Los siete riesgos estratégicos

para las organizaciones

Adrian Slywotzky
Director gerente de Mercer Management Consulting
en Boston.

John Drzik
Presidente de Mercer Oliver Wyman.

Lo más probable es que su empresa se halle asegurada y protegida frente

a todo tipo de riesgos, salvo los más importantes: los riesgos estratégicos,
que pueden provocar graves trastornos en su actividad o incluso destruirla.

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L a gestión de riesgos ha realizado considerables pro-
gresos en los últimos años y los responsables de te-
sorería y los directores financieros de las grandes or-
ganizaciones se han convertido en expertos en la cuan-
tificación y gestión de una amplia variedad de riesgos,
desde las fluctuaciones de divisa hasta los vertidos quí-
micos, pasando por los fallos de los sistemas informá-
ticos. Las empresas se defienden de estos riesgos me-
diante herramientas perfectamente contrastadas, como
la protección de divisa, los seguros y los sistemas de se-
guridad de back-up.
Más recientemente, algunas empresas incluso han
adoptado la práctica de la “gestión del riesgo empre-
sarial”, que trata de integrar las técnicas disponibles de
gestión de riesgos en un sistema exhaustivo para toda
la empresa. Muchos de estos pioneros se hallan toda-
vía en una etapa rudimentaria, en la cual consideran
que la gestión del riesgo empresarial es una prolonga-
ción de sus procesos de auditoría o de cumplimiento
de la normativa. Otras se encuentran en una etapa más
avanzada, en la cual cuantifican los riesgos y los vin-
culan con las decisiones de asignación de capital y trans-
ferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos
usuarios más avanzados, el centro de atención de la ges-
tión del riesgo empresarial raramente abarca algo más
que los riesgos financieros, de emergencia y operativos.
La mayoría de las organizaciones aún no han abor-
dado de manera sistemática los riesgos que pueden su-
poner una causa mucho más grave de destrucción de
valor: los riesgos estratégicos. Lo esencial para sobre-
vivir a los riesgos estratégicos es saber cómo evaluar-
los y responder a ellos. Muchas empresas ya han con-
traído un compromiso con respecto a la gestión meti-
culosa de riesgos relativamente pequeños: por ejemplo,
auditar sus facturas para que cumplan las exigencias
de las nuevas normativas de gobierno corporativo. Es-
tas empresas pueden obtener aún más valor median-
te la adopción de un método sistemático para mitigar
los riesgos estratégicos que pueden hacer que triunfen
o fracasen.
A continuación exponemos siete importantes clases
de riesgos estratégicos que las organizaciones de todo
tipo deben tener en cuenta.
Riesgo estratégico 1: reducción extrema
de los márgenes del sector
A medida que los sectores evolucionan, los sucesivos
cambios pueden dar lugar a esta amenaza para todas
las empresas del sector. Por ejemplo, puede volverse
muy costoso llevar a cabo I+D, como ha sucedido en
ENERO 2008
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el sector farmacéutico. El sector ha experimentado ta-
sas de rendimiento decrecientes para los nuevos medi-
camentos y las empresas se están centrando más en
nuevas terapias para enfermedades crónicas que en
nuevos remedios para enfermedades graves, ya que és-
tos requieren mayores y más prolongadas pruebas
clínicas. Otra posibilidad es que un sector experimen-
te una rápida liberalización, como la vivida en el caso
de las compañías aéreas, que agudiza la competencia
entre empresas con estructuras de costes elevados. Pue-
de que los proveedores consigan poder frente a los clien-
tes como consecuencia de una consolidación, como su-
cedió entre los proveedores de monitores de pantalla
plana, o como consecuencia del márketing directo del
proveedor a los usuarios finales, que fue lo que hizo In-
tel con su campaña Intel Inside. También puede suce-
der que el sector acabe estando sujeto a una extrema
volatilidad de ciclos empresariales, algo que se produjo
en el caso de las telecomunicaciones. Quizá el mayor
riesgo de todos sea que, debido a la combinación de es-
tos factores y de otros –como el exceso de capacidad y
la estandarización–, los márgenes de beneficios se va-
yan destruyendo poco a poco para todos los agentes y
que el sector entero termine siendo una zona exenta
de beneficios.
La contramedida más eficaz para una reducción ex-
trema en los márgenes consiste en cambiar la “ratio
competencia/colaboración” entre las empresas relevan-
tes. Cuando un sector está creciendo y los márgenes
son amplios, las empresas pueden permitirse el lujo de
competir en casi todos los frentes y evitar la colabora-
Los responsables de tesorería
y los directores financieros
de las grandes organizaciones
se han convertido en expertos
en la cuantificación y gestión
de una amplia variedad
de riesgos
ción; sin embargo, esto debería cambiar rápidamente
cuando los márgenes empiezan a reducirse. La cola-
boración puede adoptar muchas formas sin infringir
la legislación antitrust: entre ellas, la puesta en común
de funciones de back-office, los acuerdos de coproduc-
ción o puesta en común de activos, la coordinación de
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compras y cadenas de suministro, o la I+D conjunta.
No obstante, la mayoría de las empresas no responden
con suficiente rapidez a los cambios que experimentan
los aspectos económicos del sector y la colaboración co-
Algunas empresas incluso
han adoptado la práctica
de la “gestión del riesgo
empresarial”, que trata
de integrar las técnicas
disponibles de gestión
de riesgos en un sistema
exhaustivo para toda
la empresa
mienza demasiado tarde para marcar la diferencia. Sir-
va de ejemplo la reciente historia de las compañías aéreas,
las empresas de suministros de red, los fabricantes tex-
tiles, los fabricantes de acero, las empresas de produc-
ción musical y los fabricantes de automóviles.
Una notable excepción de este fenómeno “demasiado
escaso/demasiado tarde” es el consorcio Airbus de fa-
bricantes europeos de aeronaves, que desempeñó un
papel esencial ayudando a sus miembros a recuperar
cuota de mercado y a mejorar los exiguos márgenes.
Evidentemente, esta iniciativa entrañó la participa-
ción de la Administración Pública, pero no hay que per-
mitir que eso empañe la cuestión. La controversia en-
tre Estados Unidos y la Unión Europea con respecto a
si Airbus ha recibido ayudas públicas indebidas ha so-
lido eclipsar las enormes eficiencias posibilitadas por
la asociación.
Riesgo estratégico 2: cambio
de la tecnología
Los riesgos en los que interviene la tecnología –por
ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda la
protección ofrecida por su patente o de que un proceso
de fabricación se quede desfasado– pueden tener gran
repercusión en los resultados organizativos. Sin em-
bargo, cuando una nueva tecnología invade inespera-
damente un mercado, es posible que ofertas concre-
tas de productos y servicios devengan realmente ob-
soletas en un plazo muy breve de tiempo. Pensemos,
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por ejemplo, en el modo en el que la imagen digital
ha eliminado la cuota de mercado de la fotografía con
película.
Sin lugar a dudas, por lo general no sabemos de qué
forma y en qué momento una tecnología va a lograr la
aceptación del mercado. Por este motivo, los directivos
expertos en gestión de riesgos que se enfrentan a una
situación impredecible se protegen frente al riesgo de
la tecnología mediante la “doble apuesta”, es decir, invir-
tiendo en dos o más versiones de una tecnología al mis-
mo tiempo, para poder salir airosos con independen-
cia de cuál sea la versión que consiga imponerse. La
apuesta por los sistemas operativos OS/2 y Windows co-
locó a Microsoft en posición de convertirse en ganado-
ra, con independencia del sistema que imperara. La do-
ble apuesta de Intel por las arquitecturas de chip RISC
y CISC hizo que mejoraran las probabilidades de la em-
presa de triunfar en el sector de los semiconductores. Por
el contrario, el hecho de que Motorola no apostara por
la tecnología analógica y por la digital en el campo de
la telefonía móvil abrió la puerta a Nokia y permitió a
ésta ocupar su lugar como líder del sector.
Es evidente que la doble apuesta muchas veces exi-
ge importantes inversiones a corto plazo, de manera
que el modo de realizarla es fundamental. A finales de
la década de los noventa, el crecimiento de Internet
planteó un clásico problema de doble apuesta para las
empresas de servicios financieros. Algunas de ellas, co-
mo Bank One, invirtieron grandes sumas en la crea-
ción de canales de banca por Internet y descubrieron
que sólo un número muy reducido de sus clientes de-
seaba un servicio únicamente on-line. Dado que la coor-
dinación entre estos sitios web y los departamentos tra-
dicionales de servicios de las empresas era bastante de-
ficiente, los clientes no podían pasar con facilidad de
un canal a otro y las inversiones del banco se malgas-
taron en gran medida.
En claro contraste con lo descrito, la empresa de in-
termediación de bajo coste Charles Schwab gestionó su
cobertura de Internet de diferente manera. Schwab in-
tegró su nuevo portal eSchwab en su red existente de
servicios y ofreció a los inversores libertad para pasar
de un canal a otro –de la Web al teléfono o a las visi-
tas personales de sus agentes– a la hora de acceder a
la información de la cuenta o de efectuar transacciones.
Posteriores cambios del mercado han puesto en tela de
juicio el modelo de negocio de Schwab, pero durante
la década de los noventa la empresa fue capaz de
aprovechar la ola de crecimiento impulsado por Inter-
net debido a su doble apuesta por canales de clientes
rivales.
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CUADRO 1
Medidas preventivas
Las empresas se enfrentan a diversos riesgos estratégicos. No obstante, hasta los más graves pueden mitigarse
mediante el uso de contramedidas eficaces.
Riesgo estratégico
Reducción extrema de los márgenes del sector
Cambio de la tecnología
Erosión de la marca
Competidor fuera de serie
Cambio de prioridades del cliente
Fracaso del nuevo proyecto
Estancamiento del mercado
Riesgo estratégico 3: erosión
de la marca
Las marcas están sujetas a una amplia variedad de ries-
gos que pueden reducir notablemente su valor. En al-
gunos casos, el riesgo puede aparecer de la noche a la
mañana y suponer para la marca la amenaza de un des-
plome total. Cuando se llegó a la determinación de que
algunos neumáticos de Firestone eran defectuosos, la
empresa matriz Bridgestone sufrió una caída del 80%
de los ingresos netos en un año. En otros casos, la re-
levancia y el atractivo de una marca pueden erosionarse
como consecuencia de una inversión mal orientada. Pen-
semos en el paulatino declive de la marca Saturn de Ge-
neral Motors cuando, tras un exitoso lanzamiento, la
empresa no desarrolló nuevos modelos con suficien-
te rapidez para satisfacer a los clientes.
Una de las contramedidas más eficaces para la
erosión de la marca consiste en redefinir el alcance de
la inversión de marca más allá del márketing y tener
en cuenta otros factores que inciden sobre una mar-
ca, como, por ejemplo, el servicio y la calidad del pro-
ducto. Otra medida eficaz entraña la continua reasig-
nación de la inversión en materia de marca basándo-
se en indicios de debilidad, identificados mediante la
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Contramedida
Cambiar la ratio competencia/colaboración
Doble apuesta
Redefinir el alcance de la inversión en materia de marca
Reasignar la inversión en materia de marca
Crear un nuevo diseño de negocio no coincidente
Crear y analizar información exclusiva
Realizar experimentos de mercado rápidos y baratos
Proceder con una secuencia inteligente
Desarrollar muchas opciones
Utilizar el método del paso a paso
Generar “innovación de la demanda”
constante medición de las dimensiones esenciales de
la marca.
Así es como American Express evitó el riesgo de ero-
sión de la marca a lo largo de la pasada década. Ameri-
can Express fue víctima de un ataque competitivo a fina-
les de la década de los ochenta por parte de Visa y de va-
Los riesgos en los que
interviene la tecnología
pueden tener gran
repercusión en los resultados
organizativos
rios bancos importantes, que empezaron a apropiarse de
cuota de mercado de American Express en todo el mun-
do poniendo en tela de juicio las percepciones del con-
sumidor con respecto a esa marca. En su publicidad, Vi-
sa recalcaba la mayor aceptación de su tarjeta entre los
comerciantes (“... y no aceptan American Express”),
mientras que los bancos hacían hincapié en programas
de incentivos que recompensaban el uso frecuente.
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La marca American Express se estaba convirtiendo,
a los ojos de los clientes, en una marca poco relevan-
te y con un enfoque excesivamente reducido. Por tan-
to, American Express llevó a cabo una serie de inversio-
nes, algunas de ellas completamente disociadas del
márketing convencional, para reforzar la marca. Con
el fin de elevar el número de establecimientos que acep-
taban sus tarjetas, American Express invirtió en sus re-
Quizá el riesgo competitivo
más grave sea el de un
competidor fuera de serie que
aparece y acapara la parte del
león del valor del mercado
laciones con los comerciantes: redujo las comisiones
por transacción, agilizó los pagos y aumentó el respaldo
a su publicidad. American Express también invirtió con-
siderablemente en su programa de recompensas Mem-
bership Miles, pagando más a las compañías aéreas par-
ticipantes y ampliando el programa para incluir cinco
importantes cadenas de hoteles. Esta reasignación de
las inversiones detuvo el declive de la marca en una eta-
pa inicial y contribuyó a lograr un espectacular creci-
miento en el valor de mercado.
Riesgo estratégico 4: competidor
fuera de serie
Quizá el riesgo competitivo más grave sea el de un com-
petidor fuera de serie que aparece y acapara la parte del
león del valor del mercado. Es de crucial importancia
otear constantemente el horizonte para identificar lo an-
tes posible las empresas que, tanto si pertenecen a su
mismo sector como si no, podrían convertirse en ese
tipo de rival. Cuando haya identificado una empresa de
este tipo, la mejor respuesta es un rápido cambio de di-
seño de negocio que reduzca al mínimo su coincidencia
estratégica con ese competidor singular y que le permi-
ta establecer una posición rentable en un espacio eco-
nómico adyacente.
Cualquier empresa de venta minorista que hubiera
realizado un seguimiento de la proliferación de estable-
cimientos de Wal-Mart en el mapa de Estados Unidos
durante las décadas de los ochenta y los noventa habría
sido capaz de prever con precisión en qué momento es-
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ta enorme ola minorista, impulsada por el singular mo-
delo de negocio de Wal-Mart, iba a asolar su territorio.
Muchas cadenas importantes de venta minorista no lo
hicieron. No obstante, un pequeño número de ellas sí
respondió a tiempo, manteniendo y ampliando su va-
lor mediante el cambio de sus diseños de negocio con
el fin de conseguir sus propias porciones específicas del
mercado. La empresa de venta minorista de descuen-
to Target identificó la necesidad de ofrecer una selec-
ción singular de productos para competir con Wal-Mart.
Como respuesta, se reposicionó como minorista de pre-
cios bajos centrado en un estilo que atraía a un conjunto
de clientes diferente del de Wal-Mart.
Riesgo estratégico 5: cambio
de prioridades del cliente
Muchos riesgos estratégicos guardan relación con los
clientes, pero tal vez el más importante sea el cambio
de las preferencias del cliente. Dos contramedidas
muy eficaces para la gestión de este riesgo son la con-
tinua creación y análisis de información exclusiva ca-
paz de detectar la siguiente fase de las prioridades del
cliente, y la experimentación rápida y barata, que ayu-
da a los directivos a perfeccionar rápidamente las va-
riaciones adecuadas de productos para ofrecer a dis-
tintos microsegmentos de clientes. Estos métodos pue-
den ayudar a las empresas a conservar y ampliar sus ba-
ses de clientes –incluso cuando evolucionan las prefe-
rencias de los clientes– y, con el tiempo, a mejorar la
rentabilidad general.
Una empresa que ha logrado dominar con maestría
estos métodos es Coach, que fabrica artículos de piel de
alta calidad. Cuando Coach se escindió de Sara Lee en
el año 2000, siguió el rastro de competidoras como Gu-
cci y LVMH en cuestión de ingresos, rentabilidad y ca-
pitalización de mercado. Fue también un período de cre-
cimiento y cambio inesperado en la gama media del
mercado en este sector, en el que se vendían al público
las carteras, los bolsos y los maletines en una banda de
precios que oscilaba entre los 200 y los 400 dólares. Fa-
mosa por su estilismo tradicional, Coach se enfrentó a
una situación de alto riesgo al tratar de discernir cuán-
to tiempo sus clientes existentes seguirían fieles a la em-
presa si se orientaba hacia las opciones de moda más
moderna que le permitirían ampliar su base de clientes.
En los últimos años, Coach ha gestionado este ries-
go con suficiente eficacia para superar a Gucci en ta-
sa de crecimiento de los ingresos, márgenes de bene-
ficio y capitalización de mercado. Parte de este éxito hay
que atribuirla a las ambiciosas pruebas de mercado rea-
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lizadas por Coach con respecto a sus nuevos produc-
tos: entrevistas a los clientes (más de diez mil al año),
pruebas de productos en los establecimientos y expe-
rimentos de mercado que registran la repercusión de
alterar variables como el precio, las características y las
ofertas de marcas competidoras. Basándose en la in-
formación exclusiva que recopila, Coach modifica rápi-
damente los diseños de los productos, descarta los ar-
tículos que obtienen resultados deficientes en las prue-
bas, crea nuevas líneas en una amplia variedad de teji-
dos y colores, cambia los precios y adapta las presen-
taciones de los productos para que encajen con los ras-
gos demográficos de los clientes en establecimientos
concretos. Aunque puede dar la impresión de que mu-
chos de estos esfuerzos son excesivos, la inversión de
tiempo y dinero representa una modalidad bastante eco-
nómica de seguro frente a la posibilidad de quedarse
a un lado como consecuencia del cambio de priorida-
des de los clientes.
Riesgo estratégico 6: fracaso
del nuevo proyecto
Cada nuevo producto o servicio se enfrenta a la posi-
bilidad de no funcionar técnicamente, de no atraer a
clientes rentables, de que los competidores lo imiten
rápidamente o de que su crecimiento sea excesivamente
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lento o costoso. La mejor protección frente a este ries-
go comienza con una evaluación clarividente de las po-
sibilidades de éxito del proyecto antes de lanzarlo.
Una vez que se ha llevado a cabo esta evaluación –por
ejemplo, mediante la revisión de los datos de proyec-
tos anteriores de la empresa o mediante la recogida de
datos externos sobre la tasa de éxito de proyectos si-
milares–, hay tres métodos que pueden ayudar a una
empresa a mejorar de forma sistemática las probabi-
lidades de éxito de un proyecto: la “secuencia inteligen-
te”, que significa emprender en primer lugar los pro-
yectos mejor conocidos y más controlables; el desarrollo
de muchas opciones a la hora de planificar un proyecto,
para mejorar las posibilidades de escoger al final el me-
jor; y “el método stepping” (paso a paso o de peldaño),
que significa crear una serie de proyectos que con-
duzcan de la incertidumbre al éxito.
Los fracasos de los proyectos tienen gran impor-
tancia en el sector automovilístico, en el cual se nece-
sitan enormes inversiones para remodelar las plantas
y desarrollar programas mundiales de márketing, ven-
tas y mantenimiento que giren en torno a un nuevo
vehículo. De ahí la importancia de que Toyota utilizara
numerosas opciones en el desarrollo de su vehículo hí-
brido con motor de combustión y eléctrico, el Prius.
El proceso de Toyota para la creación del Prius, apa-
rentemente, podía parecer dispendioso. Tal como re-
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CUADRO 2
Guía de riesgos estratégicos para directivos
Paso 1: identifique y evalúe sus riesgos
Tenga en cuenta los riesgos esenciales a los que se enfrenta
en las siete categorías de riesgos estratégicos. En cada uno
de los tipos, plantéese lo siguiente:
• Gravedad: ¿qué porcentaje del valor de su empresa po-
dría quedar afectado por el riesgo? Tenga en cuenta
acontecimientos similares previos de su sector o de
otros sectores, así como los factores específicos de su
empresa que pueden incidir sobre la repercusión del
riesgo.
• Probabilidad: ¿cuál es la probabilidad de que tenga lu-
gar el riesgo? Reconsidere casos precedentes de em-
presas a las que haya afectado este riesgo y datos ex-
ternos sobre tasas de probabilidad.
• Oportunidad: ¿puede determinar en qué momento es
probable que se produzca el riesgo?
• Probabilidad cambiante a lo largo del tiempo: ¿puede
usted concretar si la probabilidad del riesgo aumenta,
disminuye o es constante?
Paso 2: prepare una representación gráfica de sus riesgos
Una vez que haya identificado y evaluado los principales
riesgos, prepare una representación gráfica para poder ver
su perfil de un vistazo.
Paso 3: cuantifique sus riesgos
Los riesgos se deben medir de forma exhaustiva en una
divisa común. Por ejemplo, flujo de tesorería en riesgo, be-
neficios en riesgo, capital económico en riesgo o valor de
mercado en riesgo. A continuación, las empresas podrán
comparar y agregar los riesgos y relacionarlos con las de-
cisiones de asignación de capital, determinación de pre-
cio y transferencia de riesgos.
Paso 4: identifique el aspecto positivo potencial
de cada riesgo
¿Qué podría ocurrir si un riesgo esencial se invirtiera? Por
ejemplo, aunque su empresa podría perder mucho si no
lataba Jeffrey Liker en The Toyota Way, la empresa “in-
virtió en exceso” en el Prius al generar una amplia pro-
liferación de opciones de diseño y posteriormente exa-
minarlas cuidadosamente para descubrir las mejores.
El equipo del Prius probó simultáneamente 20 siste-
mas diferentes de suspensión y examinó 80 tecnologías
distintas de motor híbrido antes de centrar su atención
en cuatro diseños, cada uno de los cuales fue proba-
do y perfeccionado posteriormente con exhaustivo de-
talle.
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realizara una doble apuesta ante los cambios tecnológi-
cos, la realización de una buena doble apuesta podría crear
importantes oportunidades de crecimiento.
Paso 5: desarrolle planes de actuación de mitigación
de riesgos
Por cada riesgo importante identificado, debe haber un
equipo encargado de la preparación de un plan formal de
mitigación que exponga a grandes rasgos las evaluacio-
nes del riesgo realizadas en etapas anteriores y que asig-
ne la responsabilidad de poner en práctica las contra-
medidas. Por lo general será necesario que este equipo sea
multifuncional: por ejemplo, un riesgo relacionado con la
marca posiblemente tendrá que ser gestionado por re-
presentantes de márketing, de servicio al cliente y de fa-
bricación.
Paso 6: ajuste correspondientemente sus decisiones
de capital
Tras elaborar un perfil explícito de los riesgos a los que se
enfrenta, es posible que a la empresa le interese modifi-
car sus cálculos de capital de dos formas:
• En primer lugar, es posible que las unidades de nego-
cio que se enfrentan a niveles de riesgo más elevados
merezcan un coste de capital más elevado, un coste
que se acerque más a las tasas de descuento de capi-
tal riesgo que a las tasas de capital corporativo con-
vencional.
• En segundo lugar, es posible que la empresa tenga que
modificar su estructura de capital dependiendo del mo-
do en el que el nivel de riesgo de la cartera general cam-
bie a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una empresa que
va a entrar en un período de mayor volatilidad tal vez
necesite mostrarse más conservadora con respecto al
capital, reduciendo los niveles de recursos ajenos ha-
bituales de su balance o utilizando empresas conjun-
tas para repartir los costes de un nuevo proyecto im-
portante.
Además, Toyota también utilizó el método paso a pa-
so para la presentación del vehículo, un método muy
conocido en el sector del software, en el cual la versión
1.0 está repleta de errores, la versión 2.0 refleja una
gran mejora y la versión 3.0 es un éxito de mercado.
La versión 1 del Prius, lanzada en Japón en 1997, fue
suficientemente buena para atraer a una sólida base de
clientes ávidos de probar la tecnología híbrida. La ver-
sión 2, lanzada en 2002, presentaba mejoras de esti-
lismo, de espacio interior, de conducción y de econo-
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mía de combustible, y logró conquistar el 80% del mer-
cado mundial de los automóviles híbridos. La versión
3 tuvo un éxito idéntico. En la actualidad, Toyota cuen-
ta con una completa serie de vehículos híbridos para
la venta que promete unos resultados y un éxito co-
mercial aún mayores para la empresa.
Riesgo estratégico 7: estancamiento
del mercado
Son innumerables las grandes empresas que han sido
testigos del estancamiento o declive de su valor de mer-
cado como consecuencia de su incapacidad para en-
contrar nuevas fuentes de crecimiento. La contrame-
dida más eficaz para este tipo de riesgo es la “innova-
ción de la demanda”, que supone la redefinición de
nuestro mercado analizándolo desde el punto de vis-
ta de los principios económicos de los clientes y am-
pliando el valor que ofrecemos a nuestros clientes más
La mejor protección frente al
riesgo de un nuevo proyecto
comienza con una evaluación
clarividente de sus
posibilidades de éxito antes
de lanzarlo
allá de la funcionalidad del producto, es decir, ayudando
a nuestros clientes a reducir sus costes y a mejorar su
rentabilidad.
Durante los últimos diez años, Air Liquide, una em-
presa centenaria que suministra gases industriales, ha
sido capaz de conseguir innovación de la demanda en
un sector en decadencia. La empresa, que tiene su se-
de en París, siempre había destacado en materia de in-
novación técnica. Sin embargo, a finales de la década
de los ochenta, sus ingresos y sus resultados de ex-
plotación se estancaron, y la innovación técnica perdió
el rumbo, pero la empresa reaccionó y reorientó sus es-
fuerzos de innovación y los centró en ayudar a los clien-
tes a mejorar los datos económicos de sus sistemas.
A principios de la década de los noventa, Air Liqui-
de desarrolló una tecnología que permitió a los clien-
tes crear pequeñas instalaciones de producción de
gas en las fábricas, en lugar de tener que utilizar gran-
des plantas centralizadas y cargamentos de cisternas pa-
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ra satisfacer sus necesidades de energía. Un importante
efecto colateral de esta actuación fue el elevado grado
de interacción entre los clientes y el personal de Air Li-
quide: los equipos que trabajaban en las fábricas no tar-
daron en descubrir que sus clientes industriales tenían
diversas necesidades acuciantes que tal vez Air Liqui-
de podía resolver. Poco a poco, Air Liquide llevó a ca-
bo una expansión de su actividad esencial de gas ge-
nérico para pasar a ofrecer un conjunto de nuevos ser-
vicios entre los cuales se incluían servicios de cadena
de suministro y consultoría medioambiental. Gracias
al aprovechamiento de estas nuevas oportunidades, la
empresa ha ampliado sus mercados potenciales, ha con-
seguido una mayor cuota del gasto de sus clientes y ha
mejorado la rentabilidad y fidelidad de los clientes.
El aspecto positivo del riesgo
Por lo general, las personas centran su atención en los
peligros del riesgo, y la respuesta de gestión resultan-
te consiste en tratar de buscar maneras de reducir al
mínimo la exposición a éste. Sin embargo, la búsque-
da del crecimiento hace necesario que las empresas asu-
man riesgos y realicen apuestas por determinados
productos, canales, segmentos de clientes y nuevos mo-
delos de negocio. La gestión del riesgo estratégico, ade-
más de limitar los aspectos negativos del riesgo, ayu-
da a los directivos a mejorar las probabilidades de éxi-
to de esas apuestas, al obligarlos a reflexionar de for-
ma más sistemática sobre el futuro.
De este modo está emergiendo una nueva visión de
la relación entre el riesgo y la recompensa. Aunque los
directivos frecuentemente consideran que la relación
entre ambos es de solución de compromiso, la gestión
creativa del riesgo, combinada con un buen modelo de
negocio, puede permitir a la empresa mejorar en am-
bas áreas. Con la mentalidad adecuada y la oportuna
implantación de contramedidas como las que hemos
descrito en este artículo, las empresas podrán gestio-
nar todo el espectro de riesgos al que se enfrentan y des-
cubrir que la relación entre el riesgo y la recompensa
resulta agradable.
«Los siete riesgos estratégicos para las organizaciones». © Rotman School
of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Ma-
gazine con el título “Countering the Biggest Risk of All”. Referencia n.O 3091.
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