46| Harvard Deusto Business Review

TRANSFORMACIÓN
EXPONENCIAL DE LA
GESTIÓN POR TALENTO
En un contexto de cambio de época, denominado como la cuarta revolución
industrial, producida por la gran convergencia de tecnologías digitales,
físicas y biológicas, el mundo que conocemos está cambiando a gran escala y
velocidad. Se modifica sustancialmente la forma en que vivimos, trabajamos,
nos relacionamos y hacemos negocio, en un entorno exponencial en el que ya no
sirven los modelos lineales para tener éxito. Por ello, las maneras de entender las
operaciones, el liderazgo, la gestión de personas… se han quedado anticuadas.
Estamos obligados a aprovechar las ventajas de la gran convergencia para
entrenar y trabajar a fondo la transformación exponencial del talento,
porque de ella dependerá el futuro de nuestras compañías

José Manuel Casado González

Socio de 2.C Consulting,
profesor y socio de The Valley DBS y
Distinguished Clinical Professor del IE
Transformación exponencial de la gestión por talento |47
48| Harvard Deusto Business Review
l
os avances de la tecnolo-
gía y, en concreto, la digi-
talización están afectando
a todas las empresas y a
todas las áreas de las mis-
mas, no quedando fuera
la de RR. HH., de perso-
nas, de talento o como
deseemos denominarla.
Las organizaciones
necesitamos aprovechar
las tecnologías digitales y
crear nuevas soluciones
y experiencias para nues-
tros empleados para dar
respuestas a los trabajadores actuales,
pero sobre todo a las denominadas ge-
neraciones Y y Z, que buscan entornos
laborales más compartidos, móviles,
colaborativos, conectados y transpa-
rentes, sin las jerarquías tradicionales
y en los que sientan que tienen el poder
y la autonomía para tomar decisiones.
El punto de partida es pensar en
nuestro negocio desde la tecnología,
pero debemos hacerlo a través de las
personas. Como dijo el gurú de la eco-
nomía digital Don Tapscott: “Puede
que la tecnología nos abra las puertas,
pero no puede obligar a nadie a atra-
GESTIÓN EXPONENCIAL DEL TALENTO
4
2
0
-4 -2
vesarlas”; o como digo yo: “Podemos
disponer del coche más rápido, pero a
pesar de eso podemos permanecer en
el mismo atasco”.
La que ha sido denominada por mu-
chos cuarta revolución industrial vie-
ne cargada de amenazas si la contem-
plamos en el sentido tradicional, pero
también viene preñada de oportunida-
des para aquellos que estemos dis-
puestos a aprovecharlas.
Oportunidad
versus Amenaza
La pregunta que debemos hacernos es
¿cómo convertir la amenaza en opor-
tunidad para seguir estando mañana
en primer lugar? Desde luego, consi-
derando que la gestión del talento ya
no es lineal, sino exponencial. El mun-
do ha cambiado y se ha convertido en
un entorno exponencial. Esto implica
que los modelos de negocio, las habili-
dades y las maneras de entender la
gestión, el liderazgo y el talento se han
quedado anticuados porque pertene-
cen a un mundo lineal. te nuevo entorno en el que operan las
Como nos asegura Salim Ismail en compañías es pensar exponencial-
su magnífica obra Exponential Organi- mente en vez de linealmente; algo que
zations, la clave para tener éxito en es- debe ser fuente de inspiración para las
empresas, y muy especialmente para
los directivos encargados de sacar lo
mejor de su gente.
Para poder hacer una transforma-
ción exponencial de la gestión del ta-
lento y desarrollar el resto del artículo,
les propongo pensar como si utilizáse-
mos la disciplina de growth hacking,
que tiene por objeto hacer crecer una
empresa (en este caso una idea) de
y = 2x forma exponencial en un mercado con
el mínimo gasto de recursos posibles,
y para que la amenaza se convierta en
oportunidad, les recomiendo:
1. Revisar nuestra estrategia de gestión de
personas. Y eso parte de conocer si
nuestro CEO cree en la digitalización
como medio y en el talento como fin
0 2 generador de resultados. De ser así,
debemos reconsiderar la estrategia de
lo que yo denomino las “cuatro I“:
identificar el talento, investigar dónde
está el que nos interesa, incorporarlo
 Transformación exponencial de la gestión por talento |49

(en plantilla o no) e integrarlo basán-
donos en las mejores prácticas actua-
les, utilizando plataformas de talento
y apoyándonos en herramientas digi-
tales para garantizar la mejor expe-
riencia de los empleados (ver figura 1).
Nuestro modelo propone una ges-
tión por talento y no del talento, que
es una filosofía que considera al indi-
viduo y su talento como el más impor-
tante de los activos, cuya gestión pue-
de ser multiplicativa o solo aditiva, e
invita, de una vez por todas, a trasla-
dar a la línea la responsabilidad de la
gestión de las personas, que, por cier-
to, es como debe ser. Considerar que
la gestión del talento es responsabili-
dad del área de RR. HH. es un grave y
frecuente error.
basa en acceder a los recursos en vez
de poseerlos, nuestras políticas de ges-
tión de personas deben basarse en lo
mismo: tener acceso a los mejores pro-
fesionales aunque no estén en nuestra
plantilla. Ello nos obligará también a
disponer de nuevas formas de organi-
zación en las que la jerarquía está de-
jando paso a la holocracia (un sistema
en el que la autoridad y la toma de de-
cisiones se distribuyen de forma hori-
zontal, en lugar de ser establecidas por
una línea de mando) y utilizan filosofía
Agile mediante metodologías de trabajo
nuevas, como design thinking, lean ux,
growth hacking, etc.
Holocracia –término que ahora está
de moda– proviene del griego holos,
que consiste en un todo como unidad
autónoma y autosuficiente que depen-

2. Considerar cómo evolucionan los modelos

de negocio y su forma de organización. Al
igual que la economía colaborativa se
de a su vez de una unidad más gran-
de. Lo que se pretende con este mode-
lo organizativo –muchos analistas lo —>

figura 1. gestión del compromiso

identificar investigar
Sus necesidades Asignación Sus fuentes
de talento de talento
Desarrollo
Formación profesional
Estrategias
de gestión Selección y Acogida Gestión del Fideli- Desvincu- Mejores
por talento contratación compromiso zación lación resultados
digital
Compen- Valoración
sación

Faciliting life
integrar incorporar
Su talento en el lugar y Su talento
momento adecuados potencial

'Employee experecience management'

Fuente: modelo 2.C Consulting. Copyright © 2018 - 2.C Consulting

50| Harvard Deusto Business Review

bian sus procesos tradicionales de
Considerar que la búsqueda y selección, agilizan, aho-
gestión del talento es rran y pueden hasta predecir quiénes
serán los candidatos que van a tener
responsabilidad del área más éxito mediante la creación de mo-
quién hay que prescindir según crite-
rios objetivables: resultados consegui-
dos, rendimiento individual y colecti-
vo, etc.
El programa informático va mucho

de Recursos humanos delos que ayudan a descubrir quién es

el aspirante más adecuado para cada
más allá del estudio minucioso y la
gestión de los currículums de los tra-
es un grave y puesto, gracias al establecimiento de
filtros según las habilidades que se
bajadores. Para empezar, inventos
como el suyo pueden mantener entre-
frecuente error necesitan. En este nuevo panorama, vistas completas con los candidatos.
han nacido startups de empleo que Gracias a estas interacciones, la IA
unen al candidato perfecto con la em- puede averiguar detalles sobre la ex-
presa que lo necesita. Las técnicas de periencia previa de cada postulante y
Big Data y machine learning permiten medir su interés real por las vacantes.
crear esa unión ideal, de manera que El método se vale del llamado “análisis
—> llaman desorganizativo– es una orga- tanto el profesional como la compañía de sentimiento”, es decir, de la obten-
nización adaptable, en el que el creci- pueden filtrar sus preferencias, y así ción de información en función de las
miento de la compañía no dé lugar a agilizar el proceso. connotaciones positivas o negativas
un aumento de la burocracia y a la En esta dirección, está aumentando del lenguaje que se utiliza.
pérdida de ideas y energía. En este el número de organizaciones, como es En definitiva, las empresas también
modelo, la toma de decisiones se dis- el caso de iStockphoto, que confían en confían más en la tecnología para
tribuye a través de una holarquía de la IA para tomar decisiones sobre ta- buscar y rastrear candidatos que se
sistemas autogestionados. Estas orga- lento, y las máquinas proponen a los adapten bien a un entorno de trabajo
nizaciones utilizan tecnologías digita- responsables de la compañía a qué Agile. GE, IBM y Cisco están trabajan-
les, abiertas, operan en la nube para personas hay que reclutar y de cuáles do con el proveedor Ascendify para
facilitar la comunicación y participa- hay que desprenderse. Empresas no- crear un software que solo haga esto.
ción colaborativa y están enfocadas al vedosas como Mya Systems están re- La empresa de reclutamiento de TI
emprendimiento y la responsabilidad volucionando la función, porque ya HackerRank ofrece una herramienta
proactiva de la persona –cada cual es tienen un software preparado para es- en línea para el mismo propósito.
dueño y responsable de hacer que las coger a los aspirantes idóneos para un Las compañías, sobre todo las in-
cosas pasen–, lo que, en teoría, incre- puesto y también para decidir de tensivas en conocimiento, esperan que
menta la agilidad, la eficiencia, la
transparencia, la innovación y la res-
ponsabilidad. Según el diario The Wall
Street Journal, alrededor de trescien-
tas empresas han probado el sistema
de la holocracia desde su invención
hace alrededor de una década. Sirvan
como ejemplos el caso de Zappos, que
hace ya más de tres años que puso en
marcha este modelo, el de Netflix; el
del fabricante de videojuegos Valve
Corp., que no tiene gerentes, y en su
página web publica incluso todos los
CV de sus empleados; la firma de soft-
ware GitHub; la cadena de tiendas
británica John Lewis; la firma Mor-
ning Star, que distribuye alrededor
del 25% de los tomates que se venden
en Estados Unidos; Davita, la empre-
sa estadounidense que ofrece servi-
cios relacionados con la salud; W.L.
Gore, fabricante de Gore-Tex, etc.

3. Rediseñar nuestro sistema de 'recrui-

ting'. Gracias al análisis masivo de
datos, la inteligencia artificial (IA), las
nuevas entrevistas de trabajo, la di-
versidad (entendida como pertenencia
e inclusión), etc., las empresas cam-

figura 2. gestión exponencial del talento
Modelo para la gestión exponencial del talento
'business experience'
Misión Visión Valores Cultura Organización Espacios
employer branding
'employee experience'
Profesional
Búsqueda Entrada Adecuación Crecimiento Salida Familia
Ciclo vital Momentos críticos
'value creation'
Versatilidad Adaptabilidad Flexibilidad Agilidad
Contribución a la
experiencia del cliente
Fuente: modelo 2.C Consulting. Copyright © 2018 - 2.C Consulting
sus candidatos sean activos en Linke-
dIn, que actualicen contenidos una
vez a la semana y que compartan artí-
culos relacionados con el sector. Las
redes personales, como, por ejemplo,
Facebook, también son analizadas por
la empresa cuando busca savia nueva,
porque esta red revela los intereses
profesionales de los individuos, cuáles
son sus valores y, en consecuencia, si
van a encajar o no en la cultura de la
organización. Asimismo, Instagram
está siendo utilizada por las organiza-
ciones para conocer el estilo de vida
del profesional y comprobar sus valo-
res, sin olvidar tampoco Twitter, cono-
cida en selección como CV 280 (currí-
culum de 280 caracteres), que es otra
de las plataformas más consultadas
para determinar el control emocional
del candidato.
Suelo decir que el proceso de selec-
ción es, sin lugar a dudas, el más im-
portante de RR. HH. Esta función es
crítica y afronta un gran reto: cómo
conseguir localizar y atraer al mejor
Transformación exponencial de la gestión por talento |51
1
Cómo queremos que nos vean
Modo Estilo
trabajo gestión
2
Cómo queremos que vivan
Personal
Salud 'Hobbies' Causas
3
Qué queremos
que aporten
Innovación
talento en un entorno en el que, a
modo de ejemplo, el 80% de los usua-
rios de LinkedIn tiene un perfil de
candidato pasivo (esto es, personas
que, ajustándose por su perfil a un
puesto ofertado, no captarán su aten-
ción salvo que se les consiga identificar
y movilizar). Les animo, porque hay
mucho talento oculto por descubrir.
4. Cuidar nuestra marca. La transparen-
cia es uno de los principios de esta
era digital, por lo que la experiencia
del usuario es más importante que
nunca, ya que los profesionales dicen
lo que piensan y sienten en cualquier
momento, y plataformas como Glass-
door (que es como un TripAdvisor
para el empleo) son el mejor ejemplo.
Glassdoor es un portal de empleados
en el que, de forma anónima, cada
trabajador tiene la posibilidad de eva-
luar y poner a disposición del resto del
planeta la opinión sobre su trabajo, su
empresa, su rango salarial; es decir,
una especie de “WikiLeaks” de los re- —>
52| Harvard Deusto Business Review

—> cursos humanos donde la información

tradicionalmente más “confidencial”
se comparte en abierto con el objetivo
de orientar a los candidatos a las
puertas de un proceso de selección,
ante un cambio de empleo o durante
la “búsqueda activa del trabajo ideal”.
Debemos entender nuestro modelo
de gestión exponencial del talento (ver
figura 2 en página anterior) dentro de
un marco que englobe tres dimensio-
nes: cómo deseamos que nos vean, có-
mo queremos que viva nuestra gente y
cómo pretendemos que contribuya; in-
tentando eliminar todos los touchpoints
de nuestros stakeholders: clientes, em-
pleados, accionistas, proveedores, etc.
En el mundo en que vivimos, ade-
más de la aparición de nuevos mode-
los de negocio, está apareciendo la
“consumerización” de los recursos
humanos. Obligándonos a cuidar de
la experiencia del empleado del mis-
mo modo que de la experiencia del
cliente, a fin de incrementar el com-
promiso y contribución de estos con el
negocio, y construyéndola… median-
te la eliminación de los puntos de fric-
ción, experiencias personalizadas y
omnicanalidad.

5. Reimaginar la formación. Porque los

mejores amigos del aprendizaje ya
no son los cursos tradicionales (ni si-
quiera los de Coursera, Lynda, Skills-
hare, etc.), son Google y Wikipedia.
Aprendemos con la brevedad y el jue-
go, la gente quiere trabajar, aprender
y divertirse, la virtualización se perfec-
ciona y el social learning, storytelling,
gamificación y realidad aumentada
deben formar parte de nuestras meto-
dologías cotidianas de entrenamiento.
Emerge el anglicismo de learnabili-
ty, un concepto relativamente nuevo,
que se define como la curiosidad y la
capacidad de aprender nuevas habili-
dades para mantenerse empleable a
largo plazo, pero que también implica
desaprender; concepto justificado
ante el inexorable cambio de los méto-
dos de trabajo y la aparición de nue-
vos procesos tecnológicos y herra-
mientas.
Quizá por ello, un buen número de
compañías ya disponen de un conjun-
to de módulos de aprendizaje en línea
a los que los empleados pueden acce-
der bajo pedido. Esta estrategia es
muy útil para quienes tienen necesi-
dades claramente definidas, aunque,
de alguna forma, es como darle al
alumno la llave de una biblioteca y de-
cirle que descubra lo que debe saber y
luego aprenderlo. Los enfoques más
novedosos ya usan el análisis de datos
para identificar las habilidades reque-
ridas para trabajos particulares y para
el avance, y luego sugieren a los em-
pleados individuales qué tipo de capa-
citación y trabajos futuros tienen sen-
tido para ellos, dada su experiencia e
intereses. IBM, por ejemplo, usa la IA
para generar dichos consejos, comen-
zando con los perfiles de los emplea-
dos, que incluyen los roles anteriores
y actuales, la trayectoria profesional
esperada y los programas de capacita-
ción completados.
El conocimiento y la formación se
“democratizan”, lo que obliga a la fun-
ción de formación a mirar más allá de
la empresa para dotarse de contenidos
de aprendizaje… Los profesionales (y
especialmente los zippies: jóvenes
acostumbrados al uso de la tecnolo-
gía) demandan una forma diferente
de adquisición de conocimiento, más
acorde con su experiencia, sus necesi-
dades y con cómo aprenden a diario
en la red.
Asimismo, las organizaciones tratan
de estimular la generación de un buen
ambiente en el que también se compi-
ta mediante la gamificación. Este fe-
nómeno, también conocido como “lu-
dificación”, consiste en introducir
mecánicas de juegos en los entornos

laborales para adquirir conocimientos
y desarrollar capacidades. Se trata de
implementar tareas por las que se
consiguen puntos y se ganan gratifica-
ciones, como, por ejemplo, tiempo li-
bre, comida o cena con la pareja en
un restaurante cool.
Reimaginar la formación exponen-
cialmente significa también tener una
estrategia para reducir el gap de skills
digitales que padece una gran parte
de las compañías, mediante el aprove-
chamiento del impacto de las herra-
mientas sociales internas y externas,
que están facilitando que el aprendiza-
je sea más colaborativo, autónomo,
divertido y rentable.
6. Reconsiderar la evaluación del desempe-
ño. Los sistemas de evaluación del
rendimiento anual que tienen las com-
pañías están periclitados, porque las
nuevas generaciones demandan co-
municación y feedback muy frecuen-
te, casi en tiempo real, sobre cómo ha-
cen su trabajo; porque el rendimiento
es algo que se produce a diario, y no
pueden estar un año esperando. Asi-
mismo, a medida que las organizacio-
nes e individuos trabajan por proyec-
tos –en muchas ocasiones, muy cortos
en plazo, y a menudo dirigidos por di-
ferentes líderes y organizados en torno
a equipos–, la idea de que el feedback
o evaluación sea individual y que ten-
ga lugar un año después, y de un solo
jefe, tiene poco sentido. Se necesita
más, más a menudo y de más perso-
nas, e incluso de equipos.
Este cambio se ha extendido a va-
rias industrias, incluidas las minoris-
tas (Gap), grandes farmacéuticas (Pfi-
zer, J&J), seguros (Cigna), inversiones
(OppenheimerFunds), productos de
Transformación exponencial de la gestión por talento |53
Debemos entender nuestro
modelo de gestión exponencial
del talento dentro de un
marco que englobe tres
dimensiones: cómo deseamos
que nos vean, cómo queremos
que viva nuestra gente y cómo
pretendemos que contribuya;
intentando eliminar todos los
'touchpoints' de nuestros
'stakeholders'
consumo (P&G) consultoría (Deloitte,
Accenture…), etc. GE lo ha implanta-
do en todas sus áreas de negocio, y en
7.
IBM han hecho lo propio. En general,
la atención se centra en ofrecer retroa-
limentación más inmediata durante
todo el año para que los equipos pue-
dan ser más ágiles, corregir errores,
mejorar el rendimiento y aprender a
través de la iteración, todos ellos prin-
cipios Agile claves.
La gestión de recursos humanos
tradicional se centraba en los indivi-
duos: sus objetivos, su desempeño,
sus necesidades… Pero ahora que
tantas compañías están organizadas
por proyectos, sus sistemas de gestión
del talento deben centrarse también
cada vez más en el equipo. Los grupos
crean, ejecutan y revisan sus objetivos
y tareas con scrums, a nivel de equipo
y en el momento, para adaptarse rápi-
damente a la nueva información a me-
dida que aparece. Comienza a ser
también el mismo equipo el que se
encarga de seguir su propio progreso,
identificar obstáculos, evaluar su lide-
razgo y generar ideas sobre cómo me-
jorar el rendimiento.
Pero las novedades no quedan solo
aquí, ya que comienza a tener impacto
en el rendimiento el feedback multidi-
reccional. La retroalimentación entre
iguales es esencial para las correccio-
nes de los proyectos y el desarrollo de
los empleados en un entorno ágil, por-
que los miembros del equipo saben
mejor que nadie a lo que cada persona
está contribuyendo. Y en organizacio-
nes ágiles, la retroalimentación “as-
cendente” de los empleados hacia los
líderes y supervisores de los equipos
también es muy valorada.
Modificar el sistema de compensación.
La compensación también está
cambiando, porque las nuevas gene-
raciones y las nuevas formas de traba-
jo Agile así lo demandan; por ejemplo,
Macy’s, la tienda de ropa más grande
del mundo desde 1924, usa bonifica-
ciones al contado para reconocer las
contribuciones cuando suceden, en
lugar de depender únicamente de los
aumentos salariales de fin de año. Las
investigaciones han demostrado que
la compensación funciona mucho me-
jor como elemento motivador cuando
se produce lo antes posible; es decir,
justo después de que se realice el
comportamiento deseado: las recom-
pensas rápidas refuerzan las respues-
tas instantáneas.
Los aumentos anuales basados en
el mérito son menos efectivos, porque
pasa demasiado tiempo hasta que se
reconocen. Quizá por ello, Patagonia —>
54| Harvard Deusto Business Review
—> ha eliminado aumentos anuales para
sus trabajadores del conocimiento, y
ajusta los salarios para cada trabaja-
dor con mayor frecuencia, teniendo
en cuenta los cambios del mercado.
Por otra parte, los aumentos tam-
bién se realizan cuando los empleados
asumen proyectos más difíciles, com-
plejos o más estratégicos. De igual for-
ma, la compensación también se usa
para reforzar los valores culturales; si
no, indague el caso de DigitalOcean,
un importante proveedor estadouni-
dense de servidores virtuales que redi-
señó su modelo de compensación para
promover el trato equitativo de los em-
pleados y fomentar la cultura de cola-
boración.
La digitalización, las nuevas generaciones de trabajadores,
la flexibilidad, el trabajo en remoto, los 'freelancers' y los
'gigs' son circunstancias que exigen que el contexto de
trabajo se transforme radicalmente y se conforme mediante
espacios más desestructurados, compartidos y colaborativos
La compensación es económica, pe-
ro, sobre todo, es social y moral; por
ello, generar un buen ambiente de tra-
bajo, en el que el respeto esté en la ba-
se, facilitar el aprendizaje, explicitar
nuestro propósito e invertir en incenti-
vos y reconocimientos sociales son
buenas políticas, porque, como suelo
decir, “el ser humano hace las cosas
por dos únicas razones: por amor o
por dinero”.
8. Acceder al talento de manera distinta.
Los contornos de la empresa se
amplían al máximo para externalizar y
convertir en coyuntural todo lo que no
sea estrictamente necesario, al tiempo
que sus contactos con terceros se
multiplican por todas partes. Al final,
la empresa busca una organización
“tipo” mucho más ligera, conformando
un ecosistema integrado por muy
pocos profesionales fijos, pero muy
formados, que controlen su core com-
petence, y por un gran número de co-
laboradores por proyectos y funciones
adaptados a su tamaño y posibilida-
des, que variará en función de la de-
manda real de proyectos que en cada
momento tenga la compañía.
En esta dirección, la empresa aban-
dona la cultura de la posesión (propie-
dad) y acoge con los brazos abiertos la
cultura del pago por uso, que se está
dando en la sociedad en general. En-
tre otras cosas, porque las compañías,
que cada vez necesitan talento más
especializado y que están orientándo-
se a trabajar en formato de proyecto,
más que en descripciones de puestos
estancos, se plantean pasar de un mo-
delo de “posesión” de los empleados
(por medio de contratos laborales in-
ternos y fijos) a un modelo de servicio
más flexible que les permita tener
exactamente el talento que necesitan
y cuándo lo precisan: TaaS (talent as a
service).
Esta filosofía, además de aportar
más flexibilidad, añade la ventaja de
permitir incorporar a la compañía co-
nocimiento experto del exterior, dismi-
nuyendo la peligrosa endogamia. Y,
para las pequeñas empresas, es la
oportunidad de acceder a profesiona-
les y expertos que hasta ahora solo
prestaban sus servicios a grandes
compañías o como freelancers.
La cuarta revolución afecta también
al talento y a la forma de relacionarse
con el negocio y la empresa; de tal for-
ma que estamos presenciando cinco
tipos de relaciones laborales diferen-
tes: trabajadores en plantilla (balance
sheet); en alianzas de empresas (part-
nership); subcontratados (borrowed);
colaborando por proyectos (freelance)
y en comunidades de conocimientos
(open sources).
Ahora sí que el mercado de trabajo
mundial está asistiendo a una trans-
formación radical gracias a las plata-
formas digitales (algunas de ellas,
Upwork, Toptal, Elance, Freelancer,
Craigslist, Guru, 99designs, PeoplePer-
Hour, Freelancer, Writing Gigs, De-
mand Media, College Recruiter, GetA-
Coder, iFreelance, Project4Hire o
SimplyHired, Crowdflower, Amazon
Mechanical Turk –AMT–, Samasource
o CloudFactory…); es decir, merced a
la misma tecnología que está transfor-
mando los modelos de negocio, se está
conformando un mercado de trabajo
virtual en la “nube humana sin impor-
tar la ubicación”.
9. Transformar los espacios de trabajo. La
digitalización, las nuevas genera-
ciones de trabajadores, la flexibilidad,
el trabajo en remoto, los freelancers y
los gigs, o personas que trabajan por
proyectos, son circunstancias que
exigen que el contexto de trabajo se
transforme radicalmente y se confor-
me mediante espacios más desestruc-
turados, compartidos y colaborativos.
Incluso el diseño del layout está cam-
biando, y el coworking (incluso el vir-
tual) aparece como una opción viable.
El coworking (en español, cotrabajo,
trabajo cooperativo o trabajo en coo-
peración) es una forma de trabajo que
permite a profesionales independien-
tes, emprendedores y pymes o gran-
des empresas de diferentes sectores
compartir un mismo espacio de traba-
jo, tanto físico como virtual, para de-
sarrollar proyectos profesionales de
manera independiente, a la vez que
fomentan proyectos conjuntos. El
coworking corporativo es una oportu-
nidad para abrir la empresa al mundo
exterior, flexibilizándose, generando
ideas, atrayendo y enriqueciéndose del
talento externo. Cada coworking cor-
porativo se adapta al ecosistema de
la empresa y su visión de futuro.
Nuestras grandes ciudades se están
llenando de estos lugares; por solo
citar algunos, podríamos señalar
WeWork, The Valley, Space, GlueWork,
The Cube…
10. Gestionar equipos distribuidos. A me-
dida que las tecnologías avanzan
y operamos en un mundo global, la
realización de trabajos mediante equi-
pos virtuales es una tendencia impara-
ble con la que se obtienen indudables
beneficios, tal y como lo demuestra la
experiencia en otros países europeos
y, especialmente, en Estados Unidos.
Un equipo de trabajo virtual (virtual
 Transformación exponencial de la gestión por talento |55

team) o GDT (geographically dispersed

team) es un grupo humano que traba- barreras de la transformación digital
ja sin barreras de tiempo, sin fronte-
ras geográficas, con elementos de coo-
peración estándares y que persigue Cultura de la empresa en desacuerdo con un valor ágil 63%
objetivos comunes.
Falta de experiencia con los métodos 47%
Hoy en día, el establecimiento de
equipos virtuales para la ejecución de Falta de apoyo administrativo 45%
determinados trabajos o proyectos es
Resistencia organizacional al cambio 43%
una realidad organizativa para miles
de empresas de ámbito global, y repre- Falta de negocio/cultura/propietario del producto 41%
senta un magnifico reto para muchas
Entrenamiento insuficiente 34%
otras que desean ser más competiti-
vas, incrementar sus niveles de efi- Omnipresencia del desarrollo tradicional 34%
ciencia operativa, ampliar el abanico Prácticas/procesos ágiles inconsistentes 31%
de sus servicios y trabajar con los me-
jores profesionales. Herramientas Herramientas fragmentadas, datos y mediciones 20%
como Zyncro, Workep, Workflux.net, Colaboración ineficaz 19%
Assembla, Woost Retail, etc. son solo
algunas de las soluciones importantes Cumplimiento normativo y gobernanza 15%
para la gestión de equipos dispersos
alrededor del planeta. Fuente: Versionone's 2016 state of agile survey. "HR goes agile", marzo-abril de 2018

11. Tener en cuenta el protagonismo del

trabajador. Hoy, cualquier trabaja-
dor puede ser importante, aunque
para la empresa pueda ser insignifi-
cante. Estoy convencido de que las
empresas que sean capaces de identi-
facilitadores de la transformación digital
ficar y gestionar a los trabajadores
con capacidad de influir en otros, for-
talecer su posición entre los influen-
Entrenadores ágiles internos 52%
cers, enriquecer sus bases de datos Patrocinio ejecutivo 48%
con perfiles sociales y medir la gene-
Proceso y prácticas constantes 41%
ración de earned media (estrategia en
social media) tendrán una ventaja Implementación de una herramienta común en los equipos 36%
competitiva frente a otras compañías
Consultores o entrenadores ágiles 36%
para mejorar su marca y atraer a sus
filas a los mejores talentos digitales.
La “omnicanalidad” (integración de to- Fuente: Versionone's 2016 state of agile survey. "HR goes agile", marzo-abril de 2018
dos los canales combinando lo físico
u offline con lo online) también para
gestión de personas debe ser ya una
realidad que se debe apoyar en los
talentos influyentes.
La mayoría de las organizaciones se des para hacer que los mejores millen- RR. HH. no han oído hablar, por ejem-
esfuerzan comercialmente por encon- nials y los que integran la Generación plo, del índice de Klout; pero para
trar a los mayores “influidores” en Z quieran trabajar en el banco. Estra- otros es un factor importantísimo en
redes sociales para promocionar sus tegia que han adoptado ya muchas en- su actividad diaria y lo miden constan-
productos o servicios, pero muy pocas tidades financieras en Europa, entre temente. Muchos profesionales ya
saben quiénes son los trabajadores in- otras cosas porque este sector, que muestran orgullosos sus índices de in-
fluencers que tienen trabajando para otrora fue muy atractivo para trabajar, fluencia y lo indican en su currículum:
ello. Es hora de conocer la huella digi- se ha convertido en uno de los menos bloggers, especialistas, periodistas, ar-
tal de nuestros profesionales y utilizar- cool para nuestros jóvenes. tistas, cantantes, políticos, empresa-
la para mejorar nuestra comunicación Debemos familiarizarnos con herra- rios y hasta médicos. Por supuesto,
interna y externa. En este sentido, mientas como Klout, PeerIndex, Kred, algunas empresas lo usan para darles
Deutsche Bank ha lanzado un proyec- etc. para saber cuán influyentes son un trato preferencial a sus clientes, y
to para conocer la actividad que tienen nuestros profesionales midiendo el otras comparten promociones, pre-
en la red los titulados con mayor po- grado de engagement en la red. En es- mios y descuentos con personas ba-
tencial. Es decir, está utilizando las re- te sentido, aún algunos usuarios de sándose en sus índices de influencia. —>
56| Harvard Deusto Business Review
—> Hágalo, porque los datos son abru-
madores… 1.000 empleados que ac-
túen como influenciadores pueden
llegar a un millón de clientes, desarro-
llar 50.000 vinculaciones sociales y
crear 5.000 elementos de conocimien-
to que fortalecen nuestro brand con-
tent. Las empresas deben contribuir,
por tanto, a convertir a sus empleados
en el principal activo de comunicación
de la marca; porque, además, este
tipo de iniciativas son una fuente de
engagement.
12. Provocar el cambio cultural. Aprove-
char la digitalización exige trans-
formar la forma de hacer las cosas, lo
que supone cambiar nuestra cultura
organizativa; porque la cultura de la
organización es siempre el elemento
determinante en el éxito de cualquier
transformación, ya que es esta la que
dicta los comportamientos de la gente,
y, como suelo decir, “nada cambia si
no cambia el comportamiento de las
personas”. Acostumbro a resaltar que
la cultura es el factor X de las empre-
sas; es decir, se trata de la variable no
contemplada que altera de manera
"Transformación exponencial de
la gestión por talento".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
imprevisible los resultados esperados
de una reacción química, un proceso
físico, un planteamiento matemático
o, como en este caso, de un proyecto
de transformación o cambio.
Pero, para tener éxito en la transfor-
mación cultural, se necesita el análisis
o diagnóstico de la cultura, aunque,
sobre todo, se precisa el coraje para
hacerlo, a la vez que tener capacidad
estratégica, previsión para planificar y
disponer de las políticas adecuadas,
procedimientos, etc. Entendiendo que
la cultura es el juego, porque es lo
más importante… Lo es todo. Como
dijo en su día Lou Gerstner: “En los
diez años que estuve al frente de IBM,
me di cuenta de que la cultura no es
un aspecto más del juego, es el juego”,
y este, querido lector, es el verdadero y
más difícil reto de la transformación
exponencial del talento.
Conclusión
Por último, subrayar que el área de
gestión de personas –a la que siempre
se la ha acusado de subjetiva e inca-
paz de correlacionar lo que hace con
su impacto en resultados– debe ser
consciente del gran valor de la gestión
de los datos. Estos, bien analizados y
gestionados, tienen el potencial de do-
blar su utilidad regularmente, pudién-
dolos utilizar para cuantificar actua-
ciones o hacer análisis predictivos
para aplicarlos al ciclo de vida del em-
pleado en la empresa; partiendo, como
ya hemos subrayado, del análisis de la
experiencia del empleado y de los pun-
tos de fricción de su relación con la
compañía. La gestión del dato forma
parte de esa tremenda oportunidad
que nos ofrece la nueva situación, por-
que permitirá, a esta contestada área
de gestión, disponer de un discurso
más convincente y racional –el de las
cifras, que es al que está acostumbra-
da la Alta Dirección– y superar parte
de sus críticas en un mundo no lineal,
sino exponencial.
Para algunas Direcciones de RR. HH.,
esta transformación puede ser una
amenaza, pero también puede ser una
oportunidad; que sea una cosa u otra
depende de nuestra actitud y de la de-
cisión que tomemos.
Amenaza vs. oportunidad
Este anagrama chino representa
gráficamente la filosofía del verdadero
significado del cambio. La parte supe-
rior representa la crisis, el problema,
la amenaza; la parte inferior, la posibi-
lidad, la esperanza, la oportunidad.
El futuro ya está aquí, el trabajo
ha cambiado, la nube humana es un
mercado de trabajo abierto, y la explo-
sión de las plataformas está contribu-
yendo a reinventar nuestras plantillas
con una “mano de obra a la carta” y
soluciones online en las que los mode-
los y jerarquías heredados están sien-
do reemplazados por organizaciones
más planas, casi holocráticas, en las
que las tecnologías deben adaptarse a
las personas para incrementar la cali-
dad de la experiencia y la efectividad
de las soluciones tecnológicas.
En definitiva, el mundo ha cambia-
do radicalmente, y ya no es lineal, si-
no que es exponencial; lo que implica
que los modelos de negocio, las habili-
dades y maneras de entender el lide-
razgo y, por supuesto, la gestión del
talento se han quedado anticuados.
Pertenecen a un mundo lineal que es
parte del pasado; por ello necesitamos
transformar la gestión exponencial
por talento.