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ORG OCTUBRE DE 2012


REIMPRESIÓN R1210F

10 reglas para gestionar


la innovación global
Los procedimientos recomendados tradicionales no le servirán.
Necesita un libreto más estricto con un enfoque descendente.
Por Keeley Wilson e Yves L. Doz
PARA ACCEDER A REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS, LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

Los procedimientos
recomendados
tradicionales no le
servirán. Necesita un
libreto más estricto
con un enfoque
descendente.
Por Keeley Wilson
e Yves L. Doz

10 reglas
para
gestionar la LAS EMPRESAS SON MUY CONSCIENTES de

innovación
que en sus operaciones globales dispersas se
halla escondido un tesoro de ideas y capacidades
para la innovación. Pero desenterrar esas ideas

global
o explotar esas capacidades en los proyectos
globales de innovación ha demostrado ser más
difícil de lo esperado. Algunos de los desafíos
de los proyectos globales son conocidos:
desentrañar el papel correcto que desempeñarán
los principales ejecutivos, por ejemplo, o
encontrar un equilibrio justo entre los procesos
formales e informales de gestión de proyectos.
Pero si bien los desafíos pueden ser
conocidos, las soluciones no lo son; lo que
funciona en un proyecto de innovación llevado
a cabo en una ubicación única no funciona
necesariamente en otro disperso en varios
lugares del mundo. Esto se debe, en parte,
a que muchos posibilitadores importantes
de la innovación suceden de manera natural
en una ubicación conjunta. Los proyectos
en ubicaciones únicas se basan en grandes
reservas de confianza y conocimientos tácitos
compartidos y, cuando surgen problemas,
la gerencia sénior está cerca para tomar
decisiones y brindar dirección y apoyo. Los
miembros del equipo comparten el mismo
idioma, la misma cultura y las mismas normas,
lo que otorga flexibilidad y un aprendizaje
iterativo a medida que el proyecto avanza.

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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN GLOBAL

Cuando un proyecto abarca varias ubicaciones, electrónicos, adoptaron este enfoque cuando formaron
muchas de esas ventajas naturales, que a menudo se una empresa conjunta, STI, para crear motores e
dan por descontadas, se pierden. Parte del desafío de inversores eléctricos. Si bien la dirección estaba
la innovación dispersa se transforma en cómo replicar entusiasmada con la nueva asociación, los ingenieros
los aspectos positivos de la ubicación conjunta y, a la de las dos empresas no lo estaban. Para fomentar
vez, aprovechar las ventajas exclusivas de una iniciativa la confianza entre los sitios, STI organizó una serie
global. Para explorar este desafío, pasamos más de una de pequeños proyectos conjuntos sin demasiada
década en investigaciones de campo en 47 empresas importancia, bajo la atenta supervisión de los gerentes
de todo el mundo, entre otras, Citibank, HP, Hitachi, sénior. Al final del primer proyecto, los equipos ya
Infosys, Intel, LG Electronics, Novartis, Philips, Samsung, habían comenzado a sentirse cómodos al colaborar
Siemens, Vodafone y Xerox. En 2004, nos unimos a Booz con los colegas de otros sitios. Rápidamente se llegó
& Company para llevar a cabo una encuesta mundial en a un consenso acerca de las prácticas y los protocolos
186 empresas de 19 países y 17 sectores, con un gasto laborales, se reforzó la confianza y se sentaron bases
en innovación combinado de más de 78 000 millones de correctas para las iniciativas globales más complejas
dólares. Nos basamos en ese trabajo para presentar un que vendrían más adelante.
conjunto de pautas para gestionar de manera exitosa los
proyectos globales de innovación. Establecer un contexto
organizacional estable
Ir de a poco Durante los períodos de
Uno de los principales posibilitadores grandes cambios organizacionales,
de la innovación dispersa es la como la integración durante
experiencia que tengan los sitios reestructuraciones o adquisiciones,
participantes en trabajar en proyectos aumenta la complejidad de
globales. Independientemente la innovación dispersa. Los gerentes principales
de cuán sólidas sean las probablemente se concentren en otro lado de la
capacidades técnicas o el organización y dejen huérfanos los proyectos globales.
conocimiento del cliente en Las decisiones fundamentales suelen quedar en
un sitio en particular, los suspenso y, a menudo, no se abordan los problemas.
empleados tendrán que esforzarse por hacer una En un clima de incertidumbre organizacional, pueden
contribución al proyecto global de manera acorde a sus producirse luchas de poder, y los miembros del equipo
habilidades si solo tienen experiencia en desarrollos del proyecto pueden comenzar a preocuparse por la
de ubicaciones conjuntas. Esto se debe a que, en los seguridad laboral y perder la concentración.
proyectos de ubicaciones únicas, los miembros del Veamos una empresa mundial de electrónica,
equipo se benefician del conocimiento tácito colectivo que llamaremos Elecompt. Lanzó un proyecto global
y de un contexto compartido; ambos aspectos fomentan de innovación en un momento en el que se estaban
una comunicación abundante y ayudan a fomentar integrando nuevas adquisiciones y se estaba llevando a
la confianza y la seguridad entre los compañeros. cabo una gran reorganización de I+D. Si bien el proyecto
Los proyectos que abarcan varios sitios y distintos tenía importancia estratégica, la dirección tenía la
husos horarios a menudo se ven perjudicados por las Los gerentes atención puesta en otra parte. Para colmo, un gran
diferencias en las prácticas de los lugares de trabajo, deben prever número de ingenieros altamente capacitados de un sitio
los patrones de comunicación y las normas culturales.
Ante la ausencia de interacciones y encuentros diarios,
los posibles renunció a la empresa por temor a perder sus puestos,
lo que provocó demoras significativas.
la gente lucha por mostrar responsabilidad y demostrar efectos Claro que no es posible aventurarse en proyectos
sus competencias. Para peor, muchos equipos están secundarios globales de innovación solo en tiempos de estabilidad,
habituados a competir por los recursos con los equipos que el cambio por lo que los gerentes deben prever los posibles efectos
de otros sitios; esto crea otra barrera para la confianza y
la colaboración entre los sitios.
organizacional secundarios que la reorganización puede tener en la
innovación global y proteger a los equipos frente a los
Para ser eficientes, los equipos dispersos tienen pueda tener, y trastornos tanto como sea posible. Deben enfocarse en
que desarrollar un nuevo conjunto de competencias de deben proteger crear una atmósfera de estabilidad y reforzar el sentido
colaboración y fomentar una mentalidad colaborativa. a los equipos de valor de los empleados y su lealtad a la empresa.
Esto se puede lograr mediante la ejecución de pequeños
proyectos dispersos que involucren a apenas dos o tres
globales tanto Esto será de especial importancia para las empresas
que están expandiendo la I+D en China, donde la
sitios antes de lanzar un proyecto. Schneider Electric como sea competencia por talentos es tan intensa que la lealtad a
y Toshiba, dos fabricantes mundiales de productos posible. los empleadores pocas veces tiene tiempo de formarse.

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Idea resumida
Muchas empresas luchan dispersa, los gerentes Estructuras de gestión. de la disponibilidad y no de las
por explotar el potencial necesitan otro libreto. Los ejecutivos sénior deben habilidades y capacidades. Es
de innovación de sus redes Condiciones posibilitadoras. tener un papel explícito de favorable algo de superposición
mundiales. En parte, esto Los equipos globales necesitan supervisión en los proyectos en el conocimiento entre
se debe a que gestionan los competencias de colaboración. globales, y se debe designar un sitio y otro. Las empresas
proyectos globales como si Se pueden desarrollar un sitio como líder para evitar deben limitar el número
fueran proyectos tradicionales. mediante la ejecución de negociaciones que agoten de socios externos, ya que
Pero los proyectos en proyectos que involucren a solo los plazos. añaden complejidad.
ubicaciones únicas se basan en dos o tres sitios antes de lanzar Abastecimiento. Las Comunicación. El éxito
una reserva de conocimiento y un proyecto. Las empresas empresas deben invertir de un proyecto global sigue
confianza tácitos compartidos también deben fomentar recursos desde un comienzo dependiendo de los canales de
que falta en los proyectos un clima de estabilidad para definir el proyecto y comunicación que se asemejen
globales. Para obtener el organizacional y mantener las deben combatir la urgencia de a la riqueza de la comunicación
máximo de la innovación perturbaciones al mínimo. asignar recursos en función en las ubicaciones conjuntas.

Asignar la el cronograma era en extremo ajustado. Una vez que el


responsabilidad de proyecto se puso en marcha, quedó claro que para alcanzar
supervisión y apoyo la fecha de lanzamiento, sería necesario reducir la fase de
a un gerente sénior puesta en marcha de la producción. Esto se podía lograr
Cuando la base de conocimiento solo abreviando los procesos de validación y evaluación de
que subyace a un proyecto la producción. Ninguno de los gerentes de las 18 plantas de
se fragmenta y los equipos producción se sentía cómodo con este tipo de riesgo.
del proyecto están dispersos Con una escasa supervisión ejecutiva y sin derechos
en muchas ubicaciones, es mucho más probable claros para la toma de decisiones, el proyecto se podría
que haya problemas de comunicación, conflictos y haber interrumpido o descarrilado antes de que la
estancamientos en cuanto a la toma de decisiones gerencia sénior hubiese tomado conocimiento. Pero el
cruciales. A menudo, los equipos de un proyecto tienen ejecutivo responsable del proyecto se dio cuenta de la
problemas para manejar estos asuntos de manera disyuntiva de inmediato y la elevó al comité ejecutivo.
constructiva a la distancia, en especial cuando las Dado que el tiempo de salida al mercado era vital,
discrepancias se vuelven personales, por lo que los el comité aceptó los atajos y dejó claro que el riesgo
gerentes sénior deben adoptar un papel formal como correspondía al proyecto, no a las plantas de producción.
árbitros, gerentes de riesgo, asistentes y encargados de El problema se solucionó sin perturbaciones al flujo de
la toma de decisiones finales. trabajo, y el producto se lanzó según el cronograma.
Véase la diferencia con el mundo más familiar de los
proyectos en ubicaciones únicas, donde los gerentes Emplear una gestión
sénior pueden dar el sí a un proyecto de innovación de proyectos rigurosa
y, luego, hacerse a un lado y dejar que el equipo se y líderes de proyecto
encargue solo. Este enfoque práctico funciona porque los experimentados
ejecutivos de un sitio pueden confiar en los mecanismos de Además de un gerente sénior
comunicación informal y retroalimentación para mantener totalmente involucrado, un
la supervisión. Al estar en el lugar, es más probable que proyecto global de innovación
sean conscientes de las dificultades de manera temprana y exige un sólido equipo de gestión de proyectos que dirija
puedan intervenir cuando sea necesario resolverlas. el proyecto a diario, así como líderes de equipo capaces
Las empresas que son inteligentes con respecto a que se apoyen en herramientas y procesos robustos.
la innovación global crean una función explícita en el Estos son necesarios para imponer disciplina, estructuras
proyecto para los ejecutivos sénior. Por ejemplo, en Essilor, y un propósito común en todas las ubicaciones.
un fabricante mundial de lentes correctivos, se asigna a Las empresas pueden abordar estos desafíos de
un miembro del equipo ejecutivo para que dirija todos varias maneras. Algunas adoptan programas de calidad
los proyectos internacionales. Se encarga de supervisar el rigurosos para mantener una gestión formal de los
avance del proyecto y es responsable de tomar decisiones proyectos globales. Siemens utiliza Diseño para Seis
ILUSTRACIÓN: JOHN HERSEY

clave, así como de asegurar que el proyecto cumpla con los Sigma (DFSS) para definir herramientas analíticas
objetivos estratégicos de la empresa. comunes, dar orientación, y definir objetivos y plazos
Essilor abordó un proyecto para crear lentes para las reuniones de retroalimentación. A continuación,
fotocromáticos con los socios PPG y Transitions Optical. los procesos se adoptan en todos los sitios.
En el proyecto participaban más de 20 sitios de todo el De lo contrario, las empresas pueden crear una
mundo. Para asegurar la ventaja de ser los primeros, capacidad de gestión de proyectos corporativa. Essilor,

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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN GLOBAL

el fabricante de lentes, tiene una unidad corporativa proyecto dentro del plazo y el presupuesto.
que se encarga de los proyectos globales. La unidad En Elecompt, cada sitio tenía igual responsabilidad
incluye miembros del personal de todas las funciones en la toma de decisiones y en la gestión del proyecto.
y geografías, muchos de los cuales pasan varios años Esto significó que cada decisión y cada aspecto de la
como directores de proyectos de esfuerzos globales de cooperación debía negociarse entre varios sitios, lo que
innovación antes de volver a su área de especialidad. implica un proceso lento y engorroso, por decir algo.
Estos cargos son los recomendados: los directores Como cada sitio defendía sus propios intereses, los
de proyectos valoran la oportunidad de trabajar estancamientos eran habituales. Un ingeniero observó
aunadamente con los ejecutivos sénior asignados a sus que “había una escalada de problemas sin soluciones
proyectos. Y, dado que las funciones implican largos correspondientes”. Tras dos años en el proyecto y con
viajes y exposición a distintas partes de la empresa, un enfoque renovado en la gerencia sénior, finalmente
cuando se van de la unidad, los directores de proyectos se pusieron en práctica las estructuras gerenciales
han aprendido enormes habilidades interculturales, y necesarias para permitir el avance del proyecto.
han creado relaciones y redes sólidas por todo el mundo.
Es importante observar que los proyectos globales de Invertir tiempo para
innovación son tan complejos que las herramientas y los definir la innovación
procesos estándar no siempre funcionan. En la empresa Cualquiera que haya trabajado
conjunta STI, un director de proyectos se dio cuenta de que en un proyecto de una única
los malentendidos provenientes de la comunicación por ubicación sabe que el producto
correo electrónico entre los equipos estaban provocando o el servicio entregados no
un desfasaje con respecto al cronograma. Con el apoyo siempre son lo que se preveía
de la gerencia sénior, incorporó satisfactoriamente un en un principio. En verdad, este es uno de los mayores
protocolo que exigía que todas las comunicaciones beneficios de la innovación en ubicaciones conjuntas.
iniciales sobre un tema se trataran por teléfono. En la Como todos los involucrados se encuentran bajo el
empresa de software Synopsys, el desarrollo mundial mismo techo y en comunicación frecuente, se puede dar
de un nuevo producto se llevó a cabo en paralelo con un proceso continuo de aprendizaje y adaptación, lo que
el desarrollo incremental de un producto existente, un permite que el diseño del producto o del servicio mejore
enfoque tradicional de muchas empresas. Preocupados con el transcurso del proyecto.
porque esto llevara a una cultura de “ellos contra Cuando un proyecto se divide en husos horarios,
nosotros”, el director de proyectos organizó espacios de culturas e idiomas, existe escasa libertad para el
trabajo para mezclar a los dos grupos. aprendizaje iterativo. Por el contrario, todo debe
definirse de antemano: la arquitectura del producto o del
Nombrar un sitio líder servicio, la funcionalidad de los módulos individuales, y
Cada sitio involucrado en las interdependencias e interfaces entre los módulos.
la innovación global verá el Asimismo, los flujos de los procesos, los cronogramas
proyecto a través del prisma de y los requisitos de conocimiento deben comprenderse
su propia contribución y según cabalmente para que todos los que trabajen en el
su propio contexto; no verá proyecto comprendan en igual medida las metas y sus
primero el cuadro completo. Es contribuciones individuales para alcanzarlas.
por esto que no todos los sitios pueden tener la misma Si bien hay una tentación natural a adentrarse en el
responsabilidad, aunque su experiencia y su capacidad desarrollo lo antes posible, los estudios muestran que existe
sean equivalentes; debe designarse uno para que actúe una correlación positiva entre, por un lado, la inversión en
de líder. Ese sitio asume la responsabilidad de entregar la definición de las metas y las especificaciones técnicas
el proyecto dentro del plazo y el presupuesto. y, por otro, el resultado satisfactorio de los proyectos. En
Comparemos los enfoques adoptados por Elecompt el caso de los lentes fotocromáticos de Essilor, a pesar de
en su proyecto global y por Schneider en su empresa tener menos de dos años para entregar el nuevo producto,
conjunta con Toshiba, STI. Cada sitio involucrado en el equipo del proyecto invirtió nueve meses en definir
el proyecto de STI era un líder mundial en su campo. los módulos y las distintas interfaces que utilizarían
Sin embargo, el sitio francés, que había tenido una los equipos de especialistas de todo el mundo, lo que
participación muy activa en la definición de los requisitos construyó una base sólida para el éxito.
del nuevo producto, recibió la responsabilidad del Durante el proceso de definición, los representantes
proyecto: coordinar al equipo de gestión del proyecto, de cada equipo del proyecto trabajaron en una ubicación
integrar el trabajo de los otros sitios y tomar las decisiones conjunta durante breves períodos. Además, los directores
finales. Tener un sitio líder bien definido aseguró la de proyectos que viajaban constantemente por el mundo
rápida toma de decisiones y la correcta finalización del mantenían reuniones frecuentes en el sitio y dialogaban

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Si los equipos se eligen y no porque tienen capacidades distintas, el proyecto


asumirá enormes riesgos por muy poco beneficio.

sencillamente porque están Buscar la suficiente


disponibles y no porque superposición de
conocimientos para
tienen capacidades distintas, la colaboración
el proyecto asumirá enormes Si bien los sitios involucrados en
un proyecto deben seleccionarse

riesgos por muy poco beneficio. en función de las capacidades y


el conocimiento exclusivos que
pueden aportar, también debe
cara a cara con los miembros del equipo. Creemos que existir cierto grado de superposición en el conocimiento
un proyecto global no se puede definir correctamente que tengan los sitios. Sin ello, las interdependencias críticas
sin algún grado de ubicación conjunta entre las distintas entre los módulos pueden no ser evidentes hasta la fase de
funciones y los sitios involucrados. La ubicación conjunta integración, momento en el que rectificar los problemas
fomenta las relaciones y la confianza desde un principio, resulta costoso. Esto no significa replicar el conocimiento
así como el compartir ideas y conceptos complejos. de los otros sitios, sino comprender de manera suficiente
qué hacen para prever las posibles interdependencias e
Asignar recursos interfaces en el proceso de desarrollo.
en función de la En Siemens, los equipos multidisciplinarios virtuales
capacidad, no la presentan superposición de conocimientos para evitar
disponibilidad estos problemas. Un equipo especializado desarrolla
La pregunta acerca de la mejor cada módulo, que está supervisado por un equipo
manera de dotar de personal a un virtual que comprende a representantes de cada uno
proyecto surge pocas veces cuando de los otros módulos. Esto permite señalar los posibles
solo participa una ubicación: problemas y resolverlos a medida de que surgen.
supuestamente se ha elegido esa ubicación porque los
equipos que allí se encuentran tiene las habilidades y la Limitar el número
experiencia exigidas. No obstante, la debida dotación de de subcontratistas
personal en el caso de un proyecto global exige una mayor y socios
atención a fin de seleccionar e integrar a aquellas personas En la mayoría de los proyectos
con el mejor nivel de conocimiento y capacidades. actuales de innovación, parte
Pero muy a menudo las empresas ven los proyectos del trabajo se externaliza o
globales como una oportunidad de hacer un uso más es encarado por socios de
eficiente de los recursos humanos. No se eligen los desarrollo a fin de tener acceso
equipos por ser los más calificados, sino porque están a competencias específicas,
disponibles en ese momento. Las consecuencias de este reducir los tiempos de desarrollo o recortar costos. La
enfoque se pueden ver en el proyecto de Elecompt. Se consideración final al asignar personal a los proyectos
le pidió a uno de los sitios, un equipo de EE. UU., que globales es seleccionar estos colaboradores externos.
desarrollara una pieza de software fundamental porque Gestionar las relaciones con partes externas exige
tenía la mayor disponibilidad de personal, aunque no tiempo y energía. Por lo que sería lógico mantener el
tenía la experiencia exigida; como consecuencia, el número de subcontratistas o socios en un mínimo a fin
equipo realizó un esfuerzo excesivo. Finalmente, cuando de limitar la complejidad adicional y la carga de gestión
hubo recursos disponibles en otro sitio, este módulo pasó de los proyectos globales. Y, así como es fundamental
a un equipo que contaba con las capacidades necesarias; utilizar sitios internos que tengan experiencia en
pero para entonces, la moral estaba socavada, se había trabajar juntos, es más fácil y menos riesgoso acudir
desperdiciado tiempo y los costos habían aumentado. a empresas externas de confianza y conocidas. Elegir
Este enfoque de disponibilidad para dotar de personal socios o subcontratistas ubicados cerca de uno de
a los proyectos es totalmente contrario a la razón los sitios internos del proyecto reducirá de igual
básica de la innovación global: aunar conocimientos y manera la posibilidad de que existan malentendidos
capacidades distintos y diferenciados de todo el mundo interculturales y fomentará la comunicación en persona.
para crear innovaciones exclusivas. Si los equipos se Un ejemplo de los problemas que pueden generarse
eligen sencillamente porque no están haciendo otra cosa por involucrar a demasiados socios externos lejanos en

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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN GLOBAL

Los proyectos deben incluir un generoso presupuesto


para viáticos para las visitas personales a los sitios,
reuniones del equipo y transferencia temporal de
miembros clave del equipo.
un proyecto de innovación se puede ver claramente en para alentar que los miembros del equipo sientan una
el proyecto 787 Dreamliner de Boeing. Este ambicioso alianza y pertenencia al proyecto global y no a su sitio
esfuerzo estaba dirigido a desarrollar un nuevo avión local, puede ponerse en práctica un circuito de líneas de
con costos operativos significativamente menores informes entre sitios. Esto presenta la ventaja de forzar la
mediante el uso de materiales innovadores. El proyecto comunicación y que se compartan conocimientos.
involucró a más de 50 socios principales de Estados Las empresas que lograron integrarse mundialmente
Unidos, Europa y Asia Oriental, cada uno encargado de con éxito comprenden la importancia de un enfoque
desarrollar subsecciones distintas. comunicativo amplio. Tata Communications, por ejemplo,
Coordinar a tantos socios era difícil, y Boeing tenía tiene una estructura muy dispersa que le permite tener
pocos conocimientos acerca de qué pasaba en cada sitio. acceso a las mejores competencias y conocimiento
La integración demostró ser extremadamente compleja del mercado de todo el mundo. Incluso su equipo de
y se exigían modificaciones constantes; por ejemplo, los alta gerencia está disperso por el planeta. La empresa
nuevos materiales hicieron imposible, en un principio, ha invertido en un montón de TIC para promover la
unir las alas al fuselaje. Para devolver el proyecto a su colaboración diaria, pero esto es un complemento de los
senda, Boeing decidió ubicar a sus socios de manera enormes presupuestos en viáticos para la comunicación
conjunta durante seis meses. Si bien el producto final fue personal periódica fundamental para hacer avanzar los
un éxito, se entregó casi tres años tarde, período durante el proyectos, compartir conocimiento y reforzar la confianza.
cual Boeing perdió pedidos en manos del A350 de Airbus.
JUNTOS, LOS 10 PASOS que hemos indicado representan
No basarse las bases para el éxito de los proyectos globales de
exclusivamente innovación. Adoptar solo uno o dos puede provocar
en tecnología un éxito efímero en algunos proyectos, pero no
para la una corriente continua de resultados positivos.
comunicación Debe ponerse en práctica todo este procedimiento
Al final, la correcta recomendado y debe respetarse a medida que pase
ejecución de un el tiempo. No es sencillo crear una capacidad global
proyecto global sigue de innovación, pero el futuro ofrece una sombría
dependiendo de los canales de comunicación, lo que alternativa a aquellas empresas que no tengan las
incluye replicar la riqueza de la comunicación que se da habilidades ni los procesos para gestionar los proyectos
en las ubicaciones conjuntas, en la medida de lo posible. globales de innovación: por un lado, continuar solo con
En las ubicaciones únicas, un contexto compartido proyectos en ubicaciones conjuntas, con la esperanza
(cultural, organizacional, funcional y tecnológico) facilita de que cumplan con la línea de innovación durante
discutir ideas complejas y solucionar los problemas algunos años más hasta que la competencia mundial
de manera informal. Dado que la comunicación en se intensifique y la innovación local se convierta en
este entorno es una costumbre arraigada, los gerentes una actividad nicho. O por otro, comenzar a crear la
suelen subestimar el desafío de llevar la comunicación capacidad de innovación global ahora para aprovechar
a escala mundial. los menores costos de desarrollo, los menores tiempos
Las tecnologías de la información y las de salida al mercado y, lo más importante, la capacidad
comunicaciones, o TIC, incluido el correo electrónico, las de aprovechar el conocimiento disperso para lograr una
reuniones web, las plataformas de medios sociales, los ventaja competitiva. HBR Reimpresión R1210F
foros en línea y las videoconferencias, ciertamente tienen
Keeley Wilsones investigadora sénior en Insead,
su lugar; pero no debe darse excesiva confianza a esas en Fontainebleau, Francia. Yves L. Doz es Catedrático
herramientas, ya que suelen enmascarar las diferencias de Solvay en Innovación Tecnológica en Insead. Son los
entre una y otra ubicación, lo que lleva a malentendidos y autores de Managing Global Innovation (Gestión de la
innovación global) (HBR Press, próximamente), a partir del
tensiones. Además de las TIC, el arsenal de comunicación
cual se ha adaptado este artículo.
para un proyecto global de innovación debe incluir un
generoso presupuesto para viáticos para las visitas
personales a los sitios, reuniones del equipo del proyecto
y transferencia temporal de personas clave. Asimismo,

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