¿Qué es una organización?

1. Definiendo la Organización
La organización es un principio que no puede ser referido ni a la materia ni a la fuerza,
que es en sí mismo una magnitud independiente, algo expresado por la medida de orden de un
sistema.

A los sistemas vivos los denominan autopoiéticos, los que se caracterizan porque
continuamente se encuentran especificando y produciendo su propia organización, bajo
condiciones de continua perturbación y de compensación. Los sistemas vivos son sistemas
homeostáticos y la variable que buscan mantener constante en su propia organización.

Un concepto cibernético de organización consiste en que tiene que ver con la interrelación, el
grado del impacto de la acción de un componente sobre la acción de los otros componentes.

el aspecto central del concepto organización se encuentra en la idea de condicionalidad. Tan

pronto como las relaciones entre dos entidades, A y B, llegan a estar condicionadas por el valor
o estado de C, entonces nos encontramos presente ante uno de los componentes de la
organización. “Así, la teoría de la organización es parcialmente coexistente con la teoría de
funciones con más de una variable”
Al observar a las organizaciones caracterizándolas por el elemento de condicionalidad podemos
suponer que primero existe un espacio producto (aquel que entrega el conjunto de
posibilidades). Dentro de este espacio, algún subconjunto de puntos o elementos indican la
realidad. Ese subconjunto se encuentra formado por los elementos que están en una interacción
condicionante real. Según Sabih, esta forma de ver a la condicionalidad nos hace comprender
que ella se encuentra relacionada con la comunicación… “ y en realidad es bastante pausible
que debemos estudiar a las partes como elementos organizados cuando ocurren entre ellas
comunicaciones (en algún sentido generalizado) “

Sin embargo, la comunicación entre A y B necesariamente impone alguna restricción, alguna

correlación entre lo que sucede en A y lo que sucede en B. Así, Ashby concluye diciendo que si
para un suceso dado en A pueden ocurrir en B todos los sucesos posibles entonces no existe
comunicación de A hacia B ni tampoco puede ocurrir alguna restricción sobre las posibles
parejas (A, B). De tal modo que “la presencia de organización entre las variables es equivalente
a la existencia de una restricción en el espacio producto de las posibilidades”.

De esta forma, según Ashby una organización requiere de tres elementos básicos y
fundamentales: condicionalidad entre algunas o todas sus partes; b) comunicación (o
interacción) entre ellas y, finalmente c) existencia de restricciones entre las posibles
comunicaciones entre las partes.

Erzioni, sociólogo9 señala que las organizaciones son unidades sociales(o agrupaciones
humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Ellas
se caracterizan por: a) la división del trabajo, del poder, de las responsabilidades, de la
comunicación, divisiones que son planeadas; b) la presencia de uno o más centros de poder
que controlan los esfuerzos concentrados de la organización y los dirigen a hacia sus fines, y c)
sustitución de personal, es decir, que las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y
sus tareas asignadas a otras. Erzioni, desde luego, tiene en mente un concepto más bien
restringido de la organización, así plantea que las corporaciones, ejércitos, escuelas,
hospitales, iglesias y prisiones se encuentran dentro de él, mientras que se excluyen las tribus,
clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familias. En concreto él se refiere a organizaciones
como unidades planteadas, estructuradas deliberadamente para la consecución de fines
específicos, prescindiendo totalmente de las otras organizaciones sociales.

T. Caplow 10, siempre en la línea sociológica, señala que una organización es un sistema social
que posee una identidad colectiva inequívoca, una exacta nómina de sus miembros, un
programa de actividad y procedimientos para reemplazar a uno de sus miembros. Es un
sistema social, es decir, un conjunto de personas con una característica identificable más un
conjunto de relaciones establecidas entre éstas personas mediante la interacción. La identidad
colectiva es el nombre de la organización, el que es reconocido por sus miembros como
también por muchos no miembros. La nómina de sus miembros permite a la organización
identificar a sus miembros, y en cualquier instante dividir la raza humana entre miembros o no
miembros de la organización. El programa de actividades puede ser muy extenso o muy breve,
pero, en cada instante, por lo menos algunos objetivos específicos son definidos, y las
actividades que se intentan para alcanzar esos objetivos siguen una especie de programa y
son delineadas con anticipación. Finalmente, los procedimientos para reemplazar a los
miembros cubren el reclutamiento de nuevos miembros y la transferencia de antiguos de una
posición a otra.

A diferencia de Erzioni, la definición o el concepto de organización presentado por Caplow es

bastante más general. En efecto, en ella se incluyen la familia, un partido político, una cuadrilla
de trabajo, una banda criminal, un batallón, un regimiento o un ejército, un banco, un directorio,
un departamento gubernamental, una iglesia, un sindicato, lo mismo que un equipo de fútbol,
una orden de caballería, una siderúrgica, un club de bridge, un gobierno, una orquesta
sinfónica, una banda de terroristas. Todas ellas se parecen entre sí en características
importantes.

Caplow no considera como organizaciones a las razas, los grupos étnicos, por que no poseen
programas, las clases sociales, por que su identidad colectiva no es inequívoca y la nómina de
sus miembros no es exacta; las pandillas o grupos de juegos, por que no poseen una identidad
colectiva; los grupos de intereses, quienes no poseen nóminas. Los individuos solitarios y
parejas no se consideran organizaciones, pues ellos no desarrollan una red de interacción. Por
supuesto, estos grupos, aquí nombrados, cuando cumplan con los requisitos exigidos, entrarán
a la familia de las organizaciones.

V. A. Thompson 11, un cuentista político, señala que la forma predominante de organización en

la actualidad es una integración altamente racionalizada e impersonal, de un gran número de
especialistas que cooperan para alcanzar algún objetivo específico y enunciado, que se
encuentra sobreimpuesta en una división del trabajo altamente elaborada y que cuenta
también con una jerarquía de autoridad altamente elaborada. Siguiendo a Max Weber,
Thompson denomina a este tipo de organización “burocracia”, aunque reconoce formas de
organización no burocráticas (como familias, clubes, partidos políticos, grupos de intereses,
etc.). Pero, en la medida en que algunas de ellas rompen con la tradición, racionalizan sus
actividades y dividen su trabajo sobre la base de conocimiento especializado y habilidad, ellas
se hacen más burocráticas.

En un simposio desarrollado por la Fundación for Resereach on Human Behavior, en Ann

Arrbor, Michigan en 1959, E. W. Bakke, del Labor and Management Center de la Universidad
de Yale definió a las organizaciones sociales como “un sistema continuo de actividades
humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y uniendo un conjunto
específico de individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo único de
resolución de problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos del medio” 12.
Para él, las características principales para la definición más específica de una organización
social son:

1.- La Carta de Organización, o la imagen de la totalidad única de la organización.

2.- Los Recursos básicos, humanos, materiales, capital, ideas y naturales, utilizados en las
actividades organizacionales.
3.- Los Procesos de Actividad, esenciales para la adquisición, mantención y utilización de
aquellos recursos básicos para llevar a cabo la función de la organización.
4.- Los vínculos de la Organización, integrando en sistemas operacionales: a) cada uno de los
procesos de actividades; b) el objetivo previsto para ella por la carta de organización, y c)
las contribuciones a su operación de elementos de recursos básicos y de los otros
procesos de actividades.

Cada sistema o vínculo funciona para desarrollar y actualizar la imagen del todo única
organizacional y relacionar a la organización y sus partes con el medio externo.

Por otra parte, Pfiffer y Sherwood 13 utilizan el siguiente concepto de organización en el

desarrollo de su obra: “Organización es el patrón de forma en que grandes cantidades de
personas, demasiadas para tener un contacto estrecho, cara a cara unas con otras para
establecer y llevar a cabo, sistemáticamente, unos fines en los que todos han convenido”.

Finalmente, en esta presentación de diferentes definiciones de organización estudiaremos

aquellas propuestas por E.H. Schein, del MIT 14. Como definición de trabajo, Schein sostiene
que una organización racional de las actividades de un número de personas para el logro de
algún propósito u objetivo explícito y común, a través de la división del trabajo y de funciones, y
a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.

En verdad, Schein define aquí lo que los sociólogos denominan organización formal, y así lo
reconoce. Esta última se distingue de otros dos tipos, organización social y organización
informal. Define como organizaciones sociales aquellos modelos de coordinación que surgen
espontáneamente o en forma implícita de la interacción de las personas, sin encerrar
coordinación racional para el logro de objetivos comunes explícitos. En cuanto a las
organizaciones informales, éstas se refieren a aquellos modelos de coordinación que surgen
entre los miembros de una organización formal que no se encuentran indicados en el diseño de
su estructura. El diseño organizacional requiere la coordinación sólo de ciertas actividades,
pero, por una variedad de razones, los actores humanos que ocupan los roles organizacionales
rara vez se pueden limitar simplemente a la realización de esas actividades. Tales relaciones
tienden a surgir en todas las organizaciones formales y pueden identificarse como
organizaciones informales.

Creemos que esta división que realiza Schein es importante y más adelante volveremos sobre
este punto. Sin embargo, también vale la pena indicar aquí un intento de redefinición de
organización en términos sistémicos. Schein no intenta una definición formal, sino más bien
plantear sus características principales 15.

Primero, la organización debe ser concebida como un sistema abierto, lo que significa
que se encuentre en una constante interacción con su medio, tomando de éste materias
primas, personas, energías e información y transformando o convirtiendo éstos en productos
y/o servicios que son exportados al medio.

Segundo, la organización debe ser concebida como un sistema con múltiples

propósitos o funciones que encierran múltiples interacciones entre la organización y su medio.
Muchas de las actividades de la organización no pueden ser comprendidas sin considerar
estas múltiples interacciones y funciones.

Tercero, la organización consiste en muchos subsistemas que se encuentran en

interacción dinámica unos con otros. En vez de analizar el fenómeno organizacional en
términos de conducta del individuo, se hace cada vez más importante analizar en términos de
grupos, roles o de algún otro concepto.

Que hemos presentado más arriba. Su razón esencial, a nuestro juicio, es que Schein observa
aquí a la organización como un sistema complejo y aplica a la organización social, los modelos
conceptuales que ha desarrollado la Teoría General de Sistemas, modelos que nosotros
también usaremos.

Hasta aquí nos hemos limitado a presentar una serie de definiciones de organizaciones.
Algunas de ellas son bastantes similares, otras aparecen como distantes y diferentes.

Unas incluyen ciertos tipos de organizaciones mientras que otras las excluyen. Unas ponen
énfasis en los aspectos formales, división del trabajo y jerarquía, autoridad y responsabilidad.
Una gran mayoría acentúa la interacción como elemento central de la organización, esto es, las
relaciones entre las partes o componentes. Algunas hablan de procedimiento y de actividades
generales y particulares y, finalmente, dejan en claro, ya sea en forma explícita o implícita, la
existencia de objetivos comunes explícitos. Sin embargo, ¿no confunde un poco el hecho de
que existan tantas discrepancias, mayores o menores, frente a una unidad social que no sólo
vemos todos los días sino que también participamos o vivimos de ella prácticamente las 24
horas del día?
 La diferenciación
Von Bertalanffy 1 ha enunciado el principio de la diferenciación creciente, como una de las
características de los sistemas dinámicos abiertos. La diferenciación es la transformación de
una condición mas general y homogénea en una condición mas especial y heterogénea.
Siempre que se presenta el fenómeno del desarrollo, éste se origina en un estado de relativa
globalidad y falta de diferenciación, y se dirige hacia un estado de creciente diferenciación,
articulación y jerarquía.

El principio de la diferenciación es fundamental en la biología, en la evolución y desarrollo del

sistema nervioso, de la conducta: en la psicología y en la cultura. Werner 2, señala que las
funciones mentales generalmente progresan desde un estado sincrético, en que las
percepciones, motivaciones, sentimientos, imaginación, símbolos y conceptos se encuentran
mezclados en una unidad amorfa, hacia una distribución mayor entre esas funciones y una
separación más definida de ellas. Evidentemente, en las organizaciones sociales como
sistemas dinámicos abiertos (a través del tiempo), también se observa el desarrollo de este
principio de la diferenciación creciente. En efecto, si estudiamos las historias del desarrollo de
las organizaciones sociales, se puede observar esta tendencia hacia la creación de más y más
subsistemas con funciones específicas, que se estiman necesarias para la supervivencia del
sistema. Esto ha conducido a estas organizaciones a grados de complejidad cada vez
mayores. Hemos mencionado, como características sistémicas, la “autorregulación” y la
“autoorganización”. Estos conceptos apuntan al hecho de que la conducta de los sistemas
dinámicos abiertos y complejos no es una función simple y directa de las fuerzas externas que
chocan contra ellos, como si fueran bolas de billar o sistemas gravitacionales. Al contrario, la
medida que los sistemas abiertos se hacen más complejos, su crecimiento tiende a
desarrollarse dentro de procesos también más complejos, en los cuales intervienen las fuerzas
externas y la conducta propia del sistema. En sistemas de alto nivel, estos procesos se hacen
más independientes y autónomos y más determinantes de la conducta.

Buckey 3 propone dos términos para explicar el fenómeno del desarrollo y diferenciación de los
sistemas dinámicos abiertos, morfostasis y morfogénesis. El primero se refiere a aquellos
procesos de intercambio que el sistema desarrolla con su medio, y que tienden a mantener la
forma, la organización (estructura) o el estado particular de ese sistema. En cambio, la
morfogénesis se refiere a aquellos procesos que tienden a elaborar o cambiar la forma,
estructura o estado del sistema 4.Todas las funciones de mantención de la organización social
son procesos morfoestáticos. En cambio, los procesos derivados de las funciones de
adaptación corresponden a procesos morfogénicos.

Sin duda que el proceso de desarrollo de las organizaciones sociales, fenómenos

caracterizados por la diferenciación creciente entre sus partes o subsistemas, corresponde a la
historia del desarrollo morfogenético de esas organizaciones.

Es posible reproducir estos procesos morfogenéticos, partiendo del desarrollo de las

organizaciones sociales que presentan Katz y Kahn 5. Señalan estos autores que las
transacciones de entrada y de salida, que constituyen el “comercio” del sistema abierto con su
medio, es suplementado por interacciones dentro de las fronteras del sistema, entre los
ocupantes de los roles y entre los subsistemas. Los modelos de estos sucesos constituyen el
funcionamiento de la organización social, que tiene lugar en un medio determinado y que
comprende a personas específicas. Estas conductas que se desarrollan internamente son en sí
las determinantes de los sucesos futuros.
En una primera etapa de desarrollo, las dos determinantes de las etapas iniciales de una
organización social son las presiones del medio, y las características y necesidades de la
población. La primera genera demandas, las que pronto son opuestas mediante el desarrollo
apropiado de las estructuras (o subsistemas) de producción. Así, los requerimientos de una
tarea concreta (la fabricación de un bien) ejerce presión para el desarrollo de un modelo de
actividades mediante el cual se completa la tarea demandada. Así las organizaciones nacen
basadas y apoyadas fundamentalmente en actividades productivas.

Pero esta estructura de producción primitiva que emerge de los requerimientos de la tarea
concreta no constituye, necesariamente, una organización social. Es inmediatamente
dependiente del ajuste entre las necesidades de la comunidad, sus valores comunes y el
esfuerzo cooperativo inmediato para resolver un problema común. Como resultad, estas
estructuras carecen de conductas de roles consistentes y de una coordinación efectiva entre
los roles.

Por ejemplo pensemos en el caso de los colonos, habitando una región agreste. Ellos tienen,
como una necesidad básica, que construir sus casas y viviendas. En el pasado, esta demanda
común fue satisfecha mediante una acción cooperativa. Es decir, se reunieron en grupos y
fueron levantando las diferentes casas destinadas a cada uno de losa miembros del grupo.
Esta es, evidentemente, una estructura de producción. La tarea los llevó a desarrollar ciertos
modelos de conducta, y para llevarlos a cabo diseñaron y experimentaron ciertos
procedimientos y ciertas técnicas en la construcción de las viviendas. Sin embargo, la
estructura formal del grupo social se encontraba, generalmente, débilmente definida, y los roles
que ella indicaba (posiblemente un arquitecto, un jefe de construcción, carpinteros, etc.) no
eran lo suficientemente claros y permanentes como para que se desarrollaran interacciones
más o menos regulares y se constituyeran así en una organización social. Así, en este sentido,
no constituían una organización social, sino una estructura para satisfacer ciertas aspiraciones
que podían ser alcanzadas, en una forma más eficiente, a través de ese esfuerzo cooperativo.
Su sistema formal está débilmente descrito, sus roles más o menos definidos y, es posible,
ejecutados en forma discontinua por sus actores. En efecto, los requerimientos de estabilidad
del rol, un elemento fundamental en las estructuras formales, no existían o se encontraban
débilmente fijados y, en general, no eran consistentes con la variabilidad de los seres humanos
que les correspondía desarrollarlos. Como señalan Katz y Kahn 6, “las bases de la estructura
de producción primitiva son los valores y las expectativas comparativas por las personas que
enfrentan problemas comunes”.

Pero en la medida que la actividad (ya sea ocasionada por una demanda desde el medio, o por
la persistencia del problema) obliga al grupo a cooperar entre ellos, comienzan a surgir una
serie de decisiones individuales sobre el tipo de participación de cada uno en la empresa
común qué es lo que debe hacer cada persona, cómo debe hacerlo, cuando, etc. Así, sobre
esa estructura débil y borrosa comienza a definirse cada vez en mayor forma los diferentes
roles, las interacciones adecuadas. Se hace más notorio el hecho de que alguien debe dirigir el
esfuerzo cooperativo, no solamente el esfuerzo total, sino también los desarrollados por grupos
de personas y que constituyeran tareas parciales para el logro del objetivo final. Surge así una
importante diferenciación entre los roles: los que dirigen y los que obedecen. Es la
diferenciación vertical que, al desarrollarse, permite la construcción de una estructura de
autoridad, enfatizándose así el sistema formal. La autoridad entrega la capacidad de la forma
de decisiones a cierto tipo de roles particulares y es la base de una estructura administrativa.
Como señalan Katz y Kahn, las personas ya no hacen, simplemente, lo que les demanda hacer
la tarea sino que ellos siguen reglas que son observadas como las ligaduras de los miembros
del sistema” 7 . Muchos grupos han sido dirigidos sobre la base de reglas y normas dictadas
por un líder. Sin embargo, la característica de esta estructura administrativa es que se
desarrollan reglas y normas impersonales.

Sin embargo, pronto se hace visible el problema de la viabilidad del grupo social cuyo esfuerzo
cooperativo estructurado ahora sobre una base jerárquica, logra responder a las necesidades o
demandas del medio o la solución de sus problemas comunes. Es necesario no sólo vigilar que
las reglas se cumplan, sino también enseñar esas reglas a los nuevos miembros y a desarrollar
procesos de socialización dentro del sistema social que comprende la organización social.
También es necesario estudiar y diseñar nuevas reglas, a medida que las circunstancias (que
provienen del medio internamente) hacen necesarios nuevos mecanismos de adaptación o
cambios en los ya existentes. Toda esta actividad está destinada, en último término a lograr que
los miembros del sistema social permanezcan dentro del sistema social, evitando así su
desintegración. Es esta tarea de mantención: una nueva especialización o diferenciación. En
efecto, estamos aquí frente a una importante diversificación vertical: la actividad ya no sólo se
centra en las estructuras de producción, sino que surge otra actividad importante, que debe
marchar en forma paralela con las estructuras de producción. Estas son actividades o
funciones de mantención. Ambas deben coordinarse y complementarse para asegurar la
viabilidad de la organización social.

Esta actividad tiene que enfrentarse a la interacción entre las demandas de las estructuras de
producción y el carácter variable del ser humano. De esta situación surgen modelos de
conducta que se establecen en forma más o menos permanente, dando así más fuerza al
sistema formal, y logrando, a través de él, minimizar las fluctuaciones de conductas individuales
y hacer más estables las interacciones esperadas. Un mecanismo importante en esta actividad
es la administración de los sistemas de premios y de castigos, como una forma de reforzar el
cumplimiento de las reglas establecidas y acordadas a través de distintos mecanismos. Así se
agrega a los dos elementos ya señalados (valores u objetivos compartidos y requerimientos de
las tareas) este tercero: el cumplimiento de las reglas. Con estos tres elementos se construye
un sistema formal tal, que la organización social primitiva, débil inestable se transforme en una
organización estable, con estructuras elaboradas y firmemente unidas.

La organización social es un sistema dinámico abierto. Como hemos señalado en capítulos

anteriores, esto significa que constantemente se encuentra intercambiando energía con su
medio. El medio ejerce presiones sobre la organización. Su razón de ser fueron las demandas
de ese medio, o los problemas que presentó ese medio a un grupo de personas. Pero, aun
cuando las estructuras de producción, creadas para satisfacer tales demandas y tales
problemas comunes, están en operaciones, y aun cuando las fuerzas de desintegración son
detenidas por las estructuras de mantención, el medio continúa presionando a la organización,
especialmente en la disposición de los productos (corrientes de salida), en el procuramiento de
materiales, el reclutamiento de personas y la obtención del apoyo de las otras organizaciones
sociales y estructuras administrativas que ha desarrollado ese medio (corrientes de entrada).
De aquí, entonces, que se hace necesario una nueva diferenciación en las actividades que
desarrolla la organización social y aparecen nuevas especializaciones. Unas destinadas al
apoyo del medio, hacia la institucionalización de la organización,a su “legalización”. Otras hacia
la comercialización de la corriente de salida y una tercera hacia la adquisición regular y
permanente de las corrientes de entrada necesarias. Así se crean las funciones de importación
como actividades o estructuras tan importantes como las de producción y las de mantención.
Pero el medio que rodea a la organización social no es un medio estático. Por el contrario, su
principal característica reside en su dinámica, en su velocidad de cambio. Una organización
rígida, aun dotada de excelentes estructuras de mantención, no es capaz de sobrevivir en un
medio en constante fluir. Las presiones para el cambio pueden ser comunicadas en forma
violenta y abrupta por la realidad que encara, en un momento dado, un sistema social. Así una
empresa se puede encontrar, de la noche a la mañana, con que el mercado para su producto
ya no existe más. En estos casos, la información sobre los cambios producidos en el medio ha
llegado tarde, ya que la organización no puede variar radicalmente su comportamiento (por
ejemplo, producir y lanzar productos) en forma inmediata y lo más probable es que no sea
capaz de sobrevivir.

Para evitar estas informaciones tardías y sobre hechos ya consumado, las organizaciones
sociales debieron incorporarse una nueva actividad a las ya existentes de producción,
mantención y apoyo. Nos referimos a las estructuras de adaptación, cuya función es recoger,
almacenar y analizar información adelantada sobre las tendencias de las variables del medio
que le son significativas y presentar planes o programas alternativos de acción para anticiparse
as los cambios de su entorno y así sobrevivir a ellos. En este sentido, las estructuras de
mantención, señalan Katz y Kahn 8 están enfocadas hacia la sobrevivencia, pero en un sentido
limitado: el de preservar a la organización social tal como es. En otras palabras, cumple las
funciones de morfostasis, usando el vocabulario propuesto por W. Buckley. Como veíamos en
el capítulo, al hablar de los procesos de mantención, éstos están diseñados para orientar y
mediar en los conflictos internos que se producen entre las demandas internas y las
capacidades de respuesta de las estructuras del sistema social. En cambio los mecanismos de
adaptación se encuentran orientados hacia el mundo exterior y se encargan de resolver los
conflictos que surgen entre la organización social y su comportamiento y las demandas futuras
que ejercerá su medio. Normalmente como decíamos en ese mismo capítulo, los resultados
contienen cambios internos formales de la organización social. Así, lasa estructuras de
adaptación cumplen las funciones de filogénesis.

En resumen, a través de este análisis sobre el desarrollo y crecimiento de la organización

social, desde las estructuras primitivas de producción hasta las modernas organizaciones
sociales, grandes y complejas, se puede observar un continuo proceso de diversificación de
actividades. Este fenómeno es similar a los procesos de la mitosis celular o al desarrollo del
cerebro de un niño en su camino hacia su estado adulto. Las demandas del medio, los
problemas y conflictos internos, la dependencia de otras organizaciones son todas fuerzas que
presionan sobre la organización social, obligándole a diferenciar funciones con el fin de hacer
frente a esas distintas fuerzas y así mantenerse en funcionamiento, es decir, viva.

1. La división del trabajo

Evidentemente, cuando se diseña una organización social a partir de su sistema formal, se
evitará en todo lo posible permitir que sea el propio sistema social el que encuentre su división
del trabajo más conveniente, como sistema dinámico abierto. Como señalábamos en el capítulo
anterior, existen hoy en día recursos y mecanismos que permiten adelantar bastante este
proceso. Esto se consigue mediante un análisis previo de los objetivos de la empresa y las
demandas de actividades que sugieren dichos objetivos. Generalmente, en el período de
planificación de la estructura organizacional y los procesos de producción, se pueden dividir
las funciones apriorísticamente de modo de iniciar ya el proceso de acción de la organización
social con una diferenciación ya establecida.
Las actividades de una organización social pueden dividirse en dos grandes categorías según
Marcha y Simon 9 : las actividades programadas y las actividades no programadas.

Las tareas o actividades programadas corresponden a un estímulo o demanda que ha sido

experimentado en forma repetida en el pasado. De este modo se ha llegado a elaborar una
respuesta altamente rutinizada. Así, generalmente sucede en las organizaciones sociales (y,
por supuesto, también en otros sistemas dinámicos abiertos) que un estímulo del medio puede
evocar, de inmediato en la organización social un conjunto de respuestas, que son altamente
complejas y organizadas. Tal conjunto de respuestas es lo que March y Simon denominan
programa de actuación o, simplemente, programa. Esto es lo que sucede cuando suena la
sirena de alarma en un cuartel de bomberos, cuando el radar de un buque descubre la
presencia de alguna nave contraria, cuando un individuo cambia un cheque en la ventanilla de
la caja de un banco, o cuando la dueña de casa decide comenzar a hacer la comida.

Cualquier organización social posee un repertorio de programas comunes o esperados que se

pueden originar durante su búsqueda de los objetivos que se han fijado. Normalmente,
especialmente en las organizaciones sociales que poseen un tamaño más o menos importante,
cada uno de estos programas, o conjunto de programas, son entregados a diferentes unidades
organizacionales las que son responsables de su cumplimiento adecuado y oportuno. Así, y de
acuerdo con la diferenciación observada en el punto anterior existirán programas de
producción, de comercialización de adquisiciones (apoyo), de relaciones internas, promociones,
contrataciones, despidos, etc. (mantención), programas de investigaciones de mercado,
productos, tecnología, etc. (adaptación). En otras palabras la división de estos programas
encierra en sí una división del trabajo, una especialización y, por lo tanto, una diferenciación.

Sin embargo, estos programas que hemos señalado más arriba pueden corresponder a
“programas maestros” o programas globales. En otras palabras, cada uno de estos programas
puede dar lugar a subprogramas que también exigen o demandan una nueva especialización
dentro de la especialidad. Así, el programa global de adquisiciones puede poseer un
subprograma destinado a las importaciones, o el programa global de Comercialización, uno
encargado de las actividades de exportaciones.

Como se puede observar, a partir de los programas globales se obtienen los subprogramas que
se encargan de desarrollar las respuestas de la organización social ante un determinado
estímulo del medio. A su vez, y de acuerdo con el tamaño y complejidad de la organización
social, a las características de sus estructuras de producción y a las demandas de su medio, es
posible que estos subprogramas contengan también subprogramas. De este modo,
importaciones es un subprograma de adquisiciones, y el de papeleo en el Banco Central, o el
proceso de desaforo en la Aduana son a su vez, subprogramas del programa de importación.
Procediendo de esta manera y siempre trabajando en sentido horizontal, los diseñadores del
sistema formal van estableciendo las diferentes unidades organizacionales que integrarán ese
sistema, entregándoles concretamente sus programas particulares de actividad. En otras
palabras, fijando para cada unidad su objetivo, rol y comportamiento del rol.

Ahora bien, March y Simon 10 plantean algunas proposiciones que tienden a señalar el
comportamiento de la división del trabajo en relación a ciertas variables concretas. Una de ellas
es el grado de interdependencia que existe entre las diversas funciones especializadas que se
crean al dividir el trabajo. En este sentido, ellos afirman que “mientras mayor sea la
especialización por subprogramas (o procesos de especialización), mayor sería la
interdependencia entre las subunidades organizacionales” 11.Así, si la actividad de
importaciones se divide en tres subprogramas, por ejemplo: cotizaciones de orden, trámites,
Banco Central y Aduana, existirá una mayor interdependencia entre estas tres unidades
organizacionales que si la realiza una sola. Como son procesos secundarios y previos uno al
otro, las unidades posteriores estarán dependiendo no sólo de la velocidad de acción de las
primeras, sino también de la calidad del trabajo que realizan éstas. Por ser unidades bien
delimitadas, con roles y con responsabilidad por el desarrollo correcto y oportuno de sus
respectivos subprogramas, esta situación exigirá posiblemente una mayor actividad de
coordinación.

En principio la interdependencia en sí puede que no cause dificultades, siempre que los

modelos de interacción entre ellas sean estables, fijos y bien definidos. Esto se da en aquellas
situaciones donde es posible predecir, con probabilidades altas, los resultados de las unidades
anteriores, de modo que se pueda esperar con seguridad un resultado determinado como
recepción de las corrientes de salida que provienen de las unidades anteriores. Podemos
imaginar, por ejemplo, que la ejecución de un trabajo que requiere operaciones de distintas
máquinas, en un determinado orden no creará demasiados problemas, a pesar de la alta
interdependencia que posee un centro de trabajo de los que lo anteceden, porque, de acuerdo
con la experiencia, se sabe que la pieza a trabajar será recibida oportunamente y lista ya para
iniciar el proceso siguiente. Tal es el caso de una línea de montajes.

Donde surge el problema es cuando las actividades de las subunidades, encargadas del
desarrollo de subprogramas particulares no permiten una predicción razonable. Es decir,
cuando la actividad puede estar sujeta a contingencias que no permiten dicha anticipación. En
este caso es necesario incrementar las funciones de coordinación que no residen en las
subunidades, sino en aquella unidad superior que las comprende. En otras palabras, de la
función responsable por una ejecución. Mientras mayor sea la especialización por
subprogramas, y mientras menos predecibles sea el resultado de esos subprogramas, mayor
será la interdependencia y mayor será también la necesidad de coordinación. Este punto será
analizado nuevamente cuando discutamos el problema de la integración del sistema formal.

De lo dicho anteriormente se desprende, como corolario, que “mientras más repetitivas y

predecible es la conducta de las subunidades a cargo del desarrollo de los subprogramas,
mayor será la tolerancia para la interdependencia” 12.

De todo esto se puede desprender una conclusión importante que deben tener en cuenta los
planificadores y diseñadores de sistemas formales. El proceso de la especialización y, por
consiguiente, la división en subprogramas podrá desarrollarse perfectamente, siempre que las
actividades que se están subdividiendo (y especializando) sean estables, es decir, no se
encuentran sujetas a variaciones u oscilaciones imprevistas. En general, cuando ellas se
desarrollan en un medio estable. En cambio, cuando el medio es inestable, es conveniente
sacrificar la especialización y dotar a los programas de mayor capacidad de autosuficiencia.
Así, una empresa que fabrique a pedido, y que éstos sean de una gran variabilidad, deberá
tender a crear unidades operativas con escasa especialización, con el fin de dotarlas de
recursos que les permitan absorber y procesar las diferentes y variables corrientes de entrada.
Este es el caso por ejemplo, de una empresa constructora. Pero la organización social puede,
en determinar dos casos, buscar la estabilidad de su medio, diseñando mecanismos para
transformar un medio variable en estable. En nuestro caso, la empresa constructora se
especializa en un determinado tipo de construcción, por ejemplo canales de regadío, o casas
habitacionales. En otras palabras, puede conseguirlo a través de la estandarización.
Por otra parte, como una manera de reducir la interdependencia entre subunidades que
requieren de una interacción bastante definida pero que, a su vez, los resultados de las
actividades de ellas que serán las corrientes de entrada de la próxima no son regulares ni fijos,
se pueden fabricar “inventarios” que se encuentren entre la corriente de salida de la unidad A y
la corriente de entrada de la unidad B. Así se consigue desconectar a las unidades, obteniendo
cada una de ellas sus corrientes de entrada (las que provienen de la otra unidad) no
directamente de la unidad anterior, sino de un “almacén” en el cual la unidad anterior ha
depositado su corriente de salida. Así por ejemplo, si una unidad debe procesar las facturas
que emite una unidad anterior, en vez de recibir directamente las facturas de aquélla, éstas son
depositadas en un lugar determinado. Así la unidad procesadora no dependerá directamente
del comportamiento de la unidad facturera, suponiendo, por supuesto, que en ese almacén
existirá siempre un stock adecuado.

En resumen, el problema que tiene que resolver el diseñador del sistema formal es que, dado
el objetivo general de la organización social, se hace necesario identificar las tareas o
funciones que deben desarrollarse para lograr alcanzar esos propósitos. Como hemos visto
anteriormente, dichas tareas o funciones deben contemplar actividades de producción, apoyo,
mantención y adaptación. El problema es cómo agrupar esas tareas en trabajos individuales
organizacionales, agrupar estas últimas en unidades mayores y, finalmente, establecer las
unidades funcionales de alto nivel, y lograr que estos agrupamientos se lleven a cabo de tal
modo de minimizar el costo total de llevar a cabo todas estas actividades 13.

2. Los requisitos de las unidades resultantes

Existen, desde luego, diversas formas de enfocar esta situación que en términos de diseño
organizacional se denomina el problema de la departamentalización. Este tema ha sido
discutido por diversos autores, siendo los mas prominentes Hayol Haldene, Gulick, Money y
Reiley y otros.

El proceso básico es uno de agrupamiento de actividades. Cuando una tarea comprende más
de una operación o más de una persona, existirán diferentes formas de agrupar las
operaciones y los operarios. Como señalábamos antes, este proceso de división del trabajo o
de diferenciación es un proceso inevitable. Es entonces conveniente no dejarlo al azar o a su
desarrollo natural, sino planificarlo, analizarlo y determinar un plan adecuado para la
organización social particular. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta, en este diseño, las
características sistemáticas de la organización. Pfiffer y Sherwoodv 14 llaman la atención sobre
el fenómeno de la tendencia antagónica existente entre los grupos pertenecientes a una misma
organización que les lleva a adaptarse unos de otros, así como las líneas centrales de
autoridad”. A esto los autores lo denominan fuerza centrífuga y que no es otra cosa a nuestro
juicio, que los efectos de los procesos de diferenciación que se desarrollan en los sistemas
dinámicos abiertos. En efecto, la diferenciación creciente motivada por el propósito de
supervivencia de los diferentes grupos que forman la organización, se traduce en una
tendencia para hacer más clara y más firmes las fronteras de esos subsistemas.

Una consecuencia de esto es, sin duda, la tendencia hacia un máximo de independencia
evitando tener que depender de otros departamentos en actividades que son fundamentales y
vitales para el grupo. No es extraño observar, por ejemplo, la tendencia de las sucursales de
ventas en provincias de una empresa nacional, de crear una serie de funciones adicionales a
las de venta con el fin de depender menos de la casa matriz o de la Gerencia General. En
muchos casos esto es justificable, pero un análisis más cuidadoso podría poner de manifiesto
el hecho de que muchas de esas actividades podrían desarrollarse, en forma centralizada,
desde la matriz, especialmente en estos momentos en que el avance en la tecnología de la
comunicación es enorme. A veces debería uno preguntar si no sale más económico instalar un
telex, a utilizar a menudo las llamadas de larga distancia, en vez de duplicar una función, a
escala más reducida y con menos recursos ya sea en equipos, información, etc.

En este sentido, es conveniente tener en cuenta esta característica sistemática al diseñar el

sistema formal, con el fin de controlar este crecimiento natural que busca la autonomía. Una
forma de hacerlo es, desde luego, diseñando estos subsistemas de tal modo que su viabilidad
no tenga peligro, de modo tal que la unidad, una vez en funcionamiento, no tenga que recurrir a
su propia búsqueda de la supervivencia, en la que, normalmente, se incurre en fuertes costos,
y en un mal uso de los recursos. En otras palabras y utilizando la terminología de Pfiffer y
Sherwood, debe dotarse a la unidad, producto de la departa mentalización, con la fuerza
centrípeta necesaria para que ella permanezca dentro de la organización. Operacionalmente,
esto se consigue con la determinación o la fijación de la autonomía relativa de la unidad con
respecto a sus unidades superiores. En este sentido, se deben fijar las normas, los
procedimientos, las interacciones con las otras unidades, etc., de tal modo que esa cantidad de
autonomía acordada sea realmente implementada por la unidad en estudio.

Desde el punto de vista de diseño, esa unidad debe constituir un sistema dinámico abierto y
viable, al igual que lo es la organización social en su conjunto.(De acuerdo con el teorema de la
recursividad, la unidad debe ser un subsistema del sistema). Ahora bien, ya en un capítulo
anterior estudiamos las condiciones y características que debía poseer un sistema viable.
Describimos las cinco funciones: producción, apoyo, mantención, adaptación y dirección. ¿Qué
significa esto?. Significa que a la unidad definida, por ejemplo. Adquisiciones, debe dotarse de
todas las funciones necesarias para que ella pueda comprender estas cinco actividades. Esto
debe reflejarse fundamentalmente en la descripción de las funciones de los distintos roles que
deberán crearse. En otras palabras, se deben definir, lo más concreto posible, las tareas y
actividades que desarrollarán los distintos roles que juntos formarán esa unidad de Adquisición,
de modo que con esas actividades se puedan desarrollar estos cinco requisitos fundamentales
para la viabilidad del sistema Adquisiciones.

En este sentido, se fijarán actividades propias de Producción y, posteriormente se englobarán

en diferentes roles Concretamente, en una unidad de Adquisiciones, la función de producción
recaerá en la “maquinaria” que ejecuta las compras (papeleos, rutinas, decisiones técnicas,
etc.). Por otra parte, debe cuidarse que se desarrollen las funciones de apoyo. En este sentido
hay que tener bastante cuidado en el análisis. Apoyo, como señalábamos en el capítulo
correspondiente, tiene como actividad principal la interacción con el medio, de modo de
importar y exportar las corrientes de entrada y de salida respectivamente. Pero ¿ cuál es el
medio de la unidad de Abastecimiento?. Evidentemente que parte de la actividad de
importación se encontrará en las organizaciones (o empresas) que proveen a la nuestra con
esos insumos (materias primas, equipos, etc.). Desde ese ángulo el medio será el medio
externo de la organización. Pero Adquisición es un subsistema de la organización, por lo tanto
también esa organización y sus otros subsistemas pasan a ser nuestra unidad. En otras
palabras, el medio de abastecimiento, como sistema dinámico abierto, es el resto de la
organización y parte del medio externo (aquel con que se relaciona directamente) de esa
organización. Entonces las funciones de apoyo, desde el punto de vista de la importación,
interactuarán, con el medio externo de la organización, especialmente en aquellas tareas de
adquisiciones de materias primas, equipos, energía y otros. E interactuaran con el medio
interno (la organización) para la importación de otras corrientes de entrada, necesarias para su
proceso de transformación. Por ejemplo recursos financieros, que provendrán de otros
subsistemas (la gerencia de finanzas), informaciones de inventarios, solicitudes de
requisiciones, etc. Las tareas de exportación son claras: proveen de los recursos solicitados por
los distintos subsistemas de la organización social. El ciclo de actividad obtendrá de acuerdo
con la eficacia y la eficiencia con que la unidad realiza sus actividades. Un buen servicio
prestado a las otras unidades afirmará la conveniencia de su existencia. Este objetivo también
se logra a través de las relaciones públicas de la unidad ante la organización. Recuérdese que
estos mecanismos de apoyo debían lograr que el medio (en este caso la organización social)
acepte la existencia del sistema (la unidad de Adquisición).

También la unidad organizacional que se esta diseñando, como parte del sistema formal, debe
comprender funciones de mantención, dirigida hacia los individuos que son miembros de la
unidad. Esta función debe tender a evitar la fuga de los participantes, tanto fuga “interna”, es
decir, la pérdida de miembros por traslado (físico o psicológico) a otra unidad dentro de la
organización social, como a la pérdida por abandono de la organización. Señalábamos en un
capítulo pasado que uno de los mecanismos importantes de mantención es la elaboración de
una red normativa que aclare, entre los participantes, las reglas del juego. En este caso, aparte
de las normas generales de la organización social como un todo, se deben establecer las
normas de conductas internas y propias de la unidad organizacional en particular.

Las funciones de adaptación exigirán que alguien dentro de la unidad ya sea un rol particular
(cargo), o bien una de las conductas esperadas de un rol, se encargue de observar y estudiar
lo que sucede en el medio externo a ella. Esto significará que deben proveerse las medidas
necesarias para que ese subsistema pueda, con éxito, llevar a cabo los cambios apropiados,
de acuerdo con las variaciones que le impone el exterior. Estas pueden manifestarse en nuevos
procedimientos o técnicas para su función de producción (nuevos mecanismos para efectuar
las compras, sistemas de control, procedimientos de ubicación de proveedores, etc.). Pero la
adaptación no solo se encuentra relacionada con la función característica de la unidad, o en el
programa diseñado para llevarla a cabo 15, también deberá estar consciente de la situación
dentro de la organización social, de los cambios que en ella producen, con el fin de adaptarse a
ellos, o tomar las medidas necesarias cuando esos cambios puedan aparecer como peligrosos
para la supervivencia o para el desarrollo de esa unidad. Por ejemplo, situaciones de
restricción, originadas por alguna crisis temporal en el aparato financiero de la organización.

Finalmente la dirección de la unidad debe ser diseñada de modo que se puedan coordinar
todas estas actividades, teniendo conciencia de los posibles conflictos funcionales que,
normalmente, tenderán a producirse en su interior. En este sentido, deberá definirse lo mejor
posible los distintos objetivos de las actividades que hemos mencionado y, a la vez, dotar de la
suficiente autoridad a la dirección de esa unidad como para coordinarlos eficientemente,
teniendo siempre en mente el objetivo global de esa unidad administrativa.

Con esta visualización de las necesidades que requiere una unidad administrativa es bien
posible que, una vez en actividad, no tienda a crear propios mecanismos de viabilidad. En
realidad, si esto sucediera, el subsistema tendería a desarrollar estas mismas funciones más
arriba descritas, con la diferencia que no lo haría en forma consciente y planificada, lo que le
restaría eficiencia y llevaría a un posible derroche de recursos aparte de las tensiones y crisis
que se sucederían y que, en realidad, serían factores que determinan a la unidad para
mantener su capacidad de viabilidad. De más estas señalar que gran parte de esas funciones
serían llevadas a cabo por lo que denominamos el sistema informal, ya que de acuerdo con el
sistema formal que se le ha impuesto al sistema social que compone a la unidad, estas o
varias de estas funciones estarían proscritas. En este sentido, las estructuras informales que
se desarrollarían se deberían fundamentalmente a diferencias en el diseño del sistema formal.

Es cierto que, en la práctica, es imposible lograr el ajuste y que siempre existirán sistemas
informales. Pero también es cierto que, a medida que crece el conocimiento sobre las
características, conductas y necesidades de los sistemas sociales mejores serán los sistemas
formales que se diseñarán para éstos y menores serán las necesidades de los sistemas
sociales de recurrir al expediente de las estructuras informales. Sabemos que las diferentes
unidades administrativas que se diseñan al planificar el sistema formal de una organización
social, buscarán su permanencia y la seguridad de ésta. Si el diseño formal no lo considera
así, el sistema funcional creará por su cuenta los mecanismos para lograrlo y el costo de esto
para la organización puede ser elevado.

3. Los roles individuales

Las unidades administrativas diseñadas, para llevar a cabo el programa de actividades
determinado, se descompone en tareas individuales. Estas deberían ser cumplidas por los
diferentes miembros que formarán esa gerencia, departamento, división o sección. Estas tareas
individuales son definidas en descripciones de cargo que son el mecanismo que le indicarán al
individuo que los desempeñará, el rol que de él se espera.

El individuo que allí desempeñara es también un sistema dinámico abierto, un subsistema del
sistema unidad administrativa. Por lo tanto, en la confección de sus tareas deben tenerse en
cuenta los mismos argumentos que se esgrimieron para la fijación de las funciones de la
unidad misma. El individuo que allí actuará también se encontrará motivado,
fundamentalmente, por satisfacer su objetivo de permanencia y desarrollo. Creemos que es en
función a estas expectativas que deben definirse las actividades que la organización espera
que él lleve a cabo. De esta forma logrará una mejor conducta y una mayor seguridad en el
comportamiento que él desarrolla y las expectativas del rol podrán ser más reales.

4. La dinámica de la división del trabajo

Hemos indicado que al diseñar el sistema formal, los planificadores de lña organización social
deben estar conscientes de las características sistémicas del sistema social que comprenderá
esa organización. Cuando una empresa se encuentra en formación, evidentemente no se
conoce aún el sistema social particular que la compondrá. Sin embargo, el sistema formal debe
ser diseñado antes de que se conozca al grupo humano. Sin duda alguna, muchas de las
características de ese grupo se pueden adelantar, justamente al reconocer en él a un sistema
dinámico abierto. Son esas características generales las que hemos mencionado en las
secciones anteriores de este capítulo, y que nos han permitido establecer las condiciones que
deben cumplir las unidades administrativas que se definen (a partir del programa general de
actividades) y los roles que deben desempeñar las personas que operarán en cada una de
esas unidades.

Sin embargo, una vez que la empresa comienza a operar, es necesario controlar de cerca el
comportamiento del sistema social en relación al sistema formal que se le ha impuesto. En una
empresa, el sistema social se forma a través de las contrataciones que se llevan a cabo para
llenar los roles definidos por el sistema formal. En este sentido, la definición previa de esos
roles entrega una valiosa herramienta de selección de personal las características que deben
poseer los ocupantes del rol, sus habilidades, incluso el tipo de carácter que debe poseer su
ocupante. Todas esas informaciones deben encontrarse o pueden ser deducidas de la
descripción de cargo. Pero, como veremos en la cuarta parte de este trabajo, lo que debe
esperarse que suceda es que existan diferencias entre lo que el rol exige y lo que el individuo
da, especialmente cuando la organización social se encuentra recién formada.

En muchos casos, estas diferencias pueden producirse por una mala selección. Pero también
esto puede suceder por defectos en la definición de los roles. Señalábamos más arriba la
necesidad de control, especialmente en el período de implementación. Esta observación de la
“marcha del rol” permitirá hacer los ajustes necesarios que, de otro modo, se harán por sí
solos, casi en forma natural, mediante la creación de estructuras informales.

Pero también este control no debe detenerse, una vez que la organización social parece
comportarse en forma adecuada (aunque quizá sí su intensidad). La organización social vive en
un medio dinámico. A la vez, las diferentes unidades administrativas y los diferentes roles
individuales también viven en un medio dinámico, siendo gran parte de él la organización
social misma. Esta dinámica está provocando cambios que, aunque el sistema formal y trate de
minimizar, lleva a modificaciones en las interacciones y también en las expectativas de los
roles, tanto de aquellos que rodean al rol como del ocupante del mismo. Gran parte de esta
dinámica de cambios es provocada por las funciones de adaptación, tanto de los individuos
(roles), de los grupos (unidades administrativas) como del sistema social total (la organización).
Este hecho debe obligar a un constante control del ajuste del sistema formal y del sistema
social. Debemos recordar que el sistema formal es un sistema abstracto, inerte, creado
artificialmente y que, al no ser un sistema dinámico abierto, no posee las características de
adaptación. Esto significa que es estático. En cambio el sistema social es dinámico. Es como el
individuo que, con el tiempo, comienza a observar que su terno ya no se ajusta a las
características de su cuerpo. En estos casos, o lo lleva donde el sastre para que proceda a
hacer los ajustes necesarios, o se hace un nuevo terno. El sistema formal debe ser reajustado
de la misma forma. Cuando éste comienza a mostrar signos de obsolescencia, cuando ya no
puede responder a los cambios que se producen dentro de la organización social, deben ser
reajustados, mediante “reorganizaciones”.

La integración
Hemos observado, en el capítulo anterior, la forma en que, a través del sistema formal, se logra
orientar de una manera eficiente la tendencia natural del sistema social hacia un continuo
proceso de diferenciación interna y a la creación de subsistemas que tienden a una
independencia más amplia. Sin embargo, aunque este proceso puede significar (y de hecho
significa) ventajas para la conducta total de la organización social, no es menos cierto que lleva
implícito el peligro de la desintegración de ésta. En efecto, mientras más profundo sea el
proceso de diferenciación, más se debilitan las fuerzas que mantienen unidos a los
subsistemas con el sistema total. Por esta razón y utilizando nuevamente los términos físicos
de Pfiffer y Sherwood 1, a la fuerza centrífuga que origina la diferenciación debe oponerse una
fuerza centrífuga que logre mantener las partes dentro del sistema. Es necesario entonces
establecer los mecanismos de integración.

En este sentido, parecería ser que la integración es una fuerza opuesta a la diferenciación.
Esto puede ser así, en cierto sentido, pero creemos que, fundamentalmente, ambas fuerzas
operan en dimensiones diferentes, al menos en principio. En efecto, la diferenciación en las
organizaciones sociales tiene que ver, especialmente, con las actividades y los programas de
acción. Es el gran programa que conduce a los objetivos fijados el que se divide en programas
parciales o subprogramas, los que nuevamente son divididos, y así sucesivamente. En cambio,
la interacción se desarrolla en la dimensión de la jerarquía y la autoridad. En este sentido,
como veremos más adelante en este capítulo, la diferenciación obliga a la integración, con el fin
de mantener coordinadas las actividades de la organización social, de modo de lograr sus
objetivos. Es cierto que, en su búsqueda de una independencia mayor, los subsistemas
presionan por una mayor capacidad de toma de decisiones (autoridad) y esto, como también
discutiremos más adelante, debe tomarse en cuenta al efectuar el diseño del sistema formal, ya
que es un requisito importante para la viabilidad.

Señalamos que en las organizaciones el número de la integración se desarrolla a través de la

distribución adecuada de la autoridad. Las relaciones de autoridad son un tipo particular de
interacciones entre las partes componentes de la organización y posee varias características
importantes que deben tomarse en cuenta durante el diseño del sistema formal. Nuevamente,
como en le caso de la diferenciación, el desarrollo de líneas de autoridad y niveles jerárquicos
es proceso natural de los sistemas dinámicos abiertos. Por esta razón, El sistema social de la
organización social se verá influido por este fenómeno. Una determinación y distribución previa
de ella, vía sistema formal evitará el ineficiente y doloroso camino del desarrollo natural que
muchas organizaciones sociales (especialmente las empresas) no se pueden dar el lujo de
someterse a él, so pena de su destrucción.

1. El concepto de autoridad
La autoridad es un tipo especial de poder y poder, ha sido definido como la capacidad que
posee una persona para modificar la conducta de otras en un momento determinado. La base o
fuente de ésta capacidad se encuentra en una característica muy importante y es el hecho de
poder dar o quitar, penar o gratificar. Así, el profesor posee poder sobre el alumno, pues él
tiene en sus manos el concederle una buena o mala calificación. Para otros alumnos, ese
profesor posee poder por que de él depende que reciban o no informaciones sobre alguna
materia de interés. El subordinado “reconoce” poder en el jefe en muchas ocasiones, por que
su futuro en la empresa depende de él, o al menos así lo percibe el subordinado.

Decíamos que la autoridad dentro de la organización social es un tipo especial de poder. Su

característica principal es que la autoridad, como poder, se encuentra en el cargo, rol o
función, y no en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la
organización no es el poder o jerarquía de poderes que surge, en forma más o menos natural,
del sistema social, sino que es un poder definido y diseñado operacionalmente y que se
desarrolla a través del sistema formal.

Diferentes autores definen a la autoridad organizacional (o autoridad formal) en distintas

formas. Por ej., Pfiffer y Sherwood 2 la definen, concretamente, en el sentido jerárquico oficial,
como el derecho de mandar mientras definen poder como “la capacidad para asegurar el
predominio de las metas y valores propios”3. Katz y Kahn4, a su vez, definen autoridad como
“un poder legitimado, poder con que es investida una persona o posición particular y que es
conocida…y que es aceptada como apropiada no sólo por el que esgrime el poder sino
también por todas aquellos que se encuentran sobre quien es esgrimida y por los otros
miembros del sistema”. Nótese que estos autores aceptan la idea de la autoridad de la persona
igual que la idea de autoridad de cargo. Finalmente, Blau y Scott5 aceptan definiciones de Max
Weber. Esta define poder como “la probabilidad que un actor dentro de una relación social
puede estar en posición para llevar a cabo su propio deseo a pesar de la resistencia”.
Autoridad, para Max Weber, es “la probabilidad de que ciertas órdenes específicas (o todas las
órdenes) que parten de una fuente serán obedecidas por un grupo dado de personas”.
Según Peabody y Rourke6. Chester Barnard puede ser considerado como uno de los pilares de
la teoría moderna de la organización7 a través de su obra publicada en 1938. Su interpretación
de la autoridad se centra más en el subordinado que en el superior. En efecto, Barnard señala
que una persona aceptará la autoridad cuando se den cuatro condiciones: 1) cuando
comprende la comunicación (el mensaje); 2) cuando cree que es consistente con los propósitos
de la organización y sus propios intereses personales, y 3) cuando se es capaz, física y
mentalmente, de cumplir con la comunicación.

Este es un punto de vista diferente de la autoridad ya que no la ve desde el superior si no

desde el subordinado y es de gran importancia para la conducta de la organización social.
Señala, básicamente, que la fuente de la autoridad se encuentra en el subordinado y no en el
jefe. Este último posee autoridad sólo en la medida que se le concede al subordinado. Este
punto de vista ha sido denominado la teoría de la aceptación de la autoridad. Si meditamos un
poco sobre este punto comprenderemos su alcance y su validez.

Cuando se dice que un hijo “le ha predico el respeto a su padre” es lo mismo que decir que no
reconoce en él autoridad. Desde ese momento la autoridad del padre frente al hijo desaparece.

Cuando un subalterno (con dos cartas en su bolsillo, una en que le ofrecen un buen puesto en
otra empresa y la segunda, conteniendo su renuncia) decide no obedecer a su jefe, éste no
podrá imponer autoridad formal sobre él. Como señalamos más arriba, esta conclusión puede
permitir a los ejecutivos pensar un poco en la “seguridad” de su autoridad buscando apoyo para
ella entre sus subordinados, ganándoselos a través de una conducta ejecutiva adecuada, seria
y recta.

Sin embargo, desde nuestro punto de vista (del sistema formal) la autoridad debemos
entenderla más bien desde el punto de vista del rol al que se le adjudicamos (recuérdese que el
sistema formal es un diseño o una creación). Así podremos establecer los límites y el contenido
de la autoridad que se le asignamos a ese rol, la versión de Barnard debe tomarse en cuenta
para la conducción de la organización social hacia los objetivos establecidos, es decir, en los
que podríamos denominar teoría administrativa que no es el tema de este libro.

H. A. Simon8, siguiendo la línea de Barnard define a la autoridad señalando que “se dice que
un subordinado acepta la autoridad cuando permite que su conducta sea guiada por la decisión
de un superior”².Sin embargo, también señala la definición Weberiana cuando se dice que “la
autoridad puede ser definida como el poder para tomar decisiones que guían las acciones de
otros” 10. Hemos puesto énfasis en la palabra decisiones justamente por que consideramos
que en ellas se centra la autoridad dentro de la organización social. La autoridad es, en último
término, una capacidad para tomar decisiones, y la autoridad en la dirección del sistema social
es la capacidad para tomar decisiones que afectan las conductas de terceros (subordinados a
esa autoridad por el sistema formal). Por lo tanto cuando definimos el campo decisional que
poseerá un determinado rol o cargo, estamos así definiendo su campo de autoridad. De
acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:

1. No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical

descendente del orden jerárquico aunque este sea el sentido que más se da en la práctica.
Cuando un superior acepta una recomendación de un subordinado sin que reconsidere los
méritos de la misma, de hecho está aceptando la autoridad del subordinado.
2. La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el
verdadero modelo de autoridad, sino que la autoridad que se espera que prevalezca en el
curso normal de los acontecimientos. De esto se desprende que la delegación de derechos
nominales para emitir órdenes puede que no signifique una delegación de autoridad real, a
menos que tal delegación sea también aceptada por aquellos sobre los cuales vaya a ejercer
dicha autoridad.
3. Un superior debe intentar influir en ves de buscar de ejercer su autoridad. Cuando
una persona se ve influida por otra, no existe una obediencia ciega, sino un cambio en su
conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir en las personas
para que cambien su conducta es más efectivo que mandarlas, puesto que las órdenes corren
el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez debilita las relaciones de autoridad
existentes.
4. La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultaría incorrecto
hablar de la autoridad (por ejemplo) para disponer de ciertos recursos, cuando en ello
intervenga una sola persona. En este caso se ejercería un derecho legal y no la autoridad, de
igual forma en que una persona ejerce su derecho a disponer de su propia casa.

2. Necesidad de la autoridad
La autoridad es una característica que da como resultado el hecho de que la organización
social se encuentra compuesta, desde el punto de vista de su sistema formal, por desiguales.
La autoridad da el derecho a unos a mandar y a la vez imponen deberes de obediencia en
otros. Normalmente, cada cargo o rol dentro del sistema formal tiene, en este sentido, un papel
dual. Por una parte posee autoridad y por tros encuentra subordinado a una autoridad superior.
Todo esto exceptuando aquellos roles que no tienen otros a su cargo, es decir, aquellos que se
ubican en la base de la estructura formal., y aunque menos claro de identificar, aquellos roles
de la cúspide que no se encuentran subordinados a ningún otro rol.

En el primer caso los ejemplos abundan: es el vendedor de terreno, el operario de una

máquina, una secretaria, etc. En cambio, en el segundo caso la identificación es más difícil.
Desde luego que no corresponde a un gerente general, tampoco al presidente de un directorio.
En el caso de una sociedad anónima, ellas serán los accionistas; en el caso de una empresa
familiar, aquél miembro de la familia que la domina. Pero, en los cargos o roles de ejecutivos
podemos afirmar que todos ellos poseen este papel dual, desde el gerente general hasta el
capataz o jefe de grupo. En este sentido, la autoridad cumple un papel de unión, ya que
establece un tipo de interacciones definido y preciso que tiende a mantener unida e integrada a
la organización social.

En efecto, cuando discutíamos el fenómeno de la diferenciación observábamos que la

tendencia era a establecer más y más roles y grupos de roles diferenciados unos de otros, con
el fin de cumplir y desarrollar en mejor forma los programas y subprogramas que debían
operarse con el fin de alcanzar los objetivos de la organización social.

Aunque existía una tendencia a la independencia de éstos, desde el punto de vista de la

organización como un todo (y para el logro de sus objetivos) todos ellos eran, en mayor o
menor grado, interdependientes. Para desarrollar un subprograma era necesario que se
llevasen a cabo otros sub-subprogramas. A su vez, ese subprograma era el antecedente de un
programa superior y así sucesivamente. Frente a tantas divisiones, se hacen necesario una
coordinación, es decir, lograr que el sin número de actividades realizadas independientemente
unas de otras “encaje” de tal modo que ese aparente caso dé, como frutos, la conducta
deseada de la organización para el alcance de sus objetivos. La autoridad es, entonces, la
herramienta de coordinación que requiere la organización compuesta de tantas partes
diferenciadas.
Sin embargo existe otra razón o necesidad de autoridad en la organización social, tan
importante como la necesidad de coordinación, y es el problema de la responsabilidad. En
efecto, cada rol dentro del sistema formal comprende una serie de actividades de las cuales la
persona (que es parte del sistema social) que le corresponderá desarrollarlo debe hacerse
responsable. La responsabilidad del cargo está relacionada, pues, con el logro del programa o
de la parte del programa que le corresponde. Sin embrago, para que esa responsabilidad
pueda ser cumplida es necesario dotarla de herramientas eficaces. Una de ellas es; desde
luego, el conocimiento y la habilidad requerida para llevarla a cabo. Sin embrago, en la mayoría
de los casos, la actividad misma no será ejecutada por el ocupante del rol que tiene la
responsabilidad de su ejecución. Así, por ejemplo, el jefe de una cuadrilla de construcción no
ejecuta las tareas de construcción. El contador jefe del departamento de contabilidad no lleva
los registros. En general, en toda actividad dentro del sistema formal, en todo rol, se distinguen
dos componentes o dos partes: las actividades técnicas y las actividades de administración o
de dirección. Como veremos más adelante, mientras más arriba en la jerarquía se encuentre el
rol, menos funciones técnicas desarrollará y más funciones administrativas absorberá su
atención. Esta función administrativa, o de dirección, es la que tiene responsabilidad por los
trabajos realizados por otras personas ocupando otros roles, normalmente subordinados. Ahora
bien, para poder asumir la responsabilidad de un trabajo ejecuta por otros es necesario
disponer de autoridad sobre ellos.

Esto implica poseer la capacidad de mandar y ser obedecido, poder tomar decisiones que
serán acatadas por los subordinados. En este sentido, la autoridad es un derecho que posee
aquél que tiene un deber y el grado de autoridad (ámbito y espacio decisional) debe
corresponder a la magnitud de la responsabilidad. Desde este punto de vista, se hace que un
gerente general debe poseer más autoridad que un jefe de departamento de selección de
personal, ya que mientras el primero es responsable de la marcha y comportamiento de la
empresa, el segundo sólo es responsable de una actividad concreta (sin duda, también
importante) como es la selección del personal nuevo que entra a la empresa.

3. Características de la autoridad
Hemos señalado al comienzo de éste capítulo que la autoridad es un poder especial o un poder
formal. Posee claras limitaciones o características que tienden a diferenciarla del poder, como
generalmente éste se entiende. En efecto, la autoridad es impersonal. No se entrega a una
persona.

Pertenece a rol o al cargo. Así, el gerente general posee la máxima autoridad en una empresa,
no por que su nombre sea Juan Pérez sino por que ocupa ese cargo en particular. Este hecho,
aparte de otras razones, se debe a la necesidad de continuidad dentro de la organización
social. Como se dice, la gente pasa los cargos (roles) quedan.

Una segunda limitación de la autoridad es el tiempo en que ella es real. En efecto, el gerente
general (o cualquier otro ejecutivo) posee autoridad solamente dentro de las horas de trabajo
estipuladas por un acuerdo entre el jefe y el subordinado. En este caso, si el gerente general se
encuentra con uno de sus subordinados en una reunión social, un día sábado en la tarde el
gerente no posee autoridad alguna sobre ese subordinado. Si el gerente le “ordena” que le
sirva un aperitivo, el subordinado perfectamente puede negarse a hacerlo. Sin embargo, en la
mayoría de los casos creemos que ese subordinado responderá positivamente a la orden de su
jefe ¿Por qué? Porque el subordinado verá siempre en Juan Pérez al gerente de la empresa en
donde trabaja, y mayor será su deferencia y disposición a servirla mientras menos seguro se
sienta en el cargo que ocupa. Juan Pérez, por otra parte posee (al igual que cualquiera otra
persona) un sinnúmero de roles, de acuerdo a los distintos papeles que debe jugar en los
diferentes sistemas a los cuales pertenece. En el caso de la reunión social, posiblemente su rol
verdadero sea el de un concurrente más. Sin embargo, su o sus subordinados allí presentes lo
verán en su rol de gerente general. Porque dentro de los distintos roles que posee un individuo,
todos no poseen el mismo valor. Existen uno o algunos roles que son dominantes.

Un caso que conocimos en una empresa tiende a ilustrar esa situación. La empresa en
cuestión poseía un club deportivo propio (era una de las empresas grandes del país). Dentro de
los diferentes deportes que se practicaban estaba el fútbol. El club, desde luego era para los
miembros de la empresa. Uno de los subgerentes era aficionado y pertenecía al equipo de
honor de la empresa y se encontraban afiliados a una determinada asociación y, con otros
equipos de otras empresas e instituciones participaban en un campeonato. Nuestro subgerente
jugaba de zaguero. El capitán del equipo era el empleado de una sección. El entrenador era un
ex futbolista profesional que se desempeñaba en la Maestranza.

Del punto de vista formal, el club deportivo era una organización social distinta a la empresa
(como también lo era el sindicato). Por esta razón, la distribución de la autoridad de la primera
no tenía por qué corresponder a la distribución de autoridad de la segunda. Y de hecho así
sucedía. Durante el partido, la autoridad máxima era el entrenador. La segunda autoridad era la
del capitán del equipo. Sin embargo, todos, implícita o explícitamente, reconocían autoridad en
el zaguero, rol que era desarrollado por el subgerente de la empresa.

Una tercera característica de la autoridad es que es un poder limitado a ciertas conductas

bastante definidas. En efecto, un capataz no puede ordenar a un subalterno a que lo acompañe
al bar de la esquina y se sirva una cerveza con él, mientras le habla de sus problemas
familiares. La autoridad esta presente sólo en aquellas actividades definidas en el programa de
acción del rol que ocupa el individuo.(En la práctica, estas actividades se encuentran definidas
en la descripción del cargo que desempeña la persona, en el contrato de trabajo que ambos
acuerdan y firman, en las materias en que ese rol concreto es responsable, en la costumbre y
tradición, etc. ).

En conclusión, `podemos señalar que el campo sobre el cual un superior puede ejercer sus
autoridad (el poder que el confiere el sistema formal) se encuentra bastante delimitado y es,
también, bastante limitado. Como observaremos en la cuarta parte de este libro, el individuo,
como miembro del sistema social, tiende a imprimir al rol, que le asigna el sistema formal,
características particulares, derivadas de su personalidad, necesidades y objetivos tanto
individuales como aquellos que surgen de su interacción con los subsistemas o con el sistema
social total. Esto es así porque no existe un ajuste perfecto entre el hombre y el rol, ya sea
porque el primero no es la persona adecuada a ese rol (problema de selección), o bien porque
el rol no ha sido bien diseñado (problema de la planificación del sistema formal).

4. La estructura jerárquica
Cuando discutíamos el fenómeno de la diferenciación, observábamos que equivalía a una red
de interacciones de tipo horizontal. Eran relaciones de trabajos o tareas interdependientes que
señalaban los roles individuales en función del logro de los objetivos de las organización social.
Ahora, cuando hablamos de autoridad, estamos viendo la presencia de otro tipo de interacción
que tiene un sentido vertical y que muestra las relaciones de poder formal que son también
interdependientes, pero en un sentido diferente a la división horizontal. En esta última, cada
parte depende de la acción de otras partes, pero son responsables del cumplimiento de su
tarea concreta. En cambio, en el caso de las interacciones verticales, cada parte depende de la
acción de otras partes, pero la parte que se encuentra más arriba en esa línea vertical es
responsable del cumplimiento de las tareas de las otras partes ubicadas directamente bajo ella.

Esto se debe a un proceso de delegación que se extiende a través de todo el sistema formal. El
responsable máximo del comportamiento de la organización social es aquel que posee también
la máxima autoridad. (Para efectos de ilustración, pensemos en el gerente general de una
empresa, el capitán de un barco). Sin embargo, debido a la complejidad de las tareas que
deben ejecutarse, esa responsabilidad se transmite, en forma parcial, a otros roles, ubicados
más debajo de ese rol máximo. Para que los ocupantes de esos roles puedan asumir la
responsabilidad que se les pide que adopten, debe dotárselos de autoridad. Por esta razón, el
rol máximo también cede parte de su autoridad (aunque sí se puede continuar traspasando
responsabilidad, pero ya en tareas concretas, es decir, a los roles operativos).

A través de todo este proceso, se va generando una malla de roles e interacciones, cada uno
de los cuales posee un cierto grado de responsabilidad y autoridad, en que una de sus
características más destacadas es que el rol superior posee mas responsabilidad y, por ende,
más autoridad que el inferior. Se forma así lo que se denomina en la literatura organizacional
una estructura jerárquica.
Hemos hablado de traspaso de responsabilidad y de sesión o delegación de autoridad. Sin
embargo es conveniente tener claro algunas características de estas acciones. En primer lugar,
aunque se “traspase” la responsabilidad, aquel rol que lo hace no pierde o, mejor dicho, no se
libera de esa responsabilidad. Sin embargo, el rol al que se le entrega esa responsabilidad sí la
adquiere. ¿Significa esto que se genera una cantidad mayor de responsabilidad?.
Evidentemente que no: la responsabilidad es la misma. Lo que sucede es que el entregar
responsabilidad a un rol inferior, el rol superior permite que una cierta acción la realice otro rol,
liberándolo de un trabajo. El rol inferior que la recibe, se hace responsable ante el rol superior,
es decir, ante aquel que se la pasó y no más allá. Cuando el gerente general entrega la
responsabilidad del manejo de la planta al subgerente de producción, él sigue siendo
responsable de funcionamiento de esa unidad frente al directorio. El subgerente mencionado
es responsable de esa planta ante quien se la entregó: el gerente general. A él responderá y
éste podrá pedirle cuenta.

Por otra parte, la delegación de autoridad tiene otra particularidad que la diferencia del traspaso
de responsabilidad. En efecto, la autoridad, o poder formal, es un derecho, una herramienta, y
como tal se puede traspasar a otro rol. Sin embargo, a diferencia de la responsabilidad, el rol
que delega autoridad, operacionalmente pierde esa autoridad. Si el gerente ha delegado la
autoridad sobre la planta en el subgerente de producción, él deja de tener autoridad sobre ella
y los miembros de es unidad deberán respetar las órdenes del subgerente. Evidentemente, el
rol máximo, o el superior que delega parte de su autoridad puede recuperarla oficialmente,
descalificando formalmente el uso de esa autoridad al rol subordinado. Pero mientras esto no
suceda, la autoridad delegada es propiedad exclusiva del rol que la recibe.

Frente a este problema de traspaso de responsabilidad y delegación de autoridad surge un

fenómeno que hemos denominado “la paradoja de la delegación”, y que tratamos de resumir
aquí.11 Cómo señalábamos más arriba, la autoridad, como herramienta, puede ser delegada.
Así, un jefe entrega a un subordinado la facultad de tomar determinadas decisiones. Cuando
así lo hace, el jefe deja de tomar esas decisiones (de otro modo podría producirse dualidad de
mando). Sin embargo, él sigue siendo o teniendo la responsabilidad sobre los resultados,
consecuencias y efectos de esas decisiones. Cuando el gerente delega en el contralor la firma
de cheques, él deja de firmarlos. Pero si el contralor firma cheques y éste es protestado, la
responsabilidad será el gerente, aunque, aparentemente, él no tuvo arte ni parte en el asunto.
Ni siquiera tuvo conocimiento de la acción tomada por el contralor. (Perfectamente el gerente
podría haber estado en una reunión con el subgerente de comercialización y el de operaciones
cuando el contralor firmó el documento).

Evidentemente, el gerente puede recuperar la autoridad que ha delegado (él vuelve a firmar los
cheques), pero esto no soluciona el problema presentado ni lo exonera de culpas. Esta puede
ser una razón por la cual, en general, los ejecutivos se muestran reacios a la delegación de la
toma de decisiones. En todo caso, es importante observar que el jefe, al delegar, debe
mantener el control de la actividad delegada, de modo de poder detectar a tiempo alguna
anomalía (dependiendo de la actividad delegada y de la eficiencia del sistema de control
existente). Así puede corregir la situación antes de que surjan las consecuencias negativas.

Existen diferentes diseños de estructuras jerárquicas. Algunas de éstas se orientan hacia una
“centralización”, mientras que otras hacia una “descentralización”. En el primer caso, la
estructura es una en que la autoridad es mantenida en los niveles altos de ella, partiendo desde
allí y en forma de órdenes, las decisiones importantes (y otras no tan importantes). En cambio
en el segundo caso, parte del poder decisional es entregado a los niveles intermedios,
permaneciendo por supuesto, en la cúspide de la estructura aquellas decisiones que implican
objetivos, políticas y estrategias y de control.

En general, las estructuras centralizadas tienden a presentar un organigrama con una forma de
un triángulo agudo, mientras que las estructuras descentralizadas tienden a presentar una
figura similar, pero más aplanada, como lo indica la figura 12-1.

Como se puede inferir de las formas presentadas en esta figura, las estructuras centralizadas
tienden a contar con un mayor número de niveles jerárquicos (escalones de grados de
autoridad), mientras que la estructura descentralizada presenta un número inferior. (Sin
embargo, esto no tiene que ser así necesariamente). Como tiende a existir una relación entre el
número de niveles de autoridad y el largo de los canales de comunicaciones verticales,
podemos concluir que, en general, mientras mas centralizada sea una estructura jerárquica,
más largos serán los canales de comunicaciones y, por lo tanto, mayores serán las
probabilidades de ruido en dichos canales 12. En el caso de las estructuras descentralizadas, la
tendencia será menor.

Es importante tener en cuenta esta conclusión durante el diseño del sistema formal, ya que,
como veremos en un próximo capítulo, las comunicaciones dentro de la organización social
representan a las interacciones que las partes del sistema social realizan entre sí. El sistema
formal debe contemplar las posibilidades de crear sistemas de comunicaciones formales que
sean eficientes, es decir, no sólo que mantengan una constancia en esas interacciones, sino
que asegure en cuanto a su oportunidad y, especialmente, en relación con la calidad con que
se transmiten las informaciones.

Sin embargo existen, al menos en teoría, ciertas unidades administrativas que son creadas a
través del sistema formal, pero que no se le confiere autoridad jerárquica. Son las llamadas
unidades asesoras o de staff (usando el término inglés), de las que nos ocupamos en la
siguiente sección.

5. Las unidades asesoras

Las unidades asesoras son mecanismos de apoyo a una función. En este sentido, ellas se
encuentran formadas por roles que exigen de sus ocupantes una especialización, es decir, el
conocimiento y la aplicación de conocimientos científicos y/o técnicos particulares. En las
empresas encontramos numerosos ejemplos de estas unidades especializadas; el
departamento de estudios de mercado, de investigación de operaciones, de organización y
métodos; oficina legal, etc. En realidad, son funciones especializadas que asesoran a un rol
ejecutivo en la toma de decisiones sobre materias especializadas.

Desde el punto de vista jerárquico, estas unidades presentan, al menos una teoría, una
peculiaridad significativa: no poseen autoridad sobre aquellas unidades administrativas que
utilizan, o implementan sus propias actividades. O, como señala Terry 13 , “la autoridad del staff
es de una naturaleza de consejo o auxiliar; no es ni un tipo substitutivo ni un tipo alternativo de
la autoridad”. Agrega Terry que las relaciones de autoridad de la unidad asesora surge de la
delegación lateral o hacia debajo de autoridad. Es, característicamente, una relación de
autoridad de ejecutivo y puede existir a cualquier nivel de la jerarquía de autoridad. El ejecutivo
recibe la autoridad del asesor, y esta función generalmente se denomina oficina asesora de la
gerencia X (o jefe de departamento y sección Z, etc.).14

Habitualmente, en el diseño del sistema formal, las unidades asesoras se dibujan al lado y más
abajo del rectángulo que representa el rol jerárquico, como se indica en la figura 12-2.
Ahora, es evidente, como en el ejemplo señalado en la figura 9-2, que sí existe autoridad
jerárquica dentro de la unidad asesora, desde luego cuando esta se encuentra formada por
más de un rol o cargo. En este sentido, lo que es aplicable a las unidades de líneas es también
aplicable a ellas, razón por la cual no insistiremos en este punto.

El concepto de unidades asesoras en las empresas es un concepto bastante antiguo ya que los
asesores fueron utilizados y empleados tanto por los gobiernos como por los ejércitos desde
los primeros períodos de nuestra historia. En el caso de las empresas, ya Taylor, a comienzos
de este siglo, abogaba por el establecimiento de la especialización dentro de la administración
sobre una base funcional. Los estudiosos de la teoría de organización, especialmente en su
aspecto formal, elaboraron bastante sobre este tópico, llegando a establecer funciones
bastante claras en relación con la dirección de la empresa. Se decía que la unidad asesora
tenía como función el análisis de las diferentes alternativas de un problema decisional,
estableciendo las ventajas y las limitaciones de cada una de ellas y así, el ejecutivo en la línea
de autoridad formal, del cual dependía esa unidad, debía tomar la decisión sobre qué
alternativa seguir. Así lo señala Ferry cuando indica “la línea de autoridad permanece en la
avenida de mando o de actuación del trabajo. Consiste en las relaciones de autoridad entre
ejecutivos de línea. Los ejecutivos asesores no ejercen su autoridad asesora a lo largo de la
línea de autoridad, sino más bien hacia la línea de autoridad. Los ejecutivos asesores
aconsejan: los ejecutivos de línea escuchan y ordenan ejecutar el trabajo. El tipo de autoridad
es la clave para determinar qué es línea y qué es asesoría”15

Sin embargo, hoy día observando la conducta de las unidades asesoras y de los ejecutivos a
quienes se supone que asesoran, no aparece tan clara esta posición sostenida por la teoría
organizacional. En efecto muchos comienzan a pensar en las unidades asesoras como
unidades que realmente deciden. Un fenómeno que ha ayudado considerablemente a llegar a
este resultado es, sin duda, el aumento de la complejidad en las organizaciones sociales como
consecuencia de la evolución que ha tenido el remedio externo en el cual se mueven esas
organizaciones. En efecto, día a día la dirección de las empresas se enfrenta a problemas que
distan mucho de ser resueltos sólo sobre la base del sentido común. En otras palabras, la
dirección de empresas, como cualquiera otra profesión, exige conocimientos, pero también el
logro de los objetivos de esas empresas requieren de otros conocimientos y técnicas que es
imposible exigírselas al ejecutivo. Funciones tales como estudios de mercado, estudios de
moral interna, capacitación, publicidad, análisis financiero, problemas técnicos de producción,
fijación de precios, selección y contratación, seguridad industrial para mencionar sólo algunas,
exigen el conocimiento necesario y especializado de una o varias ciencias. Por esta razón, el
ejecutivo debe recurrir a especialistas para que lo asesoren. Pero, ¿en qué consiste realmente
esa asesoría?

Nuestra experiencia práctica nos indica que el rol del asesor, hoy día, está más allá de la
simple presentación de las alternativas. El ejecutivo le exige al asesor la solución de problemas
en que interviene su especialidad. Así, entonces, el asesor debe decidir cuál es la alternativa
más conveniente, dadas las circunstancias y limitaciones particulares que rodean al problema.
Esto porque, como señalábamos más arriba, el especialista domina el conocimiento, en tanto
que el ejecutivo, debido a las demandas de su rol, se ve alejado más y más de éste y, al final,
queda sólo con su autoridad. El aparente conflicto se resuelve con la decisión del especialista
ratificado por el ejecutivo e implementada a través de su autoridad. El problema serio que
plantea esta solución es que el ejecutivo, al ratificar (o “legalizar”) la decisión del especialista
asume la responsabilidad de ella 16.

6. El principio de la unidad de mando

Un principio importante en el diseño del sistema formal es el de la unidad de dirección o de
mando, como lo reconocía Favol 17 . Este autor sostenía que las actividades deben agruparse
bajo un responsable, si éstas se encuentran orientadas hacia un fin común. Favol lo expresaba
de la siguiente forma: “un único responsable y un mismo plan para todo un grupo de
actividades que posean el mismo objetivo. Esta es la condición indispensable para la unidad de
acción, la coordinación de las energías y la polarización de los esfuerzos” 18.

Un corolario importante de la unidad de mando es que el ejecutivo (o el rol de ejecutivo) sólo

puede dar órdenes o mandar a sus subordinados inmediatos. Así, en un sistema formal, como
el presentado en la figura 12-3, el gerente sólo puede dar órdenes a sus tres subordinados
inmediatos (A, B y C). Por lo tanto, la orden que se encuentra representada por la flecha y que
es dirigida a D no debería ser obedecida por el ocupante de ese rol. Este sólo debe recibir
instrucciones de su superior inmediato (en este caso A).

En esa oportunidad, el subgerente de comercialización de una empresa ubicada en la capital,

llegó en la mañana a la planta con problemas con su auto. Lo condujo hasta el taller mecánico
y le pidió al encargado del taller que lo revisaran porque tendría que hacer un viaje fuera de la
ciudad esa tarde. Y así se hizo. Pero, más o menos al mediodía fue al taller mecánico para
retirar un repuesto que estaban reparando y que debía ser llevado a la planta para ser colocado
en la máquina correspondiente, que ya había sido detenida por mantención. El repuesto no
estaba listo debido a la reparación del automóvil del subgerente. El jefe de la línea reclamó al
superintendente. La línea había sido detenida, de acuerdo con lo programado para el cambio
de repuestos. La pieza usada ya había sido retirada y al no contarse con la nueva pieza, toda la
línea permanecía ociosa el resto del día y, con el atraso, posiblemente el día siguiente. Para
que eso no sucediese, tuvo que hacer trabajo extraordinario tanto el equipo del taller como el
equipo de mantención. El costo detona esta situación equivalía a varias veces el valor que
habría cobrado un garaje por llevar acabo la revisión del auto. Pero esto no fue la única
consecuencia. El superintendente tuvo que justificar los costos adicionales ante el subgerente
de producción a quien, desde luego no le gustó nada el asunto. En resumen, llegó a la gerencia
y la situación allí creó un conflicto que no fue agradable para ninguno de los ejecutivos
involucrados.

Evidentemente, el principio de la unidad de mando había sido violado. ¿Cómo deberían haber
actuado los personajes?. El capataz debería haberle pedido al subgerente de ventas que
hablara con sus superiores y que éstos le ordenaran la ejecución del trabajo. Esa parecería ser
la respuesta que habría solucionado el problema y evitado esas consecuencias. Sin embargo,
en estos casos, lo más probable es que, como en el caso descrito, el subordinado acepte las
instrucciones de un personaje de jerarquía tan alta, aunque no fuera de su propia unidad.
Porque el subordinado corrientemente ve en esos personajes a hombres de poder porque, en
gran medida, el éxito o fracaso de su vida en la empresa está relacionada con las opiniones
que las altas esferas tengan de él. Siempre es preferible tener a los jefes como amigos y no
como enemigos, y para que sean amigos conviene ayudarles en sus problemas o no
aumentárselos.

Creemos que la implementación de este aspecto del principio de la unidad de mando debe
concentrarse más en la conducta del jefe que en la respuesta del subordinado. Es el jefe, el
hombre que ocupa el rol superior, quien debe comprender que no puede pasar a llevar a sus
subordinados inmediatos. Esto por dos razones. Primero porque puede interferir en los planes
de trabajo de su subordinado inmediato, trabajo al cual lo ha hecho responsable y segundo,
porque, como todo hombre, a nadie le agrada verse pasado a llevar, ser dejado de lado. Este
hecho atenta directamente contra una de las necesidades importantes de todo ser humano: la
de ser reconocido.

Sin embargo, como en todo organismo dinámico, existen situaciones en que, en un momento
determinado, debe quebrarse esta unidad de mando.

Existen emergencias o se producen situaciones en que los ejecutivos se ven forzados a recurrir
directamente a los roles que se encuentran ubicados varios escalones más abajo en la
jerarquía. Esto ocurre en la realidad y son actos justificados. Pero, tal como Farol lo señalaba a
través de su “puente”, una vez terminada la urgencia, una vez que se vuelve a la normalidad,
deben darse las explicaciones del caso y establecer nuevamente la línea jerárquica de mando.
Lo que sucede muchas veces, es que ejecutivos superiores tienden a actuar dentro de un
comportamiento de emergencia, cuando, en realidad, esta no existe o ya ha pasado.
Recordemos que el hombre tiende a repetir aquellas conductas que le dieron éxito, sin pensar
en que puede suceder que las condiciones hayan cambiado y lo que ayer era justificado, hoy
ya no lo es.

7. El espacio del control

Otro elemento importante que debe considerarse en las planificación y el diseño del sistema
formal es lo que algunos autores han denominado el “espacio de control” y que tiende a
determinar el número de roles o cargos que pueden estar bajo la coordinación y control de un
rol particular. Aplicado así, algunos autores pensaron que debía existir un número óptimo de
subordinados bajo un jefe. L. Urwick 19, sostenía que este número eran cuatro. Pero en los
niveles inferiores, en aquellos en que se delega la capacidad operativa, no la de mando, este
número puede subir, variando entre ocho o doce.
Graicunas, 20 un matemático y consultor en administración, de origen francés, sostenía que en
el campo del control, el factor limitante no es simplemente el número de tareas y de individuos
supervisados, sino el número de relaciones controladas. Para este efecto, distingue tres tipos
de relaciones superior-subordinado, en el trabajo:
1. La relación directa simple. Su número es igual al número de subordinados.
2. Las relaciones cruzadas, que son aquellas que surgen entre los subordinados
que dependen de un mismo superior. El número de relaciones cruzadas es N
(N.1), siendo N el número de subordinados.
3. Las relaciones directas complejas, que son aquellas que surgen entre el
superior y todas las posibles combinaciones de subordinados. Afirma
Graicunas que todas las relaciones antes expresadas se pueden determinar por
la fórmula.

R= N. + (N – 1)

en que R son las relaciones y N el número de subordinados.

Evidentemente, de acuerdo con el número en que se fije el espacio de control, se estará

aumentando o disminuyendo los niveles jerárquicos. El lector puede observar esta incidencia
diseñando una pirámide de organización, en que operan 1 200 personas, con un espacio de
control de 8 y de 12 (por supuesto que esta es una simplificación, ya que suponemos que
existe el mismo espacio de control en todos los niveles y en todas las funciones), y luego
comparando el número de niveles jerárquicos que resulta de una y de otra.

En realidad, creemos que este elemento que tiende a determinar el número de cargos bajo el
mando de un superior es un aspecto que debe ser considerado. Sin embargo, es difícil
establecer un número fijo. Depende de una serie de factores: tipo de empresa, nivel o situación
dentro de la jerarquía, tecnología utilizada para desarrollar el proceso productivo, capacidad del
jefe y de los subordinados, etc.

8. La relación entre el sistema social y el formal

Un aspecto importante para el diseño del sistema formal es como hemos venido argumentando
en toda esta parte, su relación con el sistema social. En este sentido, los seguidores de la
llamada corriente de Relaciones Humanas en la estructuración de la organización hicieron
intentos serios para buscar un tipo de estructura y un tipo de organización que tuviese en
mente a los individuos que la formaban, y no sólo a un conjunto de roles y sus interacciones.
En otras palabras, el enfoque basado en las relaciones humanas constituye un intento de
definir un medio social que estimule a la gente, o a los particulares del sistema, a colaborar en
la consecución de los objetivos fundamentales de la organización. Por lo tanto, según O.
Shaughnessy 21, busca crear una organización que:
1. Logre sus objetivos y, al mismo tiempo, satisfaga a sus miembros. Si la organización
crea una insatisfacción entre sus participantes, no podría hablarse de un estado de
equilibrio.
2. Los anime a una alta productividad y a un bajo ausentismo.
3. Los estimule a la cooperación y evite los conflictos laborales.

Con esto no insinúa que deban evitarse todos los conflictos y desacuerdos de menos
importancia. Algunos incluso son inevitables y pueden resultar provechosos. Lo que se busca
es evitar crear situaciones en que los participantes, constantemente trabajen o se conduzcan
en sentido opuesto a los objetivos de la organización.