§: a taxa de morralidade dos mineiros so-
viéticos era quinze a vinte vezes suPerior à dos seus congénercs
americanos e as minas locais reclamavam todos oS mese§ as vidas de
mais de cinquenta homens. Mas a greve também foi provocada por
simples privação: muito frequentemente, o§ mineiros não dispu-
nham de carne nem de fruta e poucos tinham aces§o a §âbão ou água
quenre. Depois de arriscarem diariamenre a vida nas profundezas
sufocantes, nem sequer se podiam lavar ou descansar numa cama
confortável. O presidente Mikhail Gorbachev foi obrigado a ir à
televisão nacional e reconhecer a justiça da causa dos mineiros, bem
como a prometer fazer concessões substanciais. Foi um momento
notável na detrocada do regime soviético.
Os mineiros que abandonaram os poútos de mabalho e que humi-
tharam Gorbachev trabalhavam imagine-se rnbrrcia de Don.
- -
Sessenta anos depois da execução de Peter Palchins§ e oitenta anos
depois de este ter inicialmente chamado a atenção paÍa o problema das
condições de trabalho nas minas de carvão de Don, o regime soviético
ainda não tinha conseguido adaptar-se.

E Pata lá dos problemas Coca-Cola

 União Soviética, tal como o pobre Phineas Gage,é um exemplo

grotescílÍnente exffemo. Só as piores ditaduras mostrafam ter esta

4r
 mesma imunidade patológica ao reroÍno. No entanto, embora de uma
forma mais suave, a maior parte.las otganizaç&s e a maioria das for-
mas de política têm a mesÍna dificuldade em aplicar o simples pro-
cesso de variaçã,o e seleção. No que respeita à variação, isso deve-se a
dt'as tendências naturais existentes nas organizações. Uma é a g..r:rn-
diosidade: raoto os políticos como os patrões de empresas gostam de
grandes proietos sejam eles quais forem, desde a reorganizaçãa da
- de saúde de um país a uma fusão gigantes-
totalidade do sistema
ca- porque isso lhes gmnjeia atenção e mostra que o líder é uma
pessoa que faz com que as coisas sejam feitas. Este tipo de projetos-
-vedeta viola o primeiro princípio de Palchinsky porque os erros são
comuns e os grandes projetos não dei:ram grande margem para adap-
tação. A outra tendência surge porque raÍzunenre nos agrada a ideia
de padrões que são inconsistenres e q,e mudam de sítio para sítio.
Parece ser muito mais simples e justo arcanjat um padrão consistente
para tudo, quer se trate do ensino, da rede rodoviária ou do café da
cadeia starbucks. Este tipo de padrões uniformemente elevados é ten-
tador: como Ârdy §Tarhol come[rou ceÍtr- yez,,,podemos estar a ver
televisão e ver um anúncio da coca-cola, e sabemos que o presidente
[x,be Cua-Cola, qrue a Liz Taylor bebe CrcaCola e, imagine-se, gós
também podemos beber cua-cola. TJma cua4ola é uma, crca-cola e
não existe nenhuma quantia de dinheiro que nos permita comprar
uma Cua-Cola melhor do que a que o vagabundo da esqúna está a
beber. Tirdas as cua-colas são iguais e todas as coca-cohs são boasr.
Mas §ü'arhol considerava a Cua-Cola intrigante porque era uma
exceção e conrinua a sê-lo. A produção de uma bebida doce e
-
gzlsosa é um problema estático e jâ resolvido. Não é necessário reali-
zar quaisquer experiências adicionais e é perfeitamenre possível fixar
padrões uniformemente elevados na produçãa da Coca-Cola. (O
fone-
cimcnto de coca-cola a locais remoros no mundo inteiro é outra ques-
tão e constitü um pequeno milagre de adaptação local.) Mas garantir
padrões uniformemente elevados em situações mais complexas é
muito mais difícil: é a principal conquista da Starbucks e da
McDonald's, e aré a uniformização tem um preço que rem de ser pago
em sedução, flexibilidade e qualidade.
Administrar um hospital ou uma escola é uma questão completa-
mente diferente. Âdoramos a ideia de que todos e cada um deles

42
deviam proporcionar a mesma qualidade elevada. No Reino Unido,
até temos a nossa própria frase feita v alslaria do cftigo pos-
gal» -
para descrever o facto escandaloso de os padrões variarem de
sítio -para sítio. É uma espécie de obsessão nacional. Queremos que -
todos os nossos serviços públicos seiam como aCrca-Cola: todos idên-
ticos, todos bons. E isso não é possível.
se levarmos a sério a parte da «vaÍjiação» no processo de «vafia-
ção e seleçãorr, os padrões uniformemente elevados não só são
impossíveis como também são indeseiáveis. Quando um problema
continua sem ter uma solução ou quando está continuamente a
mudar, a melhot forma de tentar resolvê-lo é experimentar inúme-
ras abordagens diferentes. Se ninguém exprimentar naàa diferente
iremos ter dificuldade em descortinar formas novas e melhores
de fazer o que quer que seja. Mas, se aceitarmos a variação, ternos
igualmente de aceitar que algumas destas abordagens novÍrs rÃo itío
funcionar bem. E isso não é uma ProPosta tentadora para um polí-
tico ou um executivo tentarem vender.
Determinar o comPonente de seleção do processo de variação e
seleção parece ser igualmente difícil pa"fa as organizações tradicionais.
A dificuldade está em selecionar aquilo que realmente funciona no
terreno. Peter Palchinsky era completamente a favor de fazet as eoisas
passo a passo, mÍrs os políticos resistem a projetos-piloto que têm
medidas de sucesso objetivas. Isto deve-se, em Parte, ao facto de os
políticos tefem pressa: contÍrm manter-se em funções durante dois a
quarro anos e isso não é um período suficientemente longo para
a maioria das experiências proporcionar resultados significativos..
Ainda mais inconveniente a nível político é o farto de metade dos
proietos-piloto estarem destinados a fracassar muitas coisas frutas-
sÍun num mundo complexo
-
Por isso o projeto-piloto irá simples-
-,
mente produzir provali claras desse fracasso. E isto é tanto culpa nossa
como culpa dos nossos políticos. Devíamos toleraf, e até louvar,
quaisquer políticos que testem as suÍrs ideias de uma forma tão sólida

* Donald Green, professor de ciências políticas na universidade de Yale, diz-me que

há uma questão nas ciências sociais que foi testada exaustivamente com ensaios no
terreno: como conseguir o voto. E, consequentemeote, os políticos podem utilizar
métodos de avaliação rigorosos sempre que isso lhes convém,

43
 que permita provar que alguÍnas delas não funcionam. Ivías é claro que
não o fazemos.
É um* triste verdade que um dos projetos-piloto de maior su-
cesso dos últimos anos tenha sido posto em pnítica não por políticos
mÍut por um cozinheiro famoso e por uma equipa de televisão.
Jamie
oliver um alegre jovem do condado de Essex, que se rornou na
-
personalidade mais querida da classe m&ia britânica criou um
fenómeno nacional em 2001 quando tentou convencer- as escolas a
servirem refeições mais saudáveis. Quase por acidente, criou algo
razoavelmente póximo de uma eq:eriência em ambiente controlado.
convenceu as escolas do bairro londrino de Greenwich a mudarem
as eÍnentas e depois mobilizou os recursos necessários, forneceu os
equipamentos e deu formação às funcionárias dos refeit6rios. outros
bairros de Londres com uma demografia semelhante não obtive-
ram nenhuma destas vantagens. Na verdade, e I»rque o progra_
ma de televisão resultante da experiência só foi tmnsmitido depois
de o projeto esrar já muito avançado, provavelmenre
l,uco sabiam
sobre o assunto.
Dois economistas, Michele Belot e Jonathan James, pegaram nos
dados resultantes da campanha do atrevido cozinheiro e analisaram-
-nos, tendo chegado à conclusão de que, se os miúdos da escora pri-
mfuia comenem menos gorduras, açúcar e sal, e rnais frutas e legumes,
ficarn doentes menos vezes e obtêm resultados ligeiramente melhores
a ingl& e a ciências. Estas conclusões teriam sido mais sólidas se a
e4periência tivesse sido controlada de forma rigorosa, mas, até
Jamie
oliver apare€er, nenhum dos políticos do país mostrara grande inte-
nesse na experiência.Tony Blair, o enrão primeim-ministro britânico,
desdobrou-se em esforços para apoiar a campanha. Nessa arnxz, jí
estava no poder há oito anos.
se as experiências formais trÍrzem poucÍlri alegrias aos líderes tradi-
cionais, muitas vezes o retorno informal também não consegüní che-
gar até eles. Poucos consultores têm de enfuntar o destino de peter
Palchins§, mas, mesmo 3ssim, a sua compulsão para dizer averdade
é ora. Há um limite pà de rerorno sincero e honesro
que a maior parte dos líderes"quantidade
está realmente disposta a ouvir e coÍno
temos consciência disto a maioria de nós suaviza as opiniões- pes-
soais sempre que fala com - uma p€ssoa poderosa. Numa hierarquia de

44
grandes dimensões esse processo é repetido inúmeras vezfjs até que a
verdade fica profundamente escondida sob uma esp€ssa camada de
elogim. Há algumas pÍlovas de que,luanto mais ambiciosa umâ pes-
sm é, mais optará por ser um pau-mandado e com toda a wÃo, iá
que os çraus-mandadm tendem a ser recomlrnsados.
-
Mesmo quando os líderes e os administradores querem 8enúns-
mente um retofno sincero e honesto, é possível que não o obtenham.
Em todas Írs etapas de um proieto, o§ gestores iuniores e os burocmtas
mesquinhos têm de dizer aos sel§ superiores quais os recul§os de que
precisam e o que se proÉm fazet com os mesmos. Há'váxits menti-
ras plausíveis que podem op6r Por dizer, incluindo fazerem promessas
encessivas na esPeraoça de conquistarem influência como pessoÍls
proativas, ou sublinharem a impossibilidade da tarefa e os enormíssi-
mo§ recufsos necessários para alcançar o sucesso, na esl)erança de pro-
porcionarem umaagradável surpresa. É ocremamente improvável que
dizer realmente a vefdade nua e crua seia a melhor estratégia nuÍna
hierarquia burocnítica. Mesmo que alguém diga efetivamente a vef-
dade, como é que se pode esp€mf que o decisor de topo faça a distin-
ção entre a opinião honesta de um Peter
Palchins§ e um PÍotesto
cínico e calculado com o intuito de obter uÍn aumenrc orçamentâl?
Âs organizações tradicionais estão muito mal equipadâs Para bene-
ficiarem de um pfocesso descentralizado de tentativa e eÍro. Os pro-
blernas estáticos e já resolvidos são ideais p6Ía este tipo de organizações,
tal como acontece com as tarefas em qtre a exPeriência genenlizaÃa
é muito mais importante do que o conhe{imento local. Mas este tipo
de *problemas coca,cola, é caÃavez mais raro nLrm mundo em rápida
mudança e é por isso que, como iremos ver, muitas empresas estão
a começar a descentralizar o poder e a retiraf autoridâde aos admi-
nistradores. No próximo caPítulo iremos ver como é que as organi-
zações adaptativas precisam de descenttalizar o poder e começar e
sentif-se confortáveis corn o caos de diferentes abordagens locais e
o constfangimento provocado pelo desacordo exptesso pelos funcio-
nários menos graduados. Iremos igualmente analisar o esforço her-
cúleo que é necessário para obrigar uma hierarqüa tmdicional a
mudar de ideias.
Contudo, há aqui um problema mais fundamental do que a forma
correta de conceber uÍna otganização, troÍqu€ não são apenas es or8a-

45
 nizações que têm dificuldade em reconhecer os seus erros e adapta-
fem-se aos mesmos. A maior parte das pessoas sofre do mesmo
problema. Âceitar a tenrariva e erro significa aceitat o effo. significa
encarar calmamente os problemas quando uma decisão não funciona,
quer devido a sorre ou a um erro de discernimento. E isso não é algo
que o cérebro humano pareça sei capaz de fazer sem dar luta.

9 Porque é que é «lifrcil aptender com os erros

Passei o verão de 2005 a esrudar o jogo de póquer. Entrevistei
alguns dos melhores jogadores do mundo, assisti ao campeonaro
Mundial de Póquer em Tas Vegas, analisei os pokubots compura_
dores que iog"m póquer e romei nota dos esforços -de jogadores
- chris ..Jesus, Ferguson, um teórico
extremamente racionais, como
do jogo que tem um mestrado e que não só é campeão mundial como
também é um formidável jogador a pares.
Apesar de o póquer poder ser analisado racionalmenre, também
pode ser um jogo muito emocional porque envolve egos gigantescos
e quantias milionárias. os jogadores de póquer explicaram-me que
há um momento específico em que são extremamente vulneráveis a
uma explosão emocional. E não é quando ganharam uma enorme
quantia de dinheiro ou quando lhes calhou uma mão fantrástica.
É quando acrbamm de perder imenso dinheiro devido à má sorte
(uma «aposta má") ou a uÍra má estratégia. A perda pode levar
um
jogador a entrar em parúrss ]svffido-o a fazet apostas excessiva-
- de recuperar aquilo que pensa incor-
mente agressivas numa tentativa
retamente ser ainda o seu dinheiro. o cérebro recusa-se a registar que
o dinheiro desapareceu. A atitude cetta a romar seria reconhecer a
perda e reajustar a nossa estratégia, mas isso é demasiado doloroso.
Em vez disso, o jogador faz apostas tresloucadas para retificar aquilo
que, inconscientemente, acredita ser uma situação provisória. Não é
a perda inicial que acaha com o jogador, murs Írs jogadas estúpidas que
faz a seguir numa tentativa de negar que a perda gran-
des psicólogos económicos Daniel Kahneman".o.ra...o.bse Âmos Tversky
resumiram esre comporrÍunenro na sua análise clássica da psicologia
do risco: .,IJma pessoa que não aceita as suas perdas teÁ grandes

46
probabilidades de aceitar apostas que, de outro modo, consideraria
serem inaceitáveis."
Mesmo aqueles de entre nós que não são jogadores de póquer pro-
fissionais sabem o que se sente quando se tenta recu[refaf uma perda.
Há uns ano§, a minha mulher e eu dnhamos marcado um firn de
semaoa romântico em Paris. lvías ela estava grávida e, uÍnas horas antes
de apanharmos o comboio, começou a sentir-se mal. No táxi, a cami-
nho da estação, começou a vomitar para dentro de um saco de plástico.
No entanto, qgando me encontrei com ela, continuava determinada a
ir pn Paris porque os no§sos bilhetes não eram reembolúveis. Não
queria a perda e estava presres a tomí-la ainda maior.
^ceita|.
Ser economista raramente é vantaioso numa situação romântica,
mas talvez este caso tenha sido uma exceção. Tentei convencer a
minha mulher a esquecer os bilhetes. Disse-lhe que imaginasse que
o dinheiro que tínhamos gasto se Perdera Para sempre, mas que ima-
ginasse também que estávamos nos degraus da Estação de'§?'aterloo,
sem quaisquer planos para o fim de semana, quando alguém se aPfo-
ximara de nós e nos oferecera bilhetes Sfafuitos Para Paris. Era essa
a maneira certa de Pensar naquela situação: o dinheiro desaparecera e a
questão que se punha era decidir se queríÍrmos ir para Paris sem
quaisquer custos adicionais. Perguntei à minha mulher se aceitaria
,*" of.r,, daquetas. É evidente que não. Estava a sentir-se demasiado
mal para ir para Paris. obrigou-se a esboçar um sorriso quândo per-
cebeu o que eu lhe estava a dizer e voltámos wa c sa.. (como que
para confirmar que tomáramos a decisão certa' no fim os simpíticos
funcionários da,Eurostar reembolsaram-nos os bilhetes. E uns meses
depois com a minha mulher um bocado mais grávida Lá' aca-
- -
bámos por ir a Paris.)
Ao trabalhaÍ com uma equipa de coautores, o ecoooÍnista compor-
üunental Richard Thaler descobriu o cenário perfeito Wm. LnrlisaÍ L
forma como respondemos às perdas. Estudou o concufso televisivo
Pegar og largar, que constitü uma excelente fonte de dados Porque o
semelhantes, Ilafa
iogo de base é repetido incessantemeRte, com regras
apostÍrs elevadas, em mais de cinquenta países. o concurso Pegat ot
I-argar proporciona aos concorrentes uÍna escolha entre vinte e vinte
e seis cai:<as numeradas, cada uma delas com um prémio monetário
que vai de uns lrgucos cêntimos a centenas de milhares de dólares,

47
 libras ou euros. (Â verso original holandesa tem um
i*kpt de cinco
milhões de euros.) O jogador segura uma cai:ra, ,r,' ob., quanro
dinheiro esta contém, e tem de escolher as outrÍls cai:ras pela ordem que
entender. Ás caixas escolhidas trrlo concorrente vão sendo abertas e
eliminadas e, de cada vez que é aberta uma cai:ra que contém uma
quantia insignificante, o concoÍTente festeja porque isso significa que
a
sua cabra mistério não contém esse prémio redueido. E de cada vez
que o concorriente abre uma cai:ra com um prémio elevado, franze o
sobrolho, porque isso redr:z as probabiüdades de a sua cai:ra ser lucradva.
Tudo isto é uma questão de pura softe. Â decisão interessante é
aquela que dá o título Íro concuÍso. De tempos a reml»s, o «Ban-
queiro», uma figura misteriosa e anónima, telefona
wa o estúdio e
oferece dinheiro ao concorrente em troca da quantia dãsconhecida que
está dentro da cai:ra deste. o concomente iráp€gar ou largar?
A psicologia do jogo é reveladora. Anarisemos Frank, ú.orr.or-
rente da versão holandesa do concurso pegar oa largar. Depois de
algumas rondas, o valor potencial da caixa dele ou seja, a média
de todas as quantias ainda restanres -
eÍa de pouco mais de 100 000
-
euros. o Banqueiro ofereceu-lhe 5000 euÍos muito dinheiro, mas,
-
ainda assim, menos de 7 i IDr ceoto do valor potencial da caixa. Ffank
recrsou a oferta. E depois sofreu um valente choque: abriu uma caixa
que continha 500 000 euros, ou seja, o último grande prémio res-
tante. os seus ganhos potenciais caíram a pique para apenas 250g
euros. E a oferta do Banqueiro também caiu a pique de 7, 000
paru 24oo euros. comparativamenre aos ganhos prováveis - de Franl<,
esta oferta era mais generosa do que a anterior 96 por cento do
valor potencial caso continuasse a jogar -
mas, ainda assim, Frank
recusou aceitá-La. Na ronda seguinte, Frank-, rejeitou uma oferta do
Banqueiro que eru, efetivamente, superior ao valor médio das cai:ras
restantes. E, na ronda final, 65 drras hi1úteses de Frank ganhar resu-
miam-se a 10 euros ou 10 000 euros. o Banqueiro fez-lhe uma oferta
mais do que generosa: 6000 euros. Frank recusou-a. E saiu do estúdio
com 10 euros. Depois de ser apanhado de surpresa pela perda de uma
quantia garantida de 75 000 euros, Frank começou r fazer aposras
loucas. Frank tinha entrado em parafuso.
o comportamento de Frank é típico. Tharer e os colegas analisa-
ram a forma como as pessoas respondiam às oferras do Banqueiro

48
irnediatamer*e depois de terem feito urna escolha inÍeliz, urna escolha
feliz ou uma escolha maioritariamente neutra. Constatamm que as
pessoas que âziam escolhas Í1guúas tinham tendência para aceitar
com agrado o neg&io que lhes em Proposto pelo Banqueiro- Âs pes-
soas que fazi*m as escolhas felizes eram affoSântes: tinham maiores
probabilidades de fecusaf a ofetta do Banqueiro e de continuâr
a apostaf. Contudo, emln as pessoas que faziam as escolhas infelizes que
mais se destacavam. Era extremamente irnprovável que aceitassem uÍna
ofema do Banqueiro'. Porquê? Porque, se o Íize§sem, isso iria corfirrnar
o «erro» que tinham cometido. Se continuas§em a jogar tinham hipo-
teses de alcançar algurn tipo de redenfao. o padrão era ainda mais
surpseendente pfqtle o Banqueiro tinha tendência para fazer ofertas
mais generosís âos petdedores 6fs1tss infEriores em termos abso-
-
lutos, coÍno é evidente, mas mais próximas da média das caixas res-
ranres. Objetivamente, os jogadores que tinham acabado de fazer uma
escolha infeliz deveriam estaf mais dispostos a negociar do que qual-
quer outra pessoâ, porqge o Banqueiro lhes apresentava probabilida-
des mais atrativas.
Thlvez isto seja um fen6meno limitado aos concufsos televisivos e
às mesas de jogo do casino Rio em Ias Vegas? Não temos tal sorte.
O economista Terfance Odean constatou que temos tendênci+ para
nos agaffafmos fortemente e erradamente a ações cuio valor
- -
caiu a pique, na esperâÍrça de que a situação sofra uma reviravolta.
Temos muito mais facilidade para vender açõês que têm estado a ter
bons resultados. Infelizmente, em retfospetiva, vender ações ganha-
doras e maotef ações perdedoras em cafteira tem provado ser uma má
estratégia de investimento.
Tidos os quÍtffo exemplos apresentâdo§ acima os iogos de póquer,
-
a viagem a Paris, o conflrrso Pegar ou l-argar e as carteiras de ações
mmüâm uma determinação obstinada para evitat cristalizar uma perda
-
ou estabelecer um limite relativamente a uÍna decisão de que nos
arrependemos. Essa determinação obstinada pode, ocasionalmente,

*
Regra geral, os coricorente§ aceitaram a proposra do Banqueiro 31 por cento
das vezes. Os «vencedores» aceitaram â Pfoposta 25 por cento das vezes. Os «perde-
dores, Só aceitaram a oferta 14 por cento das vezes, apesarde terem recebido oftrtas
objetivamente mais generosas.

49
 ser útil mas é contraproducente não só em todos os cÍrsos analisa-
- também em muitos
dos como outros cÍrsos. Quando estamos peranre
um erro ou uma perda, a resposta acertada é reconhecer.o rey& e
r,nudar de direção. No entanto, a fiossa reação instintiva é a negação.
É por isso que ..aprender com os nossos e*os>> é um conserho sábio
que é dolorosamente difícil de seguir.

10 Uma receita paÍa a adaptação

Enfrentamos um desafio diÍícil: quanro mais complexos e esquivos

são os nossos problemas, mais eficaz se torna o método de tentativa
e effo, comparativamente às alternativas. E, contudo, é uma aborda_
gem que vai contra os nossos instintos e contfa o modo como as
organizações tradicionais funcionam. o objetivo deste livro é propor-
cionar uma resposta a esse desafio.
 abordagem adaptativa e exlxrimental pode funcionar em quase
todas as situações, por isso vamos analisar um vastíssimo reque de
problemas. vamos conhecer os coronéis rebeldes que amiscaraÍn as
suas carreiras e as suas vidas para mudar o formato da guerra
no rraque, e o -médico cuja aposta- desesperada num campo de prisio-
neiros de guerra deve servir como exemplo para os atuais funcionários
do Banco Mundial. vamos descobrir o que é que os desastres da
central-nuclear de Three Mile Island e da plataforma de Deepwater
Horizon têm para nos dizer a respeito da prevenção de uma outra
crise do tipo Lehman Brothers. vamos aprender corn um relojoeiro,
um miúdo da roa, um rebelde de §7a11 srreet, dois criadores de aero-
naves e um coreógmÍo à beira do fracasso. vamos estudar as estraté-
gias empresariais de empresas que vão da Google a um simples
sapateiro de.rua pdncipal. vamos procurar soluções para problemas
que vão desde as crises bancárias até às alterações climáticas.
E, pelo camiúo, vamos igrralsl.rra. aprender coisas sobre a receita
para uma adaptação de sucesso. Eis os três passos essenciais: ery>erimen-
tar coisas novas, na e4petativa de que algumas delas irão fracassar;
aprender a sobreviver ao fracasso, porque este será comum; e certifi-
cârmo-nos de que sabemos quando é que fracassámos. palchinss teda
reconhecido esres passos, apesar de implicarem obstáculos formidríveis.

50
Para produzir novas ideias temos de ultrapassaf a nossa tendência para
nos alinharmos com aqueles que nos rodeiam e temos de ultrapassar
aqueles que têm um interesse velado Í:ro statfls q&0. Conse9úr sobrevi-
ver ao fracasso significa, Íx)r vezes, dar passos pelluenos, mͧ nem
sempre: muitas inovações surgem de saltos extfeflraÍnente especulativos
e não é fácil sobreviver a esse tipo de saltos. Nem é fácil sobreviver a
um fracasso no sistema financeiro. E, estranhamente, fazet a distinção
entre o sucesso e o fracasso pode ser a tarefa mais difícil de todas: líde-
res arrogantes podem ignorar essa distinção; a nossa p6pria negaÇao
pode obscurecê-la; e a prrra complexidade do mundo pode fazer com
que a distinção seja difícil de vislumbrar, mesmo lvdra o mais objetivo
dos júzes.
Pelo caminho, tenho esperança de que aPrendamos alguma coisa
sobre como nos adaptarmos e como fazermos exPeriências nos negó-
cios e nas nossas próprias vidas. Perante os custos e riscos inerentes
ao método de tentativa e erro, deveremos nós eu e os leitores ten-
-
tat fazet experiências e tentarmos adaptar-nos mais do que o que
-
t
fazemos? Que preço estaríírmos dispostos PagLÍ na oossa busca de
sucesso?

,1
 CÂPÍTULO DOIS
CoNFLTTO OU: COMO É qUn as
ORGÂNTZAÇÔES ÂPRENDEM

tão ertraordinarianunte conplexo. Se algtrna ua pensaren q*e têm

"É,
a sohção para isto, atãa mganadas e são perigosos,»

H. R. McMaster

"Na atsência dc diretriza or de ordans, fusclbram quis

funrian ter sido usas diretriza ol ordens,,.n

Excemo de um caÍtaz afixado na porta de um posto

de comando em Bagdade Ocideotal, sob o comando de
David Petraeus

1 «Vi-os mataÍem o meu av6 a tiro...»

No sábado, dia 19 de novembro de 2005, no fim de semana ante-

rior ao feriado de Ação de Gmças, um fuzileiro dos Estados unidos
correu pÍua o interior de uma casa de família a cerca de 250 quiló-
metros de Ba§dade e começou a disparar sobre crianças. De acordo
com o relato do próprio, .<vi que havia crianças ajoelhadas dentro do
quafto. Não me lembro o(atÍrmente de quantas eraÍn, apenÍs que
eram muitas>r. Parriu do princípio de que as crianças eram hostis.
<<o meu treino é pata fazer dois disparos no peito e dois na ca@a e
limitei-me a cumprir aqúlo paÍa que sou rreinado.,
Um amigo do fuzileiro, o cabo Miguel Te*rzas, um jovem de
vinte anos originrário de El Paso, estava morro. uma bomba escondida

52
tinha rebeàtado, destmindo-lhe o tronco. Dois outso§ fuzileiros dnham
sido feridos e, em segúda, aparecera umOpel branco que transPortava
cinco jovens iraquianos possível aÍneaça. O§ jovens soldados
estavam em choque e sob uma pressão tremenda.
O que aconteceu depois da explosão da bomba foi descoberto Por
investigadores dos fuzileiros e por iornalistas que pgseram em causa
o relato dos fuzileiros. Os cinco iraquianos foram mortos a tiro. Um
sargento dos fuzileiros admitiu ter urinado na cabeça de um dos
rnortos e a{irmou que os homens tinham sido monos quando esmvaÍn
a tentar render-§e.
 seguir, os fuzileiros fizeram uma rusga às casas na beira da
estrada. T,arnab Salem, de cinco anos, foi morta. O mesmo aconteceu
com a irmã, Aisha, de três anos. ourros cinco membros da hrnília
foram alvefados e mortos. A única sobrevivente foi uma rapriga de
ffeze anos que fingiu estar morta. Noutra casa Ínât.úam um beM e
dispararam nove vezes sobre um homem que estava nufiur cadeira de
rodas. Eman §traleed, de nove anos, e o irmão de oito ano§ foram
protegidos pelos corpos de familiares adultos. «Vi-c Ínâtalem o meu
avô a tiro, dispararam primeiro prrru' a cabeça e depois para o peito»,
contou aos jornalistas. n E a seguir matâf,am a mintrâ avó." No total,
vinte e quatro iraquianos foram mortos às rnãos dos fuzileiros
O facto de a morte fepentina de vinte e qllatro civis ter sido con-
siderada um facto normal é quase tão chocante coÍno as mortes oa
cidade de Haditha. O comandante do batalhão consideÍCIu toda a
situação «muito triste e múto infeliz", mas não testemunhou nada
que valesse & Íxna investigar. O comandante dele "não considerou
nada daquilo invulgar, incluindo o número de civis mottos'. E o
comendante da divisão concordou com eles.
O massase de Haditha não provocou danos imediatos na rePuta-
Éo drs tfiopas americanas no Imque. Por essa altura, as mortes vio-
lentas eram fá tão comuns que passavíun qtrase tão despercebidas
iunto da maioria dos iraquiaÍx)s como iunto dos oficiais dos fuzileiros.
Mas o incidente de Haditha tornou-se num símbolo do total fracasso
da esmatégia dos Estados Unidos no Iraque. Os Estados Unidos e os
países seus aliados precisavam desesperadamente do apoio de iraquia-
nos coÍnuns e não estavam a conseguir obter esse aPoio. O massacre
de Haditha foi um sintoma do stresse, da Êustração, àL exap$ão e

53
 do puro isolamento das forças ocupantes nofte-Íunericanas. os fuzi-
leiros que estavÍrm em Haditha assistiram à morte do amigo deles e
não souberam retaliar de forma adequada. As táticas que usavam
estavam a fúhar. e não lhes tinha sido transmitida uma estratégia
efrcaz. O resultado foi uma atrocidade.
se 200, tinha sido um ano horrível, 2006 revelou-se ainda pior.
A 22 de fevereiro, a Mesquita da Cúpula Dourada, em Samarra, foi
destrúda por uma bomba urn ato que pode ser comparáver ao de
a Abadia de §7'estminste! -em Iondres, ser obliterada por católicos.
A destruição da mesqúta marcou o início de uma guerra civil de rua
entre a maioria muçulmanrxiitr, cujo local de culto tinha sido ata-
cado e que dominava o governo iraquiano, e a minoria muçurmana
sunita, que tinha sido dominante durante o regime de saddam Hus-
sein, mas que esrava a ser exclúda do poder no Iraque pós-saddam.
Alguns consideram qrrc o bombardeamento de samarra fez estalar a
crise, enquanto outros argumenram que foi simplesmente um sinal
da cada vez maior tensão existente entre os xiitas e os sunitas.
os carros armadilhados torruram-se num lugar-comum, mas muita
I . r^
da violência assumia uma forma ainda mais simples: num dia de vetâo
de 20o6, só em Bagdade foram encontrados mais de cinquenta caÀá-
veres. Primeiro tiúam manietado cada um dos indivíduos, depois
tinham-nos vendado e, por fim, foram morros a tiro. As milícias xiitas
prendiam um sunita numa zona mista, levavam-no para o extremo da
zona sunita, davam-lhe um tiro na nuca, abandonavam o cotpo e
iam-se embora. os insurgentes sunitas também tentavÍrm ..limpar»
as zonÍts mistas, matando os xiitas um por um primeiro os bar-
beiros, depois os agenres imobiliários e depois os -vendedores de gelo.
um talhante foi atingido a tiro Íra cafi, em frente dos clientes e
quando o filho adulto correu pra dentro do talho também foi morto
a tiro. o irmão veio a correr da loja do lado e reve a mesma sorte.
uma imensidão de pessoas fugiu do país ou mudou-se de zonas mis-
tas pafa zonas segfegadas, onde se sentiam mais seguras conffa a vio-
lência fortuita.
Depois surgiu a Al-Qaeda no Iraque (,tel), um grupo de insur-
gentes cruéis liderados por um jordano, Âbu Musab al-Z,arqawi,
que jumva fidelidade à rede de osama bin Laden. A AeI assumiu o
contdo das cidades iraqüanas, uma a uma, humilhando os líderes

,4
tribais llsmsadamente através de espancamentos públicos e, s€
-
necessário, assassinando-os Para intimidar a população local.
-
 resposta que os Estados Unidos e as fofças aliadas deram à catás-
trofe que se estava a desenrolar foi completam€nte inapta. Manteve-se
apolíticaoficial que ditava que a polícia local e as unidades do Exér-
cito estavam prontas para formaf e sef contadas, mas essa política
oficial simplesmente não funcionava. Às unidades do Exército ira-
quiano recusavÍrm-se a afastar-se das suas zonírs locais. Â polícia de
Bagdade era controlada pelos xiitas e não tinham qualquer interesse
em acabar com a violência 2 6s§s6o da «pacificação», invadiam
-
uma zona sgÂita, cOnfiSCAVam armÍ15 e depois fetiravam-§e, nãO sem
antes avisarem a milícia xiita local de que oS sunitas estavam agora
completÍrmente indefesos.
o Iraque estava a desmoronaf-se e as baixas do lado dos aliados
estavam a aumentaf assustadofamente. Era evidente para tdos os
que estavam no terreío que o país se estava a afasAt cada vez mais
da paz e de uma boa governação. o fracasso trrarecia ser quase inevi-
tável. E o massacre de Haditha, com a morre a tiro de crianças e
homens eÍn cadeiras de rodas, não só foi um crime horrendo como
mostrou o isolamento das forças (rcuPantes das pessoas cujos interes-
ses lhes diziam estaÍ a servif. Embora existissem efetivamente estra-
tégias para lidar com insurgentes como a AQI, em 200, e 2006 as
forças norte-ameficanas pareciam quase não ter consciência da sua
existência. A ocupação do Iraque estava a fracassar muito para além
dos piores pesadelos do Pentágono e da Casa Branca.
Contudo, em 2008, a situação no Imque tinha mudado por com-
pleto. A AQI estava em total retirada e o número de ataques, de
mortes americanzrs e de mortes iraquianas tinha diminúdo drastica-
mente. Embora os danos provocados Por uma invasão mal planeada
do Inaque não possam ser desfeitos, e o futufo do país continue a ser
extremamente incert6, é inegátvel que se cgnseguiu arrancar um
sucesso ftí,giL das garras de um fracasso total. A lição de como o
Exército Írmericano conseguiu fazê-lo é importante porque desafia
tudo aquilo em que queremos acrditar sobre a forma como qualquer
organizaçãlo de grandes dimensões deve resolver os problemas com
que se depara.

55
 2 A organização ideal

Âo observarem qualquer organigrama do mundo, o que verão é

a visão idealizada num formato Powerpoint simples e fácil de
utilizar -
de como as organizações tomam decisões. No topo está
o líder: o- presidente do conselho de administração, o general conde-
corado, o presidente. o líder é essencial: se romar boas decisões,
tudo iní correr bem. se toÍnar más decisões, a organizaçãa iú. sofrer
e podení fracassar por completo.
E como é que o líder deve tomar boas decisões? É Íácil. primeiro,
deve aproveitar o facto de estar nuÍna posição que lhe permite ver a
perspetiva global. Quanto mais tecnologia dedicar às suas funções,
melhor pode ver como é que tudo se encai:<a, e isso permite-lhe coor-
denar o que es,ti a Írcontecer no teffeÍIo, quer esse terreno seja o bal-
cão de cbeck-oat, a fá'brj.ca ou a linha da frenre. o líder deve igualmente
rodear-se de uma equipa que o apoie e que tenha uma visão comum
relativamente ao futuro da oryanízação. Além disso, para garanrir que
a estratégia é aplicada de forma eftcaz, as diretrizes de transmissão
de informações devem ser claras. Âs informações devem fluir até ao
topo e ser analisadas, e as instruções devem fluir de volta em resposra
às informações caso contrário, o futuro apenís reservará confusão
e caos. -
contudo, apesar de ser assim que peÍrsamos instintivamente sobre
a forma como a liderança funciona e como as organizações devern
funcionar, rrata-se de um ponro de vista perigosamente enganador.
o problema é que nenhum líder consegue tomar sempre a decisão
certa. NaPoleão, que foi talvez o melhor general de toda a História,
invadiu a Rússia com meio milhão de homens e perdeu 90 por cenro
deles para a morte e a deserção.John F. Kennedy obrigou Kruschev
a recuÍu durante a crise dos mísseis de cuba. E, no entanto, também
será recordado pelo fiasco da, baía dos porcos, quando, de algum
modo, se convenceu a si mesmo de'que 1400 exilados cubanos trei-
nados nos Estados unidos podiam derrotar um exército de 200 000
homens e derrubar Fidel castro, convencendo-se simultaneamente de
que ninguém iria suspeitar de que os Estados unidos estavÍun envol-
vidos no golp€. Mao Tsé-Tirng foi o maior de todos os comandanres
insurgentes, mas foi um líder catastrófico em rcmpo de paz e a sua

,6
agogância Ínatou dezenas de trilhões de pessoas do seu próprio Povo.
§íinston Churchill proferiu âvisos intensos sobre a ascensão de Hitler
ao poder e foi um tíder inspirador para o Reino unido em tempo de
gue6a. Contudo, enguanto potítico responsável peta lúarinha bdtâ-
nica durante a Primeira Guera Mundial, Churchill irnpôs a te4li2''
que custou a vida a dezenas
ção da desastrosa campanha de Gallipoli,
de rnilhares de soldarlos aliadm e não teve qualquer sucesso. Na guema,
na política e fios neg&ios somos confrontad6 com problemas corn-
ple*os e com adversárie que têm os seus pr,óprios planos. É simples-
Ínente impossível tomar sempre a decisão cefta. Como disse certa vez
um general prussiano, ..nenhum plano sobrevive ao Primeiro cootacto
com o inimigor. O importante é a rapidez com que o líder tem
capacidade de se adaPtar.
se até os melhores líderes comerem erros, uma boa oÍgdrrizàção
terá de dispor de uma forma de corrigir e§ses emos. Relembremos as
carâcterísticas que fazem com que a nossa hierarquia idealizada seia
uma máquina atmtiva para aplicar decisões corretas: o aperfeiçoa-
mento das informações, de modo a proporcionar uma «pefsPetiva
global»; o poder de uma equipa que se esforça por alcançar o mesmo
àbptiro; e responsabitidades claras que p€rmitem um correto fluxo
das informações ao longo de toda a cadeia de comando. cada uma
destas vantagens pode transformar-se num risco se a tarefa da orga-
ninção consisdr em aprendef com os seus próprios effos. A pe.tP.-
tiva global transforma-se num cattaz de propaganda autoilusútia, a
equiEa unida fegride para o pensaÍnenro de grupo e a cadeia de
coÍnando transfurma-se nuÍna hierarquia de burocratas, perfeitamente
evoluídos para impedirem que o retorno alcance o toPo. Aquilo que
realmente funciona é uma organiz,açío múto mais desagrad:ável à
vista, caítica e completamente rebelde.

3 Â «epifania» do St Rumsfeld

É impossível ler uma história da Guerra do Iraque sem concluir

que a invasão foi mal concebida- No entanto, o meis espantoso é o
facto de ter sido levada a cabo com uma incompetência espantosa
durante muitos anos. Como é que este fiasco durou tanto?

,7
 uma das pistas está numa conferência de imprensa dada logo
depois do dia de Ação de Graças de 20oj pe-los dois indivíduos mais
importantes do sistema estabelecido de defesa dos Estados unidos.
Donald Rumsfeld, o secretário da Defesa, lado a lado com o presi-
dente dos chefes do Estado-Maior conjunto, o general peter pace.
Embora a conferência de imprensa tenha tido lugar dez dias depois
do massacre de Haditha, o rema sobre o qual versou foi o da orien-
tação da guerra em geral.
vários observadores notaram algo de muito estranho ao longo de
toda a conferência de imprensa: Rumsfeld evitou cuidadosamente
referir-se aos «insurgentes». Ora isto acooteceu numa altura em que
as três Êções insurgentes os sunitas, os xiitas e a Âl-eaeda no Ira-
que -
estavam a crescer. A evasiva foi tão evidente que um dos
- pergunrou ao secretário
jornalistas da Defesa porque é que esrava a
evitar profedr aquela çnrawa. Rumsfeld orplicou que tinha tido uma
«epifania» durante o fim de semana de Âção de Graças. Tinha-se
alrrcebido de que ..este é um grupo de pessoas que não é merecedor
da palavra insareição".
o general Pace teve dificuldade em acompanhar o guião surreal
do seu chefe. Â dada alrura, hesitou enquaoto descrevia a situação no
terreno e admitiu com embaraço: ..Tenho de usar a
çnlavra,.insur-
gente" poftlue, neste momento, não me lembro de nenhuma palavn
mais adequada.r, «E que tal "inimigos do governo iraqúano legí-
timo", o que lhe parece?r, interrompeu-o Rumsfeld. euando o gene_
ral Pace voltou a cometer a gafe do ..insurgente» mais
vatu o fim da
conferência de imprensa, pediu desculpas fingidas a Rumsfeld,
fazenda com que todos os presenres se rissem. o general pace tam-
bém disse a um re1úrter: .<Não há Forças Ârmadas no mundo inteiro
que envidem maiores esforços do que as sL,rs Forças Armadas para
proteger os civis.» Nessa altura, os factos relativos ao massacre de
Haditha ainda quase não tinham começado a sua lenta ascensão pela
cadeia de comando.
o desempenho orwelliano de Rumsfeld durante a conferência de
imprensa teria sido menos espanroso se tivesse sido meramente
um incidente isolado peraote os meios de comuni cação, mas não
foi- Teve um impacto na orientação quotidiana da guerra. Esrava a
tornar-se evidente que era necesúrio algum tipo de estratégia de

,8
conttainsurreição, mas era difícil discutir isso sem fecorrer à palavra
«insurgenterr. O medo da começada pof i» iáttinlnprcorrido
"palavra
toda a hierarquia militar. Um capitão queixou-se ao jornalista George
Packer sobfe um general que tiúa visitado a suâ unidade e âÍruncia-
do: .,Isto não é uma insurreição.» A resposta Írãlo verbalizada do ca-
pitão tinha sido: oBem, seria excelente se pudesse dizer-nos o que é.»
 negação da realidade assumida por Rumsfeld também foi típica
da sua recusa em aceitar conselhos de homens que compreendiam a
situação. Uma da^s primeiríssimas oportunidades de ter fetorno ocor-
rera ainda antes de a Guerra do Iraque ter sequef começado. O gene-
ral Eric shinseki tinha avisado qma comissão do senado de que
seriam necessáfias várias centenas de milhares de tropas pata lidar
com o fescaldo da invasão, o que correspondia a um número duas ou
três vezes superior ao que tinha sido atribúdo por Rumsfeld. o ge-
neral Shinseki era não só o chefe do Estado-Maior do Exército mas
também um ântigo comandante das forças de manuteoção da W na
Bósnia. Âs previsões que fez, e que mais tarde se veio a provaÍ serem
corfetas, dnham sido rapidamente ignofadas pelo adiunto de Donald
Rumsfeld como estando «extremamente erfada§". Os observadOres do
Pentágono informaram que o geneçal shinseki tinha depois sido mar-
ginalizado até à data da sua reforma, uÍrs meses mais tarde.
uma segunda oportunidade para rer retorno Írconteceu quando o
renenre-general John Âbizaid falou com Rumsfeld e com o seu tef-
ceiro adjunto, Douglas Feith, seis dias depois de a guerra tef come-
de campo
çado. Abizaid era o segundo mais impoftante coÍnandante
no Iraque (mais tafde, viria a assumir o comando de todas as forças
militares dos Estados Unidos no Médio Oriente) e era url homem a
quem deviam ser dados ouvidos. De todos os suPefiores hienírquicos
das Forças Armadas, ele era a autofidade sobre o Médio Oriente.
Tinha-se mudado com a mulher gríviàae a filha bebé para aJordânia,
país vizinho do Iraque, em 1978, e vivia na caPital, Amã, numa casa
humitde. A famflia tinha adotado a cultura local e Abizaid estudava
o Corão, testemunhava a resPosta da Jordânia à revolução iraniana e
viaiava pelo país, o que lhe granjeou o nome de "Âbu'"ãi7id" iunto
dos nómadas. Depois da primeira Guera do Golfo, Abizaid tinha
improvisadO uma campanha notável em que conseguira a fetifada do
Exército de &addam Hussein junto dos curdos iraquianos, impedindo

19
 assim um massacre sem que tivesse sido disparado um único tiro. o seu
comandante disse que aquela operação fora n um dos maiores exem-
plos de ptwza militar a que alguma vez assisti».
Doze anos depois, a fase de abertura de «choque e espanro» da
Guerra do Iraque parecia estar a correr bem. E, no entanto, havia
müta coisa que Abizaid queria discutir. contudo; Rumsfeld deixou
passar a oportunidade de aprender alguma coisa: abandonou
a reunião por videoconferência quinze minutos depois de esta
ter começado, despedindo-se com um alegre aceno de mão. Ássim,
coube a Feità ouvir a opinião de Âbizaid sobre como estavíun a correr
as coisas. Âbizaid tenrara panilhar a s râ exrrema inquietdção. sabia,
devido à sua e4periência anterior no Iraque, qu€ as divisões étnicas e
religiosas eram profundas, e preocullava-o o facto de o pentágono não
ter um plano para estabilizar o país depois da inevitável derrota de
saddam. Abizaid argumentara que os aliados precisavam de conquis-
tar dezenas de milhares de funcionários de nível baixo e médio in-
cluindo administradores, polícias e professores -
do regime Baath
-
de saddam, que esrava condenado. À,ías Feith simplesmente não se
mosffaÍa interessado no que ele tinha para dizer. Interrompera Abi-
zaid para declarar: «A política do governo dos Estados unidos é a
desbaatificação» a remoção de todos os membros do partido de
saddam, por mais- insignificantes que fossem, e a consequente remo-
ção de q,^se todas as pessoÍrs no Iraque que soubessem o que quer
que fosse sobre o funcionamento do Estado. Âbizaid voltara a insistir,
argumentando que até a çf-lavn era traiçoeira e que esrava cartegaÀa
de paralelos completamente enganadores com a Alemanha do pós-
-guema e com a
"desnazificação».
Feith respondeu com táticas de discussão típicas de uma criança
de cinco anos. Limitou-se simplesmenre a repetir: «A política do
governo dos Estados unidos é a desbaatifica$o." posteriormente,
veio a provar-se que í.s preocupações do general Âbizaid eram justi-
ficadas em quírse todos os Írsperos.
só em remospetiva é que sabemos que os generais shinseki e Âbi-
zaid tinham ruzãa. E, no enranto, mesmo depois de o esforço de
gueffa se ter desmoronado, a eqüpa de Rumsfeld continuou a en-
fiar os dedos nos ouvidos. Flouve o círso de Andy Krepinevich, um
analista de defesa que, em setembro de 2001, escrevera um artigo

60
cortãrte na revista Forcign Affairs, em que descrevia e defendia uma
estfetégia de contrainsurreição adequada. Rumsfeld pediu Íros setrs
conselheiros que conversͧsem com Krepinevich, mas, quando este
foi convocado para uma reunião durante o Í)equeno-almoço, em vez
de the ser pedido aconselharnento, foi-lhe dito que não entendia a
situação no terreno. Segundo Krepinevich, um dos adjuntos de
Rumsfeld a1té gozovcom a situação, dizendo que deviam abandoú-lo
na estfada mortífera que levava ao ÍreroPorto de Bagdade. O adjunto
em questão nega ter feito qualquet aÍnf}aça, mas a história demonstrz
que não têm grande vontade de aprender com Pessoas de fora.
É f*il e verdadeiro atribuir as culpas pelos fracassos da
- -
Guerra do Iraque às más decisões tomadas pelos superiores hierárqui-
cos. Mas o que se estava a passar era mais do que um simples fracasso
ao nível da estratégia. Na g:uleffa, os erros estratégicos são comuns.
Isto não se limitava ao facto de se invadir o Iraque cofiI â estratégia
errada. Era um fracasso pior ainda, DÍnLrec$/, em adaptar-se.
- -

4 «Uma espécie de família»»

 propensão para estabelecer paralelos entre a Guerra do Vietname

e a do Iraque pode ser enganadora. No entanto, há um í§peto em que
o Vietname e o Iraque são ecos sinistros um do outro: em ambos os
círsos era quase impossível as ideias discordantes, sobretudo as que
vinham do campo de batalha, Penetrarem nas salas de guerra do
Pentágono e da Casa Branca. A situação no Iraque só se alterou
quando as ideias discordantes tiveram esgaço para respirar; no Viet-
nírme isso nunca Írconteceu.
Um estudo credível sobre o processo de tomada de decisões
enquanto os Estados Unidos eram ârftIstados para o Vietname foi
publicado em 1997 e tinha por base runa tese de doutoramento que,
pgr Sga vez, se baSeava em document6s §ecfetgs r€CenteÍnente tofna-
dos públicos. O autor do estudo, H. R. McMaster, estava tão encole-
úzaào com os fracassos do presidente Lyndon Johnson, do secretário
da Defesa Robert McNamara e dos generais qrrc compunham os
Chefes do Estado-Maior Conjunto que deu ao livro o título de Dere-
liaion of D*y f«Incumprimento do Dever"J.

6L
 o livro de Mclvíaster mosrra claramenre como a hierarquia ideal
pode dar mau resultado. kmbrem-se dos três elementos da hierarquia
de tomada de decisões idalizaÀa: rrna «perspetiva global, alcançada
atmv6 da análise aatraÀa de todas as informações disponíveis; uma
eqüpa unida a ua}'lltat conjuntamenre para alcançar o mesmo obje-
tivo; e uma cadeia de comando rigorosa. Johnson e McNamara conse-
guiram preencher rodos esses requisitos e, no entanto, produzir
resultados catastróficos. As informações resulrantes da ..perspetiva
glohal" que podiam ser resumidas e analisadas a nível central não eram
as informações que acabaram por provÍLr ser impomantes. rJma equipa
leal e unida nãa deu espaço a perspetivas alternativas. E a cadeia de
comando rigorosa suprimiu sistematicamente Íts más notícias do conhe-
cimento dos níveis hienírqücos inferiores da organização, anres de
chegarem a Johnson. Donald Rumsfeld viria mais tarde a relrtir os
mesmos effos e a mudança no Iraque só aconteceu quando as Forças
Armadas dos Estados unidos abandonaram a sua cadeia de comando,
o seu írmor pela unanimidade e írs suas aspirações de tomarem decisões
baseadas na perspetiva global.
Robert McNamara era famoso pelo seu amor pela anárise q,anti-
tativa, que aperfeiçoou a tal ponto na Ford Motor company que foi
nomeado o primeiro presidente da Ford que não era um membro da
hmíliaFord antes de, apenÍ,s umas semaÍrz,s depois, ser ..roubado,
-
por John F. Kennedy para ser nomeado secretário da Defesa. McNa-
mafa estava convencido de que, se dispusesse de suficientes compu-
tadores e titulares de mestrados de Harvard, podia calcular a esrra-
tégia de guerra ótima estando longe das linhas da frente. Esse projeto
não trouxe g raisquer alegrias ao Exército americano no vietname,
mÍrs o seu espírito continuou aanimar Donald Rumsfeld. Ne entanto,
mais desastroso ainda era o estilo de gestão de McNamara.
H: R. McMaster mostra que LyndonJohoson e Roberr McNamara
foram feitos um para o outro. Johnson, um homem inseguro, a quem
a presidência dos Estados unidos foi «atirada para as mãos, devido ao
assassinato de John F. Kennedy, esrava deseslrrado por ser tranquili-
zado e não gostava de debates. McNamara era a quinta-essência do
homem que concorda com rodos, tranquilizandoJohnson a cada passo
e pondo impiedosamenre em pú,ticao pedido do presidente para ouvir
uma única voz. Pouco tempo depois de se tornar presidente, e com as

62
elei/Oes presidenciais de 1964 a cufta distância, todas as terças-feiras
Johnson presidia a um almoço de debate com mês conselheiros senio-
res, incluindo McNamara. Não estzlYaÍn presentes quaisquer esPecia-
listas militares, nem seqper o presidente dos Chefes do Estado-Maior
conjunto. Nem McNaÍnaf,a nem Johnson confiavam nos milita-
res na vetdade, Pouco temPo depois de assumir funções, Johnson
-
demitira três adjuntos militares porque «eles rne atrapalham".
Johnson e os seus conselheiros consideravam o Vietname
sobretudo
como um jogo de futebol político que podia emparar ou fortalecer a
presidencial de Johnson. Os seus tÉs adjuntos, que se
consideravam a si mesmos como <<tuna espécie de família", tiveram
sempre o cuidado de uniformizar as suas opiniões e conselhos antes
de Se encontrafem COm Johnsgn, e era exatamente assim que este
gostava que fosse. o próprio McNamara ptocurava "jogadores de
equiparr, declamndo que era impossível uÍn governo funcionar de
forma eficiente se os chefes de departamento <(expfessírssem desacordo
relativamente às decisões,n do Presidente. Isto constittía a orgtniza-
ção idealizada no seu pior. A tealdade não era suficiente.
A mera
«exPressão de desacordon era uma ameaça.
Um famoso coniunto de experiências realizado pelo psicólogo
Solornon Asch mostfa pofque é que a doutrina McNamara-Johnson
de conselhos unânimes era tão Perigosa. Na experiência típica de
Asch vários iovens sentavam-se em volta de urna mesa e eram-lhes
mostrados dois cartões: um com uma úniea linha e outro com três
linhas de comprimentos muito diferentes e etiquetadas como Â, B
e c. o responsável pela experiência pedia aos pafticipantes que dis-
sessem qual das três linhas tinha o mesmo comprimeÍrto que a linha
única do outro caftãa. Era uma tarefasimples e trivial, mas tinha uma
reviravolta: tdas as Pe5soÍls sentadas em v6lta da mesa, com exCeção
de uma, eratn arores rearurados por Asch. À medida que respondiam,
cada um dava a mesma resposta uma reslDsta effada. Quando
-
Asch finalmente questionava o Pafticipante exPêrimental real, o
pobre homem estava completamente baralhado. Era frequente dar
gma resposta errada, tal como o gruPo, e entrevistas realizadas pos-
teriorrnente revelaram que, muitas vezes, isso acontecia pOrque o
homem acreditava genuinamente que os seu§ próprios olhos o esta-
vam a enganaÍ. Bastavam apeÍrÍrs três atores para criar este efeito.

63
 Menos famosa, embora tão importante quanto a primeira, foi a
erperiêocia de controlo raltzaÀapor Âsch, em que um dos atores dava
uma resposta diferente da dos outros. A pressão para concordar de-
saparecia imediatamente. os participantes exFrimentais que davam
a re§posta errada quando estavÍun dez contra um discordavam alegre-
meote e davam a resposta cena quando estavaÍn nove contra dois.
Espantosamente, nem seq.er imtrrortava se a outra pessoa que discor-
dava dava, ela própria, a reslxlsta certa. Desde que a resposta dada
fosse diferente da do grupo, isso era iuficiente para libertar os pobres
participaates de Asch do colete de forças cognitivo que lhes fora
socialmente imposto.
Numa varianre surreal, os psicólogos vernon Allen eJohn Levine
levaram a cabo um teste visual semelhante, durante o qual realizavam
uma pantomima elaborada em que um dos participantes orperimen-
tais usava óculos com lentes ertmvagantemeÍrte grossas, fabricadas
especialmente por um optometrista local para parecerem fundos de
garmfa- Esta personagem do trpo sr. Magoo ouüo ator come-
çava então a - -
suscitar preocupações iunto do responúvel pela expe-
riência. «A experiência vai implicar visão de longa distância? Tenho
grandes dificuldades em ver objetos que estão a uma certa distância.,
Depois de uma série de pantomimas destinadas a elgenü o partici-
pante e:çerimental real e a fazê-lo acreditar que o sr. M4goo quíNe
não consegüa ver a mão em frente da cxa, deram início à experiên-
cia e, evideotemente, o Sr. M4goo continuou a dar as riespostÍs erra-
das. uma vez mais, os participantes consideravarr muito diffcil
discordar de um veredito à. g*p" unânime e emado. E, uma vez
mais, bastava uma única voz discordante para - libertar os participan-
tes experimentais reais. surpreendentemente, essa libertação ocor-
ria rnesmo que a ourra pessoa gue discordava fosse alrnas o pobre
Sr. Magoo a gdtar a resposta completamente errada.
uma ouma perslrtiva sobre o valor de uma perspetiva arternativa
é-nos dada por Lu Hong e scott P4g., dois tóricos da complexidade.
os seus decisores são simples autómatos no interior de um compura-
dor, que não sofrem a pressão social. No entanto, quando Hong e
Page fazem simulações em que os seus agenres de silicone são pro-
gramados trmfa pfocrrfar soluções, constatÍun que um grupo compo§to
pelos agentes mais inteligentes nãa é tão bem-sucedido quanro um

64
grupo mais diversificado de agentes meno§ inteligentes. Apesar de
.diferente, ser, frequentemente, sinónimo de «errado», a tentativa
de fazer algo diferente tem um valor que lhe é próprio uma lição
-
que Peter Palchins§ aprendeu quando andou tviaiar trrlos centros
industriais da Europa. Um grupo diversificado toma melhores deci-
sões tanto devido ao efeito de concordância descoberto por Asch como
devido à utilidade brísica de ouvir novÍut ideias-
Âssim, a doutrina de erritar conselhos diferentes não podia estar
mais errada. Â última coisa.de que Lyndon Johnson precisava era de
'ser confroatado com uma ryinião unânime. Precisava desesperada-
mente de ouvir vozes de desacordo. Só então se,seRtiria livre para usar
o seu próprio discernimento e só então evitaria a armadilha de levar
em consideração um leque de opções demasiado restrito. Mesmo um
conselheiro incompetente com uma perspetiva diferente o equi-
-
valente da política externa ao falso Sr. Magoo de Âllen s Lêvlns
teria provavelmente melhorado as decisões tomadas porJohnson. Mas
-
o que Johnson queria eta a uÍranimidade e McNamara certificou-se
de que a obtinha.
Para aumentar os problemas, Johnson criou uma cadeia de
comando clara e idealizaàa e insistiu para que ninguém a cootra-
riasse. Em vez de falar diretamente com os Chefes do Estado-Maior
Conjunto (que, para desconforto de Johnson, discordavam frequen-
temente entre si), Johnson recorreu ao presidente dos Chefes do
Estado-Maior Conjunto e a McNafitaÍa para filtrar as inforrnações.
É provável que Johnson não se tenha apercebido do quanto estaya
a ser escondido dele. O livro de H. R. McMaster dá-nos um exem-
plo revelador: quando os Chefes do Estado-Maior Conjunto enco-
mendaram um jogo de guerra chamado SIGMA f, em 1964, o jogo
previu em grande medida aquilo que mais tarde veio a acontecer:
uma escalada chocante e inexorável para a Suefra total. McNamara
ignorou o SIGMA I porque os seus analistas matemáticos estavam
a chegar a uma conclusão diferente. Johnson ouoca viu os resultados
do slczl{Á L Este incidente era rípico da comunicaçio úismal
entre Johnson e os seus conselheiros militares.
Seria tentador culpar exclusivamente McNamara por isso não
-
fosse o facto de os Chefes do Estado-Maior Coniunto terem tentado
falar com Johnson através de canais alternativos e não oficiais e de

61
o. presidenre ter tornado extremamente claro que queria que os
militares falassem.com ele «arravés do canal McNamarar. Johnson
só falava com os seus conselheiros militares e as decisões que tomou
valeram-lhe o sucesso político a curro pruzo, tendo culminado num
desastre militar. Â hierarquiaidealizada deu um péssimo resuhado,
tendo as decisões erradas sido romadas por uma equipa que se esfor-
çava por alcaoçar o obietivo errado e tendo a cadeia de comando
servido como barreira perfeita paru, a transmissão de informações
vitais aos decisores de topo. como H. R. McMaster conclui, entre
novembro de 1963 e julho de L964, Johnson <<romou as decisões
críticas que conduziram os Estados unidos paÍa. aguerra, quase sem
se aperceber dissor.
Quarenta anos mais tarde, a recrsa de Donald Rumsfeld de ouvir
conselhos discordantes estava a condenar as forças aliadas no Iraque.
sim, a estratégia era má, mas o que foi verdadeiramente imperdoável
foi o facto de Rumsfeld estar a impediJa de se tornar melhor. o livro
de H. R. McMaster tinha documentado um fracasso sistemático ao
nível da aprendizrgem no topo do sistema estabelecido militar dos
Estados Unidos. Ao que parece, nada mudou.

5 A experiência de TaI Afar

Na verdade, a mudança de atitude dos Estados Unidos no Iraque

tinha começado meses antes do mÍrssacre de Haditha e da bizarra
conferência de imprensa dada por Donald Rumsfeld só que
Donald Rumsfeld não sabia disso. -
os primeiros vestígios de sucesso ocorreram mrma localidade cha-
mada Tirl áJar,taprimavera de 2005. Tal Âfar é uma cidade iraquiana
antiga com cerca de um quarro de milhão de habitantes, situada não
muito longe da fronteira com a síria. As forças nofte-americanas
tinham afastado repetidamente os insurgentes de Tâl Âfar, mas, de
caÀavez que as ffopÍls americanas retiravam, os insurgentes regressa-
vam. Em finais de 2004, Tar Afar" era um baluarre para os extremis-
tas sunitas e a joia' da coroa de Musab ar-Z,arqawi, o rerrorista jordano

"Âl-Qaeda no Iraque» . Tal Afar, que sempre fora

que comandava a
uma cidade de contrabandistas, tornara-se no destino preferido dos

66
insurgentes estrangeiros vindos da Síria, um local'onde podiam ser
equipados, treinados e enviados contra os xiitas, as forças norte-
-americanas e os colaboradores.
Nessa altura, a maioria do Exército americano'no Iraque estava
destacada em bases avançadas, as chamadas FOB. Algumas dessas
FOB eram enormes, com mais de seis quilómetros e meio de com-
primento em cada um dos lados e com serviços regulares de autocarro
para transpoftarem os soldados pelo perímetro da hase. As FOB pro'
porcionavam aos soldados alguns dos confortos de casa, inclündo
gelados da marca Baskin Robbins, cinemas, piscina e até loias onde
podiam comprar produtos de eletrónica de consumo. A ordenada
simetria de cimento armado de uma FOB teria feito as delícias de
muitos arquitetos moderniStas e, em termos táticos, fazia algum sen-
tido porque as FOB no meio do deserto eram Praticamente inexpug-
náveis para um bando de terroristas miseráveis. Os soldados podiam
ser abastecidos mais facilmente (o Pessoal de apoio tinha a não muito
carinhosa alcunha de "Fobbits»), apesar de alguém ter ouvido um
capitão comentar, com uma cena dose de humor negro, que a missão
deles era «proteger os camiões de gelado que vão WÍa o Norte, para
que outros os possam proreger quando lá chegarem". Por outfas
palavras, L estÍartégia.dos Estados Unidos no Iraque tinha-se transfor-
mado em <<não fazer com que os soldados sejam Ínortos>>. E, yasafalar
com franqueza, se o não se ser morto era o único obietivo estratégico,
podia ter sido alcançado com melhores resultados deslocando as tro-
pas para o Colorado ou Para o Texas.
.<IJma viagem turística de ida e vofta ao Inferno» foi a forma como
um especialista em conrainsurreição descreveu as surtidas blindadas
das FOB. Ao operarem a partir de um tal isolamento, zls forças norte-
-americanas pouco mais podiam fazer do «iue assolar cidades como
Tal Afaf, na esp€raoça de matar alguns dos maus da fita. Não houve
muitas destas operações que tenham tido tão mau resultado quanto
o massacfe de Haditha, mas poucas produziram quaisquef resultados
úteis. O problema era que os insurgentes podiam simplesmente desa-
panecer, largando írs armÍrs e misturando-se numa qualquer multidão.
Os habitantes de Tú Nar podiam saber diferenciá-los, mas os solda-
dos americanos não sabiam como o fazeg e os habitantes de Tal Afar
não estavam dispostos a ensiná-los. .

67
 John Nagl, um guru americano da contrainsurreição que serviu no
Iraque em2OA3 e 2O04, não tardou a descobrir quão pouca colabo-
ração poderia conrar obter. No seu primeirc dia no Iraque, o rnaior
Nagl enviou um dos seus capitães à esquadra de polícia pat,- úaver
amizade com os polícias locais. Ao ver que um americano se aproxi-
mava da esquadra, os polícias abndonaram o ediÍício, saltando pelas
janelas das traseiras e fugindo em todas as direções, como se alguém
tivesse descoberto uma bomba na cave. Partindo do princípio de que
o jovem caprtão devia ter feito asneira, Nagl dirigiu-se pessoalmenre
à esquadra no dia segünte e foi brindado com a mesma ração. A seu
temtrD, Nagl conseguiu realizar o desejo de ter uma parrulha con-
junta: um agenre da polícia avafiçava uns meuos à frente, com a
espingarda de Nagl E>ontada às costas. Âpesar de toda a sua expe-
riência ao nível da contrainsurreição Nrgl era titular de
toraÍnento em O:rford sobre o teÍrrÊ em- questão só maisumtarde dou-
é
-,
que percebeu porque é que a polícia não iria cooperar.
Afinal, porque é que os ci.ladãos locais não ajudavam as forças
americanas? Â sabedoria convencional dizia que os americanos esta-
vam simple$nente a perder um concurso de popularidade com m
insurgentes. Mesmo comandantes americanos muito eq>erientes,
c(xno o general Âbizaid gü€, por essa alrura, já, en responsável
-
por todas ps forças americanas no Médio Oriente acreditavam que
-,
o problema essencial era que as forças nofte-aÍnericanas eram como
um órgão transplantado que estava a ser rejeitado. Não poderia haver
paz até que as forças dos Estados unidos retirassem e, provavelmente,
nem ÍnesÍno depois disso.
Demorou algum tempo até que a ficha caísse: embora alguns ira-
quianos odiassem os americanos, a maioria deles não se recusava a
colaborar por ódio. Recusavam-se a colaborar por medo.
eualquer
pe§soa que ajudasse os americanos numa das suas operações seria
assassinada quando os soldados retirassem. Foi por isso que o major
Nagl só conseguiu obter
"ajuda, sob a aÍn,,+adê uma affit.. Era por
isso que os professores iraqúanos amanjavam desculpas quando os
soldados americanos sugeriam que as crianças das escolas do ensino
elementar iraquianas criassem relações de amizzde por carta com as
crianças das escolas do ensino elementar americanas eÍa demasiado
arriscado, por maior que fosse o entusiasmo demonstrado- pelas crianças
68
imquianas Írâs cartas amigáveis que escreviarn. E foi por isso que os
soldados americanos, apesar de se restringirem a olxrações tempotá-
rias pelas cidades do lraque, não ajudavam ninguém nem ertm aiu-
dados por ninguém.
Consequentemente, Tal Âfar continuou a ser o reduto dos insur-
gentes e, cofll os sunitas a fugirem pelas ruas enquaÍ]to os polícias
xiitas saíam à noite em esquadrões assassinos, tornou-se també.m num
mictocosmos da crescente gueffa civil do haque.
Foi a este caos que se juntou o 3." Regimento Armado de Cavzla-
ria, três mil e quinhentos homens chefiados por um oficial a quem
chamaremos coronel H. O coronel é uma companhia afável: talvez o
seu coq)o baixo e musculado e a sua caseca queimada pelo sol lhe deem
o aspeto de um rufião, Ínas essa impressão é constantemente contra-
riada por um sentido de humor atrevido e por um somiso trÍrvesso
que não para de se mostrar durante a convetsa.
O coronel H. tinha uma reputação e tanto. Era um herói de guerra,
depois de ter comandado os tanques americanos nuÍna batalha célebre
durante a Guerra do Golfo em 1991. ldas o coronel H. também tinha
fama de ser um pensador e, ainda por cima, um lrnsador coraioso.
E, enquanto se preparava p.ra mudar o nrmo dos acontecimentos em
Tal Afa4 o coronel H. lxnsava que a estratégia dos Estados Unidos
no Iraque não fazia o mínimo sentido.
Para chegarem à vitória em Tal Âfar, os homens do coronel H.
teriam de se adaptar rapidamente. Âinda afites sequer de dei:carem o
solo americ*ro, já o coronel H. os estivera a treinar, compmndo por
gnosso histórias de bolso do Iraque, dando aos seus homens instruções
para se coml»marem de forma mais respeitosa para com os iraquianos
e fazendo orercícios de dramatiza§o de interações sociais difíceis
num falso posto de controlo em Fort Carson, no Colorado. Nesse
exercício os seus soldados fingiam lidar com pessoÍrs embriagadas,
mulheres gnívidas ou suspeitos de serem bombistas suicidas, e depois
analisavam os vídres dos encontros e debatiam de que forma podiam
aprender com oú erros que tinham cometido. "De cada vez que tratÍrm
um iraquiano de forma desrespeitosa, estão a trabalhar para o ini-
migo», dizia o coronel H. aos seus homens.
Âo chegar a Tal },fa4 o regimento do coronel H. entrou lenta-
mente na cidade e verificou a seguraÍrça quarteirão a quarteirão. Os

69
tenentes do coronel otgrnizanm um sem-número de debates pro-
fundos com os agentes de poder locais, numa tentativa de reconci-
liar os nacionalistas moderados sunitas como os xiitas, de reformar
a força policial xiita e de à tornar represenrante de toda a cidade.
Trouxeram um novo presidente da Câmara, um homem nascido em
Bagdade que, apesar de nem sequer falar o dialeto^local, pelo menos
não tinha qualquer conra a ajustar. Coristruíram vinte e nove peque-
nos postos avançados por toda a cidade, mÍrs sem quaisquer gelados,
piscinas e, na verdade, sem sequer água quente ou refeições quenres
regulares. No entanto, os homens do coronel FI. recusaram-se a
perder essÍrs pequenas bases, por mais impiedosos que fossem os
ataques às mesmas.
Pata as frções em guerra mais extremistas de Tal /.fal nenhum ato
parecia ser demasiado cruel. «Uma vez», relembra o coronel Ff., ,.os
terroristas assassinaram um rapazinho enqrxmto este estava na cama do
hospital, armadilharamJhe o corpo e, quando a fanflia veio buscar
o caÀáve4 detonaram os explmivos para matar o par do rapz.»
Recrutas da polícia eram assÍrssinados quando alguém com explo-
sivos amarrados ao corpo se deslocava para o meio deles. Só que não
se tratava de um bombista suicida, mas de uma rapariga de treze anos
com uma deficiência mental, acompanhada de uma criança de tenra
idade cuja mão the tinham pedido para segruar enquanto se dirigia
pata a fila de recrurírs.
Durante algumas semanas, os homens do coronel H. sofreram
muitas baixas em condiçõeS extremamente duras. Mas, depois, acon-
teceu o que apa,rentava ser um milagre: os habitantes de Tal Afar
começírÍÍrm a cooperaf com os americanos s lsaga e relutante-
mente -
a conversar uns com os outros. Os membros mais mode-
- fações em guerra depuseram as armas. Os verdadeiros
rados das
terroristas fugiram, ou foram moftos ou captrrados depois de os
habitantes da cidade os denunciarem. Âfinal, poucÍrs pessoas querem
verdadeiramente dar abrigo a homens que usam raparigas deficientes
como bornbas e crianças de tenra idade como camuflagem. ,rAcon-
teceu com uma tapidez espantosarr, afirmou o coronel FI., mas a
verdade é que aconteceu na altura em que muitas pessoas se conven-
cerzun de que os americanos não iam abandorú-las para se vingarem
da Âl-Qaeda no Iraque.

70
 Seria difícil exagerar o quanto o coronel H. arriscou o Pescoço
quando pacificou Tal Afar' A estratégia que aplicou não estava müto
lãnge de ser um ato de revolta contra os seus próprios oficiais suPe-
riores, o general Gsey e o general Abizaid. Aparentemente, o coronel
H. não tinha tempo a perder com a epifania orwelliana de Donald
Rumsfeld e disse francamente aos jornalistas que; <<em termos miti-
tares, temm de chamar a isto uma insurreição, porque temo§ uma
doutrina e ufira teoria de contrainsurreição a que vocà querem ter
acessô»>. Além disso, o coronel também sabotou acadeiade comando,
falando livremente com oficiais superiores que não eram os seus supe-
riores diretos. Esses superiores diretos Pouco apoio lhe deram. Um
deles avisou-o para «paraÍ de pensar estrategicamente» ou seja,
-
para manter a boca calada e parut de pnsar acima da sua Patente.
O coronel não recebeu qualquer resPosta quando pediu um reforço
de 800 homens e, mais tarde, veio a perceber que o seu pedido nunca
fora transmitido aos superiores na cadeia de comando. E, posterior-
mente, segundo consta, quando o genera[ Casey estava a prender uma
medalha no peito do coronel H., em reconhecimento pelos seus feitos
em Thl Afar, avisou-o de que estava afazer demasiados inimigos entre
os sens superiores para seu próprio bem, o coronel H. precisava
-
de ouvir mais e discutir menos.
Pensem na organizaçdo idealizada e verão que o coronel H. conse-
guiu violar todos e cada um dos seus princípios. Ignorou as orienta-
ções estratégicas que lhe foram transmitidas pelos seus superiores
por
considerar que era a estrutégil errada. Se a hierarquia abafasse as suas
opiniões, ele comunicava-as recorrendo aos jornalistas. Não dependeu
da informação baseada na «persPetiva global>» e, em vez disso, con-
centfava-se nas especificidades da situação no terreno em Tal Afar e
na delegação de autoridade aos oficiais menos graduados que coman-
davam os seus postos avançados urbanos.
O coronel H. improvisou uma das poucas respostÍrs de sucesso à
insurreição iraquiana, com grandes riscos físicos para si púprio e PaÍa
os seus homens. (Da primeitz vez que conversámos, o coronel estava
a recuperar de uma operação de substituição da anca em consequência
de ferimentos sofridos por um ataque à bomba no Iraque.) O mais
espântoso é o facto de o coronel ter feito tudo isto à revelia de cada
elo da cadeia de comando que estava acima dele. B Pagou um preço

7t
pela sua independência corajosa. Âpes"r do seu início promissor, de
ser doutorado em História e dos seus sucessos comprovados tanto na
Operação Tempestade no Deserto como em Tal Âfar, o coronel H. foi,
por duas vezes, preterido na promoção para brigadeiro-general a
patente de general mais bai:ra -
primeiro em2OO6 e, runa vqz rnais,
-,
em 2oo7 . os seus superiores coocentraÍaÍn-se não no seu desempenhn
mas naquilo que consideravam ser uru atitude de arruaceiro.
Quando
começÍrraÍn a sugerir a reforma antecipada paf,a o coronel H. houve
um número crescente de crânios da contrainsurreição que começou a
resrnungar que aquilo nãa eru forma de tratar o coronel mais bri-
lhante das Forças Ârmadas.
É raro o soldado,- e, na verdade, ÍLÍa apessoa que corre tais
-
riscos com a sua própria carreira. Mas havia uma explicação simples:
o coronel H. era H. R. McMaster, o autor de Dereliction of Daty, o
derradeiro relato de como as lideranças defeituosas por pafte do pre-
sidente, do secretário da Defesa e dos generais de alta patente das
Forças Armadas tinham conduzido íts tropas ao desastre no vietname.
Litemlmente, o coronel escreveu o livro sobre como uma organizaçãa
pode fracassar a partir do topo. E, se dependesse dele, não iria per-
rnitir que as Forças Ârmadas dos Estados uoidos o derrotassem urla
segunda vez.

6 «Como vencer a gueÍra em Al Anbar, segundo o capitão

Ttav»

os feitos de MclVÍaster em Tal Afar foram um raro raio de sol num

ano negro pafa os americanos no Iraque. Mas não foram o único raio
de sol. vrírios ourros comandantes imitaram a experiência rcarizaÃa
por McMaster ou chegaram a conclusões semelhantes de forma inde-
pendente. o coronel sean MacFadand foi o mais importante destes
comandantes. Os homens de MacFarland começaram em Tal Afar,
onde viram o que McMaster tinha conseguido, e depois mudaram-se
püa a cidade de Ramadi, na província de Âl Anbar, localizaÀa cerca
de cem quilómetros a oeste de Bagdade.
MacFarland percebeu imediatamenre que a estratégia oficial
-
Íríurter as ftopas a salvo, treinar o Exército iraqúano e depois regfessar

72
a casa estava a ter imensos problemas. Numa cerimónia de gra-
-
duação em honra de quase mil soldados iraquianos, que teve lugar
imediatamente antes da chegada de MacFarland, muitos dos gra-
duados rasgíuam os uniformes e desemaram prontamente quando
souberam que iriam ser enviados PÍrra fora de Âl Anbar. O próprio
Exército iraquiano que iria apoiar MacFarland oficialmente também
se revoltciu. Ramadi não estava a ser alvo de lutas sectária§, como
acontecefa em Tirl Afar, porque a cidade era maioritariamente sunita.
Mas, tai como acontecera em Tal Nag a Âl-Qaeda no Iraque (AQI)
tinha invadido a cidade e Pouco fal:ava Wra t comandar. Os habi-
tantes estavam ateçorizaÃos com a perspetiva de serem vistos perto
dos soldados americanos.
MacFarland aprendeu com a abordagem de McMaster apesar
de ter tido uma resposta cética por perte dos seus
-
oficiais superio-
Í€s e adaptou-a da forma necessária pra lidar com as circuns-
-
tâncias locais. Durante o verão de 2006 foi peaetrando em Ramadi
e, gradualÍnente, conseguiu estabelecer dezoito pequenas bases.
 AQI ficou imediatamente na defensiva em vez de observarem
-
os portões de entrada de uma enorÍn€ base operacional avançada
para saberem quando é que a próxima patrulfu americana b apa-
recer, aigora a ÂQI tinha de lidar coÍn o facto de estar a partilhar a
cidade de Ramadi com os segs inimigos. Â resposta foi violenta,
dado que a ÂQI redobrou os esforços ao nível do ataque aos Postos
anançados, às caravanas militares dos Estados Unidos e, acima de
tudo, aos xeques que MacFarland estava a coÍneçar a conquistar para
se tornarem seus aliados. Nessa altura, a ferocidade da resposta
parecia preocupante, mas, em retrosP€tiva, era um sinal de deses-
pero. Encoraia s pela solidez da presença americada no terreno,
os xeques locais viraram-se contÍ? a AQI e, no e§paço de poucos
meses, a otgatliza1ão terrorista que opÊraYa na prwíncia de Al Ânbar
tinha-se desmoronado.
Independentemente de quão determinado Donald Rumsfeld
estava em não saber nada acetca da implosão da estratégia dos Esta-
dos Unidos, no terfeno os soldados arnericanos estavam a adaptar-se.
Os bons conselhos eram passados de mão em Ínão como uma re-
vista pornográfrca entre rapazes do liceu. Havia os ..28 Artigos:
Bases Essenciais da Insurreiçáo ao Níve[ da Companhia», de David

7'
Kilcullen, um conjunto de instruções que Kilcullen afirmou rer
escrito com a ajuda de uma ganafa de uísque e que foi extrema-
mente divulgado por correio eletrónico. (Era evidente que Kil-
cullen, um antrolúlogo e soldado australiano contratado pelo
Pentágono, aproveitava o seu estado semi-independente das Forças
Armadas dos Estados Unidos e era ainda mais rebelde do que
McMaster. Eis uma das s"as afirmações mais famosas: ..se fosse
muçulmano, provavelmente pertenceria à jibad"; e ourra: ..Lá por-
que invadimos um país estupidamenre, não quer dizer que tenha-
mos de retirar estupidamente.»)
Não deve constituir surpresa que os soldados que esavam na
linha da frente fossem muito mais nípidos a procurar bons conselhos
e que tivessem müto mais vontade de se adaptarem do que os seus
oficiais superiores. <<Esramos dispostos, de bom grado, a aplicar as
lições aprendidas com os que estão no fundo da hierarquia porque
a alterução e a adaptação de táticas de baixo nível salvam vidasrr,
disse-me um general britânico, com uma expressão resignada. «Mas
raramente adaptamos e aplicamos as lições aprendidas no topo da
hierarquiar, acrescentou.
outro famoso conselho vindo de haixo çratz cimafoi o documento
«Como vencer a guerra em Al Ânbar, segundo o capitão Trav, urna
apresentação em PowerPoint, composta por dezoito diapositivos, - que
transmite mais conhecimentos do que os que os superiores hienírqui-
cos conseguiram aprender durante os primeiros tfês anos de ocupação,
usando desenhos infantis e explicações que seriam adequadas pÍua uma
criança de oito anos. (..À direita está um insurgente. É um homem
mao. À esquerda está um homem iraqüano, gue não é um insurgente
firas que tem medo dos insurgentes... Âli estão o
Joe e o Mohammed!
Eles não sabem se estes iraqüanos são bons ou maus. o que íazer?»)
o «capitão Trav»'é um espirituoso mentor da contrainsurreição, mas
tal como McMasrer e Kilcullen
-rebeldia. um dos diapositivos mosrra-umtambém exibe uma veia de
dos xeques, que são líderes
do povo local aproximadamente L4 OOO anosr, a cumprir Íts nor-
"há
mÍls que frzerum com que fossem expulsos do governo cortesia das
incompetenremenre lideradas autoridades civis dos Estados- unidos no
Iraque, ou, como diz o capitão Tiav, «uns puros de vinte e cinco anos
do Toras e o Paul Bremerr.

74
 o capitão Trav era o capitão Travis Patriquin, um dos homens de sean
lúacFartand, um jovemoficial das forças especiais, fluente em árabe, que
tnavou ar1rizade com os xeques de Al ÂnbaÍ. Como em t&bs as bü§
histórias infantis, a história do capitão Tmv tem um final feliz: "O xecilr€
ffaz mais xeqtres e mais xeques ttazem mais homens. Joe apercebe-se de
gE, s€ tivesse feito isto tr& anos antes, talvez a mulher dele fosse mais
feliz e talvez ele tivesse passado mais tempo em casa... Joe dei:<a crescef
o bigode porque se apercebe de que os iraquianos go§tam de pessms de
bigode e rêm dificuldade em confiar Íus pess@s que não têm bigode."
É evidente que o capirão Pa*iquin rambém tinha bigode. Mâs,
para ele, não houve um finat feliz. Foi morro por uma bomba de beira
de estrada três semanas antes do Natal de 2006, deixando a mulher
e três filhos pequenos. No serviço fiinebre celebrado em sua memória,
os xeques locais esdveram prresentes em força.

? «A minhe função é comandar a divisáo e a sua função é

criticat-me»»

A história convencional de como as Forças Armadas dos Estados

Unidos recuperafam de uma situação quâse impossível no Iraque é
bastante simples. O problema era que os Estados Unidos tinham uma
má estratégia e maus líderes: o presidente Bush e Donald Rumsfeld.
A solução surgiu quando o presidente Bush com um Pequeno
-
empurrão quando os eleitores deram uma tareia ao Paftido por elq,
liderado nas eleições de 2006 sussgisuiu Rumsfeld por Robert
-
Gates e este nomeou o general David Petraeus para substituir o gene-
ral Casey. Bons líderes substituem maus líderes e uÍna boa estratégia
substituiu uma má estratégia problema resolvido'
-
Isto não é a história que conramos a nós mesmos a respeito do
Iraque, mas a história que contírÍnos a nós mesmos a reslrcito de como
a mudança ocorre: que a solução para qualquer problema é um novo
líder com uma nova estratégia, quer se trate do novo treinador de
uma equipa de furebol, do novo diretor execurivo de uma empfesa
em vias de abrir falência ou de um novo presidente. Â verdade, tanto
no caso do trraque coÍno em termos mais abrangentes' é mais subtil
e muitíssimo mais interessante.

7'
 o general Petraeus não inventou a estratégia de sucesso quando
estava afizet uma das suac corridas de doze qúlómetros, nem trans-
mitiu depois as ordens como se estivesse a promulgar os dez man-
damentos. Fez uma coisa muito rnais rara e mais difícil: pesquisôu
eotre í§ patentes mais baixas, e em locais completamente indepen-
dentes das Forças Armadas, à procura de pessoas que já tivessem
resolvido parres dos problemas que as forças dos Estados unidos
estavam a enfrentar.
Não é que David Petraeus tenha sido um recipiente vazio para as
ideias de terceiros. Petraeus comandou as forças americanas em
Mosul, a maior cidade do Norte do Iraque, em 2o03. Tal como
McÀdaster, ignorou muitas das ordens que lhe estavarn a ser dadas
pelos seus superiores em especial, quando recebeu a ordem para
despedir qualquer pessoa- que estivesse associada ao partido Baath de
saddam Flussein, Petraeus esquivou-se zro seu cumprimento, permi-
tindo que o recém-eleito governador de Mosul, um memb.o ào p"r-
tido Baath, se manrivesse em funções. seguidamente, perraeus
descobriu um vazio legal que lhe dava autoridade para abrir a fron-
teira com a síria ignorando assim as tentativas do Deparcamento
-
de Esudo de rnanter os sírim isolâds. (A anedoa que coria na altura era
que, sob o comando de Petraeus, a 101." Divisão Aemtransportada
era a única divisão das Forças Armadas dos Estados unidos que tinha
a sua própria política externa.) Depois, o.general petraeus ignorou as
obieções das autoridades civis dos Estados unidos em Bagdade,
aumentando localmenre os preçc do trigo cultivado. petraeus consi-
derou que, embora uÍna abordagem de mercado livre pudesse ser
atrativa, o preço-limite por ele imposto iria granjear-lhe apoiantes
porque os agricultores ganhariam mais do que tinham ganhado
quando esravam sob o domínio de Saddam Hussein.
o general Petraeus foi o único comandante de divisão a dirigir
uma campanha de sucesso no primeirc ano da guefia. A recompensa
que recebeu pelo seu sucesso e pela sua quâse insubordinação
foi ser preterido no comando- da missão de combate que desejava -
dirigir e, em vez disso, ser incumbido, primeiro, da missão de treinar
a polícia iraquiana e, depois, de uma missão insignificante: treino e
ensino em Fort kavenworth, a mais de onze mil quilómeros do
Iraque. Foi como Peter Palchinsky ser incumbido de uma função de

76
consultor na Sibéria, e o cafgo não era promissor. O antece§sor de
Petraeus em l*aven§rorth tinlrs sido para lá enviado ap*fefitemente
-
cgfiro cestigo * depois de comentar inocentemente com um repóúef
que os Estados Unidos tinham sido apanhados de.surpresa durante a
invasão do Iraque.
Contudo, Petraeus apercehu-se de que, a partir de Fort ka-
venwofth, tinha oportunidade para influenciar a e§çratégia americana
da forma o mais profirnda poss{vel: de baixo para cima. Impôa a si
próptio a :.rrrc§a de reescrever a dôuffina do Exército sobre coírtcein-
sufreição. Regra gerâI, estas reformulaçfu da doutrina eraÍn acont€-
cimentos insignificantes.que corresPondiam meramente a arrotar as
táticas que tinham sido adotadas pelas Forças,Ármadas. No entaÊto,
em raÍas ocâsiões, eSsaS refOnrrulações UansftrtmavafiI âs FOrças Ârma-
das, fá que os Soldados quê €§tâvam no terr€Ílü liam a nova doutrinâ
e mudavam a forma como Pensavam e atuâvam.
Petraeus estaya determinado a que esta fosse uma das reformula-
ções de doutrina que são irnlrortantes. E percebeu aquilo
que Donald
Rumsfeld, Robert McNamara e o pre§ideore JCIhn§oo não tinham
lxrcebido: que a§ decisões cerras são mais pfováveis qu*ndo surgem
de um choque de perspetivas extremâfilente diferentes. Petraeus já
tinha sido um grande evangelista dos "28 Ârtigos» de David Kilcul-
len e, nesse mofnento, pdiu ao desbocado Kilcullen qtrc se juntasse
a ele numa conferência tfjállizf,iÃa em fo$ Leavenworth para aiudar a
desenvolver a doutrina de contrainsurreição das Forças Armadas.
Âlém disso, convidou igualmente um oficial britânico, o brigadeito
Niget Aylwin-Fostef, que tinha esfolado o Erército ameficano,
acusando-o de uma insensibilidade cultural que raiavâ o raci§mo
institucional. (O iornal Tlte Gaardial cômentolr: «O que é surpreen-
dente é a gravidade dos comentáfios que fez decisão, por Parte
da ?úilitary Revistp, uma revista das Forças Ârmadas dos Estados
Unidos, de publicar esses comentários.» Só que a Military Reaiat eru
a revisra de Fort fuavenwo6h que estava cob o controlo do gene-
-
ral Petraeus.) Â conferência contou também com â participação de
em oxford
John Nagl, que apÍendera o negócio da contmiasuqeição
e depois ern Bagdade, e de Kalev"sepp, outro especialista em con-
trainsurreição que €fa um conhecido cfítico da estratógia dos Estados
Unidos. Petraeqs não se limitou â prCIfllfaÍ apenas dissidentes internos,

77
mas também oficiais do Deparramento de Estado e da cIA, jornalis-
tas, professores universitários e até deGnsores dos direitos humanos.
Depois de fazer o discurso de abertura da conferência, petraeus fez
questão de se sentar ao lado de sarah sewall, a diretora de um cenero
de direitos humanos de Harvard. um dos jornalistas que assistiam à
conferência comeorou que nunca tinha assistido a uma troca de ideias
tão aberta em nenhuma instituição.
H. R. McMaster o coronel H. ainda estava em Tâl,Afar
-
quando a doutrina começou -
a ser elaborada, mas a equipa de petraeus
pfocurou os seus conselhos através de correio eletrónico.
"O H. R.
estava a dirigir a conuainsurreição em Tal Âfar e nós usámos TaI . far
como estudo de caso em tempo realrr, afirma John Nagl. ..Assim,
estávamos a escrever o estudo de caso de Tirl Âfar e a enviar-lho por
correio eletrónico enquanto, simultaneamente, ele o ia colocando na
§7ikipédia. Ia corrigindo o texto à medida que avançávírmos. E, ao
rnesmo tempo, dizia também: "caro armadilhado, renho de ir.",
Enquanto Rumsfeld fechara os olhos ao que esrava a aconrecer na
linha da frente, Petraeus conseguiu araniar um lugar na primeira fila
apesâr de estar a mais de onze mil quilómetros de distância.
Esta abertura a novas ideias pode ter parecido surpreendente.
o general Petraeus tinha reputação de ser arrogante, além de ter
muitos motivos para ser arrogante. É fr-os* a forma como petraeus
descreveu a sua experiência em Mosul como sendo «urna combinação
entre ser o presidente e ser o papa», e um dos seus camaradas disse
ao jornalista Thomas Ricks que petraeus é o melhor general
"David
das Forças Armadas dos Estados unidos, sem exceções. Mas também
não é metade do bom que julga ser".
contudo, a importância do retorno,tinha sido ensinada a petraeus
já, em 1981, quando, sendo ainda um capitão de baixa patente,
lhe
fora oferecido um trabalho como adjunto do major-general Gal-
Jack
vin. Galvin disse a Petraeus que a parte mais importante do trabalho
dele era criticar o chefe:
"A minha função é comandar a divisão e a
sua função é criticar-me.r, Petraeus protestou mas Galvin insistiu e,
por isso, todos os meses o jovem capitão deixava um reratório no
tabuleiro de entrada do chefe. Era uma lição essenc ial panum oficial
que não estava disposto a admitir erros. o próprio Galvin aprendera
a importância do retorno da forma mais diffcil: enquanro veterano da

78
Guerra do Vietname, Galvin tinha sido afastado da sua primeira mis-
são depois de o comandante lhe ter dito para inÍlacionar o número de
morros do lado do inimigo e de ele se ter recusado a fazêJo. Mais
tarde, pediram a Galvin que fosse um dos autores de uma história
confidencial e, como se veio a descobrir, explosiva 5e§1s o envol-
- -
vimento dos Estados Unidos no Vietname. A história transpirou para
o jornal Tbe Nau York Tirus e tornou-§e conhecida como Dantnentos do
Pe*ágono. Galvin era gm homem que sabia que ͧ organizações que
ignoram as críticas internas não tardam em cometer erro§ terríveis e
certificou-se de que Petraeus aprendia essa lição.
tolerar o
Jack Galvin também ensioou a Petraeus que não bastava
desacordo: por vezes, era neces§ário exigi-lo. Galvin ordenou a
Petraeus que the dissesse as coisas com franqueza, aÍ,esart da relutân-
cia de Petraeus em criticar um oficial superior. E este foi, absoluta-
mente, o exemplo certo, dado que há muitos czlsos em que os líderes
fracassaram na tentativa de conseguirem ter uma discusúo sincera,
apesar de serem muito mais aberto§ ao desacordo do que Donald
Rumsfeld ou Lyndon Johnson'
O exemplo clássico é o desastre àa baía dos Porcos, que exigiu
um nível extraordinário de autoilusão por Parte do pfesidente Ken-
nedy. Uma análise clássica dabaíados Porcos e de outros fiascos da
política exrerna, Victims of GroapTbiak, da autoria de Irving Janis,
explica que uma equipa forte uma ,.espécie de famíLia" Pode
- -
uns
cair rapidamente no hábito de reforçar os Pre6onceitos dos
outfos simplesmente Por causa do espírito de equipa e da vontade
de consolidar o grupo. Janis explica pormenorizadamente a forma
como John F. Kennedy se iludiu ao pensar que estava a recolher
várias opiniões e comentáfios críticos. Enquanto isso, os membros
da sua equipa de conselheiros transmitiam inconscientemente uns
aos ourros uma falsa sensação de infalibilidade. Mais tarde, durante
a crise dos mísseis cubanos, Kennedy foi muito mais agressivo no
que respeita a exigir opções alternativas, analisando exâgstivamente
os riscos e dividindo os seus grupos de conselheiros de modo L rLÍan-
tir que não,se tornavam demasiado acomodados. Foi uma lição que
Dayid Petraeus outro historiador tinha compreendido'
- -
Assim que Petra€us obteve uma doutrina sólida e que podia ser
usada, que tinha sido devidamente testada por várias pessoÍrs com

79
 opiniões divergentes, lançou a sua pópria campanha de guerrilha
com o intuito de conseguir que as Forças Ârmadas dos Estados uni-
dos prestassem atenção à doutrina. petraeus, que sabia bem como
lidar com os meios de comunicaçdo, iátinha conseguido uma vitória
quando aparecera ÍM caçn da revista Neustteh com a legenda «pode
este homem salvar o Iraque?». A Naoswak considerou que petraeus
em. «a coisa mais próxima de uma *ttatégia de retirada de que os
Estados unidos dispõem nesre momêoto». Rumsfeld ficara furiooo:
enqlraÍrto aüavessÍrva o aeÍopofto de Dublin, um adjunto tinha ido a
correr à frente dele para írf,ruÍnar as prateleiras de revistas das lojas do
aeroporto de modo a que Rumsfeld não tivesse de encarar algo que lhe
lembrava o seu próprio general insurgente.
A variedade de opiniões que tinham ajudado a elaborar o manrral
tornou-se na principal arma de Petraeus para divulgar as ideias.
os jornalistas mais importantes que tinham sido convidados para
participar ficaram impressionados com a doutrina e talvez um
bocadinho lisonjeados l,or estarem envolvidos na sue -cúação- e não
se importaram nada de escrever sobre o Íssunto. sarah sewall, espe-
cialista em direitos humanos, escreveu um preffcio ao manu al de
contrainsurreiÉo FM 3-24. John Nagl participou em programas
televisivos como cbailie Rose e aré no Daily sltou de
Jon stewart.
A Nat Yorà Tirus Book Raieut, a secção de crítica literária do Ttn New
Yorh rinu, publicou uma erítica da obra e o manuar fez a primeira
çÁ,gio' da rnaior pame dos jorneis de qualidade. Além disso, foi publi-
cado na Internet e descarregado mais de um milhão e meio de vezes
só no primeiro mês, depois de ter sido desbloqueado para permitir
que os ..seiscentos mil editores" do Exército e da Marinha acrescen-
rzrssem os seus comentários. À medida que o novo manual circulava
na linha da frente, o que Donald Rumsfeld pensava sobre o facto de
existir ou não uma insurreição tinha cadt vez menos importfuicia.
Enquanto tudo isto estava a acontecer, petraeus foi também um
dos vários oficiais de alta patente que renravam,mudar a estratégia
de cima para baixo. vários generais, alguns no ativo e outros já
reformados, ignoraram a tradicional cadeia de comando em
§7'ashington para hzercm pressão para que se assumisse uma nova
abordagem da guerra. H. R. McMaster também esrava em §Tashing-
ton Perraeus tinha recomendado que McMaster fosse nomeado
-
80
para um painel de coronéis encarregados de rever a estratégia dos
Estados Unidos no Iraque.
No Vietname, a insistência de Lyndon Johnson para que.todas as
informações fluíssem por canâis aprovados condenou a Âmérica ao
desastre. No Iraque, o Exército descobriu que, se a hierarquia oficial
estava a nrmar Wa o desastre, era essencial ignotá'-la de modo a con-
seguircm adaptar-se. O póprio Petraeus estava a usar os meios de
comunicação social como forma de falar com tda a gente, do soldado
raso mais inexperiente até ao comandante suPremo. Outros usaram a
sua influência para falarem ao ouvido do próprio presidente. Não era
que a hierarquia fosse sempre inútil, simplesmente impedia a mudança
quando esta era necessária. Quando finalmente o presidente Bush e o
novo secretário da Defesa, Robert Gates, decidiram pôt o general
Petraeus a comandar o Iraque, uma revolução interna a todos oc níveis
das Forças Âsnadas dos Estados Unidos já tinha mudado profunda-
Ínente o seu rumo.
Pam uma organizaçáo que precisa de corrigir rapidamente os seut
próprios erros, o organigrama pode ser o pior mapa possível.

8 Retirat as ügões erradas da Hietória

Houve uma melhoria drástica tanto ao nível da estratégia militar
dos Estados Unidos como da situação dos iraquianos comuns entre
2A06 o ponto mais baixo da ocupação e 2OO8 ou 2009, e já
vimos -que houve uma quantidade surpreendente
- de tentativa e erro
envolvida no processo. Não se rrarava simplesmente de substituir
um general por outro ou até um secretário da Defesa lx)r outro, mas
de aprender através da dura experiência no teüeno . d. .o-p"o,
as abordagens de sucesso criadas por David Petraeus em Mosul, por
H. R. McMaster em Tal Âfar e por Sean MacFadand em Ramadi
coÍn os terríveis fracassos que ocomeram noutros locais. O Exército
dos Estados Unidos andara aos tropeções até alcançar uma estratégia
de sucesso.
Mas seria este doloroso processo de experimentação realmente
necessário? De certeza que o processo de aprendi?agem poderia ter
sido mais rápido se H. R. McMaster tivesse sido promovido, se
-
81
David Petraeus não tivesse sido banido para Fort I-eavenworth e se
Donald Rumsfeld estivesse mais disposto a ouvir os avisos que lhe
esravaÍn.a ser rransmitidos. Mas poderiaÍn as Forças Ârmadas dos
Estados unidos ter saltado a pÊfte da guerra em que ..foram cometi-
dos erros, por complero e rer descortinado uma estratégia melhor
desde o início?
Era essa a opinião deJohn Nagl, o historiador da conrrainsurreição
que combateu em Bagdade e que fazia prte da equipa que petraeus
juntou pÍra escrever a doutrina da contrainsurreição, quando eu lhe
sugeri que Írs Forças Armadas dos Estados unidos tinham resolvido o
problema que tinham no Iraque atrav&do método de tentativa e erro.
.<Estávamos apenas a experimentar coisas aleatoriamente», contra-
pôs, e salientou a necessidade de aprender lições com a História, tal
como qualquer bom historiaÀor faria. Taoto H. R. McMaster como
David Petraeus também tinham doutoramentos em História. Con-
tudo, apesar de ninguém sugerir que a ery>erimentaçãa a[atíria pura
é uma boa ideia, a História também constituiu um guia imperfeito.
Uns minutos depois, Nagl praticÍrmenre admitiu o mesmo qt ando
refletiu sobre as ações do general Abizaid.
retirou as lições erradas do Líbano em 1983", explicou
"Âbizaid
Nagl. "O general Âbizaid estava convencido de que as forças ociden-
tais eram uma presença estrangeira que inspirava a cúação de anti-
corpos nas sociedades árabes e, consequentemente, a conclusão que
daí retirou foi a de que precisamos de entregar a outros a resl»nsa-
bilidade pelo Iraque o mais depressa possível., O resultado dessa
lição foi a estrutégil de que deixou o Exército e a polícia
"retirada>>
iraquianos mal preparados quando Írs tropas dos Estados Unidos se
retiraram para Íts FOB, os seus casulos de cimento em pleno deserto.
Foi um erro cfÍsso.
Mas este exemplo limita-se a salientar o facto de ser impossível
saber com antecedência qual irá ser a esuzrtégia correta. kmbrem-se
de que o genenal f,§izaid, a quem tinha sido atribúdo o comando de
todas as Forças Armadas dos Estados Unidos no Médio Oriente
e na Ásia Central apenas uns meses depois do início da guera,
era um especialista narcgiío. Tinha vivido naJordânia e tinha desem-
penhado um brilhante papel de manutenção da W t:ro rescaldo da
primeira Guerra do Golfo. Era um homem sensível e inteligente que

82 -{.
§,
tinha avisado, com ruzão, que a "desbaatificaçío» iria conduzir ao
desastre. Se procurasse um homem com a e4periência e o cuffículo que
lhe permitissem tfâçar o mmo cofreto no Ifaque, teria problefiras em
encontrar alguém melhor do que John Abizaid. Se ele, de todos os
hornens, retirou a lição e6ada da História, isso significa que redrar
alição certa não pode ser gm ptocesso simples. Foi isso que revelou
o estudo sobre o discernimento especializado realizado por Philip
Tetlock. E é por isso que o método de tentativa e erro fará sempte
parte da forma como qualquer oryanizaçãa resolve um problema com-
plexo e em constante mutação.
outro exemplo da orientação incerta proporcionada pela Hist6ria
veio da primeira Guerra do Golfo, em 1990-199L. AOperação Tem-
pestade no Deserto foi uma derrota retumbante paru o exército de
Saddam Hussein: num dia era um dos maiores exércitos do mundo
e quatro dias depois nem sequer era o maior exército do Iraque.
A maioria dos estrategos militares americanos consideram isso
como uma confirmação dos seus principais pilares estratégicos: uma
guerra alimentada pela tecnologia, com imenso apoio aéreo e, aci-
ma de tudo, uma força esmagadora. Na verdade, era lun sinal de que
a Ínudança iria acontecer: a vitória foi tão esmagadora que nenhum
inimigo alguma vez voltaria a usar táticas de guerra em camPo
aberto contra o Exército dos Estados Uaidos. Seria isto assim tão
óbvio antecipadamente ?
Mesmo que a estfatégia básica dos Estados unidos tivesse sido a
correta depois da invasão, teria sido necessária uma adaptação local.
 natureza do problema continuou a mudar à medida que os insur-
gentes mudaram os seus métodos. As táticas que ontem tinham
funcionado, hoje eram um Perigo. fJmavez mais, Nagl descobriu isto
quando testorl o doutoramento em história da contrainsurreição que
titzrra em Oxford. O Iraque estava cheio de sufPresas. Se tentasse
responder a uma detação sobre alguém que estivesse a colocar bombas
na berma da estrada, a solução nío eÍa áo fícll quanto limitar-se a ir
ao local e prender o suspeito. O Iraque não tinhaendereços: não havia
nomes de ruas; nem placas nem números de casas. O informador não
podia ser visto com os soldados e se Nagl decidisse vestir um disfarce
e passar pelo suspeito num carro indistinto perderia os direitos que
lhe assistiam ao abrigo da Convenção de Genebra. Não eru {ácil arrte-

81
cipar estas dificuldades locais no Pentágono, mesmo que o secretário
da Defesa tivesse tentado fazê-Lo. seria sempre necessário um certo
grau de adaptação local.
 lição a retirar da Guerra do kaque é qu" o Exército dos Estados
unidos deveria ter tido sistemas muito melhores para adaptar uma
estratégia que estava a fracassar e deveria ter dado muito mais atenção
às experiências locais de sucesso. Mas talvez haja igualmente uÍna
lição mais abrangente a aprender. Donatd Rumsfetd não estava, de
modo algum, isolado nâ crença de que sabia mais do que os soldados
no terreno. os erros que comereu jí tinham sido cometidos anterior-
mente por muitos outros líderes taoto no cÍrmpo militar como no
-
campo da política e no dos negócios.

9 «lá foi suficientemente difrcil ensinar os computadores a

iogar xadtez»

Quando era um nyaz de dezassete anos consritúa, sem dúvida

alguma, o público perfeito parz. o programa Storwin, apresentado por
Norman schwarzkopf e que consistia numa série de relatos informa-
tivos sensatos emitidos durante a Guerra do Golfo. kmbro-me per-
feitamente das imagens aéreas cinzentas e desfocadas dos edifícios
iraquianos, cuja perspetiva mudava à medida que a càÍttamse deslo-
cava com o avião de comhate que a ffansl»ftava. Linhas de mira
finadas numa ponte ou num abrigo antiaéreo, dando ao espectador
uns segundos de aviso antes de o alvo ser obliterado Iror uma bomba
guiada por laser. À medida que a cfunâra se esforçava por ajustar o
foco via-se uma explosío btatca a víurer o ecrã e depois ficava tudo
negro. No liceu frcavasentado em frente do televisor da sala cbmum,
com os meus colegas, e a nossa opinião era uúnime: o bomhardea-
mento de precisão era muito fixe.
Quase vinre anos mais mrde, esrava sentado ao sol de fim de tarde
no pátio da Royal Academy de Iondres, a ouvir Ândrew lvíackay um
geneml britânico que servira no Iraque e que fora um dos mais- bem-
-sucedidos comandantes do Reino Unido no Afeganistão explicar
-
o que é que tinha sido suposro que aquelas imagens divulgassem.
As forças aliadas teriam excelente informação em rempo real sobre

84
potenciais alvos idealmente, o n domínio da informação», em que
-
os aliados teriam igualmente destruído os computadores, as linhas
tele6nicas e os radares dos inimigos. Não só isso, como a informação
também seria tmnsmitida Eara supercomputadores com capacidade
para centralizar e processar todos os dados, que poderiam §er destila-
dos numa forÍna que pudesse ser utilizada, de modo a que trm'gene-
ral de três ou quatro estrelas pudesse ter runa noção da totalidade do
teatro de guerra e ajustar as táticas e a estratégia, ao segundo.
O computador conseguiria até calcular o impacto provável de dife-
rentes estratégias, incluindo os efeitos de segunda e de terceira
ordem. Recorrendo a «operações baseadas em efeitosrr, ou OBE, o
general poderia escolher um ataque táttico preciso, sabendo que este
iria perturbar a logística, as manobras e talvez até a moral do inimigo,
de uma forma previsível. Era o terceiro pilar da oryanização ideal, a
«perslrtiva globalr, a fantasia arr"lítigaque Robert McNamara tivera
no Vietname tornada realidade: uma visão da guerra em que a infor-
mação ena tão prolífica e ubíqua que podia fornecer uma estratégia
ótirna a um decisor único e omnipotente.
O general Mackay tem uÍra figor* alta e autoritária, mas isso é
atenuado pelos cabelos e sobrancelhas brancos, pelas feições sturves
e por um fascínio curioso por ideias diferentes. Pousou a chávena de
café e apontou por cima do meu ombro. «Bem, ao utilizar oPeraçfu
baseadas em efeitos, um computador pode calcular que a destrui@ do
vaso de flores que está atrás de si iní permitir alcançar precisamente o
resultado estratégico pretendido. Lançarírmos um míssil de uma dis-
tância de aproximadamente oitenta quilómetro, com uma precisão de
alguns mettos, e destruiríamos o vaso de florc., Uau... Subitamente,
lernbrei-me dquelas sessões informativas do Stonnin de Norman, só
que estâs tinham rnais dezoito anos de sofisticaiao tecnológica.
Maclay pegou na chávena de café. «O único problema é que iá foi
suficientemente difícil ensinar os computadores a fogar:radrez. E o
jogo de:radrez só tem trinta e duas peças e um tabuleiro com sessenta
e quatÍo quadrículas."
Com uma dose saudável de ceticismo, Andrew Mackay estÊva a
descrever o sonho de um responsrível pelo planeamento: um enorme
cadeirão rotativo em pele, uma patede cheia de ecrãs, o infinito na
palma da mão. É um" visão tão sedutora que se tecusa a desaParecer.

8'
 É evidente que as versões mais antigas do sonho do responsável
pelo planeamenro são anteriores aos supercomputadores. Origina-
riamente, pensava-se que, desde que se tivesse um plano suficien-
temente cuidadoso e uma sala cheia de ábacos, era possível cen-
ttalizar e ruciontlizar um sistema descentralizado. Por exemplo, na
década de 1960 foi pedido a Leonid Kantorovich, o único €coÍlo-
mista soviético a ganhu o Prémio Nobel da Economia a título
póstumo, que aplicasse os seus conhecimentos matemáticos ao
problema da programação da produção na indústria siderúrgica
soviética. Embora os esforços do economista tenham conduzido a
um processo de produção mais eficiente, a recolha dos dados neces-
sários para t rcalização dos cálculos demorou seis anos e é evi-
-
dente que, nessa alrura, as necessidades da economia soviética iá.
eram diferentes.
Mais ou menos ao mesmo temtr», Robert McNamara tinha a
mesma fé na caçncidade que a análise quantitativa centralizada tinha
para resolver um problema complexo. A diferença é que o problema
de McNamara nío eta a produção siderúrgica mas sim o bombar-
deamento do vietname. os bombardeiros norre-americanos lançaram
três vezes rnais explosivos no vietname do que os que foram utiliza-
dos durante toda a Segunda Guerra Mundial. O elevado número de
explosivos pesava mais, no total, do que a totalidade dos cidadãos do
Vietname. Algumas províncias sofreram mais de 1200 ataques de
bombardeiros por quilómetro quadrado. E todos os araques de bom-
bardeamento erzrm meticulosamente registados e analisados a pedido
de Robert McNamara. Contudo, a abordagem analítica centralizada
de McNamta não resultou em vitória.
É tentador concluir que ranro Kantorovich como McNamara
podiam ter prosperado se tivessem tido acesso a melhores computa-
dores. Parece ter sido essa a crença dos seus respetivos sucessores,
Salvador Allende e Donald Rumsfeld.
Âllende foi eleito presidente do Chile em 1970, numa plataforma
marxista, e patrocinou um dos exemplos mais surrealistas do sonho
do planeador, o Projeto CyberSyn. O Projeto CyberSyn utilizava um
«supercomputador, chamado Barroagbs 3500, e uma rede de máqú-
nas de telex, nr.lma tentativa de coordenar a tomada de decisões numa
economia cada vez mais nacionalizaÀa.

86
 Allende recrurou o teórico cibernético stafford Beer, um Persona-
gem maior do que a vida com simpatias socialisras e um enofme
entusiasmo pelo proieto mas que, ainda assim, exigiu um salário
-
de 500 dólares por dia e um fluxo regular de vinho, charutos e cho-
colate. Os trabalhadores ou, mais frequentemente, os direto-
res
-
enviavam todos os dias às cinco da manhã, pot telex, relatórios
-
de produ$o, de défices e outras informações. os operadores inseriam
a informação recebida no Butmagbs j500 e, às cinco da tarde, o relató-
rio estava pronto paf,a ser aPresentado a Allende, Para que este desse a
sua opinião executiva. Ta[ como Írconteceu com as operações baseadas
em efeitos de que foi antecessor, o Proieto cybersyn permitiria que
houvesse retomo e efeitos de segunda ordem. Atguns defensores do
cybersyn argumentam que o sistema foi concebido para delegar a
tomada de decisões ao nível local adequado, mas não paf,ece ter sido
isso que Allende tinha em mente quando aÍirmou: .<SoÍnos, e seremos
sempre, a favot de uma economia centralizâda, e as emPresa§ terão de
cumprir o planeamento do governo.>>
O projeto não foi um sucesso' A economia do Chile ruiu, graças a
uma combinação do caos provocado pof um ambicioso programa de
rueiorclizalíio, pela agitaçãa indusmial e pela hostilidade económica
ranto aberta como dissimulada por parte dos Estados unidos.
-Allende rnofreu durante um golpe- de Estado liderado pelo general
Pinochet, que depois torturou e assassinou mútos dos seus opositores
políticos. Stafford Beer teve a softe de estar em Londres no dia do
golpe de Estado e, Pouco temPo depois, atormentado pela culpa do
sobrevivente, deixou a farnília e mudou-se pafa uma vivenda numa
zona rural do País de Gales.
o Bruru*gbs i50o en uma rnáqúna impressionante pelos padrões
da êpoca, mas isso não quer dizer grande coisa. Nessa altura, o meu
pai trabalhava paÍaaBurroughs e conta-me histórias de discos rígidos
do tamanho de máquinas de lavar rouPa, com oito placas num eixo
que armazerxrvam um total de uns poucos megabytes, uma caPaci-
árd. *.rrot do que a que um simples telemóvel tem atualmente.
Testar um computador era uma excelente maneira de fazer exercício,
pois requeria tfanspoftar componentes enormíssimos de um sítio para
ourro. uma das arrações do Bnroughs i500 era que a memória podia
ser expaodida em parcelas discretas e de preço tazaável 10 000
-
87
 bytes de cadavez,apenas o suficiente paÍ^atmazenar argumas p6,ginas
deste capítulo. o Bnro*glts iJ00 nunca foi verdadeiramente consi-
detado um supercomputador, fius era umâ peça efrcaz de,um con-
junto empresarial que, com a$uüde atualizações espoddicas, durou
vrírias décadas nas salas das traseiras dos bancos. os compuadores da
série 3]00 acabaram os seus dias como controladores de máquinas de
triagem de cheques.
o Projeto cybersyn é interessante não por provÍ* que a centrali-
zação computadorizada é um desasúe não o faz, dado que a eco-
nomia do chile estava sujeita a uma -pressão interna e externa tão
grande que teria, indubitavelmenre, acabado por ruir de qualquer
modo frBS porque mostra a fwma como as nossas faculdades crí-
ticas se-,desligam quando posrÍrs peranre a tecnologia mais moderna.
os jornais ocidentais relatavam excitadamenre que a economia do
chile era gerida por um computador que, pelos padrões atuais, era
um brinquedo. Mas, na altura, o Projeto cybersyn parecia sofisticado,
e isso era suficiente. Â sua icónica sala de operações parecia feita à
medida para o capitão Kirk e para o Mr. spock, com cadeirões cujos
braços esravam eqüpados com ecrãs e painéis de controlo, de tal
maneira que esta sala de controlo veio a ser a representação do cyber-
syn, tanto para os apoiantes do projeto como para os seus detratores.
No entanto, a sala de controlo propriarnente dita nuoca chegou a
estar operírcional.
Donald Rumsfeld tinha melhores computadores à sua disposição
do que Salvador Allende, mas o sonho era sensivelmente igrral; infor-
mação pormenorizada e entregue em tempo ter.l a um centro de
comando a partir do qual as decisões assistidaq por computador
podiam ser reenviadas para a linha da frente. Rumsfeld analisava
dados em tempo real provenientes do teatro de guerra e enviava
memorandos sobre questões operacionais trxluco importanres pafa
generais como Abizaid e casey. Mas mesmo que Rumsfeld não pade-
cesse rento da mania do controlo, a tecnologia en concebida para
capacitar um decisor centralizado, quer se ffatasse do secretário da
Defesa ou de um general de quatro estrelas. Na Guerra do Iraque, o
centro de controlo uÍna tenda com ar condicionado instala<la no
-
interior de uma cotraça metálica no Qaqar fornecia atualizações
minuto a minwo sobre o movimento das tropas - e dos meios aéreos.
88
 O Proieto Cybensyn de Allende fun-
Estes sisternas não são inúteis.
cionou suficientemente bem para lhe permitir coordenar uma ne§-
posta quando o Chile era assolado por greves e atos de sabotagem
industrial. Tânto na Guerra do Golfo como na Guerra do Itaque, as
fases iniciais constitúram exemplos surpreendentes do poder de um
plano de ataqge coordenado e assistido por comPutador. }[as estes
sistemas acabam sempre por ter resultados piores do que os prome-
tidos, porque continuam a ser incapazes de capturar o conhecimento
tácito que realmente importa.
Âpesar de o Projeto CyberSyn ter sido concebido para levar o§ Pro-
blemas à atenção do presidente e dos responsáveis pelo planeamento
económico, apenas serviu para os informar sobre os prcblemas que os
diretores das ffbricas locais queriam transmitir, pois não tinham qual-
quer dificuldade emocultaros problemas que queriam ocultar. E quando
as coisas estavíun a coffef bem era difícil persuadiJos a enviar por telex
quaisquer inforrnações úteis, um estado de coisas que fora antecipado
por Friedrich Hayek num artigo publicado em 1945. O que Hayek
percebeu e que Allende e Beer pareciam não entender foi que
-
um mundo comploro está cheio de conhecimentos que são
-
localizados
e fugazes. E o mais importante é que a infounação local é, mútas vezes,
algo que os agentes locais preferem r$Írf, para o§ seus próprios fins.
O ensaio escrito por Hayek é anterior aos computadores modemoc, mas
o seu argrurento continuará a. tet a me$na forg' até ao dia em que os
computadores consigam ler os nossos pensameotos.
Tiú como o Proieto CyberSyn, a revolução compuadorizaÀa ao nível
dos assuntos militares l€vada a cabo por Rumsfeld transmitia, frequen-
temente, a ilusão de informação sem P€netrar realmente no nevoeiro
da guerra. Em ferrereiro de 2OA2, no Afeganistão, os comandantes da
coligação passaÍarn dtras semanas a planear a Operação Anaconda,
focando satélites e aviões de vigilância rÁa tripulados nuÍnâ secção do
vale de Shú-i-Kot, antes de procederem ao amque com forças de infan-
taria transportadas em helicópteros. Os helicópteros dei:raram os sol-
dados quÍse diretamente em cima das fo.çrs talibãs, que tinham
passado completamente despercebidas. Os heticóprctos Apaclx foram
abatidos pof atacantes desconhecidos, os bombardeiros de precisão não
consegúram localizar os alvos talibãs e toda a opeta$o foi quase uma
catástrofe para a coligaíao. No início da Guerra do Iraque, as forgs de

89
coligação tiveram de enfrentar problemas semelhantes. Era frequente
darem de caras com forças inimigas, relativamente às quais não tinham
recebido quaisquer avisos por pafte do centro de comando que tinha o

"domínio da informação".
Um dos prinieiros exemplos das limitações do «domínio do conhe-
cimento no cÍunlx> de batalha" não aconteceu nas ruas estreitas de Tâl
Âfar ou nas colinas arborizadas do Kosovo, DÍrs no melhor teatro
possível para uma guerra assistida por computador: os extensos deser.
tos do Iraque, durante a primeira Guerra do Golfo. O Eagle Troop,
um grupo de nove tanques americanos, ia a acelerar pelo deserto
durante uma tempestade de areia quando se deparou com um con-
tingente muito superior de forças iraquianas.
..Tínhamos estado a avançff naquilo que era um deserto relativa-
mente plano e incaractedstico e não me apercebi de que o meu ranque
estava a subir uma inclinação muito ligeira no terreno>», relembra o
capitão do Eagle Troop. «Foi só depois de transpormos a elevação e
chegarmos ao ourro lado que a totalidarle da posição inimiga ficou
realmente visível.r, Os americanos não dispunham de apoio aéreo devido
à tempestade de areia e, subitamente, descobriram que havia muito
mais tanques e carros bündados da guarda rcpublicana de elite de
Saddam Hussein, escondidos em locais defensivos.
Âmbos os lados foram apanhados de surpresa. O capitão do Eagle
Troop teve de romar uma decisão nípida: não tinha rempo para dis-
cutir a situação com os seus superiores nem para estabelecer uma lig4ão
com os computadores que tinham o n domínio da informaçãor. Perce-
beu imediatamente que seria mais perigoso rentar baterem retirada do
que atacar rapidamente e tenrar apanhar os iraqúanos desprevenidos.
Gritou uma ordem paf,a que o seu artilheiro começasse a disparar muni-
ções antitanque «Dispamr, disparar munições perfurantest; s s6
tanque iraquiano- foi imediatÍrmenre destruído. Recarregando -e dispa-
rando a caÀa três segundos, o seu tanque destruiu mais dois ranques
inimigos nos l»ucos segundos que o resto do Eagle Troop demorou a
traospor a colina e a abrir fogo. Nove ranques americanos destruíram
g'r4se noventa veículos blindados iraquianos sem sofrerem quaisquer
baixas, graças à rapidez de pensamento do seu capitão, ao seu treino e
ao facto de disporem de melhores íurnas. Nada disto aconteceu graças
ao ..domínio da informaçíor> ou às «operações baseadas em efeitosrr.

90
 Esté confronto espetacular, rápido e hábil é agon esrudado em
universidades rnilitares com o título de "A Batalha de 73 Easting".
Granjeou ao capitão do Eagle Troop uma descriso pormenoiz-ada
num livro de Tom Clancy e o capitão é também objeto das primeiras
páginas na verdade, da primeira linha da história oficial da
-
Guerra do Golfo publicada pelo Exército. O
- autor deste livro, inti-
tulado Certain Vi*ory, afrma que o Eagle Troop ..ilustra de forma
dramática a transformação do Exército ameficano, da desilusão e
angústia sofridas no Vietname pafa a confiança e vitória cefta na
Tempestade no Desertot .
Talvez seja assim. Mas também ilustra de forma dramática os
Iimites daquilo que o centro de comando de um general mesmo
quando equipado com a melhor tecnologià
-
pode saber sobre
-
o formato do campo de batalha. Os aviões americanos dominaram o
reatro de guerra com as bombas de precisão, mas, no meio daquela
tempestade de areia, o Eagle Troop estava completamente sozinho.
O nome do capitão do Eagle Troop era H. R. McMaster.

10 «O conhecirnento das circunstâÍrcias c§Pecíficas de tempo

e lugar»

Continua a ser tentador Pensar que o Exército dos Estados Unidos

não teria tido quaisquer prcblemas se, desde o início, tivesse sido
comaÍidado por homens como H. R. Mcldaster, Sean MacFarland e
David Petraeus. Mas essa conclusão ignorq a verdadeira lição que
McMaster estava a tentaf ensinaf a0 Exército dos Estados Unidos. Muito
antes de Tâ1 Âfar, McMaster argumentafa que a famosa tecnologia por
detrás das operações baseadas nos efeitos nãD era, puÍa e simplesmente,
tão eficaz quanto a doutrina militar dessa época presumia. Não só a
imagem era sempfe incompleta, como a batalha de73 Easting e aope-
ração Anaconda demonstraf,am, como Ixx vezes era totalmente irrele-
vante. Se estivermos a falar corn um homem oum posto de controlo em
Thl Áfar, nenhuma quantidade de dados transmitidos por um sÍrté-
Iite ou por um avião de vigilância não tripulado nos poderá dizer
se esse hornem é amigável ou hostil. Como diz o general britânico
Ândrew lvíackay: «Os insurgentes rÉo aParecem nos ecrãs dos radares.'

9r
 se estivermos a.combater nu,,," de contrainsurreição, as
decisões importantes serão tomadas por homens no teffeno, e o desa-
fio é certificarm(Fnos de que as decisões se pÍreceÍn mais com ís que
foram tomadas em Tal Afar e menos com as que foram tomadas em
Haditha. Mesmo que David Petraeus tivesse sido o presidente dos
chefes do Estado-Maior conjunto e que H. R. McMaster tivesse
comandado as operações dos Estados unidos no Médio orienre,
alguém teria de ter desenvolvido a esmatégia em Tal Âfar, prestando
muita atenção à situação local. o caprtão do Eagle fr*p, indepen-
dentemente de quem fosse, continuaria a ter tido que tomar o,nâ
decisão imediata. Petraeus e McMaster podiam ter criado um espaço
mais adequado para a adrptação local, mas não teriam conseguido
tornaÍ a aÃaptaçío local desnecesúria.
Qualquer grande organira$o enfrenta um dilema básico enrre a
centralizaçãa e a descentr:,lizaÇaa.Bm L94l,Hayek Írgumenrava que
o dilema devia ser resolvido pensanlo sobre a informação. As de-
cisões tomadas no cenrro podem ser mais coordenadas, podem limitar
a duplicação inútil e podem ser capazes de reduzir os custos médios
porque podem espalhar recursos fixos (seja o que for, desde um depar-
tameoto de marheting a um pofta-aviões) por uma base maior. Mas as
decisões tomadas nas orlas de uma orgxizaçãa são nípidas e é provável
que a informação local seja muito melhor, mesmo que a imagem geral
não seja clara. Hayek acreditave que a maioria das pessoas sobresti-
Ínava o valor do conhecimqnto centmlizado e tinha tendência para
descurar «o conhecimento das circunstâncias específicas de tempo e
lugarr. Para H. R. McMaster, o conhecimento das circunstâncias espe-
cíficas de tempo e lugar era precisamenre o que era necessário para
ganhat múms guerras e, acítta de tudo, para conduzir uma campa-
nha de contrainsurreição bem-sucedida.
Durante várias décadas, o arg,mento de Hayek foi grandemenre
ignorado ao nível da economia vigente, mesmo depois de ele ter sido
laureado com o Prémio Nobel a título
1ústumo, em L974. conrudo,
mais recentemente, os economistas têm-se dedicado a recolher os
dados pormenorizados necesúrios para avaliar o quanto íui empresÍrs
realmente se organizam com sucesso. Julie §7ulf e Raghuram Rajan,
antigo economista principal do Fundo Monetário Internacional, exa-
minaram gmndes empresÍs dos Estados unidos num período desde

92
meados da década de 1980 até à década de 1990. Constataram que
estírs empresas estavam a redueir a burocracia, que os executivos
iuniores tinham de enfrentar menos níveis de hierarquia do que
quinze anos antes e que havia muito mais gestores a responder dire-
u"mente perante as chefias. Raian e §7ulf também recolheÍam ProvÍrs
relativas aos saLírios e Íros prémios de desempenho que sugerem
qne as mudanças refletem uma delegação real do poder de decisão.
Uma das razões que explicâm estas mudanças é o facto de as
empresas estareÍn a funcionar num ambiente diferente. Graças à
gLobalização, as empresÍrs entraram em mercados novos e diversifi-
cados onde enfreÍItÍun uma concorrência intensa. O obietivo tradi-
cional da centralização é garantir que todzrs as unidades comerciais
estão coorderradas e que ninguém duplica os esforços feitos Por outra
pessoa. Isso pode funcionar numa empfiesa como a Tesco ou a §7'al-
-Mart, emprresas que têm tal controlo sobre as suas cadeias de abas-
tecimento e lojas que as experiências com novos produtos ou ideias
de marketing podem ser delegadas a um comlnrtador. Mas runÍl orga-
nizaçãocentralizada não funciona tão bern quando é confrontada com
um leque de mercados diversificados e que mudam rapidarnente.
A vantagem da descentralizaçdo a adaptaçb úpida às circunstân-
cias locais aumentou. -
- as tecnologias da informação melhoraram a um ritmo
Entretanto,
espantoso e sobejamente conhecido. I(antorovich, Âllende, McNamara
e Rumsfeld pareciam operar, todos eles, com base no pressuposto de
que melhores computadores e melhores ligações de comunicação aiu-
dariam o processo de centralizaçãa, juntando tudo num único lugar
onde um responsável pelo planeamento poderia tofirar as decisões mais
importantes. lvÍas a verdade é diametralmente oposta: as evidências
sugerem que as empresírs tecnologicamente mais avançadas são tam-
bém mais descentralizadas. Regra geral, o equipamento novo (seja o
que for, desde mftwareaté uma máquina-ferramenta de grandes dimen-
sões) é superior não porque faz as mesfiras coisas com maior rapidez,
mas sim porque é mais fler<ível. Para se tirar o maior proveito dessa
fterdbilidade são necesúrios trabalhadores com boa formação, com
capacidade de adaptaçã;a e com autoridade Para tomarem as
suas próprias decisões, que é precisamente o tipo de mão de obra que
as empresas de sucesso procuram ou formam quando procedem à

93
 atvalizaçdo da maqúnaria ou do mftwarc. Na organização do futuro,
as decisões importantes não serão tomadas numa qualquer sala
de guerra equipada com alta tecnologia, mas sim na linha da frente.
Esta é uma lição que o Exército está a começar a aprender. Quando
John Nagl serviu em Bagdade em 2003, constarou que, enquanto os
seus soldados jovens e inexperienres rinham autoridade FtaÍa muta4
ele um major com um doutoramento e uma década de experi-
ência
- não tinha autoridade para imprimir os seus próprios folhetos
-
de propaganda para contrariar a inteligente campanha de relações
públicas que os insurgentes locais estavzun a rcalizat Em 2OO4, o
comandante das forças dos Estados Unidos em Bagdade consrarou que
não podia recorrer ao gigantesco orçamento da USAID [Agência
Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional) paru forne-
cer eletricidade, ígva potável, empregos e ourro tipo de assistência à
população local. Em vez disso, o orçamenro tinha sido atribúdo em
Washington, DC, à Bechtel Corporation, que tinha sido conrrarada
para levar a cabo alguns projetos de grandes dimensões e de longo
pr?zo. Apesar de o comandanre rer noção das necessidades imediatas,
não tinha autoridade paru agh.
Com o passar do tern1rc, o Exército aprendeu a descentralizar estas
decisões essenciais na mesÍra medida em que tinha descenttzrrizaÀo a
autoridade paÍa" rÍurtaÍ pessoas. Em Al Anbar, os homens de Sean
MacFarland transmitiam notícias pelos altifalantes durante seis noites
por semana, misturando informações obtidas através de fontes locais
fiáveis, como a rede Al Jueem., com notícias desportivas, conselhos
úteis nomeadamente sobre ajuda alimentar enrregue no atmazém
-
das Nações Unidas e apenÍrs um bocadinho de propaganda a LtacuÍ
a Al-Qaeda no Iraque.-
O problema da Bechtel foi parcialmente resolvido quaado foi
introduzida a ajuda descentralizada sob a forma do programa de
Resposta de Emergência do Comandante (CERP). O CERP fornecia
dinheiro aos oficiais locais, que tinham autoridade para o gasrar em
qualquer operação de reconstrução local que considerassem necessária.
Posteriormenre, uma análise estatística cuidadosa constatou que os
'gÍrstos do CERP contribuíam efetivamente para reduzir a violência.
Previa-se que o dispêndio de 200 000 dólares numa província com
100 000 habitantes impediria cerca de três atos de violência e
-
94
tendo em conta que a definiçâo de «ato de violência» eÍa algo que
um comandante de campo e:rausto e endurecido pela guerra conside-
rava vaLet a pena perder vinte minutos para registar nos registos
oficiais, a fasquia de inclusão era elevada.
Mas talvez o sinal mais significativo de que o Exército estava a
aprender a dar autoridade aos oficiais de menor patente tenha vindo
da carceira do próprio H. R. McMaster. Era uma carreira que' em
2OO7 , parecia estar acabada. Depois de regressar de T?rl Âfar tinha
sido preterido na promoção em 2006. Em2OA7 voltou a ser preterido
na promoção. Depois dos seus sucessos no tefreno e dos comentários
francos que fez aos jornalista, H. R. McMaster era o coronel mais
famoso do Exército dos Estados Unidos. E, quando voltou a ser pre-
terido, as pessoas repa(aram.
..Todos os oficiais com quem falei sabiam o que tinha acontecido
e tinham refletido sobre as implicações do ocorridot, escreveu
o jornalista Fred Kaplan no Tbe New York Timcs. Um dos oficiais disse
a Kaplan que a promoção «transmite as qualidades que são valoriza-
das e as que não o são»; outro aÍitmou: "Quando recusam um tipo
como McMaster, isso transmite uma forte mensagem a todos o§ que
estão abaixo dele na cadeia hien{rquica.» Neste caso, a mensagem era
clara: se querem ser promovidos, é mais importante respeitarem os
vossos superiores do que darem o'exemplo que salva o Exército dos
Estados Unidos da derrota.
Em 2O08 correram rumores de que McMaster estava prestes a
ser preterido outra vez, o que muito provavelmente o iria foryar à
reforma antecipada. David Petraeus tomou uma medida sem prece-
dentes: meteu-se num avião e regressou ao Pentágono, durante a
pior altura da guerra, para presidir ao conselho de promoção do
Exército. Entre aqueles que Promoveu à patente de general de uma
estrela contavam-se Sean MacFarland e H. R. McMaster. Petraeus
ignorou as queixas dos homens que tinham comandado McMaster
no Iraque. LJma vez mais, o outrora microgestor Petraeus demons-
trafa que o que era realmente importante era identificar os oficiais
de menor patente que tinham capacidade Para pensarem por si
mesmos.

95
11 Comando de missáo e «a, eterÍra incerteza da guera»

O estudo ralizaÀo por H. R. McMaster sobre a Guerra do Viet-

name revelou a existência de falhas desastrosas na forma como as
decisões eram tomadas aos mais altos níveis do sistema estabelecido
rrilitar e político. Lyndon Johnson e Robert McNamta aplicatrrm
uma hierarquia rigorosírmenre definida, insistiram na unanimidade
e puserÍun demasiada ft na ideia de que a melhor forma de centra-
Lizar e analisar a informação eru utilizando as técnicas quantitativas
mais modernas.
No Iraque, as Forças Armadas dos Estados Unidos alcançaranr
maior sucesso do que a muoúa dos observadores pensaram ser pos-
sível, tendo em conta quão má a situação se tornara em 2006.
Dispunham de bons líderes Robert Gates e o general David
Petraeus -
e de uma boa estratégia, a história de sucesso real
- como os oficiais de patentemírs
foi a forma mais bai:ra, incluindo o pró-
prio H. R. McMaster, improvisÍrf,am novas formas de ganhar a guerra
na linha da frente. A solução para aprender com os effos não era
cumprir cegaÍnenre as ordens da cadeia de comando oficial, mas sim
subvertêJas nos casos em que tal era necessário; nãa era procurar a
unanimidarle, Ínas sim ouvir os discordantes; e, arima de tudo, não,
depender de uma estratégia hierarquizada, mas sim descentrali:iar e
acreditar que os oficiais de menor parenre se adaptariam, aprendendo
uns com os ourfos e descobrindo qual a melhor resposta para enfren-
tar condições locais que mudavam rapidamente.
Em 2001, a doutrina do Exército declarou que «os sisremas não
tripulados equipados com inteligência artificial itão auÍnenrar a açãa
humana e a sua capacidade de decisão... melhores sistemas de
comando e de controlo irão permitir que os líderes saiba^m mais do
que alguma vez souberam sobre a natureza das atividades no cÍunpo
de batalha". Isto não impressionou H. R. McMasteÍ, um homem cuja
experiência formativa em combate incluía dar de caras com unra
grande força inimiga no meio de uma rempestade de arcia e cujo feito
mais duradouro era supervisionar uma campanha de contrainsurreição
extremÍrmente politizada, casa a casa e famíLia a família, em Ial Afar.
..sabe, tínhamos tendência pam acredimr que a compreensão si-
tuacional podia ser fornecida num ecrã de computador»», afirmou

96
McMaster, que, como um eco da carreira de Petmeus, Passou a sua
primeira missão como general a redesenhar a doutrina do Exército na
qualidade de chefe de do Exército. A sua nova
"experimentação»
abordagem salienta a comprensão cultural, o conhecimento local, os
ambientes urbanos e a «eternâ incerteza da guerra,n. McMaster é um
evangelista do velho conceito de comando de missão defendido pelo
Exército: os oficiais de patente mais alta ftraÍrr os objetivos, mas são
os oficiais de menor patente que decidem corro é que esses objetivos
serão alcançados, adaptando a flexibilidade à informação local.
No sistema de comando de missão, o apoio téreo e a artilharia pesada
não são atribuídos por um general de três estrelas sentado num cadei-
rão rotativo equipado com botões de pressão, são chamados a intervir
por um coronel ou um maior que entende realmente a situação local
e em quem se pode confiar para tomar as decisões ceftÍrs. É uma ideia
cujo tempo chegou outra vez s não apenÍrs para o Exército.
-
O doloroso processo através do qual as Forças Ârmadas dos Esta-
dos Unidos aprenderam com os erros cometidos no Iraque propor-
ciona lições a qrralqugt organizaçb com uÍla es;tratégia que está
a fracassar num muodo em épiàa mudança. Â experimentação
foi importante. Mas há um limite paÍa a quantidade de expedmen-
taçãra ou, usando o termo darwiniano, a quantidade de varia-
ção
-que é possível para uma única argalrúl.rrçãa ou gue é desejável
-
no cíunllo de batalha.
Por vezes, é necesúria muito mais elperimentação e muito mais
variaçdo mais dó que qualquer organiz.açáa individual pode pro-
porcionar, - independentemente de quão flexível seia. Nesses casos, é
precisa uma abordagem muito mais radical para promover novas
ideias. É sobre este problema de criação de variação desordenada que
nos vaÍnos debruçar agoft.

97
 CAPÍTUIO TRÊS
CRIAR NOVAS IDEIÂS IMPORTANTES
OU: VARIÂÇÃO

oNada do que concebmtos ou produzinos cbega realmmte a funcionar..

Ttdo o que concebemos e prod*zimos é an imprwiso, un golpe dc sorte,
qaalqta coisa inapta e prouisória."

David Pye

«O fin da sufiaa seria o fim da ciência. Nasa ncdida, o cientista

tern chnstdnten ente & pncarar strpraas e ter esperdnça
fu q* estd.s dconteçam.»

Robert Friedel

1 <<Uma experiência exttemarnente interessaÍrte»»

Em 1931, o Ministério da Aviação da Grã-Bretanha transmitiu um

novo caderno de encargos extremamente exigente para a produção de
um avião de combate. Era um documento norável por dois morivos: o
primeirc era que, ao longo de toda a sua existência, a Royal Âir Force
britânica tinha ignorado os aviões de combate. A sabedoria convencio-
nal ditava que era impossível tÍavar os bombardeiros. Em vez disso,
pressagiando a doutrina nuclear de destruição mútua assegurada, pre-
sumia-se em grande medida que a correra utilizaçdo do poderio aéreo
consistia em construir a maior frota possível de bombardeiros e atacar
qualquer inimigo com uma força esmagadora. O segundo era que
as exigências do cademo de encargos pareciam qmse impossíveis de

98
cumprir. Em lugar de confiarem em tecnologia conhecida, os burocra-
tas queriam que os engenheiros aeronáuticos abandonassem as suas
ortodoxias e produzissem algo completamente novo.
À resposta imediata foi uma desilusão: foram selecionados três
modelos para construção de protótipos e nenhum deles provou ter
grande utilidade. Durante um curto espaço de tempo, o Minis-
tério da Âviação chegou ao poÍrto de considerar encomendar um
avião à Polónia.
Contudo, a resposta do Ministério da Âviação a este fracasso cons-
trangedor foi ainda mais notável do que o caderno de encargos inicial.
Uma das empresas que se apresentaraÍn â concufso, a Superrnarine,
tinha-se atrasado na enffega do seu protótipo e não cumprira a maioria
das exigências do caderno de encargos. Mas quando a Supermarine
abordou o ministério com urn novo modelo de conceção radical, um
empreendedor funcionário público que dava pelo nome de brigadeiro-
-general Henry Cave-Brown-Cave decidiu ignorar o Processo normal
do concurso e encomendar o novo av7ão, como «unra experiência extre-
mamente interessante». O avião em questão en o Sxpemmtine Spitfirc.
Não é difícil defender que o Spitfire íoi urna das novas tecnologias
mais significativas de toda a História. Sendo um avião de combate
fantástico, manobrável e superveloz, o Spitfire e os seus pilo-
tos aperaltados, corajosos ao ponto de -
parecerem despreocupa-
dos tornou-se o símbolo da resistência britânica aos bombardeiros
-
da Força Aérea nazi, aluftwaffe. O avião, com as suas distintivas asas
elípticas, erâ um rnilagre da engenharia.
..Era realmente uma máquina de voo perfeitarr, afirmou um piloto.
Um californiano que viajou paÍa à Grã-Bretanha para se alistar na
Royal Âir Force concordou: .,É frequente sentir-me maravilhado com
o f,acto de este avião poder ser pilotado de forma rdo fácll e civilizada
e, apesar disso, conseguir ser tun avião de combate tío efrcaz.»
«Não tenho palavras para descrevet o Spiffire", testemunhou um
terceiro piloto. ..Era um avião verdadeiramente do outro mundo'rt
Não eram apenͧ os pilotos dos spitfua que estaYam maravilhados
com o avião. Flermann Gtiring, comandante da Luftwaffe, perguntou
a Âdolf Galland, um dos melhores pilotos alemães, do que é que
precisava para derrotar a teimosa resistência britânica. "Gostaria de,
ter ulrla série de Spitfira", foi a resposta tensa que recebeu. ..Os sacanas

99
 conseguem fazer curvas infernalmeote apertadas», qlreixou-se outro
rís alemão, «parece não haver forgra de os apanhar."
Graças ao Spitfire, a minriseula Royal Âir Force britânica desaÍiou
probabilidades esmagadoras paÍ? comhtér o massacre da Luftwaffe
na htalha de Inglaterra. Era uma diferença abismal: Hitler tiuha
estado a anmeorâr teimosamente as suas fotças durante a décaÀa àe
L930, enquaÍrto os gastos da Grã-Breranha com a defesa tinham
atingido mínimos históricos. Â Luftwaffe participou na batalha de
Inglaterra com 2600 aviões operaciooais, mâs a RÁ3 tinha rnenos de
3AA Spitfiru e 500 aviões de combate HsüTicaw". O próprio primeiro-
-ministro britânico em tempo de guerra, '§íinston Chuchill, previu
que a prirneira seÍnaoa de bornbardeamento intenso por parte da
Lufrwaffe mataria 40 000 cidadãos londrinos. Mas os alemães não
conseguiram neutralizar a RÂF, em grande medida graças à veloci-
dade e agilidade dos Spitfira.
Isto significou que os alemães não puderam laaçar urna invasão
que podia ter conquistado rapidamenre as Ilhas Britânicas. Uma tal
invasão teria tornado impossível o Dia D, impedindo assim que 06
Estados Unidos dispusessem de uma plataforma para libertar a
França. É provável que tivesse cusrado a vida a 43O O0O judeus bri-
tânicos. TaLvez até tivesse permitido que a Àlemanha assurnisse a
lideraoça na corida à bomba at6mica, já que rnuitos dos cienristas
que se mudaram para os Estados Unidos para *abalhar no Projeto
Manhattan estavaÍn a viver na Grã-Bretanha quafldo x Spitfira derro-
taram a Lufrwaffe. §Tinston Churchill te:ye tazão qnando disse sobre os
pilotos que pilotaram os Spitfira e os Hnwicaza: «No campo do
conflito humano, nunca tafitos deveram tanto Ír tão poucos.»
Não é grande exagero dizer que o Spitfire foi o avião que salvou o
mundo livre. o protótipo custou ao governo britânico sensivelrnente
o m€srrro que ufira boa casa em Loadrs: 1O 0O0 libras esterlinas.

*
G apoianres do Hnricattc contintiam a queixar-se, até hoje, de que o Spitfirc §-
cou com urna parcela de glória demasiado grande. Os Hat*icaaes, que eÍam bamtos,
ííceis de &bricar e eâcazes, erarn realmente eru maior número do que as spi$ra
durante os primeiros meses da gu€rra, mas foi o m*lo do spitfue que conqústou
os aplausos.

100
2 Bilktes de lotada, cisnes negtos posititos e a imporÉociâ
da variação

Quando investimm dinheiro ag(frl, nâ esperença de óter dividea-

dos mais tarde, pensaÍnos em ErÍnos de um xetof{ro do rmso inves-
timento talvez nÍrs poucs por cento nuÍna conta-poulnnça or.r um
-
ganho rnais elevzdo, Ínâli ambém mais arriscado, no mercado bol-
sista. Qual foi o retorno do investimento de Henry C-ave-Bmwn{ave
no valor de 10 0O0 libras esterlinas? Quatrocentas € trinta mil pessoas
salvas das câmaras d. gás e a tega$o da bomba atómiea a Âdolf
Hitler. Até o mais calculista dos economistas hesitaria em atribúr um
preço a essa fagnha.
O retorno do investimento não é, muito simplesmente, uÍna forma
útil de refletir sobre nonas ideias e novas tcnologias. É impossívet
calcular uma percentagem de retorno sobre investigação irealista e é
loucura tentar seqrÉr Íazê-lo. A maior parte das novÍrs tecnologias
é um completo fracasso. Muitas das ideias origiaais acabam ou poÍ
não ser originais ou por ser originais pela muito boa raáo de serem
inúteis. E quando uma ideia original funciona efetivamente, os retor-
nos 1rcdem ser demasiado elevados para poderem ser medidos de
forma seosata.
O Sprrf* é um dos incontáveis oremplos dessas ideias impnnníveis,
que vão do sublirne (Gerolarno C-ardano, matemático e iogador; explo-
rou lrla primeim vez a ideia de ..números imagin:írios» em L541;
posteriormente, estas curiooidades alnrentemente inúteis acabarem poÍ
ser essemiais Írara o desenvolvimento da rádio, da elelrisão e da infor-
mática) ao ridículo (em 1928, Alexander Fleming rúo mantiaha o
taboratório limpo e açabou por descobrir o primeiro antibiótico do
murr& nuÍna placa de Petri contaminadâ).
Podemos sentir-nm tentados a l>ensar neste tipo de pmietos coÍno
bilhetes de lotaria, porque o prémio é raro e espetacular. Na vetdade,
são bastante melhores que isso. Âs lotarias são um jogo de sorna
zefl) limiam-se a redisuibúr rcctrÍsot aristentes, enquaÍrto a iaves-
-
rigqãoe o desenvolvimento podem fazer corn qu€ toda a gente fique
melhor. E, contrariarn€nte aos bilhetes de lotaria, oc projetos de ino-
va§o armiados trão têm um prémio conhecido nem uÍna Proh-
bilidade de vitória fixa. Nassim Taleb, arúor do livro O Cistu Negm:

101
o Impa.cto do altanente lmfrwâtel, dá a esre tipo de projetos o nome de
<.cisnes negros positivosr.
Seja qual for o nome que lhes dêmos, este tipo de empreendi-
mentos constitui uma dor de cabeça. São essenciais, porque o prémio
pode ser enorme. Mas também são frustrantes e imprevisíveis. Regra
geraL, no fim de contas tendem a não dar qualquer prémio. Não os
podemos ignorar e, contudo, também parecemos não conseguir geri-
-los eficazmente.
Seria tranquilizador pensar na nova tecnologia como algo que
podenos planear. E, por vezes, é verdade podemos fazô-lo: o proieto
-
Manhattan teve realmente sucesso na construção da bomba atômica;
John F. Kennedy prometeu pôr um homem nalua no espaço de uma
década e a promessa foi cumprida. Mas €stes exemplos são memorá-
veis em parte devido ao facto de serem invulgares. É reconfortante
ouvir um investigador, runa empresa ou uÍn tecnocrata do governo
dizer-nos que os nossos problemas energéticos serão resolvidos em
breve por uma qualquer nova tecnologia específica: uma nova gerução
de automóveis alimentados a hidrogénio, talvez, ou biocombustíveis
obtidos a partir de algas, ou painéis solares baratos fabricados com
novos tipos de plástico. Mas a ideia de que podemos efetivamente
prever quais as tecnologias que irão prosperar desafia todas as provÍls.
A verdade é muito mais complicada e muito mais difícil de gerir.
É por isso que a história de como o Spitfire foi desenvolvido,con-
tra todÍs as probabilidades, proporciona uma lição para aqueles de
entre nós que rêm esperança de que a tecnologia resolva os problemas
atuais. o spitfire foi desenvolvido num ambiente de qt'ase total incer-
teza em relação a qual poderia ser o futuro da aviaçáo. Na guerra
anterior com a Âlemanha, que decorreu de l9l4 a !9L8, os aviões
eram uma tecnologia completamente nova e eram utilizados sobre-
tudo para missões de reconhecimento. À medida que se iam desen-
volvendo, ninguém sabia realmenre como podiam ser utilizados da
forma mais eficaz. Em meados da década de 192O, a crença geral era
que nenhum avião podia ultrapassar a velocidade de 260 milhas por
hora, mas o Spitfire fazia voos picados a mais de 45O milhas por hora.
Assim, não é de surpreender que a doutrina britânica relativa à avia-
ção tenha passado tanto tempo sem perceber a porencial importância
dos aviões de combate. Â ideia de construir aviões de combate que

L02
pudessem intercetar bombardeiros parecia uma fantasiaprz a maio-
ria dos responsáveis pelo planeamento.
O Spitfirc parecia especialmente fantástico Porque disçrarava direta-
mente paÍa a frente, o qüe significava que, para fazer pontaria a um
alvo, era necessário que o avião inteiro mudasse de rota. Um modelo
que muitos consideraram ser müto mais plausível consistia num avião
de dois lugares com um artilheiro nufiur torreta. Eis as palavras que
um obsenrador sensato e influente proferiu em 1938, um ano antes de
a Âlemanha e a Grã-Bretaúa entÍífem em guerra:

Agora devemos construiç tão rapidamente e em tão grande quan-

tidade quanto possível, aviões fortemente armados, equipados com
torretÍrs para combater seguindo um feixe de nídio e em rotas lvaf,a-
lelas... os alêmães sabem que apostámos Íx) Spitfire, que dispara
pataafrente em voo picado e cuio ataque... se não for imediatamente
efrcaz, expõe o perseguidor à destruição

Este cético em relação aa Spitfire era o futuro primeiro-ministro e

dava pelo nome de'§Tinston Churchill. O avião que ele exigia que
fosse construído não era mau, mas Inucos miúdos de escola britânicos
se entusiasmam com a lenda do Boalton-Paal Defiant. O que não é de
admirar: o Defiant era um alvo im6vel.
Em retrospetiva, é fícíL dizet que a doutrina oficial estava comple-
tamente errada. Mas também seria Écil retirar disso a lição emada.
Poderiam os ministros e os tenentes-geÍrerais de Força Aérea ter
rsalmente previsto a evolução do combate aéreo? Certamente que não.
 lição a retirar do Spitfire náo é a de que o Ministério da Âviação
britânico quase perdeu a guerra com a sua estratégia mal concebida.
A lição t rctimÍ é que, apesar de as falhas na sua estratégia serem
praticamente inevitáveis, ainda assim conseguiu, de algum modo,
encomendar o Spitfire.
A lição a retirar é a uariaçã0. alcançada através de uma abordagem
pluralista para incentivar novas inovações. Em lugar de pôr todos os
ovos no que parecia ser o cesto mais promisssl o bombardeiro de
longo alcance o Ministério da Aviação tinha- suficiente espaço de
-,
manobra nos s€us procedimentos para que indivíduos como o briga-
deiro-general Cave-Brown-Cave conseguissem financiar ..portos

103
seguÍG» para abordag€os «e;gts1as1sçte interessantes» que pareciem
ser meÍlos promissoras, rÉo f6se dar-se o cÍlso de resultarem até
-
mesmo abordagens §[ue, como o Spitfite, eráÍn muitas vezes conside-
radas irrisórias or desesperâdes.

3 SlffÍrk Works e <cnráquiaas bizarras»

Em setembro de 183,, Cb.rles Darwin desembarcotr do navio
Tbe Beagle, foi transportado Wft teffa nurn barco a remos e mer-
gulhou pela primeita vez. na rebentação das ilhas Galápagos. De-
pressa descobriu alguns exemplos notáíéis de como os «Ix)rtos
seguros» podem proporcionar espaço para o desenvolvimento de
novÍrs coisas exemplos esÉs que, mais rarde, o conduziriam à
-
sua teoria da evolução atrarrés da seleção natural. Darwin, um
observador meticuloso do mundo narural, reparou nas diferentes
espécies de pardais que habitavam nÍrs ilhas. Não havia um único
que se encontrasse em qualquer outro local que não no.arquipé-
lago das Galápagos, localizado no (xeano Pacífico, 600 milhas a
oeste do equador, na Âmérica do Sul. Ainda mais intrigante era o
facto de cada ilha possuir uma seleção diferente de pardais, todos
de tamanho e cor semelhante, oÍLs com bicos muito diferen-
tes uns tinham bicos finos e salientes ideais Wa agarízr insetos,
- tinham bicos grandes e fortes, ideais para
outros partir seÍnentes,
e ainda outtos tinham bicos adaptados para comer frutos. As famo-
sírs tartarugas-gigantes também exibiam espécies diferentes em
diferentes ilhas, algumas tinham uma carâpaça levantada que lhes
permitia procurar alimento I»r enrre os catos, e as das ilhas maio-
res e com mais erva exibiam uma carapaça abaulada mais conven-
cional. Isto apanhou Darwin de tal maneira desprevenido que
misturou os espécimes e reve de pedir ao vice-governador da ilha
que os reordenasse. Âs tartarugas das Galápagos são diferentes de
todas as outras tartarugas existentes no mundo, por isso Darwin
demorou muito rempo a perceber que havia várias espécies dife-
rentes. Quando Darwin voltou a atenção para as plantas das Galápa-
gos, deparou-se novzlmente com a mesma história. Cada ilha tinha
o seu próprio ecossistema.

L04
 As ilhas das Galápagc €f;f,m o berço de tantas espécies porque
estavaÍn exreÍnameÍrte isoladaS do continente e, embora em me-
nor medida, uma§ das outras. A "especiação» L divergência de
uma espécie em duas populações sepa^tadas
-
faramente ocoffe sem
que haia ,tgorn," forma de isolamento
-
físico, ca§o contráfio as duas
espécies divergentes irão procriar entÍe si e voharão a converSif.
Tirmbém as inovações precisaÍn frqr:enterneate de uma espécie de
isolamento para realizarem o seu potencial. Não é quÊ o isolamenm
seja conducente a ter ideias primeiro: frão é mais pmvárel que as
mutaçõ€s genéticas ocofram nas Galápagos do que em qualqtlef outro
sítio, e, coÍno mütas pessoas constataram, as ideiaS brilhantcs €m€f-
gem da mistura de oqtras ideias e não de Ínerrtes isoladas. JaneJacobs,
gmnde obaervadom da vida urbana, prcCufog a inovação nas cidades
e não nas ilhas do Pacífico. Ma§ a§siÍn que uÍna nova ideia suÍge
precisa de espaço de manobra para amadurecer e PaÍa se desenvolver,
de rnodo a não ser absorvida e esmagada peta sabedoria convenciooal.
Esta ideia de permitir que várias id€ias se desenvolvalvr ern paralelo
é conttâriaâos nossos instintos: telnos uÍna tendência natural para
perguntaf *Qual é a melhor opção?» e pafâ no3 coilcentrarrnos nela.
Mas, tendo em coÍrta que a vidtéextretnixmente imprevisível, o que
inicialmente pafecia uma oPção mengs bqa pod€ vir a ser exata-
mente aquilo de que preci§finos. Há muite cempc da vida em que
é sensato deixar algum espaço para explorar possibilidades poralelas
se quiseÍem fazet arnigos, tofnem-§e mêmbfoc de várim clubes
-sociâis diferentes e não alxnas daquele qu§ PaÍsce s€r lrlai§ promis-
sor mas isrc é especialmente verdadeiro no caÍn1)o da inovação,
-,
em que uma únice bm ideia ou nova tect1ologia @e ser tão valiosa.
Nurn mundo incerto, precisamos de ter rnais do que apenas o pla-
oo  e isso significa encürtfi11 «poftos seguros» Pafe o§ planos B,
-
C, D e por aí adiante.
O Spitfire estava rnuito longe do plano À na sequência do alfabeto,
entfe butms coisas detido ao &cto de a ilh das Galáp*go6 de onde
sufgiu ser povoada por alguns PeͧoúâSiefls extÍ€Ínâdrente imprová-
veis- Havia Nsel Pernberton Bilüng, um. político playbl, rmnís
farnoso por fazer coÍrtfa o lesbianismo. Em 1918, Billing
iniciou côÍ11 fuc€sso um sensacioflal tr rcce§co por diâmação, ao
af,u&rr a dançariaa exótica Maud Allán de divulgat um c€rto n culto

10,
 do clítoris", tendo depois usado o jnlgamenro para publicitar a sua
opinião bastante invulgar de que quase ,0 000 .,pervertidos, tinham
sido chantageados, com sucesso, por espiões alemães para prejudica-
rem o esforço de guerra britânico.
Quando não esrava a incitar os meios de comunicação ao frenesim
a reslxito de adoradoras de safo sediciosas, Bi[ing genaa,supermarine,
t]Jlra pequena empresa de engenharia aetonâutica, famosa por ser
desorganizada, i[u€, em 1917, contratara um ourro
lrcrsonagem im-
provável: um jovem engenheiro tímido mas agressivo e bastante bri-
lhante que dava pelo nome de Reginald Mitchell. No primeiro
emprego de Mitchell, o seu ca?ntaz queixara-se de que ele lhe servira
uma chánena de chá com ..sabor a mijor. Na vez seguinre em que
fez chá, Mitchell mergulhou as folhas de chá na sua própria urina a
ferver. ..Excelente chávena de chá, Mitchell», foi a resposra que
obteve do capataz.
Assim, não é de su4>reender que Mitchell tenha reagido furiosa-
mente quando a vickers, uma grande empresa de engenharia do setor
da defesa, comprou a supermarine e renrou colocá-lo sob a supervisão
do excelente desenhador Barnes §7'allis que mais tarde se tornou
-
famoso como criador da bomba saltitante usada pelos Dambusrers,
um esquadtão especial da RÂF. ..Ou ele ou eu!r, gritou Mitchell,
furibundo. Não se sabe se por bom senso ou se por some, o conselho
de administração da vickers Aviation decidiu que Barnes §Tallis
devia ser transferido para ourras funções e a equipa de Mitchell con-
tinuou a gozaÍ de um isolamento digno das Galápagos em relação aos
comités da Vickers.
E depois aconreceu a fuga mais inesperada de todas. Em l92g e
1930, os aviões de Mitchell os antecessores diretos do .spzr-
fire detinham o recorde -
mundial de velocidade, tendo ganhl o
Troféu - schneider, que fora criado para resrar modelos concorrentes.
Mas o gov€rno, que estava a providenciar muito do financiamento
destinado a estÍrs tentativas de quebrar recordes, decidiu que, numa
época de austeridade, esres testes erÍrm coisa frívola. sir Hugh
Trenchard, que,na altura era renente-general 'ma
da Royal Air Force,
apelidava os aviões de alta velocidade de «máquinas bizarrasrr. sem
fundos de desenvolvimento para tentar quebrar o rnais recente recorde
mundial e sem que Henry cave-Brown-cave já estivesse em cena
-
106
wa vagar gma «experiência» -, a supermarine estava destinada a
abandonar o proieto.
Mas a salvação veio do mais improvável dos Frsonagens: Dame
Fanny Flouston, de origens humildes, tornara-se na mulher mais rica
do país depois de casar com um milionário da marinha mefcante e
de herdar a fortuna deste. A fitanmopia eclética de I"ady Houston
quase não tinha limites: apoiava os cristãos oprimidos na Rússia, os
mineiros e o movimento de defesa dos direitos das mulheres. E, em
lgSl,entregou à Supermarine um cheque que cobria a totalidade dos
custos de desenvolvimento do antecessot do Spitfire, o 56. Lady Hous-
ton estava furiosa com a falta de apoio do governo: ..O meu szrngue
ferveu de indignação, pois sei que todos os verdadeiros britânicos
prefeririam vender a sua última camisa a admitir que a Inglaterra
não tinha fundos pafa se defender contra todos os pafticiPantes.>>
o §6 voava a uma espanrosÍL velocidade de 407,1 milhas pof hora,
menos de três décadas depois de os irmãos §Tright tefem lançado o
'wrigbt Flyer. o orgulho da Inglaterfa estava intacto, e o mesmo se
aplicava ao projeto do Spitfire. Não é de admirar que, posteriormente,
ohistoriadof A.J. P. Taylor tenha afirmado que <{a batalha de Ingla-
terra foi gautt:n por Chamberlain ou talvez por Lady Houston''
o filão solitário criado por Mitchell anteceded em mais de uma
década a criação da celebrada divisão Skunk §[/orks da Inckheed.
A divisão skunk §íorlc concebeu o (J2, o avião espião de elevada
altitude que proporcionou fotografias de instalações de mísseis nu-
cleares ern Cuba; o Bldkbird, o aviãa mais veloz do mundo nos últimos
ffinta e cinco anos; e aviões de comhate e bombardeiros furtivos inca-
pazes de serem detetados pelos radares. O valor do modelo skmk
worhs uma equipa Pequena e pouco convencional de engenheiros
-
e inovadores numa grande empresa, detiberadamente protegidos de
uma hierarquia empresarial nervosa tornou-se mais globalmente
-
apreciado desde essa altura. Â equipa de Mitchell, tal como a divisão
Skunk §fiorks, estava estreitamente relacionada com as ideias mais
fec€ntes ao nível da engenharia aeroúutica: todos os anos' Mitchell
testava os seus modelos contra os melhores do mundo nas corridas do
Troféu Schneider. Mas a equipa estauót isolada da interferência buro-
ctática. Num mundo em que o governo era o único cliente provável,
isso não era um feito menor.

107
 Proteger os inovadores dos btxocratas não é garantia de bons resul.
tados pelo contnírio, lrcdemos esperar, com toda a cefteza, qrre
-
muitas das criações tecnológicas que resultam destas ilhas das
Galápagos de irovação venham a provar estar mal equipadas par:a
pÍosperaÍem no mundo mais vasto. Mâs se daí também resultar oca-
sionalmente vm Spitfm, os fracassos valerão a
lrna.

4 O fardo do conhecimento
se é pcsível que suriam resultadm tão espantms quando as oovÍili
ideias são protegid*s s aliÍnentadas, seria de pensaf que não há q*l-
quer problerna em irrcertivar a inovação no mundo moderno. Nunca
houve tanfâq universidades, ta*tos doutoramentos ou tant,§
l*Íent.s.
obsenem as priocigars empres.rs líderes mundiais e considerem
quentas delas a Google, a Intel, a pfizer- fabricarn produtos que
caberiam numa - cai:ra de fósforos ou que nem seÍluer têm qualquer
fornra ffsica, cada uma destas grarl*es iltras de inovaçao está rodeada
Flr um arquipélago de empresas de atrta tecnologia em fase de ar,ran-
que e mais p€queÍurs, todas el*s com espemoças credíveis de derruba-
têm a ordem estabelecida da mesma forma que uÍna minúscula
empnesa ern fase de arranque- clumada Microoft humilhou a poderma
IBM e que' uma geroção mais tarde, a Google e o Facebook reptiram
a proeaaíao sobrelrcrem-se à própria Micrmoft.
Esta visão otimista é verdadeira até certo
lxlnro. Nc casos em que
é çfo,it para o mercado fazer experiências com um vasto leque de pe-
sibilidadeq corlo ac(xrtece coÍn a inforr*ática, assistirros efetiva-
Ítent€ a mudanças a usr ritmo incrírrel. o puro poder e interligação
da tecaologia moderna significa $re quâlquer pessoa pode obter
su§ciente pder informático para produzir excelentes prqgrÍunâs
nos(lc. Graças à subcontratação, está a rorn8r-se mais ffcil penetrar aÉ
na indústria do eqüpamento inforrútico. Impressoras uidimensio-
nais, robôa hratos e prcgrarus de conceção ubíquos significam que
outfo§ €Ír.flrpo§ da inovação também se estfu a abrir. ontem efaÍn â§
T-sbbts personalizadas. Hoje, até a conceção de automóveis de nicho
está a ser *povoada em flussa» por empresas como aÍ-.x,al Motors,
que tambérn subcontratzrm a ptodução. Amanhã, quem sabe? Neste

108
tipo de €ampos, um jogo aberto com uÍna #rie de novo§ intervenien-
tes mâÃtéÍrlo parnel de resultados da inovação em con§tante atuali-
za{ao..A maioria das ideies fracassa, mas há tantͧ ideias que isso não
importa: Ctay Shir§, espcialista em Internet e meios de comunica-
ção social, enaltece o ',.fracasso grafllito».
conrudo, há um problema: o fracasso gratuito ainda continua
a ser extrernamente raro. Estes camPos inovadoreS Continuâm a
ser a exceção e não a ÍegÍL. Porque os ProgrâmÍrs informáticos de
fonte aberta e as aplicações Wta iPdd são uma fonte de inovação
extremÍrÍnente visível e porque podem ser criados em dormitó-
rios universitários, temos tendência a PresuÍnir que ttdo a que
precisa de inovação pode ser criado num dormitório universitário'
Nao poar. Â cura do cancro, da demência e das doenças ca,Ídíacas
continua a escapar-nos.Em 1984, o VIH foi idestificado e a minis-
tra da saúde dos Estados unidos, Margaret Heckler, an11nciou que
uma vscina de prevenção da sida estaria disponível no esPâço de
pouco§ an(s,. Já, P4§§ou nm quafto de século' E em rclação a tlma
ionte de energia timpa verdadeiramente eficaz fu§ão nuclear ou
-
painéis solares tão baratos que @eríamos usá-los comp papel de
parede?
o que esta§ inovaç&s "desaparecidas em combáte» têrn em comum
é o faço de serecn grandes e de o seu desenvolvirnento sef effireÍna-
mente dispendioeo. Exigem uma combinaçáo apeneÍltemente impos-
sível de Íecursos maciçc, com ufiIa divefsidade de apoetas inovadoras
altamenre experimentais. É facil fatar de sbnh uorhs oa criar porem
seguros pâ.ra tecnologias incipientes, mas quando são necessárias deze-
nas de milhares de milhões de dólares oc conceitos elcremameÍlte
espec.ulativm FÍecem sef menos apelativoo. AiÍIde rÉo pensámm de
fofm. suficientemente séria sobre como aliar o financiamento de Pfoie-
tos dispendiosos e complexm ao plwalismo que tão bem nos serviu
com as empre§as de tecnologia em fase de arranque mais simples e
mais baratas de Silicon ValleY.
e a$o§ ou
Quando a inavalãa implica um elrorme financiarnerrto
décadâs de esforço, rÉo podemos esperar que as universidade§ e o3
laboratórios de investigação do governo seiâÍn ultrapassados por ino-
vadores de dormitórim univercitários, Porque isso poderá nuüca vir
a ac(xrtecer.

rcg
 se o processo inovativo subjacenre estivesse, de algum modo, a
tornar-se mais barato, mais simples e mais nípido, tudo isto poderia
não ser importante. Mas os sucessos das empresas de tecnologia em
fase de Íúraoque criadas por estudanres, como a Google e o Facebook,
são as exceções e não a. rcg"u. Benjamin F.
Jones, um economista da
Faculdade de Gestão Kellogg, olhou além dos curiosos habitantes
de
silicon valleg tendo interrogado exausrivamente uma base de dados
de t'ês milhões de patentes e vinte milhões de trabalhos académicos.
Aquilo que descobriu fez com que ficasse profundamenre preo-
cupado com o que chama de ,.o fardo do conhecimentorr. O tamanho
das equipas constantes das citações de patentes tem vindo a aumentar
a um ritmo constante desde que Jones iniciou os registos em 1975.
 idade em que os inventores produzem a primeira pua.rra. também
tem vindo a aumentí*. A especialização parece ser maior, dado que,
at*almente, é menos provável que inventores isolados produzam várias
patentes em diferentes áreas técnicas. Embora esta necessidade
de
especialização possa ser inevitável, também é preocupante porque
as
descobertas do passado delrnderam, muiras vezes, dã enorme
leque
de interesses do inventor, o que permitia que conceitos de diferentes
áreas se entrechocassem numa única mente criativa. presentemente,
este tipo de.fertilização cruzada exige uma equipa inteira de pes-
soírs um problema organizacional mais dispendioso e mais com-
plexo.-.Áreas de conhecimento «mais profundasr, cujas parentes
citam
.inúmeras outrÍrs patentes, implicam equipas maiores.
se compararmos
uma parente moderna típica com uma parenre da década de tg70
constataremos que a primeira tem uma equipa maior, com investiga-
dores mais velhos e mais especializados. Todo o processo se rornou
mais diÍícil e, paralelíunenre, mais dispendioso de suporrar, em ilhas
de inovação separadas.
Tirmbém no mundo académico, Jones constarou que z,, equipas
estão a começar a dominar em todas as áreas. costumavam
ser os
investigadores individrrais a produzir as investigações mais citadas,
mas agora essa distinção também pefrence às equipas de investigado-
res. E os investigadores pÍssam mais tempo a fazet os seus
doutora-
mentos, que são os alicerces básicos do conhecimenro de que ne-
cessitam paÍzl começaÍ a. geruÍ novas investigações.
Jones arguÍnenra
que as carreiras científicas estão a ser esmagadas, tanto horizontal

110
como verticalmente, pelo puro volume de conhecimento que tem de
ser dominado. os cientistas têrn de limitar o seu campo de especiali-
za1ãa e, mesmo então, terão de aceitat uma vida produtiva
cada vez

mais curta desde o momento em que aprenderam o súciente vaÍa

começar até aamomento em que a sua energia e criatividade se começa
a desvanecer.
Isto já começa a tofnar-se verdade mesmo em algumas áreas desse
reffeno fértit da inovação de dormitório que é a programação infor-
mâtica. Consideremos os iogos de computador' Em 1984,
quando os
jogadores ainda estavam a desfrutar ào Pac-Man e do space lnaaders,
iof Urrç"ao o melhor iogo de computador de toda a história. O Elite
oferecia combates espaciais em três dimensões, um comércio realista
e um universo gigantesco Para explorar, aPesar de não ocupar mais
espaço em memória do que um Pequeno documento do Microsoft
§(ord. como taotos outros sucessos posteriores da era Ponto-com,
este iogo revolucionário foi criado por dois estudantes durante
as

férias de verão.
vinte e cinco anos depois, a indústria dos ioSos aguardava outfo
sucesso de vendas, o Dake Nuketn Forwer.. sendo a continuação
de um
sucesso fugu, o Duht Nttken Foreuer era um iogo a uma escala
com-
ptet.mentã diferente. A dada alrura, havia trinta e cinco agentes de
àesenvolvimento a trabalhar no proieto, que demorou doze anos e
custou vinte rnilhões de dótares. Em maio de 2OO9, o projeto foi
gt6'-
encerrado, incompleto. (Quando este livro estava a caminho àa
fica, surgiram nunores de mais uma ressurreição')
Apesár de o iogo Dake Nukan Foretw ser excecional, os proietos
de jogos modernos são muito maiores, mais dispendiosos, mais
com-
plexà e mais difíceis de gerir do que erum6á, onze anos. Os joga-
ãores têm estado ansiosamente à espera do Elite 4 desde que rumotes
de que esrava a ser desenvolvido vieram a lume em 2001. Âinda
estão à esPera.
Fora do campo da informática, esta tendência é ainda mais notória.
As t0 000 libms esterlinas que o protótipo ào spitfire custou equi-
valem hofe a menos de um milhão de dólares, e o avião demorou sete
anos a ser colocado em funcionamento. o caça furtivo F-22
da Força
Aérea dos Estados Unidos, fabricado pela verdadeira divisão
Skunk
§rorks da Iockheed, era um avião igualmente revolucionário numa

111
 era tecnológica diferente. Em termos atuais, seriam necesúrios
um
milhão e qrntrocentos mil dólares em fundos de desenvolvimento do
governo, além de igual quantidade de fundos da Iockheed
Martin e
da Boeing, só para produzir o protótipo. o avião demorou um q,afto
de século a ser colocado em funcioÍrameoro.
A proliferação de aplicações para ipbonc e Android rem ocul-
tado a verdade desconfortável que é o facto de a inovação se ter
ror-
nado mais lenta, mais diftcil e mais dispendiosa, e de, na maior
pame
dos campos, refmos ficado muito atrás em relação às esperanças
dos
nossos aÍrtecessores. se folhearem um relatório escrito em 1967
pelo
influente futurista Fíerman I(ahn, dmcobrirão que se esperava que,
chegado o ano 2000, andássemos por aí a voaf, ãm putÀrmas pes-
soais, a curar ressÍrcas com impunidade e a desfrutar de eletricidade
dernasiado bamta paea ser medida, traosferida com feixes a partir
de
luaq artificiais. Kahn não era um fantasista indolente. Foi
certeiro nas
suas ideias sobre o progresso ao nível das comunicações
e da informrí-
tica. Previu comunicadores de mão, fotocópias a cores e a digitatizaso
de transações financeiras, e acertou. I![as esse é sratamente o setor da
economia em que o pluralismo esú vivo e bem de sarúde.
outrc setor da economia qr.re deve ter parecido frdado a melhom-
Ínentos intermináveis no temPo em que Kâhn escrevia é o das viagens
aéreas de longo c*§o. Em finais de 1960, quando
o Boeizg rui roi
concebido, quem esperaria que o mesÍno avião continuasse a dominar
a indústria, mais de quarenta anos depois? se tivéssemos pedido
aos
empresários viajantes da década de 1ffi que prwissem o qo.
o,s seus
parcs da década de 2000 votariam corno sendo a «inonação
da década
no clunpo das viagÊn§r, de certeza que teriam pensado em aviões jato
a
ou em automóveis vmdores. Decorreu rneio século e o verdsdeiro
vencedor da votação foi o szli*c».
"cfuch-ia
os automóveis têm inreriores mais confortáveis, melhores sistemas
de segurança e sistemas de som mais potentes, mas, no essenciar,
não
são muito diferentes do que eram em lg7}. Â firsão nuclear
está a
três décadas de disúncia, como tem estado desde há três
décadas; em
contrapartida, a china depende da menos do que revolucionária
tec-
nologia das centrais elétricas alimenmdas a calão, enquânto
a energia
limpa do sol ou do v€nro é dispendiosa e esporádica. E, quanro à
indrístria farmacêutica, o núrnero de medicamentos de grande
sucesso

TT2
e que atingiram o topo das vendas paÍou de aumentar ao longo da
última década e, em 2007, caiu pela primeira vez desde sempre; o
número de novos medicamentos aprovados todos os anos nos Estados
Unidos também sofreu uma queda acentuada.
Ao loogo das últimas décadas, o número de lrcssoas que trabalham
em investigação e desenvolviÍreoto rus principais economias domundo
tem aumentado drasticzunente, rrurs o aumento da produtividade tem
sido nulo. Sim, há mais patentes a ser registadas mâs o número
de patentes produzidas por cada investigador, ou -por cada dólar de
investigação, tem estado a diminúr. Podemos ter universidades flo-
rescentes e exércitos de trabalhadofes com conhecimentos, mas
qrnndo s€ trata de produzir novas ideias estamos quase a chegar ao
ponto de estagnafao.
Isto é especialmente preoqrpante lreÍque teÍnos esperança de que a
nova tecnologia resolrra taÍrtos dos nossos problemas. Consideremos as
alterações clirnátiss: Biom Iomborg, famoso por ser um «ambienalista
cético, qtrc peÍlsa que nos pr€ocupa.mos demasiado com as alterações
climáticas e que não nos preocupamos o suficiente com a água potável
ou a malária, defende qtre devíamos gastar cinquenta vezrs nais na
investigação e desenvolvimento de energia limpa e de geoengenharia.
Se isso é a exigência de alguém que peffia que Írs alterações climáticas
são sobrevalorizadas, estamos a entrar num mundo em gue esperamos
rnüto mas muito mais das oovzrs tecnologias.

5 O poblema das patentes

O local óbvio para procurar soluções é o mercado, onde existem

incontáveis empresas que comlretem entre si para dar fotma a novÍrs
ideias lucrativas, desde írs empresas de alta tecnologia ern fase de
arrenque a gigantescas fíbricas de inovação corro a Intel, a General
Electric e a GlaxoSmithKline. Como iá vimos, o mercado é rremen-
damente inovador desde que a eavolvência de base,seja uma
-
concorôncia fer,oz para desenvolver ideias superbaratas, como é o
caso dos novos prcgraÍnas informríticos.
Mas quando se trata de inovações rnais substanciais e dispen-
diosas o tipo de inovações que se está a torÍIar cade vez mais
-
r13
importante o mercado tem tendência lmra depender de uma peça
-,
de apoio governamental criada há já muito tempo: a patente. E está
longe de ser evidente que as patentes incentivem as inovações de que
realmente precisamos.
O conceito básico é sensato: as patentes atraem os investidores ao
atribür-lhes o monolúlio da lurllizaqío da ideia, na esperança de que o
custo deste monopólio seia contrabalançado pelas vantagens de incen-
tivar ainovação em primeiro tugar. O facto de as patentes conseguirem,
efetivamente, acertar neste equilíbrio é uma pergunta em aberto.
As patentes foram O.r".r.4lgarlas pelo surgimento de ideias absurdas,
como é o caso da patente norte-arnericana 6 OO4 ,96, para uma «san-
duíche selada sem côdearr, ou da patente 6 368 227 , qlue consiste num
.,método para haloiçar num baloiço>) e que foi atribúda a um mpazinho
de cinco anos do estâdo do Minnesota. Estas patentes frívolas causanl
poucos danos por si mesmas, mâs exemplificam um sistema em que
as patentes são atribúdas a ideias que ou não são inovadoras ou exi-
gem pouco ou nenhum esforço ao nível da investigação.
Considere-se a patente registada pela IBM para um "leilão com
fim suaven, em que o leilão é interrompido num momento impre-

rável a ofertas oportunistas feitas no último segundo. A decisão do

gabinete de patentes de atribuir a patente é estranha, porque esta
ideia não é nova. Na verdade, é extremamente antigal. Paul Klem-
perer, especialista em leilões, chama a atençío para o facto de
Samuel Pepys, o mais famoso escritor de diários de Londres, ter
registado o uso deste tipo de leilões no século xvtt. (Enterava-se
um alfinete numa vela acesa e, quando o alfinete caísse, o leilão era
encerrado.) Embora este tipo de erros aconteça, não há. nenhuma
maneira simples de o corrigk: pata o fazer seria necessário entrar
em competição direta com a IBM, contratar um exército de advo-
gados e correr os riscos inerentes. É essencial que haja uma maneira
mais barata de corrigir os erros.
Considere-se também a ideia de usar um telemóvel de última
geração para digitalizar os códigos de barras nas lojas e conseguir ler
imediatamente as críticas ao produto e verificar se está disponível a
um preço inferior noutra loja das redondezas. O conceito do telemó-
vel digitalizador surgiu a um iovem economista canadiano chamado

r14
Alex Thbarrok quando estava a tomar o seu duche mâtinal, no ar ge
da explosão das ponto-com. Infelizmente para Tâbarrok, a ideia tam-
bóm tinha surgido a outrÍs pessoas, e o economista depressa descobriu
que a patente 6 L34 548 tinha sido atribuída à mesma proposta
apenas uns meses antes. Isto pode parecer um golpe de azat que ape-
nas afetou Thbarrok, mÍrs a verdade é que todos nós saímos prejudi-
cados: uma patente atribuída como recompensa por momentos de
inspiração aleatórios proporciona todos os custos do monopólio inte-
lect,ral, mas nenhuma das suas vantageos.
Pior ainda, as patentes também não incentivam algumas das ino-
vações realmente importantes. Apesar de serem demasiado fortes no
caso do telemóvel digitalizador e do leilão com fim suave, são dema-
siado fracas para inspirar uma vacina contra o VIH ou avanços impor-
tantes ao nível da energia limpa. Uma parte do problema reside no
pÍazo de validade: inúmeras patentes importantes, por exemplo no
campo da energia solat, têm grandes probabilidades de ter expirado
quando finalmente a energia solar se tornar competitiva relativa-
mente aos combustíveis fósseis, uma tecnologia que tem estado a
acumular avanço desde que a Revolução Industrial começou.
Um seguodo problema, que é irónic'o, é o facto de as empresas
temerem que, no caso de produzirem uma t€cnologia verdadeira-
mente essencial, os governos as pressionem para aMiearem dos direi-
tos que lhes são conferidos lrlas patentes ou.para reduzirem enor-
memente os preços. Este foi o destino da Bayer, o fabricante do Cipro,
rrm tratamento para o antta:,, quando um terrorista desconhecido
começou a enviar esporos de antraz pelo correio em finais de 2001,
tendo matado cinco pessoas. Quatro anos depois,. à medida que
aumentou a ansiedade relativamente a uma epidemia de gripe das
aves nos humanos, o proprietário da patente do Tanifb, a Roche,
concordou em autorizar a produção do medicamento depois de ter
sofrido uma pressão semelhante por pafte dos governos de todo o
mundo. É bastante evidente o motivo pelo qual os governos têm
pouco respeito pelas patentes em casos de verdadeira emergência.
Âinda assim, apesar de toda a gente saber que os governos vão igno-
rar as 1vatentes nos casos em que as inovações são mais fundamentais,
não é claro porque é que alguém espera que o sistema de patentes
incentive inovações essenciais.

11'
 O problema da patente da sanduíche de queijo podia ser resolvido
6sÍn alguns melhoramentos administrativos simples, mas continua a
ser questionável se qualquer reforma do sistema de patentes pode
incentivar as empresas a concentrarem-se em projetos que são verda-
deiramecte a grande escala e a longo pruz.o. É provável que o úran-
dameoto ao nível das inovações se mantenha.
Se as patentes não consegueÍn iacentivar o mercado, por si só, a
libertar a escala de inovações de que precisamos, a alternariva óbvia
são os governos. .Afinal, supõe.se que os governos tenham ambições
a longo p$zo e tenlum interesse em resolver os nossos problemas
coletivos. Contudo, até à data., os subsídios goveflrâmentais fracassa-
Íam no que toca a cumprirem o seu porencial pleno. Uma pisra sobre
a aúa para isso Írcontecer é-nos dada por uma das vidas mais notáveis
do século xx.

6 <<Estarnoe satisfeitos llor não ter seguido o nosso coÍr-

§elho»

 primeira memória de Mario Capecchi é ouvir oficiais alemães

bater à porta da vivenda da stra mãe, nG Âlpes italianos, e a lerú,-la
presa. Foi mandada para um cíunF) de concentração, provavelmente
pâra o de Dachau. Mario, que aprenden r falaa tanto italiano como
alemão, enteodeu elatÍunente o que esrava a ser dito pelos oficiais das
SS. Tinha tr& anos e meio.
A mãe de Mario, Lucy, era uma poetisa que faziacampa.nha conrra
o fascismo e que se rectlsarâ a c.rszu com Luciano, o 1ni abusivo de
Mario e um oficial da Força t\&a de Mussotini. Podemos imaginar
o escândalo que isso provocou nufira Itália católica e fascista, nt éçrr:a
anterior à guerra. Lucy, que previra vir a ter problemas por causa
disso, tinha feito prepatativos, vendendo muitas das suas l»sses e
colocando as receitas obtidas à guarda de uma façrília de camponeses
locais. Quando Lucy desapareceu, a fzlmília acolheu Mario e, durante
algum tempo, este viveu como filho de um agricultor italiano; apnen-
deodo a vida rural agarrado Íro ayental da mulher do 4grieultor.
Passado urn ano, o dinheiro deixado pela mãe parece rer-se esgo-
tado e Mario deixou a akdeia. kmbra-se de viver algum reml:o com

116
o pai .
de decidir que preferia viver na rua: «Por ertre os horrores da
gueÍrd, tatrvez a coisa que, enquaoto eriança, me tenha sido rnais
diffcil de aceitar focse ter urn pai que era violento conrigo.» Luciaoo
foi mono pouco temlro depois num combate a&eo.
Âssim, Mario Capecchi tomou-se uma criaaça de rua act qrürtÍo
anos e meio. A maioria de nós fica satisfeita lxlr, âos quetro affrs e
meio, os nossos filhm sefem calpzes de comer o almoço seÍII entor-
narem a comida ou serem suficientemente confiantes psra ficarem no
infantário sem desatarem a chorar. Àlario sobrwiveu comendo res&§'
juntou-se a bandos de crianças e passou o temtrn a entraÍ e a sair de
orânatos. Aos oito an6 passou um ano internado no hospitalr pfo-
vavelmente por pcdecer de febre tifoide, Fsscndo c dias a sofrer de
um esgtrecimento febril. Âs condições eram miseráveis: rÉo havia cober-
toÍ€s nem lençóis, Írs camas eram postas lado a lado, e não havia nada
para comer eKceto uma côdea de pão e uÍIa chávena de chicória.
Muitos órffos italianos morrerllm em hospitais semelhantes
Mario sobreviveu. No dia do seu nono aniversário, alnreceu no
hospitat uma mulher de aslxto estranho que pediu Para o ver. Era a
mãe, que estaya irreconhecível depois de ter passado cinco anos num
camF) de concentra4ão. Tioha passado c últimos dezoito meses à
procura de Mario. ComprouJhe um fato tnedicional tirol& IUario
ainda tem o barrete e a respetiva pena decorati\xa
-
e levou-o com
ela para a Âmérica.
-
Duas décadas depois, Mario frequentava a Universidade de Har-
vard, determinado a estudar biologia molecerlar com o famoso pro-
fessor James §Íatson, codescobridor do ÂDN. \Fatson, que não era
um homem que fizesse elogios com facilidade, disse cefta vez que
Capecchi «alcarçou mais e*quanto esttdante universitáriei do que a
maior parte dos cientistas alcançarn nufita vida inteira". Tirmbém
disse ao iovem Capecchi que seria varrido" se decidisse pros-
"doido
seguir os estudoe em qualquer outno lugar que não no excecional
ambiente intelectrul de Harvard.
á.iÍda assim, passadoe alguns anos, Capcchi decidira que Harvard
não er:a o local indicado para ele. Apesar da imensidão de recursos,
de ter colegas que o inspiravam e de ter em Watson um Írrcntor que
o apoiava, Mario corsideravaque o ambierrte de Harvard enigia resul-
tados de forma dernasiado apressda. Isso não constitúa qualquer

117
 problema, desde que se quisesse dar passos previsíveis em percursos
bem definidos. Mas Capecchi considerava que, se quisesse fazer um
trabalho excelente, se quisesse mudar o mundo, tinha de dar a si
mesmo espaço para respirar. E considerava que Harvard se tinha tor-
nado ..um bastião da recompensa a cuto prazo>r. Assim, decidiu
partir Wn a Universidade do Utah, onde estava a ser criado um
departamento completamenre novo. Descobrira, no Utú, uma ilha
das Galápagos onde podia desenvolver as suas ideias.
Em 1980, Mario Capecchi candidatou-se a uma bolsa da National
Institutes of Health (NIH) dos Estados Unidos, que utiliza fundos
governamentais para financiar investigações que têm potencial para
salvar vidas. As quantias de qtre dispõe são imensas: as da NIH são
vinte vezes superiores às da Âmerican Cancer Society. Capecchi apre-
sentou três projetos individuais. Dois deles eram matéúasólida, com
uma trajetóúa clara e um registo pÍlsso a passo dos possíveis resulta-
dos do projeto. O sucesso era pratic.unente garanrido.
O terceiro projeto era extremÍrmente especulativo. Capecchi es-
tatra. a tentar provar que era possível Íazet uma alteruçáo específica e
focalizada num gene do ÂDN de um ruto. É difícil exagerar quão
ambiciosa era, a tarcfa, sobretudo em 1980: o ÂDN de um raro con-
tém tanta informação quanro serenta ou oitenta volumes de uma
grande enciclopédia. Capecchi queria realizat o equivalenre a encon-
ttar e altetar uma única frase num desses volumes mas recorrendo
a um procedimento realizado a uma escala molecular. - A ideia de
Capecchi era produzir uma espécie de gene sósia, um gene seme-
lhante ao que queria alterar. Propunha-se injetar o gene sósia na
célula de um rato e, de algum modo, conseguir que o gene encon-
trasse o seu parceiro, o expulsasse do filamento de ADN e o substi-
tuísse. O sucesso da operação não só era incerto como era também
extremamente improvável.
A NIH decidiu que os planos de Capecchi se assemelhavam aficçãto
científica. Desvalorizaram a candidatura do cientista e aconselharam-no
vivamente a desistir do terceiro projeto especulativo. No entanto, coÍr-
cordaram em financiar a candidatura de capecchi com base nos dois
outros projetos sólidos e orientados para os resultados. (A coisa podia
ter sido pior: sensivelmente Íro mesmo tempo, no Reino Unido, o Con-
selho de Investigação Médica recusou raxativamenre uma candidatura

118
de Martin Evans, que se propmha tentar rslizar um feito semelhante.
Dtras agências de investigação são melhores do que urna, por mais
confuso que isso possâ parecer, precisamente porque irão financiar ufira
maior variedade de projetos.)
O que é que Capecchi fez,? Pegou no dinheiro da NIH e, igno-
rando os avisos que lhe tinharr sido feitos, usou a qua§e totalidade
dos fundos no seu arriscado proieto de recornbinação genética. Era,
como relembra, um grande risco. Se não tivesse conseguido apresen-
tar resultados iniciais suficientemente fortes, no prazo de três a cinco
anos exigido pela NII{, esta ter-lhe-ia retirads o financiamento. Sem
o carimbo de aprovação da NIH, Capecchi poderia ter tido dificul-
dade em obter financiamento por parte de outras organizaÇões.'A sua
carreira teria sido seriamente prejudicada e os seus assistentes de
investigação teriam tido de procurar outro emprego. O laboratório
de Capecchi poderia não ter sobrevivido.
Em 2007, Mario Capecchi foi galardoado com o Prémio Nobel da
Medicina pelo trabalho que realizou nos geÍres de mtos. Como o pai-
nel de especialistas da NIH admitira anteriormente, quando concor-
dara em fenovar o financiamento de Capecchi: ..Estamos satisfeitos
por não ter seguido o rosso conselho.,

7 <<...mesÍno que isso signifique incerteza ou a possibilidade

de ftacasso»

 moral da história de Capecchi não é que devemos admirar os

génios teimosos,apesar de devermos admirá-los. Â moral da hist6ria
é que devemos exigir que a teimosia seia uma qualidade dos nossos
génios. Quantos desenvolvimentos científicos ou tecnológico§ essen-
ciais fracassaraÍn, não porque as pessoas que os desenvolveram não
tivessem conhecimentos, mas porque simplesmente não tinham o
car;áter extraordinariamente teimoso de Mario Capecchi?
Contudo, antes de criticarmos a NIH pela sua falta de imaginaçã<1,
suponhamos, Ixlr momentos, que eu e os leitores nos sentávamos
com uma folha de papel em branco à nossa frente e tentávamos coÍI-
ceber um sistema para attibuir quantias extraordinárias de dinheiros
públieos dinheiro dos contribúntes a inysstigadores científicos.
- -
LL9
 É ,rmu responsabilidade e taoro. Quereríamos ver uma descrição de
projeto claa, como é evidente. Quereríamos a opinião de algum espe-
cialista para garanrir que cada projeto era cientificameate viável, que
não era ufira caça aos gambozinos. Quereríamos saber que o candi-
dato, ou outro iavestigador respeitado, tinha dado os primeims Íyassos
nesta jornada de investigação específica e que tinha obtido alguns
resultados preliminares. E, de tantos em tantos anos, quereríamos
verificar os progressos alcançados.
Teríamos concebido e:ratameáte o sistema s€nsato e racional que
tentou impedir que Mario Capecchi trabalhasse nos genes de ratos.
A avaüação racional de projetos relizada pela NIH, que é feita
por especialistas e baseada em resultados, constirú uma maneira
seÍrsata de produzir um fluxo constante de investigação científica de
elevada qualidade e sucesso garantido. Mas constitui igualmente a.
forma completamente errada de financiar projetos que assentarn na
sorte e que oferecem poucas probabilidades de alcançar um avaoço
revolucionfuio. Trata-se de um sistema de ânanciamento concebido
para evitar riscos urn sistema que dá maior ênfase ao adiamento
do fmcasso do que - ao alcance do sucesso. Este tipo de atitude em
relação ao financiamenro é cornpreensível em qualquer organização,
sobretudo numa orgatizaÇo que é financiada 1xlos contribuintes.
Mas come demasiado poucos riscos. Não é correto espeÍar que um
qualquer ldario Capecchi arrisque â sua carreira por uma ideia que
pode salvar vidas só porque o r€sto de nós não quer correr urn risco.
Felizmente, o modelo da NIH ttãa é a única abordagern existente
no qu€ roca Íro financiamento da investigação rnédica. O Iastituto
Módico Howard Hughes (IMHH), t,ma grande instituição de bene-
ficência no âmbito da investiga$o médica, ciaàa pelo excêntrico
rnultimilioarário Howard Hughes, rert um pfiograma de «investiga-
dot, que iacentiva explicitarnente os "investigadoÍes â coÍTerem
riscos, a explorarem vias não cornprovadas, a abraça.rem o desconhe-
cido mesÍno que isso signifique incerteza or.l a possibilidade de
-
fracassor. Efetivamente, uma das principais dificuldades ern coÍrs€-
guir financiamento do IMHH é coavenrer o instituto de quea inves-
tigação em questão é suficientemente incerta.
O IMHH ramMm apoia iodivídum, em lugar de projetos eqx-
cíficos, pois considera que isso lrrmite qu€ s cieatistas tenharrr fle-
xibilidade psra se adaptarem à medida que nova informação se torÍxr
disponível, e para seguirem queisquer vias de investigação que $rt-
jam, sem terem de se iustificar perante tlm puirrel de eqrecialistas.
(Ogemral H. R. McMaster reeonheceria, coÍÍt toda a certeza, a neces-
si&de de adaptação a condições em mudança Ílo teffÊÍro.) O instituto
não erige um proieto de investigaçfu pornnenorizado prefere ner
-
o esboço da ideiq a Fr de um exemplo da rnelhor inrrestigação
recente do candidato. Por vezÊs, os investigedores ficam surpceendi-
dm com o facto de o firsnciarnento Parffer ser atrihrído srn qtn seia
impoeto um grande númem & condições.
O IMHH exige resultadoe, a seu temPo, mas permite urna flexi-
bilidde muito maior em relação àquilo que o§ "resultadoc» são
efetivamente aÍinal, no início não existia um proieto es;rcífico.
-
Se o IMHH coÍrstatar que oristem sinais de eúrço convincentes, o
financiamento é automaticamente renovado por mais cinco anos; só
depois de decorridos dez aÍlos seÍn resultadm é que o financiamento
do IMHH é retimdo e, mesmo quando isso acontece; é retirado
-
de forma graduat e não abnrptamente,. de modo a permitir que os
investigador€s procurem alternativas, em vez de terem de despedir
pessoal ou de encert?r os laboratórios.
Isto parece ser uma abordagem excelente quando pensamos em
Mario Capecchi. Mas sení o sistema do IMHH verdadeiralnente suPe-
rior? Talvez conduza a demasiados fmcassos dispendiosm. Talvez
perryrita que os investigadores fiquem demasiado descontraídos ao
sentirem-se protegidos pelo conhecimento de que o financiamento é
pÍaticamente garantido.
Talvez. Mas houve três economls325 Pierre Âzoulay, Gustavo
Manso e Joshua Graff Zivir, que -
analisaiam minuciosarnente os
-
dados dos programas da NIH e do IMHH com o objetivo de fornecer
uma avaliação rigorosa de quanta ciêocia importante resulta destas
duas abordagens contrastântes. Equipararam cuidadosamente os
investigadores do IMHH aos melhores cientistas financiados pela
NIH: aqueles que mmmente tinham recebido bolsas e aqueles que
tinham recebido Prémios MERIT da NIH, gue, como outrͧ bolsas
atribuídas pela NIH, financiam proietos específicos, mas que são
mais genermos e que estão reservados apenâ-s aos investigadores rnais
notáveis. Âtém disso, também utilizaram uma técnica estatística para

t2t
 selecionar investigadores de alto calibre da NIH com um percurso
quase idêntico aos dos invesçigadores do IMHH.
Fosse como fosse que analisassem os dados, Azottlay, Manso e
Zivin encontrarÍrm provas de que as bolsas do IMHH, mais abertas
e arriscadas, estavam a financiar os trabalhos de investigação mais
importantes, invulgares e influentes. Os investigadores do IMHH,
que, aparentemente, não eram melhor qualificados do que os seus
pares financiados pela NIH, eram muito mais influentes e produ-
ziam durs vezes mais artigos de investigação extremamente citados.
Tinham maiores probabilidades de ganhar prémios e maiores proba-
bilidades de formar alunos que, por sua vez, também ganhavam
prémios. Além disso, também eram mais originais, produzindo
investigações que introduziam novas ..palavras-chave', no léxico da
respetiva fuea de investigação, mudando de tópicos de investigação
com maior frequência e atraindo mais citações de fora da sua limi-
trda área de especial ização.
Contudo, os investigadores do IMHH também produziam mais
fracassos e uma maior proporção dos seus trabalhos de investigação
não era citada por ninguém. O que não é de admimr: o programa da
NIH era concebido para evirar o fracasso, enquanto o programa do
IMHH o acolhia de braços abertos. E, na busca de investigações ver-
dadeiramente originais, é inevitável que hajam alguns fracassos.
Eis o que se passa com o fracasso ao nível da inovação: é um preço
que vale a pena pagar.- Não esperamos que todos os bilhetes de lota-
ria tenham um prémio, mas, se queremos ter alguma hipótese de
ganhar o prémio, enrão temos de comprar um bilhete. No jargão
estatístico, o padrão de lucros decorrentes da inovação é altamente
enviesado paraas vantagens; isso significa imensos pequenos fracassos
e uns l»ucos sucessos gigantescos. A abordagem mais avessa ao risco
adotada pela NIH deixa passar muitas ideias importantes.
Não é difícil perceber porque é que uma burocracia, a quem é
confiado o gílsto de milhares de milhões de dólares dos contribúnres,
está mais preocupada em minimizar as perdas do que em maximizar
os ganhos. E a abord4gem da NIH rem o seu devido lugar. kmbrem-se
do trabalho rcalizado pelos teóricos da complexidade stuart Kaufman
e John Holland, de Santa Fé, que demonstrava que a maneira ideal
de descobrir vias numa paisagem de possibilidades em mudança é

t22
aliar pequenos pírssos e saltos especulativos. A NIH financia os
pequenos passos. E quem é que financia os saltos especulativos?
O Instituto Mfiico Howard Hughes investe quantias colossais todos
os anos, mas isso equivale a apenírs cerca de um vinte avos de 1 por
cento do orçamento globat mundial dedicado à investigação e desen-
volvimento. Existem poucas organizações como o IMHH, mas a
maior parte da investigação e desenvolvimento consiste quer em
investigação altamente focada no aspeto comercial s spo516 da
reflorão irrealista
-
quer em bolsas focadas em objetivos como as
-,
tipificadas pela NIH. Os passos Peguenos estão lá, mas faltam os
saltos experimentais.
Precisamos que os burocratas Íssumam como modelo para si mes-
mos o chefe dos oficiais de aviação britânicos na década de 1930: "As
empresas têm relutância em arriscar o seu dinheiro em empreendi-
mentos extremamente especulativos de conceção inovadora. Se que-
remos fazer tentativas sérias de obter modelos inovadores... teremos
de fornecer o incentivo., Este é o tipo de atitude que produz novÍls
ideias importantes.
Infelizmente, este tipo de burocratas é uma coisa rara. Até à data,
descobrimos dois princípios essenciais Para Promover nova tecnolo-
gia. Primeiro, criar tantas experiências individuais quanto possível,
mesmo que pareçam integrar opiniões contraditórias sobre o que
poderá funcionar, partindo do princípio de que a maioria irá'fracassar.
Segundo, incentivar algumas experiências pouco plausíveis, mesmo
qu€ o fracasso seja provável, porque as recomPensas pelo sucesso são
enormes. À grande ftaqueza da maior parte da investigação finan-
ciada pelo governo é o facto de ambos estes obietivos serem a antí-
tese do planeamento governÍrmental. Âs burocracias gostam de um
plano diretor e gostam de se sentir tranquilizadas por saberem exa-
tírmente como é que o plano em questão irá ser alcançado. As exce-
ções, como o Spitfire, são raras.
O financiamento governamental tradicional tem um papel im-
portante a deserrrpenhar no que respeita a incentivar novas ideias
importantes, sobretudo se for possível atribuir mais dinheiro seguindo
o modelo tolerante em relação ao fracasso que é aplicado pelo Instituto
M&ico Howard Hughes. Claramente, o mercado também desempe-
nha um papel fundamental no que respeita a desenvolver novÍls ideias

L2)
e a traÍrslrcr ideias provenientes dos labratórios financiados lxlo
governo para produtos de que desfrutamos na vida do dia a àia.
Contudo, o problema de incentivar inovações dispendiosas e pas-
síveis de mudar o rnundo continlra â s€r Írssombroso. os oficiais do
governo terão sempre tendência para evitar riscos quando autorizam
o gÍrsto de grandes quantias de dinheiros públicos, eneruole o sis-
terna de pâtentes raramearte inspirará esforçoa dispendiosos e a longo
ptazo por parre de empresas do setor privado. Não é provável que
qualquer destas abordagens alie os dois elementos fundamentais para
incentivar inovações significativas num mundo complexo: urla ver-
dadeira abertura a ideias novas e arriscadas, e a disposição de pôr em
risco milhões ou até milhares de milhões de dólares. Estes dois ele-
mentq; são essenciais para a inovação no século xxl e, no entanto,
pafeceÍn ser muÊlaÍnente incomlntíveis. Mas não são. Na verdade, a
maneira de os aliar existe há mais de três s&ulos, apesaÍ de ser esque-
cida com frquência.

I «... pâÍa e pessoe ou pessoes que descubram como cal-

cular a longitude»

O ano de L675 rrráÍcorr a fundaSo de uma das primeiras e mais

fr.rnosas 4gências goverÍIamentais par:a a investigação e a conceção.
o Real obnervatório Britânico foi fundado coÍn o inruito de melhorar
a tavegaSo marítima e, em especial, resolver o problema da
"longi-
tude, que consistia em calcular qrrão dismnte , Woesre ou trEm, e$e,
estava um barco ao ÍnaÍ. (o problemada latitude em muito mais fácil
de resolver atrav& da medi$o da duração do dia ou da elevação do sol
ou das estrelas.) pap,ma grznde potêncianaval coÍno a Grã-Bretanha,
com lotas cornerciais que §e estendiam por todo o mundo, dificilmente
seria possível e:rag€rar a impomância do facto de o capitão de um navio
não ser capz de saber qr:al a sua localizaçãa. E hoje em dia o Real
observatório associa-se, com enorne satiú$o, ao sensacional avanço
que contribuiu pa.l:a resolver esse prúlema. A sua localizadao original
em Greenwich, na z)Íra oeste de loadres, é atravessada por aquilo
que o Rsal observatório continua a descrever, com todo o orgurho,
como «o principal meridiano do mundo, 0o 0' 0" de longitude.
-
L24
 No entanto, existe uma história inconveniente por trás de§ta feliz
associação. Os próprios astróaomos do Real Observatório fracassaram
miseravelmente na tentativa de resolver o problema durante quase
um século, enquânto desacreditanam impiedosamente o homem que
conseguiu fazê-Lo.
A iasatisfagão com o desempeúo do Real Obaervatório tinha
atingido o limite em l7O7 , altura em qu€, aparentemente, os seus
especialistas cootinuavam sem saber o que Íazm depis de decorridas
mais de três décadas de investigação. Numa noite de nevoeiro, o
almirante Sir Clowdisley Shovell, erradamente convencido de qu€ a
sua frota estava mais para oeste do continente inglês do que estava
na verdade, afundou quatno navios nas ilhas de Scilly. O erro de
cálculo de Sir Clowdisley resukou em mais mort€§ do que o afun-
damento do Titanic. O Parlamento britânico pediu aconselhamento
a Sir Isaac Newton e a Edmond Halley, espccialista em cometas' e
aprovou, em L7L4, a ki da Longitude, prometendo uÍn prémio de
20 O0O libras $1s1[inec a quem encontÍu§se ume soluçãa paru o
problema. Comprativamente aos salárioe normais da época, esta
quantia equivalia a mais de 30 milhões de libras estedinas em
dinheiro atual.
O prémio transformou a forma coÍno o problema da longitude foi
abordado" Gs asttónomos do Real Observatório iâ nb efam os únicos
investigadores oficiais a solu$o Fodia vir de qualquer Pessoa.
E foi o que aconteceu.
-
Em 1737, um ca4rinteiro de aldeia charnado
John Harrisoo espantou o sistema estabelecido científico quando
apresentou a solução que encontrara à Comissão da Loargitude: um
relógio cary de calcular com extfelna oratidão a hora no filar, apesaf
do balanço e da inclinação do navio e das alterações extreÍna§ ao nível
da temlrratura e da humidade. Embora fmse sobeiamente sabido que
o facto de se saber qual era a hora certa em Iandrcs podia pemlitir
que um navegador calculasse a longitude usando o So[, os obsuáculos
técnicos à produ$o de urn relógio suficientement€ erato eram coosi-
deradm, em grande mdida, como esando yaa além do alcance do
engenho humano. flarrison, iacentivado por um prémio frbuloso,
pÍovou que estevaÍn todos errados
Isto devia ter sido considerado como uma lição salutar qo. prorrr"
que os pÉmios 1lodem inspirar ideias socialmente benéficas Prove-

r2t
 nientes de fontes inesperadas. Lamentavelmente, os especialistas do
Real observatório consideraram-no como uma lição que provava que
os prémios podiam embaraçar alguém como eles. o real astrónomo
James Bradley e o seu protegido Nevil Maskelyne fizeram todos os
possíveis por negar o prémio a Flarrison enquanto, simultaneamenre,
se esforçavam por alcançar progressos através de um método astronó-
mico alternativo de determinar a longitude. Bradley começou por
usar a sua autoridaÃe paru atrasar os testes do mais recente relógio de
Harrison, que tinham de ser realizados no mar, e depois pat, enviat
o relógio acompanhado do filho de Flarrison, §Tilliam para
uma zona -de guerra. Quando o relógio pírssou esre tesre com-distin-
ção, perdendo uns meros cinco seguhdos numa viagem de oitenta e
um dias até à Janúca, insistiram para que fossem realizados mais
testes' Em 1765, depois de ele próprio se tornar real astrónomo,
Maskelyne confiscou os relógios de Harrison pam <<observação e
teste>>, traÍrstrDrtando-os para Greenwich numa caffoça bamboleante
ao longo das ruas empedradas de Iondres. Estranhamente, depois
disso os relógios deixaram de funcionar tão bem.
É verdade que Harrison Inuco fez pal;. se aiudar a si mesrno
não era um génio teimoso, era um génio i125çfysl
-mas é difícil evitar chegar à conclusãosobretudo -,
de que foi injustamente rejeitado
e talvez atê vigarizaào*. Evenrualmenre, os relógios de Harrison
baram por se rornar na forma normal de calcular a longitude, ^ca- mas
isso só aconteceu depois da sua morte.
Ainda assim, o prémio pata a descoberta da longitude tinha
inspirado uma solução e a rnetodologia do prémio foi vastamente

*
 comissão da Longitude nunca chegou a enrregâr o prémio a Harrison,
mas deu-lhe algum dinheiro para desenvolvimento da ideia. Depois de Har-
rison ter feito uma petição ao próprio rei, o parlamenro britânico rambém con-
cedeu ao inventor uma bolsa subsrancial em substituição do prémio que nunca
recebeu. Esra trisre hisrória é contada de forma soberba por Dava sobel, na sua
obra l,ongitudc, embora talvez sobel dê demasiado crédiro a Harrison no que roca
a nm íspeto: é discutível que, ao produzir um relógio capaz de funcionar no mar
- apesar de se tratar de urna obra-prima -, Harrison renha resolvido o problema
da Marinha Real ou da sociedade como um todo. para o fazet, teria tido de produ-
zir uma cianotipia que um artesão talentoso pudesse usar para produzir cópias do
relógio.

t26
imitada. Em 1810, Nicolas Appert, cozinheiro e pasteleiro tamMm
acreditado com a invenção do cubo de caldo, foi presenteado por
Napoleão com um prémio de 12 000 francos por inventar um
método de conservar alimentos que ainda hoie é utilizado nas fábri-
cas da indústria conserveira. Infelizmente, a reação melindrada do
sistema estabelecido científico do Real Observatório também foi
vastameote imitada. Em 1820, o barão de MontyoÍ1, um aristocrata
francês, doou a sua fortuna à Academia das Ciências francesa com
instruções de que fosse utilizadapara financiar dois prémios anuais,
um atribuído por «tofnar algum processo industrial menos nocivot
e outro atribuído por ..melhoÍ^t à ciência médica ou a cirurgia"'
Contudo, a Academia das Ciências não ficou impressionada com
estas estipulações irritantes. Se tinham que atribuir prémios, coÍl-
sideraram primeiro, certamente que uma parte do dinheiro de
Montyon devia ser gasto no apoio administrativo a esses mesmos
prémios, jâ para não falar nos custos de impressão. Nos anos em que
não foi atribuído nenhum prémio, começaram a usar o dinhei-
ro para comprar livros paÍ^ a biblioteca e equipamento experimen-
tal dado que tudo isso ser necessário durante aavaliação
-
dos concursosrr.
"podia

Uma década depois da morte de Montyon, a Academia das Ciên-

cias francesa iá quase nem sequer fingia respeitar a suâ vontade'
dedicando-se a saquear o seu legado para financiar quaisquer proietos
que lhe agradassem. Por último, a Âcademia das Ciências começou a
recusar doações destinadas a prémios, insistindo no seu direito de
atribuir bolsas a proietos ou pessoas da sua preferência.
Mas a Fmnça não era o único país a fazer isto. Por toda a Europa
e nos Estados Unidos, as sociedades científicas deixaram de atribuir
maioritariamente prémios e Passafam a atribuir sobretudo bolsas ou
até a contratar diretamente investigadores. Os poucos pÉmios que
sobraram tendiam a ser atribuídos em retrospetiva e com base numa
análise subietiva sgnds os mais famosos os Prémios Nobel êfi
-
vez de, como aconteceu com o prémio da longitude e com o prémio
-,
da conservação de alimentos, serem anunciados previamente com o
objetivo de incentivafem uma solução futura. Apesar dos sucessos
iniciais, os prémios de inovação foram firmemente ultrapassados pelas
bolsas diretas. As bolsas, ao contrário dos prémios, são uma poderosa

t27
femamenta de patrocínio ou meceDato. os prémios, em contrapartida,
são abertos a qualquer pessoa que prodrrza resultados. E isso torna-os
intrinsecamente ameaçadores para o sistema estabelecido.
Finalmente, depois de estarem quâse dois séculos fora de moda, os
ptémios estão agora a começar a reÍEscer graças a uma nova gera-
@ de empreendedores -
e de filantropos que consideram ser mais
importante alcançar soluções do que o local de onde estas vêm.

9 Pessoas que pesquisam e pessoas que resolvem

A Netflix é uma empresa de aluguer de filmes por comeio que

recomenda filmes aos seus clientes com base,no tipo de filmes que
alugaram anteriormente ou Íras críticas que leram no site da Internet
da empresa, Quanto melhores são as recomendações, mais satisfeito
fica o cliente e, por isso, em março & 2006 o fundador e presidente
do conselho de administração da Neúix, Reed Hastings, reuniu-se
com alguns colegas para discutir como poderiam melhorar o pro-
grama informático responúvel çnt fazm Írs recomendações. Hastings
tinha-se sentido inspirado pela história de John Harrison e sugeriu
que a empr€sa oferecesse um pémio de um mithão de dólares a quem
quer que conseguisse obter melhores resultados do que os alcançados
pelo algoritmo interno da Netflix, o Cinematch.
O prémio da Netflix, anunciado em outubro de 2AA6, chamou a
atenção da geração §7eb 2.0. Poucos dias depois de o prémio ter sido
anunciado, alguns dos melhores cérebros oos camtrDs relevantes da
ciência informática já estavam debruçados sobre o caso. No espaço de
um ano, as principais inovações tinham reduzido os eros de recomen-
d"ção do cinematch em mais de I por cenro próximo da bareira
de um milhão de dólares constitúda pelos 10-por cenro. o concurso
contou com a panicipação de mais de 2io0 equipas de 161 países,
compostas pt z7 000 concorrentes. Event ralmeÍIrê, o prémio acabou
por ser atribuído em setembro de 2009 a uma equipa de invesriga-
dores da empresa ÂTtT.
o recurso aos prémim exá a começÍrÍ a estar na moda ourra vez,
e depressa. Outra empresa, a Innocentive, tem proporcionado um
intercâmbio em que Írs «pessoas que pesquisam» podem oferecer di

128
nheiro às «pessoas que resolvem», e fá-lohár iã'uma década. Àmbos
os lados permanecefir no anonimato. Os problemas são como os
pequenos anúncios Ílo menos romântico site da Internet de encon-
tros amorosos do mundo: «Procura-se uma tecnologia que produza
um odor rgraÀivel quando se estica uma película de elastómero,
(r0 000 dólares); «Procura-se química das superfícies para um sen-
sor bio-ótico com elevada especificidade e capacidade de ligação"
(60 000 dólares).
E depois oristem prémios mais atrativos, coÍno os que são atri-
buídos sob a égide da Fuodação Prémio X, uma organtzaçãa sem fins
lucrativos. O Prémio Ârchon X para genómica será atribuído à
equipa que consiga sequenciar cem genomzui humanos no espaço de
dez dias, com um ctrsto de 10 000 dólares Por Senoma. Isto é inacre-
ditavelmente mais ráBido e mais barato do que a primeira sequencia-
ção genómica privada ralizaÀt no ano 2000, que demorou,nove
meses e teve um custo de cem milhões de dólares para um único
geooma humano. (Cmig Venteg o diretor desse esforço, é uma das
pessoas que apoia o aovo prémio.) Este é exâtâÍnente o tipo de avanço
que seria necessário para entraf,mos ÍM.eÍada medicina personalizada,
em que os médicos pudessem receitar medicamentos e aconselhar os
pacientes teodo pleno conhecimento das suscetibilidades genéticas
de cada doente. Atém disso, será atribuído outro prémio ao fabú'
cante de um automóvel popular produzido em mÍrssa que tenha uma
eficiência de combr.tstível de 161 quilómeffos Por cada),78Iitros.
O modelo de atribuição de prémios é sempre igo"l. Â Fundação
Prémio X identifica um objetivo e encontra patrocinadores; depois
anuncia o prémio e congrega o má:rimo de entusiasmo possível, com
vista a gerar um iovestimento muito superior ao valor do próprio
pÉmio. Depois de alcançar o valor pretendido atribui o prémio com
grande pompa e circunstância e continua o seu trabalho, dedicando-
-se a fixat novos desaÍios. O vencedor do prémio fica com a sua Pro-
priedade intelectual intacta e pode c*pitaLiztr sobre o valor comercial
dessa mesma proptiedade intelectual, caso esta tenha algum valor
comercial.
*Um dos obietivos do prémio é transformar o modo como as pes-
soas pens4mu, diz Bob §fleiss, vice-presidente da Fundação PÉmio X.
..Estávamos a tentar criar uma mudança avassaladora.,

129
 Não haja dúvida de que causarírm impacto. E houve outros que
lhes seguiram as pisadas. Existe, por exemplo, um Prémio M çmr'a a
criação de ratos com elevada esp€rança de vida, na expetativa de,
eventualmente, também se conseguir prolongar a vida humana.
E o Instituto Clay de Matemática, uma organização sem fins lucrati-
vos criada em 1998 por um empreúrio de Boston, oferece prémios
no valor de milhões de dólares para ? resolução de sete problemas do
"milénio" no caÍnpo da matemática. §em toda a gente responde a esre
tipo de incentivos. O primeiro prémio deste género foi atribuído ao
solitário génio russo Grigory Perelman, que o ignorou.)
Mas todos estes prémios são irrisórios face a um programa ambi-
cioso que promere libertar o verdadeiro potencial dos prémios de
inovação. Os governos de cinco países e a Fundação Bill e Melinda
Gates atribuíram 1,5 mil milhões de dólares a um prémio chamado
<<compromisso avançado de mercado", destinado a recompensar os
agentes de desenvolvimento e os fornecedores de uma vacina mais
efrcaz contra doenças pneumocócicas como a pneumonia, a meningite
e a bronqüte. O motivo pelo qual é necessário um prémio prende-se
com o facto de, mesmo com uÍna patente, nenhuma empresa fatma-
cêutica poder esperar obter grandes lucros com um produto que irá
beneficiar sobretudo as pessoas mais pobres. Âs infeções pneumocó-
cicas matam quase um milhão de crianças todos os anos, g rase todas
de países pobres.
Como John Harrison poderia ter confirmado, o problema de um
prémio de inovação é determinar quando é que o inovador já, fez o
suficiente para exigir a sua recompensa. Isto Írconrece sobretudo nos
casos em que o prémio não se destina a premiar um qualquer feito
arbitnírio, como, por exemplo, ser o avião mais nípido em determinada
altura lembrem-se do Troféu Schneideç que inspirou o desenvolvi-
mento -do Spitfire Ínas sim um feito pnítico, como calcular a longi-
-,
tude ou criar imunidade contra a meningite pneumocócica. Harrison
foi apanhado no meio de uma discussão entre defensores do método do
relógio e defensores do método astronómico. Presenremenre, podem
surgir discussões semelhantes. Uma vacina anripneumocócica pode
ser mais batata e mais ápida de comercializar, enquanto ourra pode ser
mais fiável e rer menos efeitos secundários. Quem é que deve decidir
qnem ganha o prémio? Ou ganham os dois? Ou não ganha nenhum?

130
 É po. este motivo que o prémio pela vacina Írssume a forma de um
contrato que subsidia fortemente as primeiras encomendas de grandes
dimensões de uma vacina de sucesso. Os agentes de desenvolvimento
não recebem as suas recomlrnsÍrs a menos que consigam persuadir os
governos ou os cidadãos de países pobres a comPrar tvacina- mesmo
que a um preço irrisório e irão receber o dinheiro devagar ou de-
-
pressa, em pafte ou na totalidade, dependendo da forma como o mer-
cado responder. Em certa medida, o prémi,o também substitui o
poder de fixação de preços inerente a qualquer patente, dado que se
a empresa farmacêutica quiser reteber o prémio tem de concordar em
comercializar o medicamento a preços baixos.
Tendo em conta que apenÍrs as maiores empresas farmacêuticas
gastÍrm mais de cinco mil milhões de dólares Ircr ano em investigação
e desenvolvimento, um prémio de 1,5 mil milhões de dólares deve
ser levado a sério, quanto mais não seia apenas por motivos comerciais
puros e duros. E o projeto resultou: em finais de 2010, crianças da
Nicarágua receberam as primeiras vacinas antipneumocócicas finan-
ciadas pelo prémio.
Mas há mais para vir. Â próxima meta é uma vacina contra
a malária, que podení ter de ter um prémio de cinco mil milhões
de dólares para despertar interesse comercial. Os entusiastas dos
prémios consideram que pode até ser possível criar uma vacina contra
o VIH e especulam acerca de um fundo de entre dez e vinte mil
milhões de dólares, o eqüvalente ao triplo do total anual de gastos
com investisa4;fudas maiores emPresÍrs farmacêuticas. Isto é dinheiro
à séria. Mas o que os prémios têm de maravilhoso é que não custam
um tostão até que seja alcançado o sucesso, e isto permite a derradeira
combinação: um campo completamente aberto, onde os fracassos são
tolerados e a ideia mais arrojada e mais arriscada pode ter sucesso, a
par de eoormes quantias de dinheiro que apenas são gastas quando o
problema é resolvido.

10 <<Não há mais nada pata fazet no desefto de Moiave>>

No dia 2L deiunho de 2OO4- sete décadas depois de Reginald

Mitchell mudar a sabedoria convencional no que respeitava ao que Írs

rll
 máquinas voadoras conseguiam fa7çç um avião de aspeto aliení-
-,
gena e com uma única asa,impossivelmente comprida, chamado
\Ybite Knigbt One, ateffou numa via rápida no deserto de Mojave.
O \Ybite Knight One tinha sido desenvolvido pelo brilhante dcsigner
aeronáutico Burt Rutan, uÍn génio da cepa de Mitchell, no isola-
mento das Galápagos de uma minúscula cidade do deserto com uma
série de restauranres de comida râpida, esraç&s de gasolina e um
enorme parque de estacionamento para aviões comerciais desativa-
dos. ("Dedicamo-nos à inovação porque não há, mais nada paru fizer
no deserto de Mojaverr, afirma Rutan.) Pendurado debaixo da a,sa
que mais parecia uma casca de ovo, enue os cascos duplos do Vhite
Knigbt que se assemelhavam a um catamarã,baviaum pequeno apên-
dice bojudo, o Spdresbipze. No seu interior ia sentado um homem de
sessenta e três anos chamado Mike Melvill. A era das viagens espa-
ciais particulares com potencial para turismo espacial esrava
prestes a despertar.- -
Aparentemenre, os prémios de inovação merecem crédito por esre
acontecimento histórico. o wbite Knigltt foi um dos vinte e quarro
concorrentes que tentaram ganhar o Prémio Ânsari X, que fora criado
pof uma organização sem fins lucrativos. (Alguns erÍrm concoffentes
improváveis: uma equipa era patrocinada pelo
"café Forks do centro
de Forks".) rJns meses mais tarde, depois de o wbite Knigltt rer rea-
lizado drras missões de qualificação em rípida sucessão, a equipa de
Rutan arrecadou o prémio de dez milhões de dólares.
Mas isto está longe de ser a história completa. podemos igurl-
mente dar crédito à filantropia: Paul Allen, o cofundador da Micro-
soft e um dos homens mais ricos do mundo, finaociou o trabalho de
Rutan por morivos que são reminiscentes dos do IMHH: a ideia
agrudava-lhe e acreditava no talento do experimentador. E podemos
também agradecer aos motivos comerciais ptuos e duros: Rutan fez
equipa com o Grupo Virgin, de Sir Richard Branson, que esrá deter-
minado a transformar o turismo espacial num negócio lucrativo. Desde
essa altura, a empresa Virgin Galactic já encomendou uma aeronave
de maiores dimensões, o SpdcesltipTwo, com ianelas grandes e espaço
para flutuar.
Se analisarmos mais atentarnente, é o governo que merece uma pal-
madinha Íras cosrírs pelo despertar da era dos voos espaciais particulares.

t)2
Na década de 1950, o avião X-íJ financiado pela NÂCA o aÍrte-
cessor de curta duração da NÂSA
-
voou a urna altitude de 106 km,
-
nos limites do póprio espaço, depois de apanhar boleia de um bom-
bardeiro B-52. No entanto, este método de levar coisas para o esPaço
caiu em desuso depois de o presidente Kennedy ter focado a sua aten-
ção no objetivo de chegar à Lua, uma tarefa para a qual os fuguetões
de fase múltipla tançados a lnrdr do solo eraÍn a escolha óbvia. O preço
que pagámos foi uma perda de pluralismo: avia promissora para lan-
çaÍnentos de satélites fiáveis e haratos os lançamentos de satélites
por aviões * -
foi praticarirente abandonada até que a combinação de
lucro, prémios e filanmopia surgiu, ressuscitando a tecnologia e maÍls-
formando.a em algo com verdadeiro valor mundial.
Resumindo, todo o improvável projeto de colocar um homem no
espaço com fundos privados teve sucesso com base numa complicada
confirsão de influências intelectuais e numa emaranhada teia de fon-
tes de financiamento. É uma confirsão que devemos acolher, porque
proporcionou muitas outras coisas boas. A Internet resultou de um
projeto finarlciado por burocratas do Pentágono, mas foram necessá-
rios inovadores de dormitório para libertar o seu Potencial; os satéli-
tes e o GPS, o Sistema Gtobal de Posicionamento, foram concebidos
com apoio do governo, ft6 é improvável que algum burocrata
alguma vez se lembrasse de colocar no mercado sistemas de navegação
integrados para automóveis.
 lição a redrar é a de que o pluralismo fomenta o pluralismo. Se
quiserem estimular muitas inovações, aliem muitas estratégias.
Os prémios @em, em teoria, substituir o sistema de patentes os
-
goverüos podem eliminar a proteção das patentes e, em contrapartida,
oferecer prémios para inventos deseiáveis. Mas orplicar essa ideia
implica ter noção das suas limitações. Como é que o governo poderia
saber o suficiente sóre os custos, vantagens e até a própria possibi-
lidade de uima inovação para estabelecer as regras e determinar o
montaÍrte do prémio de um concurso? Sabemos que precisamos de
urna vacina contra o VIH, mas ninguém sabia que precisávamos da
Internet até a termos. Não poderíamos ter estipulado um prémio para
a invenção da §7or1d §lide §íeb.
Os prérnios são muito úteis para colmatar as lacunas inevitáveis
deixadas por burccratÍrs menos sábios do que Henry Cave-Brown-

B3
-Cave e por cientistas menos corajosos do que Mario Capecchi, mas
deviam contribuir para outros métodos de financiamenro e incentivo
da inovação em vez de os substituírem. É provável que os prémios
do milénio sejam atribuídos a maremáticos que já, estão a receber
financiamento público. O TroÍéu Schneider não financiou o desen-
volvimento do spitfire, mas provou a qualidade de Reginald Mitchell
e inspirou o contributo de Lady Houston no momento e:rato. O fi-
nanciamento da vacina antipneumocócica pode impor condições
relativas à fixação- de preços às empresas farmacêuticas, mas não
invalida as suas patenres, pelo que as empresÍrs podem continuar a
ganhar dinheiro noutros mercados ou a obter lucros de exploração
provenientes de tecnologias posteriores. o método da tentativa e
erro pode ser complicado, e o mesmo pode acontecer com o emara-
nhado de instituições necessârias par:- o incentivar.
Seja como for que atribuamos o crédito pelo voo de Mike Melvill,
o certo é que deve ter sido uma viagem memorável. O Wbite Knigltt
descolou às 6h47 da manhã e durante a hora segünte ganhou elevação
até quase atingir Írs nove milhas, uma altitude maior do que a que
grralquer avião comercial @ia alcançar. Em seguida, o Vltite Knigbt
libertou Melvill e a sua rleronave, que pairou por momenros antes de
Melvill ativar o motor de foguete. o spdcesbipone descreveu uma
apertada volta para cima até se deslocar quase na vertical. No espaço
de dez segundos, a aceleraçío quebrou abaneira do som; depois de
setenta e seis segundos, o motor parou automaticamente. A aeronave,
que já ia a uma altitude de mais de trinta milhas, ou cinquenta qui-
lómetros, continuou a transpor a atmosfera cada vez mais rarefeita a
uma velocidade superior a duas mil milhas por hora, até atingir, à
justa, a marca dos cem qúlómetros, que é considerada como sendo o
poflto em que o espaço começa. Quando alcançou a beira do espaço,
ficando sem peso durante alguns momenros no ropo do arco que a
sua aeronave descreveu sobre o deserto, Mike Melvill meteu a mão
por entre os tubos de oxigénio e tirou do bolso esquerdo da camisa
uma mão-cheia de M&M. Depois abriu a mão, soltou-os e os doces
pairuram e andaram à deriva em todas as direções, flutuando por
cima da sua cabeça e quebrando o silêncio ao embaterem conffa Írs
vigias da aeronave.

L34
 CAPÍTULO QUATRO
DESCOBRIR O QUE FUNCIONÂ
PARÂ OS POBRES OU: SEIEÇÃO

nsmdo empírico, estdaa disposto a aprendu

etyl! e com 0s enos dos lrltrls,»
corn os n erls

Muhammad Yunus

«O entraue à rnudança não é preocupação d rnenls;

é conplexifude a mail"

Bill Gates

1 Se não tiveres sucesso à primeitar tenta outra vez

Quando refugiados esfomeados vindos do campo começaram a inva-

dir o subútbio mais abastado da capital onde vivia, o jovem professor
de economia ficou chocado com o facto de jovens e idosos, homens e
mulheres, §erem tão esqueléticos que em impossível distingui-los uns
dos ouros. ..Estavam em todo o lado, deitados múto qúetos. Não
cantavam quaisquer reflães. Não origiam nada de nós. Não nos conde-
navÍrm pot termos comida deliciosa em nossas cÍrsas, enquaÍrto eles
permaneciam silenciosamente deitados às nossas porta§.» Â inanição,
conclúu, era a pior de todas as formas de se morter.
O jovem professoq que ganhara uma bolsa da Comissão Fulbright
e que frzera o doutoramento na Universidade Vanderbilt antes de
regressar ao seu país natal, sabia que tinha de fazer alguma coisa. Mas
o quê? Tendo constatado que os camPos em redor da capital não eram

r31
cultivados durante a estação seca do inverno devido a falta de
dinheiro para pôr em funcionarneoto as bombas de irrigação, reuniu
proprietários fundiários locais e trabalhadores agrícolas e propôs-
-lhes uma forma de plantarem uma cultura de inverno: os proprie-
tários fundiários contribuiriam com as suas terras, os trabalhadores
agrícolas com o seu trabalho e o professor compraria sementes de
elevado rendimento, fertilizante e combustível para-as bombas de á"gaa.
As três pattes envolvidas no negócio dividiriam a cultura em três
pÍútes iguais. Depois de alguma discussão, todos concordaram com
a proposta. O professor acabara de lançar o seu primeiro projeto de
desenvolvimenro.
Foi um desasrre, pelo menos Vafi o professor. Apesar de obterem
colheitas abundantes, os agricultores não lhe pagaram. perdeu quase
600 dólares, runa quantia substancial para um jovem académico do
Bangladesh em meados da década de 1970. Além disso, os lucros não
reverterírm a favor daqueles que mais precisavam deles. O professor
ficou chocado ao saber quão míseras eram Írs quantias pagas às mulhe-
res trrobres que trabalhavzrm na separação dos bagos de arroz.
Sem se deixar desencorajar, o professor começou a pensar noutra
maneira de poder ajudar as pessoâs desesperadameore pobres. Repa-
rou que as artesãs que trabalhavam na proximidade da universidade
de chittagong tinham de pedir dinheiro emprestado a prestamistas
locais para comprarem as matérias-primas de que necessitavam e que
os prestÍrÍnistas locais cobravam juros que iam até aos 10 por cento
ao dia; com tais ta:ras de juro, uma dívida de um único centavo
aumentaria exponencialmente até aúngir o tamanho da economia
norte-americana no espaço de pouco mais de um ano. Em L976, o
professor começou a emprestar dinheiro a estÍs mulheres menos
de um dólar cada a um primeiro grupo composro por quarenta - e duas
famílias, e muito menos do que empresrara aos proprietários fundiá-
rios locais. O professor era, evidentemente, Muhammad yunus, e
aqueles quarenta e dois minúsculos empréstimos foram o início
daquilo que viria a ser o Banco Grameen, que é 4grralÍ1sn1s a mais
famosa instituição de microcrédito de todo o mundo.
A história de como Yunus construiu o Banco Grameen é sobeja-
mente conhecida, sobretudo porque foi galardoado com o pré-
mio Nobel da Paz em 2006 por essa rcalizaçío. Mas o prólogo da

r)6
história o dispendioso proieto agrícaLa de Yunus não o é.
- -
Poucas pessoas se aprcebem de que a mais famosa história de sucesso
no âmbito do desenvolvimento começou com o método de tentativa
e efro.

2 <<Assimque aparece uÍn estreng€iro com runa máquina

fotográfica... as crienças ficam Ínuna gande excitagiio»

Na sua forma mais básica, a adaptação exige variação e seleção. Se

o capítulo anterior salientou a importância davriação, este debruça-
-se sobre a importâncía dt seleção. Pode ser surpreendentemente
difícil distinguir entre o que está a funcionar e o que não está a fun-
cionar, e não há caso nenhum em qge isso seia mais verdadeiro do
que no campo do desenvolvimento económico e' em esPecial, no
-
campo da ajuda ao desenvolvimento. Em parte isto acontece Porque,
quando o desaÍio é tão grarrde quanto o problema da @reza, o nosso
desejo de histórias simples pafece entfar em sobrealimentação: não
pergnntamos o que é que funciona, limitamo-nos a gtavitat çrara
aquilo que parece ser milagroso.
Um exemplo disto ê a forma coÍno o póprio Yunurs foi pratica-
Ínente beatificado como santo Patrono do desenvolvimento. Isto é
estranho a vá,tios níveis. Yunus é um homem carismático e admirável,
sem dúvida alguma meslno antes do Banco Gtzmeen, enquanto era
o iovem
-
e ambicioso chefe do departamento de economia da Univer-
sidade de Chittagong, tinha tido iá bastante impacto. Saiu do seu
estrEçoso gabinete para criar uma sala de estar para os funcionários,fez
urn escândalo na imprensa nacional por cau§a dos horários absurdos
dos autocarros que implicavaÍn que a universidade ficava deserta todos
os dias depois das duas da tarde e fez circular uma influente petição
que apelava a que o governo mostfass,e maior capacidade de liderança
no que respitava a resolver a questão da fome. (A sua facilidade para
a resolução de problemas de forma pragmática eruiâ evidente mesmo
quando era um mpazinho, altura em que consegúu descobrir uma
maneira ardilosa de garantir cópias da sua rwista preferida, a Sbrrkta-
ra roubando a identidade de um assirunte.) À{âs não é como se Yunus
-
fosse a única pessoa a alguma vez ter a ideia de pequenos empréstimos

137
não lucrativos (a organização nãogoverÍramental ÂccloN Internatio-
nal já, fazia micrempréstimos no Brasil em L973, e a Opportuniry
International, outra ONG, também já,o fazia na Colômbia em LgTl).
E o Banco Grameen também não é a maior instituição de micro-
crédito do mundo, nem sequer a maior do Bangladesh; o BRÁC, o
Comité de Desenvolvimento Rural do Bangladesh, é giganresco.
Yunus descobriu o microcrédito porque estava disposto a fazer
experiências e a aceitar os seus primeiros fracassos. Estava em boa
posição paru o fazet Tal como Peter Palchinsky, viajara muito,
frzen o doutoramento nos Estados unidos, mas regressara às suas
raízes paru fazer experiências num contexto local que compreendia
muito melhor do que algum consultor estrangeiro poderia alguma
vez vir a compreender. Yunus defende aquilo que chama de ..pers-
petiva de proximidade".
"Pensei que o melhor era olhar para as coisas de perto e assim
conseguiria vêJas nltidamenterr, explica. «Se encontrÍsse algum obs-
táculo pelo caminho, fazia o que fazem as minhocas e contornava-o
e, desse modo, tinha a cetteza de alcançar o meu objetivo e de con-
seguir concretizar alguma coisa.r,
Há algo de muito notável no que respeita à «perspetiva de proxi-
midade". Em parte, prende-se com a ad,,ptaçío humilde aos obstá-
culos, mudando de direção até que aviaçrarao sucesso seja clara. Mas
prende-se igualmente com ver esses obstáculos ..nitidamente... de
perto». E isso é invulgar. Presentemeflte, o desenvolvimento é o
negócio de governos nacionaisr elr€, mütas vezes, são bastante dis-
tantes, inimputáveis e ideológicos, e de doadores internacionais, que
o são em ainda maior medida. o desenvolvimento é um cÍunpo que está
cheio de sulpresz§. Muitos sucessos apÍrenres não são aqülo que
parecem, e as pessoÍui que os financiam estão, com frequência, mal
posicionadas paÍa detetar os fracassos e encerrz[ os projetos. No negó-
cio da afuda externa raramente temos oportunidade para verificar a
verdade com os nossos próprios olhos.
Pensem na PlayPump, runa ideia que píuece inteligente, em que
um poço profundo está ligado a uma bornba alimentada por um car-
rossel infantil como forma de levar ágrn potá,vel a comunidades iso-
tadas. À medida que Írs crianças brincam, o carrossel giru e a bomba
enche um tanque de grandes dimensões, de onde a ígua pode ser

138
ferirada sempfe que necessário. A PlayPump elimina quef a necessi-
dade de bombas elétricas pouco fiáveis, quer horas de trabalho a
mulheres que trabalhÍun arduamente: a á'gtnpotá,vel aparece simples-
mente como um subproduto de brincadeiras inocentes.
Ou sená que não é bem assim? Como constitui uma alternativa
dispendiosa e mecanicamente ineficiente relativamente a uma bomba
manual, a utilização da PlayPunp apenas se justifica se as crianças da
aldeia passafem realmente múto do seu temPo a andar-de carrossel.
A jdgãr pelas fotografias tiradÍrs em zonas rurais de África, paÍece
que, efetivamente, é isso que acontece. Mas a Ãftícarural é um lugar
onde poucos de nós passam muito tempo, por isso é difícil ter a cer-
teza. Owen Scott, um jovem engenheiio canadiano, passa realmente
muito do seu tempo nírs zoÍras rurais de África. Vive no Malawi e
trabalha p ra a otganização não governamental Engenheiros sem
Fronteiras, por isso tem âcilidade em verificar o que realmente acon-
tece quando vmaPlayPtnp é instalada:
..De cada vez que visitei uma PlayPanp, deparei-me sempre com
a mesma cena: um gruPo de mulheres e crianças que se esforçavam
por rodar a bomba manualmente Para conseguirem retirar á'gn do
poço. Nunca enconrrei ninguém a brincar oela», orplica. Mas é então
que chega a hora do momento Kodak: "Assim que apafece um estfan-
geiro com uma m6quinafotográfica... as crisnças ficam numa grande
excitação. E, quando ficam excitadas, começÍrm a brincar. No espaço
de cinco minutos, a coisa Parece ser um enoffne sucesso.»
Por vezes, aPlayPnnp substitui a bomba manual tradicional. Scott
compaÍou quânro remú demorava a encher um balde de 20 litros
com uma bomba manual tradicional (28 segundos) e com uma
PlayPump (3 minutos e 7 segundos de voltas contínuas, esgotantes e
ligeiramente humilhantes). Scott também Perguntou aos habitantes
de aldeias pouco povoadas do Malawi se preferiam as novas PlayPurnps
ou as suas velhas bombas manuais tradicionais. Foram unânimes: as
bombas manuais faziam o trabalho muito mais bem feito.
o problema é que nem todas a pessoas são tão inquisitivas quanto
Owen Scott. E as fotografias tiradas pelos estrangeiros cinco minutos
depois de chegarem aos sítios parecem realmente convincentes, iá
para nío falar do facto de apelarem ao coração. As PlayPunps depressa
ganharam um prestigioso prémio atribuído pelo Banco Mundial.

r19
 Depois foram rapidameate apoiadas pelas agências norte-americanas
de ajuda exterÍra, a USÂID e a PEPFAR, por fundações privadas, por
I-aura Bush, mulher do então presidente, e pt
Jay-Z, um empreúrio
da indústria musical do rap.
owen Scott teve de enfrentar uma série de apoiantes de diferentes
claques, mÍns consegüu provocar impacto ao publicar no youTube
vídeos de entrevistas a professores do Malawi que aÍirmam o seguinte:
«Â mensagem é que parem imediatamenre... as playpmps estão a
causír problemas ao Malawi.»
Um dos financiadores das Plafimps. a Fundação Case, aÍirma
aogoÍa ter descobefto que as bombas «têm urn melhor desemlxnho
em determinados ambientes comunitários, como é o caso das grandes
escolas primárias, mas não são necessariamente a solução mais ade-
quada paÍa outras comunidades», e está a analisar outftls aborda-
gens um excelente exemplo de adaptação aos fracassos.
-
Frequentemente, o sucesso e o fracasso ao nível do desenvolvi-
mento estão separadoc por diferenças subtis. Yunus emprestou di-
nheiro a agricultores para que comprassem matérias-primas e perdeu
os lucros relativos a vários meses. Depois emprestou dinheiro a arte-
sãs para que comprassem matérias'primas, inspirou um movirnento
global e ganhou um Prémio Nobel. ts pla,yp**ps podem funcionar
em cidades, Írras não furrcionam em aldeias; ou alvez funcionassem
melhor se estivessem ligadas a sobe e desce, em vez de estarem liga-
das a carrosséis. o desafio é perceber isto num mundo em que muito
do dinheiro provém de governos estrangeiros, de milionários da
indústria musical e de milhões de ocidentais cheios de bms intenções
mas que não têm nada pam os orientar, exceto algumas palavras e
fo:ograÍias bem escolhi"las, à medida que Entírm dar o melhor uso
possível às suas doações.
Mas há outra profissão em que Í,, pessoas que a praticam se esfor-
çam por rentar ajudar ali pessos§ que precisarn há muito rnais rcmtrrc.
Tal como acontece com os especialistas em desenvolvimeoro, deba-
tem-se com pmblemas complex$ que mal compreendem e; tal como
acontece com os especialistas em desenvolvimento, são capazes de
causar os maiores danos com a melhor d"s intenções. Trata-se dos
médicos.

r40
3 «Yeremos quantos funetais ter;á cada um de nós»

 verdade é que não me lembro, mas disseram-me que' tal como

a maioria dos bebés que Íusceram em L97), eu dormia no berço de
úaúgapara baixo. Trata-se do conselho-padrão tornado famoso por
Beniamin spo.k na década de 1950. Na edição de l916,da sua bíblia
sobre cuidados infantis, Mat Filba, Mat Taotrq aconselhava que não
se pusesse um bebé a dormir de costas: n Se o bebé vomiBr, tem
maiores probabitidaàes de sufocar no vómito... consideÍo que é pre-
ferível habituar o bebé a dormir de barriga para baixo desde o início."
Mel Filho, Mut Taa*ro foi um dos livros mais vendidos da História.
Dezenas de milhões de pesscras leram-no e incontáveis outrss recebe-
ram-no em segunda mão.
presentemente, sabemos que, pafa muitas famflias infelizes, este
cons€lho bem-intencionado foi fatal. Dormir de barriga para haixo
faÍ?mente ê fatal aÍinal, eu sobrevivi, e o §tesmo acontece com a
-
maioria dos beffis. Mas como rnoaalidade global étáo§3rixt,
^t^xade
dernorou uma série de anos até que se descobrisse a verdade sobre pôr
os bebés a dotrnir de barriga para baixo: é perigooo, triplicando a
probabitidade de morte súbita. Dezenas de rnilhares de bebés mor-
ferâÍn em resultâdo de serem Post6 a dormir de barriga para baixo.
Seria iniusto atribuir a cirlpa ao Dr- $pock, em Parte porque ele
em alÉras a voz mais influente de entre muitos pediatras que aeoo-
selhavam que se pusessem os bebÉs a dormir de barriga para baixo,
rnas sobtetudo porque, em 1956'' as proYÍts eram inconclusivas nss
dtris sentidos. A pa*ir de merados da década de 194O, os pediatras
discutiram a questão de forma aceÍIa, e não eta futar.úvel que um
especialista corno Spock fizesse a sua melhor aPosta. Mas demotou
muito tempo até que todas as Pmva§ fossern analisâd⧠sistematica-
Ínente se isso tivesse sido feito, os resultâdos teriam apontado de
-
forma conclusina paftr os perigm de os bebés dormirem de barriga
para baixo iâ ern 1970. Mas foi só em 1988 que os pâis começaram
a ser aconseltrados no sentido de ser melhor pôr os bebés a dormir de
haJí;igr çnra cima. o atraso enre 1970 e 1988 matou aproximada-
mente 60 0O0 bebés.
Hoie em dia os médicos preocupam-se em tef Provâs rigorosas
porque sabem s1tle os Ínatrs coflselhos podem mataÍ e as boas intenções

141
 não salvam ninguém. Âlém disso, os médicos também acabaram por
perceber que o facto de escolherem traramentos apenas com base
em conhecimentos teóricos ou na sabedoria .orrrn rrliorral pode ser
perigoso: frequentemente, as provírs obtidas com ensaios rigorosos -
anulam anos de pútica aceite. Â profissão médica progrediu muito
desde o século xvu, quando um cientista belga chamadoJan Baptist
van Helmont desafiou os charlatães da época a provar que Írs san-
grias e as purgÍrs faziam realmenre bem aos pacientes. propôs que
fizessem um ensaio justo e até estava disposto a aposrar 300 florins
no resultado:

Tiremos dos hospitais, dos campos, ou de ourros locais, 200 ou

500 pessoas pobres, que sofram de febres, pleurisias, etc. Dividamo-
-las ao meio, e tiremos à sorte, para que metade delas fique do meu
lado e a outra metade do vosso; eu curá-las-ei sem recorrer à sangria
e à evacuação forçada; e vocês farão aqülo que sabem fazer...veremos
quanros funerais terá, cada um de nós.*

Não há na História registo de alguém ter ou não aceite a aposra

proposta por van Flelmont, mas como as sangrias continuaram a ser
praticadas durante mais três séculos, pírece que ninguém aceirou o
desafio. contudo, mais de um século depois, o cirurgião naval
James
Lind realizou realmente um ensaio cüdadoso talvez o primeiro
exemplo significativo deste tipo. Lind queria-descobrir um trara-
mento decente paru o escorbuto, uma doença terrível que começa por
se manifestat attavés de manchas na pele e sangramento das gengivas,
provocando depois feridas abertas, hemorragias internas e, eventual-
meÍlte, a morte. Nessa altura, esta doença, que continua a afligit
pessoas que sofrem de malnutrição em todo o mundo, era especial-
mente comum entre marinheiros. Tinham sido propostas diversas
cnrÍrs. o Almirantado, que comandava a Marinha ReaI inglesa, eta a
favor do vinagre. o Real colégio de Médicos assumiu uma opinião
diferente: na sL ^ opinião de especialisras, o ácido sulfúrico era o

*o ensaio proposto por van Helmont nem sequer é o mais antigo de que
há
registo. Ben Goldacre a6rma que há um ensaio clínico descrito na Bíblia (Daniel
1, 16).

r42
tónico certo a usar. Outras sugestões incluíam ígn ào maÍ, Íraz-
-moscada, sidra e citrinos.
Na primavera de 1747 depois de passar oito semanas no Ínar, a bordo
do navio de guerra Salisbtny, Lind escoltreu doze marinheirm de entre
os cerca de trinta e seis que iá sofriam de escorbuto. Para tofÍrar o ensaio
tão equitativo quanto possível, tentog escolher homens cuja doença
parecesse estar mais ou menos na mesn)â fase de desenvolvimento.
Depois dividiu os homens em seis pafes e administrou um tÍatílfiIento
dGrente a caÀa par. O par que foi tratado com laÍanias e lirnões teve
uma boa fecupefação; os qu€ romaf,am sidra, ácido sulfúrico ou água
salg3da não apresentaÍaÍn resultados tão bons. Pelos padrões atuais, não
se tratou de um ensaio clínico aleatório perfeito, mas, ainda assim, cum-
priu as suas funções. O escorbuto, sabemo-lo a}or"., é provocado por
falta de vitamina C, por isso as laranjas e os limões coÍlstituem um
tratamento SeÍrsato. Os navios começaÍaln a traÍrsportar grandes carre-
gamentos de citrinos e, em viagens posteriores, mútos marinhei-
ros ficaram a dever as suas vidas à orperiência rtIà1i72Àa por Lind.
No entanto, o ensaio ralízaào por Lind realça algumas das difi-
culdades relacionadas com a recolha e a anrálise das provas. Para co-
DeÇaÍ, se Lind se tivesse sentido tentado a depender de dados recolhidos
por outfa pes§oa para o Ínesmo fim o que é mais nápido e mais
-
barato do que organiza1r um ensaio feito por medida tivesse
-,talvu
fracassado. É freqoente que, múto simplesmente, não estejam dispo-
níveis dados fiáveis: sabemos, atrav& do relato de Lind, que cerca de
trinta ou quarenta soldados sofriam de escorbuto e que, durante essa
viagem, morrefam seis homens, mas os registos oficiais apenas dão
conta de dois doentes. Por vezes, não temos outra hipótese senão
sermos nós próprios a rcalizat a experiência.
Mesmo quando existem melhores dados, a yerdade nem sempre é
evidente. Por exemplo, Lind esPeculaÍa que o escorbuto estava rela-
cionado com o consumo de cerveja, porque rcFnranque efa frequente
os marinheiros começatem a sofrer de escorbuto quando o forneci-
mento de cerveja eústente no navio se esgotava. Contudo, isto era
gma mera coincidência: ambos eram resultado de uma viagem longa,
mas o escorbuto nada tem a ver com uma deficiência de cerveia.
 correlação constitú uma orientação traiçoeira quando se tenta des-
cobrir a causalidade.

L43
 Naturalmente, exisre também uÍna questão ética subjacente a tudo
isto. Dez dos doze doentes de escorbuto de Lind assistiram à deterio-
ração da sua doença à medida que ingeriam água salgada, ácido sul-
fiirico e várias ourÍzrs substâncias que se provou serem inúteis como
curas para o escorbuto. Quando realmente não fazemos a mínima
ideia de qual é o úataÍnento certo, isto não apresenra grandes des-
vantagens -- co[l a possível exceção do par que e§rava a ser tratado
com ácido sulfririco, os ourros dez marinheiros doentes não teriam
ficado em piores condições se Lind não estivesse a bordo. No entanto,
quando se rem uma suspeita relatinamente forte sobre qual o melhor
tratÍrmenro a administraÍ, surgem problemas de caráter ético. Se a[-
guém tivesse querido verificar os resultados obtidos por Lind, a*avés
da repetição da experiência noutra viagem, então os marinheiros que
sofriam de escorbuto e a quem fossem negados limões e laranjas e,
em vez disso, lhes fosse administrado vinagre ou sidra teriam tido
motivos para se sentir lesados.
o tormento ético devido a esre tip de orperiências mantém-se
ainda hoje, mas é surpreendenre que as halanças continuem a pender
fortemente para o lado que é coirtra os ensaios, mesmos nos cÍlsos em
que existem dois tratamentos aparenremente equivalentes. um médico
que queira rearizar um ensaio devidamente controlada par^ tesraÍ
estas duas opções tem de obter aprovaSo de um comité de deonto-
logia. um médico que receite arbitrariamenre um trarÍunenro ou o
outro (já que não existe qualquer outra base Frara a decisão), e que
nãa faça qualquer registo especial dos resultados, não tem de .tar
satisfações a qualquer autoridade hierarquicamente superior. consi-
dera-se, muito simplesmenre, que está a fazet o seu trabalho.

4 <<Tem de interompeÍ o ensaio imediatamente...»»

Poucas pesso;ls se insurgiram contra este padrão

duplo com mais
determinação do que Ârchie cochrane, um notável epidemiologista
escocês que, quando não estava a lutar contra o fascismo na Guerra
civil Espanhola, fazia ama campanha incansável por melhores
padrões de evidência na medicina. cochrane queixava-se do «com-
plexo de Deus" dos médicos que não precisavam de realizar ensaios

144
porque sabiam qual o tratatnento cometo a Prescrever mesmo
-
quando alguns dos médicos s€us colegas davam conselhos contrários
com igual confiança. As críticas que Cochrane recebeu por parte des-
tes médicos firuitas vezes erÍun duras e, frequentemente, eraÍn injus-
tÍrs, e esclare6em algumas fores paixões que surgem atualmente nos
debates sobre a ajuda aos pobres.
Na década de 1970, cochrane publicou uma obra influente intitu-
lada Effectiwwss and Efficincy. Além disso, inspirou a criaçfu d"
Biblioteca Cochmne, que atualmente depnde dos esfotços voluntários
de 28 000 investigadores médicos que se dedicam à recolha das
melhores provas disponíveis no que respeita a ffatÍunentos eficazes.
Mas é o primeifo ensaio clínico levado a cab por Archie cochrane,
realizado em condiçfts desesperadas durante a Segunda Guerra Mun-
dial, que continrn a ser um dos seus feitos mais notáveis.
Cochrane, que falava alemão fluentemente, foi prisioneiro de
guerra num campo alemão em Salonica, numa altura em que os pri-
sioneiros foram atacados pof um Srave surto de edemas depressi-
vos uma terrível acumulação de líquido sob a pele das Pernas.
-
Como não conhecia a doença com que estava a lidar e conro também
ele estava a sofrer terrivelmente, Cochrane não tinha grandes espe-
ranças. Âpesar de tudo, improvisou um ensaio com os únicos dois
potenciais ttatamentos que tinha à sua dispmiçãa: a sua provisão
pessoal de pastithas de vitamina C e alguma Marnite que tinha con-
seguido compraf, no mercado negro. (A Mamite, um produto adorado
por mútos britânicos, é uma pasta á'cida e salgada, com aspeto de
cnrde, fabricada a partif de levedura.) Cochtane nãa fazia a mínima
ideia se algum dos dois trataÍnentos âria qualquerefeito. Dividiuvinte
doentes graves errr dois gruPos de dez e, passados quatro dias, oito dos
dez pacientes do grupo que tinha sido tratado com lVlamtite s€ntiram
melhoras; no grupo tmtado com vitarnina C ninguém rnelhorou.
Cochrane não tinha a cerÍez^ da razão pela qual a Marnitc aiudava os
doentes a melhorar, firas coÍrstatou que funcionava. Fez um registo
meticuloso dos dados recolhidos e levou-o aos alemães que dirigiam
o camPo.
Não estava otimista qganto a obter grande resposta. As relações
entre os guardas e os prisioneiros eram extremÍunente más. Algu*
dos guardas tinham por hábito disparar sobre o campo ao mínimo

t45
pfetexto. Pouco tempo anres, um guarda atiruÍa uma granada pata
dentro da latrina dos prisioneiros, que na altura esrava cheia de
homens doentes, só porque tinha ouvido ..risos suspeitosrr. Cochrane
estivera entre aqueles que tiveram de limpar as terríveis consequên-
cias da explosão.
Contudo, houve um jovem médico alemão que viu para além do
escocês de barba ruiva, quase morto de fome, inchado e amarelo de
icterícia que estava à sua frente, e estudou os dados que este lhe
apresentara. Ficou profundamente impressionado com o cuidado
demonstrado na rcalização do ensaio clínico e com os resultados ine-
gáveis. Quando Archie Cochrane regressou ao quarro e desatou a
chorar perante a inutilidade de tudo aquilo, não sabia que o jovem
médico alemãa esrava a insistir com os seus superiores que seria uó
crime de guerra não tomar medidas, e a exigir que fossem eotregues
no campo quantidades generosÍrs de levedura. A levedura foi entre-
gue e os prisioneiros começatam a recuperar.
Isto foi o início de um entusiasmo infinito por provas rigorosas ao
nível da medicina. contudo, quando cochrane exigia experiências
controladas, os seus motivos eram muitas vezes interpretados errada-
mente. certa vez, propôs um ensaio alearcúzado para testar a forma
mais eficaz de castigar estudantes por rrau comporramento darJhes
uma reprimenda firme, ÉJos de castigo ou fustigá-los com-uma cÍuu.
Não conseguiu convencer ninguém a integrar a fustigação de estudan-
tes numa experiência controlada, e a verdade é que, inicialmente, a
ideia parece perrurbadora. cochrane via as coisas de forma diferente:
por todo o país, os esrudantes já eram fustigados diariamente, por isso
tão fazia grande diferença, e cochrane tinha sérias dúvidas de que as
sovas fossem uma forma de dissuasão efrcaz. Não tinha esperança de
provar que esta brutalidade era uma boa ideia, anres suspeitava de que
consegúria desacreditá-la ao produzir provas rigorosas de que não
funcionava. (A propósiro, as ourras parres do ensaio acabanmpor ser
ralizadas: afinal, as reprimendas verbais são mais eficazes do que os
castigos no que respeita a impedir que os esrudanres cheguem atra-
sados às aulas.)
Noutra ocasião, Cochrane estivera a tentar terrlizar- um ensaio
aleatoúzado nas unidades de cuidados coronários existentes nos hos-
pitais. Perguntava-se se fariam realmenre afuum bem aos pacientes,

r46
comparativaÍneote à recuPeração em casa. Numa das cidades, os
consultores impediram o ensaio por motivos ..éticosrr, mas foi reali-
zado noutra cidade. Reparando que os médicos seus colegas pareciam
insistir em que ele tivesse padrões morais muito mais elevados do que
eles, Cochrane pregou-lhes uma Partida maliciosa quando apre§entou
os primeiros resultados. Mosuou-lhes provas de que aplrte do ensaio
relativa à recuperação em casa estava a conduzir a um maior número
de mortes o que, apesar de não ser significativo a nível estatístico,
-
erê um desenvolvimento preocuPante.
,."Archie", disseram-me, "sempfe considerámos que não tinhâ
ética. Tem de interromper o ensaio imediatamente..."», contou Archie
Cochrane. E acrescentou: .<Deixei-os levar a sua avlrrte durante
algum tempo.» Depois, Cochrane revelou aos outros médicos que
invertera írs estatísticas. Eram as'unidades de cuidados coronários
que mostravam sinais de serem mais perigosas, e a recuPeração em
casa começaiva a parccer mais segura. Será que, a,9ota, os consultores
de cuidados coronários iriam exigir que as suas próprias unidades
fossem fechadas imediatamente? "Fez-se um silêncio sepulcral e eu
senti-me bastante mal porque, afrnal de contas, eles eram meus
colegas de profissão."
É facit perceber poryue é que a ideia de rer,lizar experiências em
ambientes controlados em pacientes que estão na unidade de cuidados
coronários pode deixar as PessoÍls desconfortáveis. O que Archie
Cochrane teve a coragem de perceber foi que a alternativa às expe-
riências em ambientes controlados são as experiências em ambientes
não controlados. Estas últimas são piores porque não nos ensinam
nada ou praticamente nada.
Mais tarde, ainda durante à guerra e depois dt rcilização do ensaio
improvisado com vitamina C e Mannite, Cochrane foi internado em
Elsterhorst, um hospitalparuprisioneiros de guera. Certo dia, ao fim
da noite, um jovem soldado russo foi levado pat^ a enfermaria onde
Cochrane estava. O homem estava num estado lastimável e gtitava
incessantemente, e Cochrane levou-o Para o seu próprio quarto por-
que não queria que o soldado acordÍrsse o resto da enÊrmaria. IV[âs
sentiu que não podia fazer nada pelo sofrimento do homem, que fora
atribuído a urla pleurisia que provocava uma deterioração agonizante
ao nível dos pulmões e do tórax.

L47
 «Não tinha morfina, só tinha aspirina e esta nãa fazia qualquer
efeito. sentia-me deseslrrado. Nessa altura quase não sabia falar russo
e não havia ninguém na enfermaria que soubesse. por fim, instinti-
vÍunente, sentei-me na caÍna e abracei-o, e os gritos pafafam quâ§e
imediatamente. Morreu tranquilarnente nos meus braços umas horas
depois. Não era a pleurisia que provocava os gritos, era a solidão. Foi
uma lição maravilhosa sobre cuidados paliativos.,
Archie Cochrane insistiu em recolher provÍls sobre o que fun-
ciona, em vez de se sujeitar às afirmações das figuras de autoridade
que provinham do ..complexo de-Deus, que sentiam. E isso não
se devia ao facto de não se importar. Devia-se, precisamente, ao facto
de se importar.

5 «Se não sabemos que estaÍnos

a fazet atgum bem, então
não somos melhores do que os médicos medievais e es suaa
§angues§ug⧻

A ideia de recomer a ensaios aleatorizados no âmbito da aiuda

externa tem uma história muito mais recente do que no ârhbito da
medicina quaÍrto mais não seia porque a história da aiuda exterfla
-
é muito mais recente, (Só em L949 é que o Banco Mundial atribuiu
o seu primeiro empréstimo à França.) Mas as orperiências em
ambiente controlado no âmbito- do desenvolvimenro internacional
começÍrram a aumentar recentemente graças a tlm gfupo de jovens
investigadores que agora são apelidados de randomistas. nSe não sa-
bemos que estamos afazrr algum bem, então não somos melhores do
que os mfiicos medievais e zrs suas sanguessugasr, afirma Esther
Duflo, uma conhecida randomista *Às vezes o paciente melhora,
outras vezes o paciente morre. SeÉo as sanguessugÍIs? será outra
coisa? Não sabemos."
um conjunto de três e:çeriências fascinantes realizadas no euénia
em finais ü décaÀt de 1990 mosrra porque é que os ensaios arato-
rizados podem ser tão úteis no âmbito do desenvolvimento. uma
institüção de beneficência holandesa, a International christeliik
steunfonds (ICS), criou um «programa de assistência escolar,n
a pedido do governo queniano nas regiões de Busia e de Teso. A ICs
financiou a compra de manrrais escolares oficiais do governo nas

148
disciplinas de inglês, ciências e matemática destinados a vinte e cinco
escolds. No entanto, em vez de se limitar simplesmente a escolher as
vinte e cinco escolas mais merecedoras ou talvez as vinte e cinco
escolas com melhores conractos
-
a ICS fez uma coisa mais inteli-
-,
gente sob a orientação de três randomirtas: Michael Kremer, da
universidade de Harvard, Paul Glewwe, da universidade do Minne-
sota, e Sylvie Moulin, do Banco Mundial. Escolheram aleatotiamente
vinte e cinco escolas de uma lista de cem escolas fornecida pelo
governo queniano.
Tirdos os métodos estatísticos tradicionais sugeriam que os ma-
nuais escoleres proporcionam um grande aumento das notas que os
alunos têm nos testes. Contudo, tal como a teoria de James Lind
de que o escorbuto é uma doença provocada por falta de cerveja,
essa conclusão pode muito bem ter-se devido a manipulação dos
dados. Âs escolas que dispõem de manuais podem mmMm ter alu-
nos com paiS mais ricos ou professores com melhofes contactos,
o que se alguns destes fatores não fossem do conhecimento do
-
estâricista produziria uma ligação falsa entre os manuais escola-
-
res e o sucesso académico.
Como seria de esPeraf,, quando Glewwe, K.remer e Moulin anali-
safârn o ensaio aleatorizado encontrarÍrm Poucas provas de que os
rnanUais eseolares fossem úteis, pelo meoo§ Íre§te coÍrtexto. Ás crianças
mais inteligentes obtinham alguns benefícios, mas isso não se apli-
cava à maioria. T*lvez se devesse ao facto de os manuais escolares se
destinarem a colmatar as necessidades das crianças mais privilegiadas
de Nairobi e ao frcto de estarern escritos em inglês, a tefceira [íngua
da maioria destas crianças mais pobres.
A maior parte das organizações de desenvolvirúenrc nunca teria
desenvolvido um trabalho tão cuidadoso. Em vez disso, teriam indi-
cado a investigação gue mostrava que os 61611'uis escolafes pareeiam
ser promissores e teriam produzido brochuras atÍãente§ que explica-
vam quantos maÍruais escolares tinham sido distribúdos- Â ICS deu-
-se realÍnente Íro trabâlho de prguntar se valia a Penâ apoiar o
programa de distribuição de manuais escolares e descobtiu que üão.
Em vez de desistir ou de, mesmo assim, produzir brochuras
atfÍrentes, a ICS lançou uma segunda experiência eÍn que o§ profe§§c'
res recebiam grá§cos ilustradm para utilizarem coÍno apoio visual

149
 durante as aulas. os gráficos cobriam as disciplinas de ciências, saúde,
matemática, geogrufra, e agricultura, e proporcionavam uma aborda-
gem muito mais promissora do que os manuais escolares: os gráficos
tinham um grafismo arrojado que proporcionava ajuda aos alunos que
não sabiam ler bem ou que assimilavam a informação de forma visual.
os métodos estatísticos padrão também sugeriam que os gráficos
seriam um grande sucesso. A ICS pegou numa lista de 17g escolas e
distribúu gníficos a metade delas, escolhidas aleatoriamente. os grá-
ficos foram um fracasso.
Não se deixando desencorajar, a ICS financiou uma rerceira expe-
riência nas salas de aulas do Quénia. Desta vez, a institüção doou
dinheiro para que as crianças recebessem tratamento contra os para-
sitas intesrinais. Embora isto não seja a ideia que a maioria das pes-
soas tem de promover o ensino, havia uma lógica subjacente a est4
ideia tal como com os gníficos e com os manuais escolares. os para-
-
sitas intestinais provocam desnutrição e atrasos no crescimento. As
crianças são especialmenre propensas a infeções porque em aldeias
onde as instalações sanitárias são escassas -
é frequente brincarem
- como casa de banho.
descalças em zonas que outras crianças usarÍun
Desta vez a ICS fez uma introdução fa.wda do tratamento contra os
parasitas intestinais em setenta e cinco escolas. As primeiras vinte e
cinco receberÍrm o rratamento imediatamente, as vinte e cinco seguin-
tes receberam-no passados dois anos e as últimas vinte e cinco passa-
dos mais dois anos. o programa foi um sucesso tremendo, aumentando
o crescimento das crianças, reduzindo írs tÍLxÍrs de reinfeção e redu-
zindo igrrallnsÍrts o absentismo escolar em um quafto. E, além disso,
era barato.
Melhor ainda também súaha*,to à ICS tornar rigorosa a expe-
-
riência de desparasitação. Dado que não dispunha do dinheiro neces-
srário pam fornecer comprimidos de desparasitaçãa a todas as escolas
quenianas de Busia e de Teso, a ICS teria sempre de desenvolver gra-
dt almente o projeto. Âo garantir simplesmenre que o desenvolvi-
mento gradual era feito de forma aLatôria conseguiu criar os dados
perfeitos para que Michael Kremer e o seu colega Edward Miguel
elaborassem um reste equitativo çnra avaliar se o projeto de despa-
rasitação era um sucesso tremendo ou se, como acontecera com proje-
tos anteriores aparentemente plausíveis, era um fracasso inesperado.

1r0
 No entanto, tal como aconteceu com os colegas médicos de Archie
Cochrane, algumas pessoas sentem-se profundamente desconfortáveis
com este tipo de experiências. A ICS e os randomistas estavatn a
rulizar experiências em pessoas, na verdade estavam a ralizat experi-
ências em crianças. Pode isso ser realmente ético? Âfinal, se temos
algum motivo para acreditar que uma polÍtica ou um tratamento
qualquer são benéficos, não deveríamos disponibilizâ'Ios a túa a
gente? E se não temos nenhum motivo Para acreditar que uma polí-
tica, um tratÍrmento ou um apoio qualquer são benéficos, que diabo
estamos a fazer ao impingi-los a Pessoa§ vulneráveis?
Uma das pessoas mais famosas que se abstiveram da metodolo-
gia de ensaios aleatoúzaàos éJeffrey Sachs, um economista de desen-
volvimento extremamente influente que leciona na Universidade
de Cotumbia. Sachs é a força carismática por detrás do proieto
Aldeias do Miténio, um projeto-piloto concebido Para compro-
var a utilidade de um complexo pacote de intervenções de aiuda
local no âmbito da agricultura, da saúde, do ensino e das energias
renováveis, desenvolvido em mais de uma dúzia de localidades com
cerca de 40 000 habitantes, localizadas por toda a Ãftica. Sachs
afirma que este proieto é necessário não só porque as Pessoas pobres
têm muitas necessidades mas também Porque irá proporcionar
,.sinergias importantes».
 eficácia desta abordagem multifacetada poderia, em princípio,
ter sido testada de forma aleatoizada, se algumas aldeias recebessem
a totalidade do pacote de intervenções e outrÍui, escolhidas aleatoria-
mente, fossem colocadas num SrllPo de controlo. Mas não foi essa a
decisão tomada por Jeffrey Sachs. Sachs questiona se é ético ter gru-
pos de controlo que são questionados e avaliados mas que não rece-
bem nada. «Aflige-me estar nLlma aldeia que não dispõe de mos-
quiteirosr', disse ao Tlte Neu York Times.
Contudo, normalmente os ensaios aleatorizados não funcionam
desse modo. O grupo de controlo não tem necessariamente de ser
composto por pessoas que não recebem nada. ii muito mais comum
que um ensaio mfiico comPare um medicamento novo com o me-
lhor tratamento disponível. Um ensaio aleatorizado destinado às Al
deias do MiLénio podia ter comparado o pacore completo com uma
transferência de fundos de valor semelhante (os montantes são subs-

1r1
 tanciais), mas de uma maneira muito mais simplgs ssnde o limite
lógico a atribuição do dinheiro aos habitanres, paÍa - gÍsrarem como
bem entendessem.
TMas as pessoas que participassern num ensaio deste tipo iriam
indubitavelmente beneficiar, e o mundo poderia consratar se os resul-
tados se deviam simplesmente à injeção de fundos ou se a abordagem
multifacetada concebida por especialistas é essencial, como afirma
sachs. É airrcl perceber o que é que isto tem de perrurbador, exceto
para as pess<ns que se convenceram a si mesmas tal como os cole-
gas de Cochrane que padeciam do ..complexo de-Deus, de que já
sabem a resposta. -
Tirdo isto é importante por causa do problema da playpamp: no
âmbito do desenvolvimento há um forte incentivo para os investi-
gadores se centrarem em projetos que parecem viáveis e que soam
bem. como salienta Madeleine Bunting, jornalista doTlte Gaardia4
n as aldeias-modelo de todos os tipos e em todos os locais
sempre
apelaram aos doadores; é frequente as mais rudimenrares terem
bom aspeto. É possível arrumar um local através da concentração
de recursos. Há coisas para ver. Mas a realidade é que não provaram
s€f sustentáveis".
Um exemplo recente é o projeto South§7est da China. Trata-se de
um pacote de intervenções para aldeias apoiado pelo Banco Mundial
na década de 1990. Na alrura parecia esrar a funcionar maravilhosa-
mente. Cinco anos depois da conclusão do projeto havia outras aldeias
da região que tinham alcançado as aldeias que faziam parte do pro-
jeto: os benefícios tinham sido transitórios.
Não podemos toÍnar como certa, eficácia de projetos de ajuda
^ em avaliação como Esther
complexos e é por isso que especialistas
Duflo e Edward Miguel criticaram a. avaliaqío do projeto Aldeias do
Milénio. Podem esrar a funcionar maravilhosamenre e podem não
estar, mas sem um ensaio aleatorizado.vai ser difícil de saber.
É perturbador defender o atirar de uma moeda ao at Wtadecidir
quem recebe um novo programa dispendioso. Mas a triste verdade é
que' contrariamente aos ensaios clínicos ocidentais, que são raliza-
dos num ambiente de relativa abundância, os ensaios aleatorizados dos
projetos de desenvolvimento são realizados num ambiente de priva-
ção generalizâÀa'. A maioria das pessoas não it6, receber a a)vdade que

L52
precisa, quer o ensaio exista ou não. Na verdade, a própria esqassez
da aiuda ao desenvolvimento facilita a realizaçãa de ensaios informa-
tivos: a ICS distribuiu comprimidos de desparasitação a alunos que-
nianos de vinte e cinco escolas de cada vez, rÃo Porque queria taLiz-ar
uma experiência mas porque não dispunha de dinheiro suficiente para
ajudar todos ao mesmo tempo. Â experiência limitou-se a transformar
a necessidade numa virnrde. É evidente que, se, em ptimeiro lugar, a
ICS não tivesse estado disposta afazcr experiências, poderia nunca ter
chegado a distribuir os comprimidos de desparasitação a qtraisquer
crianças. TMos os fundos poderiam ter sido aplicados na distribuiSo
de manuais escolares e gráficos inúteis a mais e mais escolas.

6 «Os nossos filhos foram mptados, havia helicóptetos a

sobrevoar a aldeia, mas mesÍno asrim tivemos um Natal
muito bom»

Âpesar de a obieção ética à realizaçáo de ensaios alatoúzados no

âmbito do desenvolvimento internacional ser real, parqce insignifi-
cante quando comparada com a objeção de pmsseguir com pouco
conhecimento daquilo que funciona. Mas há outro forte obstáculo à
abordagem dos ensaios alearorizados. Trata-se da existência de ..per-
guntís fundamentalmente não identificadas, ou, como o economista
estatístico Josh Ângrist lhes chama indelicadamenre, <<perguntas
que são completamente FU@rr. LJma perguflra FUed é uma
pergunta que não pode ser respondida através de uma experiên-
cia por exemplo, o efeito das emissões de dióxido de carbono no
-
clima mundial. Podemos medir e calcular, extrapolar a partir do
conhecirnento disponível, mas o que não podemos fazer é talizar
uma experiência em ambiente controlado. Não sabemos exarÍrmente
o que é que Írs nossas emissões de dióxido de carbono ifao fazer ao
clima até que já o tenham feito; e, mesmq nessa alrura, não podere-
mos saber, com certeza absoluta, se um rumo de ação diferente teria
tido um efeito diferente.
Alguns especialistas em desenvolvimento argumentam qur a abor-
d4gem dos randomistas é fatalmente limitada porque há demasiadas
perguntÍs ao nível do desenvolvimento que são zued.Ârgumentam

L5)
que a pobreza tem uma complexa diversidade de causas a corrup-
-
Çfu, a opressão das mulheres, afalta de crédito, a inexistência de laços
sociais que apeÍrÍrs podem ser resolvidas através de um pacote de
-
ajuda complexo. O nó está simplesmente demasiado emaranhado para
que os ensaios alatotizaÀos consigam desfazêJo.
Em última análise, qualquer investigador de ciências sociais se irá
deparar com perguntas desse tipo. Mas há muitas perguntas relacio-
nadas com o desenvolvimento que, em tempos, pareceram fundamen-
talmente não identificadas e que têm estado a sucumbir ao notável
engenho e ambição dos investigadores. A solução para desfazer um
nó emaranhado é conhecida como uÍna <<estratégia de identifica-
a forma como se identifica o que provoca o quê. Se as cultu-
Ção»
-
ras se desenvolvem melhor à sombra de uma árvore infestada de corvos,
isso deve-se ao facto de beaeficiarem da sombra ou dos excremenros
dos pássaros?* Os economistas estatísticos que se dedicam à parte
estatística da profissão económica -
perguntam uns aos ourros:
-
é a tua estratégia de identificação?>r, da mesma forma que os
"Qual
adolescentes perguotam uns aos outros: ..Consegüste apalpar a tua
namorada?, Apesar de Steven I*vitt ser famoso junto de um público
mais alargado enquanto autor da obra Freakonmics O Estranbs
-
Mmdo da. Econonia, que fez a investigação sobre traficantes de droga
e lutadores de sumo, para os outros economistas é famoso pela exce-
lência da sua estratégia de identificação. (A mais famosa analisava as
taxas de crimes e a legalização do aborto, recolhendo provas tanto
através da análise individual dos estados norte-americanos ao longo
do tempo como através da análise das mudanças na telação entre os
esrados.) No entanto, a estratégia de identificaçio mais clara de todas
é um ensaio aLatonzaÃo, que integra a identificaçío na conceção da
própria experiência. E os randomistas estão agora a rcalizar e4periên-
cias que, em tempo§, pareceriam ter sido imlnssíveis.
A corrupção parece ser um exemplo de uma pergunta FUQed'
Todos concordam que a corru14ão significativamente o de-
^ttasa quantificar quânto
senvolvimento, mas, por motivos óbvios, é difícil

*Este exemplo é retirado de um célebre artigo sobre este assunto, escrito por Ed
Leamer e intitulado *fut's take the con out of econometricsr, publicado na revista
Ameriear Economic Raiaa, em 1983.

L54
dinheiro púbtico- ou fundos de ajuda no bolso de alguém.
-acaba
É por isso que, normalmente, a corrupção é medida de forma indireta,
perguntando às pessoas que visitam um país se consideram que o país
é corrupto ou se alguém lhes pediu um suborno.En2OOS, um iovem
economista da Universidade de Harvard chamado Beniamin Olken
organizou uma expefiência extremamente ambiciosa destinada a
medir diretamente a quantidade de dinheiro que estava a ser roubado
de um grande proieto financiado pelo Banco Mundial e pelo
-
Departamento para O Desenvolvimento Internacional do Reino
Unido que visava a construção de mais de 600 esffadas destinadas
-
a ligar aldeias femotas da Indonésia à rede de estradas existente.
Tratou-se.de uma escolha lôgica os projetos rodoviários são parti-
cularmente notórios Írcr serem alvo de cofnrpção e, entre os gigantes
mundiais emergentes, a Indonésia é considerada como sendo um dos
mais comrptos.
Olken fecrutou uma equipa de agrimensores e engenheiros especia-
lizados gara verificar Írs estfadas. Recolhem.m amostras para verificar a
qualidade dos materiais utilizados, calcularam o custo local da mão de
obra e dos abastecimentos e entregafam a Olken uma estirxrtiva do
custo de construção de cada uma das estradas. Junto do Banco Mun-
dial, Olken obteve o montante que os ge§tores do projeto afimuaam
ter gasto na estrada em questão. A diferença era uma medida obietiva
da corru14ão uma medida bastante aproximada, certamente, mas
-
como havia mais de 600 estradas individuais Olken podia teÍ a cetteza
da probabilidade de as estimativas otimistas e as pessimistas se anula-
rem mutrüunente. Tirmbém verificou a exatidão das estimativas das
suas equipx de engenhariafazenda com que calculassem oS custos
das estradas cuios custos já conhecia. Olken descobriu que, num
projeto rodoviário típico de uma aldeia indonftia, mais de um quarto
do dinheiro tinha desaparecido.
Olken também queria perceber se havia alguma solução praacaÚar
com esta corrupção endémica. Fez elçeriências com duas abordagens
principais: de cirna para baixo e de baixo para cima. No sistema de
cima lmra baixo, era dito aos habitantes que o projeto iria, com toda
a cette?À, ser alvo de uma auditoria Por Pafte da entidade de fiscali-
zação arlrticorrq4ão do governo, em lugar da probabilidade normal
de ralização de uma auditoria que era de 1 em 25. Na abordagem

tl1
 de baixo para cima, a quipa de olken organizou reuniões nas aldeias
em que todos os habitantes eram convidados a pardlhar as suâs opi-
niões sobre como estava a decorrer a construção da estrada. Em algu-
mas das aldeias da abordagem de baixo para cima, os habitantes
também recebiam cartões de comentário anónimos para expressarem
írs suÍrs preocupações. (A maioria dos habitantes sabia escrever.) Tirnto
as aldeias da abordagem de cima para baixo como as da abordagem de
baixo para cima foram escolhidas aleatoriamenre anres da construção
das estradas.
De forma algo surpreendente, a abordagem de baixo para cima foi
qu?se totalmente inútil, independentemenre de terem ou não sido
escritos comentários. As reuniões das aldeias rararnente resultavam oa
tomada de medidas sérias para resolver a comrpção , talvezporque fosse
f6'cir para os criminosos toubarem algo aque os hóitantes não davatn
müta importância, como os materiais, em vez de rouharem algo que
era importante para eles, como os ordenados. A abordagem de cima
para baixo, pelo contrário, foi surpreendentemente efrcaz. Reduziu o
dinheiro desaparecido em quâse um terço, tornando o projeto g a 9 por
cento mais eficiente no seu todo. Tendo em conra o cusro dos projetos
de construção de estradas, vale a pena rer esta informação. olken con-
seguiu uma coisa notável: um teste extenso, rigorosamente avaliado e
eqütativo de duas formas plausíveis de combater a corrupção.
(os resultados que obteve podem parecer inesperados: já vimos
que é frequente a abordagem de baixo pag- cima ser rnerhor do que
a de cima para baixo, e mais à frente ircmos ver exemplos ainda mais
sólidos desta tendência. Mas a questão é esta: o mundo é complicado.
Aquilo que fuacioÍla no Exército dos Estados unidos pode não fun-
ciooar numa aldeia rural de Java. A Lição é continuar a íazer expe-
riências e aaÃaptagporque um sucesso isolado pode ou não repetir-se
noutros contextos.)
{Jma outra estratégia de identificaSo igualmente engenhosa ilus-
trou a corru14ão num ambiente bastante diferente. Quatro rando-
mistas, Marianne Bertrand, Simeon Djankov, Rema Hanna e Sendhit
Mullainathan, abordaram índios que estavam a aprender a conduzir:
a alguns deles foram oferecidos bónus monetátios no cÍtso de passa-
rem no teste de condução, eoquanto a outros foram oferecidas aulas
de condução subsidiadas. Depois de os participantes realizarem os

t56
testes, os investigadores surpreenderam-nos mandando-os conduzir
com um segundo examinador independente. Os particiPantes que
tinham tido aulas de condução subsidiadas tinham menores proha-
bilidades de passar no teste, mas maiores probabilidades de saberem
realmente conduzir um automóvel. De alguma forma e não é
difícil imaginar como o gruPo a quem tinha sido
-
dado um bónus
-,
monetário por conseguir tirar a" curta de condução tinha conseguido
persuadir os examinadores oficiais a darem-lhes a carta aPesaf de não
saberem conduzit
Consideremos outto debate antigo: os Prestamistas exPloram os
pobres ou aiudam-nos? A pergunta paÍece imponderável, rnas os econo-
mistas Dean Karlan e Jonathan Zinman conseguiram uma resposta
Íro convencerem uma empresa sul-africana de crédito ao consumo a
atribuir aleatoriamente empréstimos a metade dos requerentes que,
cÍrso contrário, teriam sido terminantemente reieitados. Em compa-
ração com a metade que foi rejeitada, os mutúrios tinham maiores
probabilidades de ficar em melhor situação, Ínesmo depois de liqui-
darem um empréstimo com talras de juro que, pelos padrões ociden-
tais, são exorbitantes (TAEG de 200 por cento). Quando entrevistaram
os mutúrios, Karlan e Zinman perceberam Porque é que isso acon-
tecia: muitos dnham usado o crédito Pafa Pagafem despesas pontuais
que impediam que perdessem os emPregos, como comprar roupa
nova ou reparaÍ a motorizada da famílía.
Parece haver poucos limites ao que os randomistas irão exlrrimen-
tar. Duflo e Hanna tealizzr,:am um ensaio para resolver os problemas
do absentismo dos professores nas regiões ruais da Índia, demons-
trando que uma das soluções era enviar máquinas fotográficas com
registo de hora inviolável para metade das escolas. Os alunos fotogra-
favam o professor junto da tuÍma ao início e ao fim do dia escolar.
O absentismo dos professores caiu a pique e os res.ultados dos alunos
nos testes melhoraram substancialmente.
Outra experiência perguntava quão boas são as oportunidades de
investimento disponíveis para os Pequeoos empresários no Sri Lanh.a,
sendo que essâs oportunidades não são erçloradas devido à falta
de fundos. Parece uma pergunta misteriosa e difícil de orplorar, mas
foi espantosaÍnente simples conseguir rmra resposta clara- Os in-
vestigadores pegaram em mais de 400 pequeoas empresas como
-
t17
reparadores de bicicletas ou pequenas bancas de venda e usaram
-
um p«rcesso aleatorizado patu atribuir 200 dólares a algumas, 100
dólares a outrÍrs e zero ainda a outrͧ. Concluíram que a rendibilidade
do investimento era de cerca de 6 por cenro ao mês, o que equivale
a quase 90 por cento ao ano.
outros randomistas ftzeram equipa com um banco das Filipinas
pn ajudar os habitantes das aldeias rurais a poupar mais enviando-
-lhes mensagens de texto como lembretes. E os habitantes- de aldeias
do Rajastão, selecionados aleatoriamente, asSistem a peçÍrs de teatro
com música ao vivo, marionetas e uma mensagem política sobre a
liderança feminina. Â pergunta é se a atitude em relação à mulheres
irá melhorar nas aldeias que assistirarn à peça. ..Se a ação tiver um
efeito positivo, isso significa que podemos educar as pessoas», expli-
cou Esther Duflo. <.Se não tiver qrralquer efeito, então também sení
interessante porque irá mostrar que temos de conseguir que vejam as
mulheres em ação.»
Há muitos outros exemplos igualmente inventivos, mas poucos
são mais ambiciosos do que aqueles que estão ser organizados pero
cientista político Macartan Humphreys e pelos seus colegas em países
devastados pela guerra.
A Libéria é um desses países: um país com um nome cheio de
esperança e uma História odiosa. Fundada por antigos escravos ame-
ricanos na primeira metade do século xrx e situada no extremo sul
da ÃfticaOcidental, atualmente alib&iaestá atolada numa pbrcza
desesperada os liberianos têm um rendimento mísero equivalente
-
a um sexro do rendimento médio da Ãftica subsariana e está a
recuperar lentamente de d.as gueffas civis especialmente- violentab.
Qtrando charles Taylo4 o ex-rebelde que se tornou presidente, foi
julgâdo por crimes de guerra emHaia,o seu antigo renente ,rZigZag,
Marzah aq.rsou-o de ordenar atos terríveis como comer os órgãos dos
inimigos <<com sal e pimenta» ou esventrar mulheres grávidas. Cinco
anos depois do fim das hostilidades, um quarro dos liberianos ainda
se considerava deslocado das suas casas. No condado de Lofa, no
Norte da Libéúa, 85 por cenro das pessoas tinham fugido das suas
aldeias pelo menos uma vez; uma em cada dez pessoas foi morta ou
ferida durante as guerrÍrs civis; e uma em cada vinte era combatente,
sendo muitas delas obrigadas a lutar contra a sua vonrade.

158
 Como é que comunidades como as de Lofa, que foram devastadas
pela guerra, podem voltar a ser unidas? Há uma abotdagem chamada
reconstrução orientada yaÍa L comunidade (ROC) gue é cada vez mais
popular junto dos ciclos de apoio ao desenvolvimento. Estima-se que
o Banco Mundial, por si só, emprestou mais de dois mil milhões de
dólares para ROC em 2003, o aoo em que terminou a última guerra
civil na Libéúa,e a ROC é considerada como a única maneira defazer
com que o desenvolvimento funcione em países como o Af,eganistão.
A ideia é bastante simples: uma instituição de caridade Para o desen-
volvimento contacta com uÍna comunidade para pedir cooperação e
dçois atribui à comunidade bolsas substanciais que estão sujeitas
apenÍrs a um simples conjunto de condições a comunidade tem de
-
eleger democraticamente um conselho para decidir como é que o
dinheiro será gasto. Teoricamente, isto Surafite que os habitantes irão
tomaf decisões informadas sobre as suas necessidades e serão câpazes
de controlar a corru14ão; isto deverá não só regenemr a economia local
mas, acima de tudo, reconstituir o espírito comunitário ao dar às
pessoas um incentivo para participarem na tomada de decisões.
Se as comunidades não conseguirem demonstrar alguma capacidade
de união, não receberão o dinheiro. E isso incentiva as instituições a
crescerem de baixo para cima e não de cima para baixo.
Trata-se de uma política plausível e que está na moda, mÍrs o
mesmo aconteceu com muitas outrÍrs políticas que não funcionaram
tão bem. Assim, poderão estes projetos de ROC promover a boa
vontade ou são apenas outra moda de desenvolvimento que, a seu
tempo, também será abandonada? Parece ser uma Pergunta dema-
siado nebulosa para ser respondida que não através de histórias e
conjeturas. Mas Macartan Humphreys, com os seus colegas James
'§7'einstein,
Fearon e Jeremy concebeu uma experiência destinada a
produzir uma resposta mais rigorosa.
Os três investigadores fizeram eqüpa com o International Rescue
Committee (IRC), uma importante instituição de beneficência Paru
o desenvolvimento que estava a dirigir proietos orientados Wra a
comunidade na Libéria e que era financiada pela DFID, a agência
goverÍramental de ajuda ao desenvolvimento do Reino Unido. Os
investigadores convenceram o IRC a atribuir aleatoriamente os Pou-
cos fundos de que dispunha, através de um sistema de lotaria em que

I'9
 estavam represenrados os chdes locais de comunidades igualmente
merecedoras. se os habitantes das aldeias sorteadas começírssem por
criar um n conselho de desenvolvimento comunitário» com membros
eleitos, o IRC atribuía-lhes bolsas que podiam chegar aos 17 0O0
dólares cem vezes o rendimento anual médio de um liberiaoo.
-
(Isto constituía um grande incentivo, dado que, num país rico, um
projeto que ascendesse a cem vezes o rendimento anual médio
de uma pessoa equivaleria a enrre dois e cinco milhões de dólares.)
Tendo um grupo de comunidades escolhidas ao acÍrso que estavam
a receber as bolsas grupo de controlo para comparaçãa
Fearon, Humphreys e'§Teinstein precisavam de uma forma de avaliar -,
se o projeto tinha feito alguma diferença. Recruaram uma equipa de
investigadores liberianos locais, totalmente independente do IRC,
pa,n rer,liz.ar o tipo de experiência da reoria de jogo que se pode espe-
raÍ encontrar nos laboratórios de investigação do MIT. Escolheram
aleatoriamente vinte e quarro habitantes de cada uma das aldeias,
num total de quase 2000 pessoas de todo o condado de Iofa. Era dada
uma o14ão a caÀa pessoa: podia receber cinco dólares para si própria
(na verdade, três notas de cem dólares liberianos, equivalentes ao salá-
rio de uma semana) ou podia contribuir com uma parre ou com a
totalidade desse dinheiro para a comunidade e por cada dólar que
decidisse doaE a comunidade receberia um - valor d,ras ou cinco
vezes superior. Foi enffegue aos habitantes um enveloPe que podiam
devolver à eqúpa de investigação sem que ninguém soubesse se con-
tinha ou não algumas das notas no interior. Era um teste que visava
avaliat o quanto zls pessoas se sacrificavam pelos outros e pela comu-
nidade e o quanto eram cooperanres. E era significativo: os investi-
gadores que analisam a efrcácia da ajuda consratam frequentemente
que os habitantes aprendem rapidamente a dizer o que quer que
seja que os doadores querem ouvir, mas, neste caso, agir de uma
forma cooperante iria custar-lhes o salírio de uma sernana, por isso
era um sinal de mais do que limitarem-se a agradat aos doadores.
Macartan Humphreys é um idandês falador com urra série de
credenciais académicas: recebeu o prémio máximo do intenso mes-
trado em economia de O:dord, rem um doutoramenro em adminis-
*ação de Harvard, além de qualificações em história e política das
universidades de Dublin e de Lille. Quando conversei com ele sobre

160
esta experiência, mostrou-se extremÍrmente impressionado com a
vontade de aprender dernonstrada pelo IRC. «CaÃavez mais, quando
as organizações nos abordam é porque estão a ser pressionadas pe-
los doadores para provar que conseguem fazer o trabalho", explicou.
realmente melhorar a forma
"O IRC é uma honmsa exceção. Queria
como trabalhava."
Contudo, Hirmphreys também estava francamente cético quanto Íro
facto de o projeto do IRC vir a ter múto efeito. Mas esperava-o uma
agradâvel surpresa: os projetos de desenvolvimento comuaitário
mudavam realmente a forma como as pessoas agian em relação à sua
comunidade. Nas comunidades que não tinham recebido fundos do
IRC ainda havia demonstrações impressionantes de espírito comuni-
tário: mais de 60 por cento destas Pessoas extremamente pobres
aMicaram de tudo o que lhes tinha sido oferecido para que a sua
comunidade pudesse beneficiar. (Podiam estar devastadas pela guerra,
mas não lhes faltava generosidade e solidariedade.) Contudo, nas
atdeias que tinham feito a expriência de criar um conselho eleito
para gastar a bolsa do IRC esse número aumentou para mais de 70
pof cento. Este melhoramento ao nível da cooperação era estatistica-
mente sólido e suficientemente grande para ser importante. Isto eram
boas notícias paru os defensores da reconstrução orientada para a
comunidade: o projeto do IRC parecia estar a funcionar.
Humphreys está agora a iniciar uma investigaçb ainda mais ambi-
ciosa em conjunto com o IRC na República Democrática do Congo.
Presentemente, o proieto requer que equipas de investigadores locais
corajosos e dedicados visitem aldeias remotas do Congo Oriental que
serão aleatoriamente selecionadas para receber, ou não, outro projeto
de desenvolvimento comunitário do IRC. Primeiro, têm de localizar
as aldeias, o que não é uma l.arcfr. fácil: os investigadores têm quatro
listas individuais e largamente inconsistentes de onde as aldeias po-
dem estar localizadas, por v€zes na rnargem oposta de um rio que
têm de atravessar ou num fantano fundo onde têm de andar mergu-
lhados durante um dia inteiro. E tudo isto num país que foi apelidado
como a .,capital mundial da violação» pela funcionária sénior das
Nações Unidas Margot §ü'allstrom e onde se pensa que cerca de cinco
milhões de. pessoas morremm numa guema que arrÍIstou consigo a
maioria dos países vizinhos do Congo e que só terminou em 2003.

161
 ,<F{á. zottzs perigosasrr, afirma Humphreys, de forma bastante eúe-
mística. No Congo, mütas pessoas são assassinadas e, por vezes, são
assassinadas em aldeias que receberam dinheiro. Isso será algo que terá
de set investigado à medida que os estudos e as experiências no terreno
continuam a decorrer. Mas ..as lÉssoas ficam müto entusiasmadas
simplesmente porque, finalmente, têm uma voz. Recebemos comen-
tários do tipo: "Os nossos filhos foram raptados, havia helicópteros a
sobrevoar aaldeia, mas mesmo assim tivemos um Natal muito bom"r.
Embora este tipo de experiências seja exrremamente ambicioso
e muito importante, a experiênciarcalizaÀa no Congo é especialmente
espantosa. Mesmo sem as dificuldades de operar no coração de
Áfricu, é uma experiência a uÍna escala colossal. Q,rr.. dois milhões
de pessoas vivem em cornunidades que irão receber subvenções e
outros dois milhões em comunidades que nã,o irão recebê-las. Archie
Cochrane tinha propostas muito mais modestas que foram ..ridicu-
larizadasrr, como a comparação de duas filosofias para ensino médico
através da atribuição aleatóriade estudanres a universidades situadas
em cidades inglesas próximas. Se,Cochrane ainda fosse vivo, fica-
ria espantado com os projetos que os randomistas estão a conseguir
Iançat atualmente.

7 <<Não devemos tentaf construir um mundo melhor.

Devemos criar melhores cítctrlos de retorno»»

Ao analisar aadaptaçãa do Exército dos Esrados Unidos no Iraque

e o desenvolvimento de inovações essenciais como o Spitfire de
Mitchêll, os genes recombinados de Capecchi e o relógio de
Harrison,
demos grande ênfase à cúaqão de espaço Wra o surgimento de novas
ideias «variação». Mas a adaptação também requer seleção, o
-p?ra
destrinçar de mrís abordagens de boas abordagens.
O problema da seleção responder à pergunra «O que é que
funciona?" -
s51{ omnipresente num mundo complexo. E em lado
-
nenhum é isto mais verdade do que no âmbito do desenvolvimento,
onde muito dinheiro é gasto por esrrangeiros com boas intenções que
estão tão afastados da
"perspetiva de proximidade» quenro se possa
imaginar. Os médicos continuaram a rer.,lizat sangrias durante mais

t62
três séculos depois de Van Helmont os ter desafiado a Provar que a
técnica deles funcionava. No negócio da ajuda ao desenvolvimento há
ainda mais vidas em causa e o retorno entre os derradeiros re{etores
da ajuda e os derradeiros doadores é e:rtremamente fraco. Há muitas
maneiras de fazer experiências e de escolher sucessos, e os ensaios
aleatorizados são uma das ferramentas mais poderosas disponíveis..
No entanto, os ensaios aleatorizados apenas nos aiudam numa
parte do percurso. Depois de sabermos quais são as ideias que fun-
cionam, ainda temos de garantir que essas ideias são postas em
príticrde forma mais alargada. Em muitas outrÍs esferas da vida isto
não constitui um problema. Se um café oferece uma melhor combi-
nação de serviço, diversidade de pratos, preços, decoração, mistura
àe café e por aí adiante, então irá" ter mais clientes do que o café da
porta ao lado o qual irí rcaba4 inevitavelmente, ou por copiar
-
as técnicas do outro ou por fechar as poftas e ver o rival apossar-se
das suas instalações.
Mas quando se trata de serviços públicos, as coisas não são assim
tão simples. O especialista em desenvolvimento Owen Barder que
-
já foi consultor do primeiro-ministro britânico da altura, Tony Blair
sa[isnsa que, apesar de um mercado proporcionar um círculo de
-retomo curto e sólido, no cÍrso dos serviços públicos o círculo de retorno
é mais extenso e mais solto. Se os pais não gostarem da escola local,
podem queixar-se aos políticos locais ou fazer pressão diretamente
junto do diretor da escola. Tâmbém podem mudar os filhos para uma
escola diferente, mas essa ação tem menos consequências diretas para
a escola do que as que teria para um café.
No âmbito da ajuda ao deserwolvimento, os círculos de retorno
são ainda mais longos e extremaÍnente fnígeis. Enquanto, ntuna
escola, os contribuintes que pagam a escola são sensivelmente as
mesmas pessoas do que os pais que dependem da escola, no âmbito da
ajuda ao desenvolvimento os contribuintes e os doadores beneficentes

* Os ensaios aleatorizados não são a única forma de criar um ensaio em ambiente

controlado. Por vezes, pode ser melhor variar os trataÍnentos e os grupos de controlo
de forma sistemática em vez de o fazer de forma aleatória. Ào usar a expressão «ensaio
alatorizaào" como significando qualquer ensaio cuidadoso em ambiente conrolado,
falo livremente e eslrero que os mais tecnicistas me desculpem.

163
 que fornecem o dinheiro provavelmenre nunca irão conhecer os bene-
ficiários. Se o projeto de ajuda fracassar por qualquer morivo, é difí-
cil que as pessoas que deveriam ser os beneficiários se queixem junto
de uma longa cadeia de intermedirários o problema da Playp*mp.
Desde que obtenham algum beneÍício, -os beneficiários têm poucos
motivos para objetar, por medo de que o lxojeto seja interrompido
por completo mesmo que grande parte do dinheiro esteja a ser
-
esbanjada ou roubada. Owen Barder conclui que, para que a ajuda ao
desenvolvimento se adapte e evolua, «não devemos tentar construir
um mundo melhor. Devemos criar melhores círculos de rerornorr.
Jakob Svensson, um economista de desenvolvimento da Universi-
dade de Estocolmo, dedica-se à análise deste tipo de círculos de
retorno no Uganda há já, vários anos. Num influente estudo que
realizou com Riwa Reinikka, do Banco Mundial, investigou um
programa de subsídios monetários destinados a escolas: o governo do
Uganda atribúa subsídios às escolas com base no número de alunos,
mas Reinikka e svensson descobriram que 80 por cento do dinheiro
desaparecia algures entre o governo central e a sara de aulas, normal-
mente porque os oficiais locais o roubavam.
Quando a escala do roubo se tornou clara, o governo do Uganda
respondeu com uma experiência bastante espantosa: começou . a
publicar em dois iornais, todos os meses, a quantia exata de dinheiro
que era enviada paru cada escola. E a situação depressa começou a
mudar. Armados com a informação sobre a quanria de dinheiro que
devia ter chegado à escola, os pais dos alunos começarÍrm a quei-
xar-se clamorosamente. No espaço de seis anos, a percentagem de
subsídios que chegavam às escolas tinha atrmentado de 20 por cento
para 80 por cenro. A campanha na imprensa parece ter sido gran-
demente responsável pela mudança: apesar de Reinikka e Svensson
não terem podido rcalizar um ensaio aleatorizado, conseguiram
demonstrar que Írs escolas onde os pais tinham maior acesso aos jor-
nais eram também aquelas que mosrravÍrm uma maior diminuição
ao nível do roubo.
Uma segunda investigaçãa ra,IizaÀa por Svensson, com Martina
Bjôrkman, utilizou um ensaio aleatorizado para estudar a intro-
dução do controlo comunitário em clínicas médicas do Uganda. Tirl
como no estudo de construção rodoviária ralizado por Benjamin

t64
Olken, Bjiirkman e Svensson arrunjanm uma forma de as comunida-
des locais enviarem relatórios sobre se estavam a receber bons cuida-
dos de saúde nas clínicas mdicas em questão. Mas obtiveram um
resultado diferente. Neste contexto, o controlo comunitírio era muito
efrcaz,provavelmeote porque qualquer pessoa sabe se s mfiico foi ou
não trabalhar. (Os materiais de construção roubados, da oçeriência
de Olken, eram mais diffceis de detetar.) Âs clínicas médicas eram
mais limpas, havia muito menos médicos e enfermeiros a faltar ao
trabalho e eram roubados muito menos medicamentos. O mais notá-
vel foi que as taxas de vacinação aumentÍrram em quase 50 por cento
e havia menos uÍn terço de crianças a moffer nas regiões onde o con-
trolo comunitário tinha sido inmoduzido. Trata-se de resultados
extremamente eficazes. O retorno é importante e, se conseguirmos
melhorar os círculos de retorno no âmbito do desenvolvimento, pode-
mos criar incentivos muito mais fortes pÍLra que a aiuda ao desenvol-
vimento melhore, evolua e se adapte.

8 Explorações ao nível de «espaço de produto»

Apesar de a ajuda externa dever ser testada mais frequentemente

através de ensaios aleatorizados e de dever ser melhorada através
de um retorno mais sólido por parte das pessoas que devem bene-
ficiar dela, há uma questão mais importaÍrte. Os processos econó-
micos que estão a acontecer atualmente na China e na Índia, ou que
levaram anteriormente à industrialização da Coreia e do Japão, da
Europa e da Âmérica do Norre, parecem muito mais complexos e
vastos do que até os projetos mais ambiciosos de ajuda externa
podem estimular.
Mas talvez não o sejam. Muitos economistas acreditam que hasta
dar pequenos pÍrssos, desde que um país dê suficientes pequenos pas-
sos na direção certa. Numa conferência que apresentou em 175j,
Adam Smith declarou que «pouco mais é necessário para conduzir
um Estado ao grau mais elevado de opulência, partindo do mais haixo
barbarismo, do que paz, impostos baixos e uma administração tole-
nível de justiça: sendo tudo o resto decorente da ordem natural das
coisasrr. Por outras palavras, se o govemo conseguir acertar nas coisas

165
básicas, tudo o resto se seguiná gradualmentecom o passar do tempo, e
aa|uü externa pode ajudar ÍnÍrs apeÍras se for devidamenre restada.
Contudo, o que era verdade- em 1755 pode não o ser atualmente.
Imaginem uma funcionária executiva da Amazon, uma empresa da
Internet de vendas a retalho, a considerar se deve ou não criar uma
subsidiária noutro país. Faria perguntÍs diretas sobre o tipo de eco-
nomia do país em questão: Quantas p€ssoas têm cartões de crédito?
Quantas têm ligação à Internet? Os trabalhadores dos correios cosru-
mam roubar a correspondência? As pessoÍls têm endereços postais
reais? Com o conjunto correto de bases económicas, o modelo de
negócio da Amazon é viável. Caso contrário, é inviável. E, pior ainda,
se faltarem vârias bases, podení não existir um mecanismo político
simples çmra cúar as mesmͧ. Se uma única regulamentação estiver a
bloquear a enttada da empresa num novo mercado, a Amazon pode
enviar representantes para negociar com o governo. Mas se existir
meia d(rzia de problemas variados, a empresa provavelmente desistirá
da ideia e irá procurar outro local.
Se isto é verdade não só em relação às empresas de vendas a reta-
lho da Internet mas também em relação a muitas indústrias dife-
rentes, alguns países pobres podem estar presos numa armadilha:
pode não existir uma progressão gradual daquilo que fazem agoÍa
para aquilo que precisam de fazer para enriquecer. É possível que o
governo ou os doadores tenham de intervir e coordenar o progres-
so o chamado ,,grande incentivorr, no jargío do desenvolvi-
-
mento ou seja, reparar simultaneamente o sistema de correios,
-,
o sistema bancário e a infraestrutura da Internet ou permitir que
empresas privadas o façam conjuntamente. Como é que se poderia
submeter esse esforço de coordenação gigantesco às forças do método
de tentativa e erro?
Mas estamos a pôr o carro à frente dos bois. Antes de perguntar-
mos como é que seria possível rer.lizar um grande incentivo adequa-
damente ..experimentaln, devemos primeiro perguntar se este é
necessário. É perfeitamente possível que cada uma destas bases eco-
nómicas se possa desenvolver gradualmente, e também independen-
temente, sem a ajuda do governo. A resposta a se há necessidade de
um grande incentivo vem de uma fonte.inesperada: um jovem físico
fascinado pela natureza das ligações.

166
 César Hidalgo nunca estudou economia, mas sabe mais sobre a
forma como a economia se desenvolve do que a maioria dos econo-
mistas. Hidalgo é um p€rsonagem curioso: um Íísico cujas redes
geradas em computador foram exibidas como afte.
"Embora seja
trivial que tudo está ligador, aifiÍma, <(a estrutura e
a rratuÍeza dos sistemas ligados não são triviais." Â arte 4s l{iílalgo
cria representações visuais de registos médicos, chamadas de telemó-
vel, migração e aré mesmo a expressão dos genes em nematodes.
-
*TMos eles derivam de ilustrações produzidas para publicações cientí-
ficasrr, Írcrescenta. O cabelo comprido e a barbicha de Hidalgo são quase
uma car"cterística-padrão de um físico com menos de trinta anos, Ínas
ele partiu o molde de outras formas. Ao fazer eqúpa com os economis-
tas Ricardo Hausmann e Bai§ Klinger e com o famoso físico de redes
Âlbert-IászLó Barubísi, Hidalgo tem produzido formas notáveis
e reveladoras de visualizar o processo de desenvolvimento económico.
O trabalho de base foi rcalizado pelo Gabinete Nacional de Inves-
tigação Económica, que dividiu as exportações de cada país em 775
produtos diferentes, como, por exemplo: ,,Carne de bovino conge-
lada, e «Ventoinhas e coberturas de fornos que incorporam uma
ventoinharr. As exportações são uma medida significativa porque
quando se exporta um produto isso significa que há ourra pessoa
disposta a pa.gaÍ por ele. Em seguida, Ricardo Hausmann e Bailey
Klinger utilizaram esses dados para elaborar um mapa do n espaço de
produto, de cada um dos países do mundo, calculando quão seme-
lhante cada produto é relativamente a cada um dos outros produtos.
A ideia é que, se todos os principais exportadores de maçãs também
expoftarem peras e se rdos os principais exportadores de pefas ram-
bém expomarem maçãs, enrão os dados demonsrram que Írs maçãs e
as peras são semelhantes. Supostamente, ambas as economias teriam
solo fértil, engenheiros agrónomos, instalações de refrigeração e
embalagem e lrcrtos.
Depois, césar Hidalgo e Âlbert-I;ászl6 Barubási intervieram para
transformar os dados de Hausmann e Klinger num mapa das relações
entre os diferentes produros, não em termos geográficos mas num
espaço económico abstrato. As maçãs e a§ pefa§ sufgem mais próxi-
mͧ no mapa de produtos pofque muitos países expoftam ambos os
produtos e muitos países não exportam nenhum deles. Â produção

t67
de petróleo está muito afastada de tudo o resro no espaço de produto
abstrato, porque o facto de um país exportar petróleo diz muito pouco
aceica das outras coisas que podení também eq)orrar.
César Hidalgo foi responsável por produzir a visualização propria-
mente dita. À primeira vista, os seus mapÍrs de espaço de produto
parecem-se um lrcuco com um quadro deJackson Pollock, com uma
teia de linhas que ligam uma variedade de pequenas e grandes man-
chas, com manchas da mesma cor agrupadas como que por um movi-
mento do pulso do artista. Na verdade, estes grupos indicam grandes
subconjuntos de espaço de produto, nomeadamente têxteis, automó-
veis ou frutos; as manchas são produtos mais específicos.
Os investigadores não estavam apenas interessados no espaço de
produto em si mesmo, mas naquilo que lhes mostrava em relação às
capacidades dos países. Hidalgo utiliza um truque matemático a que
chama «o método dos reflexos» paru inferir capacidades a parrir do
espaço dos produtos atrav6 da programação de um computadot paÍa
andar em círculos para tnás e p*a a frente entre.os produtos e os
países que os produzem.
Hidalgo começa por observar que alguns produtos são ubíquos:
muitos países produzem-nos e ÍDrtanto, presumivelmente, não são
espcialmente difíceis de produzir. Âssim, pode presumir-se que os
países qae apenas exportaÍn produtos ubíquos, como as meias, têm
falta de muitas capacidades complexas. Os países que também exPor-
tam produtos que são produzidos por poxcos outros países, como o§
componentes para helicópteros ou os cbips de memória, provavel-
mente têm capacidades mais sofisticadas.
Em seguida, o método dos reflexos transporta essa informação de
volta para o espaço de produto: os produtos produzidos em economias
simples têm tendência paru ser produtos simples, enquanto os que
são produzidos apenas em economias sofisticadas têm grandes proba-
bilidades de ser produtos sofisticados. Parece ser um raciocínio cir-
cular, mas não é: um produto específico (digamos, o ouro) pode, à
primeira vista, parecer sofisticado Porque apenas uma lista selecio-
nada de países o produzem, mas à medida que o Processo matemático
avarrçaya e retrocedia entre produtos e economias tornar-se-ia claro
qo" nao existe qualquer correlação entre ser-se uma economia sofis-
ticada e ser-se um produtor de ouro.

168
 O método dos reflexos acaba Por convergir numa lista de produtos
mais simples e produtos mais complexos, e nuÍna lista classificativa
das economias mais simples e mais comploras que os produzem.
A sofisticação económica está estreitamente ligada aos rendimentos,
mas não de forma exata. Âtguns países têm mais capacidades sofisti-
cadas do que rendimento, o que sugefe que têm «espaço PírÍa cres-
cer,,. IJm exemplo retirado de dados recolhidos em 2000 é a C-rlreia
do Sul: é a décima oitava economiê mais sofisticada do mundo, rnas
ainda nãa é tãa rica quanto essa sofisticação sugeriria que se iria tor-
nar. A China e a Índia também ainda têm müto espaço pÍma cre§cer.
Em contrapartida,háeconomias relativamente ricas mas simples que
estão numa posição menos sustentável. Estranhamente, incluem a
Grécia e os Emirados Árabes Unidos, que incluem o Dubai.
Como os belíssimos mapas de redes de Hidalgo Ínostram como
as economias se desenvolvem de uma forma que nenhum investiga-
dor conseguiu ver anteriormente, ProPorcionam nova§ informações
sobre a.forma como as economias crescem. Ao realçar os produtos
que um determinado país exPorta no mâPa de produtos universal,
Hidalgo mostra cada uma das economias na sua rede de produtos.
Os países ricos têm economias maiores e mais diversificadas e pro-
duzem muitos produtos em especial produtos qu€ estão próxi-
-
mos do centro densamente ligado da rede. Âs economias «tigre» da
Âia Oriental têm um Íspeto muito diferente, com os seus mais
recentes surtos de crescimento ilustrados por Srendes grupos de
manchas em volta dos têxteis e do fabrico de materiais de eletrónica,
e contÍariamente ao que se pensa sem grande atividade no
- -
campo dos prdutos produzidos pelos países mais ricos. Os países
africanos têm tendêncir- paru produzir uns Írcucos Produtos disper-
sos sem grande semelhança com quaisquer outros. E isso pode ser
um grande problema.
Os mapas da rede mostrÍrm que as economias têm tendência
pafa se desenvolver através de produtos estreitamente relacionados.
A Colômbia é um exemplo de um país que iá produz produtos que
estão bem ligados na rede. Isso sugere que, se a Colômbia conseguisse
alcançar uma situação de paz, impostm baixos e justiça, então a
riqueza iria flúr tal como Âdam Smith Prometeu, Porque há mútas
oporUrnidades pafa as empresas privadas. Um exemplo contrastante

169
é a Ãfticado sul. Muitas das suas exportações attrais os diamanres,
por exemplo nflq têm grandes semelhanças com-o que quer que
- do sul quiser desenvolver novos produtos, isso signi-
seja. se u Ãfticu
fica que terá de dar um grande salto neste espaço de produto abstrato.
Os dados sugerem que esse tipo de saltos é invulgar: à medida que
Hidalgo clica nas imagens do mapa de produto no seu computador
portátil, revela que as economias têm tendência par:a evoluir ao
espalharem-se de um grupo para.ourro grupo próximo. No caso de
alguns países, os saltos que têm de dar atmvá do espaço de produto
podem ser simplesmente demasiado grandes se não existir algum tipo
de impulso sólido.
É possível enconffar exemplos em que os governos lançaram incur-
sões de grande sucesso através do espaço de produto. Em 1982, o
governo do chile patrocinou um esforço para aprender mais sobre a
cultura de salmão e como atrair as melhores empresas internacionais
para ágrras chilenas. Âo longo dos vinte e cinco anos seguintes, a
indústria de salmão do chile cresceu dez vezes com as emprcsas
nacionais também a crescerem fortemente -
e tornou-se no maior
exportador mundial de salmão, com exceção - da Noruega. (Este cres-
cimento pode ter sido demasiado nípido em 2007, o progresso do
-
Chile foi interrompido por um surro de doença, atribuído, por algu-
mas pessoas, a padrões negligentes.) o governo de Thiwan identificou
as orquídeas como uma cultura possível para terrenos agrícolas ante-
riormente dedicados à cana-de-açícar uma resposra mais inteli-
genre aos preços extremamente baixos -do açúcar brasileiro do que a
imposição de uma tarifa adtnneira, como frzeram a UE e os EUA.
Criaram as infraestrutums zonas de embalagem, ligações à rede
-
elétrica, estradas, um pavilhão de exposições e até um laboratório de
genética e convidaram empresas privadas a LpaÍecet e aproveitar
-
a oportunidade. Presentemente, Tâiwan é o maior exportador mun-
dial de orquídeas.
Mas há aqú um verdadeiro dilema. A lição a retirar da investiga-
ção de Hidalgo é que por vezes é necessário um impulso sólido por
parte do governo e as experiências da indústria chilena do salmão e
da indústria de orqúdeas de Thiwan mosuÍrm que o impulso sólido
tambóm pode ser eftcaz. Mas o registo mais alargado de tentativas
govÇrnamentais de orientar a economia pfovou frequentemente ser

L70
camstrófico em países com governos corruptos ou ditatoriais e
pouco impressionante mesmo em países com governos democráticos
-
saudáveis. Por exemplo: um fundo de capital de risco dinamarquês
apoiado pelo governo, concebido para apoiar novÍrs emPresas ambi-
ciosas, perdeu rapidamente 60 por cento do seu valor. Um fundo de
desenvolvimento regional do Reino Unido foi um fracasso ainda mais
espetacular, conseguindo, de algum modo, perder 94 por cento.
A média britânica paf,a este tipo de fundos regionais era uma rendi-
bilidade negativa de 15 Por cento; na Europa era de menos 0,4 por
cento. Os empresários de capital de risco de Silicon Valley não têm
motivos Para se preocq)ar.
O problema parece ser o facto de os governos adorarem apiar
perdedores: lembrem-se dos grandes bancos ou emPresas automóveis.
O candidato ideat para receber apoio governamental Parece ser uma
empfesa extremamente grande e extfelnamente fracassada. Trata-se
da fórmula perfeita para, o fracasso conrínuo. Talvez seja por isso que,
historicamente, as políticas de "impulso sólido" tenham muitas vezes
sido ineptas 6als um emPurrão ribanceira abaixo do que um [an-
-
çaÍnento para órbita
No entanto, se a distância entre produtos simples e produtos com-
plexos é demasiado gfande para sef atfavessada em Pequenos passos,
o que é que os responsáveis pelas políticas hão de fazet? De algum
modo, os governos rêm de explorar os fecrrsos e a paciência a que só
eles têm acesso, sem se atmpalharem com proietos impossíveis. E isso
significa encontraf uma nova ferramenta de seleção de políticas que
funcionam, uma ferramenta que oPere nruna escala maior do que tudo
o que os randornistas possam criar.

9 «Uma fórmula para criar ordem a PartiÍ do caos e Pros-

peridade no meio do subdesenvolvimento»»

Atualmente, Lübeck é uma Pequena cidade na costa norte da Ale-

manha, mas em 1158 era pouco mais do que um castelo numa costa
infestada de piratas. Henrique, o Itã0, um dos Sovefnantes locais,
conquistou a lccalidade, alx)ssou-se do castelo, executou o chefe dos
piratas e começou a transformar Lübeck na cidade mais rica da Europa

17t
 do Norte. o seu método era simples: criou um conjunto de normas
distintas que seriam aplicadas exclusivamenre em Lübeck. os futuros
cidadãos receberam um modelo dos «direitos civis mais honrados»,
os senhores feudais foram e:rpulsos e substituídos por um conselho
local, uma casa da moeda independente garantia dinheiro sólido, os
impostos excessivos foram proibidos e foi criada uma zoRa de comér-
cio livre a partir da qual os cornerciantes de Lübeck podiam chegar
a cidades como Münster, Magdeburg, Nuremberga e até Viena. Em
seguida, Henrique dir',ilgou ern toda a Europa do Norte que recebe-
ria de braços abertos os imigranres com veia comercial. Estes acorre-
ram em barda e Lübeck transformou-se na Hong Kong ou na Xangai
daquela época um sucesso súbito e espaÍrtoso. o pr6prio impera-
- IV, considerou Lübeck
dor roinano, cados como uma das cinco «gló-
rias do im$rio", a par de Roma, Pisa, Veneza e Florença.
Lübeck foi largamente imitada. Âo longo da costa do Báltico,
cidade após cidade adotou uma variante do modero de Henrique e
abriu caminho a uÍna era de prosperidade. Lübeck rornou-se a capital
da Liga Hanseítica, uma aliança que chegou a engrobar 200 cidades
e que perdurou até ao século xvrr. (tübeck manreve alguma indepen-
dência até ao século xx: o senado municipal recusou-se a
lxrmitir
que Adolf Hitler fizesse carnpanha na cidade em 1932 e o dirador vin-
gou-se ttransformando-e num subúrbio administrativo de Hamburgo.)
com o mundo a ser urbanizado a uma velocidade crescente, talvez
tenha chegado a altura de voltar a copiar Lübeck. como salienta o
jornalista sebastian Maltaby o pmjeto de F{enrique para Lübeck era
«um Íxluco coÍno tental construir uma nova chicago no congo ou no
Iraque modernos, e isso é essencialmenre o que o economista paul
-
Romer pretende fazer agom.. Romer é o fundador do movimento
"cidades-modelo" e defende que o mundo precisa de cidades total-
mente novas, com as suas próprias infraestrutur?s e, em especial, as
suas próprias regras no que respeita à democracia, aos impostos e à
governação das empresas. Estas cidades, tal como Lübeck, seriam
governadas por um conjunto de normas concebido para atmir pe.ssoÍls
ambiciosas. segundo Mallaby, tübeck sepresenrava «uma fórmula
para criar ordem a parrir do caos e prmperidade no meio do suMe-
senvolvimento» na Idade Média. É .rotamente esre tipo de fórmula
que Paul Romer está a promover âgora.

t72
 Há muitas provas de que as cidades-modelo podem funcionar no
mundo atual. Temos Singapura, que é há muito uma cidade-e§tado
independente e de grande suce§so ao largo da costa da Malásia; Hong
Kong, que durante mútos anos foi um enclave britânico no mar do
Sul da China; e, mais recenteÍneote, Shenzhen, que há trinta aÍro§ era
uma aldeia piscatória pr6xima de Hong Kong e que agoÍa é uma
cidade que rivaliza com a própria Hong Kong, depois de ter sido
designada coÍIto a primeira «zoÍraespecial económica» da China. Fora

do setor imobitirírio que é possível constmir uma cidade de

-
sucesso em qualquer sítio. O que esgas qgatfo cidades têm em comum
com Lübeck, a par àa LocaLização costeira, é o facto de terem sido
governadas pot nofmas diferentes das que regem as regiões em redor.
sabemos que cidades-estados independentes podem sobreviver
e prosperaf numa economia globalizada. §abemos que é fisicamente
possível cúar inftaestruturas impressionantes num cufto esPaço
de tempo. Sabemos que a urbaniza4lo é positiva p*a o planeta (pr-
que fomenra uÍna forma de vida compacra, habitações mais trrquenas
e a utilização de ffansportes públicos) e gue' seia como for, rÁo bâ
como impedi-la. Por outras palavras, sabemos que nova§ cidades-
-estados com um certo gfau de autonomia são viáveis ao nível econô
mico, arqútetóoico, ambiental e social.
Mas Romer levou o conceito de eidade-modelo ao limite ao §u8e-
rir que as cida{es poderiam ser governadas por Paí§es estrangeiros.
Num fu seus eremplos mais ertmvagantes, Cuba, oe EUÂ e o Canadá
concordam transferir abab de Guantáiumo Pafâ os canadianos, que
irfu cúar uma Hong Kong nas Caraíbas: os cuhanos obtêm uma
passagem pLÍL'o capitalismo do século xxl; o§ americanos veem'§€
livres de um problema de relações púbticas; e os canadianos ganham
influência e riqueza. Economicame§te, é uma ideia plausível. Politi-
cÍunente, é quase inconcebível.
Romer não tem falta de autoconfiança: brilhante e influente aca-
démico rte írado crcscimento económico, ahandonou a investigação
pa3;7- faza uÍna pequena fortuna comg empreútio da Internet, agte§

de recusar o câÍgo de economista-chefe do Banco Mundial lrafa evan-

gelitar a ideia das cidades-modelo. Mas será a sua versão extrema da
cidade-model,o necessríria? Romer acredita que sim: defende que a

t71
 propriedade estrangeira pode ser uma forma de os governos dúbios
importarem credibilidade, mais ou menos do mesmo modo que, por
vezes, os políticos democraticamente eleitos transferem o controlo
das ta:ras de juro para os tecn(rcratÍui do banco central ou cedem parte
da soberania a instituições internacionais.
contudo, talvez isso dê demasiada ênfase ao problema da credibi-
lidade. Âfinal, Lübeck o exemplo dado por sebastian Malraby da
cidade-modelo original - era um empreendimento rotalmente
-
nacional: Henrique, o ltá0, não precisou de assinar um tratado com
o papa ou com Henrique rI de Inglaterra ou com qualquer outra
pessoa. Limitou-se a fazer uma promessa a potenciais cidadãos e,
aparentemente, isso foi o suficiente.
Âs cidades-modelo têm um atrativo completamente diferenre, que
Henrique, o ltão, caprurou .,-çnffeiçãa com Lübe<k: permitem tanto
avaúaçãa como a seleção em grande escala. Avaiação sruge porque as
cidades-modelo são zonís em que Íts tarifas, as leis e os impostos são
diferentes dos que existem no resto do país. E isto não tem nada a ver
com propriedade estrangeira enquanro tal. shenzhen, por exemplo,
é um empreendimento totalmente chinês, Í'as Írs normas que re-
gem shenzhen são diferentes da" normas que regem o resro da china.
consideremos New songdo citS uma metrópole modesta mais ou
menos do tamanho da baixa de Manhattan, que estí a ser construída
do zero numa ilha aterrada a cetca de quarenta milhas de distância
de seul, na c,oreia do sul. A cidade é um projeto com fins lucrativos
apoiado pelas autoridades sul-coreanas, mas financiado e gerido pela
empresa sul-coreana Posco, talvez a empresa do setor do aço mais
bem-sucedida do mundo, e pela Gale, um agenre de desenvolvimento
norte-americano. Pode gabar-se de ter o arranha-céus mais alto da
coteia do sul, um campo de golfe desenhado porJack Nicklaus, canais
(uma inspiruçãa veneziana), aparcÍrmenros de luxo ligados em rede,
infraestruturas digitais fornecidas exclusivamente pela cisco e mui-
tos espaços verdes. Prevê-se que esteja concluída por volta de 201).
o que é realmente intrigante aceÍcade New songdo nío é aarqui-
tetura criada com base numa tela em branco no passado, isso
provou frequentemente ser disfuncional mas-sim o facto de New
songdo existir numa bolha jurídica e regulame-, ntar. É, uma zona eco-
nómica livre, com leis laborais menos restritivas do que no resto da

L74
Coreia do Sul e legislação mais atrativa para empresͧ estrangerfas,
nomeadamente o direito de apresentar documentos oficiais em inglês'
Âs infraestruturas são apenas a base: New Songdo itá viver ou rnoffer
consoante a sga capacidade PaÍa alo:p1 como um andaime Imfa os
empreendedores. Em privado, as enridades oficiais da coreia do sul
admitem que a reforma da regulamentação do país é um Processo
difícit, mas a cÍiação de uma pequena cidade onde é aplicada re8u-
lamentação mais simples é uma forma fácil de o pôr à experiência.
shenzhen e New Songdo podiam ser consideradas como skunk
'§fl'orks gigantescas: do mesmo modo que Reginald Mitchell, Burt
Rutan e Mario Capecchi precisavam de ser protegidos da corrente
dominante para desenvolverem Írs suas inovações, Í:11r vezes uma eco-
nomia urbana precisa de ser protegida das próprias políticas afreiSadas
do país que a alberga. Assim, as cidades-modelo proporcionam capaci-
dade de aÀaptação a uÍna escala promissora: são eqreriências suficien-
temente grandes yara fazet a diferença, mas suficientemente pequeÍu§
para permitirem a existência de dezenas ou centenas em paralelo.
Deste modo, proporcionam uma solução Para o dilema do desenvol-
vimento que consiste no facto de os grandes impulsos fracassarem qua-
se sempfe, enquânto os Peguenos passos podem não ser suficientes.
Há um segundo componente essencial paÍÍ- a ideia das cidades-
-modelo: não só a vaúação mas também a seleção. Henrique,
o l*ão,criou o seu modelo e abriu as porras a quem quer que qúsesse
ir pxalübeck (sem nenhuma da obrigatoriedade de Magnitogorsk,
quase oitocentos anos dePois). O mesmo se poderia aplicar às cidades-
-modelo do século x1(I: os govefnos criariam a cidade e veriam se
alguns dos seus cidadãos quereriam realmente viver e trabalhar ao
abrigo das novas normas. É o deradeiro mecanismo de seleção: se as
norÍnas, as instituições e a infraestruturafísicade uma cidade podem
ser concebidas de modo a proporcionar aos cidadãos uma qualidade
de vida decente, libertá-[os do medo do crime e dar-lhes oportuni-
dade de terem um bom rendimento, então as cidades itãa atr2;j3 as
pessoÍrs de que precisam para ProsPerâr.
Não há dúvida de que as cidades-modelo são um salto arrojado,
mas, surpfeendentemente, satisfazem as condições necessítias paru a
aàaptação. Permitem testaÍ novÍrs abordagens. Existem a urma escala
suficientemente pequena Ea,ia que, caso algumas fracassem e não

L75
consigÍun aúaiÍ cidadãos ou empresÍrs, seja possível sobreviver a esse
fracasso. E há um mecanismo integrado para distingúr os sucessos
dos fracassos: as pessoas comuns, que votÍrm com os pés no chão.
Infelizmente, esra ideia fiqal é que rem estado completamenre
"Lso
ausente da maior parte das iniciativas de desenvolvimento ao longo
dos últimos sessenta anos.
Mas a exploração do poder das pessoas comuns como mecanismo
de seleção não se limita à ideia das cidades-modelo. pode tambérn ser
uma solução para um dos maiores problemas mundiais: o problema
das alterações climáticas.

176
 C,TPÍTULO CINCO
Á,rrERAÇÕrs crnaÁucÂs ou: ÂtrERAR
AS REGRÂS PARA TER SUCESSO

*Creio qile no§ oérrreos apernber curn as aberações cliruíticas e t*do o

-
ruto, coisas conzt 0 aqwcinwnto global e safu Dew qae naiq
e o prEo d.os conbastíaeis, para corufor do q* as coisas
-
se uão tnrnírr extrerrramente conplicafus.,

Cados, príncipe de Gales

anlução é nais inteligente do qat o indioídso.,

"A
Leslie Orgel

1 O efeito de eetufar 1859

John Tyndatl tinha um problema. Sendo um professor fantástico

na Real Âcademia de Iondres quando esta atfavessava os seus dias de
glíria na época vitoriana, o cientista irlandês com gmas patilhas
extravagântes era um experimentador qualiÍicado famoso pelas suas
demonstrações públicas de princípios científicos que recorria ao mais
moderno eqúpamento técnico. (Tyndalt tinha sido aluno de Robert
Bunsen, o inventor do bico com o mesmo nome.) Em 1819, a sua
nova eq)eriência envolvia uma bomba de vácuo, um comprido tubo
de bronze tapado com sal grosso em ambas as extremidades e um
termómetro de alta sensibitidade chamado temw*ltiplicahr.
O obietivo de Tyndall era resolver um enigma levantado pelo
cientista francês Joseph Fourier três décadas antes. Fourier tinha

L77
calculado a quantidade de energia que chegava à Terra vinda do Sol
e a quantidade que era depois irradiada paru o espaço pela Terra.
Quanto mais quente estivesse aTerca, mais radiação seria libertada
e Fourier tinha esperado que a rudiaçdo daTerca equilibrasse o calor
absorvido do Sol a uma temperatura de cerca de 15 "C (60 "F). Mas
Fourier teve um choque, dado que, de acordo com os seus cálculos
cuidadosos, o equilíbrio de.energia real implicava que a tempera-
tura média do planeta devia ser 15 "C negatioos (5 "f;. Ou seja, o
planeta deveria ser uma gigantesca bola de neve.
Tyndall considerou que a resposta ao enigma devia residir no facto
de a atmosfera daTerru dever estar a acumular calor como uma estufa
e decidiu medir esse efeito de estufa. Primeiro bombeou o at paru.
fora do tubo de bronze e fez passar o setr ttrrtun ultiplicador através do
tubo, descobrindo, como seria de espera! que um vácuo absorvido
não irradiava calor. Em seguida, acrescentou uma mistura de oxigénio
e de nitrogénio, os dois gases que conjunramente perfazem mais de
99 por cento da atmosfera do planeta. E foi então que o problema
começou porque o oxigénio e o nitrogénio também não absorvem
-
muito calor irradiado. Afinal, a atmosfera não parccia funcionar como
uma estufa. Nesse cÍso, o que estaria a acontecer?
Uma das obsessões de Tyndall era a p:ur:ezâ. do ar. (Outra das suas
experiências inclúa puificar ar revesrindo o interior de um recipiente
com glicerina pegajosa. Passados alguns dias, as impurezas do ar fica-
vaÍn presas na glicerina e o ar circulante etu agofi. tão puro que os
alimentos não apodreciam no interior do recipienre, mesmo depois de
passados vários meses. Tirmbém descobriu uma forma de medir as
impurezas existentes no ar atrav6 da observaçãa da fotma como uÍna
luz brilhante se dispersava quando pÍrssava através do ar.) Conrudo,
neste caso era precisamente a pvre?,a do ar de Tyndall que consrirúa o
problema, porque a atmosfera rerrestre conrém quantidades ínfimas de
outros gÍrses, além do oxigénio e do nitrogénio. É composra por cerca
de 0,4 por cento de vapor de âgua e por 0,04 por cenro de dióxido de
carbono, contendo igualmente ârgon e vesrígios de outros gases. Tyn-
dall pensou que estÍs impurezas, por mais insignificanres que pareces-
sem, podiam fazer a diferença. Colocou uma quantidade mínima de
vapor de 6,gua, metano e dióxido de carbono no seu tubo e, subita-
mente, o calor irradiado foi absorvido.

178
 Tyndall ficou surpreendido por o efeito de estufa ser tão grande:
apesar da presença míniÍna de vapor de rágua e dióxido de carbono, o
tubo estava a absorver muitas vezes mais calor irradiado. Escreveu o
seguinte: .,Comparando um único átomo de oxigénio ou de nitrogé-
nio com um único átomo de vapor de ígan, podemos inferir que a
ação deste último é 16 000 vezes a ação do primeiro. Tratou-se de
um resultado extremamente surpreendente e, naturalmente, deu azo
a antagonismo.>»
John §ndall tinha descoberto o efeito de estúa-
Um século e meio depois, ninguém duvida seriamente do efeito
de estúa. O que está em causa é até que ponto devemos PreocuPar-
-nos e o que devemos fazet A primeira parte da Pergunta' como
vimos no capítulo anterior, é "fundamentalmente não identificada,,
ou "FUQed» simplesmente não pode ser resolvidaatravés de outra
experiência de laboratório como a de Tyndall. Existem muito mais
complicações: podem formar-se nuvens numa atmosfera mais quente
e refletir mais calor; mír5 o gelo branco irá derreter, refletindo menos
calor; além disso, quando a tundra do Ártico derrête e se decom1fre,
pode libertar metâno, um poderoso grás de estufa. Em virtude deste
círculo de retornos, alguns dos quais reduzem o efeito de estufa
enquanto outros tendem a aumentá-lo, os resultados prováveis são
incertos. E são plausíveis alguns resultados desastrosos.
Sabemos que a concentração de dióxido de carbono na era pré-
-industrial era de 280 partes por milhão (0,028 por cento); atual-
mente, ascende a aproximadamente 390 ppm e os oegociadores
internacionais estão a defender a ideia de manter a concentração
abaixo de 450 ppm. Mas não sabemos quais os níveis que equivalem
a um desastre. Alguns cientistas que estudam o clima consideram
que 450 ppm é uma concentração demasiado elevada. No entanto,
há uma pequena minotia que é muito mais descontruída: Richard
Lindzen, um meteorologista do MIT, que é de opinião contÍáLria,
considera que as concentrações atmosféricas de dióxido de carbono
podem ultrapassar t0 000 pPm com toda a segurança. Â grande
incerteza é um argumento a favor da ação, mais do que da inação: é
a pópria incerteza que torna possível c?tâsuofe.
^
Assim, este capítulo coloca uma Pergunta diferente: O que
deve ser feito? O nosso Percurso irá implicar um paradoxo aparente:

L7g
o problema de comhater as alterações climáticas é muito mais com-
plicado do que temos tendência para pensar, e o facto de não consi-
derarmos essa complexidade é precisamente aqülo que nos impede
de avançar com uma solução relativamente simples.

2 <<Não podia ser mais simples!»

Este paradoxo aparenre ilude muitos ativistas das alterações climá-

ticas. Há uns anos, depois de uma breve palesrra numa conferência
de gurus da política ambiental, fui abordado por um ativista das
alterações climáticas que esta\ftr gnase mudo de fiíria. Como é que eu
me atrevia a dízsr que era complicado resolver as alterações climáti-
cas? «Não @ia ser mais simples!», declarou, e comeÇou a enunciar
estatísticas ss§gs a população do planeta, a sua .,capacidade de
-
co'tgtt», o degelo no Polo Norte que provavam simultaneamente
que ele dominava o assunto e que - não tinha percebido a questão.
Estava determinado a convencer-me de que as alterações climráticas
eram uma questão extreÍnÍunente importante. Tinha confundido a
importância do problema com a simplicidade da solução.
lvÍais ou menos da mesma maneira, um grande número de discussões
sobre as alterações climáticas confunde as merÍrs com as políticas.
os negociadores das alterações climáticas discutem se os países se derrem
comprometer a reduzir as emissões de gases com efeito de estufa, corno
o metaoo e o dióxido de carbono, em 10 ou 15 ou 20 Iror cen@.
os ativistas exigem reduções muito e muitos cientistas con-
sideram que têm nzfu. No entanto, discutir se as meras devem ser li
l)or ceoro ou 50 por cenro ou 80 por cenm faz com que o problema
PaÍeça depender puramente da força de vontade, e pufa força de vontade
rfio é suficiente, nem de lÉrro nem de longe. Temos iguarmente de
perceber como é que esras Ínetás devem ser alcançadas. Mesmo com
rcduções modestas rlas srnissões de gases com efeito de estufa, o qrre está
a ser pfe§crito é ama rwrganiza$o por grcsso da economia que nGr
mdeia no dia a dia. Há, quase sete mil milt6es de pessms no planeta e
muitas delas fazem vrfuias dezr,trza de escolhas dirárias qtre afetam as
emisses de gases com efeito de estufa. uma redução significati-
va drs emissões de gases com efeito de estuâ vai exigir milhares de

180
milhões de decisões individuais todoa os dias em todo o rnundo, milha-
res de milhões de ações humanas a caàa hora, para mudar. "Não podia
ser mais simples!" Â sério?
Qualquer solução irá surgir ou porque os indivíduos mudam volun-
tariamente o seu cômportamento ou porque os Sovemos mudam as
regras. Tirmbém é frequente os ativistas al»ntarem o dedo às grandes
empresas. Sem dúvida que algumas empresas têm grupos de pres-
são poderosos que orientaram com sucesso as ações do governo em
relação às alterações tlitt áticrs. Mas isso contintra a ser política e não
a atividade difuia das empresas. Não deve haver dúvidas quanto a
onde reside a resl»nsabilidede principal pela tomada de medidas.
Não conduzimos automóveis porque a E:oronMobil nos diz para o
fazermos, mas sim porque considerzmos que os automóveis são con-
venientes e votÍrmos contra qualquer político que se empenhe em
reduzir essa conveniência. A mudança irá ocorrer ou aúavés dos
govemos que elegermos ou se cada um de nós mudar voluntariamente
os seus tuíbitos.
Poderá o individual salvar o planeta? Parece
ser uma
simples de força de vontade: sabemos o que temos de fazer e
o nosso desaÍio fazêJo. Isto, pelo menos, parece que não poderia ser
mais simples,

3 Um dia na de um arrrbientaliste renâscido

Não é os dias que um filme muda a nossa vida, sobretudo

se fot um que, em grande parte, é uma apresentação em Power-
Point. Mas precisamente isso que aconteceu a Geoff. Geoff
é um tipo tem vinte e seis anos, é solteiro, vive em
Londres, numa companhia seguradora e, até há doze
horas, não grande intercsse pelas alterações climáticas. Con-
tudo, ontem noite Creoff permitiu que uma paixoneta por Jude, a
nova colega casa de urna amiga sua, influenciasse a sua opinião.
ÂJude é tma farútíca embora seja muito gira e
mosttou a
-
o documentário de Âl Gore, Uw Vçfu& -
Inconw-
niente. E esta depois de uma noite mal dormida, preenchida
por sonhos - casara com aJude e a fúgilcamada de gelo do
que s€

181
Antártico estava prestes a submergir numa atertaÀora muralha de
ágln é o primeiro dia do resto da vida de Geoff: uma vida como
-
ambientalista renascido.
Geoff começa o dia como sempre, enchendo a cafeteiru pat:- fa-
zer café. Mas depois lembra-se de que a cafeteim. é um sorvedouro
de energia e, por isso, opra por beber um coÍ» de leite frio. poupa
mais energia ao comer as duas fatias de pão do costume sem as torrar
primeiro. Quando vai a sair de casa depois de parar para des-
ligar o carregador do telemóvel da tomada - pega nas chaves do
-,
carro, mas pensa melhor e decide k afi atéàparugem do aurocarro.
Quando finalmente sai do aurocÍuro perto do escritório, a falta do
cafr matinal está a começar a dar-lhe cabo dos nervos, por isso vai
até ao Starbucks romar um cappaccino. Ãhondo almoço interoga o
proprietário da charcutaria local sobre a proveniência dos ingredien-
tes e opta por comer um hambúrguer com queijo feito com carne de
vaca criada localmente. À tarde tem algum tempo morto, por isso
nayega na Internet, encomendando uma brochura sobre o Toyota
Prius e marcando hora com um fornecedor de turbinas eólicas de
telhado para ir casa dele fazer um orçamento. Ao fim do dia está
^
cansado e esquece-se de desligar o computador antes de se dirigir
para a paragem do autocarro.
Mais tarde, já, em casa, depois de ter esperado uma eternidade pelo
autocarro, mete-se no carro e vai atê ao supermercado é um per-
curso cufto e lembrou-se de levar os seus próprios sacos - de plástico.
Compra uma caixa de lâmpadas de baixo consumo e um pacote de
detetgente sem fosfatos para poder pôr a roupa que vai usar amanhí
no trabalho na máquina de lavar e secar roupa. compra costeletas de
borrego criado localmente, romates e batatas de agricultirra biológica
e urna garrafa de vinho (que não vem do ourro lado do mundo, do
chile) parao jantar. Depois de jantar decide poupar mais eletricidade,
não usa a máquina de lavar loiça e lava os praros à mão. Decide colo-
car as novas lâmpadas de baixo consumo, mas depois pensa melhor
porque isso implica deitar fora lâmpadas perfeitamenre boas, por isso
guarda-as numa glveta para substituir as outrÍls à medida que se
forem fundindo. Nessa noite, Geoff dorme o sono dos justos, sonhan-
do com a Jude a rir de contentÍrmento, coÍn os cabelos ao venro en-
quanto ocupa o lugar do passageiro do novo Prius dele.

182
 Como ter adivinhado, o dia ecológico de Geoff não teve
tanto sucesso ele gostaria de pensar.
Comecemos leite, que exige uma peça de equipamento essen-
cial para ser uma vaca. As vacas emitem grandes quanti-
dades de (Vou colocar a questão de furma delicada: se vos
serve de a maioria das emissões vem da boca da vaca e não
da extremidade ) E o metano é um gás com efeito de estufa
mals potente que o dióxido de carbono; Para produzir aproxima-
damente 250 de leite, uma vacâ aÍrota 7,5 I de metaÍro, que
pesam cerca de I e que equivalem a 100 g de dióxido de carbono*.
Acrescenternos os outros elementos necessários à produção de
leite ração alimentar as vacas, transporte, pasteurização e
-
os 210 ml de que Geoff bebeu produziram cerca de 300 g- de
dióxido de Em contrapartida, ao não utilizar acafeteiapara
ferver a água, apenÍrs cerca de 21 g de dióxido de carbono.
A primeira que tomou em prol da salvação do planeta pre-
terir um café a de um copo de leite frio
-
aumentou as emis-
sões de gases
-
efeito de estúa da sua bebida matinal num
múltiplo de Os laticínios são tão Ínaus pÍúa o planeta que Geoff
teria feito se tivesse torrado o pão e não o tivesse barrado com
manterga, em de o barrar com manteiga e rrão o torrar.
Dado que a de vaca depende dos mesmos equipamentos
emissores de que os laticínios, não deve constituir nenhu-
ma surPresa ao optar por comer um hambúrguer com queijo
(2500 g de de carbono por cada 100 g de carne), Geoff tenha
feito uma má As costeletas de borrego que comeu aa ian;tar
(digamos, mais g) também foram uma péssima escolha: as ove-
lhas também metano. Geoffteria feito melhor em escolher

* utilizado pelos especialistas em políticas que determina que

Estouausarum
o metano é vinte vezes mais potente do que o dióxido de carbono.
Apesar disso, é Âlguns cientistas - por exemPlo, Drew Shindell, do
Instituto Goddard NÂSÂ - acreditam que o metano é mais nocivo do que o valor
indicado acima indicia. Seja como for, o metano acumula mais calor do que o dióxido
de carbono, mas tarnMm se decom@ em Poucos anos (transformando-se em dióxido
de carbono e vapor de água). Assim, quão mais perigoso um gás com efeito de estufa
é depende do horizonte temporal que utilizamos pnfazrr o cálculo'

183
 came de porco ou de frango, que emitem cerca de metade do CO2
ou, melhor ainda, peixe, sobretudo tipos de peixe (como o aren-
-que, a cavala e o,badejo) que nadam perto da superfície e que con-
trariamente ao bacalhau e ao atum -
continuam a existir em grandes
quantidades. o melhor de tudo paffi. - o planeta seria que Geofftivesse
comido um jantar completamente vegetariano, Ínas vai ser preciso
mais do que o Al Gore e uma cara bonita para convencer Geoff de
que isto é uma boa ideia.
Geoff esforçou-se por comprar alimentos biológicos produzidos
localmente e isso ajudou, firas apenÍrs um bocadinho. optar pela
carne de produção biológica corra cerca de 5 a 15 por cenro dos valo-
res referenres ao hambútguer de queijo e à costeletas de borrego.
No entanto, a compra de produtos locais para reduzir as ..milhas
alimentares, é, frequenteÍnente, um exercício contraproducente.
Apesar de não haver dúvida alguma de que o rraosporre de alimentos
em volta do globo coosome energia, o impacto é menor do que se
poderia peÍrsaÍ: a maioria dos produtos é transportada por via marí-
tima e, quando é transportada por via aérea, não goza de um lugar
confortável com müto espaço para esticar as perÍurs nem de champa-
nhe gratuito (o termo
"milhas alimentares, induz a uma associação
às «milhas aéÍeasr, com Íu; respetivas conotações de indulgência.ras
viagens em primeira classe, em vez de uma associação a recipientes
embalados de forma eficiente), e, provavelmente, foi produzida nu.rr
clima muito mais agradável.
Quando Geoff escolheu o borrego inglês em detrimento do bor-
rego neozeland&, pode muito bem ter contribúdo paruribe*ar nais
dióxido de carbono q,atro vezes mais, se acreditarmos na opiaião
-
de uma equipa de investigadores académicos (que, para dizer a ver-
dade, são da Nova 7*Làndiú. Os números são discutíveis, mas a
informação básica é indiscutível: é necessário mais combustível 6ssil
paraproduzir borrego no Reino unido do que na Nova Zerândia, que
teÍn uma época de pastoreio mais prolongada e mais energia hidroe-
létrica, pelo que isto deve ser pesado conrra as emissões provenientes
do transporte. Quando Geoff escolheu romares ingleses em detri-
mento de tomates espanhóis também cometeu um erro: o dióxido de
carbono libertado no úansl»rte dos rornates a parth de Espanha é
enormemente ultrapassado pelo facto de a Espanha ser um país sola-

L84
 rengo, eaquanto os tornates ingleses têm de ser cultivados etn estufas
aquecidâs. Quanto a ter evitado a compra de vinho chileno, o trans-
porte do vinho do outro lado do globo acrescentÍl aPenͧ aproxima-
damente 5 por cento às emissões de gases com efeito de estúa que
são necessárias para a sua produção.
Geofftambém ficou satisfeito por rer levado os seus próprios sacos
de plástico yatu o supermercado, mas um saco de plástico é respon-
sável por apenas cerca de um milésimo das emi§sõe§ de carbono
dos alimentos que transporta. Isto não compensou, nem de perto, a
indúgência que Geoff se permitiu ao ir de cÍlffo pafa o supefmer-
cado, um percurso que teria gerado mais do que 150 g de dióxido
de carbono por aproximadamente cada quilómetro e rneio, me§mo que
ele ját estivesse em posse do seu desejado novo Priss. E mesmo este
valor é lisonjeiro porque assume que o percurso não tem trânsito,
o que é extremamente improvável no caso de Londres; e além disso,
independenremenre do que alguns dos fãs do Priils podem acfedi-
aur, ã, Prius têm uma forma material e um Priss no meio de um
engarrafamento irá provocar mais emissões, indiretamente, ao tor-
- nar mais lento o avanço de outros automóveis qu€ libertarão essas
emissões diretamente.
Âinda assim, plo menos devemos dar algum crfiito a Geoffpor
ter ido para o empfego de autocarro. Mas não podemos dar-lhe muito
crédito. IJm autocarro londrino comum trans[rcrta aPen⧠treze Pes-
soí§, apesaf da dimensão da cidade e do entusií§mo pelos tmo§Ixlftes
públicos. Os automóveis trarisportaÍn, em média, 116 pessoas, e com
ess6r ta:(a de ocupação, na verdade, emitem meno§ dióxido de carbono,
por passageiro e quilómerfo transporrado, do que um autocarro com
uma taxa de ocupação normal. Algumas pessoÍls argumentam que isto
é irrelevante porque, de qualquer dos modos, o ÍlutocaÍro faria a vis-
gem e, portanto, a contribuição de Geoff para as emissões de gases
com efeito de estufa foi próxima de zero. só que, seguindo a mesma
lógica, Geoff também @eria fazer um voo de longo cufso e manter
a consciência tranquila porque, de qualquer dos mdos, o avião tam-
bém faria a viagem. A questã«r é que, ao compfaf um bilhete pâfa um
voo de longo curso, Geoff iria contribuir para a decisão da compa-
nhia aérea sobre quantos mais voos futuros deveria Operar ne§sa rota.
A menos que os percursos dos autocarros seiam completamente insen-

18'
 síveis à procrra dos passageiros o que, devemos admiti-lo, é uma
possibilidad€ -
enrão o mesmo argumenro aplica-se à opção de
-,
apanhar o antocarro.
É evidente que Geoff esrava a planear ir sozinho no carro, em vez
de transpottat o,6 outras pessoÍrs, por isso ao apanhu o autocarfo é
provável que tenha poupado aproximadamente 100 g de dióxido de
carbono por cada qúlómetro e meio digamos 300 g numa viagem
de ida e volta mrm percurso de cerca - de cinco quilómetros. Infeliz-
mente, depois desperdiçou mais ou menos a mesma quantidade ao
cozer Írs batatas com a panela destapada.
Geoff fez bem ao comprar lâmpadas de baixo consumo, mas errou
ao adiar a sua colocaçãa as lâmpadas antigas desperdiçam energia
tão rapidamenre que é mais- ecológico deitá-las fora imediaramenre.
E também não devia ter desistido de usar a máquina de lavar loiça,
que é mais eficiente ao nível das emissões de carbono do que a rava-

- fosfatos pode constituir uma boa notíciao paru

gem rnan'ral típica 1s.brsl até muitas vezes mais eficiente. de,
tergente de roupa sem
a saúde dos lagos da região, mas no que respeita à alterações climá-
ticas o que importa realmente é que Geoff devia ter usado ,.m pro-
gtama de baixa remperauüa e ter previsto tempo suficiente paru a
roupa secar no estendal em vez de depender da máquina de se-
cat consumindo assim 600 g de dióxido de carbono em vez dos
-
33AO g que consumiu efetivarnente.
É provável que a Jude não fique impressionada com tudo isto.
No entanto, talvez o plano de Geoff para instalar turbinas eólicas
no telhado salve o seu ainda imaginário romance. É e*tremamente
improvável. uma pequena turbina eólica de telhado, instalada num
ambiente urbano, gera uma média de oito warts de energia, por isso
Geoff precisaria de doze turbinas só para acender uma lâmpada
normal de 100 §7; uma destas turbinas eólicas de pequenas dimen-
sões poupará' a Geoff apenas r2o g de dióxido de carbono por dia.
Ele gastou cinco v.ezes mais do que isso ao não se lembrar de des-
ligar o computador do escritó1is coisa fácil de aconrecer, mesmo
ao mais empenhado dos ambientalistas,- como posso constatar ao
olhar para o ourro lado do escritório que partilho com a minha
mulher e ver que ela se esqueceu de desligar o computador dela esta
manhã. E em relação ao carregador do telemóvel que Geoffdesligou

186
da tomada antes de sair de casa? Consome cerca de meio watt, um
centésimo do que um computador consome em modo de stand-
by até a pequena turbina e6líca conseguiria aguentar isso. Des-
-
ligar o carregador pouPa uns magnificamente míseros 6 g de dió-
xido de carbono por dia.
Resumindo: apesar das boâs intenções de Geoff e dos seus fracos
conhecimentos sobre o tipo de coisas que Provocam emissões de gases
com efeito de estufa, ele tomou algumas decisões que PouParam
muito menos carbono do que ele imagina e outras que foram ativa-
mente contraproducentes. Não podia ser mais simples? Pois não, a
menos que dedicasse a sua vida a estudar as emissões d6 6a1§6ns s
túvez, nem assim. Euan Murray pode garanti-lo.
-

4 perguntat ao meu Pai: ttQual é a pegada de carbono

«Se eu
de uma ovelha?", ele fica a olhar para mim como se eu
tivesse enlouquecido»>

Euan Murray trabalha PaÍa o Fundo Inglês do Carbono, urna

organizaçdo criada pelo governo do Reino. Unido para aiudar as
.Àpr.r"" a reduzir as emissões de carbono. É respons,ível pelo "cá[-
culo da pegada de carbono» o estudo da quantidade de dióxido
-
de carbono que é libertado durante a produção, o transPorte, o
consumo e a eliminação de um produto. Murray passa a sua vida
laboral a íazer o tipo de cálculos em que me baseei para avalier o
dia de Geoff, e fí-lo para clientes empresariais que vão desde um
banco (200 g de dióxido de carbono por cada coRta bancária) à
Pepsico (75 g de dióxido de carbono por um pacote de batatas
fritas). Jovem escocês de cabelo ruivo e olhos azui.s, Murray é o rosto
moderno da açáo no âmbito das alterações climáticas veste uma
camisa cara, com bOtões de punho, é confiante e fala-sem rodeios,
sente-se completamente à vontade com os Pormenores técnicos das
emissões de carbono e não precisa de se escudar atrás do iaryio.
cresceu numa quinta dedicada à criação de ovelhas, no sul da Escó-
cia, e isso dá-lhe uma Perspetiva terra L tett1 da complicada tareT
fa de calcular as pegadas de carbono. <rSe eu Perguntar ao meu pai:
"Qual ê a pegaàa de carbono de uma ovelha?", ele fica a olhar para

187
 mim como se eu tivesse enlouquecido», explica. ,,Mas sabe dizer-me
qual é a densidade de pastoreio e quais os alimentos que dá às ove-
lhas, e sabe responder a essírs perguntas como parte da gestão do
I
seu negócro.» .E precisamente isso: o cálculo da pegada de carbono
tem tudo a ver com este tipo de especificidades.
optei tr)or perguntar a Euan Murray sobre o momenro de fraqueza
de Geoffqnando comproaum cappuccino forte antes de fu pamo escri-
tório. (os leitores do meu primeiro livro, o Econarnista Disfarçado,
talvez tenham reparado que voltei a um tema meu preferido.) um
capp*ccino é, facilmenre, run produto tão complexo quaÍrto a torradeira
de Thomas Thwaites: não só depende da máquina de café uma
peça de equipamento impressionante - de
como também precisa
runa vaca, de grãos de café, de um copo - de papel, de uma rampa
de plástico e por aí adiante. Para avali,n a pgaàa de carbono de um
cappucino é necessário fazer uma estimativa d" p.grdr de carbono de
todas estas vá.tias partes do todo. Podem Frceber porque é que eu quis
ter a ajuda de um especialista.
Mas Murray só. conseguiu ajudar-me até cerco ponto. o cálcuro da
pegada de carbono é uma tarcfz. morosa e, mesmo que se determine
por alto o que constitui um produto, existem muitos mil.hares de
candidatos Ílo rraraÍnenro da pegada. (kmbrem-se da estimativa de Eric
BeinhockeE em que Í,. economias modernas oferecem aproximada-
mente dez mil milhões de produtos diferentes. Â starbucls, por si
só, afirma oferecer 87 000 bebidas diferentes.) o Fundo Inglês do
Carbono ainda não foi conrratado para calcular a pgada de um
capptccino, por isso Murray baseia-se em conjeturas informadas.

"Â pegada do transporte será reduzida. Efetivamente, as emissões

libertadas pelo transporte são equivalenres a zero, porque se pde
colocar uma grande quantidade de cubos de açúcar e grãos de caft
num barco." Começa a frzer rabiscos enquaÍrto calcula as possibili-
dades.
"E o açúcar e o caÍé não exigem quantidades maciças de ener-
gia e de outros materiais.r, Depois de alguns minutos a rctirar da
equação as principais emissões de gases com efeito de estufa decor-
rentes daprodução de um cappaccino,Murr'ay apnesenta urna conclusão
que irá aumentar as preocupações de Geoff no que respeita aos lati-
cínios.
"creio que é o leite que é responsável pela parte de leão da
pegêda de carbono."

188
 O padrão de referência de Murray é uma tablete de chocolate de
leite da marca Caàb*ry, um produto relativamente ao qual o Fundo
Inglês do Carbono íez efaiaorunte um cálculo da pegada total. O leite
corresponde a apenÍs run terço da massa da tablete de chocolate, mas
mesmo depois de calcular o custo de transportar e de transformar os
grãos de caca.u e o açúcar, de derreter o chocolate em moldes na
fábricae de transportar o produto final, o leite é responsável por dois
terços da pegada de carbono do chocolate. E é claro que o leite é '
pmticamente o único ingrediente de um capp*tino. Se Euan resPon-
desse à minha pergunta de forma tão completa como Íaz com os set§
clieates empresariais, teria de calcular alguns números exâtos relati-
vos a uma série de fatores de produSo e, mesrrlo depois disso, teria de
se debater com alguns prcblemas âlosóficos complicados: damos cré-
dito ao Starbucls porque Creoff foi para lá de autocarro, a cami-
nho do.emprego, em vez de fazer uma viagern de automóvel espe-
cialmente paÍa esse efeito? Provavelmente, não. Mas contamos com a
viagem de ida e volta do empregado de halcão até ao emprego?
E a viagem de ida e volta que o.agricultor que cultiva o café faz até
aos caÍnpos? Calculamos uma pegada inferior se o caft for de dupla
torm? O humilde cappaccino demonstra Porque é que a afirmação "não
podia ser mais simples' não podia estar mais errada.
Pelo menos, agora Geoff tem consciência do leite, mas será que
devia optar por um café duplo? Seria um café simples melhor do
que o homor de um café com leite de soia? Mesmo que Geoffdedicasse
todos os minutos da sua vírda a investigar a melhor forma de ajudar o
planeta mesrno que estivesse constantemeÍIte em contâcto teleÍó-
-
nico com o Euan Mugay continuaria a cometer erros. É inevitá-
-,
vel: ao avaliar o que tinha corrido mal no seu dia virnroso, tive de
optar entre conclusões relativamente às quais até os espeCialistas estão
em desacordo. Ânalisei números que afirmam que a condução em
condições típicas de uma viagem de ida e volta mesmo oum
Prius
-
provoca emissões muitas vezes superiores ao valor que eu
-
sugeri, por causa dos engarrafamentos. Mike Berners-Lee, autor do
livrc Hou Bad Are Baxanas?, diz-me que as bananas são um alimento
com bairas emissões de carbono. Em contrap4rtida, Cr€otr Beattie,
autor do livro lVby Aren't We Sauing tlx Planet?, afirma que Írs bana-
nas são um produto com elevadas emissões de carbono. Tive acesso a

189
um trabalho de investigação credível que sugere que a caroe se
produzida da forma correta -
pode não contribuir tanto para as
alterações climáticas como faz- atualmente. Podemos refletir muito
sobre este assunto e analisar uma pilha de trabalhos de investisaçía
e, mesmo assim, não chegar a uma conclusão consensual.
O que é que Geoff há de fazer? Quando pedi conselhos a amigos
ecologistas, um deles opinou que a melhor forma de reduzir o
impaito que uma ida ao Starbucks tem sobre o clima é rÉo ir
1á de todo. Mas isso não vai impressionar uma pessoa desejosa
de cafeína como Geoff, e rnuito menos pessoas que não estão tão
preocupadas com o planeta como ele, ou seja, a maior parte das pes-
soas. (Uma sondagem de opinião rcalizada recentemenre pergunrava
às pessoas qual era a medida principal que elas, individual e pessoal-
mente, estavam a tomar para combater as alterações climáticas. Trina
e s€te pof cento respooderam <<oeohuma», e a maior parte das res-
tantes apenas referiu as lâmpadas de baixo consuÍno ou a reciclagem.)
E apesar de nos podermos abster de tomar caft com leite, é quase
impossível abstermo-nos completamente do consruno, por isso a per-
gunta sobre a qile corÉumir volta rapidamente à baila. O projeto de
simplesmente exortar as pessoas a salvar o planeta através da alteração
dos comportamenros é inerentemente limitado.

5 A nuvem do cálculo do carbono

Podemos sonhar com uma solução de alta tecnologia para ajudar
Geoff a ultrapassar a confrrsío alguma espécie de aplicação para
telemóveis de última geraçío que consiga reconhecer qualquer dos
cerca de dez mil milhões de produtos e serviços disponíveis na cidade
onde ele vive e calcular a quantidade de dióxido de carbono ou de
Ínetano que constitui a sua própria existência. Geoffpodia rirar uma
fotografia ou digitalizar um código de barras e, em poucos segundos,
receberia um relatório sobre quão nocivo seria o biscoito ou o café ou
o hambúrguer com queijo.
Talvez um dia isto venha a ser possível. Mas imaginem o trabalho
inerente ao processÍrmento dessa informação; aaplicação para telemó-
vel iria certamenre ajurdar a impedir ulgorrr dos erros mais simples

190
cometidos por Creoff, mÍts paf,a muitzls outras coisas os obstáculos Para
se conseguir o número certo são formidáveis. Se, como Er.ran Murray
salienta, a proveniência do leite é importante FraraaWgadade carbono
do leite, a Starbuc}s teria de colocar em linha dados relativos aos seus
fornecedores de leite j6' pra nío falat dos quilómetros lrrcorridos
pelos seus camiões de
- distribuição, das suas contas de eletricidade e
dos seus fomecedores, bem como de inúmeras outras coisas. Uma
calculadora de carbono básica podia ser integrada em quâlquer tele-
móvel e seria útil. Ivías uma aPlicação que consiga calcular a pgaÀa
de carbono total de qualquer produlo parece ser uma fantasia.
Mesmo que se conseguisse criar a base de dados colossal que seria
necessária pa1;3. o efeito, o problema estaria longe de estar resolvido.
Só os ambientalistas verdadeiramente empenhados se dariam ao *abla-
lho de digitalizar tudo. E só os ambientalistas se sentiriam motivados
a prestar atenção aos resultados . Paraa maioria das pessoas os 37
por cento que afirmam não tomar <<nenhuma» medida em -
relação às

alterações climáticas ou a PfoPofção muito maior que PoucÍrs medidas

toma seria ftcil ignorar as informações que aParecessem no ecrã
-,
do telemóvel.
Mas talvez haja uma maneira de transformar esta fantasia numa
realidade, fornecendo informações em temPo rcaL a qualquer Pessoa
qne puxasse da carteiÍa paÍa fazer uma comPra sem qualquer
-
necessidade de digitalizadores ou de uma base de dados central de
todos os produtos do planeta. Como é que isso poderia funcionar?
Imaginem que os governos dos principais países produtores de
petróleo do mundo concordavam com a seguinte abordagem: que
cada um deles cobraria uma ta:ra de cerca de 50 dólares por cada
tonelada de carbono presente em qualquer combustível 6ssil mine-
rado ou extraído no seu território aproximadamente, 14 dólares
-
por cada tonelada de dióxido de carbono. Isto corresponderia aproxi-
madamente a mais 5 dólares por cada barril de petróleo e a quase 40
dólares por cada tonelada de carvão*.

*
Não estou a defender um nível específrco para a ta:(a Sobre o carbono, aPeoas a ex-
plicar o princípio. Um valor de 50 dólares por tonelada de carbono não está comple-
taÍnente desalinhado de estimativas informadas sobte a firação de um preço sensato
para o carbono, embora o leque de estimativas seja alargado.

19r
 Essa decisão @e parecer não ter nada a ver com uma aplicação
para telemóvel que calcule o carbono, Ínas a verdade é que tem tudo
a ver com isso. o imposto sobre o carbono iria aproveitar-se do sis-
tema de preços de mercado, que atra como um vasto computador
analógico, pu:rando e empurrando os recrrsos para onde quer que
tenham o valor mais elevado. uma taxa de ro dólares sobre o carbono
iria aumentar o preço da gasolina em c€rca de LZ cêntimos por garãa,
criando um pequeno incentivo para reduzir a condução e um iacen-
tivo ainda mais eficaz paÍa comprar automóveis mais eficientes.
Aumentaria igrralmsÍlte o Pfeço de.um qúlowatt-hora de eletricida-
de .- em cerca de um cêntimo e meio se a energia fosse proveniente
do carvão, mãi apenas em três quartos de cêntimo se a energia pro-
viesse do gás natural. Isso criaria um pequeno incentivo pÍrra usar
menos eletricidade, EraÍa instalar isolamentos dom6ticos e píua que
as empresas de eletricidade constrússem centrais elétricas alimenta-
das a gás oatural em vez de centrais elétricas alimentadas a ca*ão
ou até, ta verdade, para que
-em fontes de energia renovável. investissem em energia nuclear ou
Isso seria apeÍrÍs o início. À medida que o preço relativo da ener-
gia proveniente de diferentes fontes começasse a mudar e que o preço
médio da enetgia aumenrasse, qualquer produto com elevado con-
sumo de energia começaria a refletir esse facto. o preço dos tomates
espanhóis aumenraria por causa dos custos energéticos de proceder ao
seu ffansporte a parrir de Espanha, mas o pfeço dos tomates ingleses
aumentaria ainda mais devido ao cusro de aquecer as estúas.
Isto não aconreceria devido a oenhum plano extraordinário. Âcon-
teceria simplesmente: uma empresa de camiqnagem que ignorasse o
preço mais elevado do combustível ao fixar os seus preços de trans-
porte iria simplesmente à falência e o mesmo aconteceria a um agri-
cultor que cultivasse tomates e tentasse absorver os custos de aquecer
as estufas, em vez de aumentar o preço do seu produto. Em contra-
partida, se um produtor de tomate fosse ao mercado vender tomares
cultivados localmente numa estufa sem aquecimento, constararia que
a taxa, sobre o carbono lhe teria dado uma vantagem relativamente
aos seus concoffentes sedentos de energia. Geoff, ao chegar ao super-
mercado para compraÍ tomates, não teria de apontar o telemóver yan
um código de barras: podia limitar-se a olhar Wta o preço. euanto

192
maior o consumo de carbono do tomate, maior setia o seu preço. E o
preço seria algo que Geoffquereria ter em conta, independentemente
do que pensasse em relação às alterações climátkas.
ConsequenteÍnente, o que a taJl2 sobre o carbono faria seria recriar
a fantasia da aplicação de cálculo de carbono para telemóvel e dar-lhe
perÍras para andar. Não seria necesúria qualquer base de dados cen-
tral. Tirdos os produtos do mundo mudariam de preço consoante o
conteúdo em carbono da energia utilizada na sua produção, e isso
proporcionaria a tdos os decisores, desde a empresa de eletricidade
ao próprio Geoff, um incentivo para reduzirem a respetiva pegada de
carbono recorrendo a quaisquer táticas de que se lembrassem.
Âpesar de a ideia de uma ta:ra sobre o carbono estÍrÍ no ar, como
proposta, há já muitos anos, é uma ideia que ainda t$o fez grandes
avanços em termos políticos. Há alguns países que aplicam ta:ras
sobre o carbono em lrequenos setotes da economia. A União Europeia
tem um regime de limitação e comércio de emissões, que tem um
efeito semelhante ao de uma taxa sobre o carbono, Ínas esse regime
tem tido problemas de adaptação e omite grandes secções da econo-
mia. Â Índia tem uma taxa sobre o cawão, mas é Pequena. Nenhum
país de grandes dimensões fixou um preço substancial para o carbono
ao nível de toda a economia, e as negociações internacionais conti-
nuâm a debater-se com dificuldades.
Assim, varnos afastar-nos momentaneameote da ideia da taxa sobre
o carbono e vamos antes avaliar o que os governos Parece terem ado-
tado como alternativa: regulamentações que visam reduzir as emis-
sões db dióxido de carbono de cima para baixo.

6 As consequêÍrcias inespeÍâdas da regta de Meton

A regra de Merton foi criada em 2OO3 por Adrian Hewitt, um
agente de planeamento local de Memon, no Sudoeste de Londres.
A regra, que Hewitt criou em coniunto com alguns colegas, tendo
depois convencido a Cànara Municipal a aàorá-La, consistia em que
qualquer empreendimento que ultrapassasse uma dimensão reduzida
fosse obrigado a incluir a capacidade de gerar 1O por cento dos requi-
sitos energéticos do..edifício em questão, caso contrário a autoriza$a

t91
de construção seria negada aos agentes de desenvolvimento. A regra
parecia ser sensata e depressa conqüstou apoiantes, tendo sido adotada
por mais de cem outras câmaras municipais no espaço de poucos anos.
Em Londres, o enrão presidente da Câmara, Ken Livingstone, intro-
duziu ? rcgru Merton Mais, que elevava a fasquia para 20 por cento.
Seguidamente, o governo inglês introduziu a, iegramais amplamente.
Adrian Hewitt rornou-se uma celebridade no pequeno mundo do
planeamento municipal local e a câmara Municipal de Merton come-
çou a receber prémios pela sua liderança a nível ambiental.
É, facl perceber porque é que a rcgra se rornou popular. É umu
forma simples e intuitiva de incentivar algo que a maioriadas pessoas
concorda ser desejável o desenvolvimento da indústria das energias
-
renováveis. A rcgta incentiva os agentes de desenvolvimento a iasta-
larem novas tecnologias extremamente visíveis e de aspeto atraente,
como é o caso dos painéis solares, em vez de instalarem coisas abor-
recidas, como os isolamentos. E os custos são invisíveis. A regra não
custa nada ao governo (uma das câmaras municipais introduziu a
tegra depois de concordar que as implicações financeiras ascendiam
a «zero>> supostamente, tinha considerado as implicações financei-
-
ras paÍa a Cãmaru Municipal e não para todas Írs outras pessoas).
Tâmbém custa pouco aos agentes de desenvolvimento dado que, num
raercado competitivo, irão transferir a maioria dos custos para o com-
prador final do edifício. E o comprador final do edifício não se dá rcal-
mente conta dos custos adicionais da regra no meio dos custos mü-
to superiores inerentes à compra ou ao arrendamento de um edifício.
Mas nem tudo são rosas no que respeita à rcg:r- de Merton.
 desvantagem que deveria ter sido mais evidenre consiste no facto
de, só porque a capacidade paruenergia renovável é instalada, isso não
significa que seja utilizada. uma opção de energia renovável simples
consiste frequentemenre numa caldeira de duplo combustível com
capacidade para queimar tanro gás natural como biomassa nome-
adamente, lascas de madeira que pode ser incluída sem - grandes
-,
complicações nos planos de construção de um agenre de desenvolvi-
mento, satisfazendo assima intenção da rcgru de Merton. É evidente
que, depois de instalada a caldeira, será mais fá,cil e mais barato
queimar gás natural e nem sequer pensar na madeira. capacidade
renovável instalada: 10 por cenro. Energia renovável produzida: zero.

194
De um modo afgo perverso, a regra Merton Mais de 2O por cento
torna este resultado mais provável dado que existem menos alter-
nativas à biomassa que tenham capacidade para alcançaÍ L met^
mais elevada.
Com uma grande dose de controlo burocrático, é possível que as
regulamentações possam ser ajustadas de modo a tornar obrigatória
a atilização da capacidade renovável. Mas isso pode igualmente não
ser uma ideia assim tão boa. Conversei com Geoffrey'Palmer, que,
além de ser um ambientalista fervoroso, é diretor-geral da empresa
de engenharia Roger Preston Partners. Palmer manifestou-se contra
a Íegra de Merton quando realizou a remodelação do Elizabeth
Flouse, um grande edifício de escritórios situado ao lado da estação
ferroviária de'§7'aterloo, em Iondres: ..Considerámos várias o14ões»,
disse-me Palmer com um suspiro, <<mÍrs sempre soubemos que íamos
acabx por optar pela biomassa.r, Para cumprir a regta, tendo em
conta o tamanho do edifício, a eqúpa de Palmer concebeu uma cal-
deira de biomassa com um armazÉm do tamanho de uma piscina de
2l metros cuja capacidade de armazenamento de combustível
-
equivalia a âpenÍrs catoÍze dias. Palmer calculou que, para manter o
armazém cheio de lascas, pedaços e restos de madeira do IKEA, seria
necessário que dois camiões com cerca de 30 à 40 toneladas se des-
locassem ao centro de Londres todas as semanas e descamegassem
.na. zona de carga do Elizabeth House. Ora isto pode não ser o tiPo de

coisa que gostássemos de ver aplicada de forma demasiado rígida.

Nem os prcprietários de edifícios ficado satisfeitos por terem de
Íeparar fontes de energia renovável dispendiosas s€ estas avatiarem.
Mesmo as melhores máquinas acabaúa por ter de ser reparadas e
como as tecnologias renováveis ainda são muito recentes podem ser
especialmente propensas a ter problemas. "Se instalar painéis solares
fotovoltaicos no seu telhado e estes avariarem imediatamente após o
fim da gaÍaintia de cinco anos>>, diz Geoffrey Palmer, «não vai Pagut
para voltar a instalá-los.r,
A rcgra de Merton suscita outros problemas. Âo exigir que â capa-
cidade renovável seja instalada no mesmo local do edifício, limita as
possibilidades. Uma turbina eólica de grandes dimensões insta-
lada numa colina próxima podia ser bastante eficiente, mesmo quan-
do comparada com dois mil milhões de anos de recursos energéticos

rg,
 cooc€ntrados sob a forma de carvão ou petróleo. Uma turbina eólica de
pequenÍs dimensões instalada num telhado que esrá tapado por todo§
os lados por outros ediÍícios ÍÁo faÍâ, müto mais do que manter o seu
telemóvel carregado. Geoffrey Palmer está, a trahalhar num sistema de
biomassa ydm, a remodelação da icóaica Central Elétrica de Battersea,
em Iondres; dado que a central se localiza no fhmisa e que as lascas de
madeira podem ser facilmente transportadas até lá num batelão, isto
poderia proporcionar energia renovável suficiente não só para tdas as
suas próprias necessidades Ínas, l»tencialmente, também para outros
empreendimentos situados nas proximidarles. Contudo, a regra de
Merton não permite esre tipo de experiências locais idiossincráticas.
Constatámos repetidas vezes que o contexro local é importante:
frequentemente, transformaú, em perfeitos disparates planos que
parecem viáveis no papel, enquÍrnro sugere ideias que parecem estra-
nhas mas que funcionam perfeitamenre no terreno. A regra de Merton
não tem em conta o que é viável num local específico. Considerem
um novo supermercado fora da cidade, que noutros Íspetos pode ser
uma catástrofe ambiental em miniatura, mas que proporciona um
grande telhado plano, perfeito paÍaainstalação de painéis solares; um
local de grandes dimensões que pode igualmente permitir a instala-
ção de um moinho de vento de tamanho decente; e um enofln€
potencial por baixo do parque de estacionÍrmento para bombas de
calor geotérmicas. Uma meta de 10I»r cenro de capacidade renová-
vel para um empreendimento desta dimensão pode ser ridiculamente
pequena. Por outro lado, empreendimentos de escritórios em ananha-
-céus, como o Elizabeth Flouse, são naturalmente eficientes em ter-
mos energéticos porque cada piso fornece calor ao andar situado por
6f62 e, quando localizados ao lado de uma estação fenoviária,,
como -acontece com o Elizabeth House, incentivam os trabalhadores a
deslocar-se Var^ o emprego de transportes públicos em vez de o faze-
rem de automóvel. É, razoável exigir exatírmenre a mesma capacidade
de geração de energia renovável no local num empreendimento como
o Elizabeth House do que aquela que é exigida num supermercado
de grandes dimensões?
Hí o,lgo de perverso em tudo isto. Â regra de Merton parece ser
tão inepta quanro Geoff, o ambientalista amador. De certo modo, é
ainda mais inepta: é provável que Geoff,1rlo menos, aprenda com os

196
seus erros com o passar do tempo, ÍnÍrs as regulamentações goverÍra-
mentais, devido à sua própria natrlr:eza, têm tendência pm ser algo
resistentes à possibilidade de melhoramento.
E a.regra de Merton está longe de ser um caso isolado. Se anali-
sarmu; política após política, em p^ís país, constatamos que í§
"pós
regulamentações ambientais cometem os mesmos errcs. Por vezes
as regulamentações são piores do que inúteis e outias vezes são apeÍus
muito menos eficazes do que poderiam ser.
Um exemplo famoso é o conjunto de normas CAFE em vigor nos
Estados Unidos. A sigla CAFE rcfere-se a «eficiência de combustível
média errlpresarial» e as normas, introduzidas em L975, fom.m con-
cebidas para melhorar a eficiência de combustível dos automóveis
americanos. No entanto, as norÍrras CÂFE apres€ntavÍrm dewantagens
semelhantes às da regra de Merton. Incorporavam normas individuais
e menos rigorosas para «comerciais ligeiros)» ÍIa altuta, uma cate-
-
goria de nicho que cobria sobretudo os veículos comerciais destinados
a transpomar caÍga. Mas os fabricantes aperceberam-se de que era
possível fabricar um automóvel que, aos olhoc do regulador, se ásse-
meihasse a um veículo comercial ligeiro e, assim, contornar normas
onerosas. O resultado foi que as oorÍnÍrs CÂFE fomentaram ativa-
mente o aparecimento de um novo tipo de automóvel, maior.e mais
pesado, e a eficiência dos automóveis novos vendidos nos Estados
Unidos dimiauiu constantemente entne 1988 e 2W1.
As normas CAFE sofreram outros reveses semelhantes aos da regra
de Merton. Um foi o facto de não existirem incentivos para os fabri-
cantes introduzirem melhoramentos superiores aos limites da norma,
por isso, assim que Íui noünas C.AFE eram alcançadas, os melhora-
mentos ao nível da tecnologia de motores que poderiam ter produ-
zido automóveis mais eficientes foram antes utilizados para fabricar
automóveis maiores e mais nápidos. Uma exclusão relativa aos veí-
culos movidos a etanol criou uma classe de automóveis que, teorica-
mente, queimava etanol mas que, naptática, raramente utilizava essa
capacidade o que faz lembrar em grande medida as caldeiras de
-
duplo combustível que ôumpriam a regra de Merton mas que não
eram utilizadas. E, além disso, mesmo que as norÍnas CAFE tivessem
criado um novo tipo de automóveis supereficientes, não teriam incen-
tivado os respetivos condutores a utiliáJos menos.

197
 Um terceiro exemplo deste tipo de consequências não intencionais
é a Diretiva da União Europeia sobre Energia Renovável, que exige
que cada Estado membro da UE gaÍanta que 10 por cenro da energia
para os transportes seia fornecida por fontes de energia renovável. Em
princípio, isto podia dizer respeiro a automóveis elétricos alimentados
por turbinas eólicas e painéis solares. Na prática, a opção mais barata
e mais simples consiste em arestar automóveis convencionais ou ligei-
raÍnente modificados com combustíveis líquidos como o biodiesel e
o etanol. As consequências são agoru sobejamente conhecidas: terra
arável utilizada para cultivar alimentos poder ser utilizada para cul-
tivar milho para produzir etanol.
Entretanto, a contribuição real dos automóveis alimentados a eta-
nol no que respeita ao combate das alterações climáticas é extrema-
mente vaúável. O etanol da cana-de-açúcar pode, eferivamente,
reduzir as emissões ao eliminar subprodutos nocivos como o merano;
o etanol de milho pode ser ainda pior do que a gasolina, e o biodiesel
de óleo de palma cultivado em teffenos que, anteriormente, eram
floresta tropical pode ser responsável pela libertação de uinte ueza mais
dióxido de carbono do que a boa e velha gasolina. O impacto da
produção de biocombustíveis depende inreiramente das culturas que
são cultivadas e de como estas são processadas. Âs normas europeias
ainda não refletem este facto e, se rentarem fazê-lo, terão dificuldade
em fazer justiça à complexidade. Três regulamentações ambientais
individuais, concebidas para lidar com três problemas individuais e
promulgadÍs por três instituições muito diferentes o Congresso
dos Estados Unidos, a Comissão Europeia e a Càmaru - Municipal de
Merton têm, todas elas, pontos fracos semelhantes. Isto sugere a
-,
existência de uma ligação importante que explica a dificuldade de
acertar no que respeita a estas regulamentações. Mas qual será?

7 Buldogues económicos

Voltem a pensar momentanearnente no capítulo um e no vídeo que

Karl Sims fez das estranhas criaturas que evolúam no interior do seu
computador. O processo evolutivo era espantosamente poderoso:
"Agarrem o cubo verderr, dizia Sims, e desenvolvia-se um enorme

198
 .ü

leque de estratégias diferentes; ..Nademr, decretava ele, e emer-

giam criaturas que conseguiam nadar, algumas extremÍrmente fami-
liares e outras que utilizavam técnicas que pareciam não ser deste
mundo. Como o famoso bioquímico Leslie Orgel observou, de forma
famosa, ..a evolução é mais inteligente do que o indivíduo», o que
significa que, quando um processo evolutivo se depara com um Pro-
blema, irá encontrar frequentemente soluções com que nenhum cria-
dor humano sonhatia.
Contudo, a máxima de Orgel tem um corolário que não ajuda: se
o problema for incorretamente expressado, então é provável que a
evolução encontre lacunas no sistema que Poucos de nós poderiam ter
imaginado. Na evolução biológica, evidentemente, não há ninguém
que expresse incorretzunente o objetivo. Os genes têm sucesso se
forem passados de geração em geração. Mas no caso da evolução vir-
tual de Karl Sims, era ele quem estabelecia os critérios Para o sucesso
reprodutivo e, por vezes, os resultados eram perversos. No vídeo que
exibe uma criatura que evoluiu de modo a movimentar-se rapida-
mente em terra há um momento revelador. A criatura, com um corpo
retangular com dois blocos fixados frounamente, limita-se a dar vol-
tas e mais voltas num círculo alargado, ficando com a "cabeça, imó-
vel enquanto Íls <<pernas», cruzando-se e descruzando-se, marcaÍn a
circunferência do círculo. Â criatura virn-ral assemelha-se a um dos
fracassados da vida, mas não o é: é um vencedot, porque consegue
alcançx a meta estabelecida por Karl Sims: deslocar-se rapidamente
nuÍra superfície plana.
No capítulo um descobrimos que a economia é, ela própria, um
ambiente evolutivo e.m que uma enorme variedade de estratégias
engenhosas e que visam o lucro emerge através de um processo des-
centralizado de tentativa e erro. Como sugere a re9Ía de Leslie Orgel,
o que emerge é muito mais brilhante do que qualquer planeador
individual poderia ter sonhado. Mas, tal como o lado oculto da regra
de Orgel prevê, se as regras do jogo económico forem mal escritas, a
evolução económica irá encontrar as lacunas existentes no sistema.
É por esse motivo que Í15 regras ambientais aparentemeÍrte sensatírs
podem produzir resultados perversos: florestas tropicais cortadas para
produzir óleo de palma, camiões carregados com lascas de madei-
ra que têm de enftentar os engarafamentos do centro de Londres, o

t99
constante aumento dos veículos utilitários. A evolução é mais inteli-
gente do que nós, e a evolução económica tem tendênciaparusuperar
írs regras que criamos pafi" à orientar.
Ttlvez a mascore destas consequências desagradáveis deva ser o
grande buldogue inglês. Âs bochechas churchillianas desta criatura
tornarÍun-na numa das mais carismáticas e amadas de todas as ra-
ças de cães. A raça tem um distintivo focinho achatado, pernÍrs ar-
queadas e pregas de pele que fazem com que o focinho do cão se
assemelhe a um pedaço de veludo amarrotado. Estas característi-
cas não foram adquiridas acidentalmenre: o buldogue é o produto
de mais de um século de criação seletiva para dar origem aos focinhos
mais achatados, às pern4§mais arqueadas e aos focinhos mais boche-
chudos e amarroradoíJnf.lir*enre, a raça sofre de problemzrs que
são uma consequência direta do seu aspeto físico cuidadosamente
selecionadoi Muitos buldogues não conseguem acasalar sem ajuda de-
vido a considerações puramente anarómicas. A inseminação anifi-
cial é uma das soluções. Outra possibilidade é recrutar rrês ou
quatro pessoas para segurar nos cães. Estão também disponíveis
,suportes especiais e os seus fabricantes gabam-se de que, com um
destes suportes, o acasalamento dos buldogues trapsforma-se numâ
tarcfa para uma só pessoa apesar de continuar a exigir dois bul-
dogues. Mas mesmo quando - os buldogues fêmeas ficam prenhes, é
frequente terem de fuer uma cesariaoa porque os cachorros têm
cabeças grandes e as fêmeas têm canais de parto estreitos. Contra-
riamente à maioria dos cães, os buldogues não conseguem regular
a temperatura arravés da respiração ofegante, por isso correm o risco
de sofrer uma insolação. As adoráveis pregas em volta dos olhos
tornam-nos vulneráveis a infeções dos canais lacrimais. É frequente
os buldogues respirarem através da laringe, e sofrerem lesões, porque
as passagens respiratórias normais estão comprimidas. A evolu-
ção e as suas consequências perversas é mais inteligente do que
-
os criadores de cães de raça. -
Tâl como Karl Sims e os criadores de buldogues podem dar origem
à proliferação de criaturas com malformações ao mudarem írs regras
do jogo, o mesmo 1rode acontecer com os governos. Na década de
L970, a Nova 7*lãndiaassistiu à evolução de um novo tipo de negó-
cio bizarro: a
"indútria de monragem de televisores>>, que abordou
2AO
os fabricantes japoneses e lhes deu instruções para que juntassem oS
comÍDnentes dos seus televisot€s e os enviassem Para a Nova 7*Làn-
dia, devidamente etiquetados e com instmções em inglês. (Isto dava
tanto trabalho aos iaponeses que os kits erum mais caros do que os
televisores acabados.) O governo origira que 66 televisores fossem
produzidos localmente, uma PfoPosta proibitivamente dispendiosa
para uma economia tão minúscula. Os emPreenddores locais desco-
briram a forma mais barata àe ralizar o trabalho. A evolução econó-
mica foi mais inteligente do que o goveroo da Nova 7*Lãndia e

produziu um esPetzrcular buldogue económico.

-
O lado oculto da tei de Leslie Orgel significa que §empre que
tiramos conclusões precipitadas sobre qual seria o re§ultado de uma
solução específica edifícios com capacidade de energia renovável
-
integrada ou automóveis alimentado§ pof biocombustíveis há
-
grandes probabilidades de descobrirmos consequências indesejadas.
A rcgm de Merton, as normírs CAFE e outn§ regulamenta{fu aÍn-
bientais deram origem a uma série de buldogues económicos edi-
-
fíCios e automóyeis que cumPrem toda§ as er<igências regulamentafes,
mas que desperdiçam dinheiro em tecnologia que nunca será utili-
zaÀa e que ignoram opornrnidades de reduzir as emissões de dióxido
de carbono de outras maneiras.

8 Influenciar o caÍnPo de atuação

Embora todos estes exemplos sejam deprimentes, também são

perversamente inspiradores. se um legislador pode fazer com que
comlDnentes de televisores japoneses seiam errviados wft a Nova
7rllàndiaa um preço suPerior aos dos televisorm iaponeses, ou enviar
camiões cheios de lascas de madeira Wa as nras congestionadas do
centro de Iondres, ou mandar coftar florestas tfopicais em nome da
salvação do planeta, então tudo isso é testemunho da inesperada inge-
núdade que pode ser libertada quando a§ tr)€ssoâs têm de se adaPtaf
a um novo coniunto de nofmÍrs.  existência de melhores nofÍnͧ
deveria mudar a lei de Orgel em nosso proveito, criando um Pfocesso
engenhoso e inesperado para produzir soluções ambientais a pa-ftir
das fontes mais inesperadas.

20L
 A causa que está na l,iz do problerria das lacunas no sistema é a\go
que também encontramos na regra de Merton: a diferença crucial
entre a letra e o espírito da lei. Esta questão ficou perfeitamente
esclarecida para mim enquanto tomava um caft e discutia a salvação
do mundo (eu tomei um café e4presso; ele tomou um cappaccino de
soja) com o economista ambiental Prashant vaze, auror do livrc Tbe
Econortic Enaironmentalist. Yaze estava a farar entusiasticamente sobre
o conceito do «incentivo», proposto pelo economista comportamental
Richard rhaler e pelo erudito professor de direito cass sunstein.
A ideia é que é possível utilizar influências subtis para direcionar
comportírmentos irrefletidos, preservando simultaneamente os direi-
tos individuais de escolher conscienremente. por exemplo, as lâmpa-
das incandescentes que constituem uma forma exffemamente
-
desperdiçadora de produzir luz, mas que são preferidas por pessoírs
com problemas de visão e com cemÍrs doenças de pele sensíveis à
luz podiam ser retiradas das prateleiras e, simultaneamenre, con-
-
tinuar disponíveis no armazém para fornecimento a pedido. Ninguém
compraria uma lâmpada desse tipo por inconsciência, mas alguém
que quisesse realmente uma lâmpada incandescente podia encontrá-la
sem ter muito trahalho.
 própria ideia de um incentivo é muito inteligente. A ideia de
legislar um incentivo é mais difícil. vaze acenou as mãos em direção
ao balcão do cafr enquanro me farava do incentivo clássico de Thaler
e sunstein: o governo podia decretar que as saladas saudáveis do caft
fossem colocadas numa posição de destaque e que as sobremesas que
engordam fossem relegadas pÍrÍa um local menos acessível.
o único problema era que o caÍé nãa andia nenhumas saradas.
Não é coincidência que muitos dos melhores exemplos sugeri-
dos por Thaler e sunstein sejam inovações no seror privado ou
voluntário, normalmente originárias de pessoas com capacidade
paru apricar o espírito da lei e também a sua lera. o incentivo da
salada em destaque poderia funcionar bem como fomento a uma
alimentação saudável no refeitório de um local de trabalho, mas
que efeito reria caso se tentasse introduzi-lo por meio de uma
legislaçãoi ralvez os legisladores pudessem determinar que todos
os cafés fossem obrigados a vender saladas, apesar de isso começar
a parecer disparatado se estivermos a falar de um simples café ou

202
de um quiosque na plataforma da estação de comboios. IJma alter-
nativa é dizer que, se um caft vender saladas, então deve expô-las
de forma destacada. Mas e se as saladas constitLrífem um interesse
minoritário e os bolos e salgados forem responsáveis por todos os
lucros? Nesse caso, o incentivo pode ser uma forma de perder
dinheiro e, perante a escolha de vender saladas em destaque ou não
vender saladas de todo, os cafés poderiam desistit por completo da
opção saudável. Seria mais um buldogue económico.
um incentivo grosseiro é melhor do que um emPurrão grosseiro
ou do que uma proibição grosseira, mas não deixa de ser grosseiro.
E desde que a linguagem do ..incentivo,, começou a estar na moda,
começou igualmente a sofrer de definições permissivas. Vjsitei recen-
temente o Tesouro do Reino Unido e descobri que os oficiais estavam
a faLat entusiasticÍuneote sobre incentivar através de <'supressão
da escolhar. "Quando se referem a "supressão da escolha"», p€f$uo-
tei-lhes, «isso significa "proibir coisas"?» A resposta embaraçada
foi aÍirmativa.
O que nos traz de volta à ideia de uma tarra sobre o carbono ou,
-
dado que
mais precisamente, da fixação de um preço Wruo carbono,
o pfeço dos bens que consomem múto carbono pode ser aumentado
quer através de impostos quef através de um sistema de licenças
negociáveis. (Âs diferenças entre um regime de licenças de emissão
de carbono e um imposto sobre o carbono são insignificantes comPa-
fativamente às diferenças entre tef alSum tipo de pfeço par1 o caf-
bono e não ter nenhum.)
A fit(ação de um preço parâ o cârbno tenta orplorar a lei de orgel,
concentrando-se naquilo que Pensamos sef a meta derradeira: uma
redução dos gases com efeito de estufa emitidos paÍa L atmosfera, ao
Ínenor cusro possível. Por outras palavras, a fixação de um pfeço Para
o carbono apanha boleia de um espanroso computador nuvem des-
centralizado os mercados que constituem a economia mun-
dial
-
para proporcionar retorno a milhares de milhões de experiên-
-
cias individuais, todas elas visando reduzir as emissões de carbono,
porque a redução das emissões de carbono PouPa dinheiro'
É c\uo que não é assim r/o simples. A proposta de fixação de um
pfeço pilÍa o cafbno levanta muitas questfts. Felizmente, e Porque
u id.i" já existe há algum rempD, um exército de génios no âmbito

201
 das políticas r€ve tempo mais do que suficienre para elaborar algumas
respostÍls. A questão mais impoftÍrnte parece ser a seguinte: ..euem
deveria yag,n o preço do carbono?» E a restr»sta inesperada é a
segünte: n Não interessa.r, Numa aproximação inexata, se o preço do
carbono for cinco cêntimos um quilograma de dióxido de carbono
partindo do princípio de que as emissões de metano podem ser
-inclúdas então o preço do,carbono irá aumentar o preço dos
hambúrgueres-, com queijo em doze cêntimos. os consumidores irão
Í:agar mais e os produtores irão receber menos, depois de o imposto
ter sido pago. Contudo, surpreendentemente, quem assume o
aumeoto não depende do facto de a pessoa que passa fisicamente o
cheque ao governo ser o produtor de carne , a, cadeiade comida rápida
ou o consumidor individual.
Existem questões mais legítimas rclativas Íros
InrÍnenores de como
um preço do carbono seria aplicado, mas a questão mais imporranre
é, de longe, se alguma vez se conseguiria alcançar um acordo a nível
internacional. É necesúrio um acordo deste tipo porque o dióxido de
carbono é um poluente mundial não serve de muito limitar as
emissões de dióxido de carbono e -de metano num país se existirem
outÍ16 países que não façaÍn o Ínesmo. Àdas o acordo não tem de ser
uma atribuição geral de licenças de potúção a todm os países ao longo
do póximo século. Mesmo um acordo informal, em que cada país
aplicasse e recebesse os lucros do seu próprio imposto sobre o.*borro,
a níveis sensivelmente alinhados com os impostos dos outros países,
teria um efeito extremÍrmente positivo.
A fi:ração de um preço do carbono mesmo que pudesse ser
alaryada para além dos combustíveis fósseis- de modo a refletir pro-
blemas como as emissões de metano ou as emissões diretas de
dióxido de carbono decorrentes da agricultura e da produção de ci-
mento:- não resolveria, por si só, o problema do clima. Sabemos,
da srperiência com a crise energética da década de t97},que preços
de energia elevados estimulam patentes de poupança de energia em
todos os campos, desde os permutadores de calor aos painéis solares.
Mas, como vimos no capítulo rr&, o sistema de inovação podia pro-
vavelmente aproveitar alguma ajuda, acima e paÍa além do efeito da
fi:üso de um preço do carbono. Prémios de inovação para tecnologias
com bixas emissfu de carbono são outra forma essencial de estimular

204
gm vasto leque de experiências diferentes, cada uma delas visando
proporcionar uma solução Para uma parte do problema'
-
Ninguém sabe quat poderia ser o aspeto de uma economia com
o* p."ço significativo sobre o carbono - e é essa a questão. Â lei
de Orget diz:nos que a evolt4ão económica, com o camPo de atua'
qQs gases com efeito de estúa
ção iúuenciado pela nove norma
,ão .rror,
-
itá produzir formas completamente inesperadas de
-,
reduzir os gâses com efeito de estufa. É provavelmente uma aÍ)osta
segura que os automóveis se tornariam mais eficientes, que os edi-
fícios seriam construídos com mais isolamento e sistemas de aque-
cimento e arrefecimento passivos e que assistiríamos a uma maior
utilização de tecnologias como a energia nuclear, a energia hidroe-
Iétrica e até a <<captura de carbono» §ü€ impediriam que o
-
dióxido de carbono fosse libertado por uma central elétrica alimen-
ÍÍlàa t cawãro. Mas quem sabe a que outra§ mudanças poderíamos
assistir? As cadeias de distribuição mundiais podiam ser reconfigu-
radas. Centenas de milhões de pessoas podiam mudar-se para locais
onde o clima ou a geografia permitissem um estilo de vida mais
eficiente a qível energético.
ou então as ideias para salvar o mundo podem surgir de fontes
ainda mais inesperadas. se houvesse alguma maneira de reduzir o
metano que é arrotado pelas vacas e pelas ovelhas que cofres-
-
ponde a quase um décimo da contribuição total para as emissões
ã. g*r càm efeito de estufa isso seria um feito tremendo. Cien-
-,
tistas australianos aperceberam-se de que os cangurus não emitem
metano e esrão agora a tenrar perceber como é que poderão colo-
car as bactérias estomacais dos cangurus nos estômagos das vacas.
Isto pode ser um beco sem saída. Mas tamMm pode não o ser'
No entanto, uÍn preço adequado pafa os gases com efeito de estúa
iria incentivar a exploração de todas as vias possíveis, mesmo que
uma das âpostas seia simplesmente fazer com que as vaca§ arrotem
como cangufus.
 fi:ração de um preço sobre o carbono irá funcionar Porque PeSa
num objetivo global reduzir as emiss&s de gases com efeito de
estufa
-
e delega esse me§mo obietivo. Os indivíduos coÍr.Io Geoff
-
esrão cientes das suas proprias circunstâncias e prioridades. Âs
emPre-
sas entendem os seus custos. os empreendedores e os eogeÍrheiros

205
 têm um sem-fim de ideias à eslrra do ambiente comercial adequado
para as rornar lucrativas. os governos
lDuco sabem aceÍca de tudo
i56s mas têm ,ma perspetiva a rongo ptazo e a incumbência de
- o que é melhor para a sociedade. Nas nossas
fazerem comprenas eco-
nomias, os governos não deviam dedicar-se a selecionar e a escolher
formas específicas de salvar o planeta. Deviam dedicar-se a influenciar
o cÍrmpo de atuação para nos incentivarem a tomarmos todas as
nos-
sas decisões tendo em conta o planeta.

206
 CÁPÍTUIO SEIS

IMPEDIR ÂS CRISES FINANCEIRAS OU:

DISSOCIAÇÃO

oEnuolaerno-t os nrlmd confitsão colossal 4o türttos etradn no controlo dc

uma máqttina dilticdda cajo funcionane"to nã0 entendcnos'"

John Maynard KeYnes

oQtalqaer idiota inteligente podc tondr as coisas naiora, mais

complexas e nais aiolcntas, É, praiso ün tuqfle dc gínio s ç,ili1a
-
colagen Pd.rd aaírfiçírr na dirqão oposta.»
-
Citação atribuída a E. F. Schumacher

"'.
1Quandooftacassoéimpensável
:

Na manhã de 6 de iulho de 1988, os funcionários responsáveis

pela manutenção da Piper Âlpha, a maior e mais anríga plataforma
petrotífera e Je gás do mar do Norte, desmontaram uma bomàa de
i.r.* para inspecionar uma válvula de segurança' O tmbalho aras-
tou-se ao longo de todo o dia e os trabalhadores interromPeram o
trabalho ao início da noite, selando o rubo e preenchendo um do- ' .
cumento que indicava que a bomba não podia ser utilizada. Um
lá'
engenheiro deixou o documento na sala de comando, mas estava
*oiau gente e havia interrupções constaÍrtes. Nessa noite, mais tarde,
a bomba principal sofreu uma tvaria e com falta de tempo, sem
-
terem conhecimento da manutenção e incapazes de encontrar qual-
os operadores
quer motivo çm não utilizar a bomba de reserva
-
207
 da plataformariganm a bomba meio desmontada. Deu-se uma fuga
de gás que provocou um incêndio e unur orplosão.
 explosão, jâ gruve por si só, rornou-se ainda pior devido a uma
'série de outras av*ias.
Normalmenre, uma plataforma de gás como
a Piper Álpha deveria ter paredes com capÍrcidade para conrer í§
explosões, mas a Piper Âlpha tinha sido concebida inilialment e
bombear petróleo, um produto que apesar de inflamável raramente
wa
é
explosivo. No modelo recuperado, os perigos também foram coloca-
dos demasiado próximo da sala de comando da plataforma, que ficou
imediatamente inutilizada devido à explosão. As bombas de combate
a incêndios, que tinham sido concebidas para bombear um enorme
volume de ígndo mar, não começaram a funcionar automaticamente
por causa de uma medida de segurança destinada a. proteger os mer-
gulhadores de serem sugados para a entrada da bomLa. olistema
de
segurança podia ter sido desativado a partir da sala de comando,
mas
esta ficara destruída pela explosão. Isto também significava que
não
havia possibilidade de coordenar a evacuação, por isso os trabalhado-
res da plataforma tiveram de se refugiar no seio, d. alojamento.
Duas outras plataformas próximas continuaram a bombe.ar petróleo
e gás para a plataforma em chamas, com os seus opemdores
a assistirem
ao infemo sem intervir por não terem autoridadspara romar
a dispen-
diosa decisão de encermr a produção. De qualquer dos modos, prova-
velmente isso teria feito pouca diferença daÀa a presença de uma
enorÍne quantidade de gá a ara pressão nas tinhas de abastecimento.
Quando esse gás explodiu, uma bola de fogo com metade da alrura da
Torre Eiffel envolveu a plataforma. A explosão chegou mesmo a
marar
dois dos técnicos de salvamento que esravam num barco ali próximo,
bem como um dos tripulantes que tinham consegúdo retirar do
mar.
Houve outr"s condutas que sofreram ruturÍ., devido ao calor, alimen-
tando o incêndio e afastando outro barco de salvamento e combate
a
incêndios. A aproximação à plataforma era impossível e, menos
de duas
depois da explosão inicial, todo o setor de alojamento deslizou
loras
da plataforma em chamas e mergulhou no Ínar. Morreram cenro
e ses-
senta e sete homens. Mütos dos cinquenta e um sobreviventes
tinham
saltado de uma altura de dez andares, atirando-se para águas
mortal-
mente frias. A plataforma continuou a arder durantemais ffês
semanas,
murchando como flores velhas, numa traição de massa, metal e engenharia.

208
 Especialistas em segtuança industrial analisaram o que tinha cor-
rido mal com a Piper Alpha e aprenderam lições para impedir a
ocorrência de tragédias futuras. Mas parece ter€m aprendido menos
lições com um acidente relacionado: a democada dos mercados finan-
ceiros que foi provocada pela destruição da Piper Alph". Tratou-se da
«espiral LMX,, que quase destruiu a Lloydt, uma venerávelempresa
do mercado segurador.
As companhias seguradoras celebram frequentemente contfirtos em
que umâ companhia seguratlora concorda em cobrir as perdas ex-
traordinrárias de outm comtrranhia seguradora relativamente a um cdito
de seguro específico. Estes contratos de «resseguro» têm uma lígica
comercial sólida e ufira longa história. Contudo, no mercado da
Lloydb, em qu€ diferentes consórcios de seguros negociavam o risco
entre si, as companhias resseguradoras tinham começado a segurar as
perdas totais de outras companhias seguradoras, em vez de segurarem
apenas as perdas relativas a um único crdito de seguro. Esta distinção
subtil provou ser importante. Os contratos de resseguro transferiam
as perdas de um consórcio para ouffio e desse pírm um gsl6giro s
-
talvez depois do terceiro outra vez para o primeiro. Os consórcios de
seguros perceberam que, através de um círculo de intermediárim,
podiam ser as suas próprias companhias resseguradoras e foi exata-
mente isso que fizeram.
 espiral estava pronta para se desenrolar quando a Piper Âlpha
foi destruída. Os consórcios de seguros que transacionavam na Lloydb
foram atingidos por uma fatura inicial de aproximadamente mil
milhões de dólares, um dos créditos de seguro mais avultados da
História. Mas depois foram acionados outros créditos de resseguro, e
mais outros, e depois ainda outros, numa reação em cadeia. O total
de créditos de seguro résultante da perda de mil milhões de dólares
acabou por ascender a,16 mil milhões de dólares. Alguns consórcios
de seguros infelizes descobriram que tinham segurado a Piper Alpha
várias vezes. Mais de duas décadas depois, partes da espiral ainda
estão a ser desenroladas.
É natural que isto vos soe familiar. Nos primeiros dias da crise
do cr&ito de 2OO7 , muito antes de a maioria das pessoas ter cons-
ciência da dimensão do problema, o economistaJohn Kay salientou
as semelhanças entre a crise do crdito e a espiral LMX. Tal como na

209
crise do crédito, as instituições financeiras e os reguladores disseram
a si mesmos que Írs novas ferramentas financeiras sofisticadas dilu-
íam o risco ao difundi-lo pelos que tinham maior capacidade de lidar
com ele. Tâl como na crise do crédito, os dados históricos sugerem
que os pacotes de contratos de resseguros eram múto seguros. E, tal
como na crise do crédito, os participantes constataÍaÍn que a verda-
deira dimensão do risco que estavam a assumir era quase impos-
sível de perceber antes de as coisas correrem terrivelmente mal.
Em ambos os cÍlsos, técnicas financeiras inovadoras provararh ser
fracassos dispendiosos.
Até agoru este livro tem defendido que o fracasso é simulta-
neamente necessário e útil. O progresso advém de inúmeras expe-
riências, mútas das quais fracassam, e temos de ser muito mais tole- '
rantes com o fracasso se quisermos aprender com ele. Mas a crise
financeira também mostrou que uma atitude tolerante para com
o fracasso é uma tá,tica perigma para o sistema bancário. Nesse cÍtso, o
que é que acontece quando não podemos permitir-nos o luxo de
cometer erros, porque os efros têm consequências catastróficas?
Enquanto estudava a espiral LMX na esperança de descobrir algo
que pudesse impedir crises financeiras futuras, apercebi-me de que
estava a ignorar um paralelo oculto e, no entanto, essencial. Era o
próprio horror da destruição da Piper Alpha, mais do que a derrocada
financeira que se lhe seguiu, que nos podia dar mais informações
sobre os acidentes financeiros. Se queremos aprender a lidar com
sistemas que têm pouco espaço de manobra para o método da tenta-
tiva e erro, então as plataformas de gás, as refinarias químicas e as
centrais nucleares são os locais por onde devemos começar.

2 banca ulttapassa a complexidade de qualquer centrâl

<<A
nuclear que algumavez estudeir»

A ligação entre
os bancos e os reatores nucleares não é clara para
a maioúa dos banqueiros nem para os reguladores da banca. Mas para
os homens e mulheres que estudam acidentes industriais como o de
Three Mile Island, o da plataforma Piper Alpha, o de Bhopal ou o
do Cballenger engenheiros, psicólogos e até sociólogos aligação
- -,
2LO
é evidente. James Reason, um psicólogo que pa;sou a vida inteira a
estudar o erro humano na aviaçío, na medicina, na navegação e na
indústria, utiliza a derrocada do Banco Barings como um dos seus
estudos de caso preferidos. O Barings era o mais antigo banco comer-
cial de Londres quando, em L991, faliu depois de mais de rezentos
anos a transacionar no mercado. Um dos seus funcionários, Nick
Leeson, perdera quantias colossais ao fazet apostÍs não autorizadas
utilizando o capital do banco. Destmiu o banco sozinho, ajudado apenírs
pelos lapsos na supervisão que o Banco Barings lhe fazia.
,.Costumava conversar com banqueiros sobre o risco e os acidentes
e eles pensavam qu€ eu estava a falar sobre pessoas que tinham tro-
peçador, disse-me James Reason. «Depois descobriram o que é o
risco. Tinha o nome de Nick keson.r,
Outro especialista em catástrofes que não tem dúvidas sobre este
paralelo é Charles Perrow, professor emérito de sociologia na Uni-
versidade de Yale. Está convencido de que os banqueiros e os regula-
dores da banca podiam e deviam ter prestado atenção a ideias
relativas à engenharia da segurança e à psicologia da segwança.
Perrow fez nome ao publicar o livro Nortnal Accifunts, depois do aci-
dente de Three Mile Island e antes do de Chernobyl. O livro explorava
a dinâmica dos desastres e argumentava que, num certo tipo de sis-
temas, os acidentes erírm inevitáveis ou ,,notmaisrr.
-
Para Perrow, a combinação perigosa é um sistema que é simulta-
neamente complexo e «estreitamente assoçiador. A característica que
define um processo estreitamente associado é q*, depois de começar, é
diÍícil ou impossível de parar: uma estrutura de dominós não é espe-
cialmente complexa, mas é estreitamente associada. O mesmo acon-
tece com um pão a crescer no forno. A'Universidade de Harvard, por
outro lado, não é especial e estreitamente associada, mas é complexa.
Uma ârudança na política de vistos para estudantes nos EUA; ou um
novo regime governzunental para financiar a investigação; ou o lan-
çamento de um livro moderno sobre economia ou física ou anffopo-
logia; ou uma discussão acaàémica destrutiva todas estas coisas
-
poderiam ter consequências imprevisíveis paru }{award e provocar
uma grande variedade de respostas inesperadas, mas nenhuma delas
irá entrar numa espiral descontrolada de forma suficientemente
rá,pida para destruir completamente a universidade.

211
 Até agora este livro analisou sistemas complexos mas livremente
associados, como é o caso da Universidade de Harvard. Â pura com-
plexidade desses sistemas significa que os fracassos são parte da vida
e que a. arte do sucesso é fracassar de forma produtiva.
Mas o que zrcontece quando um sistema é simultaneamente com-
plexo e estreitamente associado? Â complexidade significa que há
muitas maneiras diferentes de as coisas correrem mal. A associação
estreita significa que as consequências não interrcionais proliferam rão
depressa que a aÀapta{n ao fracasso ou a exlxrimentação de qualquer
coisa diferente são impossíveis. Na Piper Alphr, a orplosão inicial pode
não ter destrúdo a platafotma, rru]s Íurzrsou a sala de comando, .tor-
nando difícil a evacuação e também tornando impossível desativar o
sistema de segurança dos mergulhadores que estava a impedir que í§
bombas de ágtn do.mar comcçÍrssem a funcionar automaticamente.
Embora, em princípio, a tripulação tenha cortado o fluxo de petróleo
e de gás Fnra a plataforma,havia tantas tuhagens danificadas que as
condutas de grás e de petróleo contiouavam a apresenrar fugas e a ali-
mentar o infemo. Cada interação era inesperada. Mútas írconteceram
poucos minutos depois do erro inicial. Não houve rempo yara rer;gl,r,
Para homens como James Reason e Chades Perrow, este tipo de
desastre tem de ser estudado não só por si mesmo firírs porque aos
proporciona lições essenciais sobre as armadilhas inesperadas que se
escondem em sistemas complexos e estreitamente associadss s
sobre os fatores psicológicos e organizacionais que podem ajudar - a
impedir-nos de cair nessas armadilhas. Poucos inventos humanos são
mais complexos e estreitamente associados do que o sistema baacâ-
rio Charles Perrow afirma que n ultrapassa a complexidacle de
- central nuclear que alguma vez estudei». Por isso, se os ban-
qualquer
queiros e os reguladores da banca começassem efetivamente a prestar
atenção aos conhecimentos pouco atraenres dos especialistas em
segurança industrial, o que é que poderiam aprender?

3 Porque é que os sistemas de segureÍrçe podem falhar

Enme Írs amargas recriminações relativas à crise financeira de 2008,

se existe um consenso em relação ao que quer que seia é em relação

2L2
ao facto de ser necessário tofirar o sistema financeiro mais seguro.
De uma maneira ou de outrs, é necessário introduzir normas desti-
nadas a impedir que os bancos vão à falência no futuro.
Pode parecer evidente que a forma de tornar um sistema completo
mais seguro é instalar algumas medidas de segurança. James Reason
é aplaudido nos círculos da engenharia da segurança pelo «modelo de
queijo suíço, relativo aos acidentes. Imaginem uma série de sistemas
de segurança como uÍna pilha de fatias de ernuttal. Tal como cada fatia
de queijo tem buracos, cada dispositivo de segurança tem defeitos.
Mas se juntarmos fatias de queijo suficientes podemos ter alguma
ceÍÍez,a de que os bumcos nunca ficaÉo alinhados uns com os outros.
kste modo, a tentação natural é colocar mais e mais fatias de enmen-
tal sobre o sistema financeiro fr6, infelizmente, as coisas não são
-
assim tão simples. Como os especialistas em seguÍ?nça, como Reason,
sabem perfeitamente, cada medida de segurança adicional também
tem potencial para introduzir uma forma nova e inesperada Para que
algo corra mal.
Galileu descreveu um exemplo precoce deste princípio em 1638.
Nessa época os pedreims tinham por hábito armazeÍwr colunas de
pedra na horizontal, elevadas do solo por d'ras pilhas de pedra. Era
frequente as colunas racharem ao meio sob o seu pr6prio Peso.
A «solução» era reforçar o apoio com uma terceira pilha de pedras
colocada ao centro. Mas isso não ajudou. Muitas vezes, os dois supor-
tes da extremidade afundavam-se um pouco e a coluna, equilibrada
como um baloiço na pilha central, iria partir-se quando as extremi-
dades afundassem
O desastre da Piper Alpha é outto exemplo: começou porque uma
opetação de manutenção colidiu com notÍnas concebidas para impedir
que os engenheiros trabalhassem durante turÍros prolongados e can-
sativos, e foi agravado pelo dispositivo de seguÍança concebido para
impedir que os mergulhadores fossem sugados para dentro das bom-
bas de água do mar. Em 1966, no reator nuclear de Fermi, perto de
Detroit, uma fusão parcial do reator colocou em perigo as vi&s de
65 O0O pessoas. Váriás seruÍurs depois de as instalações terem sido
eRcerradas, o reator arefecera o suficiente para se conseguir identifi-
car o culpado: um filtro de zircónio do tamanho de uma lata de
cerveia esmagada, que tinha sido deslocado por um aumento úhito

213
 de flüdo de refrigeração no núcleo do reator e que depois bloqueara a
circulação do fluido de refrigeração. O filtro tinha sido instalado no
último momento por razões de segurança, a pedido expresso da
Comissão de Regulamentação Nuclear.
O problema, em todos estes casos, é que o sistema de segurança
introduziu aquilo a que um engenheiro chamaria um novo ..modo de
avariar, uma nova maneira de as coisas correrem mal. E foi preci-
samente-esse o problema da crise financeira: não o facto de não dispor
de sistemas de segurança, mas sim o facto de os sistemas de segurança
de que dispunha terem conmibuído Wa agruyar os problemas.
Considerem o seguro conrra o risco de incumprimento da dívida,
ou SCRID um acrónimo de cinco letras que teve um papel prepon-
- Os seguros conrra o risco de incumprimenro da dívida
derante na crise.
são um tipo de seguro conffa o não pagaÍnento de um empréstimo.
O primeiro SCRID foi acordado entre o JP Morgan e um banco de
desenvolvimento financiado pelo governo, o Banco Europeu de Recons-
trução e Desenvolvimento, ou BERD, em 1994. OJP Morgan%gavl
honorários ao BERD e, em conrrapaftida, o BERD concordava assumir
os custos de quaisquer perdas no caso quase inimaginável de o gigante
do petóleo E:oron não consegüÍ yagaa um possível empréstimo de 4,8
mil milhões de dólares. Num sentido restriro, era um acordo sensato:
o BERD tinha dinheiro disponível p""" investir e queria obter lucros
de baixo risco, enquanto o JP Morgan tinha uma série de coisas úteis -
que podia fazer com os seus próprios fundos, mas as regulamentações
bancrírias exigiam que pusesse de lado qlrâse qúnhentos milhões de
dólares paÍao caso de ocorrer um problema com o empréstimo à E:cron.
O acordo de SCRID transferia o risco Wrz- o BERD, libertando o capi-
tal doJP Morgan. E fazia-o com a aatoriza$o orplícita dos reguladores,
que considetavam que esta era uma forma segura de gerir o risco.
Estes seguros conrra o risco de incumprimento da dívida deram
azo a problemas de dt'as maneiras distintas. A primeira é simples-
mente que, tendo segurado algumas das su as apostas, os bancos
sentiram-se confiantes para aumentar a paruÀa. Os reguladores apro-
varam, as agências de notação de crédito responsáveis pela avaliaçio
destes riscos fizeram o mesmo e a maior parte dos acionistas dos
bancos também fez iguaLmenre a mesma coisa. John Lanchester, um
cronista da crise, diz:
"É como se as pessoas usassem a invenção dos
214
cintos de segurança paÍa começarem a conduzir embriagadas., É exa-
tamente lss6 e, na verdade, há provas de que os cintos de segurança
-
e os airbagt incentivam efetivamente os condutoÍres a comportarem-se
de forma mais perigosa. Os psicólogos chamam a isto a «comlrnsação
do riscor. O intuito dos SCRID era criar uma margem de segurança
que permitisse que os bancos assumissem mais riscos. E, como acon-
tece no caso dos cintos de segurança e dos condutores perigosos,
houve inocentes entre os feridos.
A maneira mais subtil como os seguros conüa o risco de incum-
primento da dívida aiudararn a provocar a crise foi através da intro-
dução de formas novas e inesperadas de as coisas cotrerem mal tal
como aconteceu com as colunas de Galileu ou com o filtro de
-
zircónio
do reator de Fermi. Os contratos de SCRID aumentaram tanto a
complexidade como a associação estreita do sistema financeiro. Insti-
túções que, anteriormente, não estavam ligadas acabaram por ficar
presas umas às outras, e surgiram novÍts cadeias de causa e efeito que
ninguém antecipara.
O negócio dos seguros de valores mobilirírios é um exemplo disso*.
À medida que os bancos criavam valores mobiliários hipotecários
novos e complexos, recorriam a companhias de seguros designadas
por "seguradofas monorrarno>) e a enormes companhias seguradoras
gerais, como a AIG, para os segurarem através de seguros contra o
risco de incumprimento da dívida. Isto parecia fazer sentido para
ambas as paftes: para as companhias segumdoras era lucrativo e Pare-
cia ser extremalnente seguro, enquanto os investidores desfrutavam
da segurança de serem protegidos por companhias seguradoras extre-
mamente sólidas.
Mas, como vimos com a espiral LMX, até os seguros, o sistema de
segurança por essência, podem criar riscos inesperados. O perigo
oculto surgiu através d2s «notações de risco», que são uma medida
do risco de um valor mobilirírio criada Por emPresas designadas por
agências de notação. Se um valor mobiliário estava segurado, limi-

*
um valor mobiliário é urna esffcie de empréstimo que pode ser transacionado:
quando se compra o valor mobiliário adquire-se o direito de receber os Pagamentos
do empÉstimo, através de uma empresa, através de um governo ou talvez ainda atra-
vés de um processo frnanceiro mais complexo
I

2L5
tava-se simplesmente a herdar a notação de risco da companhia segu-
radora. É evidente que companhias de seguros como a ÂIG tinham
notações de risco extremamente elevadas, por isso mesmo um valor
mobilirírio de risco podia adqürir uma excelente notação de risco se
fosse segurado pela ÂIG.
Infelizmente, este pr(rcesso também funciona no sentido contrá-
rio. Se uma companhia de seguros segurou, por engano, demasiados
valores mobiliários de risco, acabarâpor se ver a braços com a falên-
cia e, consequenremente, irá perder as suÍrs elevadas notações de
risco que foi precisamenre o que Írconteceu à ÂIG e às compa-
-
nhias seguradoras monorramo. E à medida que a notação das corn*
panhias de seguros diminui, o mesmo acontece com a notação de
todos os valores mobiliários que segurou. Dado que houve um
grande número de valores mobilirírios cuja notação de risco dimi-
nuiu simultaneamente, os bancos foram forçados por lei a vendê-los
em simultâneo devido a regulamentações aparentemente sensaras
que proibiam os bancos de deter demasiados valores mobiliários de
alto risco. Não é preciso ser-se um génio financeiro para perceber
que a combinação do sistema de segurança e da regulamentação de
segurança criou uma receita WA o colapso dos preços.
A consequência de tudo isto é que um banco podia evitar todas as
principais fontes de problemas financeiros como.o mercado de
- ser empurrado para
çrdito hipotecário de alto si56s e, ainda assim,
-
a falência. O banco deteria calmamente uma carteira sensata de valo-
res mobiliários de médio risco, segurados por uma companhia de
segums. Â própria companhia seguradora teria.problemís porque
tinha segurado produtos hipotecários de alto risco, e a carteira do
banco assistiria à redução da sua notação de risco não porque a qua-
lidade da carteira tivesse mudado, Íras porque a srra companhia de
seguros estava a ter problemas. O banco seria obrigado por lei a
vender os seus ativos ao mesmo tempo que outros hancos faziam o
mesmo. Era como se um montanhista que escalasse cuidadosamente
um penhasco, enquanto estava unido por um cabo a uma equipa
imprudente, se visse subitamente pu:rado çraÍa o abismo pelo seu
próprio arnês de segrúança. As companhias de seguros e a sua teia de
seguros conüa o risco de incumprimento da dívida funcionavam
como o cabo.

2L6
 Em vez de reduzirem o risco, os seguÍ«» contra o risco de incum-
primento da dívida contribúam paÍa o atrmentar eptafazer com que
surgisse em sítios inesperados. E o mesmo actxrt€ceu com outros sis-
tefiras de segurança financeim por exemplo, as infames obrigações
-
garantidas, ou OG, que reformulam os fluxos financeiros de créditos
hipotecários de alto risco. O obietivo era emparcelar o risco em fatias
bern diferenciadas, algumas extremÍunente arriscadÍrs e outra§ exüe-
mamente seguras. Em vez disso, o resultado foi ampliar cef,to§ riscos
g,,ase paru além da imaginação o dobro das perdas nos créditos
-
hipotecários subjacentes seria elevado ao quadrado pelo processo de
reformulação, rrrna, duas ou mais vezes, Para se transformar ern perdas
que eram 4, !6,216 ouaté 61000 vezes superiores ao esper{o. (Estes
valores são ilustrativos e não exatos, mÍrs a ilustração é uma imagem
iusta das obrigações garantidas.) Em ambos os casos, os sistemas
de segurança contribuíam pata que mnto os investidores como os
bancos se tornassem descuidados e, de forma mais fundamental,
transformaram lrquenos problemas em. verdadeiras catástrofes. Os es-
pecialistas em segurança industrial se alguém lhes tivesse Pergun-
iads podiam ter aletado -
para o facto de estas consequências
-
inesperadas seÍem comuns.
É evidente que medidas de segurança mais bem concebidas pode-
riam ter funcionado de forma diferente, mírs a enperiência com o§
desastres industriais sugere que o desenvolvimento de medidas de
segu-tançá que não têm falhas é mais diffcil do qrre parece. Assim, se uÍna
acumulação, ao estilo de Rube Goldberg, de um sistema de segu-
Íançe a1ús outro nío é a solução nem Para catástrofes industriais
nem para catástrofes financeiras, então qual será?

4 pessoâs tesPoÍrsáveis pela opetação das instalações

<<As
estavaÍn total e comPletaÍnente perdidas»»

 crise de 1979 em Three Mile Island continua a ser o mais prG

ximo que a indústria nuclear americana esteve de um desastre de
grandes proporções. Começou quando os engenheiros que estavÍun a
tentar limpar um filtro entupido derramaram acidentalmente um
copo cheio de ágnpara dentro do sistema errado. Ô derrame 9üê,
-
2L7
 em si mesmo, foi inofensiyo acionou um dispositivo de segurança
-
automático que encerrou as bombas principais responsáveis pela cir-
culação daiguaatravés do permutador de calor, das turbinas de vapor
e das torres de arrefeciniento. Ássim, era necessário arrefecer o reator de
outra maneira qualquer. O que se següu foi um exemplo clássico
de um dos acidentes em sistemas descritos por Charles Perrow, com
erros que podiam ser corrigidos individualmente a transformarem-se
numa bola de neve.
Drras bombas de reseiva deveriam ter começado a injetar íguaftia
no reator, mÍrs as vrílvulas de ambas as tubagens tinham sido inadver-
tidamente deixadas fechadas depois de uma operação de manutenção.
As luzes de aviso deviam ter alerrado os operadores para o facto de as
válvulas estarem fechadas, mas estavÍrm tapadas por um aviso de
rep4ração pendurado num interruptor. Quando o reator começou a
sobreaquecer, uma válvula de escape como numa panela de pres-
sfl6 abriu-se automaticamente. Quando- a pressão caiu paru o nível
- a válvula devia ter-se fechado novamente, mas ficou bloqueada
ótimo,
na posição aberta e fez com que o reator entrasse em despressurização
até atingir níveis perigosos.
Se os operadores se rivessem apercebido de que a vá)vula frcaru
abefta, podiam ter fechado outra válvula mais a jusante na tubagem.
Mas o painel de controlo çmrecbmostrar que a válvula estava fechada,
como seria normal que estivesse. Na verdade, o painel limitava-se a
indicar que o sinal para fechar a válvula como era normal tinha sido
enviado e não que aválvula não respondera. Enquanto se esforçavam
por perceber o que se estava a passar, o supervisor lembrou-se de que
havia uma hipótese de a válvula de escape estar aberta e, por isso,
pediu a um dos engenheiros que fosse verificar a leitura da rempera-
tura. O engenheiro disse-lhe que esrava tudo normal porque
olhara paru o contador errado. -
Isto foi um erro gt^ve, mÍ.. compreensível neste contexto. Estas
discussões confirsas eram pioradas por uma cacofonia provocada pelo
som de mais de cem alarmes. Os painéis de comando eram incom-
preensíveis: mostravam quase 750 luzes, cada uma delas com um
código de uma letra, algumas delas próximas do interruptor releyante
e outras longe dele. Umas estavam por cima e outras por baixo.
Luzes vermelhas indicavam válvulas abercas ou equipamento ativo;

2t8
 inativo. Mas
luzes verdes indicavam válvulas fechadas ou equigamento
dado que algumas das luzes eram normalmente verdes e outrÍIs eram
notnralmente vermelhas, era impossível, até paru operadores alta-
meote especializados, olhar para L mírssa de luzes a piscar e perceber
rapidamente qual era o problema.
Às 6h20 da manhã, a chegaÀade um novo turno trotu(€ finalmente
novos olhos e a perceção de que havia uma fuga de líquido de refrige-
ração superaquecido a sair do reator despressurizadohá, mais de duas
horas. O novo tumo conseguiu controlar a situação não antes dg
32 0OO galões de líquido de refrigeração
-
extrelnamente contaflrinado
terem sido derramados, mas, pelo menos, a teml» de evitar um desastre
completo. Se houvessem melhores indicadores do que estava a aconte-
cer, o acidente poderia ter sido cootido de forma muito mais nípida.
Perguntei ao responsável máximo pela segurança em instalações
nucleares da Agência Intetnacional para aEr,ergia Âtómica, Phi-
lippe Jamet, o que é que tinha aprendido com o desastre de Three
Mile Island. "Quando se analisa a forma como o acidente o{oÍteu,
constata-se que as pessoas responsáveis pela operação das instalações
estavarn total e completamente perdidasrr, tespondeu-me.
Jamet afirma que, desde o acidente de Three Mile Island, tem sido
dada muita atenção ao problema de dizer aos operadores o que têm de
fazer de uma forma que consigam entender. O obietivo disso é garantir
qtre os operadores nunca mais terão de tentar controlar o núcleo de um
reator que está a falhar ao som de centenas de alarmes e âce a milha-
res de minúsculos indicadores luminosos a piscar incessantemente.
 lição parece ter sido aprendida em Hinkley Point B, uma central
elétrica envelhecida como vista para o canal de Bristol, no Sudoeste
de Inglaterra. E-m temlros, as instalações foram concebidas para rece-
ber visitas de crianças em idade escolar, mas atualmente estão defen-
didas contra tetroristas por um labirinto de Postos de controlo e
perímetros vedados. No centro das instalações, que visitei num hor-
rível dia de chuva em fins de julho, ergue-se um vasto edifício cin-
zento que aloia um par de reatofes nucleares. A curta distância existe
um edifício de escritórios baixo que não destoaria em nenhum parque
empresarial suburbano. No centro desse edifício de escritórios encon-
tra-se o simulador: uma réplica quase perfeita da sala de comando de
Hinkley Point B. O simulador tem aspeto de ser da década de L970,

2tg
 com grandes consolas metálicas sólidas e grandes interruptores de
baquelite. Foram acrescentados monitores modernos de ecÉ plano,
tal como na sala de comando verdadeim, patu fornecer informações
computadoúzaÃas adicionais sobre o reator. Na retaguarda, um com-
putador potente simula o reator nuclear propriamente dito e pode
ser programado Imra se comportar de vrárias maneiras inconvenieates.
«Têm sido introduzidos gmndes melhoramenros ao longo dos
aÍIos», explicou-me Steve Mitchelhill, o instruror de simulações que
me ínostrou as instalações.
"Alguns Imrec€m ser cosméticos, mas oão
o são. Têm que ver com a redução dos fatores humanos., É evidente
que n fatores humanos, é um sinónimo de effos cometidos pelos ope-
radores da central nuclear. E Mitchelhill desvia-se do percurso
Imrâ
fire mostrar uma inovação enganadoramente simples introduzida em
meados da década de 1990: indicações coloridas destinadas a ajudar
os operadores a percebe! num Ínomento de pânico ou de desstenção,
quais os interruptores e indicadores que estão relacionados entre si.
Essa ideia humilde, por si só, teria provavelmente permitido que os
olxradores impedissem a ocorrência do acidente de Three Mile Is-
land no espaço de poucos minutos.
Para os regularlores financeiros, esta lição pode parecer obocura. E, no
entanto, os mesmos erros desconcertaotes e repetidos que caracteri-
zâÍamThree Mile Island também atormentara.m a tomada de decisfts
durante a crise financeira. Na segunda seflrana de setembro de 2008
houve um momeoto semelhante a Three Mile Island. Tirdos os olhoe
estavarn postos no Lehman Brothers, qtre por essa altura já dava pto-
vas de problemas profundos. Entre os olhos posros no Lehman esta-
vam os de Tim Geithner, então presidente do Banco da Reserva
Federal de Nova Iorque, que esa responsável pela supervisão dos ban-
cos. Geithner tinha acabado de sair de um rroo rransatlântico quando
o presidente do conselho de administração da American International
Group (AIG), Robert §üillumstad, lhe solicitou uma reunião. Segundo
o jornalista Andrew Ross Sorkin, Geithner manreve síillumsrad à
espera durante meia hora porque estava ao telefone com o I*hman
Brothers. E quando os dois homens finalmente se reuniram, §7illu-
mstad pergunrou se a ÂIG podia rer acesso às mesmas facilidades de
empréstimo que a Reserva Federal disponibilizava aos bancos
de investimento.

220
 §íillumstad entÍegou a Geiúner uÍna oota informativa, confes-
sando que a AIG estava extr»sta a 27OO mil milhões de dólares
(2 7W 000 000 000 de dólares) de contratos financeiros que pareciam
perigosos mais de um terço dos quais eram seguÍos contra o risco de
-
incumprimento da dívida e contratos semelhantes assinados com doze
instituições financeiras de topo. Â insinuação era que, se a AIG f6se à
falência, dei:raria o sistema financeiro mundial de ioelhos. A AIG
em uÍna amr;lry. maior do que o Iehman Brothers e, simulmneamen-
rc, múto mais su4>reendente. Contudo, as campainhas de alarme podem
oão ter smdo na cabeça de Geiúner tão alto quanto talvez devessem ter
soado. Âfinal, a AIG era uÍna companhia de seguros regulamentada pelo
Ttxou.ro e não pela Reserva Federat de Nova Iorque, da responsabilidarle
de Geithner. Por algum motivo possivelmente cansaço, talvez Porque
-
não tenha tido tempo para estudar a nota informativa de §Tillumstad ou
aLvez,porgue a nora não fosse suficientemente oçlícita Tim Geith-
-,
ner pôs de lado a pergunta da ÂIG e vohou a concentrar-s€ no Pro-
blema do Lehman Brothers.
Ao longo de todo o firn de semana foram realizadas negociações
frenéticas entre oficiais do governo e investidores de topo para salvar
o Ichman. Só na noite de domingo é que a ficha caiu, quando run
desses investidores de topo recebeu um telefonema de um oficial do
Tesouro a pefguntar se podia reunir uma equiga e começar a trahalhat
em discussões semelhantei sobre o fesgate da ÂIG. A notícia sur-
preendente foi recebida com uma respmtaprevisível: "Espre aí, espere
aí... Está. a telefonar-me num domingo à noite a dizet que acabámm
de passar o fim de semana inteiro a lidar com a questão do Iehman
e de lidar com isto? como raio é qüe passámos as últimas
^goraremos
quarenta e oito horas a trataf da questão errada?» Tiil como Írconteceu
em Three Mite Island, aqueles que eram responsáveis Por um sistema
complexo tinham, aparentemente, sido incapazes de perceber a infor-
mação essencial por entre uma tempestade de ruído financeiro.
,.culpamos sempre o operador efÍo do piloto", aÍirma charles
-
Perrow, sociólogo da Universidade de Yale. Mas tal como um oPera-
dor de uma centfal elétrica a olhar Wa a luz intermitente errada,
Tim Geithner estava concentrado na questão ercúa não por ser irres-
ponsável mas pofque lhe estavam a sef tfansmitidas informações que
eram confusas e inadequadas. Pode ser satisâtório castigar Pess@s

221
como Geithner e as chefias do Lehman Brothers e da AIG, mÍrs os
especialistas em seguÍança como Perrow sabem que é muito mais
produtivo conceber melhores sistemas do que depositar a esperança
em pessoírs melhores.
O controlo de tráfego aéreo é um exemplo famoso de como foi
cdado um sistema exrremzunente fiável, apesar da dificuldade inerente
à t,.tefa. Nesse caso, seria possível desenvolver o equivalente a um
sistema de controlo de tráfego aéreo destinado aos reguladores finan-
ceiros e que lhes mostrasse quando as instituições estão em rota de
colisão? Atualmente, os reguladores não sabem se existe outra AIG
wr aí e não dispõem de um método sistemático para o descobrir. pre-
cisam de mais informações e, mais importante ainda, precisam das
-
informações num formato que seja tío fácit de perceber como os pon-
tos luminosos que se deslocam no ecrã de um radar.
Andrew Haldane, diretor para a estabilidade financeira no Banco
de Inglaterra, espera ardenremente pelo dia em que os reguladores
disponham de um <<mapa térmico» que indique os picos de tensão
no sistema financeiro, explorando as tecnologias agora utilizadas para
verificar o estado de uma rede elétrica. com os dados cerros e com o
software adequado para os interpretar, os reguladores podiam olhar
F'a,a o mapa de uma rede financeira que salientasse as ligações críti-
cas, os nós em tensão excessiva e as interações inesperadas. Em vez de
analisarem atentamente folhas de cálculo desconexas ou intrigantes
diapositivos de PowerPoint, iriam analisar apresentações claras e
intuitivas dos riscos que surgissem no sistema. Idealmente, o mapa
deveria poder ser atualizado diariamente, hora a hora ou até tarvez
em tempo real.
.<Estamos a milhões de quilómetros de distância desse momeoto»,
admite pronramente Haldane. Â Lei de Reforma Dodd-Frank, pro-
mulgada pelo presidente Obama em julho de 2010, criou um novo
Gabinete de Investigação Financeira, que, aparentemente, irá. tentar
elaborar um mapa desse tipo. Em princípio, a recnologia deverá reve-
lar quais as empresís que são importantes a nível sistémico <<dsma-
siado grandes para falir" -
e de que forma é que a importância
sistémica muda ao longo do-tempo. (Embora as regrírs do novo Acordo
de Basileia III discutam quais as normas que devem ser aplicadas a
instituições importantes a nível sistémico, presentemente a definição

222
de importância sistémica, rãlo é mais clara do que a definição de arte,
literatura ou pomografia.) Um futuro Tim Geithner não deve nunca
mais voltar tfrcar surpreendido ao descobrir a importância inbsperada
de uma instituição como a ÂIG.
Âpesar de todos os atrativos de um mapa térmico sistémico, é
improvável que consiga resolver o problema por si só, tal como o
«domínio da informação» de Donald Rumsfeld não conseguiu resolver
o problema da guerra. Para manter o sistema financeiro seguro será
necessário que existam informações sistémicas adequadas Para os regu-
ladores, mas será igualmente necesúrio muito mais do que isso. Tal
como num campo de batalha, o que acontece na linha da frente das
finanças pode ser impossível de resumir para qualquer computador.

5 «Não tivemos tempo»

Numa noite de setembro de 2008, enquanto Tim Geithner e uma

série de banqueiros de investimento de topo estavam a passar quâ-
renta e oito horas em Nova Iorque ocupados com o assunto errado,
Tony Lomas estava a jantar com a {amília num restarüante chinês
quando o seu telemóvel tocou. Do outro lado da linha estava o advo-
gado .principal para as operações britânicas do Lehman Brothers.
O advogado pediu que, no dia seguinte, Lomas fosse aos escritórios
da empresa em Canary §fharf, em Londres, com uma Irquena equipa
de especialistas em insolvência. Lomas iá' sabia' que o khman Bro-
thers estava a tet problemas. As ações tinham perdido mais de três
quartos do valor durante a última semana. Em Nova Iorque e$ava a
ser negociado algum tipo de plano de resgate, mas os diretores euro-
peus do Lehman queriam ter um plano B o que mostrou ser sen-
-
sato, dado que o Lehman Brothers foi à falência pouco depois dç o
plano negociado em Nova Iorque se ter evaporado, deixando cada
subsidiária nacional entregue a si própria. Um plano B implicava
mandar chamar o diretor da maior empresa especializada em insol-
vências do Reino Unido e esse homem era Tony Lomas.
A velocidade da derrocada do khman apanhou de surpresa até
Lomas e os seus experientes colegas da PwC. Normalmente' a insol-
vência é um pfocesso menos súbito adminisgadores potenciais
-
223
tendem a estar preparados, nãa v6 dar-se o cÍrso de serem necessários,
semanÍs antes de a empÍesa declarar falência. Contudo, a natureza de
uma falência dos serviços financeiros é acontecer subitamente. Nin-
guém quer fazer negócio coln um banco que apa.renra ser urri risco
de crédito, por isso não existe nenhum banco de investimenüo que
deslize lentamente praaa falência. Ou acontece depressa ou não acon-
tece de todo. O efeito de um fim tão súbito paÍa o Lehman foi o caos,
que atingiu de forma mais imediata as vidas pessoais dos contabilis-
tas. Um dos sócios da PwC deslrdiu-se da sua famílianum domingo
à hora do almoço e não saiu de Canary §fharf durante uma semana.
O seu automóvel acumulou uma conta enorme no parque de estacio-
namento de curta duração atrrnas uma contribuição modesta para
-
os cr,§tos do processo de administração. A PwC auferiu 120 milhões
de libras durante o primeiro ano em que uabalhou na parre europeia
da falência do Lehman, enquanto os hononírios pagos durante o pri-
meiro ano aos administradores nos Estados Unidos e na Europa tota-
Lizarum cerca de 500 milhões de dólares.
Iomas depressa se apossou do 31.'andar dos escritórios do Irhman
em Canary §fharl que funcioÍtayaÍn anteriormente como sala de jan-
tar executiva, e as obras de arte ostensivamente caras tiverq.m de par-
tilhar o espaço na parede com sinais de orientação escritos à mão
destinados à cada vez maior equipa de analistas da PwC. A situação
constituiu uma crise instantânea. No domingo à rarde, os adminis-
tradores souberam que os escritórios de Nova Iorque tinham retirado
todo o dinheiro das contas europeias do khman,na noite de sexta-
-feira uma prática difuia correnre, só que desra vez havia poucas
-
hipóteses de o dinheiro vir a ser devolvido à procedência. Isso torna-
ria impossível e ilegal reo,lizar transações na segunda-feira de
manhã. E o khman - tinha- incontáveis transações por concluir com
muitas centenÍrs de empresas. Na segunda-feiru de manhã depois
-
de uma reunião do conselho de administruçãa às cinco fln marrfufl
um iuiz transferiu o controlo do khman Europa p?n a eqúpa-,da
Pv{, oficializando assiin a falência. Isro aconteceu às 7h56 damanhã
e a tinta ainda nem sequer tinha secado quando os mercados finan-
ceiros de Iondres abriram passados alguns minutos.
A equipa da PwC esforçou-se por tenrar perceber como é que as
operações do Ichman funcionavam. FoiJhes mostrado um gtáfico

224
surprcendente da estrutura legal do Mnco, que eÍ:r bizantina mas que
lhes permitia evitar os impostos e que tinha centenas de entidades
legais subsidiárias, âpenas para depois lhes ser dito que aquilo que
parecia um nó cego era, na verdade, apenas o resumo simplificado.
Não era que a equipa tivesse falta de orperiência: tinham sulrrvisio-
nado a reestruturaçãa da secção eurolria da Enron, a eÍnpresa ener-
gética caída em desgraça e famosa lrla sua habilidade financeira.
Só que os coatratos da Enton não eram, nem de longe nem de Perto,
tão complexos quanto os do Lehman. Lornas foi ohigado a destacar
pessoal para se ..colar, aos funcionnírios seniores do Lehman e pírra os
seguir durante todo o dia, numa tentative de tentarem
perceber o que é que, efetivaonente, eles faziam.
A escala do caos era assombrosa. Enquanto coffetot, o khman
Europa detinha mais de 40 mil milhões de dólares em capital, ações
e outÍG ativos em ffxne dos seus clientes. Bsse capital foi congelado,
pelo que alguns clientes constataram que, em resultado disso, eles
própdos estar,afll igualmente em risco de falência. O Lehrnan era
responúvel 1x)r uma em cada oito transções na Bolsa de Valores de
Iondres, mÍrs âs transações dos últirnos três dias.não tinham sido
completamente conclúdas. Espantmamente, isto era típico. Estas
transaç&s rÉo conclúdas estavírm a pairar nos yentos de um rnercado
cuja volatilidade não tinha precedentes. O Irhmân tinha igualmente
coberto uma grande parte do risco que enfreotata, recorrando a tÍ?n-
saç&s de instrumentos derivados paÍa proteger o risco cürtra a vole'
tili&de do mercado. Contudo, à medidaque Írs meÍrsrgeÍrs eletr6nicas
de eancelarnento começaram a chegar na segunda-frira, tortrou-s
evidente que a falência toroaf,a nulas algumas dessas transações.
Quando o I-ehman Brothers faliu, tinhe urn milhão de contnams de
instrumentos derivados em aberto.
Só os corretores do Iehman é que sabiam como desbloquear estes
neg6cios, por isso s6 conseguindo convencer alguns deles a ficar tem-
porariamente é que as posições em aberto @eriarrr ser eocerradas
s€m que se perdessem montântes de capital ainda mais vastos. Apesar
de isso enfrrrecer os credores do Ichman os empregados de lim-
-
peza, os cozinheiros, os fomecedores de serviços de telefone e de
el,etricidade I-omas foi obrigado a conseguir um emptéstimo
-,
de 10O mithões de dótares pâra pagÍtr bónus geÍrerosori aos corretores.

221
 E, mesmo assim, estes não conseguiam fazer tudo sozinhos: qualquer
corretor de outra empresa que se alrrcebesse de que um corretor do
Lehman estava do outro lado do telefone a tentzrÍ transacionar um
ativo poderia explorar o conhecimenro de que a venda era fotçada.
Consequentemente, Tony Lomas teve de recrutar equipas noutros
bancos, para trabalharem em segredo e fazerem elas as transações.
Para piorar as coisas, como o próprio Lehman era um banco bastante
grande, não tinha uma conta bancfuia própria. Não podia abrir uma
conta noutro banco porque eram todos credores do Lehman e, desse
modo, poderiam apossar-se legalmente de quaisquer .fundos que o
Lehman depositasse. Iomas teve de pedir a ajuda do Banco de Ingla-
terra, abrindo dezenas de contas em moedas diferentes diretamente
junto do mesmo.
E isso constitui apenÍrs o combate ao incêndio imediato. A limpeza
dos destroços carbonizados demoraria muito, muiro rempo. Só mais
de um ano depois da falência do Lehman Brothers é que um tribunal
britânico começou a ouvir os testemunhos dos clientes do Lehman,
do regulador financeiro e da PwC sobre qual poderia ser a forma
correta de lidar com um conjunto de fundos privados no valor de
muitos milhares de milhões de dólares que o Lehman detinha em
nome dos seus clientes. Quem deveria ser pago, quanto deveria rece-
ber e quando? Como o advogado da PwC explicou ao tribunal,havia
pelo menos quatro escolas de pensamento com opinião sobre a abor-
dagem legal correta. O processo no tribunal durou duas sernanas.
Outra série de decisões judiciais tinha" de decidir se Tony Iomas podia
pôr em prâtica um plano para acelew o processo de falência divi-
dindo os credores do Lehman em três categorias amplas e lidando
com eles de acordo com isso, em vez de lidar com eles individual-
mente. Os tribunais recusaram.
Lentamente, percebeu-se que o banco tinha ocultado sistematica-
mente a extensão dos seus problemas financeiros através do recurso a
uma manobra contabilística legal chamada Repo 105, que fazia com
que tanto a toÍre de dívidas do khman como o seu conjunto de ativos
de alto risco parecessem mais lrquenos e, consequentemente, mais
seguros do que eram na realidade. O facto de a operação Repo 105 ser
legítima neste conrexto é alvo de um processo legal: em dezembro de
2010, delegados do Ministério Público de Nova Iorque processaraÍn

226
os auditores do khman, a empresa Ernst and Young, acusando-os de
ajudarem o Lehman numa ..fraude contabilística maciçarr. Contudo,
apesar de o caso continuar Iror prwar, é muito possível que os indica-
dores financeiros do Lehman fossem tecnicamente o(Írtos apesar de
serem extremamente enganadores, tal como o indicador luminoso de
Three Mile Island que mosffava apenas que a válvula recebera a indi-
cação de fechar e não que tinha fechado efetivamente.
Entrevistado pelo Tbe Financial Tines no ptimeiro aniversário da
derrocada do Lehman Brothers, Tony Lomas mostrou-se esperançoso
em conseguit resolver as quest&s principais até 20ll, cerca de tr&
anos após o início do processo de falência.
Lomas explicou o que é que poderia ter feito diferença: «Se tivés-
semos entrado no Lehman naquele domingo e lá tivesse havido um
manual intitulado Plano dt Enrgência: Se Esta Empresa Alguna Vn
Prccisar dc Procarar a ProtEão das Tribunais, Isto É, o Qae Irá Acontaer,
não acham que teria sido mais fftil? Na Enron, tivemos duas semanas
para elaborar esse plano. Não foi o suficiente, mas deu-nos oportuni-
dade de pôr mãos à obra rapidamente. Neste caso, não tivemos temPo
para o fazeÍ.rt
Tony Lomas delmrou-se com uma operação de uma complexidade
surpreendente e estâva a lidar apenas com os escritórios europeus do
Irhman Brothers apenas uma subsidiáda do banco todo, que, por
-
seu lado, era apeÍrÍrs um componente da máquina financeira mundial.
Mas, como vimos, a complexidade só constitui um problema em
sistemas estreitamente associados. O motivo pelo qual nos devemos
pfeocupar com a quantidade de tempo que demorou'a resolver o
problema do Irhman Brothers não se prcnde com o facto de os ban-
queiros e de os acionistas dos bancos merecerem qualquer tipo de
proteção especial prende-se com o facto de dezenas de milhares de
-
milhões de dólares do dinheiro de õutras empresís estarem enterrados
com o banco morto durante todo esse tempo. Se esse problema pudesse
ser resolvido, podia permitir-se que o próximo Lehman Brothers
falisse de forma segura. Isso significa transformar um sistema
-
estreitamente associado num sistema em que as interligações são mais
soltas e mais flexíveis.

227
6 Peças de dominó e bancos motos-vivos

O desporto bastante estranho de derrubar estmurírs de dominós

é talvez o derradeiro exemplo de um sistema estreitamente associado.
Já assistiram a pÍcr,zas de dominó serem a notícia de fecho do tele-
jornal da noite: tentativas de escabelecer recordes em que alguém
empilhou penosamente milhares sobre milhares de peças de domi-
nó, para depois as derrubar todas com um único toque cuidadoso.
As peças de dominó, ao conmório dos bancos, têm a finalidade
de cair mas não demasiado cedo. Uma das primeiras rentativas de
-
estabelecer um recorde de derrube de peças de dominó 8000
peças de dominó 6i arruinada quando uma canera caiu -do bolso
-
do operador de câmara da televisão que rinha ido filmar a ocasião
feliz. Outras tentativÍs de estabelecer recordes foram perturbades
por traças e gafanhotos.
Pode ser pmsível derrubar pilhas de dominós num ambiente rigo-
rosamente controlado, livre de insetos e de equipas de televisão. Isto
diminuiria a complexidade do sistema de dominó e, consequenre-
mente, o facto de ser estreitamente associado não constituiria um
problema tão grave. Contudo, é claramente muito mais pnático afrou-
xar a íssociaSo do sistema. Atualmente, os profissionais de derrube
de estruturas de dominó utilizam barreiras de segurança, que são
retiradas no último momento, pam, garunltir a contenção dos aciden-
tes quando estes Írcontecem. Em 20Or, uma cenrena de voluntários
passara dois meses a empilhar 4 L5, 476 pqas de dominó numa sala
de orposições holandesa quando um pardal voou para dentro da saJa e
derrubou uma das peças. Goç"s às barreiras de segurança, al>enÍur
caíram 2l OOA peças de dominó. Podia ter sido muito pior. (Embora
não para o pardal, que foi morto por um entusiasta de dominó com
uma pressão de ar sqnde provocado a fúria dos defensores dos
-
diteitos dos animais, que renraÍratn enúar à força na sala de exposições
e xabar o trabalho que o pobre pássaro tinha começado.)
O sistema financeiro nunca irá eliminar os seus pássaros (talvez os
cisnes negros fossem uma ave mais adequada), por isso precisa do
equivalente a essas barreiras de segurança. Se a associação do sistema
pudesse ser afrou:rada de modo a que um banco pudesse ter pro-
-
blemas sem Írmastat outros com ele então o sistema financeiro
-,
228
podia ser tornado mais seguro mesmo qu€ os erros continEassem a ser
tão comuns como sempre.
Os bancos podem funcionar c(xno estruturas de dominó derru-
bando muitas outras empr€sÍls quando círem de duas -maneiras.
-
A mais evidente é que podem eatftr em falência de forma cont4giosa,
o que significa qrre podem eotrar em derrocada enquanto guardam o
dinlreiro dos seus clientes. O cenário de pesadelo é os depositahtes,
desde os consumidotes normais até às grandes eÍnpresas, depararan-
-se coÍn a devolução dos seus cheques, não por não terem dinheiro
mzrs porque o barrco não o tem.
E depois temos os bancos morto§-vivos. Evitam a falência, fius ape-
Írâs cons€guem fazêJo vivendo uma semivida empresarial e aterrori-
zando outras empresas. Vejamos o que acontece. Todos os bancos têm
ativos (uma hipoteca é um ativo porque o proprietário da casa deve
diúeiro ao banco) e passivos (uma conta-poupança é um passivo por-
que o banco tem de devolver o dinheiro ao aforrador se este o solicitar).
Se os ativos forem infrriores aos passivos, o banco está legalmente
felido. Mas os bancos dispõem de um amortecedor contÍa a falência,
chamado Trata-se do dinheiro que o banco detém em ooÍne
"capi'tal".
dos seus acionistas, que ficam no fim de qualquer fila de espera Para
reembolso se o banco se deparar com problemas.
Se os ativos forem pouco superiores aos passivos, o banco está à
beira da falência e, paÍà evitar tal sorte, é provável que recoma
-
à msrte em vida. Idealmente, gostaríamos que o banco evitasse a
falência pedindo mais capital aos acionistas, enchendo o amortecedor
de capital e continuando assim a fazer transações com confiança.
No eatanto, tnuitos acionistas não estariam dispostos a ítietar capi'
tal porque vfuios benefícios seriam desfrutados pelos credores do
banco e não por eles próprios. Lembrem-se: oa credores são reembol-
sados primeiro e os acionistas no Íim. Se o banco estiver à beira da
falência, o maior efeito da inieção de capital é garantir que os cre-
dores são reembolsados na íntegra; os acionistas apenas beneficiam
se sobrar dinheiro.
' Assim, oe bancos mortos-vivos fazem outra coisa. Em vez de en-
cherem o seu amortecedor de capital, tentzrm reduzir o tamanho para
que um amortecedor mais pequeno seja suficienteÍnente grande. Exe-
cutam os empr6timos e utilizam os ganhos Wa Vagarem affi seus

229
próprios credores e rornam-se relutantes em emprestar dinheiro a
quaisquer novas empresÍrs ou compradores de casas. Este processo
suga dinheiro para fora da economia.
É por isso que os bancos morros-vivos e os bancos falidos infecio-
sos pdem derrubar muiras peças de dominó. Não é de espantar que
os governos tenham respondido à crise financeira garanrindo as dívi-
das bancrírias e injetando à força grandes somas de capital nos bancos.
Isto impediu que o colapso tivesse efeitos mais graves sobre a econo-
mia, mas teve um custo não só a enorme despesa (e os riscos ainda
-
maiores) que os contribuintes foram obrigados a assumir, Ínas tÍun-
bém a mensagem perigosamente tranqülizadonpara os credores dos
bancos: «Emprestem tanro quanto quiserem a quem quer que quise-
rem, porque o contribuinte certificaçse-6 sempre de que serão reem-
bolsados." Em vez de um amortecedor de capital, era o contribuinte
que era empurado para o meio do colapso para Ílmortecer o impacto
sobre o sistema financeiro. Â dissociação do sistema financeiro signi-
Ftca criar o equivalente financeiro das barreiras de segurança das
estruturas de dominó, parta. que, quando, no futuro, um banco como
o khman Brothers se depare com problemas, lhe seja permitido cair.

7 Dissociação
A primeira maneira, e a mais evidente, como podemos introduzir
uma barreira de segurança entre os bancos e as peçÍls de dominó que
estes poderiam derrubat é garantindo que os bancos detêm mais
capital. Isto não só diminui as hipóteses de um banco individual vir
a {alir, como também diminú as hipóteses de essa falência vir a espa-
lhar-se. os bancos não irão deter voluntariamente gmndes Írmomece-
dores de capital, por isso os reguladores têm de os obrigar afazê-Io e
isso tem um custo. O capital é caro, por isso é provável que maiores
exigências de capital tornem os empréstimos e os seguros mais dis-
pendiosos. É possível rer uma coisa boa em demasi a, até o capital.
Mas a crise do crédito tornou claro que os bancos detinham dema-
siado pouco.
A segunda barreira de segurança possível envolve os curiosamenre
chamados tínrlos coco ou seja, os títulos convertíveis contingentes.
-
230
Os CoCos são dívida e por isso, em circunstâncias normais, os pro-
prietários de CoCos recebem juros e têm prioridade sobre os acio-
nistas, tal como acontece com os credotes normais dos bancos. No
entanto, um CoCo é semelhante a um airbag: se o banco falh, o CoCo
transforma-se num amortecedor, deixando de ser um título e con-
vertendo-se em capital. Efetivamente, perante determinados dispo'
sitivos de acionamento, os credores que detinham CoCos descobrerr
que, em vez disso, são agora detentores de ações bancárias recente-
m€nte emitidas. Isto significa que Írssumem os mesmos riscos que
os outros acionistas.
Ninguém se vai rcgozijar com isto. Os acionistas existentes desco-
brem que detêm uma parcela menor da empresa, be- como menos
lucros eventuais. Os proprietários de CoCos descobrem que estão a
assumir riscos superiores ao que queriam. Mas o obfetivo dos títulos
CoCo é serem uma forma de planeamento de contingência previamente
acordada: se o banco estiver à beira de se transformar num morto-vivo,
efitãr acláusula CoCo ércionada. Os detentores de títulos normais estão
mais seguros porque têm prioridade sobre os detentores de títulos
CoCo; os acionistas normais têm um lucro maior do que o que teriam
se o banco se tivesse limitado a deter capital normal em vez de deter
caprtal contingente. E, em períodos normais, os detentores de CoCos,
devido ao facto de funcionarem como companhias segumdoras, irão
receber um lucro superior ao dos outros detentores de títulos.
Tudo isto parece excelente. Mas lembrem-se de que os airbags,
além de prevenirem lesões, também podem provocá-las. Os títulos
CoCo como qtraisquer outros sistemas ao estilo dos seguros
-
podem movimentar o risco pelo sistema financeiro, e iá vimos ao que
-
é que isso pode conduzir. Na década de 1990, no Japão, os CoCos
adquiriram o encantador nome de "títulos de espiral mortíferarr, que
muitas pessoÍs consideram não ser tranquilizador. A existência de
prcblemas num banco iria acionx a cláusula CoCo e outros bancos
que detivessem títulos que tivessem sido subitamente convertidos em
capital eram obrigados a vendê-los com prejuízo e, possivelmente,
acabando também eles por enfrentar problemas. A solução é proibir
os bancos de deterem títulos CoCo uns dos outros: em vez disso, esses
títulos devem ser detidos por particulares ou por fundos de pensões,
que são mais sólidos face a problemas a curto pnzo.

211
 A terceira forma de afrou:rar o sistema é dispor de uma forrna
muito melhor de lidar com a falência se um banco falir efetivamente-
Lembrem-se da queixa de Tony Iomas de que o Lehman Brothers
não tinha um plano de emergência para lidar com a falência.
Os reguladores podiam e deviam insistir em que as principais
empresas financeiras prepÍüass€m esse tipo de planos de emergência
e os submetessem a uma inspeção trimestral. Os planos deveriam
incluir estimativas do tempo que demoraria a desmantelar a empresa
e os reguladores teriam em coÍrta essa informação quando fixassem
os requisitos mínimos de capital. Se as operações de um banco de
investimento fossem diabolicamente complexas frequenternente
para evitar os impostos -
e afalência demorasse vários anos, tudo
bem: permitem que o -amortecedor de capital seja extremamente
fofo. Uma empresa com planos de emergência claramente definidos
provocaria menos pemrrbação se fmse à falência e poderia, por isso,
permitir-se que tivesse um Íunortecedor mais pequeno. Dado que o
capital é caro, isto iria incentivar os bancos a simplificar arr suas
operações e talvez até a multiplicar as subsidiárias. Atualmente, o
campo de atuação é influenciado no seorido qÍxlsro, afavar de mega-
bancm extremírmente compleros é frequente a complexidade ter
-
vantagens ao nível dos impostos, eÍrqtraÍrto os bancos maiores parece
s€rem melhores riscos de crédito.
É iguatmente ab,surdo que, um ano depois de o Lehman Brothers
ter ido à falência, os tribunais estivessem a explorar quatro tratatnen-
tm legais diferentes relativamenrc ao dinheiro detido nas contas do
Lehman. Os reguladores deviam ter autoridade para deliberar
depresm no que reslrita às a"arbiguidades- É evidente que a |ustiça
é importante quando estão em iogo milhares de milhões de dóla-
res mas, quando um banco vai à falência, a indecisão é a pior .|rc
-
decisões possíveis. Â economia fisica pode ser garatisada pelo emara-
nhado de processos judiciais contÍra os bancos como o equivalente
dos dias modernm do processo Jarndyce e Jarndyce, - a disputa de
herança retratada na obra Blodà Hatse, de Charles Dickens, qrrc se
ÍrÍrastqr durante tanto tempo qrrc as custas legais engoliram toda a
herança e nenhum dos âmiliares recebeu um 106rã0.
G reguladores precisam igualmente de rer autoridade para Írssu-
mirem o controlo dos bancos ou de ourrÍrs instituições financeiras e

232
 I

a'-
seestruturá-los rapida"urente. Como Tony Iomas descobriu, os bancos
internacionais dividem-se em bancos nacionais à medi& qu€ mor-
rem, poÍ isso este tipo de autoridade exigiria o acordo internacional-
Contudo, tecnicamente, é mais simples do que poderia Íff€cer-
Uma forma simples de reestrututzú atê um banco complexo foi
inveotada por dois teóricos do iogo, Jeremy Bulow e Pau[ Klempe-
rer*, e apiada por §íillem Buiter, que poateriorÍÍr€flte se tornou
economista rcsponúvel pelo talvez mais complexo banco do mundo,
o Citigroup. Trata-se de uma abordagem tão elegante que, à pri-
meira vista, parece um pass€ dc magia l,ógico: Bulory e Klemperer
propõem qu€ Gs reguladorcs possaÍn obrigar um banco em dificul-
dsdes a dividir-se num bom banco «ponte» e ntun mau banco "úa-
seiror. O banco ponte recebe todc os ativos e ep€Íurs os passivos
mais sagrados conto os depósitos que âs pessoas comuns ainda
-
têrn em contas-poupança ou, Ílo caso de um banco de inrcstimerrto,
o dinheim depositado lxtr ürtf,as empresâs. O banco traseirc não
recebe quaisquer ativm, ficando apenas com o resto das díYida§.
Num ápice, o banco poffe é plenamente frrnciooal, ftft.um bom
asrortecedor de capiul e pode contintrar a fazer empréstimm, a
pedir empréstimos e a tnm:iacionar. O Mnco traseiro é, evidente-
mente, usu inutilidade.
Mas, então, os credores do bnco tmseiro não foram rotlbados? Não
noa precipiteínos. É .qú que entra o truque de magia: o hnco tra-
seiro é proptieúrio do hanco ponte. Por isso, quando o banco
traseiro vai à falência e os seus credores rcntam ver o qtÉ eodem salvar,
pane daquilo que podem salvar incluirá ações no banco ponte que
continua a funcionar. Isso dwe dei:qí-los em melhorc lençóis do
que tentafieÍn salvar apenâs o que está eotre os destroços do hnco
original. E, entretanto, o bahco ponte continua igualmente a apoiar
o correto funcionamento da economia.
É normal que esteja a duvidat da ideia de ser possível criar um
banco ponte saudánel coÍno se tira um coelho de uma cartola de bancos
com problemas, sem inietar novos fundos ê sem recoÍrer à expro-
priação. Mas parece ser verdade.

* Os leitores d'O Ecwonista Dití&§ado talvez se lembrem de Klempercr como um

dos criadores aos titOes ,G.

233
 Uma ideia ainda mais radical e, provavelmenre, mais
segu- ]
- John Kay e é conhecida como
é apresentada pelo economista
.<banca limitada". Kay sugere que Ís funções de ..casino, e as funções
«utilitárias, da banca modema devem ser divididas. Â banca utilitária
é aquilo que garante que os ÂTM fornecem dinheiro, que os cartões
de crédito funcionam e que as pessoas comuns podem deposimr
dinheiro em contas bancárias sem remerem pela segurança das suas
poupanças. Â banca de casino integra o lado mais especulativo da
banca o financiamento de aquisições empresariais, o investimento
-
em obrigações garaotidas por créditos hipotectírios ou a utilização de
derivados de crédito na esperança de garúrar dinheiro. Um banco
limitado é um banco que fornece todas as funções utilitárias do sis-
tema bancário sem se imiscür na atividade de casino, e a ideia de
banca limitada é garuntir que os bancos que fornecem serviços utili-
tários não podem também jogar no casino.
Naturalmente, a verdade é mais complicada. Não é lá muito justo
comparar toda a atividade hancfuiade risco a jogt num casino. Como
vimos no capítulo rrês, as novas ideias precisam de fontes de finan-
ciamento bastante especulativas e há uma grande quantidade de boas
ideias que fracassam. H;á, sempre uma espécie de aposta no que res-
peita ao processo de movimentar dinhei rc pa:r. onde este pode alcan-
çar coisas espantosͧ, por isso, sem a presença de atividades de .,ca-
sinorr, como o capital de risco, o mundo seria um lugar ainda mais
pobre e menos inovador do que aquilo que é. E também não é assim
tío fá'cll estabelecer a diferença entre serviços urilitários e serviços de
casino: algumas atividades do tipo casino são, na verdade, simples-
mente atividades de cobertura de risco sensatas e até conservadoras.
Se eu apostar que a casa do meu vizinho vai arder, isso deverá levan-
tar alguns sobrolhos, míts se eu apostar"que a minha casa vai arder,
isso é um seguro não só é sensato como, em muitos gaíses,
obrigatório. De uma - forma semelhante, distinguir se uma transaçãoé
financeira específica de um banco é encaruda como uma aposta ou
como uma atividade de gestão de risco sensara depende em grande
medida de que outrÍrs coisas o banco podená estar a fazet
Âpesar de tudo, a ideia de banca limirada pode ser viável. Kay
sugere que os bancos limitados teriam de ter uma licença" e, paÍa
obterem essa licença, reriam de convencer os reguladores de que os

234
seus depósitos eram solidamente apoiados por muito capital e de que
as suâs atividades de .,casino» se limitavam estritamente a apoiar o
lado utilitário, em vez de se destinarema ganhar dinheiro por direito
próprio. Os bancos limitados seriam as únicas instituições legalmente
autorizadas a usar a designação de ..bancosrr, as únicas autorizadas a
receber depósitos de pequenas empresas e de consumidores, as únicas
autorizadas a utllízar os sistemas básicos de pagamentos interbancários
que servem para transferir dinheiro de uma conta bancâtia para outra
e que estão na base da rede ÂTM, e as únicas que se poderiam qua-
lificar para proteção de depósitos fornecida pelo contribuinte.
Isto pode parecer uma interferência excessiva Por pafte dos regula-
dores, mas John Kay salienta que, de certa maneira, estes não interfe-
rem assim tanto. Em vez de supervisionarem todo o sistema financeiro
de uma forma .vaga e como agota sabemos inadequada, haveria
reguladores dedicados
-que se concentrariam na- tarcía mais simples de
decidir se um determinado banco merecia receber uma licença de banca
limitada ou não. Outras empresas financeiras podiam assumir os riscos
norrnais com o dinheiro dos seus acionistas. Podiam até ser proprie-
tárias de bancos limitados: se o hanco casino proprietário tivesse pfo-
blemas, o banco limitado podia ser tirado de dificuldades na íntegra
e colocado nóutro local mais seguro, sem peftruhaçío para os deposi-
tantes ou custos para os contribuintes da mesma forma que, se uÍna
-
empresa de eletricidade fosse à falência, as suas centrais elétricas
podiam continuaÍ a funcionar com novos proprietários.
Tudo isto remete para o segundo princípio de Peter Palchinsky:
torÍraf possível a sobrevivência aos ftacassos. Normalmente, levar a
cabo uma série de pequenas experiências e seleção sig-
-vaúação
nifica que a capacidade-de sobrevivênciafazparce do pacote.
-
Contudo,
em sistemas estreitameÍrte associados, o fracasso de uma expe-
riência pode pôr em perigo todas as ourras. É essa a importância de
se dissociar com sucesso.
..Não podemos contemplar a hipótese de manter aviões a ciç
cular sobre Londres enquanto o liquidatário da empresa Heathrow
Airport Ltd. se desloca WÍa o seu escritórisr, afirma John Kay. Isso
foi mais ou menos o que aconteceu com as transações do Lehman
Brothers enquanto a eqúPa de Tony Inmas tentava resolver a confirsão,
e Kay tem razãa em, futuramente, Procurar um sistema de resolução

235
mais sensato. Â sua óordagem conffasta drasticamente com a filo-
sofia regulamentar prevaleceote, que inadvertidamente, incentiva os
bancos a torÍEriem-se maiores e mais complicados e que incentivou
ativamente as fraudes financeitas. Não sei, com certeza absoluta, se
Kay tem a resl»sta certa, mas a teoria de acidentes normal sugere
que está, sem dúvida, a colocar a pergunta cerra.

I Deslizes, engenos e violações

James Reason, estudioso das catástrofes q*e recorre a Nick I*eson

e ao Banco Barings coÍrx) esrudo de caso para ajudar os engenheiros
a prevenir a ocorrência de acidenres, tem o cuidado de distinguir três
tipm de erros difercntes. Os mais sirnples são os &sliza,que ocoflrm
quando, por inépcia ou falta de atenção, fazemos algo que simples-
mente não queríamos fazer. Em 2AAr, um jovem correror japonês
tentou vender uma ação pelo prcço de 600 000 ienes e, em vez disso,
vendeu 600 0oo ações pelo prêço irrisório de um iene. os cometores
chamam a estes deslizes <<erros de dedo gffsso» e esre rcve um custo
de 200 milhões de libras.
Depois temos as aiolaçõa, que implicam que alguém faça delibe-
radamente a coisa errada. Truques de contabilidade desconcerran-
tes como os que foram usados pela Enron ou a fraude mais gros-
-
seira de Bemard lv{adoff- são violações, e os incentivos para as come-
ter são muito maiores no seror financeiro do que no seror industrial.
Gs mais insidiosos são os esgdrr$. Os enganos são coisas que faze-
mos de propósito mas com consequências não intencionais, porqrr o
nosso modelo mental do mundo está errado. Quando os supervisores
da Piper Alpha ligaram uma bomba que estava desmontade, come-
teraEr um engano neste sentido. o que pnetendiam fazer enLígat a
bomba e seguiram todos os procedimenros corretos. o problema foi
que se enganÍrram no seu pressuposro acerca da bomba ou seja,
-
que esta\ra completamente montada. os pressupostos matemáticos
por trás das obrigações garantidas também constituíram um enga-
no os génios que as criaram estavam quanro à distri-
- de riscos subjacente e a estrururaenganados
búção dà obrlgações garantidas
ampliou drasticameore esse engano.

216
 No rescaldo de um desastre, é habitual presrarmo§ grande atenção
à distinção entre as violações e os enganos. As violações significam
qu€ há p€ssoas que dwem ser multadâs, despedidas ou mandadas para
a prisão. Os enganos são muito menos chocantes. Mas o qu€ os enga-
nos e as violações têm em comtrm é pelo menos quase tão importante
como aquilo que os distingue: regra geml, são muito mais difíceis de
detetar do que os deslizes e, consequentemente, dão origem a gm
maior número daqüto a que o pmfessor Reason charna «erro§ latentes".
Os erros latentes não são detetados até ao pior momento possí-
vel como os técnicos de manurcnção dei:rarem acidentalmente
-
válvulas fechadas em bombas de refrigeração de reserva e a existência
de avisos de reparação a taÍflt as luzes de aviso. Pela sua própria natu-
reza, este tipo de dispositivos de segurança apeÍEs é utilizado em círsos
de emergência e quanto mais sistemas de segurança existem menos
-
proúvel é que os erros latentes sejam detetados *ê aa último imtante,
qrrando -..o, podemos dar-nos ao luxo de os corrigir. É múto fre-
quente os efros latentes serem minúsculos, guâse impossíveis de dete-
taÍ sem se estaf exatÍrmente no centfo da ocorrência. Na metáfora do
queijo suíço apresentada por James Reason, os buracos de uma fatia
apóc outra começíun a atinhar-se e ficam alinhados sem que ninguém
se dê conta de que o risco de ocorÉncia de urn desastre çtáa auÍnentaÍ.
O sistema financeiro é especialmente vulnerável aos erros latentes,
em parte devido à sua complexidade inerente, mas também Porque
o incentivo para que se cometam violações é muito mais forte neste
setor. Os pilotos das companhias aéreas, os cirurgiões e os oPêradores
das centrais ngcleares são humanos irão coÍneter enganos e, Por
vezes, é possível que utilizem atalhos.- Contudo, regm 8eml, podemos
ter esperança de que irão tentar evitat a ocorrência de acidentes e que
o farão de boa-fé. Mas não podemos ter ess€ tipo de esp€rança no
rnundo das finanças, em que as consequências sistémicas de as Íegras
ter€m sido quebradas podem surgir muito longe de quem o fez e
muito depois de essas pessoas terem colhido os lucros.
No entanto,.mesmo no mundo das finanças é possível detetar e
coffigir 06 ermts latentes antes de oc(xrerem quaisquer daaos. A questão
é como o fazer. o pressuposto subiacente à regulação financeira é que,
se um banco estiver a cúar erros latentes quer através de violações
deliberadas, güÍ atravá de enganos inocentes
- então í§ pe§soa§
-,
237
 que irão detetar os riscos são os auditores e os reguladores financeiros.
Âfinal, é essa a sua função. Mas será que o fazem realmente? Essa é a
pefgunta a que três economistas tenraram responder através de um
estudo exausrivo da fraude empresarial. É evidenre que nem todos os
potenciais problemas envolvem fraudes, ÍnÍrs a capacidade de detetar
uma fraude é um bom indicador da capacidade de detetar ouros erros
latentes. Entre L996 e 2004, Âlexander Dyck, Âdair Morse e Luigi
zingales analisaram 216 alegações de fraudes graves em empresas
dos Estados unidos. Â amostra excluiu cílsos
l»uco importantes e in-
clüu todos os escândalos famosos, coÍno o da §Toddcom e o da Enron.
O que Dyck, Morse e Zingales descobriram deira completamente
por terra a sabedoria convencional. De entre as fraudes que foram des-
cobeftas, os auditores e os reguladores financeiros descóriram apenas
uma em cada seis. Nesse caso, quem é que detetou. efaiuamente akaade
empresarial? Em alguns dos casos mais importanres, foram jornalistas.
No entanto, reguladores não financeiros como a Administração Federal
da Aviação detetaram dr as vezes mais ftaudes do que a comissão do
Mercado de valores Mobiliários. É evidente que os conracros que um
regulador não financeiro tem com as operações diárias de uma empresa
lhe dão maiores probabilidacles de revelar infrações do que as revisões
de contas feitas pelos auditores.
Isso sugere que Í." pessoÍrs melhor colocadas para detetar frau-
des ou, Íla verdade, qualquer tipo de perigo oculto existente
nurra- empresa são os funcionários, que estão na linha da frente da
-
empresa e que sabem mais sobre os seus problemas. como seria de
esperar, Dyck, Morse e zingales consrataram que os funcionários
detetavam, efetivamenre, mais fraudes do que qualquer ourra pessoa.
Contudo, o funcionário que faz isto é uma pessoa de coragem.
Muitas vezes, as fraudes e outros erros latentes apenas são descobertos
quando a situação é desesperada, porque as pessoÍrs que os denunciam
sofrem frequentemente as consequências das suas ações.

9 «Não tinha nada a ganhrar em dizer-lhes a verdade»

Paul Moore afrma que, quando enrrevisrou 140 funcionários da

linha da frente do maior muruante hipotecário da Grã-Bretanha,

238
o HBOS, ..foi como titar a tampa de uma panela de pressão
ptm! foi espantoso». Mmre foi responsável pela gestão do risco
-, no HBOS e*re 2OO2 e 2001, e a §uíl função erl g Ízirr-
-de regulação
tir que o grupo bancário não assumia demasiados riscos. Descobriu
que os funcionários da principal sub,sidiária do HBos, o Banco Hati-
fa:r, estavam preocupados Por serem pressionados para vender hipo-
recÍs e atingir obietivos, independentemente dos riscos. Uma pessoa
queixou-se a Moore de que um gestor tinha introduzido um regime
de «dinheiro e couves», em que os funcionários recebiam bónus em
dinheiro se atingissem os obietivos de vendas semanais e, se não o
conseguissem faze4 eta-lhes oferecida uÍna couve em público. OutrO
disse o seguinte: ..Nunca conseguiremos atingif os nossos obietivos
de vendas e, simultaneamente, fazet as vendas de forma ética."
O risco, evidentemente, efa o mesmo que levou à de6ocada do mer-
cado do crédito hipotecário de alto risco: o risco de, dada a pressão
p^ra atingírem os obietivos, os funcionários do HBOS concederem
empréstimos a pessoas que não tinham capacidade Para os reembolsar.
Moore analisou aS provas e apresentou um fesumo incisivo ao conse-
lho de administração do HBOS.
Afirma que o presidente do HBos e o responsável pelo comité de
auditoria do HBOS lhe agradeceraln o facto de ter revelado a exis-
tência de problemas tão graves. Pduco temPo depois foi chamado para
se reunir com Sir James Crosby, o então diretor executivg do HBOS.
Segundo Moore, as suas preocupações em relação am riscos que o
HBOS estava a assumir foram ignoradas «como S€ estivessem a afastat
uma mosca, e foi despedido. Moore saiu para a rua e desatou a chorar
em frente dos escritótios do HBOS. A versão de Crosby é diferente:
afrrmaque as preocupações levantadas por Paul Moore foram inves-
tigadas na íntegra e não tinham fundamento.
o destino de Paul Moore pode parecer excessivo, mas fica muito
aquém do destino de Ray Dirks, um analista da Bolsa de valores.
Dirks era um homem pouco convenciond, pelo menos pelos padrões
dos banqueiros de Nova Iorque em 197). Uma figura gorducha, de
óculos e despenteada, preteriu a composta conformidade que então
reilava em '§rall street a favor de um apartamento duplex em
Greenwich village, cuja decoração pouco mais incluía do que uma
escada em espiral, dois telefones e uma namorada oca§ional. Dirks

219
 era também um inconformista de outra forma: numâ época em que
mütos analistas eram simplesmente líderes de claque, tinha a repu-
tação de ser um analista implacavelmente sincero que não tinha
medo de desenterrar más notícias sobre as €mpresas que analisava.
contudo, as más notícias que recebeu sobre a Equity Funding cor-
poration desafiavam a creoça.
Um funcionfuio sénior de Equir,, Fuoding Corpration tinha aca-
bado de se despedir da empresa e decidiu que Dirks era o homem a
quem contaria a sua incrível história: há anos que a Equity Funding
operárya uma fraude maciça com o seu próprio sisterna informrático
dedicado, concebido especificarnente para criar apólices de seguro de
vida inexistenres e paia as vender a orüras companhias de seguros.
Ao longo de uma décaÀa, mais de metade das apólices de seguro de
vida da Equity Funding eram fictícias. A empresa estava a vender os
rendimentos futums destas apólices falsas recehr dinheiro hoje em
-
troca de promessas de dinheiro futuro. Quando chegava a altura de
wgú, a empresa limitava-se a cttar mais apóüces falsas e a vendê-las
yan angaiar o dinheiro necesúri,o.
Dirks ficou estupefacro e, à medida que começou a investigar, ficou
tarrbém assustado: começou a ouvir rurnores de que a Equity Funding
tinha ligações à À&íÍia e, a daÀa altura, quando esrava a visitar a
empresa ern Los Angeles, recebeu um telefonema do patrão a dizer-lhe
que, ao discutir a possibilidade de fraude, corria o risco de ser proces-
sado por difarnação. Dois dias depois, um antigo auditor da Equity
Funding disse a Dirks que o melhor era escoader-se, para sua própria
segurança. À medida que as 5rras 5u§p€it s aumentavam, Did« contou
o que sabia aoTlxwall strutJounal,aos auditores da Equity Funding
e à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) mas,
antes disso, avisou os clientes em relação às srrrs suspeitas. -
Pouco rempo depois da falência da Equity Funding corPorarion,
Ray Dirks foi recompensado lrlos seus esforços: a GMVM processou-o
por abuso de informação privilegiada, uma acusação que, no míni-
mo dos mínimos, teúaacahdo com a sua carreira. Did<s defendeu-se
do processo durante dez anos, antes de acabar por ser ilibado pelo
Supremo Tribunal dos Estados Unidos.
A CMVM parece ter aprendido pouco: quando um antigo gesror
de fundos, H*ry Markopolos, enrregou um processo com provas de

24
4t

que Bernard lt{adoff e$ava a operaÍ uma fraude gíganrcsca, ignora-

iaÍn-oo. (Mas, pelo menos, Àlerkopolos não foi processado.) É verdade
que alguns delatores têm contas a aiustar. Âlguns são antigos funcio-
úrios descontentes que queÍ€m causaÍ problemas. O Sr. Markopolos
era rival do Sr. Madoft Paul Mmre tinha muitas rszõr§ & quei:ra do
HBO§, indepeadeat€mente de as suas quei*es tereÍn ou não fuoda-
Írento. É aiffcil saber quem deve ser tev"ado a sério. Mas, quaodo
estão em jogo milhares de milhões de dólares, é insensato ignorar os
delatores com deaasiada indiferença.
Muitos delatores âfabem por dizer qu€ s€ arrelxndern de ter fala-
do mais de quírtro quintos daqueles que descobrimrn f,raudes no
-
estudo rtrali:z,Ào por ryck, Morse e Zingal,es afirmam que tiveram
de se demitir, que foram despedidos ou qu€ foram desprolrrot'idm.
Se contarmos puramernte com o espírito de serviço pÉblico dos fun-
cionrírios Eara delatarem fraudes, vendas irrespoasáveis, criação
incomptente de modelos matemáticos, manutenção de mrí qr:alidade
ou qualquer outra situação de risco latente, en6o §ta§lm a cootar
que Írs pessers corraín um grande risco pessoal em beneffcio da socie-
dade como um todo. Âparentemente, a maioria das pessoas prefere
viver e deixar viver, e é fâ,cil perceber porquê.
Só aqueles que estão excecionalmente motivados é que trevam as
coisas até às últimas consequências, e são as próprias qualidades que
os torÍram determinados a persistir que também os tonÍrâÍIl difíceis
de levar a sério. Ray Dirks era um opositor teimco lx)r narureza,
facto que ajudou aque falasse mas que também o isolou. Paul Moore
parece ter sido motivado por uma convicção religiosa: fala de ter
..pecador, de rcr <<analisado a minha consciência muito, mas múto,
atentamente,n e de ter «rezado muitor. Mas esta religiosidade, invul-
gar num gestor de risco inglês, pode ter prefudicado a sua credibili-
dade ao mesmo tempo que aumentou a sua determinaçãa contra a
intimidação. E houve intimidação: Moore contâ que um colega se
inclinou para ele por cima da secretátia e o avisou: "Não faças de
mim teu inimigo." Moore manteve-se inabalável, apesar de afirmar
que a voz treme-lhe ao dizer isto «rrfls tinha nada a Sanhar em
- a verdader.
dizer-lhes
-
Mâs não é impossível incentivar os delatores afalat quando encon-
ffam pnovas de um potencial acidente financeiro ou de um potencial
-
24t
 r-

acidente industrial. uma das provas disto vem da investigação de

Dyck, Morse e Zingales. Ânalisaram o setor dos cuidados de saúde,
que depende dos contribuintes para obter a maioria dos seus rendi-
mentos. E é por causa disso que os delatores podem receber bónus
por pouparem o dinheiro dos conmibuintes. As quantias são de corrar
a respiração: este tipo de delatores recebeu uma média de quase 50
milhões de dólares na amostra de alegadas fraudes que foi objeto do
estudo. Não é de surpreender que a perspetiva de uma recompensa
digna de um prémio da lotaúa incenrive mais funcionários a deratar
ilegalidades. Isto aconrece três vezes mais no setor dos cuidados de
saúde do que em qurlquer outro setor.
Outro exemplo: o fisco americano aumentou recentemenre as
fecompensz§ que ͧ pessoas podem receber por delatarem suspeitos
de evasão fiscal e o número de delações aumentou seis vezes. Agora,
as quantias de dinheiro em causa também são muito maiores e, fre-
quentemente, envolvem dezenas ou centenÍrs de milhões de dólares.
seria mais difícil recompensar delatores que deterassem erros
latentes mais subtis. Mas vale a pena pensar nisso porque é evidente -
que, durante a crise financeira, muitas pessoas viram sinais de pro-
blemas no interior de bancos e instituições financeiras individuais,
mas não viram a utilidade de falar sobre isso.
Menos de quatro anos depois de Moore ficar em lágrimas na rua,
à porta do HBOS, a empresa incluindo o orgulhoso Banco da
-
Escócia, com três séculos de existência ss1av4 à beira da falência.
- sucessão primeiro foi
Teve de ser resgatado duas vezes em rípida
obrigado a vender-se ao seu rival, o Lloyds TSB, e -depois o grupo
resultante da fusão teve de aceitar um total de 17 mil milhões de
libras do governo britânico. Tudo isto foi extremamente'inesperado,
sobretudo para o regulador financeiro do Reino Unido, a FSA. E quem
era o vice-presidente da FSA nessa altura? o homem que despedira
Paul Moore, Sir James Crosby.

10 Tornar possível sobreviver às experiências

 crise financeira foi tão traumarizante que é tentador concluir

simplesmente que todos os riscos bancários deviam ser legislados de

242
modo a deixarem de existir, banindo os instrumentos financeiros
complicados e obrigando os bancos a ter amortecedores de capital
gigantescos. Mas isso seria encarar como um dado adquirido os bene-
fícios da hanca de que desfrutamos atualmente * e ameaçaria os
mesmos. O fim dos erros no mundo financeiro seria também o fim
das novas ideias e, efetivamente, da maioria das transações bancárias
como as conhecemos.
Iríamos sentir a falta disso. Na década de 1960, o meu sogro
tentou obter uma hipoteca. Não conseguiu. Era dentista e, por-
tanto, trabalhava por conta prôpúa era demasiado arriscado.
A propriedade estava concentrada nas
-mãos de uma pequena classe
de senhorios abastados, que tinham capacidade PaÍa à comPrar
barata, sem grande concorrência, e arrendá-la às massas. Os imi-
grantes ou aqueles que tinham a cor de pele errada efam, com
frequência, os últimos a conseguir um empréstimo para comprarem
casa própria. Não nos esqueçamos de que, aPesar de termos acabado
por ir longe de mais ao tornar as hipotecas fáceis de conseguir,
começámos por avarnç r na direção certa. Tâ[ como em qualquer
otrtro setor, algumas inovações no setor financeiro irão fracassar
inevitavelmente. E, tal como em qualquer outro setor, esses fracas-
sos inevitáveis são um preço que vale a Pena p^9aÍ pelas inovações
que têm sucesso mas apenas se for possível sobreviver aos fracas-
-
sos. A proposta de ..banca limitada" de John Kay visa estruturar os
bancos de modo a que o sistema financeiro Possa continuaÍ a assu-
mir riscos e a desenvolver produtos novos e valiosos sem contudo
pôr em perigo o sistema como um todo.
É ess, a principal lição a aprender coÍn a segurança industrial.
Podemos dar prioridade à obtenção de indicadores mais fiáveis do
que se estát L Passat, num formato que Possa permitir que um regu-
lador antecipe os problemas sistémicos e, simultaneamente, perceba
as crises à medida que ocorrem. Podemos tornar-nos melhores a
detetar erros latentes mais rapidamente ao encontrar formas de
recompensar ou, pelo menos, proteger aquslss que se atrevem
- -
afalat Podemos igualmente ser mais sistemáticos na divulgação dos
erros latentes: a indústria nuclear dispõe a;1oÍa de um sistema para
registar situações em que I'rase ocorreram acidentes e para divulgar
a informação a outras centrais elétricas que Possam estar à beira de

24j
 cometer o mesmo erro. No entanto, acima de tudo, devemos tentar
dissociar as ligações no sistema financeiro para nos certificarmos de
qu€ os fracassos continuam a s€r casos isolados.
Depois daqueles dias fatídicos de 2008, quando o governo dos Esta-
dos Unidos permitiu que o Lehman Brothers fosse à falência e, depois,
resgatou a ÁfG, mütas pessoas tiraram urna de duas conclusões con-
traditórias: ou a AIG devia ter sido tratada como o rehman ou o Ieh-
man devia ter sido tratado como a ÂIG. lvías a verdadeira lição é que
deveria ter sido possível permitir que ranto o Lehrnan como a AIG
fmsem à falência sem provocaÍ danos sistémicos. Impedir os bancos de
serem «demasiado grandes para âlir" é o sentimento certo, Ínas cons-
titui a forma errada de o orpressar, como mostra a analogia das estm-
turas de dominó: seria absurdo descrever uma única estrutura de
dominó como sendo demasiado grande para fracassar. Do que precisa-
mm é da existência de barreiras de segurança no sistema qrre garanrÍun
que qualquer peça de dominó que caia não derrube demasiadas outrͧ.
Acima de tudo, quando analisamos a forma como as futuras crises
finaoceiras podem ser impedidas, precisamos de ter em conta dois
ingredientes de um sisrema que contribuem para que haja maior
probabilidade de as falências inevitáveis se tornarem cataclísmicas: a
complexidade e a associação estreita. os especialistas em segurança
industrial considerarn que ranto a dissociação de diferentes proces-
sos como a redução da complexidade são fins úteis em si mesrnos.
Os reguladores financeiros deveriam fazer o mesmo.

11 A plataforma Deepwater Horizon

Depois de cair a noire em 20 de abril de 2010, Mike síilliams

estava na sua oficina nruna plataforma de perfuração flutuaote no
golfo do México. A plataforma era um feito de engenharia colossal,
com um convá de L22 metrs rrlr75 ÍnetÍo6, e detinha o recorde mun-
dial de peú*açao em águas profuadas: nrais de 3, 000 p& uma
profundidade superior à altitude do monte Evereste. A equipa - da
plataforma tinha acabado de terminar a perfuração e a vedação do furo
de petróleo Macondo e, nesse mesmo dia, tinha recebido a visita de
enecutivc do operadorda plaufoma, a Transocean, e do proprietário do

244
furc de petróleo, â BB parâ cornemorar sete anos de trabalho sem
nenhurn acidente digno de nota. No entaRto, o acidente que estaYâ
prestes a ocoffef, seda muito mais do que merâmente digno de nota:
seria o pior desastre ambiental na História da Ârnérica. A plataforma
tinha o nome de Deepwater Horizon.
â primeira vez que §lilliams se alxrcebeu de que algo estava errado
foi quando os motores da plataforma coüeçaiam a acelerar enorme-
mente. I{as não se apercebeu de que tinham vindo à superficie bolhas
de gás de metantr explosivo provenientes do leito marinho situado a
mais de mil e oitocentos metros abaixo da superfície da água. Essas
bolhas estavam a ser sugadas para o interior dos motores da plataforma,
obrigandoos a funeionar a velocidades excessinas: Os alarrnes começa-
Íaflr â tocar, ͧ luzes indicadoras acenderam-se com tanta intensidade
que as lâmpadas se fundiram e §Tilliams quase 16o teve tempo Para se
afastar da stra secredria quando o monitsr do computador explodiu.
Depois foi adrado pâra o outro lado da sala p<rr urrra explosão muito
maior, ficando preso debaixo de uma porta cortâ-incêndios com dez
centímetros de espssura que tinha sido anancade das dobradiças pela
força da explosâo. Tentou arrastar-se paÍ:r a saída e foi novamente ati
rado para o outro lado da sala por uma outra Porta que voara devido à
e4pl,osão. A sangrar profrxamente de um ferimento na cabeça, conse-
guiu finalmente chegar ao convés da platafurma, apenâs pâra çonstatar
que ê uipulação já estarna a proceder à evacuação, não se tendo aperce-
bido de que ele e'alguns outros tripulantes tintam mbrevivido e ainda
estâ/Íun press rr* plataforma. Com o Pensâmento na mulher e na filha,
§flilliams disse uma oração e saltou do conv* da Deepwater Horizon.
C-omo aconteceu com os poucos sobreviventes do desastre da plataforma
Piper Âlph*, teve de enfrenmr uma queda quivalente a dez andares.
Mike §íilliams sobreviven, Ínas oÍrze outros ttipulantes morferam.
 distribuição exata da culpa pelo desastre da explosão da plata-
forma Deepwater Horizon e pela gigantesca maré negra que se lhe
seguiu seú determinada pelos tribunlis a par de uma conta de
-
muitos milhares de mil.hões de dólares. Aras€ cinco milhões de bar-
ris de petróleo foram derramados no golfo do §ffirico, apenas a 65
qúlómrtnos da costa do estado do Luisiana. Como é que isto *conteceu?
É possível que se pôssarn atribuir culpas ao operador da plam-
forrna, a Tmnsocean; ao empreiteiro responsrível pot vedar o frrro com

245
cimento, a Halliburron; ao regulador responsável por autorizar os
planos de perfuração; e, evidenremenre, à BP, que era proprietrária do
furo Macondo e que detinha a responsabilidade global pelo projeto,
Cada uma das partes tem um forte incentivo financeiro para culpar
as outrÍls. Ainda assim, no meio da confrrsão, os pormenores que vie-
ram à luz na altura em que este livro estava a ser escrito sugerem um
padrão que é agoru. familiar.
A primeira lição é que os sisremas de segurança {alham frequen-
temente. Quando a embarcaso que recolheu Mike §Tilliams voltou
auás paru rebocar uma jangada salva-vidas para longe da platafor-
Ína em chamas, delmrou-se com a jangada salva-vidas presa à plataforma
por uÍn cabo de segurança. Â Transocean, o operador da platafor-
ma, prcibira a tripulação de ter facas e, por isso, tanro a embarcação
como a jangada salva-vidas estavam presas a uma plataforma p€rro-
lífera em chamas devido a um par de precauções de segurança que
interagiram entre si. (o cabo de segurança acabou por ser cortado e
a tripulação foi salva.) considerem igualmente um dispositivo de
segurança designado por separador de lama e grís: quando o furo
começou a ter fugas, atirando lama e gás paruo convés da plataforma,
a tripulação direcionou o fluxo para o separador, que depressa ficou
excessivamente cheio, envolvendo a maior parte da plataforma em gás
explosivo. se este dispositivo não existisse, a tripulação ter-se-ia limi-
tado a direcionar o fluxo de lama e gás para fora da plataforma e a
pior parte do acidente podia ter sido impedida de ocorrer.
A segunda liçãa é que os erros larenres podem ser mortais. A revisão
do acidente levada a cabo pela própria BP concluiu que tinham sido
violados oito dispositivos de segurança individuais ia linguagem
usada porJames Reason, oito buracos tinham conseguido - alinhar-se no
queijo suíço. Mas isso não constitú grande su{presa, dado que neste
tipo de desastes são quase sempre violados vários dispositivos de segu-
Íaoça. A falha mais notóriafoi a das válvulas de segurança, urn enorme
conjunto de válvulas e cilindros hidráulicos dispostos no leito marinho
e concebidos para vedar o furo em caso de ocorrência de um desastre.
Foi dito numa audiência do congresso que as válvulas de segurança
pareciam estÍu num estado chocante: um dos disparadores automáticos
não tinha bateria e ourro tinha um componenre avariado. As válvulas
de segurança estavam a derramar fluido hidráulico, o que significou

246
que, quaÍrdo finalmente furam,acionadas por um submetsível roboti-
zaÃo, rrío tinham potência para vedar o furo. Tudo isto é chocante, mas
é frequente os sistemas à prova de falhas, como as válvulas de segurança,
estarem num estado lastimávellrtque, num mundo ideal, nunca seria
necesúrio utiliáJos: as válvulas de segurança da Deepwater Horizon,
que fuocionavam em condições extreÍrlas a mil e oitocentos metrcs de
profundidade, tinham sido inspecionadas pela última vez cinco anos
antes do acidente.
A tercein lição ê que, se os delatores considerassem que podiam
fa)a4 talvez tivesse sido possível impedir a ocorrência do acidente.
Há semanas que o furo estava instável e há meses que os engenheiros
da BP andavam a expressÍr a sua preocupação quanto aa íacto de aquele
modelo de firro específico poder não ter capacidade Para cumprir a sua
função. Três meses antes do acidetrte, o diretor do furo Macondo apre-
sentou um relatório que indicava problemas com as válvulas de segu-
rança. Entretanto, o recorde de segurança da Transocean tinha vindo a
piorar nos anos anteriores ao acidente: a empresa mostrava sinais de
tensão na sequência de uma fusao. No papel, a BP tem uma política
clara de proteção dos delatores que aPresentam queixas relacionadas
com a segurança. Mas, na ptítica, a comunidade muito unida de uma
plataforma de perfuração no mar alto pode incentivar o tlpo de racio-
cínio conformista com que nos depanímos no capítulo dois, indepen-
dentemente da política oficial. Âs empresas petdíferas, tal como os
hancos, têm de encontrar formas de incentivar os delatores.
A quarta lição é que o sistema de segurança da plataforma era
demasiado esueitamente associado. Uma avatia tendia a Provcar
outra. A plataforma foi concebida como principal defesa contra der-
rames de pequenas e grandes dimensões: a plataforma estava equipada
com o separador de lama e gás para' impedir derrames de pequenas
dimensões, e também controlava o sistema de válvulas de segurança.
Mas no preciso momento em que as suas capacidades eram mais
necessárias para vedar a faga, a plataforma estava a ser destruída por
uma série de explosões. Num terrível eco do que aconteceta na Piper
Alpha, as válvulas de segurança não podiam ser ativadas a partir do
convés da pLaaÍorma porque os cabos elétricos tinham sido cortados
aquando da explosão ioicial. Um modelo mais seguro podia ter dis-
sociado as válvulas de segurança da sala de comando da plataforma.

247
 Â qúnta lição, como Tony Lomas poderia ter confirmado, é que a
existência de planos de emergência teria affiado. Â Bp a par de
outras grandes empresas peuolífrms foi humilhada quando- se des-
cobriu que os seus planos de emergência - para demames de grandes
dimensões induíran medidas pane protqler a popula$o local de Ínorsͧ.
Isto nãoera realrnente necesúrio: norrnalment€, âs Ínorsas sabem toÍnaÍ
conta de si póprias quando oc{rrsern derarnes de pemóleo no golfo do
México, lirnitardo-se afrcat etratameote onde estfo, ou sejq no círculo
polar ártico.  insinuafao era clara: tanto a BP corno âs outrͧ €Ír.lrre-
sas pareciarn ter ticado ao acaso um plano de emergência da prateleicr
e tiúarn pegado num plam que tinha sido inicialrnente concebido
paa plataf,ormas de perfura$o no Âlasca ou no mar do Norte.
A última lição é a da teoria dos «acidentes aormaisr: os acideates
irão ocorrer e tems de estar paf,a as consequências. O go-
veÍno dos Estados unidos aurorizou o proieto de perfuração Macoa&
po+lrr€ se pensava que o risco de oconÊrrcia de problemas era rdu-
zido. rhlvez fmse rduzido flrÍls a pmbabilidade de ocogência de
-
acidentes nunca é igual a ?.efi.
À medida que a economia que criámos se torÍra cada vez rnais
complera, ranro a engenharia qrre lhe está subjacente como o sistema
financeiro que liga tudo têm tendência a romar-se ambém mais
cornplexos. Â plamforrna Deepwater Horizon estava a forçar os limi-
tes da engenharia em águas pmfundas; o acidente de Three Mile
Island ocorreu numa altura de constante inovação no câmpo da tec-
nologia nuclear; o mercado em ascensão de derivados de crédito
também testou os limites do que era possível no mundo das finangs.
 resposta habitual à complexidade a da tentativa e erro não
- -
é suficiente quando esrÍunos l,esanre sistemas que não só são comple-
xos como também estão estreitÍunente associados. os custos dos erros
são, müto simplesmente, demasiado elevados.
A resposta instintiva é eliminar os eff6. Contudo, rrara-se de um
sonho irripossível. A alternativa é tentar simplificar e dissociar estes
sistemas de alto risco ranro quanro seja viável, incentivar os delatores
a identificar erros latenres prestes a ocorrer e infelizmente
estar-se preparado para o pior. Estas são tições que - atguns engenhei-
-
ros tanro engenheiros petrolífems como engenheiros financeiros
-parece terem de voltar a aprender urna e ouúa vez.
-
248
 CÂPTruO SETE
A ORGÂNrZAÇÃO ÂDÂPTATM

«Não é Wciso ser-se Drarxisrd. para se ficar n*fressionado pla ueala

e pelo sucesso dos esfwços fu início da sêculo xx pãré tr*nsformar
seres b*maras eum aontodc N?no an #rpreg6d4s d'ócoit.o
Gary Hamel

nA aossa priruira telrt*tioê oai xt*r etrafu.

Elaboreffi ,lfi, or?rfiefl.ro c ,ttfl rndsto qfi€ cantêtt cem isso.o

Aza Raskin, &sigrtr na Firefox

1 .&daptação à medida que avâÍr$eÍEtr§

Qrando John Endtrec estudou pela primeir* vez os grppTs nos

riachos da venezuela e de Trindade na década de 1970 reparou num
padrão intrigante: os guppys que estavaÍn nas lagoas que se formavam
no fundo das c*scatas tinham tendência pâra ser bastaate rnonótonos,
eÍrquaflto os que estâva$r nas Iagoas mais a mofitante eraÍn e§paflto-
sâmürte coloridos. Endler suspeitou da eausá provável desta dife-
rença: apesar de os gappys serem caryes de nadar [Bra montante Para
1á das eâtaratas, os rrorâzes ciclídeos comedores de gxppys não conse-
guiarn f*zê..lo, por isso as lagoas mais a montante estavam livres de
cictídeos. As yppys monótonos estavarri carnuflados porque tinham
evolúdo num ambiente prigoso. Os mais coloridm viviam no Pa-
raíso dos Guppys, afastados dos ciclídeos cÕfir toda a §egurançâ I»r

249
 üma catatata, e as suas cores erarn simplesmente úteis para atah as
atenções de outros gappys enamorados.
Endler decidiu restar esta hipótese num ambiente mais controlado
e encheu uma estufa de grardes dimensõestom dez lagoas de guppys.
Âlgumas das lagoas tinham seixos no fundo e ourrrrs tinham gravilha
mais pequena. Endler libertou os perigosos ciclídeos em algumas
lagoas de cada tipo, enquanro Írs resrantes lagoas continham preda-
dores menos perigosos ou nem sequer continham predadores. No
espaço de catorze meses o equivalente a dez geruções â popu-
-
lação de gappys tinha-se adaprado. Nas lagoas perigosas, -,
só os guppys
mais monótonos conseguiam sobreviver e reproduzir-se. E, ainda
mais espantoso, a camuflagem dos guppys adaptava-se ao revestimento
do fundo das lagoas, com padrões maiores nas lagoas com fundo de
seixos e padrões mais pequenos nas lagoas com fundo de gravilha.
Nas lagoas mais seguras eram os gappys mais coloridos que mais se
reproduziam aparenremeÍlte, os guppys fêmeas gostam de machos
com pintinhas- coloridas.
As experiências realizadas pelo professor Endler com os guppys sío
um cliíssico moderno da biolo*ia evolutiva e são um exemplo espan-
toso de como uma população se adapta a um novo problema neste
- como
caso, o surgimento de ciclídeos. Â adaptação não só foi rrípida
também foi sensível ao conrexro: a resposta ceÍta a um ciclídeo de-
pende do tipo de material existente no fundo da,lagoa. Era um pro-
cesso descentralizado porque nenhum gilppy planeou a resposta.
E era impulsionado pelo fracasso: alguns guppys foram comidos,
enquanto outros continuaram a reproduzir-se, dando origem a geta-
ções futuras de guppys bebés bem adaptados.
Se este livro fosse um guia simples pata o sucesso nos negócios
'e Wta o crescimeoto pessoal, esta seria a altura em que o autor
vos incentivariaa utilizarem os princípios da adaptação paruconquis-
tarem riqueza e sucesso trabalhando apeÍlas uma hora por dia ou
a criarem a próxirna Àpple ou Google. Era bom que fosse assim
tão simples.
A adaptação não é necessariamente algo que fazemos. pode muito
bem ser algo que nos á feito. Podemos considerar que somos o profes-
sor Endleq mas a verdade é que somos as guppys. Nenhum gtlppy
individual se adaptou, mas alguns gapfus evitaram ser comidos e

250
outros não. Âté agotu este livro tem írssumido a perspetiva de John
Endler. Vimos como é que os responsáveis pelas políticas e os líderes
das organizações podem aplicar sistemas que libertam ou suprimem
o comportamento adaptativo: os impostos sobre o carbono Promo-
vem a eficiência ecológica; os prémios de inovação incentivam novas
ideias; o duro policiamento feito por Donald Rumsfeld às Forças
Armadas dos Estados Unidos atrasou o processo de adaptação no
Iraque; os resgates aos bancos ,.demasiado grandes para falir» incen-
tivaram os bancos que eram demasiado grandes. Mas estes dois
últimos capítulos assumem a Perspetiva dos guppys e PerguntaÍn
como é que os princípios da adaptação podem ser aplicados em duas
áreas: a estratégia empresarial e a vida pessoal.
Quando o ciclídeo se aproximi Para comer a sua refeição, de
pouco consolo serve aos gtryt coloridos que o seu fracasso ajude a
criar espaço patu uma população florescente de sobrinhos e sobri-
nhas da cor de seixos. E também ndo há, grandes probabilidades de
um empreendedor com dificuldades se sentir consolado pelo pensa-
mento de que o fracasso da sua empresa de alta tecnologia em fase
de arranque faz pa*e de um processo de destruiçío criativa geradora
de riqueza.
Em primeiro lugar, reconheçamos uma diferença crucial: os indi-
víduos, ao contrário das populações, podem ter sucesso sem adapta-
ção. A poptiação de guppys desenvolveu uma camuflagem de seixos
através do método de tentativa e erro, mas nenhum gilPPt indiaifual
o fez caÀa um deles iá. nascia com uma camuflagem suficientemente
boa ou não. Da mesma forma, muitos dos heróis deste livro Regi-
nald Mitchell, Mario Capecchi, H. R. McMaster são
-
dignos de
-
admiração não por se terem adaptado eles próprios, mÍrs por terem
tido a coragem de fazer experiências com novas ideias enquânto
enfrentavam uma pressão esmagadora para segúrem a maioria. Nos
neg6cios, se estiverem no sítio certo, à hora certa e, Por acÍrso, desco-
brirem a estrutégia, certl, irão prosperar sem grande necessidade de
adaptação. A história básica da Amazon, Por exemPlo, não é a de uma
empresa que tenha conscientemente feito experiências até alcançat o
sucesso, mas a de uma empresa cujos fundadores tiveram a softe ou
a visão necessária para detetarem a nova oPortunidade de vendas a
retâlho através da Internet e paÍa a agaffaÍem.

21t
 Contudo, ao contrário da Âmazon, ou de génios como Mitchell ou
Capecchi, ou de tm gappy da cor de um seixo, nem todos acertamos
à primeira. Felizmente, remos algo que os gttppys não têm: a capaci-
dade de nos adaptarmos à medida que avançÍunos. G gappys só têm
uma oportunidade de escolher a sua cof: se effarem, morrerão comi-
dos por um ciclídeo ou serão incapazes de atrair um parceiro. poucos
dos nossos fracassos são fatais. Dentro de certos limites, podemos fazer
experiências quer sequencialmente quer concomitantemente: pode-
rrrcs tentírr primeiro ser da cor dos seixos e, se isso não resultar, po-
demos mudar para as pintinhas ou então podemos dividir o nosso
tempo entre Írs duas opções.
Há três p.rssos essenciais para utilizar os princípios da adaptação
nos negócios e na vida do dia a dia, e são, essencialmenre, o princípio
de Palchins§. Primeiro, eqrerimentem coisas novÍls, partindo do
princípio de que algumas irão fracassar. Segundo, tornarern possível
a sobrevivência aa fracasso: criern espaços seguros para o fracasso ou
avancem em passos pequenos. Como vimos com os bancos e com as
cidades, o truque é encontrar a escala adequada paru fazer a expe-
riência: suficientemente significativa çnm" fazer a diferença, mas não
tão arriscada que fiquem arruinados no cÍlso de fracassar. E, terceiro,
certifiquem-se de que sabem quando é que fracassaram, cÍrso contrá-
rio nunca aprenderão. Como iremos ver no próximo capítulo, este
último passo é especialmente difícil quando o que está em causa é a
aÀaptação nÍrs nossas próprias vidas.
Em primeiro lugar, o capítulo analisa a forma como as empresͧ
se podem tornar menos semelhantes a um gappy individual e rraais
semelhantes a uma população de yppys: experimenrar írs coisas,
trabalhar com o que funciona. Jí vimos um exemplo de como fa-
zer isto na vida empresarial: a ideia da divisão sk*nk taorks relativa
a uma ilha de inovação semelhante à Galápagos. Mas existem
outrÍrs abordagens e otganizações que adotaram ativamente e com
grande sucesso os princípios de Palchinsky, de pluralismo, experi-
mentação gradual e aprendizagem com os erros. Não oferecem a
única via possível trBra o sucesso empresarial, Ínas sugerem o que pode
ser possível.

252
2 «Não quero que seiam oe fuÍrcionátios da sede a gerir o
negócio»

Permitam-me descrever uÍna empresa em rápido crescimento que

engloba alguns dos princípios essenciais da adaptação por agoÍ ,
-
@emos charnar-lhe «Máqúna de Diferença». A empre§a opera em
vários locais diferentes, mas está mais descenlsalizaÃa do que esse
facto, por si ú, poderia sugerir, esando organizaàa em redor de
pequenas equipas e havendo mais de meia dúzia delas em cada local.
Dentro destes grupos especializados, os funcionários têm grande
autonomia para decidir quais as características dqs produtos a oferecer
aos clientes, a que preço e com que tipo de estratégia àe marketing.
Estas decisões são tomadas a um nível extremÍrmente local, sm vez
de serem transferidas Wta a sede ou mesmo pafiI o§ gestores seniores
que trabalhaÍn no local em questão l51s permite que sejam expe-
-
rimentadas novas ideias numa Pequena escala e em fesPo§ta â uma
situação específica.
Mas há algo ainda mais radical: as equipas selecionam-se a si pró-
prias, ou seja, um funcionário recentemeote recrutado é colocado à
experiência numa equipa durante quatrô semanas, findas as quais só
podeú ficar na equipa se obtiver os voros de dois rerço§ dos seus
membros. (Diz-se que a mafca de uma boa equipa é o facto de estar
disposta a.desaÍiar os conselhos do líder de eqúpa e expulsar um
membro que não esteja afazer a suâ quora-pafte.) o método de sele-
ção pela equipa é utilizado não só para escolher os funcionários
dos
locais mas também os gestores seniore§ da sede.
A Máquina de Diferença tem uma filosofia adequadamente,Pro-
gressiva de ética cornercial que aiuda a dar orient24;ão a esta organi-
zação descetualizada e eqrerimental" Â par do radical programa de
capacitação dos funcionários, essa missão poderia contribuir Para que
parecesse Írcuco conhecedora do negócio básico de fazer dinhei-
ro. Mas tal não acontece: o presidente do conselho de administração
da empresa e4plicou há alguns anos, num comentário escrito num
blogue, que «não podemos cumprir a [nossa] missão a menos que
seiamos altamente lucrativos,n. Os funcionários têm plena consciência
dos resultados. Muitos deles têm opções de compra de ações, mas
o ahao do lucro é mais loe.l e mais imediato do que isso: de quatro

251
 em quatro semaní§, cada equipa recebe um bónus se a sua rentabili-
dade ao longo do último mês tiver ultrapassado um determinado teto.
A concorência saudável é promovida atruvés de uma polírica de
transparência rigorosa e <<sem segredosr: muitas das estatísticas
financeiras da empresa estão disponíveis para consulta pelos funcio-
nários e cada equipa tem conhecimento do desempenho das resran-
tes .- um mecanismo que permite iguaha.rra. que as más ideias
sejam detetadas e cortadas pla raiz e que as boas ideias se dissemi-
nem horizontalmente pela empresa.
Esta devolução radical do poder e da responsabilidade aos funcio-
nários da linha da frente estâ a funcionar: a empresa rem consra-
do permanentemente da lista das cem ..melhores emfrresas para se
trabalhar" da revista Fortane; as vendas ascenderam a oito rnil mi-
lhões de dólares em 2009 e têm duplicado acadatrês anos desde que
a empresa foi cotada na Bolsa de valores. o valor de mercado
da empresa é comparável ao de grandes concorrentes com dez vezes
rnais funcionários.
 que indústria poderia pertencer este exemplo de inovação
empresarial? Podemos presumir que se trata de uma das agressivas
novas empfesas de software, ou talvez de uma empfesa de tecnolo-
gia verde ou de uma grande empresa no campo da genética, ou
possivelmente um grupo empresaridl hiperglobal de externalização.
Na verdade, a ..Máquina de Diferença" é um nome falso não para
a próxima Google, mas para uma das linhas de negócio mais abor-
recidas do mundo: um supermercado, uma indústria que é sinó-
nimo de empregos sem futuro e funcionários sem capacitação, em
que cada decisão é tomada na sede e mediada por um computador
e um cartão de fidelidade. Na verdade, a Máquina de Diferença é
a §7hole Foods Market, uma cadeia de supermercados de produtos
biológicos de luxo. (Â descrição de muitas das práticas de gestão
foi retirada do livro de Gary FIamel, Tlte Future of Management,
publicado recentemenre.)
É evidente que esre tipo de modelo de negócio não é aúnica forma
de alcançar sucesso no seror dos supermercados. Há supermercados
muito mais cenrralizados, como o'§7'al-Mart nos Estados unidos e o
Tesco no Reino Unido, que são claramente muito lucrativos con-
-
tinuam afazet experiências, mÍrs conseguiram centnlizu e automatizat

254
a rcaLização dessas experiências. Contudo, a'§7'hole Foods demonstra
que, mesmo nesta indústria extremaÍnente regimentada, é possível
ter sucesso com um modelo de gestão radical e liderado pelos funcio-
nários que não pareceria deslocado numa utópica emPresa de alta
tecnologia em fase de arranque de Silicon Valley.
Além disso, a §7'hole Foods não é um caso único. Quase todas
as inoyações de gestão descritas acima se aplicam igualmente a uma
das marcas menos atrativas do Reino Unido, a Timpson. A Timp-
son tem várias centenas de pequenas lojas que adornam muitas ruas
principais britânicas, oferecendo uma série de serviços diversifica-
dos como o corte de chaves, a rcparaçáo de calçado e de relógios e
a, gravaçío. Tal como a §7'hole Foods Market, a Timpson tem uma
política de transparência «sem segredos» e envia frequentemente
a tdos os funcionários um boletim in&rmativo que explica como
é que o negócio está a correr e quanto dinheiro a emPresa tem no
banco. TaI como na'§7hole Foods, os funcionários de cada loja são
responsáveis por decidir exatamente quais os produtos disponíveis
nas prateleiras e se vão fazer descontos ou promoções 6 pls5i-
dente do conselho de administração da empresa, John
- Timpson,
chama-lhe «gestão ao contráriorr. Se im raPaz for à loia Paru SravaÍ
uma pulseira paru oferecer à avó e não tiver dinheiro suficiente
paru pagar o preço normal, compete aos funcionários decidir se lhe
devem propor um preço que consigl p^8?Í; s€ um cliente tiver
uma reclamação, o assistente de loja menos graduado tem autori-
dade para gastar até ,00 libras para corrigir a situação. A Timpson
não tem um grande departamento de reclamações na sede: não
precisa dele. E a pequena equipa de funcionários de ca'da loia re-
cebe um bónus de desempenho semanal com base no peu desem-
penho específico. Não é de espantar que saibam exatarnente
como é que a Loia se está a sair quando o Sr. Timpson aParece por
li e ele aparece frequentemente, Porque Passa quatro dias
-
por semana na estrada, não só a visitar as loias como também a
conversar com os funcionários.
A primeira coisa que Timpson faz quando comPra outra empresa
é arancar as máquinas registadoras eletrónicas (há sempre máqúnas
registadoras eletrónicas) c substituí-las por caixas registadoras da
velha guard6. ..As máquinas registadoras eletrónicas permitem que

21'
 seiam os funcionários da sede a gerir o negóciorr, explicaJohn Timp-
son. «Não qflero qtrc sejam eles a gerir o negócio." Ás máquinas
registadoras eletrónicas capacitam a sede Ínas rorÍram rnais difícil que
os funcionários sejam flexíveis e deem aos clientes aquilo de que pre-
cisam. John Timpson descreve um caso em que não conseguiu pagar
bebidas a metade do preço no hr de um hotel durante a bappy bo*r
porque quando esrava a meio de fazer o pedido a bappy boar chegoa
ao fim e o sistema informático de vendas do har rec,sou-se a
lrrmi-
tir a aplicação do desconto de 50 l,or cenro. Timpson fica furioso
trrerante a ideia de funcionrfuios impotentes a dizerem a clientes irri-
tados que «não posso registar isso na máquina registadorar.
John Timpson e também John MackeS da §7hole Foods, apren-
deram Í.s mesÍurs lições que H. R. McMaster no kaque: os melhores
sistemas informáticos do mundo não conseguem substituir o facto
de se estar pfesente no local, de se conversar sobre o gue está a acon-
tecer e de responder imediatamente a pistas situacionais subtis oE,
Íras agora familiares palavras de -
lIayek, oo csnhecimento das circuns-
tâncias específicas de tempo e lugar». o eqülíbrio cerro enue cül-
trolo centralizado e experimentação descentralizada depende das
circunstâncias: numa central nuclear, quenemos que os engenheiros
se rnantenham atento§ tro§ Íros outros, mas não queremos que impro,
visem no.,.as formas de fazer funcionar o rearor. E tarnbém não que-
remos permitir uma situação em que runa ertrpnesa como a AfG, cocr
120 000 funciorÉrios, possa ser devastada por um departamenm que
emprega pouco menos de cem pessoas.
Contudo, como vimos no capítulo dois, regra ger:tl hâ caÀa vez
mais empresas a alxlstar na descentraliz*ção, acabando com as hienar-
quias e pagando Mnus de desemlrnho aos funcionários meno6 gra-
duados, e faeern-no porque o mundo está a recompensar cada vez mais
aqueles que conseguem adaptar-se rapidarnente às circunstâncias
locais. H. R. McMaster criticou a ideia de que a «compreensão si-
tuacional podia ser apresentada no monitor de um computadorr;
John Timpson poderia dizêJo de forma mais franca, mas estes dois
homens muito. diferentes e com responsabilidades müto diferentes
chegaram a conclusões muito semelhantes.

216
3 «Se disser a alguém daqui o que deve fazer, nunca mais
voltatão a ttabalhat pare si»

«Só temos drras regras», explica John Timpson. ,. primeira:

âçarn o que têm a fazer. Usem grz.tata, seiam pontrmis, seiam sim-
píticos para os clientes. A segunda: ponham o dinheiro na caixa.,
A segunda rcgra é intrigante: coÍn tanta autonomia, não é difícil os
funcioruírios roubarem dinheiro à empresa. Isto faz parte de um Pto-
blema mais vasto: se uma empresa der autonomia radical aos seus
funcionários, como é que pode garantir que os funcionários irão res-
peitar os interesses da empresa, em vez de se limitarem a defender os
seus próprios interesses?
Por um lado, é trma questão de confiança. O manual de fotmação
da Timpson descreve as vinte maneiras mais fáceis de def,raudar a
empresa, deixando bem claro que a empresa está ciente dos riscos que
coffe e que, mesmo assim, confia nos seus funcionários g Ínuigas
-
pessoas respondem ao facto de terem confiança nelas tornândo-se
ainda mais dignas de confiança. Por outro lado, é a forte concentração
no desempenho: tanto a Timpson como a §7'hole Foods Market con-
trolam atentamente o desempenho e recompeÍrsam-no frequente-
Ínente. Contudo, em grande medida, estes sistemas funcionam
porque os funcioúrios se mantêm atentos uÍrs aos outros e têm um
forte incentivo para não tolerar preguiçosos nern bandidos.
,.Isto fez-nos prestar mais atenção às pessoas Pofque a nossa
forma de gerir um negócio só funciona se tivermos as pessoas cer-
1s,sn, diz John Timpson. E salienta que as pessoÍrs que têm um
desempenho fraco não prejudicam ppenas a emPresa, preiudicam
também os seus colegas. "Se alguém, PuE e simplesmente, não
está interessado no q:ue faz e se limita a vir trabalhar, não queremos
essa pessoa. E quem quer que trabalhe com ela também não a
quer.>) Metade dos funcionários da Timpson entrou paru a emPresa
através do sistema «indique um amigor, por outras palavras, a
-
Timpson utiliza os seus próprios funcionários para recrutar as «Pes-
soas certasr. Lembrem-se que, na §7'hole Foods Market, os novos
membros das equipas passam por um período experimental de
quatro semanas, durante as quais têm de ganhar a confiança de dois
terços dos colegas.

217
 Tanto a §7'hole Foods como a Timpson usam um sistema de ava-
liação pelos pares. Isto faz senrido: se o poder é delegado à tinha da
frente da empresa, enrão é aí que as boas ideias têm de ser separadas
das mrás ideias e os bons funcionários também. É a operspetiva de
-
proximidade» que vimos ser defendida por Muhammad Yunus. E há
também um paralelo com os delatores do último capítulo: são as
pessoÍls que trabalham regularmente num local específico ou num
departamento específico que percebem que algo está errado. O pro-
blema é convencê-las a falar, pr isso não é difícil perceber porque é
que tanto a Timpson como a §7hole Foods Market dão tanta impor-
tància ao desempenho da equipa e o avaliam, publicitam e recompen-
sam todos os meses ou todas as semanas . A avaliação pelos pares nem
sempre funciona, evidentemente; grupos de pares podem transfor-
mar-se em cliqaa que só peosam em si mesmírs ou até em cliqau
corruptÍls (oão é de espantar que John Timpson passe a maioria da
sua vida laboral a visitar as lojas da Timpson), m6 proporciona uma
subtileza e uma sensibilidade que a avaliaiao rr:àlizadapela sede da em-
presa simplesmente não consegue igualar.
A avaliaçãro pelos pares pode assumir muitas formas. Na Timpson
e na §7'hole Foods tem a ver com garufitir que cada pessoa faz a sua
quota-pafte. Mas esra mesma abordagem também prevalece na Goo-
gle, onde aavaliaçãa pelos pares se prende com manter um ambiente
intelectualmente desafiante. Eric Schmidt, diretor da Google e, atê
há pouco tempo, presidente do conselho de administração, considera
que o seu papel na Google é ser mediador do debate e obrigar ourrͧ
pessoÍls a tomar decisões, em vez de as tomar pessoalmente. (De qual-
quer dos modos, a empresa deu-lhe poucos dos privilégios que são
concedidos às figuras de autoridade: no primeiro dia em que come-
çou a trabalhar na Google, descobriu que o escritório com duas
secretárias que lhe fora atribuído tinha sido descoberro e colonizado
por um engenheiro; Schmidt ocupou a segunda secretária sem pro-
testar minimamente.)
Na §í. L. Gore, a empresa que desenvolveu o Gore-Tex, a presi-
dente do conselho de administração foi eleita pelos seus pares: o con-
selho de administração fez uma sondagem junto dos .,àqsociados,
da Gore para saber quem é que estava disposto a seguir dentro da
empresa e podia ser qualquer pessoa. O nome que surgiu foi o
-
218
de Terri Kelly e nomeâram-na imediatamente. Os funcionários da
Gore são responsáveis por encontrar os seus próprios colegas e os
projetos que querem realizar, e têm de depender da força do caso
que apresentam e não da autoridade dos estatutos da empresa. Um
dos funcionários da Gore fez o seguinte comentário: «Se disser
a alguém daqui o que deve fazer, nunca mais voltarão a trabalhar
para si.» John Timpson fala de ao contrário>>, mas é evi-
"gestão
dente que esta pútica tem a sua utilidade e esta vai müto além da
rua principal.
A avaliação pelos pares está estreitamente associada ao mundo
virtual: é um alicerce fundamental do algoritmo de lxsquisa da Goo-
gle (avaliando quão popular am site é em comparaçfu com outros
sites), de fenómenos como o eBay (que depende da avahaçio de fiabi-
lidade que os compradores e os vendedores fizem entre si) e a §7iki-
pédia (em que qualquer um pode editar os aÍtigos de outra pessoa),
e o movimento de software de fonte aberta que criou sucessos como o
Firefox e o Apache. Mas, como a Timpson demonstra, pode ser apli-
cada muito para além da tecnologia de ponta.
Testemunhei um exemplo espantoso de avaliação pelos pares
durante a minha visita à central nuclear de Hinkley B. Tinha acabado
de receber um relatório sobre a cultura de segurança em vigor na
Hinkley, que me fora enviado por Peter Higginson, um ffsico avun-
cular originário de Shropshire que era responsável pela segurança dos'
dois enormes reatores avançados refrigerados por S^ à^ Hinkley.
A cultura de segurança parecia ser impressionante e dependia gÍrn-
demente àa avalirçãio pelos pares. TMas as ações importantes, como
Iigar um interruptor na sala de comando do reator, eram verificadas
por um colega. TMos os funcioná1iss rececionistas, seguranças e
adidos de imprensa incluídos - um curso sobre segurança
slrava6
- Íxrr tomar conta de todos os outros.
nuclear; todos eram responsáveis
Tudo parecia ser excelente mas também um pouco bom de mais
para ser verdade. -
Depois vestimos um fato-macaco e botas de proteção para nos
prepararmos para uma visita à sala da turbina. Quando estávamos
prestes a sair da sala de reuniões, uma senhora avantaiada de meia-
-idade, com um capacete enfiado na cabeça, entrou na sala com um
carrinho carregado de sanduíches. Olhou para nós e, educada mas

2rg
firmemente, repreendeu a p€ss@ que nos acompanhava por termos
dei:rado os sapatos num sítio em que constituíam um risco de se
tropeçar e @iu-nos que os retirássemos dali. Talvez se tenha tratado
de um iacidente invulgar e é evidente que o risco de tropeçar está
muito longe de uma falha no núcleo do reator. Contudo, era diffcil
esquecer o facto de ter visto a avaliaçãa pelos pares em ação: a corre-
ção imediata de um problema, por mais pequeno que fosse e inde-
pendentemente de qual fosse a rclação hienírquica entre o diretor de
segurança e a senhora responúvel por servir o chá.

4 A estatégia empreearial da Google: não ter uma estra-

tégia empresarid

Em Hinkley Point, a principal prioridade é garantir que a central

nuclear opera exatamente como previsto, sem quaisquer desvios. Mas
noutrÍrs empresas o desaÍio é Íazer qualquer coisa nova todos os
dias e nãohá' nenhuma empresa em que isso seja mais verdade do qr.re
na Google.
O presidente do conselho de administração da empresa, Eric Sch-
midt, teve uma surpresa quando entrou no escritório de I-arry Page
em 2OO2. Page é o cocriador da Google e o homem que deu o noÍne
à ideia aquando da fundação da empresa: o algoritmo de pesquisa
PageRank. Mas Page tinha algo muito diferente para mosrrar a Sch-
midt: uma máquina que ele próprio constrúra e que coÍtavaas lom-
badas dos livros e depois digitalizava as páginas colocando-as em
formato digital. Page estivera a teíttat perceber se era possível paru ?
Google digitalizar todos os livros do mundo de modo a rerem um
formato que permitisse fazer pesqüsa. Em vez de dar instruções a um
funcionário menos graduado çnta cúat qualquer coisa ou de enco-
mendar uma análise a uÍna empresa de consultoria, juntou-se a
Marissa Mayer, uma das vice-presidentes da Google, para ver com
que rapide2 drras pessoÍrs conseguiam produzir uma imagem de um
livro de 300 páginas. Ârmado com uÍna estrurura de contraplacaào,
um par de grampos, lun metrónomo e uma càmxa digital, dois dos
funcionários mais seniores da Google pruieram pessoalmente o projeto
à enperiência. (O livro passou do pup.l para píxeis em quaÍenra minutos.)

260
 I-arry Page considerou o rcmpo que devotara ao projeto não como
algo que podia fazer porque era um dos fundadores da Google e podia
fazer a que bem lhe aprouvesse, mas cofiro algo que tinha o direito
de fazer porque tados os engenheiros da Google tinham Írs mesmÍrs
condições. Â Google é famoea por ter uma política de por cento
"20
de tempo": qualquer engenheiro (e atguns otttros funcionários) está
autodzado a passar um quinto do seu tempo em qualquer projeto
que pareça ser válido. O Google News, o Google Suggest, o Adsense
e o site social Orkut são todos projetos que surgiram a partir desses
projetos pessoais, bem como metade de todos os produtos de sucesso
da Google e urna incrível carteira de fracassos.
-
 §7hole Foods Market pouco tetia a ganhar por deixar os seus
funcionários dedicarem-se a qualquer projeto que lhes agradasse,
mas a política de 20 pot cento de ternpo da Google é uma pú'tica
que teve sucesso com base no mesmo mecanismo básico com que a
§7hole Foods conta: avaliação pelos pares. Os gestores não interfe-
rem nos proietos pessoais dos funcionários. São os outros engenhei-
ros que determinam quais os projetos que devem avançar e quais os
que ficam para trás: se não conseguirem persuadir os vossos pares a
aiudar-vos com a vossa ideia, esta nãro irâ a lado nenhum. Os ges-
tores podem contribuir com o espâço necessário E.r;ÍL inovação,
^
mas são os pares que contribuem com a maioria do tempo e da
energia. Mais recenteÍn€nte, a Google cresceu taoto que Eric Sch-
midt, I,arry Page e Sergey Brin formaLizaram um processo de apoio
a inovações promissoras. Ainda assim, o obietivo não é recusar mais
proietos mas sim dar financiamento e recursos adicionais a projetos
que, de outro modo, se perderiam por entre o ruído provocado por
20 000 funcionários.
É aiffcl imaginar duas empresas mais diferentes do que a Timp-
son, umâ cadeia de reparação de calçado, e a Google, um gigante da
pesquisa na Internet, mas vejamos as semelhanças ao nível da lingua-
gem: a Google quer firanter uma «zofla livre de palhaços", a Timpson
insiste em manter os ..calinas, fora da empresa. Os palhaços são
engenheiros que não são brilhantes; os calinas são assistentes de loia
que não se preocupaÍn com a empresa e que rtão fazem a sua quota-
-parte. A ideia de base é a mesma: nurna empresa em que o meca-
nismo de seleção é composto pelos membros da nossa equipa e não

26L
por regrírs impostas de cima para baixo, nãa há espaço para pessoas
que não fa*:em o que lhes compete.
A política de 20 Í»r cenro de tempo não é exclusiva da Google:
não só está a ser amplamente imitada por todo o Silicon Valley, como
antecede em muito a cúação do Googleplex. Há meio século que um
sistema semelhante é prâtica coffente na'§7'. L. Gore, em que todos os
funcionários têm meio dia por semana de ..tempo livrerr. TJmavez
mais, constatamos que, embon a tbotdagem experimental possa ser
perfeitamente exempllficaàa pelos cidadãos de Silicon Valley e ainda
mais pelas comunidacles onlinc cuja existência possibilitam, as ideias
básicas já existem e têm sucesso há muito mais tempo do que a'§7'orld
§íide §7eb.
Um inovador em série como a Google ou a §7'. L. Gore sabe que, se
dermos algum espaço de manobra a pessoas inteligentes, podemos
obter um Spttrto, a soluSo para o problema da longitude, a técnica.
para reproduzir genes em ratos ou o Gmail. Âlguns destes sucessos
justificam um grande espaço de manobra. Um exemplo é a gama Eli-
xir de cordas para gütamas acústicas da §f. L. Gore, que agora domina
o mercado. Surgiram depois de um longo período de experimentação
quando um engenheiro da §7. L. Gore, Dave Myers, aplicou o polímero
Gorc-Tex primeiro aos cabos da sua bicicleta de montanha e depois às
cordas de guitarra. Â Gore não tinha qualquer expedência no âmbito
da indústria musical e Myers não tinha auton,,agr:- superior para o que
estava a fazet Não precisava de autorização.
O guru da gestão Gary Hamel argumenta que a Google, em espe-
cial, está a seguir ativamente uma estrarégia datlrliniana de criar a
maior gama possível de produtos não um único grlppt, mas uma
-
esrufa cheia de diferentes estratégias semelhantes aos guppys. A Goo-
gle é, muito simplesmente, uÍna orgrnizaçãoevolutiva: começou com
um motor de pesquisa, depois tornou os resultados de pesquisa em
rendimentos quando fez equipa com a AOL e a Yahoo, e depois
desenvolveu um sistema de colocação de anúncios ao lado dos resul-
tados de pesquisa. Em seguida, a Google deparou-se com a ideia de
rede publicitá,ia Adsense, que equivale à capacidade de rorÍrar os
anúncios relevantes pafu qualquer págirnda Internet. Esta descoberta
foi feita inadvertidamenre enquanro esravam a desenvolver o Gmail
e a tentar colocar anúncios sensíveis íro contexto na parte lateral da

262
caixa de entrada de mensagens do Gmail, e depois expandiu-se para
as aplicações e outros projetos da Google. Hamel comenta que, ..tal
como um organismo favorecido pela boa sorte genética, o sucesso da
Google deve muito ao acaso». Isto é verdade em relação a inúmeras
empresas de sucesso John Mackey, o presidente do conselho de
- Foods, apelida-se a si mesmo de ..o mer-
administraçãa da §[hole
ceeiro acidental, frs a Google elevou o acÍrso ao nível de um
-,
princípio orientador.
Se se pode dizer de alguma empresa que adota coisas novírs
sabendo perfeitamente que muitas delas podem fracassar, essa empresa
é a Google. Marissa Mayer, a vice-presidente que ajudou Larry Page
a criar o primeiro digitalizador de livros, diz que 8O por cento dos
produtos da Google irão fracassaÍ mas isso não importa, porque
-
Írs pessoas irão lembrar-se daqueles que tiverem sucesso. De acordo:
a imagem da Google parece não ter sido afetada pelos desempenhos
indiferentes do Knol, um serviço da Google vagÍrmente semelhante
à §fikip,édia e que não teve sucesso; ou pela SeatchMash, tuna pLata-
forma de teste para produtos de pesquisa alternativa da Google que
foi apelidada de ..o pior produto de sempre da Google» por um
especialista em pesquisa e que já' foi descontinuada. Segundo o
influente.rire TechRepublic, dois dos cinco piores produtos tecnolô
gicos de 2OO9 forarn criados pela Google e eram dois produtos
importantes da Google, o Google §üave e -
o sistema operativo para
telemóveis Android 1.0. Contudo, a maioria dos utilizadores da
Internet conhece e confia nas ferramentas de pesqúsa da Google, o
Google Maps e o Google Image, enquanto muitos outros depositam
toda a confiança no Gmail, no Google Reader e no Google Blogger.
Desde que a empresa não invista demasiado dinheiro em produtos
que fracassam, os poucos grandes sucessos parece justificarem a
grande quantidade de experiências realizadas.
Isto é essencial paÍa a forma como a Google faz negôcio.
A Google criou o seu próprio equivalente das lagoas de pppys deJohn
Endler e está pronta para ver o que de Lá' irí surgir. A estratégia
empresarial da Google é não ter uma estrâtégia empresarial.

263
5 «O suce§8o equivale ao núÍÍrero de experiências que podem
set acumuladas em vinte e quaüo horas»

Há uns anos, uma empresa de tecidos e costura chamada Jo-Ann

Fabrics íez aos seus clientes uma ofetta surpreendente. Não era sur-
preendentemente criativa nem surpreendeotemenre generosa. Na ver-
dade, era surpreendentemente ridícula: compre uma máquina de
costura e leve uma segunda com 20 por cento de desconto. Quem
diabo quer comprar duas máquinas de costura? Mas a oferta foi
também surpreendentemente bem-sucedida. Os clientes considera-
rÍrm qu€ a perslrtiva de poupar 10 por cento em cada máquina de
costura era suficientemente tentadora para que valesse a pena com-
prí-las, por isso dedicaram-se a procurar amigos que também qui-
sessem compraÍ uma máquina de costura. Resumindo, a estranha
oferta acabou por se transformar numa maneira inesperada de recru-
tar vendedores amadores.
Âinda mais interessÍurre do que a ofe*a especial foi a forma como
foi descobeÍta: a Jo-Ann Fabrics estava a usar o seu site da Internet,
JoÂnn.com, como um laboratório. Diferentes modelos de sites e dife-
rentes ofertas eram mostrados automaticamente a diferentes clientes,
sendo cada combiraçãa específica escolhida de forma alerrtíriapor um
computador. De acordo com os dois primeiros princípios de Palchins§,
a Jo-Ânn Fabrics estava preparada para que muitas dessas ofertas fra-
cÍssassem e podia dar-se ao luxo de que fracassassem. Â oferta para
compradores por gnosso de rnráqúnas de costrúa foi um dos sucessos
improváveis descobertos por este processo alatôúo, e a utilizaiao de
experiências aleatorizadas no inda Intemet da empresa mais do que
triplicou o rendimento por visitante
Como Ian Ayres explica no livro Saprnuncbrs, histórias como a
daJo-Ann Fabrics estão a rornar-se cadavez mais comuns. Há müto
que as empresas de cartões de crédito utilizam exlrriências combi-
natórias na sua publicidade indesejada (leia-se jank nail) esrÍrs
experiências amplificam o método de ensaio aleatorizado que - já, ana-
liúmos ao acumularem múltiplas aleatorizações umas sobre as ourras
de modo a getat um conjunto de dados exrremamente rico. Os resul-
tados são, todos eles, utili"ados yara apeffeiçoar o correio direto e pa-
ra obter mais clientes. Mas enquanro em rempos estas e4periências

264
exigiam que se dispusesse de especialistas em estatística e de tec-
nologia informática de ponta, atualmente são extremaÍnente fáceis
de gerir online. Qualquer pessoa pode comprar dois ou mais anún-
cios na plataforma Ad§(ords da Google e ver qual é que funciona
melhor. (Isso foi precisamente o que Ian Âyres fez e é por isso que
o seu livro se chama Sttpercrtncbers em vez de ter o seu título prefe-
rido: O Fim da lnniçã0.) No caso de projetos de maiores dimensões,
está disponível aiuda profissional para libertar o pleno poder das
experiências combinatórias.
Este tipo de orperiências não é limitado à Internet. Os supermer-
cados podem alatorizar írs suas ofertas de preços, a colocação dos
produtos nas prateleiras, os vales que enviam aos clientes que têm
car:tío de fidelidade ou o modelo dos anúncio§ que colocam nos jor-
nais locais. Empresas de bens de consumo em rápido desenvolvimento
brincam com as embalagens das suas maf,cas principais. E, Por vezes,
os editores disponibilizam várias capas diferente§ para uma revista ou
um livro e depois avaliam qual vende mais.
Há mais de um século que são reralizadas o<periências nos basti-
dores das empresas. Thomas Edison pode ter ficado conhecido como
o génio de Menlo Park, mas as experiências que realizou atingiram
uma escala sistemática e industrial em 1887, depois de ter construído
laboratórios de grandes dimensões algumas milhas a norte de Menlo
Park, em'§7'est Orange, na NovaJérsia. Deu emprego a milhares de
invenção, e certificou-se de que o§ aÍma-
pessoas numa
"ffbrica de
zéns estavam bem fornecidos e de que a disposição física dos l,abora-
tórios permitia ralizar o maior número de experiências no menor
tempo possível. Foi o pai da investigação indtrstrial, sendo famoso pela
seguinte aÍirmação: .,Se encontrx dez mil maneiras de uma coisa não
funcionar, não falhei. Não me sinto desencorajado, porque cada ten-
tadva fracassada que é etiminaÃaé apeÍras mais um avanço.» Thmbém
fez um comentário mais direto sobre a indusmialização do processo de
tentativa e erro: "A medida real do sucesso equirale ao número
de experiências que podem ser acumuladas em vinte e quaüo horas.,,
Esse námero pode agora ascender a dezenas, centeÍras ou até milha-
res, gra{as à introdução de supercomputadores baratos e outras téc-
nicas de sistematização das experiências. Âs empresas farmacêuticas
utilizam ,.qúmica combinatória, para âzer pesqui§as num leque

261
colossal de possíveis medicamenros: milhares de diferentes coml»-
nentes químicos podem àgota ser sintetizados na superfície de um
único cbip de silicone, ou aglutinados na superfície de esferas de
polímero de modo a permitir que sejam misturados facilmente e
ainda mais sintetizados, ou sintetizados em maiores quantidades em
laboratórios robóticos sem intervenção humana. Os componenres
resultantes deste processo podem depois ser testados em paralelo
com o objetivo de responder a perguntas simples mas essenciais: São
tóxicos? O corpo consegue absorvê-los? Os fabricantes de cbips de
silicone concebem cltips feitos à medida num ambiente virtual antes
de os testarem e aperfeiçoarem por meio de experiências. Quanto
mais nípidos se rornam os compuradores, mais depressa é possível
conceber e testar novos cbips de computador. O mesmo processo é
aplicado à aerodinâmica de um auromóvel ou à sua segurança
durante um acidente. E o objetivo essencial de todas estas experiên-
cias paralelas em massa é o mesmo: quando um problema atinge um
determinado nível de complexidade, a teoria formal não nos permi-
titâ avançar tanto quanto um processo incrivelmente rápido e siste-
mático de tentativa e erro.
Vimos no capítulo quatro que os ensaios aleatorizados provocam
desconforto a algumas pessoas no âmbito da medicina e da ajuda
externa, e o mesmo acontece no âmbito dos negócios. Há alguns
anos, uma empresa de produtos de consumo abordou Dan Âriely,
um professor de marketing ni Universidade de Duke e no MIT, para
obter conselhos sobre a rca.lização de algumas experiências nos seus
próprios clientes. Foi uma jogada inteligente: desde então, e depois
do sucesso que alcançou com a publicação do riwo Praisiuelnente
lrracional:'as Forças orultas Qte Inflaenciam as Nossas Decisõa, Ariely
tornou-se num dos mais famosos economistas comportamenais.
Ariely recorre permanenremente a experiências para desenvolver e
testar ideias no âmbito da psicologia e da economia comportÍrmental,
nomeadamente a hipótese de que ..gratuito» não é apenas um preço
igual a zero; .,Compre um e receba outro gratuito!, soa diferente de
..Compre dois por metade do preço!", apesar de as ofertas serem
iguais. As aplicações desta informação no mundo real eram algo que
a empresa podia utilizar e Ariely podia usar a colaboração para reco-
lher dados para a sua invesri gaçío acaÀémica.

266
 De início tudo correu bem. Uma oçeriência com vários sita da
Internet e várias combinações de ofertas estava prestes a começar
quando, subitamente, alguns dos supriores hienírqücos da emPresa
começaram a mostrar preocutrmção. A sua objeção era sensivelÍnente a
mesma do que a quelra habitual sobre os ensaios alsatorizados ter,liza,-
dos noutros âmbitos: a de que alguns clientes iriam perder as ofertas.
.,Dado que estávamos a fazer várias ofertas diferentes", explica Ariely,
<(alguns clientes poderiam comprar um produto que não era ideal para
eles, gastar demasiado dioheiro ou fazer pior negócio do que outros.>>
Em certos Írspetos, as preocupações dos executivos eram mais válidas
do que aquelas que ignonámos no capítulo cinco. Os dois contra-
:argüÍÍr€rtos principais o de que os participntes podem dar o seu
-
cooseotimento informado e o de que os ensaios ProporcioÍram bene{í-
cios sociais mais alargados Írãa se aplicam no âmbito dos negócios.
Não podemos infotmar um
-
cliente de que lhe está a ser cobrado o Preço
total para ver que diferença faz oferecer um desconto a outro grupo de
clientes. E não são necessariaÍnente os clientes que vão beneficiar
de uma investigação concebida Para tofnaf o negócio mais lucrativo.
Contudo, estÍrs preocuPações podiam ter sido muito facilmente
resolvidas. Se uma empresa de venda a retalho está simplesmente a
tesmr se um desconto se pagaÍá a si mesmo através do aumento das
vendas, então há uma forma simples de compensar os clientes que
pâgam o preço total no ensaio: depois de esses clientes terem tomado
a sua decisão de compra, aplica-se-lhes o desconto de qualquer dos
modos, quer imediatamente quer através do reembolso do dinheiro
quando o ensaio terminar.
No fim, os executivos decidiram voltar a fazer negócio da forma
com que se sentiam mais confortáveis: pediram simplesmente que
Dan Âriely lhes dissesse qual era a melhor técnica de rnarketing.lsto
equivalia ao ..complexo de Deus, de Archie Cochrane, com Dan
Ariely escolhido para desempenhar o papel de Deus. Mas Ariely não
considerava que a sua opinião de especialista valesse grande coisa
quando comparada com as informações que seriam obtidas com uma
experiência asério: .,Âs empresas pagam quantias astronómicas pafa
obter respostas de consultores que têm uma confiança sobredesenvol-
vida na sua própria intuição>r, constata com esPaoto. O proieto foi
rejeitado.

267
 Apesar deste tipo de reveses, aexperimentação rotineira defendida
por Edison é agorapraticada em grande escala. Parece ser muito mais
segura do qtre os 2o tr>or cenro de tempo ou a gestão ao contrário; é
menos anárquica, menos ameaçadora Enrz. a, estrutura de poder exis-
tente numa empresa e menos ameaçadora pírra o sistema estabelecido.
Quando as orperiências se transformam nurna rotina, uma empresa
como a §7al-lvÍart ou a capital one pode analisar os números apa*ir
da sede sem perrurbar a hierarqüa empresarial. compararivamente,
a cúaçãa de espaço no deparamento de produtos médicos para que
os funcionários se juntem e criem m^Ícade cordas de guitarra líder
a.
de mercado é hilariante em retroslrtiva, rnâs era profundamente
inquietante Frara a maioria das empresas nessa época. certamenre que
há uma ruzÁa pa", tão poucas empresas rerem realmente imitado a
§f. L Gore ao longo dos últimos cinquenta anos. E, conrudo, alguns
estudiosos de negócios perguntaÍn-se se até uma abordagem como a
da §t/. L. Gore ou da Googte é realmente bastante radical para lidar
com ideias de negócios verdadeiramente perturbadoras.

6 Quando írs empresas se tornem dinossauros

As pppys reproduzem-se tão dçressa que Joho Endler conseguiu

produzir a evolução de yppys em lrucos meses. euando Clayton
christensen, dà Faculdade de Gestão de Harvard, quis perceber por-
que é que algumas empresas aparentemenre capazes dão por si a
serem eliminadas por uÍna mudança relrntina na paisagem compe-
titiva, procurou o eqúvalente económico a uma estufa cheia de
gupbs. Â indústria das unidades de disco foi a sua primeira escolha:
um mercado em que Íts empresas em fase de arranque parece elimi-
naf,em frequentemente os líderes de mercado. como aconteceu com
os gnp?ts de John Endler, o que Christensen descobriu aponm para
uma verdade muito mais alargada.
A explicação inicial de christensen para o breve ciclo de vida de
um fabricante de unidades de disco era o ..aluimento tecnológico»: o
ritmo das mudanças tecnológicas é tão frenético que as empresas se
esforçam freneticamente por atingir o cume tecnológico enquanro o
terÍreno continua a aluir debaixo dos seus pés. Não é de espantar que

268
o fabricante que dominou durante uma década seia o lixo empresarial
üdécaÃaseguinte. Mas esta teoria aParentemente plausível faz pouco
seorido quando analisada de perto. Os principais fabricantes de uni-
dades de disco têm fundos suficientes para Íinanciar mais inovações e
estão consanteÍnente L aperfeiçüaÍ os seus Procedimento§ e a r€spon-
der a um fluxo constante de rietorno Por parte dos clientes. Estão mais
arimt no temeno que está a aluir do que os recém-chegadoe ao mer-
cado e ganham peffiurnentemente Corridas Puramente tecoológicas
conffa empresí15 em fase de armnque, Q11€f se tfâte de fabricantes de
unidades de disco a sufgir no mefcado pela primeira vez com disco§
mais rápidos e com maior capacidade de armazenameoto, ou de fabri-
cântes de mríquinas fotográficas com as melhores e mai§ recentes
lentes, ou de empÍresas de calçado desportivo com noYos estilo§ e solas
mais bem concebidas.
Christensen coÍrstâtou que não é a tecnologia de ponta qu€ tem
tendência para eliminar os líderes de mercado. É, a abordegem totâl-
mente nova, muitas vezes com tecnologia bastante primitiva e, inva-
riavelmente, de pouco valor para os Ínelhore§ clientes dos principais
intervenientes da indústria. Em finais dadécadade 1970, os principis
fabricantes de unidades de disco estavÍun u tornar o§ seus produtos
caÀa vez melhores Wa a sua principal base de clientes, as grande§
empresÍui e bancos com computadores do tamanho de uma sala. Para
estes clientes, tuna nova geração de unidades de disco fisicamente mais
pequeÍras e com muito menor capacidade de armazenamento
- -
não tinha qualquer interesse. Mas estas novÍls unidades de disco con-
quistaram o novo mercado de computadores pessoâis que estava então
a ser oçlorado por empresas coÍno a'§fiang e a Hewlett-Packard. Com
o temlp, as unidades de disco mais pequenÍrs tornaram-se tecnologi-
camente mais avançadas e até os grandes clientes começamÍn a com-
pú,-1fi, mas, por essa altura, os fabricantes tradiciomis ií estavaln
irremediavelmente atrasados.
o exemplo mais familiar da fotografia digital proporciona mais
ou Ínenos as mesmas lições. Âs primeiras máquinas fotográficas digi-
tais eram caras, tinham um desempenho fraeo e potrca capacidade dç
a^rflvrzenaÍnento. Tinham Pouca utilidade tanto pafa o fotógrafo ama-
dor, que queria uma maquinabarata, como VaÍa o fotígnfo profis-
sional, que queria as imagens nítidas que este tipo de nrrá,quinas não

269
 conseguia proporcionar. os principais fabricantes de máquinas foto-
gúÊrcas de filme, que tinham sido os únicos no mercado desde a
invenção da fotografia, podem ter ficado ligeiramente preocupados
mas não viram grandes motivos para preocupação por parte do pró-
prio mercado.
contudo, as primeiras máquinas fotográficas digitais eram att,,-
tivas para alguns utilizadores de nicho que, caso conrrário, nem
sequer se teriam preocupado em utilizar uma máquina fotográfrca
de filme: em finais da década de 1990, por exemplo, eu utilizei uma
dessas máqúnas paru fotognfat gtáficos durante reuniões de em-
presa, de modo a poder guardá-los numa disquete e transcrevê-los
depois. Nem o preço nem a fraca qualidade da imagem constituíam
um problema: o import^nte eÍia facilidade de transferir as imagens
pafa um computador e enviá-las por correio eletrónico para um
assistente que esrava na sede. Estes mercados de nicho proporciona-
ram à tecnologia uma base para melhoÍar e muito rapidamen-
1s a1( que apenas uns quantos nostálgicos-renitentes continuavam
-
autilizar as máquinas fotogrríficas de filme. por essa aLtura,a canon,
uma empresa de fotocopiadoras, j6, detinha uma forte posição no
mercado, e muitos nomes estabelecidos, como a Fuji, a Kodak, a
olympus e ar*ica, esforçavam-se por alcançat a canon numa paisa-
gem que tinha mudado drasticÍrmenre.
A batalha enrre o softutare de correio eletrónico de ambiente de
trabalho e ouxbnail é, de cêrta forma, ainda mais reveladora. Na décaàa
de 1990, o programa de ambiente de trabalho Microsoft outlook era,
claramente, um produto superior: os serviços de uebnail tinham uma
capacidade de armazenamento limitada, eram incómodos e eram
extremamente lentos quando utilizados com uma ligaçãa telefónica.
o outlook ttat,.va da maioria do correio eletrónico empresarial e o
outlook Express servia o ainda pequeno mercado doméstico de uma
forma que a maioria dos utilizadores considerava ser muito superior
aa uehmail. Mas o uebmail tinha um nicho como conta de reserva para
os entendidos em informática ou para estudantes que tinham acesso
gratuito à Internet e queriam ter capacidade para saltar de computa-
dor em computador por toda a universidade. só mais tarde é que as
velocidades de ligação, os cusros de armazenamenro e a sofisticação
dos motores de pesquisa melhoramm suficientemenre para demonstrar

270
 -

o verdadeiro potencial ào twhuil: podia ser utilizado para arquivar e

todos os e-mails recebidos; ser utilizado como ferramenta
^tmazeflarr
de reserva para documentos; ser utilizado como conta de correio ele-
trónico principal, com imensas funcionalidades; e podia ser utilizado
ffiine. O que é espantoso é a dificuldade que a Microsoft teve com
esta transição, apsar de ter comprado muito cedo o principal serviço
de uehu.il, o Hotmail, e apesar àe o webnai/ não ser uma tecnologia
complicada de dominar para os engenheifos de programas da Micro-
soft. No enranto, as funcionalidades do Hotmail foram eclipsadas
pelas do Gmail da Google.
As inovações perturbadoras são pefturbadoras precisamente Por-
que a nova tecnotogia não é atrttiva PaÍa os clientes tradicionais: é
diferente e, para os seus objetivos, é inferior. Mas para um pequeno
nicho de novos clientes, o novo produto perturbador é exatamente
aquito de que precisam. Querem discos rígidos mais pequenos e mais
haratos, ou máquinas fotogníficas que prduzam ficheiros digitais, ou
contas de correio eletrónico a que Pos§Írm aceder aP ftiÍ de qualquer
computador e estão dispostos a tolerar o facto de o novo produto
-
ser inferior ao antigo em tdas as dimensões tradicionais. Essa base
no mercado de nicho proporciona à nova tecnologia uma oPortgni-
dade para se desenvolver e se torÍEr nuÍna verdadeifa aÍngá,ça Wta a
velha forma de Íazer Írs coisas.
o problema de um líder de mercado no âmbito da velha tecnolo-
gía aão é, necessariamente, o facto de não ter capacidade para inovar,
mzrs o facto de não ter vontade de o fazer. Quando uma tecnologia
perturbadora surge, pode confundir um interveniente iá existente
devido ao facto de a própria tecnologia ser tão radicalmente diferente
(isso era verdade em relação às máquinas fotognáficas digitais, mas não
em relação aa tubnail ou às unidades de disco mais lxqueÍus, que efam
montadâs recorrendo à tecnologia disponível). Contudo, Christensen
constatou que, com rnaior frequência, o problema não era de natureza
tecnológica mas sim de natureza psicológica e otganizacional: é diíí'
cil urna empresa gmnde Prestar muita atenção a uma nova ideia fritil
que gefa pouco dinheiro e que os clientes importantes consideram ser
aborrecida ou incompreensível. A Microsoft comprou o Hotmail,
sim mas seria sempfe diÍícil a Microsoft dar mais atenção ao Hot-
-
mail do que ao Outlook. Os principars clientes emplesafiais da Microsoft

27t
 consideravam que o uebrndil era irrelevante. os utilizadores do Goo-
gle não. A Googte sófaziaaplicações parualnternet e o Gmail enquâ-
drava-se naturalmente nesse contexto.
Já conhecemos uma possível solução para empresas que têm de
enfrentar inovações potencialmente perturbadoras: uma divisão shrank
utorks, uma espécie de versão empresarial da cidade de Lübeck, em
que a cultura, ás prioridades e as políticas normais da velha empresa
não se aplicam. Â divisão sl.unk §7'orks da Iockheed recebeu esse
nome (originariamenre era skoxk uorks) porque começou a sua vida
no interior de uma tenda de circo erguida ao lado de uma fábrica de
plástico pestilenta. os seus engenheiros que se vestiam casual-
mente mesmo na década de 1950 -
distraíam-se dos projetos
secfetos e que lhes causavam grande - pressão pregando seus partidas uns
aos outros. A cultura empresarial de base da Lockheed, fossem quais
fossem os se,s pontos fortes e os seus pontos fracos, pouca influên-
cia tinha sobre a formacomo os engenheitos sktnks se comporravam.
uma divisão skank worhs pcd,e ser'ma divisão quase independente
ou até uma empresa completÍunente nova. Pode concentrar-se Ro
negócio principal de uma forma nova, como a skank worhs ol,iginar
fez, ou pode expandir-se para linhas de negócio totalmente novÍrs.
Esta ideia pode funcionar muiro para além da indústria do arma-
mento. Â Tàrget, uma empresa de vendas a retalho com desconto, era
uma entidade em grande medida independente que funcionava no seio
da Dayton FIudson, uma cadeia de armazéns mais tradicional. Âd.p-
tou-se mais naturalmenre ao formato de edifício grande e localizado
fora da cidade e cresceu ranro que acabou por fazer sombm à sua cria.
dora um resultado muito mais preferível do que a alternativa óbvia
-
de a Dayton Hudson permitir que ourm empresÍr em fase de arranque
lhe fizesse sombra. charles schwab, um corretor da Bolsa de valores,
decidiu enrraf, para o aegócio de corretagem da Internet criando uma
empresa completamente independenre para gerir um serviço online de
transação de valores mobilirírios com desconto. A empresa online cres-
ceu tão rapidamente que engoliu a sua criadora no espaço de dezoito
meses. se schwab tivesse optado por urrul abordagem mais cautelosa,
o serviço online podia müto bem ter sido esmagado por interesses
pessoais e é provável que o próprio schwab tivesse sido marginalizado
por outro intervenienrc onlinc passados alguns anos.

272
 Outro exemplo é o Grupo Virgin de Richard Branson. Branson
começou a carrcira a distribuir música, antes de criar uma editora
discognífica, a Virgin Records. Os seus ogtros proietos inclúram
companhias aéreas tmnsatlânticas, companhias aéreas de baixo cttsto,
serviços de telemóvel, comboios de passageiros, vestidos de noivas,
cola, vodca, turisrno de luxo (incluindo turismo espacial), estações de
nídio e serviços financeiros. Cada um destes empreendimentos foi
rerrlizado com uÍna empresa individual e independente Por vezes
com várias empfesas independenre§ em diferentes
-
países. Algumas
das ideias fracassamm: o principal feito da Virgin Cola foi Provocar
uma ne§posta esmagadora por parte da c-oca-c-ola. outras, como as
loias de música Virgin Megastore, tiveram vários anos de suôesso antes
de o modelo de negócio acabar por fracassar e Branson avafiçat paÍL
ourros empreendimentos. Mas toda a estrutufa do Grupo Virgin tem
sempfe assentado na Ínanutenção de um elevado gratr de separação
entre difereotes linhas de negócio: isto prmite que as diferentes
empresas se concenffem Ílas suás próprias prioridades e tamMm per-
mite que os fracassos ocormm de forma isolada.
Quando o Exército dos Estados unidos enfrentou
a «inovação
p.rrorb.dofa» da lura de guerrilha no vietname, mostrou grande
relutância em aceitar que a guerrilha tinha mudaào a natureza
do iogo, tornando obsoleta a experiência dummente conquistada do
Exército no caÍn1n da luta industrial. Como constatou um oficial de
alta patente, ,.diabos me levem se vou permitir que o Exército dos
Estados Unidos, as sr1a1i instituições, a sua doutrina e as Strͧ tradições
sejam destnrídos apenas para ganhar esta guerra miserávelr. É PYi-
saÍnente assim que os executivos seni,ores se devem sentir quando
as

suas empresas de tecnologia de ponta Iíderes de mercado são

pertur-
badas pof uma nova tecnologia de asPeto estranho. uma inovação
suficientemente perturbadora ignora quâse todas as Pessoas que são
importantes nurla empresa: t agetda cheia de clientes importantes
rorna-se inútil; iá não são necessárias; décadas
as velhas competências
de experiência na indústria não têm qualquer valor. Resumindo,
todas as pe.§süas importantes de uma emPresa vão perder estatuto
§e

a inovaçao perturbadora se tornar popular no seio dessa mesma

empresa e, coÍlsciente ou inconscientemente, é frequente ceftifi-
-
.r.ã--r. de que a moda não pega. Em resultado disso, a emPresa
273
 pode ver-se a braços com problemas graves. Pode até desaparecer.
E se nos lembrarmos da experiência de «Quem é excelente agora?»
Ievada a cabo por Tom Peters e que analisámos no capítulo um,
é muito provável que esre destino atinjamuitas empresas mesmo
aquelas que são louvadas neste capítulo. -
Mas quando as empresas desaparecem, isso importa?

7 Consruídas pata fracassar

As empresas tornÍrram-se de tal maneira uma parte integrante da
vida que, aos nossos olhos, parecem mais permanentes do que alguma
vez se destinaram a ser. LJm ponto central de uma empresa, enquaÍrto
estrutufa legal, é que deve ser um espaço seguro em que se possa
fracassar. Âs empresas de responsabilidade limitada foram desenvol-
vi.las 0"., incentivar as pessoÍls a fazet experiências, a inovar, a adap-
tar sentindo-se seguras ao ter o conhecimento de que, se o seu
-
empreendimento fracassasse, seria apenas a entidade legal abstrata
que fracassaria e não elas pessoalmente.
Passei alguns anos a trabarhar para uma empresa petrolífera,
a
shell, que querendo ,I,"nter-se a par das por.rr.i"i, inovações per-
turbadoras -no seu caÍnpo incursões no âmbiro da energia
solar, dos parques eólicos -fezvárias
e de outras tecnologias de energias renová-
veis. Até agora nada parece ter surgido dessas incursões.bs teóricos
da conspiração podem acreditar que isso se deve ao facto de a
shell
ter um plano diabólico para dominar e perturbar a. amaçaresultante
das tecnologias renováveis. Duvido que assim seja. se existisse
real-
menre uma alternativa renovável e eficientê ao nível dos custos
às
enormes quantidades de energia concenrradas no crude, a shell
teria
grande inreresse em comercializá-ra. A explicação é mais
simples:
seguindo alígicade clayton christensen, simplesmenre não
há qqal-
quer motivo para esperaf que uma empresa petrolífera seja
especial-
menre boa a inventag fabticar ou distribuir gainéis solares foiovoltaicm.
Âs empresas petrolíferas são boas em coisas muito diferenres: nas
negociações com governos de África e do Médio Oriente, nas
opera_
ções de perfuração complexas, na consrrução e operação de refiaarias
e instalações de engenharia qúmica e na venda de combustíveis

274
líquidos em estações de serviço. Quando as energias renováveis tive-
rem sucesso, não há mais razões para esPerar que a Shell, a E>oron e
a BP prosperem com elas do que para ficarmos surpreendidos com o
facto de a principal empresa da Internet ser a Google em vez de um
qualquer gigante das antigas tecnologias, como a Texas Instruments
ou a ljnivac.
Face à inovações perturbadoras, nem uma oPeração do tipo skunk
works constitui garantia de sucesso. As skanh uorks estío, pela sua
própria Ít?trtteza, isoladas da empresa-mãe. Isso dá-lhes espaço Para
inovar e liberdade para fracassar sem arrastarem consigo a empresa-
-mãe. Mas isso pode não ser suficiente. As boas ideias podem, muito
simplesmente, frcar presas dentro das skank utorks potque a empresa-
-mãe não as compreende. for, a empresa pode estar condenada.
Se assim
Muito bem. Não hánaÃaque diga que uma emPresa tem de durar
eternzrmentê €, como vimos no capítulo um, todo o sucesso do
-
sistema de.mercado assenta no facto de isso não acontecer. Suponha-
mos que neste preciso momento, nurna qualquer emPresa de alta
tecnologia em fase de arranque, foi descoberta uma forma de energia
renovável decisiva e muito mais barata do que o petróleo ou o gás e
que está prestes a ser introduzida no mercado. Seria então bastante
plausível que empresâs como a Shell, a Ero<on e a BP desaparecessem
rapidamente. Não sentiríamos grande falta delas. Seria inconveniente
para os seus funcionários e dispendioso Para os seus acionistas, mas
na maior parte dos cÍtsos os funcionários encontrariam outras utilida-
des para os seus talentos. Os acionistas aceitam o risco e, se forem
inteligentes, colocam os seus ovos em mais do que um cesto. Entre-
tanto, tanto os antigos empregados como os antigàs acionistas iriam
sentir os benefícios desta energia mais barata e mais limpa, tal como
todas as outras pessoas.
As empresas existem precisamente porque não nos PreocuPamos
nem o devemos f1zer quando as entidades legais abstratas
-fracassam. Preocupamo-nos- com as pessoas. E é às pessoas, que se
esforçam por se adaptar e Por aprender e crescer, que acabamos
por recofter,

275
 CÂPÍTULO OITO
A ADÂPTAÇÃO E O INDIVÍDUO

«Errqsdnto rnatetuítico, não era ama pusoa msito cflidadosa, Conetia

mtitw et?ls, míts conetia sÍseÍ üros na direçãa cerrd.,. Tmai imitá-lo
e &scobri qae é ruito diíítil corneter bons erol,

Goro Shimura, maremárico,

descrevendo o amigo Yutaka Tirniyama

«Tenlemos, por *ma aez, rzã0 estd.r ctrtils,»

Tristan Tzan

1 «Como é que isto aconteceu?»

Na sexta-feira, dia 19 de julho de 2AA2, o eslxtáculo Mwin, Out

estreou-se no Teatro shubert, em chicago. Era simultanearnente um
bailarlo e um musical, uÍna colaboraçâo ambiciosa e improvável entre
Trvyla Tharp, uma corógrafa cerebral e difícil, e Billy
Joer, o autor
de algumas das canções mais populares e agraàáveis alguma vez escri-
tas. contava-se que fosse posto em cena na Broadway passados tr&
meses. E fracassou.
«Espantosamente cheio de lugares-comuns e quÍse embaraçosarnente
ingénuor, concluiu o jomal cbicago san-Timer. o cltimgo Tribune dis,re
que era ,.completamente desequilibrado", ..aborrecido e mal conce-
bido" e constatou que, enquanto uma das ceÍtas era «quase tão idiota
quaÍrto qualquer cena do filme musical Maldita Ennlu, outÍa cena

276
«dei:<a metade do público a perguntar à outra metade: "O que é que
acabou de acontecer? Quem é que morreu? Hã?"r.
Para piorar ainda mais as coisas, o jornal nova-iotquino Nauday
quebrou a tradiçõo e publicou uma ciítica particularrnente forte que
saínrta imprensa de Chicago. O que acootece normalmente é que os
espetáculos que vão ser encenados nâ Broadway são postos à prova
com uma breve exibição em Boston, em Chicago ou em FiladéIfia, e
a imprensa nova-iorquina reserva a sua opinião até vef o espetáculo
ser encenado na Broadway. Mas não foi isso o que aconteceu desta
vezi talvez as críticas tenham sido tão más e o nome de BillyJoel um
atrativo tão grande que foi impossível o Naufuy resistir à tentação.
Toda aquela confusão aterrou no colo de Twyla Thaqp. ELa era a
pessoa que tinha convencido Billy Joel a eogegar-lhe o trabalho da
sga vida. Tinha concebido, encenado e coreografado o espetáculo
enquânto Joel se mantinha deliberadamente nos bastidores. («Se nos
Ín€termos no caminho da Twyla, morremos!», foi a explicação des-
contraída que deu.) Tinham sido investidos oito milhões de dólares
no eslÉtáculo. O moral do elenco evaPofafa-se sob o calor do escm-
tínio crítico em Chicago, e a imprensa de Nova Iorque estava à
espera que aquele desastre teatral chegasse à Broadway.
Há uma história honrada de musicais que foram reescritos.
O espetáculo A F*nny Tbing Happnd on tlx Vay to tbe Form foi
originariamente (e de forma fracassada) encenado seÍn o seu brilhante
número de abertura, n Comedy Tonight". O musical OÉlabma!
começou por ser o fracasso de bilhetein Away Ve G:0. Mas a escala
da tarefa que esperava Thutp era monumental, e não é possível salvar
um musical destinado à Broadway da mesma forma que §e pode cor-
rigir um ensaio nlrm processador de torto é demasiado tarde para
-
isso. Mwin' O*t tofnara-se não só num fracasso extfemamente
público, como num fracasso que Ltrast;ara consigo uma imensidão de
outros seres humanos que tinham carreirͧ com que se pfeocuPaÍ e
egos q&e precisavam de ser tranquilizados. Enquanto alterava falas e

cortava personagens, Tharp teve de cuidar das almas feridas e de

Ínanter a boa disposiçfu tudo isto numa altura em que a §ua cre-
-
dibilidade iunto da equipa tinha sido graveÍnente afetada pelo seu
fracasso. Ainda por cima, o elenco ferido e a§sultado tinha de fePre-
sentar o espetáculo originat todas as noites, perante caÃa vez menos

277
público, e simultaneamente esrar no estúdio todas as manhãs para
ensaiar a nova coreograÍia. Numa das noites, no Teatro shubert, uma
das estrelas, Elizabeth Parkinson, ficou completamente paralisada em
palco, como se tivesse sido apanhada nunra armadilha entre aquilo
que aprendera nessa manhã e aquilo que tinha de dançar nessa noite.
«Fiquei completamente perdida», disse.
Tr& meses depois, a nova versão de Mwin' O*t estraa-se na Broad-
way. Foi um triunfo. um dos críticos do Tbe Neu york rimcs disse
que era um <<retrato brilhante de uma getaqão americana», enquanro
ourfo comentou que <<perceber porque é que dois elencos distintos
e igualmente bons de grandes bailarinos e músicos de rock levaram
os âs de BillyJoel a fazer ovações delirantes... é avaliar o feito da
Sra. Tharprr. Outros críticos disseram que o espetáculo <<atingira
outro nível, e que era <<um sucesso». E, na verdade, o espetáculo é
sensacional: assistam ao bailado ÍLo som de «.Keeping the Faith,
e verão homens e mulheres a movimentar-se com uma velocidade,
uma originalidade e uma graciosidade que vos fará esfregar os olhos
de incredulidade.
Não demorou muito até que o espetáculo arrebatasse dois prémios
Tony, um pÍrra Twyla Th"rp e ourro para o próprio Billy
Joel e pam
o orquestrador, stuart Malina. o musical foi globalmente reconhe-
cido como a mais úpida e total transformação de um esperáculo da
Broadway em muitos anos. Michael Phillips, o crítico do cbicago
Tribane cuja dura crítica fora tãa conrroverszrmente publicada pelo
Narsday, também aplaudiu, Írcrescentou uma pergunta cuja res-
posta deve interessar a todos''ras
nós: ,.Como é que isto aconteceu?»

2 <«Desafie wrn stdtns qao da sua própda autoria»»

Parte da resposra reside na própria instituição da encenação expe-

rimental fora da cidade, o equivalente do mundo do espetáculo à ideia
empresarial da divisão skank works: criar um espaço paru {azer expe-
riências em que os fracassos possam ser instrutivos e se consiga re-
cuperar deles. como Thary escreve no seu livrc Th creatiue Habit, uos
melhores fracassos são aqueles que acontecem em privado, na solidão
do nosso quarto, quando estÍunos sozinhos, sem estranhos a observar.

278
 Os fracassos privados são ótimosr. Tem toda a tzzío: podemos apren-
der com eles sem passarmos vergonha. Mas os melhores, a seguir a
estes, são aqueles que Írcontecem em frente de um público limitado.
Se o seu novo espetáculo vai fracassar, o rnelhor é que isso aconteça
longe da Broadway, de modo a dar-lhe uma hipótese de recupera.r
antes,,de ser encenado no palco principal.
Estar disposto a fracassar é o primeiro Passo essencial p*a aplicar
I
as ideias de adaptaçáo navida quotidiana. Twyla Tharp faz questão
de fracassar em privado todos os dias. Levanta-se ৠ,h30 da manhã
para ensaiar, improvisando sozinha ou 62da vez mais, dado que
continuou a dançar até aos ses§enta anos
- com um jovem dança-
-
rino, ..improvisandor, procurando ideias. Filma três horas de impro-
visação e frca bastante satisfeita se conseguir trinta segundos que
pode utilizar. ,,Tal como um músico àe iazz que improvisa durante
uma hora para encontfar novas notas interessantes, um coreógrafo
procuÍa movimentos interessantes... a inspiraçãO sufge sob a forma
de moléculas de movimento, por vezes em nanossegundos." O passo
seguinte é encontrar, sempre que possível, espaços relativamente
seguros nos quais se Possa fracassar: quando chegou a altura de
revelar o seu novo trabalho criativo ao público, Twyla aáo o fez
diretamente na Broadway onde teria sido ainda mais difícil
-
fecupefaf de um fracasso inicial m&s fê-lo de uma forma que
-,
admitia a possibilidade de o espetáculo poder não sef tão bom
quanto ela deve ter pensado que era.
Num contexto radicalmente diferente, a abordagem de Tharp
segue os princípios de Peter Palchinsky: primeiro, experimentem
coisas novas; depois, experimentem-nas num contexto que permita
sobreviver ao fracasso. Mas o terceiro e último pâsso essencial é como
reagir ao fracasso, e Tharp evitou várias armadilhas do cérebro
humano que, frequentemente, nos impedem de aprender com os
nossos fracassos e de nos tornarmos mais bem-sucedidos.
A primeira dessas armadilhas dá origem à negação. Foi por isso
que sirJames crosby despediu Paul Moore, em vez de aceitar acútica
válida que este fez ao banco, e que Estaline ordenou que Peter Pal-
chinsky fosse morto pof ter feito uma análise correta dos gmndes
projetos de engenharia soviéticos, e foi também por isso que Donald
Rumsfetd proibiu o seu general de alta patente de utilizar a palavta

279
 «insurreição», que era a palavts exsta. Âdmitirmos que cometemos
um effp e tentÍrrmos corrigi-lo parece ser a coisa mais difícil do
mundo. Â própria Twyla Th"rp teÍn uma explicação perfeita paru e
ruzáo peLa qual isto acontece: é porque
"implica que desafiemos um
statils qao da nossa própria autoriar.
Tharp, que tinha sessenra e um anos quando o espetáculo Mwiu'
Out fracassou em Chicago, tinha uma rçutação imepreensível e tinha
trabalhado com meio mundo: Philip Glass, David BSrrne, Milos For-
man, Mikhail Baryshnikov. Teria sido fácil pra alguém com o seu
estatuto rejeitar liminarmente as opiniões dos críticos, recusar-se a
mudar o eslxtáculo, perder o dinheiro dos invesridores, prejudicar as
carreiras dos seus jovens bailarioos e Íroffer convencida de que o
mundo não tinha entendido a sua obra-prima.
Porque é que a nega{ao é uma tendência tão natural? os psicólo-
goo têm um nome vara a' calrsa que está na base dmta tendência, que
se tofoou suficientemente famoso lvafa que mütas pessoa§ que não
são psicólogas o reconheçarn: dissonância cognitiva. o termo disso-
nância cognitiva descreve a dificuldade sentida pela mente em rer
dois pensamentos aparentemenre contraditórios em simúltâneo: no
caso de Tharp, .<sou uma eorcógrafa comllerente, e4periente e respei-
tada' e ..4 minha última criação é espantosamente cheia de lug**es-
-comuns». Este estranho fenómeno foi descoberto pela primeira vez
nuÍla engenhosa e4reriência de laboratório realizada há mais de rneio
século. Leon Festinger e James cadsmith peüram aos participamee
na experiência que realizassem uma tarefa aborrecida lsgiÍâr 6
voltar a colocar bobinas num tabuleiro usando apenírs s6a - 6[6
durante meia hora. seguidamente, invocando um qualquer prerürto -
plausível, ofereceram urn dólar a um terço dos participantes --; urna
quantia pequena, mesmo em 1959, aproximadamente o equivaleate
ao salário de uma hora paÍa que dissessem ao participante seguinte
na experiência (que na- verdade era uma atriz) o quânro se tisham
divertido a colocar bobinas em tabuleiros durante meia hora. A outro
terço dos participantes ofereceram uÍnâ quanria muito superior, zs
dólares, que eqüvalia ao salário de uma semanâ, para que fizessem.a
mesma coisa. o último terço dos pardcipantes pÍlssou diretamesre
pare o questionário que todos os participantes acaharam por rcr de
preencher e que lhes pergunrava s€ se tinham divertido.

280
 :
:

Corno seria de esperâr, a maioria das trressoas respondeu que não.

No entanto, houve uma exceção bastante estranha: os participantes a
quem tinha sido pedido que tranquilizassem a outra pessoa dizendo-
-lhe que se tinham divertido, e a quem tinha sido pago âpeÍx§ um
dôlar para o fazer, tinham muito maiores probabilidades de dizer aos
responsáveis pela experifucia que se tinham divertido. O processo
cognitivo inconsciente parece ser o seguinte: «Com muito Í»uco
incentivo, disse a esta rapariga que me tinha divertido. Isso contradiz
a ideia de que não me diverti. Por isso, devo ter-me üvertido, não é?»
Em contrapartida, aqueles a quem tinham sido pagos 20 dólares
pareciam ter maior capacidade para separâr os acontecimentos nâs
suas mentes: ,,Se pagarem hm, quem é que se recusa a dizer uma
mentira inofensiva?r'
O incrível poder da negação é ilustrado de forma excelenrc pelas
reações de alguns advogados quando as provas de ADN coÍn€çaram
a ser admitidas nos tribuoais e muitas condenações aParentemente
justas foram anuladas. Consideremos a rea$o de Michael McDougal,
um advogado de acusação do Te:ras, quando foi colocado perante pro-
vas de que Roy Criner, um homem condenado pela vio$ao e assassí-
nio de uma jovem, não era o hornem cuio sémen tinha sido encon-
trado no corpo da vítima. McDougal aceitou as provas mas, incrivel-
mente, rejeitou as suas implicações. «Isso significa que o esperma
encontrado no coqpo da vítima nío era de Criner. Não significa que
ele não a tenha violado e também não significa que nío a tenha
matado.r, A jaíza do Tribunal de Segunda Instância do Texas, Sha-
ron Keller, salientou que Criner podia ter cometido a violação que
terminata em assassínio enquanto usava um Preservativo.
Este tipo de negação estálonge de ser único. E se o ADN do sémen
encontrado na vítima não for igual ao do homem que foi condenado
e a vítima tiver aito anas? fr, fác1l. Talvez fosse uma iovem de oito anos
sexualmente ativa. Ou talvez a sua irmã de onre anos fosse sexual-
mente adva e tivesse usado âs cuecas da irmã mais nova. Ou talvez o
pai das raparigas se tivesse masturbado para cima da roupa interior
delas. Ou talvez o homem que foi condenado fosse uma quimera
biológica com duas estruturas de ÂDN diferentes (na his6ria da
medicina há apenas trinta.casos registados de pessoas com duas estru-
turas de ÀDN). Qualquer uma destas hipóteses s muilas ou-
-
281
tras foi levantada por Michael McGrath, o eorão procurador-geral
-
do estado de Montana, depois de a condeoação de um homem cha-
mado Jimmy Ray Bromgard pela violação de uma jovem ter sido
anulada quando as provas de ÂDN mosrraram que era inocente.
Entretanto, Bromgard já' passaru quinze anos na prisão.
Para um advogado de acusação, a ideia de ter condenado o homem
errado é perturbadora. Como Richard Ofshe, um psicólogo social,
comeÂta, é ..um dos piores erros profissionais gue se podem corne-
ter é como um médico ampurar o braço errado ao doenter'. É evi-
-
dente que a forma correta de resolver esta contradição aparente é
acreditar: ..Sou boa pessoa e squ um advogado de acusação experiente
mas, apesar de tudo, cometi uÍn erro.» Contudo, paru a mente
humana, aparentemente é impossível entender isso. É possível que a
Íesposta ..Estava a gozat quando disse que me diverti a empilhar
bobinas, seja pedir demasiado. Para Tharp, que disse sobre a sua
estreia: ..Não me pfomovi a mim mesma como uma estrela. Sempre
me considerei como uma estrela: queria ser uma galáxia», a tensão
entre .rSou uma estrela» e ..O meu novo trabalho é uma anedota»
deve ter sido especialmente tentadora de reprimir.
 segunda armadilha que as nossas rnenres nos armam é que trrer-
seguimos as nossas perdas numa tentativa de fazer com que desapa-
reçam. Lembrem-se de Frank, o coÍtcoffeote sem sorte do coÍlcllrso
Pegar ou l-argar: depois de ter rejeitado a caixa que continha meio
milhão de euros, continuou a rcjeitar as ofertas cadavez mais gene-
rosas do Banqueiro até acabu com quase nada. Tudo isto porque,
citando os psicólogos Kúneman e Tversky, não tinha ..aceitado as
suas perdasrr.
Aceitar as nossÍrs perdas pode ser algo insuporavelmenre diffcil de
fsyçy mesmo para Twyla Tharp. Em t965 reve uma relação cnm
- Bob Huot. Ele era casado e tinhâ filhos e ela queria conceo-
o artista
trar-se na dança. Quando, apesar disso, ficou gnívida, suportou um
terrível aborto clandestino sem anestesia, antes de a pessoa que ÍeÍr-
lizaru o aborto a ter abandonado a sangrar profusamente numa gela-
daria de Nova Jérsia. Como descreve na sua autobiografia, «essa
experiência continua a ser exffemÍrmente dolorosa, uma das poucas
que me íazem pensar se as minhas aspirações profissionais e artísticas
valeram realmente o preço que tive de pagar".

282
 Í! chega o morriento de perseguir a perda: Th"tp acabou
^gor^que
por se casar com Bob Huot. Só em retrospetiva é que consegue iden-
tificar a sua motivaçáo nx altura: «O Bob e eu perdêramos um bebé;
o cÍrsÍrmento iria provar que nos amávamos e consolidar outra vez a
nossa relação.r,
O casamento durou apenas quatro aoos.
Três décadas depois, Th.rp não perseguiu as suas perdas. Deve ter
sido tentador apegar-se à sua visão original WL o espetáculo Mwin'
Out, il:udindo-se quanto ao facto de os ctíticos de Nova Iorque Pode-
rem ser mais esclarecidos ou quanto ao facto de o público de Nova
Iorque ir apreciar mais o espetáculo. Contudo, em vez de fazer isso,
aceitou Írs suâs perdas e dedicou-se imediatamente à tarefa árdua de
reconquistar tanto os críticos como o público.
À última armadilha que Tharp evitou é uma armadilha a que
podemos chamar «revisão hedonística», pam utilizar um termo criado
por Richard Thaler, o economista comportamental que escreveu o
Livto Ntdge. Enquanto a negaçãa é o processo de recusar reconhecer
que se cometeu run erro, e a perseguição da perda é o processo de
causar maiores danos enquanto se tenta aipagarÍ apressadamente esse
etro,t revisão hedonística é o processo mais subtil de nos convencer-
mos a nós próprios de que o erro não é importante.
Uma das formas como o fazemos é misturando as perdas com os
ganhos, como uma criança que tenta comer um alimento saudável de
que não gosta misturando-o com qualquer coisa saborosa, até que
todo o prato seja apetitoso mas irreconhecível. Lembrem-se daquela
ferramenta fiável da vida profissional nà verdade, da vida em
geral
-
a «sandúche de elogio". A sandúche de elogio é uma crí-
-,
tica ensanduichada entre duas deliciosas fatias de elogio: "Acho que
é um excelente trabalho. Seria ótimo se conseguisses linserir aqai an
retorno inportante\. Mas em ged, como iá disse, é um excelente tra-
balho." Isto é uma boa maneira de evitar alienar todas as Pessoís que
trabalham connosco, mas a crítica ensanduichada entre o elogio pode
perder-se no todo mais abrangente. Dizem-me: ..É excelente, mas
tens de resolver...r, e eu oiço: ,.É excelente, em grande medida., Isso
faz-me sentir melhor, mas não me irei tornar melhor.
Um processo psicológico diferente mas com um efeito semelhante
sobre a nossa capÍrcidade de aprender com os ernos que cometemos é

283
 simplesmente reinterpretaf,mos os nssos fracassos coÍpo sucessos.
Convencemo-nos a nós próprios de que o que fizemos r& foi mau;
na verdade, tudo acabou tr>or correr lxlo melhor. Twyla frerp podia
ter decidido que aqúlo que ela realmente se propusera atiqgir era
algo de artisticamente radical e não algo comercial e para as rrrassÍls,
por isso a incompreensão dos críticos era, de certa forma, ,ma y6.[l-
dqão; podia ter procurado alguns membros do público que gostíls-
sem do espetáculo e ter-se convencido a si própria de que as opiniões
destes clientes iluminados deviam ter mais peso.
Uma equipa de investigadores, gue inclui o psicólogo Daniel Gil-
bert, demonstrou quão profundamente esta rendência está arreigada
no cérebro humano. Os investigadores mosrrÍrram aos participantes
na experiência um conjunto de seis impressões de pinturas de Claude
Monet os lírios, o Parlamento ao 1úr do Sol, os monres de feno
e outras
- e pediram-lhes que classificassem as imagens por ordem
-
crescente, da que gostavíun mais para a que gostavÍun menos. Em
seguida, os investigadores demm aos participantes a opção de esco-
lherem entre duas impre.ssões adicionais que tinham ali «por
acaso»', e as impressões adicionais eÍzun sempre o par que estava no
1119i6 em terceiro e qua,rto lugar. Naturalmente, os garticipaates
-
escolhiam habitualmente o número três, dado que tinham acabado
de dizer que o preferiam em relação ao número quarro.
Posteriormente, os investigadores voltavam com o mesmo coa-
junto de seis impressões e pediam aos participaotes que voltassem a
classificá-las de um a seis. A classificação mudava: a impressão que
os participantes tinham escolhido anteriormente ficava agora err]
primeiro ou segundo lugar; rus o mais surpreendente era que a
impressão que tinham rejeitado anteriormente passeva a ocupaÍ o
quinto ou o sexto lugar na classificação. Como Gilbert diz na brin-
cadeira, isto é ,.a felicidade a ser sinteti?Ãda... "Â que escolhi é messro
melhor do que eu pensava! A outra que não escolhi é mesmo p&-
simâ! " r» . ReinterpretÍrmos sistematicamente a nossa decisão anterior
como sendo melhor do que realmeote foi.
Isso pode parecer bastante surpreendente, mas, na verdade, os
psicólogos têm-se dedicado a analisar e a, avúiu esta tendência ao
longo dos últimos cinquenta anos. O que é verdadeiramenre sur-
preendente é que, neste caso, as prticipantes na orperiência sofriam

284
de uma forma gÍave de ama&ia anterogradtral, ou seia, erarn pe§soá§
completaÍnente incapazes d€ farmar novâs memórias. Gilbert e os
colegas voltafam a encontraf-se com eles não passadas alggmas sema-
rlas on vários Ínê§es, mas apen⧠ffinta minutos depois, ma§ pof essa
altura os seus infelizes participntes iá tinham esquecido tudo. Não
tinham absolutarneqte nenhuma recofdação de alguma vez terem
visto impressões de Mooet e, no eotanto, contior1avaÍn a pfef€rif a
impressão que tinham escolhido anteriôfmente apesar dz não tçart
qí4dlqaer cofihecifftÊtty eofisciente dc a tçutt acolbido. A capacidade que
i.*o, para reinterpfetaf Íls nossa§ decis&s passâdas como tendo resul-
tado de forrna brilhante é exuemamente profunda'
Âssim, são estes os tfês obstáculos a seguirmo§ o velho cooselho
ds ..aprenderÍnos com o§ no§§os próprios erros»: à flegaçã;a, porque
não con§eguimos separar os efro§ que cometemos dâ no§§a noção de
valor pessoal; um comportamento autdestrutivo, porque, tal como
Fraak, o parricipenre no concufso televisivo, ou como Twyla Tharp
quando ," .oo, com Bob Fluot, aumentamos as nos§as perdas
aô teãtâf co.mpensá-las; e os pfocessos cor-de-tosa salientado§ por
Daniel Gilbert e Richard Thaler, atfavés dos quais nos lembramos
de erros passâdos como Se tivessem sido triunfos ou misturamos os
nossos fracassos com os nossos sucessos. Como podemOS ultrapassar
estes obstáculos?

3 «Sabes que elÊs têm razão»

Fazer coisas disparatadas numa tentativa de ..corrigir o passado',
corao casar com o homem cuio filho acabámos de abortar, não é, de
todo, invul gú. Faz parte de ser humano. o que é invulgar é a capa-
cidade implrturbável, que Tharp revelou Íta sua autobiografia, de
analisar os seu§ motivos Fssoais, de aprender com eles e de se tornat
numa pessoa mais forte.
Algumas pessoa§ parece refern naturalmente mais ieko pan §azet
isto do que outfas. Archie cochrane parece nuocra tef feito nada sem
aÍlres se pergunrar o qu€ poderia acontecef se estivesse enganado e se
haria alguma maneira de testar a sua linha de ação. Há outros que
têrn de ,prender a questionar-se. Enquanto efa um iovem oficial,

281
 David Petraeus era famoso por ser incapaz de admitir que esrava
errado. o menror de Petraeus, J*k Galvin, ensinou-lhe que todas as
pessoÍrs são falíveis.
se, à semelhança de Tharp ou petraeus, considerarmos que a capa-
cidade de duvidarmos de nós próprios é uma competência que remos
de adquirir, como devemos fazê-ro? Jack Galvin ordenou a petraeus
que agisse como seu crítico particular o que foi útil por si só, mas
também constituiu uma lição para o - jovem sotdado. Mais tarde,
quando estava a preparar o seu manual de contrainsurreição, petraeus
procurou opiniões discordantes. Nem toda a geote considera ffcil
fazer isso: Donald Rumsfeld e sirJames crosby eliminaram a discór-
dia, mas acabarumpor sofrer em resultado disso. ptecisamos de dela-
tofes nÍrs nossÍrs vidas, pafa nos avisarem sobre os <<effos latenrcs» que
comeremos e que estão à espera de nos apanhar em falso. Resumindo,
todos nós precisamos de um crítico, e para a grande maioria de nóç
o nosso crítico interior nãa é suficientemente honesto. precisamos
de alguém que nos possa a)udat a ter esses dois pensamentos coo-
traditórios Íro Ínesmo temln: Não soa ernfracasso coneti iln etyl.
Precisamos daquilo a que Twyla Th*rp chama de «pelotão de
validação": amigos e conhecidos que nos apoiem, *r, qrr. tarnbém

algo de que todos precisamos de tempos a rempos, alguns mais do

que outfos mÍls nem todos os nossos amigos nos dizem quando
-,
cometemos um eüo. Na manhã a seguir à estreia de Mwin' out em
chicago, Tharp tomou o pequeno-almoço com uma antiga colabora-
dora, a dcsignr de luzes Jennifer Tipton. Tipron desafiura Thurp
quando tinham trabalhado no primeiro bailado de Tharp, Tank Diae,
em 1965, e Tharp sabia que a sua velha amiga e colega não a ia tra-
tar com paninhos quentes. sentaram-se e, juntas, reram as críticas
arrasadoras. o pequeno-almoço não consistiu numa sanduíche
de
elogios: «Ela não tentou consolar-me. Limitou-se a dizer-me::..sabes
que eles têm ruzão."r,
O «pelotão de validação" de Tharp incluía o seu filho
Jesse, que
analisava metodicamente Í,s críticas negativas, tomando nota das
semelhanças e avaliando, em lugar da mãe, os aspetos em que consi-
derava que as críticas eram válidas. Tharp explicou queJerse ..retirava
o veneno, concentrando-se na substância das críticas», mas este

286
i

I
comentário é revelador porque, se lemos as críticas iniciais que a
imprensa de Chicago fez aa espetáculo Mwin' Ott, não encontramos
quaisquer vestígios de veneno. As críticas eram duras, D6 justas.
Não escarnecem de Tharp nem lhe fazem críticas pessoais, rÉo se tem
a sensação de haver quaisquer contas a aiustar. Algumas das críticas
são muito específicas em relação ao que precisa de ser alterado.
Quando Jesse interveio, para proteger a mãe das críticas, não foi por
estÍrs serem injustas ou maldosas. Não o eram. Diziam a verdade. Mas
para um ser humano a verdade pode ser suficientemente venenosa.
As qualificações exigidas por Tharp para se pertencer ao pelotão
são fáceis de entender, apesar de serem um bocado mais diÍíceis de
cumprir: «Apenas são precisas pessoas com boa capacidade de dis-
cernimento noutras áreas das suas vidas, que se preocuPem connosco
e que nos deem a sua opinião honesta sem esPerar nada em troca.>>
Um dos méritos menos reconhecidos do mercado é o facto de
fornecer a maior parte dos elementos do pelotão de validação.
Os clientes de um empresário têm boa capacidade de discernimento
sobre os seus próprios melhores interesses e, ao comPrarem aquilo
que ele tem para vender ou ao recusarem-se a comPrar estão
- -,
a dar-lhe uma opinião honesta sem pedir nada em troca. É verdade
que o mercado não se <(preocupa connosco», mí§' apesar de tudo, há
algo de muito significativo no ato de fazer uma venda por outrzrs
-
palavras, receber a aprovaçío de um perfeito estranho. Talvez esta
seja uma das razões pelas quais os investigadores consideram que as
pessoas que trabalham por conta própria têm tendênciapara ser mais
ielizes do que Írs que trabalham para um pattão; obtêm uma aPro-
vaçío implícita do que fazem de cada vez que alguém lhes paga uma
fatuta, enquanto as pessoas que têm empregos normais tendem a
receber um retorno que não só é menos frequente como também é
menos significativo.
Como vimos ao longo deste livro, quando não existe um teste de
mercado ou quando o teste que existe não é adequado, precisamos de
encontrar outras formas de testar as nossas ideias: os <<maPírs térmi-
66s, de tensão financeira elpborados por Andrew Haldane; os elabo-
rados exercícios de dramatização que H. R. McMaster concebeu e que
foram testados numa Bagdade virtual localizada em Fort Carson, no
Colorado; as engenhosas experiências feitas pelos randomistas para

287
 combater a Wbre?a. Mas não existem Ínapas térmicos nem ensaios
duplamenté cegos para os nossos ptóprios projetos pessoais. Por vezes,
existe a possibilidade de sermos o nosso próprio pelotão de validação:
enquanto escritor, considero que o simples processo de pôr de lado
um capítulo durante algumas semanas me ajuda a conseguir distan-
ciamento; depois leio-o com novos olhos e deteto os erros mais facil-
1r
mente. E frequente os arristíls considerarem qu€ filmar o seu traMlho
para o analisarem posteriormente lhes proporciona o distanciamento
necesúrio, um distanciamento que tem dois aspetos: a distância
no temÍ» lrrmite-lhes aplicar a si mesmos uma perspetiva de tercei-
ros, e o filme ou o documento constituem um registo objetivo de
feitos passados, dado que a memória, por si só, não chega. Mas isto
tem limites. É melhor ter opiniões honestas dadas por outras pessoas.
Qualquer biólogo evolutivo sabe que, oa natureza, o sucesso surge
a parcir do fracasso: criando incessantemente mutações aleatórias em
organismos delicados, eliminando a grande maioria .las mutações que
torrríun esses organismos piores e preservando as pouquíssimas Ínuta-
ções que os tofluun melhores. Se este p«rcesso for repetido vezes
suficientes, surgirão milagres aparentes. Quando remos três meses
paÍa conseguir realizar o milagre aparente de transformar um fracasso
em Chicago num triunfo na Broadway, é necesúrio um processo de
sele$o menos extraordinariÍunente complicado, e é por isso que o
«pelotão de validação" de Twyla Tharp é essencial. Não tinha que
ver com aplaudi-la das bancadas, tinha que ver com ajudá-la a decidir
o que precisava de ficar igual e o que precisava de ser alterado. Tharp
já' tinha realizado um e:Íame minucioso e impidoso das s',as impro-
visações privadas, Íras era preciso mais. Há tanras boas ideias que não
funcionam que um bom mecanismo de seleção é indispenúvel, e um
bom pelotão de validação é muito melhor a editar a nossa oçeriência
pessoal do que nós próprios alguma vez seremos.

4 Criat os Írossos ptóprios espasCIs seguros perate,,liz.âÍ ex-

periências

John Kay, cuja obra Tlx Trutb abatt Narkas foi uma profunda
influência para esre livro, utiliza o rermo
"pluralismo disciplinado"

288
para descrever a forma como os mercados funcionam: explorando
muitas ideias novas, mas eliminando impiedosamente as que fra-
cassam, quer seiam extremaÍnente recentes, quer tenham centenas
de anos. No entanto, embora Kay não afirme isto, o
"pluralismo
disciplinado» pode igualmente ser um credo para uma-vida de
sucesso e rcalização
O pluralismo é importante porque a vida não vale a pena sem
novÍts experiências novÍrs pessoírs, novos lugares, novos desafios.
-
Mas a disciplina também é importante: não podemos limitar-nos a
ttatat a vida como uma viagem psicadélica através de uma série
alatútia de sensações novas. Por vezes, temos de nos empenhar na-
quilo que funciona: temos de decidir que merece a l>ena dorninarmos
o passatempo a que nos dedicamos; de que chqgou a altata de escrc-
ver aquele romance ou de nos esforçarmos por obter aquele diploma
do ensino noturno; ou talvez de nos casarmos. E isto também é igual-
mente importante: por vezes, precisamos de assumir o compromisso
oposto e decidir que aquele emprego tóxico ou aquele namorado
tóxico simplesmente não valem a quantidade de vida que nos custam.
kmbrem-se da metáfora do capítulo um sobre a paisagem de
viabilidade, llma geogrufia vÍrsta e em constante mudança composta
por fossos de fracasso e picos de sucesso. Â evolução explora esta
paisagem com uma mistura inesperada de saltos arrojados e pequenos
paÍisos. Normalmente, os saltos arrojados acabam no fundo de um
fosso qualquer, mas às vezes também aterram no sopé de uma cadeia
montanhosa completameote Írova. Os pequenos pÍlssos levam-nos
pata cima, mais do que para baixo, mas talvez nos conduzam apenas
ao cimo de uma colina.
Na vida, temos tendência parl rcparar naqueles que dão os saltos
arroiados e Wà os idolatrar: a enfermeira refotmada que faz trabalho
voluntário paÍa os Médicos sem Fronteiras e que foi destacad^ paÍa o
Congo; o colega de cubículo que abandona tudo para comprar uma
pequena quinta de oliveiras na zoia. rural da Sardenha. Da mesma
íotma, no âmbito das artes criativas, celebramos o momento decisivo
a1ús o qual nada mais volta a ser igt al Ulyssa de Joyce, Guernica
-
de Picasso, A Canção fu Anor deJ. Alfr?n Pr{rck de Eliot ou até Sgr.
Peppels lanely Hearts Club Band dos Beatles. O economista David
Galenson dá-nos uma perspetiva diferente. Galenson estuda o ciclo

289
de vida criativo, recolhendo dsdos sobre a alrua em que artistas,
arquitetos, trnetas, escritores de canções e outros produziram as suas
obras mais marcantes. Descobriu mütos exemplos que confirrnam a
nossa tendência natural para aliar o talento precme ao génio criadvo,
mas também nos dá muitos exemplos contrários. Por cada artista
que dá saltos conceptuais monumessis um Picasso ou um T. S.
Eliot -
há um exlrrimentalista hesitante como Piet Mondrian ou
-
Robert Frost. Muitos dos poemas de Froot que constam da maioria
das antologias foram escritos depois dos cinquenra anos; a obra-prima
de Mondrian foi pintada aos setenra e uÍn anos. Galenson a"rgu-
menta, de forma convincente, qrrc iJto se deve ao facto de estarem a
aperfeiçoar a sua arte lenta mas fitmemente, trepando uma única
montanha de reralização pessoal, eaqranto Picasso (ou Orson §7elles,
ou Jasper Johns, ou Bob Dytan) saltava de uma posição privilegiada
Vara a segúnte.
Sejam grrais forem os nossos esforços individuais, çrarz a msior
parte de nós vale a Wn^ aliar estas duas abordagens. Ttrdo conhece-
mos alguém que vagueia em volta dos sopés de várias cadeias mon-
tanhosas, fascinado pela àovidade de tudo o que o rodeia, mas sendo
sempre distraído ou desencorajado anres de'começar a üepr.r W$lá,
do sopé; e também conhecemos pessms que passíun anos a esforçar-se
por alcançar o cuáe da primeira colina com que se deparam. É um
equilíbrio difícil de alcançar.
Para muitas pessoas, a universidade tem a ver com saltos arrojados,
com um espaço relativamente seguro e um rempo adequado yam&tzr:t
eryrriências: com o sexo, com as ideias, com a nossa pr6pria identi-
dade. Poderá existir um mundo mais excitante de oportunidades
infinitas do que o dos clubes e das sociedades, em que os novos alu-
nos se @em inscrever na Sociedade Industrial, na Sociedade Liber-
tárir, no Clube de DramatizaÇaa ao Vivo, na Âssociação Baha'i ou até
na Sociedade de Tiro ao Álvo? E, enquanto o fazem, sabem que, deode
que não levem o sexo, as políticas estudantis ou o tiro ao alvo dema-
siado longe, irão licenciar-se tendo aprendido muita coisa e tendo
adquirido qualificações valiosas. É impossível a ralizrrçâio de expe-
riências ser mais segura do que isto.
Em contrapartida, o oosso primeiro eÍnprego implica sentaÍmo-
-nos Ílo lado de um grupo específico de colegas, aprendermos um

290
coniunto de competências eolrcíficas e iniciarmos um tr)ercurso pro-
fissional específico. Em vez de proporcionarem novas o;4ões, as pri-
meiras sematvts num emprego novo têm a ver corn ignorarmos essas
novas otr4ões e concentra$no-nos no que estamos t fazet Âpesar de
todas as semelhançâs aparentes com o início da universidade novos
amigos, uma nova cidade, novas competência§ - é fun-
a situação
-, que a Google,
damentalmente diferente. Talvez não seja coincidência
essa mais admirada e mais invejada das empresas, se molde conseien-
teÍnente com hase na exlrriência de vida informal que se vive na
Universidade de Stanford.
Mas a maior parte das empresÍrs não é a Google. Â excitação que
tantos estudantes sentêm ao chegar à universidade uÍn rnundo de
possibilidades, de orperiências segurͧ -
é um sentimento que temos
tendência para pender. Mas não precisamos- de o perder: existem sem-
pne novÍls oportunidades. Uma coisa é sermos emlxnhados, outra é
ficarmos parados desnecessariÍrmente. Tirlvez nos tornemos mais aves-
sos à e4perimentação à medida que envelhecemos porque nos torna-
mos mais conscientes da verdade que definiu este livro: a de que, num
mundo comploro, é pouco provável que acertemos à primeira tentâtiva.
Abraçar a ideia de adaptação na, vida do dia a üa parece equivaler a
aceitar andar aos tropções num processo de fracasso incessaqte. É pot
isso que vale a pena relembiar urn vez mais potqrc é qrc vale a pena
fazer experiências, apesar de tantas deesas oçeriências viretn, efetiva-
mente, a resultar em fracassos. Devemos fazêJo porque o processo de
corrigir os erros pode ser muito mais libertador do que os próprios
erros são esmagadores, apesÍrr de na altura em que os cometeÍnos sen-
tirmos frequentemente quà o inverso é verdade. Devemos hzê-lo
porque uma única experiência de sucesso pode transformar-se no
Spitfin de Reginatd Mitchell ou na estratégia de contrainsurreição para
o Iraque de H. R. McMaster. Uma única experiência de sucesso pode
transformar Írs nossÍrs vidas para melhor, de uma forma que uma e(pe-
dência fracassada não as transformará para pior desde que não nos
-
entreguemos à negação e que não persigamos as nossas perdas.
O prérnio Tony atribuído a Twyla Tharp é testemunho da importância
de arriscarmos algo novo e de nos adaptarmos até que resulte.
A eqrerimenta{a pode ser um pr(rcesso Ílssustâdor. Estamos a
cometer erros constaotemente, sem saber se estaflros no caminho

29t
ce$o. Kathryn Schulz, no seu elegante livro Beitg Wrong, descreve o
estado de profunda incerteza que advém de nos sentirmos errados
acetca de uma qt alquer. crença fundamental. ComEara essa sensação
à sensação de se ser um bebé perdido oo centro de Manhattan. Mas a
experimentação ttão tem de ser assim. E:ratamente no mesmo dia em
que li as palavras de Schulz, a minha filha de três anos perdeu-se no
centro de Londres em South Bank, urna zona sem trânsito auto-
móvel mas que, fora - isso, é tfu caôtica quanto Times Square.
E isso nío a incomodou minimamente: saiu disparada de um caÍé e
começou a jogar às escondidas. Testemunhas disseram aos familiares
qu€ estavÍun à beira da histeria que a menina tinha corrido pela mar-
gem do Tamisa, brincando no mobiliário de rua, escondendo-se atrás
de bancos de jardim e explorando um eslyaço que lhe pareceu enc4n-
tador. Durante os dez minutos em que esteve perdida, parece ter-se
sentido absolutamente segura de que encontraria afamíliaou de que
a fallrrília a enconffaria a eLa.
A capacidade de nos adaptarmos exige esta sensação de segurança,
uma confiança interior no facto de o cwto do fracasso ser um custo
que teremos capacidade WÍa suportar. Por vezes, isso exige verdadeira
coragem; outrÍls vezes apenas é necessária a feltz capacidade de auto-
ilusão de uma criança perdida. Seia quat for a fonte dessa capacidade,
precisamos de estar dispostos a arriscar o fracasso.
Sem isso, nunca alcançaremos verdadeiramente o sucesso.

292
 ÂGRADECIMENTOS

oEscreue enbriagado. Ratê sóbrio. u

Frase atribuída a Ernest Hemingway

«Sempre ,enta.raril. Senpre fracassaram, Não inporta.

Tenten nrltrd !ez. Fracassen uiltrd aez, Fracassen melbor"

Samuel Beckett

A minha experiência pessoal de maior sucesso foi escrever um livro

intitulado O Ecmonista Disfarçad.o. O meu amigo David Bodanis
disse-me que devia tirar uma licença para escrever o livro, em vez de
pÍssar cinco dias por semana a trabalhar para uma empresa petrolífe-
Ía por outrírs palavras, pluralismo. Quando o projeto correu mal
-
e eu estava a planear fazer uma coisa completamente diferente, outro
amigo, Paul Domjan, convenceu-me a desistir dessa ideia e disse para
acabar o que tinha começado isso é disciplina. Um terceiro amigo,
Ândrew §7right, leu todas as- páginas runa e outra vez, dizendo-me
o que funcionava e o que não funcionava. Não pensei neles como
sendo o meu «pelotão de validação)>, mas foram e continuam a ser.
Tbda a minha segunda cameira como escritor teria sido impossível
sem eles. Obrigado.
O livro que agora têm nas mãos demorou mútos anos a escreveE
implicou muitas tentativÍls e erros, e uma grande dose de ajuda. Estou
especialmente grato àqueles que leram partes deste livro quando
ainda era um rascunho e que me ofereceram os seus comentários:

293
David Bodanis, Duncan Cromarty, Mark Heostridge, DianaJackson,
Sandie Kanthal, John Ka5 David Klemperer, Paul KlempÊrer,
Richard Knight, Ândrew Mackay, Fran Monks, Dave Morris, Roz
Morris, Martin Sandbu e Tim Savin.
Estou também imensamente grato aos meus colegas da Fi*ancial
Tinar e à equip Morc or Less àa BBC, em especial: a Lionel Barber,
Dan Bogler e Lisa Macleod pela paciência que demonstraram
enquÍLnto eu trabalhava no livro; aos meus colegas de equipa da eserita
de liderança; a Sue Norris, Sue Matthias, Andy Davis e Caroline
Daniel, da Financial Tima Magaziw; aPeter Cheek e a Bhavna Patel
da biblioteca da Finarcial Timw; à «faculdade de economis.r' do Finan-
cial Ti*us: Chris Cook, Chris Giles, Robin Harding, Martin §andbu e
Martin §(olf; e a Richard Knight e Richard Vadon, da BBC.
Houve um grande núméro de pessoas que tiveram a gentileza de
aceitx ser entrevistadas ou simplesmente dar-me sugestões ou fazer
comentários breves. Tâmbém contei com a ajuda do trabalho de .
outros escritores, que espero ter reconhecido devidamente, rnas a
quem quero agradecer aqui nos círsos em que essa dívida de gratidão
é especialmente grande. Sem m implicar, de forma alguma, no livro
que daí resultou, estou grato às seguintes pessoas:
Capítulo um: Thomas Thwaites, Eric Beinhocker, Philip Tetlock,
John Kay, Paul Ormerod, Donald Green, Michele Belot, Richasd
Thaler, kvid Halpern, Àdatthew Taylor e Jonah Ichrer.
Capítulo dois: H. R. McMaster, Ândrew Mackay John Nagl,
George Feese, Dennis DuTray, Jacob Shapiro, Steve Fidler, Toby
Dodge e Âdrian Harford.
Capítulo três: §íill §íhitehorn, Paul Shawcross, Richard Bran:
son, Suzanne Scotchmer, David Rooney, Steven B, Johnson, Âlex
Tabarrok, Bob '§7'eiss, Owen Barder, Robin Hanson, Jani Niipola e
Ruth Levine.
Capítulo quâtro: §7'illiam Eastedy Owen Barder, Jeffrey Sach.§,
Michael Clemens, Edward Miguel, Sandra Sequeira, Esther Duflo,
John McArthur, Ben Goldacre, Sir Iain Chalmers, Gabriel Demom-
bynes, Michael Klein, Macartan Humphreys, Daron Acemoglu, Deaa
Karlan, Chris Blattman, Joshua Angrist, Jonathan Zinman, Clare
Lockhart, À{ârk Henstridge, César Hidalgo, Bailey Klinger, Ric-ardo
Flausmann e Paul Romer.

294
 Capítulo cinco: Gabrielle §7alker, David King, James Cameron,
Cameron Hepburn, Mark §lilliamson, Euan Murray,Justin Rowlatt,
David MacKay, Tim Crozier-Cole, Geoffrey Palmer e Prashant Vaze.
Capítulo seis: Sophy Harford, Ja-es Reason, Charles Perrow,
Gillian Tett, Philippe Jamet, Ed Croo}s, Steve Mitchelhill, Peter
Higginson, Andte'w Haldane, Martin §lptí Raghuram Raian,
Jeremy Bulow e Paul Klemprer.
Capítulo sete: Sandie Kanthal e Peter Higginson.
Capítulo oito: Richard §7iseman.
Embora não as tenha entrevistado para este livto, em certas alturas
baseei-me profundamente nâs palavras das segúntes Pesscls: Ioren
Gmham, Thomas Ricks, David Cloud, GregJaffe, George Packer, ko
McKinstry Dava Sobel, Ian Parker, Sebastian Àdallabn Ândrew Ross
Sorkin, Jennifer Hughes, Gary Hamel, Peter Day, Michael Buerk,
Tnyla Thrrp e Kathryn Schulz. Estou em dívida Para convosco.
Pelo excelente trahalho de assistência ao nível da investigação,
estou também em dívida llara com Elizabeth Baldwin, Kelly Chen,
Bob Denham e C-osmina Dorobançu.
Os meus editores, Etic Chinski, Iain FIunt, Tim Rostron e Tim
§7hiting, deram-me um grande apoio. O mesmo Írconteceu com as
minhas agentes, Sally Holloway e Zne Pagnamenta. E, como sem-
pre, tenho uma enorme admiração pela inquietante capacidade
que Andrew §Tright tem de me apoiar incondicionalmente e fizer
críticas pertinentes.
Âcima de tudo, o meu obrigado a Fran, Stella e Africa por tolera-
r,em um matido e pai ausente durante tanto temPo. Amo-vos a todas.

Londres, janeiro de 2011

29,
 NOTAS

CAPÍTULO UM
Adaptação

r3 Citação de Von Hayek: Friedrich von Hayek, Tlte Fatal Conceit

(Chicago: University of Chicago Press, 1991).
r3 A torradeira elétrica parece ser um aparelho simples: http://www.
toaster.orgl 1 900.php.
t, <.Âquece o pão quando a ligo a uma bateriarr: entrevista telefó-
nica com Thomas Thwaites, 30 de iunho de 2009.
1' O leque de produtos: Eric Beinhocker, Tbe Origin of Veahh Ç-on-
dres: Random House, 2OO7), p.9.
L7 ..Orgulhamo-nos da mudança que operámosr: discurso proferido
pelo presidente Barack Obama, no jantar de correspondentes da
Casa Branca, em 2OO9. Disponível em: http://politicalhu
mor. about. com/od/barackobamal al obama-white-house-corres -
pondénts-transcript-2. htm.
t8 Talvez tenhamos este instinto: Beinhocke r, Tlte Origin of Weahb,
p.9.
18 Talvez a melhor ilustração deste facto: Philip E. Tetlock, Exprt
PoliticalJadgenent (Nova Iorque: Princeton Univenity Press, 2001).
20 u melhor liçãa a retirar do livro de Tetlock": artigo de Louis
Menand, «Everybody's an Expertrr, publicado na revista Tbe Neut
Yorker,5 de dezembro de 2005.
2t Passados apenÍrs dois anos: a*igo publicado na revista Business
Week:
"Oops!
§7hot Excellent Now?rr, i de novembro de 1984;
artigo de Christopher Lorenz, ""Excellênce" Tâkes a Knockr,
publicado no jornal Tbe FinancialTimer,l de novembm de 1984.
2L Â experiência do artigo ..Quem é que é excelente agota?', é
reforçada: artigo de Leslie Hannah, "Marshall's "Trees" and the

297
 Global "Forest": §7ere "Giant Redwoods" Different?», in
N. Lamoreaux, D. Raff e P. Temin (editores), Izarning h1 Doing
in Marhtts, Firnzr and Comtria (Iondres: University of Chicago
Press, 1999).
22 E quando este livro estava a ser escrito nem sequer constava da
lista das quinhentas maiores empresas: lista das quinhentas
maiores empresas do mundo, compilada pelo jornal Tbe Financial
Times, em 2008. Disponível em: http://media.ft.com/
cms/8aa8acb 8-4142-lLdd-966 1 -000 O7 7 gfdzac.pdf .
22 No espaço de uma décaÀ4 dez das empresÍui da lista das cem
maiores empresís compilada por Hannú: Paul Otmertd,,'Vby
Most Tbings Fail (Londrx: Faber and Faber, 2OO5), p. L2.
21 Consideremos os primórdios da indútia. grífrca: Ormerd,, Vby
Most Tbings Fail, p. L5.
23 Âdada altura lí acabou lxlr encoorraf, um: artigo de Tom Scocca,
you
"The First Prioted Books C.ame wiú a Question: §7hat Do
Do wiú These Things?r, publicado no jornal Boston Globe,29
de agosto de 2010. Disponível em: http://www.boston.com/
bostonglobe/ideas/articl esl 2OlO I O8l 29 | cover_story/?page = full.
21 Nos primórdios da indústria autom6vel: Ormerod, Wby Moa
Tbiags Fail, p. ix.
24 Â indústria informática moderna é um exemplo notável: Beinho-
ckeq Tbe Oigio of 'Veahb, p. 313.
24 Enüetanto, a Xerox, que se esforçava por sobreviver: John Kay,
Th T*tb aborlt Marhsu (Iondres: Penguin Âllen l-a.ne, 2N3),
pp. 101-103.
2, Foram precisas várias décadas: http://www.roaster.org/mu-
seum.html.
26 Os biólogos têm uma palavra para descrever a forma: úo hí
escÍssez de relatos populares sobre a evolução. Neste caso, baseei-
-me no excelente resumo apresentado por Eric Beinhocker no
livro Tlte Origin of Vuhb.
27 E, no entanto, este processo evolutivo cego produziu coisas Elâra-
vilhosas: consultar o texto «Evolving Viftual Creatures' C,ompu-
ter Graphics" de Karl Sims, publicado na revista Siggrafit'94
Ptwading, iulho de 1D4, pp. 15-22. Disponível em: http://
www.karlsims.coÍn/Inlrrslsiggraphg4.pdf. Vídeos disponíveis
em: http://www.kadsims.com/evolved-virnral-creatures.html.
10 Dado o formato provável: Beinhocker, Tlx Origil of 'Veablt, capí-
tulo 9.

298
 32 E chegou à mesma conclusão: Ormerod, Wlry Most Tltings Fail,
capítulos 9 e 10.
33 Se as empresas pudessem realmente fazer uma planificação de
sucesso: Ormerod, Wby Most Tbings Fail, capítalo 11; e do-
cumento de trabalho de Paul Ormerod e Bridget Rosewell,
«FIow Much Can Firms Know?r, fevereiro de 2AO4. Disponível
em: http://www.paulormerod.com/pdf/intent6maú3.pdf.
34 Um capataz ferroviârio chamado Phineas Gage: Malcolm
McMillan, da Universidade de Deakin, tem uma verdadeira arca
do tesouro com informações sobre Gage. Disponível em: http://
www.deakin.edu.aulhmnb,s/psychology I gagepgel .
3, Quando Palchinsky transmitiu as conclusões a que chegara:
Ioren Graham, Tbe Gbost of th Exa*tcd Engineer: Tultnolog and
tlx Fall of the Swiet Union (Cambridge, MÂ: Harvard University
Press, 1993), pp. 11-5.
39 «Durante um dia e meio zrs l»ftas nem sequer foram abertas...rr:
citação de Graham, no livro Tbe Ghost of tbe Exuuted Engineer,
P.69.
39 Quando o historiador norte-americano Stephen Kotkin: Stephen
Kotkin, Steeltrutn U,§SR (Berkeley: University of California Press,
I
L99lr, p.214.
40 Em Magnitogorsk havia dois tipos de apaftÍrmentos: Graham,
p.75.
I

Tbe Gbost of tbe Exectted Engineer,

I

40 Não tinha havido julgamento: Graham, Tbe Gboç of tbe Exuatcd

Engineer, p. 46.
42 «Podemos estar a ver televisão»: citação de Ândy Varhol, Tbe
Pbilwoplty of Andy Warlnl §ova Iorque: Harcourt, l97r), p. 100.
44 Nessa altura, iá' estata no poder há oito anos: artigo de Tim
Harford, «How a Celebrity Chef Turned into a Social Scientistr,,
publicado no iornal Tbe Financial Timu,7 de novembro de 2009.
Disponível em: http://timharford.c oml200g I lL/how-a-celebtity-
-chef-turned-into-a-social-scientist/; e documento de trabalho de
Michele Belot e Jonathan James, «Healthy School Meals and
Educational Âchievements,r, Nuftield College. Disponível em:
http //cess-wb. nuff. ox.ac. uk/downloads/schoolmeals.pdf.
:

4, Há algumas provas de que, quanto mais ambiciosa uma pessoa

é: consultar o livro Tbe Wisdon of Croutd.s (Londres: Âbacus,
200r), pp. 253-4, de James Surowiecki. O autor menciona dois
estudos que chegam a esta conclusão sensata, mas não consegui
descobrir uma citação exata.

299
4, lví€srrn quâú c líder€s e c rúkninisnarbres queÉm: lúrrur Qlson,
Pwer and Pmsptiry (Nova Iorque: Basic Books, 20(X)), pp. 138-9.
46 Passei o verão de 20O5 a estudar o jogo de póquer: aqigo de Tim
Harford, Poker ilÍachiner, publicado no iouml Tlx Finan-
"The
cial Tinus,6 de maio de 20O6. Disponível em: http://timharford.
coml2üO6l05/the-poker-rnachine/; e linro de Tim [Iarford, A I-6-
gica Onha do V;da (Lisboa: Editorial Presença, 2008).
46 O cérebro recusa-se a registar: artigo de Gary Smiú, Michael
Levere e Robert Kurtzman, Player Behavior after Big
"Poker
§Fins and Big Iossesr, publicado na revista Menagarmú Science,
vol. 55, n." p (setembro de 2009), pp. t147-55. '

46 Os grandes psicólogos económicos Daniel l(ahneman e âmos

Tvers§: artigo de Daniel Kúneman e Âmos Tvers§
"Procpect
Theory: An Ânalysis of Decision uader Risk,,, publicado na
revista Econorutrica, vol. 47, n." 2 (L979), p. 287.
47 Richard Ttraler descobriu o cenrírio perÊim para analisar a forma
coÍno resF)ndemos às petdas: artigo de Thierry Post, lvíarrijn J,..
van den Assem, Güdo Balçussen e Richard H. Thaler, «Deal or
No Deal? Decision tvíaking under Risk rn aLarye-Payoff Game
Showr, publicado na revista Aneriun Ecmunic Rarieut, vol. 98,
n.o I (março de 2008). Disponível em: http://ssrn.com/abs-
tmct=636508. Tendo iá escrito sobre a investiga{ao realizda por
Thaler e tendo, inclusive, apresentado um documenúrio na rádio
sobre o concurso televisi'ro, esrou em dívida para comJonú l"ehrer
e o seu livro Hou Ve Dei& (Boaton, MÁ: Houghton Mifflin FIar-
coutt, 2009) por salientar quão espantm este rcsuludo é rcalmente.
49 Infelizmente, em netruipetiva, vender ações ganhadoras e rrmnrer
ações perdedores em carteim: artigo de Terrance Odean, n Âre
Investors Reluctant to Realize Their Inases?r, publicado na
rcvistaJouzal of Finzrce, vol. 53, n." 5 (outubro de 1998), pp.
" 1775-98. Disponível em: http://faculty.haas.berkeley.edu/odean/
P aps% 20anrent96 2Ov esíons/ÂrelnvestorsReluctant.pdf.

CÂPÍTULO DOIS
Conflito ou: Como é que âs orgeÍrizações âprendem

,2 "É, tío extraordinariamente complexo»: citado por George

Packer, no artigo «The Lesson of Tirl Âfar", publicado na revista
Tlte Nat Yorher,lO de abril de 20O6.

300
,2 "Na ausência de diretrizes": David Petraeus, entrevista ao iornal
Tbe Vasbington Post, 9 de fevereiro de 2OlO, http://views.
washingtonpost. com/leadership/panelists/2O 1 0/02 /transcript-
-gen-petra€us.html.
,2 «Vi que havia crianças ajoelhadas dentro do quaror: Thomas
Ricks, Tlx Ganble (Nova Iorque: The Pengún Press, 2N9),
pp.3-6.
,3 O que aconteceu depois da e4plosão da bomba: artigo "A hard
look at Haditha", publicado no jornal Tbc Nat York Timas,4 de
iunho de 20O6, http://www.nytimes.com/2@6/O6 I O4l opinionl
04sunl.html.
53 Um sargemo dos fuzileircs admitiu: aftigo de Mar[ Oliver,
«Haditha marine "watched sutrxrior kill surrendering civi-
lians"r, publicado no iornal Tbe Gsardian, 10 de maio de 2007.
,3 ..Vi-os matarem o meu avô a tiror: artigo
"Collateral
damage or
civilian míssírcre in Haditha?", publicado na rcvista Time Maga-
zine, 1.9 de março de 2OO6, http://www.time.com/timelmaga-
zine I arrcicleI O,9 L7 l,L 17 4682,00.htm1.
53 O comandante do batalhão considerou toda a situação: Ricks, ?úu
Gamble, pp.3-6.
,4 Uma imensidão de Í>essoas fugiu do país: Ricks, The Gamble,
capítulo 2, e anigo de George Packeg "The ksson of TirI Âfar".
,8 Nessa altura, os factos relativos Íro mítssÍrcne de Haditha: trans-
crição de um boletim informativo do secretário da Defesa,
Doneld H. Rumsfeld, e do presidente dos Chefes do Estado-
-Maior Conjunto, o general Peter Pace, 29 de novembro de 2OOr,
http: //www.defense. gov/transcripts/transcript.aspx ?transcri-
ptid=14)2.
59 O medo da «palavra começada por i»: Packer, "The ksson of Tirl
N*u.
,9 O general Eric Shinseki tinha avisado: artigo de Eric Schmitt,r
..Pentagon contradicts general on Iraq occupation force's sizer,
publicado no iornal Tlte Nat York Times,28 de fevereiro de 2003,
http://www.nytimes.com I 2OO3 I OZ I 28/politics/28COST.html?th;
e artigo de Thom Shanker, «New strategy vindicates ex-Army
Chief §hinseki», publicado no jornal Tla Neu Yorá Timcs,12 de
janeiro de 2007, http://www.nytimes.com/2üO7 l0l I Lzlwashing-
ton/ L 2shinseki.html?-r= 1.
59 Tinha-se mudado com a mulher grávida: Cloud e Jrffe, Tbe
Fosrtb Star, pp.27-14 e 84-7.

301
60 Feith respondeu com táticas de discussão: Cloud e Jaffe, The
Fotrtlt Star, pp. 113-14.
60 Houve o círso de Ândy Krepinevich: Ricks, Tbe Gamble, pp.
t6-t7.
63 Johnson demitira tr& adjuntos militares: H. R. McMaster, Dere-
liction of Duty (Harper, L997», p. ,2.
63 Johnson e os seus conselheiros consideravam: McMasteE Drelic-
tian of Dny, pp. 88-9.
63 O pdprio McNamara procurava
"iogadores
de eqüpa": McMas-
rcr, Dreliction of Daty, pp. 60, 109.
63 Um famoso coniunto de experiências: artigo de S. E. Asch,
group pressure upon the modification and distortion
"Effects of
of iudgment", publicado no livro de H. Guetzkow (editor),
Grotps, Izdnsbip and Mn (Pittsburgh, Pensilvânia: Carnegie
Press,1951).
64 Menos faÍnosa, embora tão importante quanto a primeira: artigo
de S. E. Asch,
"Opinions and social pressure», publicado na
revista Scientific American, L9) Ggr», pp. 31-r.
64 Numa variante surreal: artigo de Vernon L. Allen e John M.
kvine, «Social support and conformity: the role of independent
assessment of reality", publicado na rcvisteJonzal of Experinen-
tal Social Psycbolog, vol. 7(1) (janeiro de 1971), pp. 48-58.
64 Os seus decisores são simples aurófiraros: artigo de Lu Hong e
Scott E. Page, «Groups of diverse problem solvers can outper-
form groups of high-ability problem solversr, publicado na
revista Proceedings of tbe National Aca&ny of Sciences, vol. 101,
n." 46,16 de novembro de 2OO4, pp. 16 )Sr-9. Disponível em:
http ://www. cscs. umich. edu/- spage/pnas.pdf.
6, O livro de H. R. McMaster dá-nos um exemplo revelador:
McMasteq Dreliaian of Daty, pp. 89-91.
66 Johnson «tomou as decisões críticas»: McMaster, Drcliaian of
Duty, p. )24.
66 Os primeiros vestígios de sucesso ocorreram numa localidade
chamada Tal Âfar: para esra secção do livro baseei-me grande-
mente no extenso artigo de George Packer,
"The ksson of Tirl
Âfar". Outras fontes a que tecorri incluem: Ricks, Tlte Gemble;
Cloud e Jaffe, Tbe Fotrtb Star; e as minhas entrevistas pessoais
com H. R. McMasrer em março e agosto de 2OO9.
67 Algumas dessas FOB eram enormes: consultar o artigo de Packer,
..The Lesson of Tâl Âfar"; e também o artigo deJim Gararnone,

302
 «"Head Fobbit" works for quality of life at forward operating
baserr, Arrr?{d Forca Press Smtice- Disponível em: http://www'
defense.govlnews/newsarticle.aspx?id = I 8 I 20.
68 No seu primeiro dia no Iraque, o maior Nagl: entrevista do autor
com John Nagl, 4 de fevereiro de 2010.
6g Era por isso que os professores iraquianos arraniavam desculpas:
artigo de Packer, ..The Iesson of Tâl Afar".
69 <(De cada vez que tratam um iraquiano de forma desrespeitosa':
Ricks, Tbe Gamble, P. 60.
70 ,.IJma vez», relembra o coronel H.: entrevista de H. R. McMas-
ter ao jornal Tbe Sunday Tim.es, ,<T*aving now not the way out of
Iraq,, 29 de iulho de 2007.
7L Aparentemente, o coronel H. não tinha tempo a peruer: Cloud e
Jaffe, Tlte Fourtb Star, pp. 799-2AO, 2O7 .
7l Da primeira vez que conversámos: entrevista do autor com H' R'
McMasteç 18 de março de 2009.
72 O coronel H. foi, por d 'as vezes, preterido na promoção: Cloud
e Jaffe, Tbe Foartlt Star, P. 2)1.
72 Quando começaram a sugerir a reforma anpecipada: http:l I
smallwarsiournal.com/blog t 20o7 I o7 I conúary-Peter-principle/ e
http //www. outsidethebeltway. com/archiveslhr-mcmaster-pa-
:

ssed-over---reverse-Peter-principle/.
72 Os homens de MacFarland começaram em Thl Afar: artigo de
Niel Smith e Sean MacFarland, ..Ânbar awakens: the tipping
point», publicado na revista Military Raieut, 1 de março de
2008.
73 MacFarland aprendeu com a abordagem de McMaster: Ricks, 7áe
Ganble, pp. 60-12.
73 Havia os «28 Ârtigos: Bases Essenciais da Insurreição ao Nível
da Companhiarr, de David Kilcullen: artigo de George Packer,
..Knowing the enemy», publicado na revista Tbe Neut Yotker, 18
de dezembro de 2006'
74 um confunto de instruções que Kilcullen afirmou ter escrito com
a ajuda de: entrevista de Kilcullen à revista Menl Jo*rnal: http://
www. mens journal.com/is-this-any-way-to-fi ght-a-war/3'
74 ..Estamos dislrcstos, de bom grado, a alplicar as lições": corres-
pondência com o brigadeiro-general Ândrew MackaS fevereiro
de 2010.
74 Outro famoso conselho vindo de baixo para cima: documento
escrito por Travis Patriquin, ..Como vencer a Suerra em Ál Anbar,

101
 segurrdo o capido Tizr,", diryonível arárr ern diverso srlr, incluindo:
http: //abcnews.go.com/imageslus/how_to_win_in_anbar_v4.pdf.
7' No serviço fúnebre celebrado em sua memória: artigo de Ândrew
Lubin, «Ramadi from the C.aliphate to capitalism», publicado
na revista Prrculirys Mzgazinc, abril de 2OOB, http://www.usni.
org/mqgazineslprocedings/story.asp?STORy_ID = I 42O.
76 Não é que David Petcaeus tenha sido rrm rcsipisnre vazio: Cloud
e Jrffe,Tlx Fo*rtb Star, czrpíal/io 7.
77 O antecessor de Petraerrs em Leavenworth: Cloud e
Jaffe, The
Foç'tb Star, p. 2L7.
77 «O que é surpreendente é a gravidade dos comentários gue fezr:
artigo de Richard Nomon-Tâylor e Jamie Wilson, «US army in
Iraq institutionally racist, claims British ofiicer", publicado no
iornú Tlx Gaardian,12 de janeiro de 2006.
77 Petraeus nao se limitou a procumr apenas: Ricks, Tlx Gamble,
pp.23-5.
78 Um dos jomalistas que assistiam à conferência: James Fallows,
do jornal Tbe Atkntic, tal como descrito por John Nagl no pre_
ffcio do «Man'al de Contrainsurreição" : http://www.press.uchi-
cago.edu/Misc/Chicago/84 1 5 1 gforeword.html.
78
"O H. R. estava a dirigir a contrainsurreiçãor: entrevista do
autor com John Nagl, 4 de fevereiro de 2010.
"David Petraeus é o melhor generalr: Ricks, Tbe Gamble, p. 22.
78
79 Galvin era um homem que sabia: Cloud e laffe, Tln Forntb Star,
P.42.
79 Pode cair rapidamente no hábito de reforçar: IrvingJanis
,Viaim
of GroapTbinh (Boston: Houghton Mifilin Company, t97Z).
80 Enquanto arravessava o a€rolxrfto de Dublin: Cloud e
Jaffe, Tlte
Foutb Star, p. I72.
80 Â variedade de opiniões: Cloud e Jaffe, Tbe Foutb Star, p. ZZO;
e Ricks, Tbe Gaable, pp. 24-31.
80 Petraeus tinha recomendado que McMaster fosse nomeado:
Ricks, Tbe Ganblc, p- 96, e, de um modo geral, todo o p(rcesso
atrav& do qual Jack Keane, David petraeus e Ray Odierno
mudaram a estratégia no Iraque.
83 Se tentasse responder a urna delação: entrevista do autor com
John Nagl, 4 de fevereiro de 201O, e ardgo de peter Maassn
york Thrnr,
"Professor Nagl's s'ar», publicado no iomal Ttx Nat
11 de ianeiro de 2OO4, htç://www.nytimes.com/2Dq}Unt
magaeine/professor-n4gl-s-war.html ?lngewanted all.
=

304
84 Explicar o que é que tinha sido supoato que aquelas imagens
divulgassem: entrevista do autor com Ândrew Mackay, de maio
de 2009.
86 Embora os esforços do economism tenham condrsido a um Pro-
cesso de produção maie eficiente: artigo de Michael Ellman,
,.Econornic calculation in socialist countties», publicado no
dicionário Tbe Nat Palgraoe Dictionary of Bcononics, editado por
steven N. Durlauf e Iawrence E. Blume (Palgrave Dvíacmillan,
2008).
g6 Contudo, a abordagem analítica centtalizada de McNamara
não resultou em vitória: Raymond Fisman e Edward Miguel'
Gângstens Ecottmicos: CotrrQção, Violência e a Pobrczz ht Naçõu
(Lisboa: EsPuma dos Dias, 2009).
g1 «somos, e sefemos sempte, a favor de ufiIa ecüromia centralizada":
ardgo de Eden Medina «Designing freedom, tegulating a nation:
socialist cybernetics in Âllendet chile", publicado na revista
J.Irt.Anç.5td"38(2006),pp.571-606,htç://www'informatics'
indiana.edu/edenmlEdenl!ÍedinaJlÂSÂugust2006'pdf'
87 Mudou-se para uma vivenda numa zona rural do País de Gales:
artigo de Andy Beckett, "santiago dreaming', publicado no
jornal Tbe Gaardiaa, 8 de setembro de 20O1, http://www'guar-
dian.co. uk/technology/200 3 /sep/08/sciencenews'chile'
gg No entanto, a sala de controlo propriamenrc dita ntraca chegou
a estar operacional: stafford Bee, Tbe Brain of tk Firn (chiches-
ter: §7ile5 2." edição,1981), capítulos 16 t 2A'
gg Donald Rumsfeld tinha melhores computadores: âf,ti8o deJames
Kitfield, "The counter-revolution in military affair§r, publicado
no jornal National Jomal, ) de dezembro de 2009; e Cloud e
Jaffe, Tbe Fosrtb Star, P. 17l.
g8 úma tenda com ar condicionado instalada no interior de uma
couraça metálica: Cloud e Jaffe, Tbe Foartlt Stu, p' lll'
gg Era difícil persuadi-los a eoviar por telex quaisquer informações:
artigo de Medina, freedom, gegulating a nation', pp'
"Designing
57 t -606, http://www.informatics.indiana.edu/edenm/EdenMe-
dinaJLASAugust 2 006.Pdf.
g9 o ensaio escrito por Hayek é anterior aos computadores moder-
nos: artigo de Friedrich A. Hayek, «The use of knowledge in
society",publicado na revista American Econntic Raieut, XXXV
n.'4 isetembro de lg4r), pp. )19-30, http://www'econlib'org/
library/EssaYs/hYkKnw 1 .html.

30,
 89 As forças de coligação tiveram de enfrentar problemas semelhan-
tes: artigo de H. R. McMaster, o.On war: lessons to be learnedr,
publicado na revista Santfual50:1 (200g), pp. l9_3O.
90 "Tínhamos estado aavafiçat naquilo que era um desertor: entre-
vista a H. R. McMaster paÍa um documentário publicado no
YouTirbe por
"ColdVarVa6iors». Disponível em: http://www.
youtube.com/watch ?v =aBG_G67 gTrg&feature = related_
9L o Eagle Troop "ilustra de formadramática»: Robert scales, cetain
Vctory: Tlx U.S. Amry in th Gulfwar (Gabinete do Chefe do Estado_
-À,íaior do Exército dos Estados Unidos, l9g3», capítulo 1, e Thm
Clro.y, Annoard Cau (Berkeley Thade, L»4).
92 Examinaram grandes empresas dos Estados unidos num pe-
ríodo desde meados da década de r9g0 até à década de t99o:
artigo de Raghuram Rajan eJulie §rulf (2003), «The flattening
of the firm", Documenro de Trabalho n." 9633 do NBER (Gabi_
nete Nacional de Investigação Económica).
93 Para se tirar o maior proveito dessa flexibilidade: artigo de Daron
Acemoglu, Philippe Âghion, Claire Ielarge,
John van Reenen e
Fabrizio zilib.,r.i, information and the decentrali-
"Technology,
zation of the firmr, publicado na revisra
eurteily Jottntal of
Economics, novembro de 2OO7, e artigo de Erik BrynjolÊson
e
Iorin M. Hitt, computation: rnformation technologS
"Beyond
organizational transformation and business performance", publi-
cado na revista Jouul of Econonic pcrspatiws, vol. L4, n." 4
(outono de 2000).
94 Não tinha autoridade para imprimir os seus próprios folhetos de
propaganda: palestra apresentada por
John Nagl no King,s Col_
lege, em Londres, 2 de fevereiro de 2OlO.
94 Não podia recorrer ao gigantesco orçzunento da usAID: croud e
Jaffe, Tbe Fotrtlt Star, pp. 146-7.
94 os homens de sean MacFarland transmitiam notícias pelos alti-
falantes: Ricks, Tlte Gambh, p.70.
94 Posteriormente, uma análise estatística cuidadosa constatou: artigo
de Eli Berman, Jacob N. Shapiro e
Joseph H. Felter, ..Can hearts
and minds be bought? The economics of counterinsurgency in
Iraq,, Documento de Trabalho n." 14 606 do NBER 1c"birr.r.
Nacional de Investigação Económicd, dezembro de 200g.
95 <.TMos os oficiais com q*em falei sabiam o que tinha
aconte-
cido": artigo de Fred IGplân, the generalsr, púlicado
"Challenging
no jornal Tbe New York Tina,26 de agosto de 2fff,http//www.

)o6
 npimes.com/2 N7 I 08 I záknagaz.furel 26military-t.html ?-r = 2&ref=
magazine&pagewanted =all&oref= slogin.
95 David Petraeus tomou uma medida sem precedentes: meteu-se
num avião e regressou ao Pentágono: Cloud e Jafre, Tla Fosrtl)
Star, p. 29L, e Ricks, Tk Ganzble, p. 276. Ricks afitma que o
voo para o Pentágono teve lugar em novembro de 2007, Cloud
e Jaffe aÍirmam que ocoffeu em 20O8. A decisão foi anunciada
no verão de 2008.
96 Â doutrina do Exército declarou que <<os sistemas nãq tripula-
dos,n: Conceito Capstone de 2OO1, citado no artigo de H. R.
McMaster, n Centralization vs. decentralization: preparing for
and practicing mission command in counterinsurgeÍlcy opera-
tions», publicado em lxssons for a Long'Var: How America Can
'V'in
on Nat Battlefields. O Conceito de 2OO9 está disponível
em: http:l/www.tradoc.army.miVtpubs/p ansl tp525 -3-0.Pdf.
97 Passou a sua primeira missão como general a redesenhar a dou-
trina do Exército: vídeo promocional do Conceito Capstone de
2Cfl9 yan o Exército: http:/lwww.vimeo.com/7 06«11.

cepÍrur-o TRÊs
Criar novas ideias importantes ou: \Érdação

93 "Nada
do que concebemos": David Pye, Tlx Natcre d Daigtt,
citado no artigo de Daniel Roth, .<1ime yorú attackr, publicado
na revista'W;/ed, ianeiro de 2010.
98 «O fim da suq>resar: artigo de Robert Friedel, «Serendipity is
no accident", publicado na revista Tlx Knyot Raiant, vol. 23,
n.o 2 (primavera de 2001).
99 Durante um cufto espaço de tempo, o Ministério da Áviação
chegou Íú [»nto: Ieo McKinxry, Spitfire: Portrait d t l*gend
Oondres: John Murray, 2OO7>, p. 37.
99 Àlas quando a Supermarine abordou o ministffo com um novo
modelo de conceção radical: McKinstry Spitfrfl, p. 47.
99 *Os sacanas conseguem fazer ctrnas infernalmente apertadasr:
todm as citaçoes coÍstam do livÍo & McKinstry, Sqirft e, W. 3'6.
100 Hitler tirrha estado a aum€ntar teimosamente: artigo de Ándrew
Roberts, «Hitler's England: what if Germany had invaded Bri-
tain in ltlay L94A?r, publicado no livro de Niall Fergrrson {editor),
H ist,ór:u Virr$al (Lisboa: Tinta-da-Ch irg., 2N6).

)o7
100 Mas a RÂF tinha menos de 300 Spitfira: McKinstry Spitfire,pp.
188-9.
100 Previu que a primeira semana de bombardeamento intenso por
pame da Lufrwaffe: artigo de Andrew Roberts, Engl-
"Hitler's
andr, pp. 285-6.
100 Talvez até tivesse permitido que a Alemanha assumisse a liderança:
artigo de Ândrew Roberts,
"Hitler's England", pp. 310 e 320.
100 O protótipo cusrou Íro governo: McKinstry Spitfire, p. il, e
artigo de Iawrence H. Officer,
"Purchasing power of British
pounds from 1264 to prresent», publicado no site Measuring-
'§7'orth,
2OO9, http://www.measuringworth.com/ppowerul,</.
102 «Cisnes negros positivosr: Nassim Nicholas Taleb, O Cisne Negro:
o lmpacto do altanente lmprwfuel (Lisboa: Dom Quixote, 2OO8).
103 Agora devemos construir: McKinstry Spitfire, p. \2.
ro4 Depressa descobriu alguns exemplos notáveis: Richard Dawkins,
O Esptáwlo fuVifu: a Proga fu Eaolaçãa (Lisboa: Casa das Letras,
2OO».
105 Ás ideias brilhantes emergem da mistura de outras ideias: consultar
o artigo de Richarrd Florida, world is spi§", publi-
"The
cado na revista Th Atlantic Monthly, oüubÍo de 2005, o meu livrc
A leígica Ocuha daUda (Iisfu, Editorial Presença, 2008), o liuo de
Àdatt Ridley, Tlx Rational O?tirtist (2010), e o üvro de StevenJohn-
son, Ár ldeia.s Qrc Mudaan o Mando: a Hirt6ria Natural da Inoaação
(Lisboa: Clube do Autor, 2011).
105 Um político Pkybol, mais famoso por fazer campanha contra o
lesbianismo: McKinstry, Spitfirc, pp. 17-18.
t06 «Excelente chávenâ de chá, Mitchell": McKinstry Spitfin,p.ZO.
106 ,.Ou ele ou eu!»: McKinstry Spitfire, p. 31.
106 «Máquinas bizarrasrr: McKinstry Spitfire, p. 29.
107 O orgulho da Inglaterra esrava intacto: McKinstry Spitfire, p. 32.
t07 «A batalha de Inglatema foi ganha por Chamberlain»: McKinstry
Spitfire, p. I94.
108 Seria de l>ensar que não há qualquer problema em incentivar a
inovação: quando este livro está a caninho da gnífica, foi publi-
cado o livro de Tyler Cowen, Tlx Great Stagnation (Dutton,
2011). O livro de Cowen proporciona provírs adicionais de um
abrandamento ao nível da inovação, pata além das que são apre-
sentadas neste livro.
108 Hoie, até a conceção de automóveis de nicho: artigo de Chris
Ânderson, ..fn the next industrial revolution, atoms are the new

308
 bits", publicado na revista lYiftd,fevereiro de 2010, http://www.
wired.com/mag azinel 2OLO I 01 /ff*newrevolution/.
109 ..Fracasso gratuitor: Clay Shirlry, Ela Vên aí: o Po*r dc Organizar
san Organiz-{oes (Lisboa: Âctual, 2010).
109 A ministra da Saúde dos Estados Unidos, Margaret Heckler,
' anunciou: disponível em http://www.pbs.orglnewshour/bb/heal-
th/jan- juneO I I aids-6-27.html.
110 Tirdo o processo se tornou mais difícil: ârtigo de Benjamin F.
Jones, Brian lJzzi e Stefan §7'uchty, «The increasing dominance
of teams in the production of knowledge", publicado na revista
Science, maio de 2007, disponível em: http://www.kellogg.nor-
thwestern. edr/faculty/ j ones-ben/htm/ResearchframeTeams. htm.
11O Jones argumenta que as carreiras científicas: ardgo de Beniamin
F. Jones, «Âge and great invention», a publicar na próxima edi-

ção da revista Raieut of Economics and Statistics, disponível em:

http : //www. kellogg. northwestern. edu/faculty/ j ones-ben/html
ÂgeAndGreatlnvention. pdf.
111 O Blia ofetecia cornbates eslnciais: artigo «The making of Elite",
publicado na revista Edge,29 de maio de 2009, http://www.edge-
-online.com I ma;gazinel the-making-of-elite ?pag e:O%àCO.
111 O projeto foi encerrado, incompleto: artigo de Clive Thornpson,
nlrarn to let gor, publicado na revista Wred, ianeiro de 2010,
http: //www.wired.com I mrgazine I 2OO9 I 12 I fúl-duke-nukem/

111 ^llll.
Os jogadores têm estado ansiosarnente 4: artigo
à espera do Elite
«Frontier reveals Elite 4", disponível em: htç://uk.pc.ign.com/
articles/092/0922 1 8p 1.html.
ll2 O avião demorou um quâfto de século a ser colocado em funcio-
namento: tempo contado a panir da apresentação do caderno de
enczúgos original publicado pelo governo. Fontes: http://en.
wikipedia.orgtwikrtE-22-Raptor; Ben Rich e ko Janos, Skutk
Worfu (Nova lorque: Sphere, 1994>, P. 310; artigo de Samuel H.
§Tilliamson, osix ways to compute the relative value of a U.S.
dollar amount, 179O to Present», publicado no site Measuring
'§7orth,
2009, http://www.measuringworth.com/uscompare/-
tl2 Descobrirão que se esperava que, chegado o ano 2O00: Instituto
Hudson, Tbc Year 2O00: A Framattork for Spadation 0n th Nerct
33 Yurs, Flerrnan Kahn e Ânthony J. §Tiener (Nova lorque:
Macmillan, 1967). John Kay foi quem primeiro me chamou a
atenção para {ts previsões de I(ahn e §fliener.

,o9
1I2 O verdadeiro vencedor da votação foi: http://www.economist.
com/blogs/gulliver/20 1 0/0 I /what_business_travellers_appre-
ciate_most.
lI3 O número de novos medicamentos todos oo anc: af,rigo
de Murnay Aitkeo, Emst R. Berrdt e David lú Cuder, «Prescription
drug spending trcrxis in rhe Unircd Sraresr, pubücado em orclusivo
no rllr Flealú Âftirs, 16 de dezernb,ro de 2008.
113 O número de patentes ptoduzidas por cada investigador: arrigo
de Benjamin F. Jones,
"The burden of knowledge», a publicar
brevemente na revista Raiatt of Economic Stadia, disponível em:
http //www. kellogg. northwestern.edu/faculty/ jones-ben/htm/
:

BurdenOfKnowledge.pdf.
ll3 Devíamos gasta;Í cinquenta vezes mais na investigtção: anigo
de Biorn Lomborg,
"§7e should change tack on climate after
Copenhagen", publicado no jornal Tbe Financial Tima, Zj de
dezembro de 2 009, http //www. ft .com/cms/s/0/ 5 3 69Í3 eg _ef69 _
:

- 1 1 de-86c4 -OO t 44feab49a.html.

lI4 «Método para baloiçar num baloiço»: artigo de Hal Varian,
«Â patent úat protects a befter mouserrE) spurs innovation. But
what about one for a new way to amuse aaÍ?»,publicado no jornal
Tlx Nal York Thru, 2I de outubro de ZAA4,Secção C, p. 2; artigo
deJeffHecht, takes swing at US patentsr, púlicado na revista
"Boy
Nat Sciatist, 17 de abril de 2OO21' Adam Jafie e Josh I*mer, lnna-
oation dnd lts Disnntats (Princeton University Press, 2004).
LL4 Paul Klemperer, especialista em leilões, chama a atenção WÍa o
facto de: artigo de Paul Klemperer, «America's parent protection
has gone roo farr, publicado no jornal Tlx Fiflanc;al Timcs,2 de
março de 2OO4.
115 Depressa descobriu que a patenre 6I34 148: artigo de Âlex
Tâbarrok (2OO2»,..Patent theory versus patent lawr, publicado
na revista Conffibutiorrs to Econonic Analysis & PoliE,vol. 1, núme-
ro 1, artigo p, http://www.bepress.com lbejeapl contributions/
voll/iss1/art9.
11, Este foi o destino da Bayer: artigo de Keith Btadsher, com a
colaboração de Edmund L. Ândrews, «Cipror, publicado no
ioraal Tbe Nar York Tima,24 de outubro de 2001, http://www.
nytimes.com I 2OOI / lO I 24lbusiness/24BÂYE.html.
11, O proprietrírio da patente do Tamifk: artigo de James Kante!
«Roche offers to negotiate on flu drugr, publicado no jonalTlte
Nat Yorh Times, 19 de outubro de 2005,'http://query.nytimes.

3LO
 com/gst/fu llpage.html ?res = 9803EEDF l23EF93 AA2r7 fiCl A
9 639G8863&sec = health.
116 Â primeira memória de Mario Capecchi: a extensa e comovente
autobiografia de Mario Capecchi está disponível no site da
Internet do Prémio Nobel: http://nobelprize.org/nobel-prizes/
medicine/lau re*esl 2OO7 /capecchi-autobio. html.
l2O Incentiva explicitamente os "investigadores a correrem riscos,n:
disponível em http://www.hhmi.org/research/investigators/.
123 O Instituto Médico Howard Hughes investe: as bolsas atri-
buídas pelo Instituto M6dico Howard Hughes ascendem aTOO
milhões de dólares px)r ano. Os gastos globais com investigação
\ e desenrrolvimento ascenderam a 1 100 0O0 milhões de dólares
em 2009. Consultar o artlgp de Gautam Naik, «R&D spending
in U.S. expected to reboundr, publicado oo site wsf .com, 21 de
dezembro de 2OA9, na sect'ao de Economia, http://online.wsj.
com/anicle/SB 1 000 1 42 40127 487 On447 O4r7 46LO31OO92OO9
062.html.
lD «Âs empresas têm relutância em arriscar o seu dinheiro":
McKinstry Spifin, pp. 34-r.
L25 No entanto, existe uma história inconveniente 1x)r trás desta feliz
associação: baseei grande parte deste relato no livro de Dava
Sobel, Langita&: a Verda&ira História fu Un Ghio Solinhio Qae
Resoluea o Maior Problema Cfuntífico do Seu Tenpo (Lisboa;: Temas e
Debates, 2000).
125 Comparativamente aos salários normais da épxa: artigo de
Iawrence H. Officer, "Purchasing posver of British pounds from
1264 to present», publicado oo site Measuring§7orth, 2009,
http://www.measuringworth.com/ppoweruk/.
127 Em 1810, Nicolas Appert: disponível em http://en.wikipedia.
org/wikilNicolas-Âppert.
127 Por último, a Âcademia das Ciências começou a recusar: artigo
de Maurice Crosland, «From prizes to grants in the support of
scientific research in France in the nineteenth century: The Mon-
tyon legacy», publicado na revista Minmta, t7(D G979, pp.
3rr-8}, e artigo de Robin Hanson, «Patterns of patronage: why
grants won over prizes in sciencerr, documento de trabalho de
1998 da Universidade da Califómia, Berkeley, disponível em:
http://hanson.gmu.edr.r/whygrant.pdf.
L27 Os prémios de inovação foram firmemente ultrapassados: artigo
de Hanson, <<Patterns of lntronager.

311
t28 Eventualmente, o prémio asbou por sff atribúdo em setembro
de 2009: um segundo prémio foi anunciado e depois cancelado na
sequência de uma afao iudicial reslxitante ao direito à privacidade.
Uma das utilizadoras do serv(o Netflix alegou que os dados divul-
gados pela Nedix não protegiam suficientemenre o seu anonimato
e poderiam permitir que outms pessoas desçobrissem que era l&-
bica ao relacioú-la com Írs críticas «anóaimas» que fizera. (&rrgq

"Netflix spilled your Brokehck Mountain secrer,

de Ryan Singel,
lawzuit claims», publicado na rcvista Vird,17 de dezembro de
2009, disponível eo: http://www.wited.com/thrcratlevell 2ff,9t L2 t
aetflix-privacy-lawsuit/. )
L29 "Um dos obietivos do pÉmior: entrevista a Bob Veiss , talizada
pelo autor em 13 de dezembro de 2007.
130 Nem toda a genre responde a este tipo de incentivos: leporragem
«Russian maths genius Perelman urged to take $lm ptize»,
transmitida no canal televisivo BBC News, 24 de março de 2010,
http://news.bbc.co.uk/ 1/hi/85 85407.stm.
I3l É por este motivo que o prémio pela vacina Írssume a forma de
um conrrato: a ideia de compromisso avangado de mercado foi
desenvolvida por Michael Kremer no arcigo «Patenr buyouts: a
mechdnism for encourqging innovation", publicado na revista
Qurterly Joarndl of Econonics, Ll3:4 (1998), pp. 1137-67; con-
sultar igualmente http://www.vaccineamc.orgl e o artigo
"lvíaking
markets for vaccines,n, do Centro para o Desenvolvimento Glo-
bal, disponível em: http://www.cgdev.org/sectioiliniriariyes/
_archive/vacci nedevelopment.
l3l Tendo em conta que apenís as maiores empresís farmacêuticas
gÍstam mais: artigo publicado na revisra Mcdicinu Aunalia,
"Global pharmaceutical industry facts at a glance», p. 3, dis-
ponível em: http://www.medicinesaustralia.com.au/pages/ima-
gesI Global% 2O - % 20facts% ZMt% 2Ar% 20 glance.pdf .
l3l Em finais de 2010, crianças da Nicarágua receberam: artigo de
Ámanda Glassman,
"Break out the champagne! The ÂMC deli-
vers vaccines", publicado no blogue Globel Health policy, do
Centro para o Desenvolvimento Global, 13 de dezembro de
2O 1 0 : http //blogs.cgdev.orglglobalhealth/20 1 O/ 1 2/break-out-
:

-the-champagne-rhe-amc-delivers-vaccines.php.
131 os entusiastas dos prémios consideram que pode até ser possível
criar uma vacina conma o VIH: artigo de Tim Harford,
"Cash
for answersr, publicado na revista do iornal Tbc Finarcial Tinus,

3L2
 26 de jtneirc de 20O8, http://timharford.com/2008/01/cash-for-
-answers/.
r32 «Dedicamo-nos à inovação pof,que não há mais nada çrara fazer
no deserto de Moiave": artigo de Leonard David, ..Btave New
§7orld? Next steps planned for private space travel", publicado
no site Space.com, ern 6 de outubro de 2004, http:l/www.space.
com/newslbeyon.l-spaceshipone-O4 1 006.html.
r32 Â era das viagens espaciais particulares: â.rtigo de lan Parker,
"The X Prize,n,
publicado na revista An*als of Aemnaaties'e na
revista Tlte Nal Yorh*,4 de outubro de 2AA4; consultar igual-
mente as filmagens realizadas pelo canal televisivo Discovery
Channel sobre o Voo 1}P do Sp*,Sbip0ae, disponíveis, por exem-
plo, em: http:llwww.youtuh.com/watch?v= 29uQ6fi EozI,
rj4 Quando alcançou a beita do espaço: artigo de konard David,
«Brave New §üorld? Next steps planned for private space txavel»,
publicado no site Space.com, em 6 de outubto de 2004, htç//
www.space.corn/rrw#beyond-qpaceshipone'M1006.html.

CAPITTILO QU/ITRO
Descobrir o que funciona parâ os pobres ou: Seleção

135 n sendo ernpírico, estavâ disposto a aprendefr: Muhammad

Yunus e Âlan Jolis, O Banq*eiro d.w Pobra: a A*tobiografia &

Mabammd Y*nus, F*nàador ds Ba*co Grarw* (Miraflores: Difel,
20o2).
L3, ..O entrave à mudança": discurso de Bill
Gates na cerim6nia de
início do aro letivo da Universidade de Hamard, 2AA7, http://
ow.ly{wQH.
135 «Estavam em tdô
ô lado, deitado$ muito quietosr: Muhammad
Yunus e Âlan-Jolis, O Baxqaeiro das Pobra: a A*tobiografia dc
M*hanmad Y*n*s, Fundador da Ba»ca Gram.e* (MiraÍlores: Difel,
2OO2).
117 A sua facilidade plÍaLresolução
de probtemas de forma prugmâ-
tica: Muhammad Yuaus e Alan Jolis, 0 Banqtteiru das Pakrs: a
,4.*nbiografia &
Msbdmnad Y*nrx, F*nfu&r do Bann Gramun
(Miraflorcs: Difel, 2002).
138 E o Banco Grameen também rtãa é a maior instituiÉo de micro'
crédito do mundo: artigo «The hidden wealth of the poorr, publi-
cado no iuta|Tlte Econwrtist,3 de novembro de 2ffi5, htç://www-

1L3
 economist.comlsurveys/displaystory.cfm ?story_i d= 5 A7 9324; e
artigo de Tina Rosenberg, ..How to fight poveffy: 8 pmgrams that
workr, publicado no iornal Tbe Nat York Timu,16 de novembro
de 2OO 6, http://select. nytimes.c oml 2OO6 I I I t L 6 t opiniont | 5
talkingpoints.html?pagewanted.= 3& r= 1.
138 «Pensei que o melhor era ôlhar>r: Muhammad Yunus e. Alan
Jolis, O Banq*eiro dns Pobtw: a Aatobiagrafia de Mzbamnad Yanus,
Fundador dt Barco Graaean (Miraílores: Difel, 2OO2).
139 <.De cada vez que visitei luma PkyPamprr: artigo de Owen Scott,

"The Playpump III: the challenge of good inquiry", publicado

no blogue http://thoughtsfrommalawi.blogspot.c oml 2009 I Ll t
playpump-iii-challenge-oÊtaking-photos.html; relativamente ao
ensaio da bomba manual comparativamente à PlayPanp, consul-
tar o site http://barefooteconomics.cal2o LOI O4l LÍl the-playpurnp-
-iv-playpump-vs-afridevl.
ÁA <<A mensagem é que parem imediatamenter: declaração da Fun-
dação Case, consultada em 5 de junho de 2010 e disponível em:
http //www. casefoundation. orglblog/painfi rl-acknowledgement-
:

-coming-short, e artigo de Laura Freschi, «Some NG,Os can

adjust to failure: the PldyPamps sroÍy», 19 de fevereiro de 2O10,
publicado no s ite http://aidwatchers.com/20 1 0/02isome-ngos-
-can-adjust-to-failure-the-playpumps-story/. Consultar igual-
mente a repoftagem do canal televisiyo PBS sobre x PlayP*mps,
"Troubled Vater,n, disponível em: http://www.pbs.orglfrontli-
neworld/stories/southernafricag04/video_index. html.
l4l "Se o betÉ vomitar, rem maiores probabilidades de sufocar no
vómitor': o exemplo de Beniamin Spock (e a respetiva citação)
foi retirado do üvro Tating Trutrunx: Better Rwearch for BAter
Healtbcare, da autoria de Imogen Evans, Hazel Thornton e Iain
Chalmers, com um novo prefácio de Ben Goldacre, que pode
ser descarregado no site http:llwww.jameslindlibrary.org/tes-
ting-treatments.html.
141 Mas foi só em 1988 que os pais começaram: artigo de R. E.
Gilbert, G. Salanti, M. Harden e §. See, sleeping position
"Infant
and the sudden infant death syndmme: systematic review of
observational studies and historicâl review of recommendations
fuom l94O to 2OO2", publicado na rerrista lntmtationalJwrnat of
Epidemiolog (zOOi), 34:87 4-87 .
142 .<Tiremos dos hospitais»: Jan Bap,tist van Helmon\ Oriatri&e, 0r
Physick Refind: Tbe Cmunon Erors Tlterein Refated a*d tbe lythok

314
 Art Refomed ail Reaified (Iondres: Lodowick Loyd, 1662),
p.526,citado no artigo de Iain Chalmers, "Comparing like with
like", publicado na revista lntenational Jomal of Epidmiology
(2001), 1O:1116-64. Reparem que o livro de Helmont foi publi-
cado postumamente, dado que este faleceu em 1644.
143 Outras sugestões incluíam água do mar: Evans, Thornton e Chal-
mets, Tating Treatmefis, p. 3.
14) Os navios começarÍrm a transpoftar grandes carregÍrmentos:
artigo de G. Sutton (2OO4), «James Lind aboard Salisbury".
Disponível na Biblioteca J"mts Lind (www.iameslindlibrary.org).
144 Âs balanç:s continuem a pender forcemente Para o larlo que é contra
os ensaios: Evans, Thornton e Chalmen, Tating Ttrafinents, p. 57 .

146 Contudo, houve um iorrem médico alemão: Ârchie Cochrane com

Ma:r Blythe,One Man's Medicine (British MedicalJournal, 1989),
pp.62-7o.
Á6 Âfinal, as reprimendas verbais: Cochrane com Blythe, One Man's
Mdicine, pp.7, l9L-2.
147 «Fez-se um silêncio sepulcralr: Cochrane com Blythe, One Man's
Mdicinc, pp.7,2\1.
l4S "Não
tinha morfinar: Cochrane com Blythe,Onc Man's Medicine,
p.82.
I48 "Se
não sabemos que estamos afazer algum bemr: palestra apre-
sentada por Esthet Duflo no programa televisivo TED, fevereito
de 20 10, http:/iwww.ted.com/talks/esther*duflo-social-experi-
ments-to-f18ht-poverty.html, e entrevista ralizada pelo autor
em abril de,2009.
149 Quando Gl4wwe, Kremer e Moulin analisaram o ensaio aleato-
rizardo: Paul Glewwe, Michael Kremer e Sylvie Moulin, «Many
children Ieft behind? Textbooks and test scores in Kenya', Do-
cumento de Trabalho n." 13 300 do NBER (Gabinete Nacional
de Investigação Económica), agosto de 2007.
1r0 Os gráficos foram um fracasso: Paul Glewwe, Michael Kremer,
Sylvie Moulin e Eric Zitzewitz, «Retrosp«tive versus Prospec-
tive analyses of school inputs: the case of flip charts in Kenya',
Documento de Trabatho n.o 8018 do NBER (Gabinete Nacional
de Investigação Económica), novembro de 2000.
1r0 Para que as crianças recebessem tratamento contta os parasitas
intestinais: Edward Miguel e Michael Kremer, Ǥ7orms: educa-
tion and health externalities in Kenyar, documento de trabalho,
maio de 20O2.

3t)
1r 1-
"Âflige-me estar nruna aldeia que não dispõe de mosquiteirosr:
artigo deJeftey Gettlernan, «Shower of aid brings flood of pro-
grrESS», publicado no jornal Th Nw Yorh Timt,8 de março de
20 L A, http : //www. oytimes. co ml 2O lO I O 3 I O9 I w otldI aftical
09kenya.html.
1r1 Um ensaio aleatorizado destinado às Adeias do Milénio: artigo
de Michael Clemens, Ǥ7hy a careful evaluation of the Millen-
nium Villages is not oprional», publicado no blogue Views from
the C.enter, 18 de março de 2010, http://blogs.cgdev.org/global-
developmen t I 2O 10 I O) I why-a-carefu l-evaluation-of-the-millen-
nium-villages-is-not-optional.php.
rr2 "Ás aldeias-modelo de todos os ripc»: artigo de Madeleine
Bunting, «The Millennium Yillages proiect: could the develop-
ment "wonk war" go nuclear?», publicado na versão pnlixe do
jornal Tbe Gurdian, qünta-feirz, 4 de novembro'de 2010,
http ://www. guardian. co. uk/global-development/poverty-mat-
ters/20 1 0/nov/04/millennium-villages-sachs-clemens-demom-
bynes?CMP=twt-rgü.
t52 Especialistas em avaliação como Esther Duflo e Edward Miguel:
artigo de Ian Parker,
"The lrcverry lab", publicado na revista,Tlx
Nat Yoràer, L7 de maio de 2010, pp. 78-89; entrevista do autor
com Edward Miguel, 16 de março de 2O10. Consultar igral-
mente o trabalho de Michael Clemens e Gabriel Demombynes,
*§ílren does rigorous impact evaluation rnake a ditrercnce? The
case of the Millennium Villages", Documento de Trabalho t." 225
do Center for Global Development, http://www.cgdev.org/con-
tent/publications/detaiV I 4241196.
t53 «Perguntas que são completamente FU@": entrevista do autor
com Joshua Ângrist, março de 201O.
155 Olken descobriu que, num pmjeto rcdoviário típico de uma
aldeia indonésia: ardgo de Beniamin Olken, «Measuring coÍrup-
tion: evidence from a field oqperiment in Indonesia», publicado
na rcvista J oat nzl of Political Emnony, vol. 1 1 5, n." 2 (2OO7), pp.
2A0-49.
tl6 Abordaram índios que esavam a aprender a conduzir: artigo de
Marianne Bertrand, Simeon Djankov, Rema Hanna e Sendhil
Mullainathan,
"Obtaining a driving license in India: an experi-
mentd approach to studying comrptioo», documenro de traba-
lho de 2006, http://www.economics.harvard.ed al faculty t
mullainathan/fi les/driving.pdf.

316
ú7 O ósentismo dos iirofessores caiu a pique: artigo de Esther Duflo
e Rema Hanna (200r), "Monitoring works: getting teachers to
come to schoolr, Documento de Trabalho n.o 11 880 do NBER
(Gabinete Nacional de Investigação Económica), http://www.
nber.org/papers/w 1 1 880.pdf.
157 Os investigadores Pegaram em mais de 400 PequeÍrͧ empresírs:
artigo de Suresh de Mel, David McKenzie e Christopher'§l'oo-
druff, n Returns to capital: results from a randomized oçeri-
ment», publicado na revista Q*artdy Jotnal of Econonies, vol.
t23 O) (2008), pp. t329-72.
1r8 Outros randomistas fizeram equipa com um banco: artigo de
Dean S. Karlan, Margaret McConnell, Sendhil Mullainathan e
Jonaúan Zinman, «Getting to the top of mind: how reminders
' incrcrxe saving», documento de trabalho, 1 de abril de 2010,
http://ssrn.com/abstract = 1,196281.
1rg E os habitantes de aldeias do Rajastão, selecionados aleatoria-
mente: artigo de Ian Parker, «The poverty lab".
1rg os liberianos têm um rcndimentq mísero equivaleote a um sexto:
artigo do Banco Mundial, «Liberia at a glance,, setembrc de
2OOg, http://devdata.woddbank.org/AÀG/lbr-aag-pdf.
1rB Quando Chades Taylor, o ex-rebelde que se tornou presidente,
foi julgado: as acusações apresentadí§ pela equipa de advogados
de acusação estão disponíveis no sire http://www.charlestaylor-
trial.org/trial-background/who-is-charles-taylor/#fuur. O teste-
munho de Joseph «Zig7-ag» Marzah está disponível no site
http://www.charlestayl orcúal.or gl 2OOB I O) I L3 I zigztg-marzah-
-says-taylor-ordered-cannibalism-defense-works-to-discredit-his-
-testimony/.
158 No condado de Iofa, no Norte da Libéria: entrevista do autor com
Macartan Humphreys, realizada em Nova Iorque em fevereiro de
2009, e entrerristas telefónicas realizadas em maio e iunho de 2010;
artigo deJames D. Ferarcn, Macarran Humphreys eJeremy §7eins-
tein, ..can development aid conuibute to social cohesion after civil
war? Evidence from a field orperiment in überia", publicado na
revista Americat Economit Raieut Papers and Praeedings, 99:2
(2009), pp.287-9L;e aftlgo deJames D' Fearon, Macartan Hum-
phreys e Jeremy §7'einstein, "Development assistance, institution
búlding, and social cohesion after civil war: widence from a field
orperiment in Liberiar, Documento de Thabalho n-o L94 do Cen-
rcr for Global Development, dezembro de 20O9.

317
161 «C-apital mundial da violação»: leporragem do canal televisivo
BBC News,
"UN official calls DR Congo "rape capital of the
world"», 28 de abril de 2010, http://news.bbc.co.uk/l/hi/world/
aftical8610112.stm.
t62 Ârchie Cochrane tinha propostas muito mais modestas que foram
"ridicularizadas»: C-ochrane com Blyúe, Orc Mzn! Mdiciru,p. 183.
r64 «Não devemos tentÍrf, construir um mundo melhor": artigo de
Owen Barder, Ǥ7hat can development policy learn from evolu-
tion?», publicado no blogue do autor em 27 de outubro de 2010,
http://www.owen.org/bl ogl 4O 18.
L64 No espaço de seis anos, a percentagem de subsídios: artigo de
Riwa Reinikka e Jakob Svensson, «The power of information:
evidence from a newspaper campaign to reduce capture of public
funds", documento de trabalho disponível no site http://people.
su. se/ - j sven/information 20ü&,.fif .
165 O mais notável foi que as ürxas de vacinação aumenraraÍn em
q 'âse ,O por cenro: artigo de Martina Bjôrkman eJakob Svensson,
..Power to rhe people: evidence from a randomized field orperi-
ment of community-based monitoring in Ugandar, a publicar
na próxima edição da revista QurterlyJomal of Economics,http:ll
people.su.se/- jsven/PtP_QlE.pdf.
r67 César Hidalgo nunca estudou economia: os documentos de inves-
tigação e os mapíis de espaço de produto elabomdos por César
Hidalgo estão disponíveis no site http://www.chidalgo.com/.
Outras fontes: entrevistas do autor com César Hidalgo e Bailey
Klinger, reralizadas no vetão de 2OO7, e entrevista a Ricardo
Flausmann em setembro de 2O10.
t70 A indústria de salmão do Chile cresceu dez vezes: artigo
"Dying
assets», publicado na revista Tbc Econonist, 30 de julho de ZOO9,
e artigo «Chilean salmon extrorts», publicado na revista do
Banco Mundial PREM Neta Tabaolog and Gmtuth Seria nf lO3,
outubro de 2005, http://wwwl.worldbank.org/prem/pREMNo-
tes/premnotel03.pdf.
t70 Presentemenre, Taiwan é o maior extrrortador mundial de orquí-
deas: consultar o livro de Dani Rodrik, IJma Econonia, Maitas
Solaçõa (Lisboa: Verbo, Coleção Babel, 2010); o aftigo de Keith
Bradsher, «Once elusive, orchids flourish on Taiwanese produc-
tion line», publicado no jornal Tbe Nau york Times, 24 de
agosto de 2OO4, http://www.nyrimes.com t 2OO4t Og t Z4lbusi-
ness/once-elusive-orchids-fl ourish-on-taiwanese-production-

3L8
 -line. html ?fta = y&pagewanted = all ; e o comunicado de imprensa
de 2010 da Feira Internacional de Orquídeas de Taiwan, no site
http://www.tios.com.tdtios-test/en gl )
-Ztúwan.php.
t7l Os empresários de capital de risco de Silicon Valley não têm
motivos para se preocupar: artigo de Jim Pickard, ..Venture
capital fund turned §-74m into f5mr', publicado no iornal
Tbe Financial Times, g de março de 2010, http://www.ft.com/
cmst s I O t 7 685 9 892 -2ae 1 - 1 1 df-88 6b -OO I 44feabdcO. html ; e
declaração de abertura de Josh Lerner no debate sobre polí-
tica industrial promovido pela revista Tbe Econonist: http:ll
www.economist. com/debate/overv iew I L7 7 I lndustría,l/o 2O
policy.
172 O próprio imperador romano: artigo de Sebastian Mallaby,
..The politically incorrect guide to ending poverty», publi-
cado na revista Tbe Atlantic, julho/agosto de 2010, http://
www. theatlantic. com/m agazine I archiv e I 20 LO 107 /the-politi -
cally-incorrect-guide-to-ending-p overty I 81341 L I ; attigo da
§7ikipédia; artigo de Simon Heffer, "Lübeck: the town that
said no to F{itlerr, publicado no iornal Tbe Daily Telegrapb,
2 de iunho de 2O09, http://www.telegraph'co.uk/travel/city-
breaks I 5 428909/Lubeck-The-town-that-said-no-to-Hitler.
html.
173 Mas Romer levou o conceito de cidade-modelo ao limite: artigo
de Paul Romer, «For richer, for poorerr, publicado na revista
Prospect, número 167,27 de ianeiro de 2010.
173 Ântes de recusar o cargo de economista-chefe do Banco Mun-
dial: artigo de David §7arsh, "karning by doing", publicado
na revista Econwrtic Principals,lg de julho de 2OO9, http://www'
economicprincipals.com/issues/20O9.07. 1 9/5 7 1 .html
L73 Defende que a propriedade estrangeira: entrevista do autor com
Paul Romer, 20 de seternbro de 2010.
174 É o-u zona económica livre: artigo de Sean Campbell, <'Metro-
polis from scratchr, publicado na revista Next American City,
número 8, abril de 2005, http:/lamericancity.orglmagazinel
issue/iO8/; e 4rtigo de Greg Lindsay, "Cisco's big bet on New
Songdo: creating cities from scratch'r, publicado na revista Fast
C ompany, 1 de fevereiro de 2 0 1 0, http: //www.fastcompany.com/

magazineI | 42 I the- neur- new-urban ism. html.

319
cepÍrur.o crNco
Áltetações clirnáticas ou: ÂItetat as regms paÍa ter Bucesso

177 «creio que nos varlos alxrceber": enmevista do príncipe carlos

à cadeia televisiva BBC, outubro de 2005, hrtp://news.bbc.co.
r*l I lhil rukl 43822 64.xm.
177 «A evolução é mais inteügente do que o indivíduo»: obiturírio
do professor Ieslie Orgel, publicado no iornal Tlx Titm, 6 de
dezembro de 2OO7, htç://www.timesonline.co.ulc/tol/comment/
obituaries/article3006 5 J 7 ;ece.
L77 Sendo um professor fanástico na Real Âcademia de Ion&es:
Gabrielle §Talker e sir David King, Hot Topic: curw cor&tç o
AçuitruntoGlobal (Lisbc Dom eqixote, 2008); anigo dâ sfiki-
pédia sobre John Tyndall, http:/ien.wikipediaorg/wikíJohn_Tyn-
dall; e James Rodger Flemiog, Hiswiel pcnpariws on Clitnan
Cfunge §ova Iorque: Oxford Univemity pte*s, 2008), pp. 6g-71.
178 Â atmosfera ternesrÍe contém q,antidsdes ínfimas de outros
gases: Terceiro Relatório de Âvaliaç-ao do painel Intergoverna-
mental de Mudanças Climáticas, Tâbela 6.1, disponível em:
http://www.gdda.no/publications/othe r I i[*.c_tarI ?src = /climate/
ipcc_tar/wg L I 22l.htm#raM I .
t79 "Comparando um único ítomo de oxigénior: citação consranre
do livro de Flemiag,Ilistorical Perspatiw,pp. 70-1.
179 Richard ündzen, um meteomlogista do MÍT, que é de opinião
contrária: anigo
"350 science", publicado no sirc da organização
350.org em http://www.350.org/about/science; e ardgo «Top
cümate scientists share their oudookr, publicado na revista do
Tbe Finzncial Tinnr,2O de novembro de 20O9.
181 Mas foi precisarnente isso que aconreceu a Geoff: GeoffMason é
um personagem fictício. rt minha mulher tornou-se, efetiva-
mente, uma ambientalista convicra depois de ler o livro de Ál
Gore, Á Tara à pawa & Eqtilfrrio: E@logit c EEfrn Hnnano, no
início da década de ltpo, por i*so a ideia de Al Gorc criar
ambientalistas renascidos é-me familiar.
183 Â" vacas emitem grandes quantidrdes de metano: artigo de À[ar-
tin CassidS
"Tâckling problem of belching cows»r publicado no
sin do canal televisivo BBC News, 3 de junho de 2009, http:ll
news. bbc.co.uk/ 1 /hi/nonhem_irel,and/807 803 3.stm.
183 Âcrescentemos todos tl6 outros elementos necessários à produção
de leite: ardgo n The environrnental, social and economic impacts

320
 associated with liquid milk consumption in the UK and its
productionr, do Ministério da Âgricultura e Assuntos Rurais do
Reino Unido, dezembro de 2007, http://www.defra.gov.uk/
foodfarm/food/i ndustry/sectors/mitk/pdf/milk-enYsocecon-
-impacts.pdf.
183 Em contrapartida, ao não utilizar a cafeteirz para ferver a 6gtaa;:
medição direta do consumo de energia de uma cafeteira,
183 Geoff teria feito melhor: Elizabeth Baldwin, da Faculdade de
Nufiield da Universidade de O:rford, explicou-me isto. Uma
torradeira de 1000 §7 que funcione durante 9O segundos para
torrar duas fatias de pão é responúvel por apenas 7 g de dióxido
de carbono,por cada fatia de pão. O pão propriamente dito é
responsávelr çnr i2 g de dióxido de carbono por cada fatia'
A manteig4 é responsável por 80 g de dióxido de carbono por
cada cerca de 30 g, segundo fontes do site http://www.eatlow-
catbon.orglCarbon-Calculator.html, e Elizabeth permite uns
míseros 3 g de manteiga por cada fatia de torada para cerca de
9 g de dióxido de carbono PaÍaa manteiga numa totrada' (Infe-
lizmente, para desgraça do planeta' eu u§o mais manteiga.) Isto
equivale a um total de 68 g de di6xido de carbono por cada
torrada. os dados relativos ao leite e aos cereais foram retirados
do livro de Prashant Yaze,Tbe Eco*mtical Enaironmentalist (Ian-
dres: Earthscan, 2009), e forarn-me dados por Elizabeth Bal-
dwin.r
183 Âo optar 1xrr comer um hambúrguer com queiio: Mike Berners-
-L*,Hout Bd An Barunas? (LonrCres: Profile, 2010), P. 86.
184 Sobretudo tipos de peixe (como o arenque, t ca,vút e o badeio):
Yaz*, Tbe Econonical Ewironmmtalist, capítulo 3.
tg4 Um iantaf completamente vegetariano: há uma escola de opinião
que afirma que seria desnecessário recorrer ao vegetarianismo se
a cÍrrne fosse criada tendo em conta as alterações climáticas. con-
sultar o artigo de George Monbiot, «I was wrong about vega-
nism», publicado no iornal Tln Grtardian, 6 de setembro de
20 1 0, http://www. guardian. co.uk/commentisfree/20 1 0 I sepI 0 6 I
meat-production-veganism-deforestation.
184 Quendo G€off escolheu o borrego ingl& em detrimento do bor-
rego neozeland&: um de vfuios destes estudos neozelandeses é
disputado por Michael Shuman, autor do livtoGoinglzral, dispo-
nível em: http://www.eúicurean .comt2ffi7 lml10/úrurrun-on-lamb/.
Shuman questiona os números, mÍrs a suâ questão principal não

32L
 é o facto de estarem ertados mas sim o facto de poderem ser
alterados: se os produtores de carne ingleses mudassem para
métodos mais ambientais e a energia inglesa proviesse de fontes
renováveis em maior quantidade, então o borrego inglês teria uma
pegada de carbono menor.
184 Quando Geoffescolheu ro.írres ingleses em detrimento de toma-
tes espanhóis: parto do prirrcípio de que uma dse de tomate é rpro_
ximadamente 100 g. Yaze, Tbe Econonical Eruimrnuntalist, p. 57 .
185 Quanto a ter evitado a compra de vinho chileno: Berners-Lee,
Hou,, Bdd Atz Banaxas?, p. 78.
18, Mas um saco de plástico é responúvel por apenas: Berners-ke,
Hout Bad Are Banatas?, p. 18.
18, Um Prias no meio de um engarrafamento: um pias emite lO4 g
por qülómetro, de acordo com o site http:llcarc.uk.msn.com/
features/green-motoring/articles.aspx?cp-documentid = 147 g
61613, e 89 g por quilómerro, de acordo com o sia bttp:llcarpa-
ges.co.uk/co2l.
18, Os automóveis transportam, em média, 1,6 pessoas: artigo de
Tim Harford,
"Â marginal victory for the well-meaning envi-
ronmentalist», publicado na revista do jornal rbe Financiar rimer,
6 de fevereiro de 2010. consultar igualmente os comentários
publicados no blogue deJustin Rowlatt, Eaúacadeia televisiva
BBC, disponíveis em http://www.bbc.co.uk/blogs/ethical_
manl2009l l1lwhy_cars_aregreener_than_buses.html e http:l t
www. bbc. co. ul</blogs/ethicalmant
2O1 O/0 1 /justin_piece.html.
186 É mais ecológico deiú-las fora imediatamente: David MacKay,
Sutainable E*g - witbott tlx Hot Air (Cambridge: UIT, 2AOg»,
p. ,8, figlula 9.3.
186 E também não devia ter desistido de usar a mríqúna de lavar
loiça: artigo de Brendan Koerner, *Is a dishwasher a clean
machine?r, publicado na revisra Slate, 22 de abril de 200g,
http:i/www.slate.com/id I 2189612l' e Beroers-ke, Hout Bad Are
Bananas?, p. 63. Berners-ke calcula cerca de 54O g a g000 g
paÍa a lavagem rlân'ral de pratos e 770 g para uma máquina de
lavar loiça n,m programa de 55 "c. para uma lavagem manual
com emissões de carbono extremÍrfilente bai:ras, deve-se usar duas
pias: uma Enra a água com detergente e outra paf,a eÍrxaguaf, os
pratos, e não dei:rar tígta coffer sobre os pratos. por pura extra_
vagàacia, pode-se lavar os praros à mão e depois na máquina de
lavar loiça.

322
186 Para a roupa secar no estendal em vez de dçender da máquina
de secar: Berners'Lee, Hou Bad Are Bonanas?, p- 84.
186 Uma destas turbinas eólicas de pequenas dimensões: MacKay,
Sustainable Energt, p. 268.
187 Um computador consome em modo de standby: MacKay, Sustai-
nable Energ, p. 70.
1g7 PouEa uns magniÍicamente míseros 6 g de dióxido de carbono
por dia: parto do princípio de que a eletricidade da rede é res-
ponsável por cerca de 600 g de dióxido de carbono por cada 1000
\vatts lx)r hora. Este valor é relativamente correcto paÍa o Reino
Unido e para os Estados Unidos, embora na União Europeia o
número seia mais póximo dos 350 g graças à energia hidroelé-
trica e nuclear (MacKay, Stxainablc Energl, p. fi1)-
1g7 75 g dedióxido de carbono por um pacote de batatas fritas: fonte:
artigo publicado pelo Fundo Inglês do Carbono, "Product carbon
footprinting and labelling: the new business opportunity», em
outubro de 2008, e entrevista do autor com Euan Murray, 4 de
iunho de 2009.
188 Os leitores do meu primeiro livro, O Economista Disfarçado, talvez
tenham reparado que voltei: quando escrevi as primeiras páginas
de O Econontisrd Disíarçado .estava a basear-me numa lenda
moderna de que os economistas falam uns com os outros - tendo
L yLgL impressão de que a lenda teve origem em Milton Fried-
man. Não me tinha apercebido de que esta lenda moderna tinha
uma fonte identificável, mas a verdade é que tem: o espantoso
ensaio da autoria de konard Read, escrito em 1958 e intitulado
*I, Pencilr. Está disponível onlint to site http://www.econlib'org/
library/Essays/rdPnclCover.html.
1g8 A Starbucks, por si só, afirma oferecer 87 000 bebidas diferentes:
este número é indicado mrma círmlmnha publicitfuia ralizada
pela starbucls no Reino unido em 2008. um artigo publicado
em 2006 na revista Tbe Ecoxomist («Face value: staying pute",23
de fevereiro de 2006, http://www.economist.com/business/
displaystory.cfm?story-id = E 1 WQVVJD) estima o número em
-
,, 000, por isso Pírrece estar a aumentar muito depressa'
190 Trinta e sete pof cento responderam «nenhuma»: dados relativos
à sondagem de opinião indicada no livro de vaze, The Econonical
Enuironruntaljsr O-ondres: Earthscan, 2OO9), Pp. S-9. Âs sonda-
gens foram realizadas no Reino unido em 2007 e cada uma delas
inquiriu mais de 2000 adultos.

323
 t92 Para que írs empne*,s de eletricidade constnríssem centrais elétricas
alimentadas a gás natural: o conteúdo de caf,bono de vrírios com-
bustíveis fósseis está disponível no site hrç://bioenergy.ornl.gov/
papervmisc/energy-conv.html. Â pígina da §7iki@ia relativa aos .

impostos sobre o carbono t"-bém dispõe de uma Bbela útil sobre

as implicações, ao nível dos preços, da aplicação de um imposto
sobre o cartono a diferentes combustíveis: htrp://en.wikipedia.org/
wikíCarbon_tor, â gw acedi a 3 de norrsnbro de 2010.
193 Â regra de Merton: as coffrerss que tive com o consultor de
energia Tim Crozier-Cole alertaram-me Wa a ÍegÍa de Merton
e pÍrra Írs surs consequências inesl»radas. Outras referências
incluem o artigo «councils aim to enforce microgeneration tar-
§€ts», publicado no Relatório ENDS de 28 de agosro de 2O09;
o artigo de Bibi van der Zee, «Renewables rule making green a
reality», publicado no jomal Tbe Gurdian thlimitd, 11 de
dezembro de 2007; o artigo de Yicki Shiel, «Mayont city energy
polrcy faces debater, publicado na revista planning,12 de outu-
bro de 2OO7; o artigo «Golden rule hits backlash*, publicado na
revista Planning, 14 de setembro de 2OO7; o artigo de Emma
Clarke, *The truth about... the Merron rule», publicado pela
oryaaização Climate Change G.p, 30 de ianeiro de 2009, http:ll
www.climatechangecorp.com/content.asp?ContentlD = J932.
r94 Seguidamenre, o governo inglês intrcduziu a regra mais ampla-
mente: entrevista com Geoffrey Patmer, talizada,na quinta-feira,
19 de novembm de 2009.
L97 E, além disso, mesmo que as norrnas CÁFE: no que respeita às
norrrrís CAFE, consultar o artigo de pinelopi Kouiianou Gold_
berg,
"The effects of the cotl»rare average fuel efficiency stan-
dards in the IJS», publicado na revista Joaraal of Ind*strial
Economics,vol.46, n.o 1 (março de 1998), pp. 1-33; o artigo de
Feng Ân e Amanda Sauer, *Comparison of passenger vehicle fuel
econoÍny and greenhorxre gí§ emissions standards around the
worldr, publicado pelo Centro peu, para as Mudenças Climáti-
cnsn pp. 6-7 e fig. 1, hrtp://www.lxwclimate.orgldocUplmds/
F tel% 2OE conomy g6 2oand% 2OG}IG% 2}standards_O I
0
@5-lIO7L9.pdf; consultar igualmente o artigo «Fuel economy
fraud: closing the loopholes that increase U.S. oil dependencer,
publicado pela organiza@ Union of Concemed Scientists, 2O0r,
p. 4, http://www.ucsusa.org/assets/documents/clean_vehicles/
executive_summary_final.pdf; e o artigo de Christopher Knittel,

324
 .rAutomobiles on steroidsr, iulho de 2009, Documerrto de Tra-
balho n.o 15 162 do NBER icrbit Nacional de Investigação
"..
Económica), http:/lwww.econ.ucdavis.edu/faculty/knittel/
papers/steroids-latest. Pdf.
19S Diretiva da União Europeia sobre Energia Renovável: artigo de
Susanne Retka Schill, n EU adopts 10 percent mandate', publi-
cado na revista Biodiesel, fevereiro de 2009, http://wwwbiodie-
selmagazine.com/article. j sp?article-id'= 3 l4O ; e a reportâgem
«EU in crop biofuel goal rethinkr, do canal televisivo BBC
News, 11 de setembro de 2008, http://news.bbc.co.ulç/1/hi/
world/europe I 7 61039 6.stm.
lg8 Âs normas europeias ainda não refletem este facto: artigo do
Programa das Nações Unidas Para o Âmbiente, "Assessing
biofuelsr, outubro de 2009, http://www.unep.frlscpltptnell
pdf/Assessing-Biofuels-Full-Report.pdf, pp. 1 34; o artigo de
junkies", publi-
John Gapper, n Corn kernels are no cure for oil
cado no jornal Tbe Financial Timu, 29 de ianeito de 2007; e o
artigo de Gabrielle §7alker, "Biofuels: the sweet smell of
power», publicado no iornal Daily Telegrapb, 12 de agosto de
2008.
200 É mais inteligente do que os criadores de cães de raça: relatório
de Nicola Rooney e David Sargan, "Pedigree dog breeding in
the UK: a major welfare concern?rr, encomendado pela RSPCA
(Real Sociedade pruaa Prevenção da Crueldade com os Animais)'
2Ol E os enviassem para a Nova 7*Làndia, devidamente etiquetados
e com instruções: discurso de Alan Gibbs, «Does tariffprotection
cost jobs?», apresentado em §lellington, 25 de junho de 1990,
http //www. nzbr.or g.nzlsite/nzbr/fi les/speeches/speeches-90-9 l' /
:

tariff-spch.pdf.
2O4 Preços de energia elevados estimulam trntentes de poupang de
energia: artigo de David Popp, "Induced innovation and energy
pricesr, publicado na revista Anprican Ennonic Rwia4 92(l),
-"tço de 2OO2,pp. 160-80, http://www.istor.org/stable/3D8$26'
20' Quase um décimo da contribúção total pafa as emissões de gases
com efeito de estufa: artigo de George Monbiot, «I was wtong
about veganismr, publicado no iornal Tbe Guardian, 6 de
setembro de 2010, http://www.guardian.co.uk/commentis-
free/2 0 1 0/sep/06/meat-production-veganism-deforestation'
20, Cientistas australianos aperceberam-se de qge o§ stÍIguÍt§: ar-
tigo n Quest to make cattLe íart like marsupials", publicado na

,25
 revista Th Age,7 de dezembro de 2OO7,http://www.theage.com.
au/news/climate-watch/quest -to-make-cattle-fart-like-marsu-
pialsl 2OO7 I 12 I 06 I I 196812922j26.htm1.

CÂPÍTULO SEIS
Impedir as crises financeiras ou: Dissociação

2O7 ..Envolvemo-nos numa confusão colossal,: artigo de

John May_
nard Keynes, ..The Great Slump of l93r}", publicado pela pri_
meira vez em Londres pela revista Tbe Nation & Atltenaun,
edições de 20 e 27 de dezembro de 1930, http://www.guren-
berg.calebooks/keynes-slump/keynes-slump-00-h.html.
2o8 A plataforma conrinuou a arder durante mais tr& senraÍus: pro-
grarna televisivo On Tbis Day, tantsmitido pela BBC, disponível
em: http://news.bbc.co.uk/onthisday/hi/dates/stories/july/6/new-
sid_301700o/3ol7294.stm; pá.gina da sfikipdia sobre a plata-
forma Piper Âlpha, http://en.wikipedia.org/wiki/piper_Alpha;
dados da organiza$oThe Fire and Blast Information Group, http:ll
www.fabig.com/Âccidents/Piper + Âlpha.htm.
209 lüais de duas décadas depois, partes da espirar ainda estão a ser
deseruoladas: aftigo de John Kay, old folly, new spiral of
"Same
risk", publicado no jomal Tlx Financial Tirus, L4de agosto de 2007,
http://www. johnkay.com/ 2@7 I OB I l4t same-old-folly-new-spiral-oÊ
-risk/, e conversa lxssoal do autor com um advogado de seguros.
2lo Aligação é evidente: vários investigadores e escritores esrudaram
ou comentÍrrarn aligação entre o mundo financeiro e os acidentes
industriais, incluindo os seguintes: artigo de Stephen
J. Mezias,
"Financial Meltdown as Normal Accident: The case of the Ame-
rican savings and Loan Industry,n, publicado na revista Accoan-
titg €t Society, 18, pp. tBI-92 (t994); James
Organizations
Reason, Managing tbe Rishs of Organizatiotal Accidmx (Ashgate
Publishing Limited, 1997); Charles perrow, Normal Accidents,
segunda edição (Princeton: Princeton University press, 1999);
artigo de Ândrew Lo, p's of Total Risk Manage_
"The Three
menr», publicado na revisra Financial Anelysx Joumal, 11
(L99», pp. 13-26; Richard Bookstaber, A Dmzon of Our Own
Daign (Nova Jérsia: §Ziley & Sons, 2OO7); e artigo de James
surowiecki, «Bonds unbound,n, publicado na revista Tlte Nent
Yorkr (11 de fevereiro de 2008).

326
2ll «Costumava conversar com bânqueiros sobre o fisco»: entrevista
do autor comJames Reason, realizada em fevereiro de 2009'
2ll Ârgumentava que, num certo tipo de sistemas: Chades Peffow,
Nornal Accidexx (Princeton: Princeton University Press, 1999;
primeira edição publicada pela editora Basic Books, 1984).
212 ..ultrapassa a complexidade de qualquer central nuclearrr: ent-re-
vista do autor com chades Perrow, realizada em 25 de fevereiro
de 2010.
2L3 Os dois suportes da extremidade afundavam-se um Pouco: artigo
de Â. M. Dowell III e D. C. Hendershot, ..No good deed goes
unpunished: case studies of incidents'and potential incidents
caused by protective sysrems», publicado na revista Proass safety
Progress 16, 3 (outono de Lg97), pp. 132-9.
21) No reator nuclear de Fermi, perto de Detroit: Perrow, Nonnal
Accidents, pp. 50-4.
214 E fazia-o com a autoização explícita dos reguladores: Gillian
Tetr, Fool's Gold (Londres: Little, Brown, 2OO9>, pp. ,1-6.
214 ..É como se Í," pessoas usÍssem a invenção dos cintos de segurança":
John Lanchester,Vboopsl (Iondres: Âllen Lane, 2010), P' 65'
215 Houve inocentes enrre os feridos: consultar o artigo de steven
Peterson, George Hoffer e Edward Millner, «Âre drivers of air-
bag-equipped cars more aggressive? A test of the offsetting
behavior hypothesis", publicado na revista Jo*nal of laut O
Econunics, University of Chicago Press, vol. 38(2) (outubro de
lggr), pp. 211-64. Âs provas relativas ao efeito de Peltzman são
disputadas, F)ftanro para obter uma opinião alternativa consul-
tar oã*igo de Alma Cohen e Liran Einat "The effects of man-
datory seat belt laws on driving behavior and trafiic fatalitiesrr,
Documento de Debate n." 341, publicado pela Faculdade de
Direito de Harvard, novembro de 2001, http://www'law'harvard'
edn/programs/olin-cente r t papetsI Sf I ) 4l .fif .
216 E à medida que a notação das companhias de seguros diminui:
artigo de James Surowiecki, ..Bonds untround", publicado na
revista The Neut Yorker,l 1 de fevereiro de 2008; e artigo de Âline
van Duyn, ..Banks and bond insurers ponder CDS costs", publi-
cado no ioÍÍralThe Financial Tima,24 de junho de 2008, http:ll
www. ft. com/cms/s/0 I f 6e4O e9 a- 41 42'1 1 dd- 966 1 -0000
7 7 9 fd2ac.html#a:rzz 1 GDDrJ 3 OR.

217 começou quando os engenheiros que esta\ram a tentaÍ limpar um

filtro: Perrow, Nornu.l Accidents, capítulo 1; e Tirwor Kletz, An

327
 En§nals Viat of Hnwt Emr (Rugby §Tarwickshire: Institution
of Chemical Engineers, 2001; primeira diíao publicada em 19g5)
2t9 Era impossível, até para operadores altamente eslxcializados:
Richard Bookstaber, A Demon of Ou Oum Daign sova
Jérsia:
§?iley & Sons, 2OO7), pp. 149-50.
2Lg Se houvessem melhores indicadores do que estava a Írconrecer:
Perrow, Nornal Acci&nts, capítulo 1; e artigo de John G.
Kemeng
"President's Commission: the need for change: the
legacy of TMI", outubro de t979, publicado pela rcvista Otw-
uieu, http://www.threemileisland.org/resource/item_detail.
phpZitem_id =0O00O 1 38.
219
"Quando se analisa a forma como o acidente ocorreu»: entrevista
do autor com PhilippeJamet, ralizaüem24de março de 2010.
221 E voltou a concentrar-se no problema do Lehman Brothers:
AndÍew Roas Sorkin,Too Big to Fail (Iondrcs: Allen Iane, 2OO9),
pp. 235-7.
221 «Espere aí, espere aí...»: Sorkin, Too Big to Fail, p. 372.
222 «Estamos a milhões de quilómetros de distância desse momenro»:
artigo do Grupo de Trabalho fuuam Lake sobre a Regulação
Financeira, ..4 new information infrastructure for financial
markets,n, fevereiro de 2OO9, http:/iwww.cfr.org/publica-
tion/ 1 8 5 68/new_information_infrastructure_for_fi nancial_
markets.html; e discurso de Ândrew Haldane, n Rethinking the
financial nerworkr, apresentado em 28 de abril de 20O9 à Aso-
ciaçãa de Esudantes de Finanças, em Âmesterdão, http://www
bankofengland. co. uk/publications/speeches/2 009/speech3 g 6.
pdí . entrevista do autor com Ândrew Haldane, realizada em
agosto de 2010.
223 E esse homem era Tony Inmas: paf,a contar a história da falência
do Lehman na Euop4 baseei-me no excelente anigo de
Jennifer
Hughes, up Iehman Brothersr, publicado na revista do
"§Tinding
Th Financial Tima,8 de novembro de 2008, htç://www.ft.com/
cmsl sl 2l ú223c2o-aaÃl -1 tdd-897c-00o077bO76 j8.html.
22' Tinha um milhão de contratos de instrumentos derivados em
aberto: discurso de Andrew Haldane, «The $100 billion ques_
tion», apresentado no. Instituto da Regulação e do Risco, em
Hong Kong, em 30 de março de 2010, http://www.bankofeng_
land.co.uk/publications/speeches/20 I O/speech433.úf .
226 Os tribunais rec,samm: artigo de Jane Croft, oDefinition on
Lehman client money soughtr, publicado no jornal rbe Financial

328
 Times,lO de novembro de 2CÚ9 e artigo de Ânousha Sakoui e
Jennifer Hughes, «Lehman creditors face long delays", publicado
no jornal Tbe Financial Tines,14 de setembro de 2O09.
227 É muito possível que os indicadores financeiros do Lehman:
aÍtigo de Henny Sender e Jeremy kmer, «Repo 105 accounting
in focus,r, publicado no iornal Tbe Financial Tina, L2 de março
de 20 1 0, http ://www.ft.com/cms/s/0/ 1 be0ac a2-2d7 9 -l I df -
-a262 -OO I 44feabdcO. html.
227 cerca de três anos após o início do processo de falência: arti-
go de Sakoui e Hughes, ..Irhman creditors".
228 § p.çr" de dominó, ao contrário dos bancos, têm a finalidade de
cair: artigo de Andrew Haldane, ..The $100 billion question''
228 Âcabar o trabslho que o pobre pássaro tinha começado: reporta-
gem do canal televisivo BBC News, ..Sparrow death mars record
attempt», 19 de novembro de 2001, disponível em: http://news'
bbc.co.uk/ L /hi/world/eu ropet 441O95 8.stm; e vídeo integrado
disponível em http://news.bbc.co.uk/player/nollnew-
sid-445 0000lnewsid-4 45 2600 I 441 2646.stm?bw = bb&mp =
wm&news= lSrbbcws= 1

21O Mas a crise do crédito tornou claro que os bancm detinham dema-
. siadoÍ»uco: documento n Reforming capital- requ-rf§nts for
financial institutions,,, publicado pelo Grupo de Ttabalho fuuam
Iake, abril de 2009, http://wwwcfr.org/contentlpublications/aua-
chments/Squam-Iake-§florking-Paper2.pdf.
23L Esses títulos devem ser detidos por parriculares: artigo de kx,
,..CoCo bonds,o, publicado no joraal Tbe Firuncial Tina,ll àe
novembro de 2009, http://www.ft-comlcmslsl)ld7ze2dl2-
-cedl-l 1de -88l2-O}L44feabdc0.html; artigo de Gillian Tett,
o. staple diet of CoCos is not the answer to bank failures',
publicado no iornal Tbe Financial Timcs, 13 de novembro de
2OO9, http : //www. ft.com/cms k IA H7 9 tf38a-cff4- 1 1 de-a3 6d -'
-00144feabdc0.htm1; e entrevista com Raghur*m Raian, reali-
zaÃa em julho de 2010.
232 A indecisão é a pior das decisões possíveis: documento «Impro-
ving resolution options for systemically rrlevant financial insti-
tutionsr, publicado pelo Grupo de Trabalho fuuam Lake,
outubro de 2009, http://www.cfr.org/cootent/publications/atta-
chments/Squam-Lake-IP'orki ng-PaperT pdf. .

233 E, entretanto, o banco ponte continua igualmente a apoiar o

coffreto funcionamento: artigo de §íjltem Buiter, "zombie solu-

329
 tions: good bank vs. bad bank approachesrr, publicado pela
orgatização VoxEU, 14 de março de 2009, http://www.voxeu.
org/index.php?q=nsd.73264; anigo de Robert Hall e Susan
'§7'oodward,
"The right way ro creare a good bank and a bad
bank,,, publicado pela organização VoxEU, 24 áe fevereiro de
2OO9; arigo de Tim Harford,
"A capital idea to get the banks
to start lending ag{rnr, publicado na revista do jornal Tlte
Financial Tirnes, 4 de abúl de 2OO9, http:l/timharford.
coml 2OO9 I O 4 I a- capital-idea-to-get-the-banks-to-start-lend i ng _

-againl.
23, John Kay salienta que, de certa maneira, estes não interferem
assim ranto: artigo de John KaR
"The reform of banking regu_
lationr', 15 de setembro de 2OO9, disponível em http://www.
johnkay.com I 2oo9 I 09 I lrlnarrow-banking/; e entrevista rcalizada
1xlo autor em setembro de 2010.
235 "Não podemos contemplar a hipótese de manter aviõesrr: artigo
de John Kay,
"§[hy too big to fail is too much for us to take»,
publicado no jomal Tbe Financial Times,27 de maio de 2O09,
http://www. johnkay.com/ 2OO9I 05 I 27 I why -7oE27o gO% ggtm_bi
S_
-to-farl7oE2%o&OVo99-is-tm-much-for-us-to-take/.
236 E este reve um custo de 200 mithões de libras: artigo de Leo
Lewis, ..Exchange chief resigns over ,,fat finger', errorrr,
publicado no jornal Tbe Tiruu, 2 I de dezembro de 2OO) http:l I
,
business. timesonline. co.uk/tol/business/mark etsI japanl arti-
cle775136.ece.
238 E incluiu todos os escândalos farnosos, como o da §Torldcom:
artigo de Âlexander Dyck, Âdair Morse e Luigi Zingales,..§7ho
blows the whistle on coqporare fraud?rr, Documento de Trabalho
n." 15612oo7 da organização European corporate Governance
Institute Finance, janeiro de 2oo7, http:l/faculty.chicagobooth.
edu/fi nance/papers/'§7'h ovo 2oBlow s%o 2orhe%2 0§7'hi s tle.pdf.
239 Áfirma que o presidente do HBos e o responsável pelo comité
de audiroria do HBOS lhe agradeceram: Declaração do HBOS
sobre os Delatores: http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk_poli_
ticsl7882581.stm; e entrevista dada por paul Moore no do-
cumentário The cboice, transmitido pela estação radioffnica
Radio 4, na qainta-feira, ) de novembro de 2OO9.
239 Moore saiu para a rua: PauI Moore levou o HBos a um tribunal
de emprego e o banco chegou a acordo com ele. As condições do
acordo inclúam uma cláusula de confidencialidade q.r.-Moor.

330
 acabou por ignorar depois de ouvir Deus dizer-lhe que tinha de
«testemunhar».
2)9 A versão de Crosby é diferente: a declaração integral de Crosby
pode ser consultada em http://news.bbc.co.uk/1/hi/busi-
nessl7883425.stm.
24O Diilrs defendeu-se do processo durante dez anos: artigo de Brian
Trumbore, ..Ray Dirks v. the SEC», disponível em http://www'
buyandhold. com/bh/en/education/h istory I 2oo4lray*dirks.html ;
e Ronald Soble e Robert Dallos, Tbe lmpwsibh Drzam (Nova lor-
que: G. P. Putnam's Sons, 1975)
241 É insensato ignorar os delatores com demasiada indiferença:
artigo de John Gapper, «King Lear proves the point: listen to
that whistleblowerr, publicado no iornal Tlte Financial Titnes,
L4 de fevereiro de 2009, http://www.ft.com/cmslsl0lO9a
Oalgc-fa}7 -1 ldd-9daa-000077b076r8.htmI.
241 ..Não faças de mim teu inimigo»: entrevista dada por Paul
Moore no documentá,úo Tlx Choice, em 9 de novembro de 2OO9'
242 Agora, as quantias de dinheiro em câusa também são múto maio-
res: artigo de David Kocieniewski, ǤThistle-blowers become
investment option for hedge funds,, publicado no iornal Tbe Neut
York Timts, 19 de maio de 2OlO, http://www.nytimes'com/
20 lO I O, t 2\lbusiness/2 Owhistleblower. html ?pagewanted = all'
242 E quem era o vice-presidente da FSÀ nessa altura?: reportagem
do canal televisivo BBC News, <.Timeline: The Bank of Sco-
tland,,, http://news.bbc.co.uk/1/hi/scotland/7 6Z07 6t'stm; artigo
publicado no blogue de Robert Peston, «Lloyds to buy HBOS",
1 7 de setembro de 2008, http://www.bbc.co.uk/blogs/therepor-

ters/robertpeston/2008/09/lloyds-to-buy-hbos.html; e reporta-
gem do canal televisivo BBC News, "UK Banks receive §37bn
bail-out,,, http //news' bbc. co. uk/ 1 /hi/business I 7 666)7 0stm'
:

245 Para comemoraf sete anos de trabalho sem nenhum acidente

digno de nota: artigo de Ben Casselman, "Gulf rig owner had
rising tally of accidents», publicado no Tln wall sffat Jomal,
10 de maio de 20 10, http://online.wsi.com/article/SB 10OO 1424
or274870410780417)214/171507539054.htrn1.
245 Quando o monitor do computador oçlodiu: r€poftagem «Blou'-
out: the Deepwater Horizon disaster', do prqgrama 60 Minutes
transmitido pelo canal televisivo CBS, 16 de maio de 2010, http:ll
www.cbsnews.com/stories t 20Io I 05 I l6l60minutes I main6490l97.
shtml.

33t
 247 Tinham sido inspecionadas pela última vez cinco anos antes do
acidente: artigo de David Hammer, «Rig's blowout preventer
last inspected in 200J», publicado no jornal Tirus-picayunc,26
de maio de 201.0, http://www.nola.com/news/gulf-oil-spill/
index.ssf/20 1 0/05/hearings_rigs_blowout_prevente.html.
247 Há meses que os engenheiros da BP andavam a e{pressÍ* a sua
preocupação: artigo de Ian Urbina, «Documents show early wor_
ries about safety of rig", publicado no jornal Tbe Neut yo* Timu,
29 de maio de 2OlO, http://www.nyrimes.coml2OLOtOil3Ol
us/30rig.html?_r= 1.
247 o diretor do furo Macondo apres€ntou um relatório que indicava
problemas: ardgo de Julie Cart e Rong-Gong Lin II, «Bp testi-
mony: officials knew of key safety problem on rig», publicado
no jornal Tbc l-os Angela Timcs, 2l de julho de 2010, http:ll
articles. latimes-com/20 Lo I iul I 2 I I nation/la-na-oil-spill-hea-
rings-201O0721.
247 Â empresa mostftrva sinais de tensão na seqúncia de uma fusão:
artigo de Gsselman, «Gulf rig owner had rising ally of accidents».
247 Âs empresas petrolíferas, tal como os bancos, têm de encontrar
formas de incentivar: retrxlftagem de Elena Bloxham,
"§7hat Bp
was missing on Deepwater Horizon: a whistleblower», rransmi_
tida no programa MonE do canal televisivo CNN, http://money.
cnn. com/2 0 I O I O 6 I 22 I news/companies/bp_horizon_macondo_
whisdeblower.fornrne/inds<.htm. Â Thansocean defendeu o seu
recorde de segurança.

CÂPÍTULO SETE
A otganização adaptativa

249 «Não é preciso ser-se marxista»: Crâry Hamel com Bill Breen,
Tbc Fat*re of Managerwtt (Harvard Business press, 2007), p. 130.
249 «Â vossa primeira tentativa vai estar errada»: artigo de Cory
Doctorow, «How ro prorotype and iterate for fun and profit",
publicado em 9 de novembro de 2010 e disponível em http://
www.boingboi ng.netl 2OIOI fl I O9 tlnwto-prororype-and.html.
2ro Endler decidiu resrar esta hipótese: Richard Dawkins, O Er-
petárulo fu Vida: a Prna da Eulação (Lisboa: Casa das krras,
2OO9), e disponível em htç://highered.mcgraw-hill.com/sites/
dll íreeI OO7 24)7 3 I 6l L2}060/evolution_in_action2 0.pdf.

1)2
2r4 Âs vendas ascenderam a oito mit milhões de dólares em 2009:
apresentação da §íhole Foods, na Coúerência Glohl de Con-
sumo Jeffries 2OlO, raliz.aüa em 22 de iunho de 2010, http://
www. wholefoodsmarket. com/pdfs/ j efferieswebcast. pdf.
254 A descrição de mútas das práticas de gestão: Hamel com Breen,
Ffiare of Managenmr, caPítulo 4.
2r1 A Timpson tem várias cenrenas: informação retirada do site
da Timpson em julho de 2010, http://www.timpson.co'uk/'
2r1 E ele aparece frequentemente: pormenÔres relativos aos métodos
de gestão da Timpson, e entrevista comJohn Timpson, retirados
' do programa radiofónico ln Buinas: Hdl for ltzthet, transmitido
na quinta-feira, 7 de agosto de 2009, às 20h30, estação de rádio
BBC Radio 4, disponível em http://www.bbc.co-uk/programmes/
b00lvlv3.
216 E também não queremos permitir uma situação: artigo de John
Kay, "Too big to fail? §fall Street, we have a problem', publi-
cado no jornal Tbe Financial Times,22 de iulho de 2@9, http://
www. johnk ay.coml 2OO9 I O7 I 22 I too-big-to-fail-wall-street-
-we-have-a-problem/.
2r7 nlsto fez-nos prestar mais atenção»: artigo de Glynn Davis,
«Interview with James Timpsonr, publicado na revista HR
Magazine,4 de ianeiro de 2010, disponível em http://www'
hrmagazine.co.uk/news I 97 491 6 lY iew-Top-Interview-James-
-Timpson-managing-director-Timpsons/.
2rB Considera que o seu papel na Google: Harnel com Breen, Ffiare
of Managunnt, p.ll9.
2rg schmidt ocupou a segunda secretária sem Pfotestar minima-
mente: Ken Auletta, Googled (Londres: Virgin Books, 2010),
p. 71.
259 «Se disser a alguém daqui o que deve fazet': Hamel com Breen,
Futare of Maaagercnt, PP.88-92.
260 A correção imediata de um problema: visita do autor a Hin-
kley Point, no Somerset, em 22 de iulho de 2010.
260 Uma máquina que ele próprio construíra: Auletta, Googld,
P-95.
260 O livro pÍrssou do papel para píxeis em qrEÍenta minutos: Hamel
com Bteen, Fúarz of l{anagnurt, p. 115-
261 Tofus os engenheiros da Google tinham ͧ mesmͧ condições:
Auletta, Googld, p. 18; e artigo publicado no site da Google,
.r§7hat's it like to work in Engineering, Operations, & IT?"'

331
 26t E uma incrível carteitt de fracassos: Âuletta, Googled,p,2g6.
26t O objetivo não é recusar mais proietos: artigo ..Creative rension»,
publicado no jornal Tbe Economist, 19 de setembro de 2OO9,
pp. 80-1.
262 Não há espaço para pessoas que não fazem o que lhes com-
pete: Hamel com Breen, Futare of Managenenr, p. 108.
262 Há múto mais tempo do que a §7orld §7ide §7eb: Hamel com
Breen, Fatsre of Managmnt, capítulo 5.
262 A Gore não tinha qualquer experiência no âmbito da indústria
musical: Hamel com Breen, Fatflre of Managemnt, pp.9O-1.
263 Porque as pessoas irão lembrar-se daqueles que tiverem su-
cesso:.Hamel com Breen, Fature of Managmnt, p. lO4.
263 Dois dos cinco piores produtos tecnológicos: artigo de Jason
Hiner,
"The five worst tech products of 2OO9rr, publicado na
revista TecbRepablic, 14 de dezembro de 2OO9, http:i/blogs.
techrepublic.com.com/h inerI ? p = ){39.
263 Os poucos grandes sucessos parece justificarem: aftigo de Kevin
Maney, Ǥ7'hat scares Google", publicado na revista Tlte Atlantic,
setembro de 2OO9, p. 28.
264 Â utilização de experiências aleatorizadas no site da Internet da
empresa: Ian Âyres, Stpercrunchers (Iondres: John Murray, ZOOT),
P.54.
26' Thomas Edison pode ter ficado conhecido: Stefan H. Thomke,
Experinentation Matters (Harvard Business School press, 2003),
capítulo 3.
265 «Se encontrar dez mil maneirasrr: Thomke, Expuimcnation Mat_
ters, p. 24.
26' "Â medida real do sucesso»: Â. Millard, Edison and tbe Basinas
of lnnoaation (Baltimore: Johns Hopkins University press, 1990),
p. 40, citado no livro de Thomke, Exp*inntation Matters.
266 Milhares de diferentes coml»nentes químicos: Thomke, Experi-
nentation Mattrs, pp. 40-1.
266 Quando um problema atinge um determinado nível de comple-
xidade: Thomke, Exprinmtation Mattrs,pp. 36-gg; e artigo de
Malcolm Gladwell, ..The rrearment», publicado na rcvista Tbe
Nat Yorker,17 de maio de 2010.
266 Ariely podia usar a colaboração: artigo de Dan ArielS ,.§7hy
businesses dont experimenr», publicado na revista Hantard Basi-
ness Reaieu, abril de 2010, disponível em http://hbr.org/
2OIO I O4l cohrmn-why-businesses-dont-exlxrime ntl ail L.

334
268 O «aluimento tecnológicor: Clayton M. Christensen, 7áe
lnnutator's Dilenma (Harvard Business School Press,. L997).
272 A cultura empresarial de base da Iockheed: Ben Rich e ko
Janos, Skunk Works (Litúe, Brosrn, 1994).
272 É provável que o póprio Schwab tivesse sido marginalizado:
. Clayton M. Christensen, Tbe lnrwatols Solstion (Harvard Busi-
ness School Press,2003), p. 198.
273 Mas toda â estrutura do Grupo Virgin tem sempre assentado:
Richard Branson, Bttsiness Stipped Bare (Virgin Books, 2008), pp.
169-2t4.
273 nDiabos me levem se vou permitir»: oficial citado anonimamente
no livro de John Nagl, Itartting to Eat SoilP uitb a Knife (Univer-
siry of Chicago Press, 2005), P. 172.

CAPÍTULO OITO
AadaptaçãoeoindMduo

276 ..Enquanto matemático, não era uma pessoa muito cuidadma':

Shimura é citado no artigo .,Ândrew §7iles and Fermat's I:st
Theoremrr, publicado no site MarginalRevolution.com, 29 de
agosto de 2010, http://www.marginakevolution-com/marginake-
volution/20 1 o/0Siandrew-wiles-and-fermats-last-theorem.html.
276 ..Tentemos, por uma vez, nãa estar certos»: Tristan Tzata, Tbe
Dada Manifuto,l9lS.
276 .,Espantosamente cheio de lugares-comuns e quâse embaraçosa-
mente ingénuor: artigo de Hedy §7'eiss, music, flashy
"Good
moves can't fill emotional voidrr, publicado no iomal TbeChicago
San-Timu,21 de julho de 2O02.
276 .Completamente desequilibrado": artigo de Michael Phillips,
.."Movin' Out"? Maybe not; Broadway-bound Tharp-Joel show
has to get acts togetherr', publicado no iornal Tbe Cbicago Tri-
btne, 22 de julho de 2O02.
277 ..Se nos metermos no caminho da Twyla": artigo de Cathleen
McGuigan, ..Movin' to Broadway: Twyla Thurp heads uptown
with BillyJoel,r, publicado na revista Nantsunek,2S de outubro
de 2OO2.
277 o musical oklaltorna! começou por ser o fracasso de bilheteira:
artigo de Linda §fliner, ..Top secret? Get out of town!", publi-
cado na revista Nattsfu.y,11 de agosto de 2OO2'

115
278 «Fiquei completamente perdida»: amigo de Robin pogrebin,
«How Twyla Th""p turned a problem in Chicago into a hit on
Broadwayr, publicado no jornal Tbe Nau york Tima, 12 de
dezembro de 2OO2.
278 «Retrato brilhante de uma geryão americanar: artigo de pogre-
bin, *How Twyla Tharp...".
278 ..Perceber porque é que dois elencos distintosrr: artigo de Anna

"The story is in the sr€ps», publicado no jomal Tbe

Kisselgoff,
Nat York Tirus,25 de outubro de 2O02.
278 «Como é que isto aconreceu?»: 26igo de Michael phillips,
«Manhattan transfers successful and not sor, publicado no jornal
Tk Las Angela Tirus,2O de dezembro de 2OO2.
278 "os melhores fracassos são aqueles que acontecem em privado»:
Twyla Tharp e Àdark Reiter, Th Cnathn Habit: Iizrn it and Ure it
for bfe §ova Iorque: Simon & Schuster, 2N3), p. 2I3.
279 ..Tâl como um músico de jazz que improvisa»: Tharp e Reiter,
Tbc Creatiw Habit, p.99.
28o "Implica que desafiemoô": Tharp e Reiter, Tbe creatiue Habit,
p. 218.
280 Este estranho fenómeno foi descoberto pela primeira vez: artigo
de Ieon Festinger eJames M. Carlsmith, «Cognitive consequen_
ces of forced compliance", publicado na rcvistaJoural of Abnor-
nal ard Social Psycltologr,58 (l9r», pp. 2O3_tO
281 «Isso significa que o esperma encontrado»: carol ravris e Elliot
Âronson, Mistdhes lVerc Ma& (Bu Not bl IvIe) (Londres: pinter &
Martin, 2008), p. 150.
282 Bromgard já passara quinze anos na prisão: Kathryn &hulz,
Being Wrong: Aàtnnru in tbe Margin of Eror (Londres: porto_
bello, 2010\, pp. 233-8.
282 «um dos piores erros profissionaisr: Tâvris e Âronson, Mistakes
Vere Ma&, p. 130.
282 «Não me promovi a mim mesma como uma estrelarr: Twyla
Tharp, Psslt Comes to Sboae (Nova lorque: Bantam, lggl),
p.82.
282 «Essa experiência continuâ a ser extremÍunente dororosar: Tharp,
P*sb Cones to Sltwe, p.84.
283 "O Bob e eu perdêramos um bebé": Tharp, puslt Crmu to Sbwe,
p'98'
284 Naturalmente, os participantes escolhiam habit*almente: artigo
deM. D. Lieberman, K. N. Ochsner, D. T. Gilberte D. L. Schacer,

n6
 ...Do amnesics exhibit cognitive dissonance reducdon? The role
of explicit memory and attention in attitude change,n, publicado
na revista Psycltological Science, t2 (2Wl>, pp. 135-40.
284 "A felicidade a ser sintetizada": afirmação de Dan Gilbert, no
programa televisivo TED, feverciro de 2004, http://www.ted.
com/talks/dan-gilbert-asks--why-are-we-happy. html.
256 Ensinou-lhe que todas as lÉssoús são falíveis: David Cloud e Greg
Jaffe, Tlte Fourtlt §/ar §ova Iorque: Crown, 2009>, P. 41.
286 «Ela não tentou consolar-mer: Tharp e Reiter, Tbe Creatiae Habit,
p.22t.
287 As críticas eram duras, mas justas: críticas da autoria de Hedy
§7eiss, Michael Phillips e Sid Smith, referenciadas acima.
287 n Apenas são precisas pessoas»: Tharp e Reiter, Tbe Crutioe Habit,

p.229.
287 Âs pessoas que têm empregos normais teodem a receber um
relorno: artigo de Andrew Oswald, "Vhat is a happiness equa-
tion?,r, maio de 2006, publicado no "rile http://www2.warwick.
ac. uk/faclsoc/economic s I staffI academic/oswald/happi nessfor-
mula06.pdf.
290 Saltava de uma posição ptivilegiada FraÍa ? seguinte: artigo de
Tim Harfond, ..§7hat really counts", publicado na revista do
jorr:r.t Tbe Financial Times,28 de ianeiro de 2006, http://timhar-
ford.com/2006/01/what-really-counts/; artigo de Malcolm
Gladwell, .,Late bloomersr, publicado na revista Tln Natt Yorker,
20 de outubro de 2008, http://www.gladwell.com/2008/2008-1 0
David Galenson, Old Masters and
-20-a-latebloomers.html;
Yottng Geniasu: The Tuo Life cydes of Artistic crcatiuity (Princeton
University Press, 2005).
292 O estado de profunda incerteza que advém de nos sentirmos:
Kathryn Schulz, Being Wrong.

AGRÂDECIMENTOS

2gi «Sempre tentaram. Sempre fracassaramr: Samuel Beckett, lV'orst-

ward Ho (1983), publicado no livro Nobout On (1\e Limited
Editions Club, 1989).

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