Seis Sigma - Guía para mejorar procesos

SEIS SIGMA – CHAMPIONS P.
Reyes / mayo 2008
SEIS SIGMA - CHAMPIONS
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
mayo 2008
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SEIS SIGMA – CHAMPIONS P. Reyes / mayo 2008
CONTENIDO
I. Panorama de Seis Sigma en la organización
II. Seis Sigma – Fase de definición
III. Seis Sigma – Fase de medición
IV. Seis Sigma – Fase de Análisis
V. Seis Sigma – Fase de mejora
VI. Seis Sigma – Fase de control
VII. Diseño para Seis Sigma
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I. Despliegue de Seis Sigma en la organización

 Metodología Seis Sigma
 Metodología Lean
 Metodología Lean Sigma
 Diseño para Seis Sigma
 Liderazgo y roles en Seis Sigma
 Gestión de Procesos
 Benchmarking
 Gestión de equipos de trabajo
Metodología Seis Sigma
Definiciones
Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar
productos y servicios casi perfectos consistentemente – 3-4 ppm.
Seis Sigma como estrategia

 Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de gestión de
proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
 Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de

errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de
importancia crítica para el cliente.
Antecedentes de Seis Sigma

 Bajo la dirección del CEO de Motorola1 Bob Gavin, se usaron herramientas
estadísticas para identificar y eliminar la variación.
 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10
veces el desempeño en un periodo de 5 años.
 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba
durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el
uso del cliente.
 Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el
campo
 En 1987 Motorola desarrolla Seis Sigma como una iniciativa clave del negocio.
 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se
interesaron en analizarla.
1 Motorola es una marca registrada por Motorola, Inc,
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 El Dr. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de
Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
 La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Dupont, Texas
Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba,
Black and Decker, Dow Chemical, Federal Express, American Express, John and
Johnson, Navistar y otras.
Razones por las que funciona Seis Sigma

 Involucramiento de la dirección
 Resultados en la rentabilidad
 Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
 Medición clara del éxito
 Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)
 Enfoque al proceso y al cliente
 Métodos estadísticos utilizados adecuadamente
Resultados esperados de Seis Sigma

 Reducciones de costos
 Mejoras en el nivel de servicio al cliente
 Reducción de fallas y errores
 Mejoras en la productividad
 Mejora en la satisfacción del cliente
 Reducciones de tiempos de ciclo
 Cambios culturales
¿Qué es Sigma? (s)

 Sigma es un concepto estadístico que representa la variación que tiene un proceso
respecto a los requisitos del cliente
 0 – 2 sigmas, no cumple requisitos
 2 – 4.5 sigmas, cumple marginalmente
 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento de requisitos.
 Un proceso 6 s tiene rendimiento del 99.9997%
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PRACTICA 1:
Ejemplo con edades.
a) Generar diferentes conjuntos de datos normales con media = 100 y desviación estándar = 5,
variando el número de datos generados n con Datos1 en 5, Datos2 en 30, Datos3 en 100 y
Datos4 en 8000.
b) Obtener el histograma correspondiente:
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Seleccionar con doble click o Select
Prueba de normalidad
Stat > Basic statistics > Normality Test
Variable Datos1 Seleccionar la prueba (menos de 15 datos Kolmogorov, más de 15
Anderson Darling)
OK
El P value debe ser mayor a 0.05 para que los datos se distribuyan normalmente
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Desviación estándar
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PRACTICA 2. Efecto de variar la desviación estándar en la dispersión de los datos
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?

 Un 99% de rendimiento equivale a tener un nivel de 3.86 sigmas y 100 minutos sin
energía eléctrica por semana (10,080 minutos)
 Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 4.6 sigmas, representa 10
minutos sin energía eléctrica en una semana.
 Con 6 sigma se tiene un nivel de 99.99966% o 3.4 ppm, 2 segundos /semana sin luz
Interpretación estadística de Seis Sigma
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PRACTICA 3. Obtener los niveles Sigma con base en rendimiento (tiempo en que se tiene el
servicio disponible / tiempo total) y las partes por millón o partes por millón de oportunidades
de deficiencias, fallas o errores:
a) Eficiencia del 98% Nivel sigma = 3.6
b) 8,000 ppm o 0.8% Nivel sigma =
c) Rendimiento del 75% Nivel sigma =
Utilizar la tabla de la página siguiente:
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Proceso DMAIC
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

 Definir: seleccionar la “Y” del proyecto a ser mejorada y enfocar el problema a resolver
“y”.
 Medir: Recolección de datos de la variable de respuesta “y” y factores de influencia
“Xs” para establecer línea base
 Analizar: Generar causas potenciales e identificar las causas raíz del problema
(variables independientes X`s)
 Mejorar: Generar alternativas de solución por causa raíz, seleccionar las mejores,
implementarlas y verificar su efectividad
 Control: Acciones para mantener la mejora
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La ruta de la calidad y su relación con Seis Sigma
 FASE DE DEFINICIÓN:
o 1. Equipo de trabajo, 2. Selección del problema o área a mejorar
 FASE DE MEDICIÓN
o 3. Diagnóstico de la situación actual, 4. Establecer la meta.
 FASE DE ANÁLISIS
o 5. Análisis de las causas del problema (potenciales y reales)
 FASE DE MEJORA
o 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
o 7. Implementación de soluciones, 8. Verificación de resultados.
 FASE DE CONTROL
o 9. Prevenir reincidencia, 10. Reconocimiento al equipo de trabajo
o Paso 11. Lecciones aprendidas y cierre del proyecto
Metodología Lean
Conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo, combustibles,

energía, espacio, talento, etc.) para tener flexibilidad y maximizar el aprovechamiento de los
recursos en la empresa, para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
Su propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.
Muda
 Sobreproducción
 Fallas / errores
 Inventarios
 Movimientos excesivos
 Procesos que no agregan valor
 Esperas
 Transportes innecesarios
Métodos Lean:
 Mapa de cadena de valor, Kaizen, 5S’s, SMED,
 Poka Yokes, TPM, Admón. Visual, reducción tiempo de ciclo, etc.
Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
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Metodología Lean Sigma
 Problemas resueltos con Lean

o Muda o desperdicio elevado
o Mejora de flujos de actividades
o Agilizar los procesos
o Evitar errores humanos
o Enfoque a mejora de la productividad
 Problemas resueltos con Seis Sigma

o Minimizar variación en los procesos
o Reducir las fallas y errores hasta 3.4 ppm
o Solución científica de problemas
o Enfoque a problemas y mejoras de calidad
Liderazgo
 Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el
compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
Organización para Seis Sigma
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Capacitación en Seis Sigma
Papeles/roles en Seis Sigma
Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad

 Fijan metas, identifican proyectos, seleccionan equipos
Apoyan a los equipos:

 Capacitación de Black Belts y Green Belts
 Capacitación a miembros de los equipos
 Líder de proyecto
 Aprobar el proyecto y sus cambios
 Apoyar al equipo en la solución de problemas
 Apoyar con logística para las reuniones
 Proporcionar expertos como Black Belts
 Comunicar los resultados a toda la organización
 Monitorear los avances
Champions
 Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para
promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en Seis sigma
 Promotores ejecutivos (sponsors)
 Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
 Reciben capacitación en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos
Dueños de procesos (Process owners):
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 Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con
Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como
Champions
Master Black Belts

 Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y
habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
 Papeles en Seis Sigma
Black Belts:
 A veces están a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para
coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
 Actúan como consultores y asesores
Green Belts:
 Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de
solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
 Están bajo la tutela de los Black Belts y son líderes de equipos
Miembro del equipo:

 Participa en la capacitación para ser efectivo
 Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario
 Completa sus asignaciones entre las reuniones
 Participa activamente con ideas e información
 Alienta la participación de otros miembros
 Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás
 Aplica los pasos del proceso de mejora
Reconocimiento y refuerzo
 Se deben lograr reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a
todos los miembros participantes
 El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos
de proyectos
Gestión de procesos
A. Procesos
B. Benchmarking
C. Medidas de desempeño del negocio
Proceso
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Benchmarking
Benchmarking
Compara el desempeño de una empresa con la competencia, o el mejor en su clase, identifica
áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Sigue los pasos siguientes:
 Determinar las prácticas actuales

o Seleccionar el área problema
o Identificar los factores clave de desempeño
o Comprender los procesos propios y los del competidor
o Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y prioridades
 Identificar las mejores prácticas
o Medir el desempeño dentro de la empresa
o Determinar los líderes para las áreas a evaluar
o Buscar una organización con la que se hará la comparación
 Analizar las mejores prácticas
o Visitar la organización como un socio benchmark
o Colectar información y datos del benchmark líder
o Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark
o Identificar áreas de mejora potenciales
 Modelar las mejores prácticas
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o Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño
o Extender los cambios en desempeño a toda la empresa
o Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio
o Compartir los resultados con el socio benchmark
o Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras
 Repetir el ciclo
Algunas empresas superan a su propio Benchmark
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PRÁCTICA 4. Comparación del consumo de combustible de tres plantas
termoeléctricas. Copiar las columnas marcadas en amarillo a Minitab.
Consumo de Consumo de Consumo de
Día-1999 combustible- combustible combustible
(Antes) Mes Sureste -Planta A -Planta B
P1 1 18162 17888 17758
2 1 18645 17572 17494
3 1 18260 17598 17408
4 1 18369 17799 17846
5 1 18342 17358 17189
6 1 18149 17604 17505
7 1 18644 17496 17475
8 1 18244 17672 17594
9 1 17862 17634 17458
10 1 18034 17765 17613
11 1 18092 17737 17561
12 1 18359 17324 17315
13 1 18109 16881 16846
14 1 18160 17588 17588
15 1 18277 17632 17447
16 1 18172 17525 17403
17 1 17990 17861 17774
18 1 18027 17869 17901
19 1 18884 17776 17675
20 1 18333 17858 17689
21 1 18621 17532 17451
22 1 18428 17567 17605
23 1 18640 17500 17568
24 1 18084 17945 17850
25 1 18214 17427 17396
26 1 17746 17505 17524
27 1 18538 17749 17575
28 1 18167 17491 17588
29 1 18466 17904 17813
30 1 18256 18112 18190
31 1 18688 17094 17054
1 2 17858 17186 17057
2 2 17325 17040 17093
3 2 17535 16839 16648
4 2 17637 16994 17043
5 2 17192 17642 17486
6 2 17532 16526 16342
7 2 17444 17071 17090
8 2 17529 16936 16886
9 2 17508 17141 16945
10 2 17737 17068 17143
11 2 17674 16997 17088
12 2 17394 16929 16998
13 2 17401 16960 17049
14 2 17524 17215 17106
15 2 17225 17120 16993
16 2 17367 16892 16839
17 2 17484 17051 17015
18 2 17401 17212 17036
19 2 17295 17159 16979
20 2 17696 17083 17069
21 2 17180 17387 17486
22 2 17679 17482 17494
23 2 17990 17167 17004
24 2 17599 16841 16648
25 2 17470 17385 17398
26 2 17429 17218 17118
27 2 17787 17055 16974
28 2 17445 17367 17325
1 3 18040 17502 17563
2 3 18023 17285 17201
3 3 17802 17297 17223
4 3 18256 17584 17559
5 3 17845 17187 17128
6 3 17993 17651 17750
7 3 18007 17770 17734
8 3 18124 17103 16911
9 3 18409 17695 17666
10 3 18189 17755 17669
11 3 17856 17898 17712
12 3 17857 17429 17333
13 3 18182 17388 17363
14 3 18059 17320 17362
15 3 17604 17374 17328
16 3 17897 17298 17377
17 3 17855 17222 17204
18 3 18109 17586 17529
19 3 17776 17759 17621
20 3 17716 17456 17306
21 3 18306 17183 17217
22 3 17542 17663 17601
23 3 18085 17357 17333
31 3 18188 17468 17318
a) Diagramas de caja en Minitab:

Copiar tabla de datos.
Instrucciones: Graph > Box Plot
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b) Prueba de hipótesis de igualdad de medias ANOVA
Instrucciones: Stat > ANOVA > One way (unstacked)
One-way ANOVA: Fuel Consumption, Fuel Consumption, Fuel Consumption

Source DF SS MS F P
Factor 2 17916218 8958109 72.87 0.000 P< 0.05 Medias diferentes
Error 246 30240786 122930
Total 248 48157004
S = 350.6 R-Sq = 37.20% R-Sq(adj) = 36.69%
Level N Mean StDev

Fuel Consumption-Southea 83 17940 400
Fuel Consumption-Plant A 83 17403 320
Fuel Consumption-Plant B 83 17344 326
Individual 95% CIs For Mean Based on
Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDev
Level -------+---------+---------+---------+--
Fuel Consumption-Southea (---*---)
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Fuel Consumption-Plant A (---*---)
Fuel Consumption-Plant B (---*---)
-------+---------+---------+---------+--
17400 17600 17800 18000
c) Gráficas de series de tiempo
Instrucciones: Stat > Time series > Time series plot
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Time Series Plot of Fuel Consump, Fuel Consump, Fuel Consump

19000 Variable
Fuel C onsumption-Southeast
Fuel C onsumption-Plant A
18500 Fuel C onsumption-Plant B
18000
Data
17500
17000
16500
16000
1 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80
Index
Métricas de desempeño de negocios

Nivel de operaciones:
 Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes
 Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
Nivel de procesos:
 Datos de procesos detallados
Nivel de producción:
 Datos de producción detallados
Balanced Score Card

Mide las siguientes perspectivas:
 Financieras: retorno sobre la inversión, utilización de los activos, EVA, etc.
 Percepción del cliente: liderazgo en el servicio, costos competitivos, cercanía con
clientes
 Procesos internos del negocio (operaciones): excelencia operativa en procesos,
innovaciones y nivel de servicio
 Aprendizaje organizacional y crecimiento: desarrollo de las capacidades de los
empleados, motivación, delegación, mejora en los sistemas de información y
aprendizajes
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Gestión de equipo de trabajo

Formación de equipos de trabajo
 Debe haber un líder o dueño del proceso
 Un secretario
 Tomador de tiempo
 Facilitador
 Miembros involucrados con el proceso, según Belbin: existe el formador,
implementador, coordinador, compañero, investigador, innovador, especialista
Etapas de desarrollo del equipo

 Formación
 Integración
 Normas
 Desempeño u operación
Las presentaciones dan la oportunidad de:

 Mostrar habilidades
 Mostrar logros
 Resumir proyectos
 Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
 Mantener líneas de comunicación con la dirección
 Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente
Factores de proceso de equipo para evaluar su desempeño:

 Factores de relación: Identificación, manejo de conflictos, soporte, nivel de integración
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 Factores de proceso: Nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y
aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, escucha
 Factores de metas: Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables
 Factores de ambientales: Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la
dirección
 Factores de rol: Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades
Reconocimiento al equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma es conveniente dar un reconocimiento a los participantes:

 Materiales: Tangibles, Intangibles, Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
 Ver ejemplos de aplicación en CFE
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II. Seis Sigma – Fase de Definición

Propósitos
 Selección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
 Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
 Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter
o Contrato del proyecto)
 Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
 Documentar las actividades en programa del Proyecto
Los clientes
 En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio
 Se puede escuchar su voz en forma reactiva: Quejas, garantías, demandas, etc.
 O en forma proactiva: Encuestas, grupos de enfoque, entrevistas, estudios de mercado,
etc.)
Definición de CTQs
 Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de
vista del cliente
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 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
o Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
o Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el
cliente.
Críticos para X (CTX)

 CTQ – Críticos para la calidad
o Cumplir con requerimientos del mercado y técnicos
o Proporcionar productos y servicios excelentes
 CTC – críticos para el costo
o Consumo de combustible
o Costos de operación
 CTP – Críticos para el proceso
o Reducir los tiempos de ciclo y tiempos muertos por mantto.
o Maximizar el régimen térmico
 CTD – críticos para la entrega
o Confiabilidad, disponibilidad,
o Cantidad de energía eléctrica entregada
 CTS – críticos para la seguridad
o Proporcionar ayudas visuales e instrucciones claras
o Proporcionar EPP adecuado
Costos de calidad
 Los costos de calidad son un vehículo para identificar oportunidades de reducción de
costos por medio de mejoras al sistema
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 Las categorías de los costos de calidad son:
o Costos de prevención – capacitación, documentación
o Costos de evaluación – pruebas e inspecciones
o Costos de falla interna – fallas y errores en la empresa
o Costos de falla externa - fallas y errores con el cliente
 Bases de comparación
o Ingresos, costos de transformación, etc.
Diagrama de Pareto
 En la fase de Definición, el diagrama de Pareto ayuda a seleccionar proyectos y

manejar el alcance de este.
 Diagrama de Pareto
o Define la oportunidad del proyecto
o Provee el impacto medible de las acciones correctivas
PRÁCTICA 5. Construcción de un diagrama de Pareto
Instrucciones de Minitab: File > Open worksheet > Exh_qc.mtw

Stat > Quality tools > Pareto chart Seleccionar Defects y Counts
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Definición del proyecto

 Atacar al problema en general no funciona ya que es fácil equivocarse tratando de
hacer todo a la vez
 En la práctica, es mas efectivo enfocarse en un componente específico del problema.

Una definición del problema enfocado describe específicamente que ocurre, cuando o
en qué circunstancias ocurre, y/o quien esta involucrado
Identificar CTQs del proceso o X’s para satisfacer CTQs del proyecto Y (Drill Down)
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Ejemplos de selección de problemas
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Justificación económica de proyectos Seis Sigma

Análisis para obtener la aprobación del proyecto:
 Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duración
 Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos) así como los gastos
del periodo
 Calcular la ganancia neta por periodo
 Calcular los índices financieros (TIR, VPN, etc.)
 Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico
(después de completarlo)
 Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar, justificarlo (ambiente,
seguridad)
PRÁCTICA 6. Aplicación del método del valor presente neto y de la tasa interna de rendimiento
en la justificación de proyectos
Asumiendo un interés del 15% y costo del equipo de $15,000
Interés 0.15
Inversión -15,000
Beneficios
Año 1 5,000
Año 2 5,000
Año 3 5,000
Año 4 5,000
Año 5 9,000
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VNA = Valor presente en Excel Fx Financieras = VNA(0.15, rango)
VPN = Valor presente neto = VNA – costo del equipo = $3,749.48 - Costo del equipo
Conclusión: Si VPN es positivo si conviene la inversión
Interés 0.15
Inversión -15,000
Año 1 5,000
Año 2 5,000
Año 3 5,000
Año 4 5,000
Año 5 9,000
TIR = Tasa interna de rendimiento = TIR( rango)= 24%
Conclusión: Si el TIR es mayor que la TREMA de la empresa, el proyecto es viable
2. Si un proyecto Seis Sigma requiere una inversión inicial de $400,000 y proporciona

rendimientos de $100,000 por año durante 6 años, considerando un interés del 15% anual:
Año 1 100,000
Año 2 100,000
Año 3 100,000
Año 4 100,000
Año 5 100,000
Año 6 100,000
a) ¿cuál es el periodo de recuperación sin importar los intereses e impuestos? PR =Inversión
inicial / Rendimiento Anual = 400,000 / 100,000 = 4
b) ¿Cuál es el valor presente neto de las inversiones? ¿Es adecuado?

VPN = VNA(0.15, C1:C6) - 400000
VNA = 378,448 VPN = -21,551

TIR = 13% 15%
c) Con la inversión de $400,000 ¿cuál es la tasa interna de retorno? =
-400000
Año 1 100,000
Año 2 100,000
Año 3 100,000
Año 4 100,000
Año 5 100,000
Año 6 100,000
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Justificación con base a costos de operación
Para la CTVM, al disminuir el régimen térmico ó consumo de gas natural a niveles
óptimos, se reduce el costo de generación, en pesos por unidad de energía eléctrica
generada ($/KWh) fortaleciendo su competitividad.
Análisis de riesgo en los proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

 Cambios en la tecnología
 Competencia
 Falta de materiales
 Reglamentaciones y problemas de seguridad e higiene
 Reglamentaciones y problemas ambientales
 Riesgos asegurables (propiedad, pérdidas, responsabilidad legal)
Contrato de proyecto
Es el compromiso formal del equipo y de la dirección, en la ejecución del proyecto
El contrato del proyecto (Project Charter) debe incluir:

 Caso de negocio (impacto financiero)
 Enunciado del problema
 Alcance del proyecto (límites)
 Establecimiento de metas
 Rol de los miembros del equipo
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 Metas intermedias y productos finales
 Recursos requeridos
Caso del negocio:

 Resumen de las razones estratégicas para el proyecto.
 Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera
 Por qué hacer el proyecto
 Importancia de hacer el proyecto ahora
 Consecuencias de no hacer el proyecto
 Prioridades
 Importancia del proyecto en relación a las estrategias de la empresa -
 Aumentar el nivel de servicio de la planta del 95 al 98%
Enunciado del problema

 Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “El
tiempo de mantenimiento correctivo planeado para la Unidad 1 es de un mes, lo que
impacta en el nivel de servicio del 95% anual”
Alcance del proyecto

 Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “El proyecto se desarrollará durante
el mes de diciembre”
Establecimiento de las metas

 Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%
 “Reducir el tiempo de mantenimiento planeado para la Unidad 1 de un mes a 15 días”
Roles de los miembros de los equipos

 Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo
establecido en la misión del equipo
 Definir sus roles, responsabilidades y expectativas
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PRÁCTICA 7. Describir un caso de negocio de ejemplo
Diagrama SIPOC
 Identifica el flujo de las actividades y fuentes de variación en el proceso. Incluye
proveedores, entradas, procesos, resultados y clientes
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Ejemplo: Proceso de generación de energía en una termoeléctrica
PRÁCTICA 8. Realizar un ejemplo de Diagrama SIPOC de un proceso pequeño o subproceso
Proveedores Entradas Pasos grales. Salidas Clientes

del proceso
Casa de la calidad
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 QFD es un proceso que relaciona los requisitos de los clientes con los procesos o las
características del producto.
 QFD/Casa de la Calidad
o Representa la voz del Cliente
o Alinea CTQ’s con CTP’S y comunica las necesidades del cliente
 Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos:
o Identificar a los clientes y sus demandas (¿Qué?), rango de Importancia
o Identificar las características clave o procesos (¿Cómo?)
o Identificar las relaciones de celdas entre Qué’s y Cómo’s
o Calcular los totales de renglones (¿Qué?)
o Calcular los totales de columnas (¿cómo?)
o Identificar a que aspectos enfocarse (¿Qué?) y (¿Cómo?)
CTQ= característica crítica para la calidad, cualquier característica del producto es importante
para los clientes.
CTP= variable crítica para el proceso, cualquier variable de proceso que afecta
significativamente la capacidad de cumplir el CTQ.
Programa de Trabajo
Se realiza para planear las actividades para la solución del problema, a continuación se
muestran algunos ejemplos:
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III. Seis Sigma – Fase de Medición

Propósitos:
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 Determinar requerimientos de información para el proyecto
 Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
 Identificar el objetivo de desempeño
 Desarrollar un Plan de Colección de Datos
 Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
 Llevar a cabo la recolección de datos
 Determinar la capacidad del proceso, línea base y afinar la meta
Salidas
 Diagnóstico de la situación actual del problema
Mapas de proceso y diagramas de flujo

En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de ser creado para:
 Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series de procesos
 Determinar las fuentes entrantes de variación y las características de salida para cada
paso
o ¿Cuáles son las entradas? ¿Cuanto pueden variar?
o ¿Cuáles son las salidas? ¿Cuánto pueden variar?
 Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados
Ejemplos de diagramas de proceso
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PRACTICA 9. Diagrama de flujo de un proceso pequeño o subproceso
Matriz de causa efecto

Entradas y salidas del proceso
 Antes de mejorar un proceso, primero debe medirse, identificando sus variables de
entrada y de salida, y documentando su relación en diagramas de causa efecto,
matrices de relación, diagramas de flujo, etc. (1-poca, 3-media, 9-alta relación)
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Recolección de datos
Tipos de información
Comprendiendo la variación
¿Qué es la variación?
 La diferencia entre las cosas
 La mayoría de las veces la variación es natural
 Factores que causan la variación
o Material
o Maquinaria
o Mano de obra o personal
o Método
o Naturaleza
o Mediciones
o La variación es inherente a todos los procesos
 Se tienen causas comunes y causas especiales
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Ejemplos:
Histogramas
Muestra la distribución de frecuencia de los valores o mediciones
Distribución normal
 La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la desviación estándar
 Media es el promedio de todos los datos
 El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y menor
 La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de los datos, y puede
ser calculada por Excel o Minitab
Áreas bajo la curva de distribución normal estándar
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La distribución normal estándar
 La distribución normal estándar es una distribución de probabilidad que tiene
una media de cero y una desviación estándar de uno.
 El área bajo la curva desde menos infinito a más infinito vale uno.
 La distribución normal estándar es simétrica, cada lado tiene una probabilidad
o área bajo la curva de 0.5.
 La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se
describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probabilidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla
de distribución normal
PRÁCTICA 11. Áreas bajo la curva normal estándar
a) Área menor a Z1 = -3.1 más área mayor a Z2 = 2.9 representando una fracción defectiva,
expresarla en decimal, ppm y porcentaje:
En Minitab: Calc> Probability Distributions > Normal Input constant (Z) OK (cumulative prob)
Excel Fx Estadísticas: = distr.norm.estand(Z1) +[1 - distr.norm.estand(Z2) ]
b) Área entre Z1 = -1.4 y Z2= 1.9, expresarla en decimal y porcentaje:

= distr.norm.estand(Z2) - distr.norm.estand(Z1)
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Un proceso tiene un límite de especificación inferior de 10 psi. Tiene un promedio de

10.50 psi una desviación estándar de 0.5 psi determinar lo siguiente:
a) Fracción defectiva por debajo de 9.50 psi.
En Minitab: Calc> Probability Distributions > Normal Input constant (Z)

Mean 10.50 Standar deviation 0.5
OK (cumulative prob)
En Excel = distr.norm(9.5, 10.5, 0.5, 1)
b) Área entre 10 y 11 psi, expresarla en decimal y porcentaje:

Excel Fx Estadísticas. En Excel
= distr.norm(11, 10.5, 0.5, 1) - distr.norm(10, 10.5, 0.5, 1)
Análisis del sistema de medición
Variación del sistema de medición
 Un error significante puede ser introducido en la medición de un proceso por

medio del sistema de medición
 El proceso puede estar en control estadístico pero no así el sistema de medición
y puede introducir una variación inaceptable
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Posibles fuentes de variación
Errores de medición
 Repetibilidad
o La variación en las mediciones obtenidas con un instrumento de medición
cuando es usado muchas veces por un evaluador mientras mide una
característica idéntica de la misma parte
 Reproducibilidad
o La variación en la medición obtenida con un instrumento de medición
cuando es usado por varios evaluadores mientras miden una característica
idéntica de la misma parte.
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Minitab:
File > Open worksheet > gageaiag.mtw
Stat > quality tools > Gage study > Gage R&R study (crossed)
Seleccionar Part_numbers Operator Response – mediciones
Options: Study variation 5.15 (99% de area bajo la curva)
Process tolerance: Upper – lower 20
OK
Estudio de R&R – Análisis de resultados
 El error de R&R vs tolerancia es 64.03% y vs variación total del proceso es

21.25% lo que hace que el equipo de medición no sea adecuado para la
medición.
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 Por otro lado el número de categorías es sólo de 1 cuando debe ser al menos 4
indicando que el instrumento discrimina las diversas partes diferentes.
Gráficas y cartas de datos
Las gráficas de barras pueden ser usados para mostrar una variable vs el “Tiempo”
Las gráficas de series de tiempo pueden ser usadas para mostrar la variación vs el
“Tiempo” e identificar si se presenta cierta tendencia o estacionalidad
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Un histograma también sirve para identificar si el comportamiento de una variable es

normal (P value < 0.05):
PRACTICA 12. Gráficas de series de tiempo
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Minitab:
1 File > Open worksheet > NEWMARKET.MTW.
2 Graph > Time Series Plot or Stat > Time Series > Time Series Plot.
3 Simple, click OK.
4 En Series, SalesB.
5 Click Time/Scale.
6 En Time Scale, seleccionar Calendar. Y seleccionar Quarter Year.
7 Para valores iniciales en Quarter, 1. En Year, 2000.
8 Click OK en cada cuadro de diálogo.
Cartas de control
¿Qué es el CEP?
 Control Estadístico del Proceso
o Control: Hacer que un proceso se comporte como queramos
que se comporte.
o Estadístico: …Con la ayuda de números
o Proceso: …Medimos y controlamos las característica
críticas (CTQs) del proceso identificadas por los
clientes
Tipos de variación:
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Propósito de la carta de control

 Monitorea la característica clave de calidad del producto (CTQ’s)
 Permite la detección de las causas inusuales de variación entes de que se salga
de la especificación del producto
 Provee el historial y estabilidad del proceso así como la operación esta
trabajando ahora.
 Cuando no hay causas especiales presentes, el proceso esta trabajando
apropiadamente, es predecible, el proceso puede estar “en control”
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Ejemplo del consumo de Gas
En este caso:
 Para el régimen térmico el proceso es normal y está en control estadístico
 La Unidad 1 de la Central Termoeléctrica Valle de México, en el período
observado (50% de carga), no está cumpliendo con las especificaciones de
diseño del Régimen Térmico de 2,560 Kcal/KWh.
 Se comprueba la definición del proyecto ó área de oportunidad de mejorar la
eficiencia térmica de la Unidad 1 de la CTVM buscando alcanzar los niveles de
diseño.
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PRACTICA 13. Carta de control de lecturas individuales para parámetros del
proceso I-MR:
Minitab:
1 File > Open worksheet > Exh_qc.MTW.
2 Stat > Control charts > variable chart for Individuals > I-MR.
3 Variable Weight, click OK.
Capacidad del proceso

 Mide y cuantifica el desempeño del proceso y productos para cumplir con las
especificaciones (tanto Cp y Cpk)
 Identifica áreas que requieren atención y mejora
 Ayuda a construir un plan de acción soportado por datos
 Proporciona una métrica común para comparar procesos o desempeño del
producto entre departamentos y plantas
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 Identifica oportunidades de mejora para eliminar Muda
 Establece la línea base
¿Qué es la capacidad del proceso?

La capacidad del proceso indica que tan bien una métrica se esta desempeñando vs los
estándares establecidos. Se asume que el proceso de la métrica o parámetro es
estable, permite predecir la probabilidad de que el valor de la métrica esté fuera de los
estándares establecidos.
 La capacidad potencial (Cp) es función de que tan disperso esté el proceso,

independientemente del centrado
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 La capacidad real (Cpk) es una función de que tanto está centrada el proceso y
de su dispersión
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PRACTICA 14. Capacidad del proceso con base en carta de control de Medias Rangos X-
R para variables del proceso:
Minitab:
1 File > Open worksheet > Exh_qc.MTW.
2 Stat > Quality tools > Capability analysis > Normal
3 Single column > Weight, Subgroup size 5,
4 Lower Spec 800 Upper Spec 1100
5 Estimate seleccionar Rbar OK.
Métricas Seis Sigma
Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a

desplazarse ±1.5 s sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 s a la larga tendrá
4.5 s hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos
por millón de oportunidades)
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Corrimiento de 1.5 sigmas
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¿Por qué usar una métrica Sigma del proceso?
 Indicador más sensible que el porcentaje
 Se enfoca a los defectos
o Siempre que un defecto refleje una falla a los ojos de los clientes
 Las métricas comunes hacen las comparaciones más fáciles
o Por ejemplo, ¿cuál de los siguientes procesos se comporta mejor?
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IV. Seis Sigma - Fase de Análisis

Propósitos:
 Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz (X’s que afectan a Y)
 Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
 Seleccionar las Causas Raíz más importantes (Las pocas Xs vitals)
Salidas:
 Causas raíz validadas
 Factores de variabilidad identificados
Generación de Causas potenciales
Tormenta de ideas
 Tormenta de ideas es un método de generación de muchas ideas rápidas

o Fomenta la creatividad
o Involucra a todos
o Genera energía
o Separa personas de las
 Ideas que sugieren
 Usos en la fase de análisis
o Use la tormenta de ideas para generar muchas causas potenciales del
problema definido en la fase de medición
 Use “5 W’s” para encontrar las causas raíz
 Pregunta clave
Los 5 Por qués
Para sacar las causas raíz, empieza con el enfoque del problema y empieza a preguntar ¿Por
qué? Cinco veces
Diagrama de causa efecto
 El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se tienen el problema enfocado para

identificar todas las causas potenciales del problema.
 Un diagrama causa – y – efecto proveerá:
o Un camino fácil para identificar todas las causas posibles
o Una vista organizada de todas las posibles causas
o Entendimiento de las relaciones entre las posibles causas
o Diferenciar entre las causas raíz y las causas percibidas
A continuación se muestran algunos ejemplos de diagramas de causa efecto con su

comprobación de causas raíz:
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Comprobación de causas con DOE
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Los niveles de operación recomendados son:
Considerando los resultados anteriores y la recomendación obtenida por el ANOVA y

ANOM, se encontraron los niveles de operación que reducen el régimen térmico.
Los niveles de operación recomendados se muestran en la siguiente tabla.
Otro Ejemplo:
Se elabora un diagrama de relación para identificar relaciones entres causas potenciales e

identificar la causa raíz:
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Comprobación de causas reales:
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Análisis de regresión
Tu piensas ¿que hay relación entre dos variables?
 ¿Qué tan fuerte es la relación?
 ¿Una puede ser usada para predecir la otra?
La regresión puede tomar varias formas
Con Minitab se puede obtener una regresión lineal como la siguiente:
PRÁCTICA 15. Correlación y regresión en Minitab
 La presión vs la temperatura se muestra continuación para un día en especial:

o Seleccionar Stat > Regression > Fitted line plot
o Response (Y) presión Predictor (X) Temp Linear OK
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Presión Temp
1.2 101
0.8 92
1.0 110
1.3 120
0.7 90
0.8 82
1.0 93
0.6 75
0.7 85
1.1 96
0.9 91
Fitted Line Plot

Presión = - 0.4972 + 0.01504 Temp
1.4 S 0.122070
R-Sq 73.0%
1.3 R-Sq(adj) 70.0%
1.2
1.1
Presión
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
70 80 90 100 110 120

Temp
 La R-sq (R cuadrada) indica si la correlación es lo suficientemente fuerte para predecir

al relación entre dos variables R-sq de 80% o más es una buena correlación
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Tratar de extrapolar más allá de los datos es riesgoso:
Correlations: Presión, Temp
Pearson correlation of Presión and Temp =

0.854
P-Value = 0.001
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Análisis del modo y efecto de falla (FMEA)

El Análisis Efecto Modo Falla es una metodología para evaluar un sistema, diseño, proceso o
servicio y máquinas, las posibles maneras en las que pueda fallar, los problemas, errores, fallas,
riesgos que puedan ocurrir.
El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención,
utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de
establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.
 Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.

 Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para
detectar la causa cuando ocurre.
 Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.
 Se enfoca hacia la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso
Existen tres componentes que ayudas a priorizar las fallas o problemas:

 Ocurrencia (O): Frecuencia de la falla.
 Severidad (S): Los efectos de la falla.
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 Detención (D: Es la habilidad para detectar la falla antes de que llegue al cliente.
El resultado de un AMEF es:

 Una lista de modos de falla potencial calificados por un RPN.
 Una lista de características críticas y/o significativas potenciales.
 Una lista de acciones recomendadas dirigidas a las características críticas o
significativas potenciales.
 Una lista de eliminación de causas de modo de falla potenciales, reducción de la
ocurrencia, mejora de la detección de defectos.
Ejemplo del uso del AMEF en Mantenimiento:
Ejemplo del uso del AMEF en Mantenimiento:
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PRÁCTICA 16. Llenado de AMEF de maquinaria
M FMEA LISTAS
ESCALA DE SEVERIDAD
10 Peligroso sin aviso
9 Peligroso con aviso
8 Muy alto (Tiempo muerto - 8 hrs,
Defectos - 4 hrs)
7 Alto (Tiempo muerto - 4-8 hrs, Defectos -
2-4 hrs)
6 Moderado (Tiempo muerto - 1-4 hrs,
Defectos - 1-2 hrs)
5 Bajo (Tiempo muerto - 0.5-1 hrs,
Defectos - 0-1 hrs)
4 Muy bajo (Tiempo muerto- 10-30 min., 0
Defects)
3 Menor (Tiempo muerto - 0-10 min., 0
Defectos)
2 Muy Menor (0 Tiempo muerto, 0 Defects)
1 Ninguno
OCCURENCE SCALE
10 1 en 1 hora, 1 en 90 ciclos
9 1 en 8 horas, 1 en 900 ciclos
8 1 en 24 horas, 1 en 36,000 ciclos
7 1 en 80 horas, 1 en 90,000 ciclos
6 1 en 350 horas, 1 en 180,000
ciclos
5 1 en 1,000 horas, 1 en 270,000
ciclos
4 1 en 2,500 horas, 1 en 360,000
ciclos
3 1 en 5,000 horas, 1 en 540,000
ciclos
2 1 en 10,000 horas, 1 en 900,000
ciclos
1 1 en 25,000 horas, 1 en
>900,000 ciclos
DETECTION SCALE
10 Absolutamente Imposible
9 Muy remoto
8 Remoto
7 Muy bajo
6 Bajo
5 Moderado
4 Moderadamente Alto
3 Alto
2 Casi seguro
1 Seguro
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Pruebas de Hipótesis
 ¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis?
 Se usa para probar si dos grupos son realmente diferentes (estadísticamente
significativo) o si la diferencia es debida a la variación natural
o ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno?
Para realizar la prueba se deben comprender las hipótesis:

 La hipótesis nula
o H0= No hay diferencia entre los grupos
 La hipótesis alternativa
o Ha= los grupos son diferentes
 La hipótesis nula, o por omisión, establece siempre que no hay diferencia entre
los grupos.
 P-Value: Si P£ 0.05, se rechaza la H0 y se acepta la Ha ( los grupos son diferentes)
Tipos de pruebas de hipótesis
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PRÁCTICA 17. Prueba de Hipótesis
Se evalúan los tiempos de acción para dos formulaciones desincrustantes químicas, interesa la
comparación de las medias de los tiempos para tomar decisiones, probar a un 95% de nivel de
confianza si una formulación tarda menos que la otra (en caso de que P value <= 0):
Form_1 Form_2
650 540
810 610
570 730
660 490
820 550
820 460
670 590
590 640
750 720
700 690
A un 95% de nivel de confianza (alfa es 5% o 0.05),

Realizar una prueba de igualdad de medias y sacar conclusiones
Minitab: Ho: Media form_1 = Media form_2 Ha: son diferentes
Stat > Basic statistics >2- Samples t
Seleccionar Samples in different columns First Form_1 Second Form_2
Seleccionar Assume equal variances
Options: Conf. Level 95 Test Difference 0.0 Alternative Not equal
Grpahs: Individual value plots OK OK
Como el valor P 0.025 es menor que 0.05, o el cero NO está en el IC (14.5, 189.5)
Se concluye que Las medias de las formulaciones son diferentes ( La form_1 es mayor)
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SMED
Reducción de los tiempos de preparación y ajuste
Operaciones internas vs externas

 Internas
o Puede ser hecha cuando la máquina está apagada
o Ejemplo: las mangueras solo pueden ser cambiadas cuando la máquina
este parada
 Externas
o Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajando
o Ejemplo: el material y refacciones pueden ser preparados mientras la
máquina está trabajando
Pasos para reducir los tiempos de preparación

 Estudiar el proceso
o Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas
 Identificar actividades internas y externas
o Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas
 Convertir actividades internas a externas
o Pensar fuera de la caja
 Alinear las actividades de preparación y ajuste
o Eliminar / combinar actividades
o Repetir el proceso
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V. Seis Sigma - Fase de Mejora

 Propósito:
o Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz
 Salidas
o Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas
raíz identificadas
o Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la
mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
Diseño de Experimentos
 El cambiar un factor a un tiempo presenta las desventajas siguientes:

o Se requieren demasiados experimentos para el estudio
o No se puede encontrar la combinación óptima de variables
o No se puede determinar la interacción
o Se puede llegar a conclusiones erróneas
o Se puede perder tiempo en analizar las variables equivocadas
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¿Qué es un diseño de experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los
cambios correspondientes en la salida (respuesta).
Pasos del DOE:

 Establecer objetivos
 Seleccionar variables del proceso
 Seleccionar un diseño experimental
 Ejecutar el diseño
 Verificar que los datos sean consistentes con los supuestos experimentales
 Analizar e interpretar los resultados
 Usar / presentar los resultados
Diseño factorial 2K
 Los diseños factoriales completos:
o Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores
o Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo
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o Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces la que
produce un factor a la vez
o Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre factores
o Son fáciles de analizar
o Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen una ecuación
 Factorial completo incluye todas las combinaciones posibles, para 3 factores con 2
niveles, hay 2x2x2 = 8 combinaciones. 2 x 2 x 2 es escrito 2 3. El 3 indica el número de 2s
multiplicados juntos.
 Para 3 factores hay 23 = 8 posibles combinaciones de factores
 Las interacciones son importantes el efecto del factor A depende del factor B y C
DOE Gráficas de efectos principales
La gráfica de efectos principales es una forma eficiente de ver

los cambios en el promedio de La respuesta (Y) con cada factor
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DOE gráficas de interacciones
El factor A y el B indican interacción significativa, dadas las diferentes pendientes de las líneas
rectas que unen sus niveles.
Tipos comunes de Diseño de experimentos
 Diseño fraccional de dos niveles de filtraje

o Se usa para identificar las pocas X’s desde muchos factores potenciales
 Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución :
o Usado para ayudar a un equipo a entender cómo actúan los factores
principales juntos para influir en la respuesta
 Diseño robusto o Diseños de Taguchi
o Usado para estudiar el efecto de los factores no solo en el promedio sino en la
variación de la respuesta Y
 Metodología de superficie de respuesta
o Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales
 Operación Evolutiva (EVOP)
o Se usa para experimentar en un proceso mientras “esta en línea”. Si los
cambios en los niveles de factores se hacen dentro de los límites de
especificación, siempre se cumple con los requerimientos de los clientes
 Diseño de experimentos de Mezclas
o Se usa para optimizar los porcentaje de ingredientes en una mezcla química
Diseños de experimentos de Taguchi

Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de
experimentación industrial, cambiando los niveles de varios factores a la vez .
 Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de
manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido.
 Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las
interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión
 Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las
combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.
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PRACTICA 17. Diseño de experimentos de Taguchi
El experimento se diseñó utilizando Arreglos Ortogonales.

Los factores seleccionados con sus niveles son:
Niveles
Factores N1 N2
Porcentaje de exceso de O2 0.8 1.2
Compuertas auxiliares N1 20 40
Inclinación de quemadores -30 0
Temperatura Vapor SC. a

Turbina 537 542
Figura 3.4.2 Tabla de factores de experimentación con sus niveles
El Arreglo Ortogonal seleccionado fue el L8 2^7
La asignación de los factores al arreglo y el orden (aleatorio) de experimentación es el
siguiente:
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 2 2 2 2
1 2 2 1 1 2 2
1 2 2 2 2 1 1
2 1 2 1 2 1 2
2 1 2 2 1 2 1
2 2 1 1 2 2 1
2 2 1 2 1 1 2
Figura 3.3.1.4.2 Tabla del arreglo ortogonal
Sustituyendo niveles reales no codificados, el arreglo queda como:
# % C.A C.A C.A C.A Inclinación

Temperatur Orden de
Ex O . . . . Quemadore
a Vapor Experimentació
p 2 N1 N2 N3 N4 s
n
1 2 3 4 5 6 7
1 0. 20 20 20 20 -30 537 2
8
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2 0. 20 20 40 40 0 542 5
8
3 0. 40 40 20 20 0 542 6
8
4 0. 40 40 40 40 -30 537 8
8
5 1. 20 40 20 40 -30 542 1
2
6 1. 20 40 40 20 0 537 4
2
7 1. 40 20 20 40 0 537 3
2
8 1. 40 20 40 20 -30 542 7
2
Figura 3.4.3 Arreglo ortogonal con orden de experimentación
Paso 1. Para darlo de alta en Minitab, se copia la tabla de los factores únicamente, o sea:
Inclinación
Quemadore Temperatura
% O2 C.A. N1 C.A. N2 C.A. N3 C.A. N4 s Vapor
0.8 20 20 20 20 -30 537
0.8 20 20 40 40 0 542
0.8 40 40 20 20 0 542
0.8 40 40 40 40 -30 537
1.2 20 40 20 40 -30 542
1.2 20 40 40 20 0 537
1.2 40 20 20 40 0 537
1.2 40 20 40 20 -30 542
Paso 2. Se ejecuta la siguiente instrucción en Minitab:
Página 80 de 98
Paso 3. Posteriormente se corren los 8 experimentos en el orden aleatorio 2, 5, 6, 8, 1, 4, 3

y 7 para minimizar el error experimental y se obtienen los resultados. Esta columna de
resultados se introduce a Minitab como sigue:
Resultados
2668.02
2600.72
2612.76
2640.88
2627.36
2583.98
2591.12
2628.82
Paso 4. Ahora se analiza el diseño con:
Página 81 de 98
Seleccionar la respuesta “Resultados”
En Analysis seleccionar en Fit linear model for Signal to noise ratios y means
En Options seleccionar Smaller is Better ya que se busca minimizar la respuesta
Paso 5. Las gráficas obtenidas de Relación Señal a Ruido son las siguientes:
Main Effects Plot for SN ratios
Data Means
% O2 C .A . N1 C .A . N 2
-68.30
-68.35
-68.40
Mean of SN ratios
0.8 1.2 20 40 20 40
C .A . N3 C .A . N4 Inclinación Q uemadores
-68.30
-68.35
-68.40
20 40 20 40 -30 0
Temperatura V apor
-68.30
-68.35
-68.40
537 542
Signal-to-noise: Smaller is better
En esta se seleccionan los niveles que proporcionen la mayor S/N (%O2 = 1.2 y Inclinación
quemador = 0).
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Y para las medias coinciden los mismos niveles que para S/N:
Main Effects Plot for Means

Data Means
% O2 C .A . N 1 C .A . N 2
2640
2620
2600
0.8 1.2 20 40 20 40
Mean of Means
C .A . N 3 C .A . N 4 Inclinación Q uemadores
2640
2620
2600
20 40 20 40 -30 0
Temperatura V apor
2640
2620
2600
537 542
Paso 6. En resumen se pueden sugerir los niveles siguientes para los factores, con objeto de
minimizar el consumo de combustible:
Paso8. Con los coeficientes de predicción anteriores se establece la predicción de la

respuesta esperada:
Ecuación de predicción
Estimated Model Coefficients for Means
Term Coef
Constant 2619.21
% O2 0.8 11.39
C.A. N1 20 0.81
C.A. N2 20 2.96
C.A. N3 20 5.61
C.A. N4 20 4.19
Inclinac -30 22.06
Temperat 537 1.79
μopt = ȳ +( Ā 2− ȳ )+( B̄2 − ȳ )+( C̄ 2 − ȳ )+( D̄ 2− ȳ )+( Ē2 − ȳ )+( F̄ 2− ȳ )+( Ḡ2 − ȳ )
Página 83 de 98
mopt = 2619.21 + (2607.82 - 2619.21) + (2618.4 - 2619.21) + (2616.25-
2619.21) + (2613.6 -2619.21) + (2615 - 2619.21) + (2597.15 - 2619.21) +
(2617.42 - 2619.21)
mopt = 2570.4
Paso 8. Usar lo siguiente para la Predicción de resultados:
Página 84 de 98
Se seleccionan UNCODED values todos en nivel alto (2)
La predicción obtenida es la siguiente:
Predicted values
S/N Ratio Mean

-68.2022 2570.40
Factor levels for predictions
C.A. C.A. C.A. C.A. Inclinación Temperatura

% O2 N1 N2 N3 N4 Quemadores Vapor
1.2 40 40 40 40 0 542
Página 85 de 98
Técnicas de creatividad
SCAMPER
 Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar,
Revertir o re arreglar
 Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
 ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
 ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
 ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
 ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
 ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
 ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
 ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
 ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
Lista de atributos
Dividir el problema en partes. Por ejemplo para una linterna
Análisis morfológico
Conexiones morfológicas forzadas
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TRIZ
 Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:
o Varios trucos (con referencia a una técnica)
o Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el
estado de las propiedades físicas de las substancias)
o Métodos complejos (combinación de trucos y física)
Las 40 herramientas de TRIZ
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Evaluación de soluciones
Implantación de soluciones
¡!!!! HACERLO ¡!!!!
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Verificando mejoras
Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser
verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación.
 Prueba de hipótesis
o Prueba t 2 muestras
o Prueba de igualdad de varianzas
o Prueba de 2 proporciones
 Cartas de control estratificadas
 Sigma de Proceso
 Capacidad del Proceso
 Diagrama de Pareto
Prueba de igualdad de varianzas
Prueba de igualdad de medias
PRACTICA 19. Cartas de control estratificadas
 Las cartas de control pueden ser estratificadas para mostrar procesos de control para
diferentes “factores”
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Capacidad del proceso y sigmas del proceso
 La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden ser recalculados para
verificar mejoras:
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Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada para mostrar las mejoras
Verificación de soluciones
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VII. Seis Sigma – Fase de control

Objetivos:
 Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y
trabajo estandarizado
 Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
Salidas:
 Plan de control y métodos de control implementados
 Capacitación en los nuevos métodos
 Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y
recomendaciones
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Prevención de la reincidencia
 Controles automáticos
 Ayudas visuales / Poka Yokes
 Procedimientos de operación estándar
 Especificaciones
 Capacitación
Página 93 de 98
Las 5 S’s para ahorro de espacio y tiempo

 Serie, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
 Seiri = Organización
o Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar
Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
 Seiton = Orden
o Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien
distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura,
colores.
 Seiso = Limpieza
o Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la
imagen
 Seiketsu = Estandarización
o Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores.
Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.
o Shitsuke = Disciplina
 Crear disciplina (repetición de la práctica)
¿Qué es TPM?
Mantenimiento productivo total

 (Total Productive Maintenance)
 Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de
las actividades de mantenimiento proactivo, incluye los mantenimientos:
 Preventivo, correctivo planeado, autónomo, predictivo, preventivo del
mantenimiento y orientado a la confiabilidad (RCM)
¿Es costoso?
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Controles visuales
 Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas visuales para
mantener los cambios
 Ejemplos de controles visuales
o Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de tendencia)
o Contenedores de colores con código
o Poner niveles min / máx.
o Ubicación de materiales/ herramientas (5S)
 Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el camino correcto
para hacer o identificar algo cuando algo está fuera de lugar.
Tipos de controles visuales

 Información de seguridad y salud
 Identificación de personas, lugares y cosas
 Procedimientos de trabajo y métodos
 Estándares de Calidad, instrucciones, resultados
 Visibilidad del status
 Visibilidad del problema
 Programación
 Comunicación
Ejemplos de controles visuales

 Pizarrones
 Luces de status
 Señales de inventario
 Contenedores Retornables
 Pizarrones con métricas
Poka Yokes – Tipos
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 Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso “A prueba de error” o
“A prueba de equivocaciones”, principalmente ante errores humanos
 DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN & DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN
Ejemplo de horno de microondas
Procedimientos, documentación y capacitación

Procedimientos
 Los Procedimientos deben ser escrito para documentar los procesos cambiados y
deben ser:
o Fáciles de entender
 Considere a la audiencia
o Visuales
 “Una imagen es mejor que mil palabras”
o Completo (No se salte pasos)
 No asuma o de por obvio nada
o Revisado por otros para su claridad
 ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)?
Capacitación
Página 96 de 98
 La capacitación debe ser siempre parte del proyecto
 Cuando vaya a capacitar considere:
o ¿los capacitados pueden demostrar el proceso correcto?
o ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?
Monitoreo del proceso

Cartas de control
 Se usan frecuentemente como herramienta de control
 Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso, es claro ver cuando algo
cambia
 Establece las expectativas de desempeño del proceso
 Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores
o Ajustes en el proceso
o Problemas de Material
o Problemas de maquinaria
 Guía para OLPC
Ejemplos de aplicación de DMAIC en CFE

 Reducción del TIUT (DMAIC)
 Reducción de tiempo de conexión (DMAIC)
 Mejora de la seguridad operativa (DFSS)
 Reducción del factor de potencia (DMAIC)
 Reducción de errores de facturación (DMAIC)
 Mejora de la compactación presas (DMAIC)
 Reducción de tiempo de mantenimiento en turbinas de gas (DMAIC)
 Reducción de inventarios en almacenes (DMAIC)
Lecciones aprendidas
 Es uno de los últimos pasos en el análisis post mortem (también llamado lecciones
aprendidas, evaluación post proyecto).
 Es una revisión formal y crítica documentada realizada por un comité de personal
calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto
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VII. Diseño para Seis Sigma

Metodologías Seis Sigma
 DMAIC para producción de productos y servicios
 DMAIC transaccional para servicios
 LEAN SIGMA para reducir tiempo de ciclo y variabilidad
DFSS (DMADV) – Diseño para Seis Sigma para innovaciones y nuevos productos
Diseño para Seis Sigma - modelo DFSS (DMADV)

 Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
 Medir: medir necesidades del cliente y especificaciones
 Analizar: Determinar las alternativas de diseño del producto o servicio
 Diseñar: Desarrollar el diseño detallado para cumplir con los requerimientos del cliente
 Verificar: Validar y verificar el diseño
Página 98 de 98

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SEIS SIGMA – CHAMPIONS P.

Reyes / mayo 2008

SEIS SIGMA - CHAMPIONS

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

I. Panorama de Seis Sigma en la organización

II. Seis Sigma – Fase de definición

III. Seis Sigma – Fase de medición

IV. Seis Sigma – Fase de Análisis

V. Seis Sigma – Fase de mejora

VI. Seis Sigma – Fase de control

VII. Diseño para Seis Sigma

I. Despliegue de Seis Sigma en la organización

Metodología Seis Sigma

Seis Sigma como estrategia

 Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de

Antecedentes de Seis Sigma

1 Motorola es una marca registrada por Motorola, Inc,

Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados esperados de Seis Sigma

¿Qué es Sigma? (s)

b) Obtener el histograma correspondiente:

Seleccionar con doble click o Select

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?

Interpretación estadística de Seis Sigma

a) Eficiencia del 98% Nivel sigma = 3.6

b) 8,000 ppm o 0.8% Nivel sigma =

c) Rendimiento del 75% Nivel sigma =

Utilizar la tabla de la página siguiente:

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo, combustibles,

Su propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.

Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

 Problemas resueltos con Lean

 Problemas resueltos con Seis Sigma

Papeles/roles en Seis Sigma

Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad

Apoyan a los equipos:

Dueños de procesos (Process owners):

Master Black Belts

Miembro del equipo:

 Determinar las prácticas actuales

Algunas empresas superan a su propio Benchmark

2 1 18645 17572 17494

3 1 18260 17598 17408

4 1 18369 17799 17846

5 1 18342 17358 17189

6 1 18149 17604 17505

7 1 18644 17496 17475

8 1 18244 17672 17594

9 1 17862 17634 17458

10 1 18034 17765 17613

11 1 18092 17737 17561

12 1 18359 17324 17315

13 1 18109 16881 16846

14 1 18160 17588 17588

15 1 18277 17632 17447

16 1 18172 17525 17403

17 1 17990 17861 17774

18 1 18027 17869 17901

19 1 18884 17776 17675

20 1 18333 17858 17689

21 1 18621 17532 17451

22 1 18428 17567 17605