Logística y Cadenas de Suministro

UNIDAD 2

DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

La cadena se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a
los clientes, se diseña la cadena de suministros

Figura 1. Ejemplo de una cadena de suministro

La fig. 1 es un diseño de la cadena de suministros muy simple y sencillo ya que nos da

detalladamente cada uno de los pasos del producto desde el proveedor hasta el cliente, y los
costos de cada uno de los procesos).
Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeación de
requerimientos de materiales, en segundo término, se atienden los requerimientos con los
suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los
niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades los materiales fluirán
dentro de la cadena de suministros.
FORTALECIENDO CADENAS
Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena
productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva.
REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO
Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es siempre
válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus características
entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de
llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y eficiente de llegar a cada mercado.
SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.
No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni
se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que
tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios,
condiciones comerciales y atención para cada grupo. Enfoque toda la energía de su organización a
ejecutar la oferta de valor.
ALINEAR A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA
La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja competitiva para renovar
constantemente el portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones,
reacciones ágiles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en
una misma oficina, rótelos entre sus áreas, asígneles indicadores comunes, establezca juntas
diarias, haga lo que tenga que hacer, ¡Pero coordínelos!!
2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear
un producto de valor para el cliente.
REINGENIERÍA:
Significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén
fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de
los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido.
Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
CLIENTES
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un
solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
COMPETENCIA
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas
tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías
existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
EL CAMBIO
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del
cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han
pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán
totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
Sabemos, también, que al menos tres procesos se desarrollan en toda organización: comprar,
agregar valor y vender.
Esto implica:
Un proceso de abastecimiento (Logística) que termina en el pago al proveedor.
Uno o varios procesos de producción (y Logística Interna) que terminan en un producto o servicio
listo para su venta.
Un proceso de distribución (Logística)/facturación y cobranza, que termina en un depósito bancario
y la emisión de un recibo oficial.
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
Este sistema de planificación surgió inicialmente como respuesta a las empresas industriales que
deben producir una amplia variedad de productos, compuestos por complejos conjuntos de piezas
y materiales a transformar a numerosas operaciones de fabricación. La planificación de los
momentos en que deben y pueden iniciarse cada una de esas operaciones, y de las cantidades
exactas que en ellas se precisan, conforman un conjunto de problemas interrelacionados que
llegan a ser de imposible resolución.
Tradicionalmente el sistema MRP (PLAN Y REQUERIMIENTO DE MATERIALES) es utilizado para
el cálculo y posterior gestión de cada uno de los componentes que son necesarios para fabricar
unas cantidades prefijadas de artículos finales. Luego las informaciones complementarias que este
sistema proporciona han permitido su extensión hacia la gestión de las capacidades de los
recursos productivos necesarios.
La lógica del sistema MRP es conceptualmente simple. Si de un producto final se conoce:
Su estructura.
La programación de las cantidades en que es preciso producir ese artículo final.
Como puede entenderse, la gran aportación de este sistema es la planificación de las necesidades
de materiales.
En efecto, si son conocidas las cantidades exactas que se precisaran para obtener unas
predeterminadas cantidades de productos finales y, además, se conoce los momentos en que
serán precisas; la gestión de estos materiales se simplificara enormemente ya que solamente será
necesario comparar esas cantidades necesarias con las disponibles en el almacén de materias
primas y, en el caso de no existir cantidad suficiente, proceder a su reaprovisionamiento.
De otra parte, la demanda de estos materiales se convierte en una demanda del tipo determinista,
puesto que de ellos se conoce la cantidad exacta y el momento en que esa demanda se
manifestara. La gestión de sus stocks quedara enormemente simplificada.
Aunque el sistema (MRP) tuvo sus orígenes en la empresa industrial, sus aplicaciones y beneficios
se han ido extendiendo a todo tipo de actividades en que, por la relativa complejidad del proceso
de obtención o por la diversidad de productos a obtener, se hace necesario establecer una
planificación detallada, en definitiva, la planificación y control del flujo de esos materiales a través
de la planta de producción se convierte en lo que actualmente se conoce como "logística interna".
OBJETIVO DEL MRP
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación.
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las necesidades de
Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de
controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio
tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones
entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma
satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen,
utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el
objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a
falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían
en elevados costos de posesión.
MRP I
El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la
producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El Objetivo del MRP (al MRP I le llama también simplemente MRP) es brindar un enfoque más
efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos
( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor
nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de
fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo
del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los
componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de
fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y
demanda dependiente.

DEMANDA INDEPENDIENTE
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la
empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa
en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí
pueden ser influidas).
DEMANDA DEPENDIENTE
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se
pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la
Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores ,
120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda
dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto
variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente.
Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta
demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la
demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar
las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se
hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
GESTIÓN DE STOCKS O INVENTARIOS BASADA EN EL SISTEMA PUNTO DE PEDIDO
El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o
fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.
Otra consideración interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se
necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (técnicas clásicas, punto de
pedido), sino coordinadamente.
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de
Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos,
pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que
están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha
de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan
Maestro de Producción.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes
para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:
Seleccionar y clasificar proveedores
Evaluar el desempeño del proveedor
Negociar contratos
Comparar precio, calidad y servicio
Contratar bienes y servicios
Programar compras
Establecer las condiciones de venta
Evaluar el valor recibido
Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del control de la
calidad
Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda
Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros
físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la
logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envió del proveedor, la
determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la
selección de la forma, y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones
importantes que afectan los costos de logística.
El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya
que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del
valor de ventas de un producto final.
Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de
materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de
costos-ventas de la organización. Esto se conoce como: Principio de apalancamiento.
CANTIDADES Y MOMENTO DE PEDIDO.
Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se
pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de inventarios. Una estrategia es
comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la
estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día. De forma alternativa, se
puede utilizar algún tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede resultar ventajoso cuando
se espera que los precios sean mayores en el futuro.
Además, se podría participar en la actividad de compra especulativa, en el que los compradores
intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos
como el cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa
difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder
cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos futuros.
Las cantidades de compra también pueden verse afectadas por las reducciones especiales de
precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quizá deseen
“abastecerse” a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen
precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de esta
forma una acumulación de inventario.
ESTRATEGIA MIXTA DE COMPRA.
Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible,
participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede dar por resultado un
menor precio promedio que solo con las compras al día. La compra anticipada es el acto de
adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de los
requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los
precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero
se crea cierto inventario y deberá balancearse con otras ventajas del precio. Por otro lado, la
compra al día es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esa forma
adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios. La
combinación efectiva de estas dos estrategias cuando los requerimientos son estaciónales puede
llevar a ventajas sustanciales de precio.
PROMEDIO MONETARIO.
Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estaciónales de precio
sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio de compra
más bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este método
supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado fluctuaran
con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende
del precio en el momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio
promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio
se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que
se compran más unidades cuando los precios están bajos que las que se compran cuando están
altos si los precios en general se encuentran elevándose.

2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

Para que una cadena de suministro sea exitosa es necesario considerar tres características:
agilidad, adaptabilidad y alineación.
AGILIDAD: se define como la habilidad para responder a las incertidumbres de manera rápida y
efectiva, para esto es necesario que las organizaciones no solamente tengan la facultad de percibir
y responder ante cambios en el mercado, sino que tiene que ser más sensibles a sus percepciones
y responsable de sus respuestas, lo que quiere decir percibir y responder con sentido práctico y de
negocio.
Las bases fundamentales de una cadena de suministro ágil son integración de la información,
alianzas con proveedores, eficiencia en velocidad y costo, diseño para un enfoque de
postponement, manejo de inventarios y planeación de contingencias. Estos fundamentos ayudan a
una compañía a responder a incertidumbres de la demanda y robustecerse ante cambios externos
inesperados
ADAPTABILIDAD: es la capacidad de ajustarse a cambios sistemáticos sufridos por la cadena de
suministro, en donde las cadenas dinámicas ayudan a satisfacer las necesidades de un mercado
con condiciones cambiantes, con ciclos de producto cortos y evoluciones de tecnología.

ALINEACIÓN: que es la capacidad de sincronizar los diferentes intereses e incentivos de los

participantes de una cadena, sin este último elemento no podrá haber competencia entre cadenas
de suministro.
Existen tres dimensiones de alineación de la cadena de suministro: alineación de información,
alienación de identidad y finalmente la del incentivo. Es necesario contar con la alineación
adecuada para alcanzar una mejora en el desempeño de la cadena de suministro