POSTGRADOS UVM

GRADOS UVM POSTGRADOS UVM

POSTGRA

CAPITAL DE TRABAJO

Nicolás E. Iglesias García

Introducción

¿Por qué es importante el Capital de Trabajo? Debido a que

las decisiones de inversión que toma quien está a cargo de las
finanzas de la empresa, quedan expresadas en el monto y en la
estructura de los activos que presenta el balance. Decisiones que
pueden subdividirse en tres tipos:

• Decisiones de capital de trabajo

• Decisiones de activo fijo
• Decisiones de activos nominales

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Las decisiones de capital de trabajo, constituyen
el conjunto de recursos necesarios en la forma de
activos de corto plazo; el efectivo, los inventarios y las
cuentas por cobrar. Son los activos necesarios para la
operación de rutina; esto es, realizar las actividades
corrientes o habituales de la empresa. Significa
la posibilidad de desarrollar el ciclo productivo y
comercial de acuerdo a su capacidad y mercado. En
un sentido más pragmático: son los fondos necesarios
para “abrir la cortina del negocio” todos los días,
haciendo aquello que constituye su giro.
Las decisiones de activo fijo, son relativas a los
bienes tangibles que se usan para transformar los
insumos y materias primas en artículos terminados,
como por ejemplo la maquinaria, salas de venta, las
edificaciones, etc. Debido a que son utilizados en
varios períodos, se trata de inversiones que deben
imputarse a los costos a través del mecanismo de
depreciación.
Las decisiones de activos nominales, son todas
aquellas relativas a inversiones en derechos
intangibles que potencian la marcha de la empresa.
Tienen al igual que el activo fijo duraciones que
sobrepasan un período comercial, en consecuencia
hay que amortizarlos según criterios técnicos en
cada período, pasando a integrarse a la estructura
de costos. Componen este rubro los gastos de
organización y puesta en marcha, patentes, licencias,
derechos de llave, etc.
Al hablar de capital de trabajo, hay que hacer una
diferencia entre el llamado capital de trabajo bruto,
que comprende todo el activo corriente o circulante,
y el capital de trabajo neto, que corresponde al
activo circulante menos el pasivo circulante. Significa
esto que la gestión del capital de trabajo, implica
preocuparse por activos y pasivos de corto plazo, y los
esfuerzos de medición serán respecto de los montos
involucrados, sus rotaciones, los plazos, el riesgo
implícito, estacionalidades, entre otros.
La distinción no es una pura cuestión teórica. El
capital de trabajo bruto nos dice el monto invertido
para permitir la marcha día a día de la empresa. El
capital de trabajo neto nos dice la holgura o
liquidez con que se realizan las operaciones; si es muy
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estrecho, indica que “pasamos corriendo al banco”
para cubrirnos.
Conviene recordar que por activo circulante o
corriente se entiende la inversión de corto plazo, que
por convención se entiende que es un año, pero que
cada negocio debe definir según su realidad, por
ejemplo un astillero tendrá sus propias definiciones
del plazo de su capital de trabajo; es decir, se trata de
activos que rotan, que pasan a manos de los clientes,
que deben reponerse en forma rutinaria para seguir
operando. Típicamente son tres partidas: Efectivo,
Cuentas por Cobrar y Existencias.
Recordar también que por pasivo circulante o
corriente, se entienden las deudas que vencen dentro
del período comercial; generalmente también se
acepta un año, coincidiendo con el ejercicio tributario.
Típicamente son: Proveedores, Remuneraciones por
Pagar, Acreedores de Corto Plazo.
Algunas razones de por qué es importante
preocuparse del Capital de Trabajo son:
1- Sin capital de trabajo, no es posible mantener
funcionando una empresa
2- La mayor parte del esfuerzo y tiempo
dedicado a ejercer la función financiera, se concentra
en el capital de trabajo, de hecho es todos los
días. Las decisiones sobre problemas de efectivo,
otorgamiento y recuperación de créditos, comprar
existencias, pagar proveedores y pagar servicios son
del día a día.
3- El capital de trabajo bruto puede representar
una alta proporción dentro del activo total y resulta
ineludible esta inversión, para hacer funcionar
el negocio día a día. Por el contrario el activo
inmovilizado, puede en gran parte ser externalizado
no teniendo que hacer toda la inversión de una
vez: arrendamiento de propiedades, vehículos y
maquinaria en contratos de leasing.
4- Para mejorar la participación de mercado y
hacer crecer las ventas, las empresas obligadamente
deben aumentar los montos invertidos en inventarios,
tanto por compras, como para pagar remuneraciones
en el área productiva, pero también por aumentar el
stock de artículos en proceso y terminados. También
deben tener más “dinero en la calle” en cuentas por
cobrar. En resumen, las empresas deben disponer de
liquidez adicional, para financiar más operaciones. Sin
capital de trabajo adicional no se puede crecer.
5- El capital de trabajo bruto se financia - al menos
en gran parte - con pasivo corriente o circulante, que
por definición son deudas que vencen a corto plazo:
proveedores, líneas de crédito, remuneraciones por
pagar, IVA, imposiciones, servicios, entre otros.
6- Los esfuerzos de eficiencia para mejorar
márgenes, se concentran en el capital de trabajo, ya
sea por reducir los montos invertidos o por mejorar la
rotación de las partidas.
7- Las quiebras de empresa son en la gran
mayoría, por problemas de gestión del capital de
trabajo. Si no es rentable, es problema de capital de
trabajo. Si no tiene liquidez para pagar sus deudas,
es problema de capital de trabajo. Si un proyecto
exitoso en las ventas fracasa, es siempre por no haber
calculado bien el capital de trabajo o su gestión dejó
de estar bajo control.
8- Financieramente, sólo cuando el capital de
trabajo rota se genera rentabilidad efectiva, es decir
hay flujo de caja. Para la Contabilidad hay rentabilidad
cuando se devenga la operación de venta con margen,
aunque no se haya cobrado aún.
9- El capital de trabajo necesario no siempre es
constante, depende entre otros de la estacionalidad,
de la inflación, del riesgo de recuperación de los
créditos, de las contracciones y expansiones de la
economía, del éxito del marketing de la empresa, las
acciones de la competencia, las políticas crediticias de
los bancos, las políticas de los proveedores, el tipo de
cambio, el precio de los combustibles, las decisiones
de política monetaria, cambios en los precios relativos,
entre otros.
10- Si bien los criterios técnicos para gestionar el
capital de trabajo son los mismos, cada empresa es
una realidad distinta en esta materia, no es lo mismo
administrar el capital de trabajo de un gran retail
que administrarlo en una empresa exportadora por
ejemplo. Se puede decir entonces que sólo se aprende
a administrar el capital de trabajo, administrándolo, y
“dónde vayas, has como vieres”, hay que entender las
políticas comerciales y financieras de la industria y de
la propia empresa para partir.
11- El valor de una empresa depende de dos
cosas fundamentalmente, los flujos que generan los
activos y la tasa a la que se descuentan esos flujos. Las
necesidades de capital de trabajo alteran los flujos,
cuando se requiere más capital de trabajo, disminuye
el flujo de caja que queda libre, luego, disminuye el
valor de la empresa.
Seguramente hay varias razones más de por qué es
importante esta gestión, pero las razones expuestas
son suficientes para justificar que se trata del trabajo
más relevante que hace quien está a cargo de las
finanzas de una empresa. Muchas veces se confunde
con la labor contable por desconocimiento, pero
son absolutamente distintas, ambas necesarias
e importantes, pero son complementarias. La
contabilidad actúa sobre hechos que pueden ser
justificados con documentación de respaldo y con
un criterio de base devengada. Si una venta se ha
acordado y existe orden de compra, se contabiliza
con su fecha exacta. La contabilidad va dando cuenta
de la historia de negocios que sigue una empresa
con su respectiva documentación de respaldo. La
administración financiera en cambio se concentra
en el flujo de efectivo, interesa la fecha en que se
moverá el dinero y no cuando se devengó, muchos
de los movimientos a considerar son estimaciones
y no fechas exactas, son flujos sometidos a
probabilidades, de hecho se estiman ingresos bajo
la convicción de que ocurrirán ventas y obviamente
no hay documentación alguna de respaldo, sólo hay
pericia técnica o experiencia de quienes pronostican,
incluso la proyección debiera provenir desde el área
comercial.
3
 1.- ¿Cómo se determina el Capital de Trabajo?
Lo primero es preguntarse cuál capital de trabajo
¿bruto o neto?
Antes es necesario precisar algunos conceptos, pues el
Capital de Trabajo Bruto es todo el dinero necesario
para financiar las operaciones del día a día, esto es
dinero para tener en Efectivo (Caja + Bancos), dinero
que está en Existencias (Materias Primas, Artículos en
Proceso y Artículos Terminados) y también dinero que
está invertido en los bienes o servicios que hemos
entregado a nuestros clientes, pero que están en
Cuentas por Cobrar. El capital de trabajo necesario
está en función del tiempo que debemos esperar
para conseguir que el dinero invertido comience
a retornar, respecto del nivel de operaciones que
estamos intentando financiar. Este tiempo es el Ciclo
del Capital de Trabajo y su otra cara es la Rotación
del Capital de Trabajo.
Considerando que la empresa normalmente debe
poner parte de los fondos del capital de trabajo
bruto, pues otra parte será financiada a través de
proveedores de insumos y servicios que nos otorgan
un plazo para pagar. No necesitamos entonces tener
todo el dinero que suma el capital de trabajo bruto,
nos basta la diferencia que no está financiada a través
del crédito recibido. Necesitamos una cantidad de
dinero líquido, en caja, tal que nos permita financiar
las operaciones todos los días. No puede ocurrir
que un día se suspendan actividades por no tener
la liquidez necesaria ese día, o no cumplamos con
un pago que amenace suspensión de servicios o
suministros. El concepto de capital de trabajo que
está implícito aquí es el de Capital de Trabajo Neto,
también denominado Fondo de Maniobra y este se
determina de la siguiente manera:
Capital de trabajo Neto= Capital de Trabajo Bruto
- Pasivo Corriente
En esta parte se puede cometer un error grave, está
correcta la ecuación, pero no nos sirven los datos que
entrega la contabilidad normalmente, recordemos
que ésta se ajusta a otros criterios y restricciones,
por ejemplo las Existencias son valoradas con algún
criterio como FIFO o Precio Medio Ponderado y en
realidad necesitaríamos tener los Costos de Reposición
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de nuestros insumos para medir el capital de trabajo
operacional, también en Existencias podemos tener
piezas y materiales obsoletos, mermas y faltantes
que no necesariamente están reflejados en los saldos
contables, por tanto el saldo está abultado respecto
del real y la rotación por tanto está disminuida.
Igual cuestión ocurre con aquellas cuentas que son
incobrables y siguen figurando en el saldo de Cuentas
por Cobrar, y como no hemos cobrado, necesitamos
tener un mayor monto de dinero en la calle para
seguir operando.
La corrección conceptual que corresponde hacer
es, que en realidad debemos agregar el apellido
Operacional al Capital de Trabajo Neto, porque
además tanto en el Activo Corriente como en el
Pasivo Corriente que se presentan en Balance, hay
partidas que cumplen el requisito de ser de corto
plazo, pero no forman parte del capital necesario
para las operaciones, por ejemplo, si la empresa
posee un exceso de liquidez en ciertos momentos y
mantiene este dinero mientras tanto invertido en el
mercado financiero. Ciertamente que alguien puede
decir que es dinero prácticamente líquido porque
está depositado en corto plazo, pero lo cierto que
al momento de la foto del Balance, ese dinero que
figura como Activo Corriente no es requerido en las
operaciones. Esto es típico de empresas que tienen
estacionalidad y no retiran los excedentes porque
los van a necesitar en el cambio de estación, o bien
porque tiene complicaciones legales y o tributarias
por el retiro.
La ecuación se puede presentar corregida del
siguiente modo:
Capital de Trabajo Operacional = Capital de Trabajo
Bruto Operacional – Pasivo Corriente Operacional
Entendiendo por Capital de Trabajo Bruto
Operacional, el monto que suman los Activos
Corrientes Operacionales. En cualquier caso
Operacional se refiere obviamente a partidas
absolutamente relacionas y dependientes de las
operaciones habituales del negocio.
Ahora tratemos de responder nuestra pregunta
respecto al cómo determinamos la cuantía de capital
de trabajo necesario. Si bien la determinación del
monto óptimo de capital de trabajo no es un tema
resuelto definitivamente en la literatura financiera,
existen criterios y modelos que ayudan a tener mayor
claridad.
Se presentan aquí tres métodos, pero no hay que
perder de vista que lo que interesa en definitiva; la
respuesta a la pregunta, es calcular la necesidad de
fondos para mantener las operaciones del negocio
en forma continua, por tanto hay que encontrar la
mejor cifra para el Capital de Trabajo Operacional,
y con ello nos estamos refiriendo implícitamente a
Capital de Trabajo Neto Operacional, pasando para
ello por calcular antes el Capital de Trabajo Bruto
Operacional y el Pasivo Corriente Operacional según
la ecuación anterior.
a) Método del Ciclo Productivo.
Se llama ciclo productivo, al proceso que se inicia
con el primer desembolso para cancelar los insumos
de operación y materias primas. Termina cuando
los insumos y materias primas; ya transformados
en artículos terminados y vendidos; son cobrados
quedando en la forma de efectivo disponible para
comenzar otro proceso. Veamos el siguiente ejemplo:
en una fábrica de confecciones, el proceso productivo
demora 60 días, además la cobranza requiere de 30
días promedio. En total son 90 días, esto es, se deben
tener fondos en capital de trabajo para financiar 90
días de operación. Es lo mismo que decir que el capital
de trabajo rota 4 veces al año (360 días/90 días = 4
veces), o en un período comercial haría cuatro ciclos:
Gráficamente la duración de los ciclos y las rotaciones
en esta fábrica
1 Rotación 2 Rotaciones 3 Rotaciones 4 Rotaciones
90 días 180 días 270 días 360 días
Figura 1. Duración de ciclos y rotaciones Fuente:
Elaboración Propia
Un ciclo productivo puede ser corto, como la fabricación
de pan o el servicio de fletes o puede ser largo, como en la
industria metalmecánica.
Para determinar el capital de trabajo, se aplicará entonces
la siguiente fórmula:
Inversión en Capital de Trabajo Bruto Operacional =
Costo operacional diario x N° de días que dura el ciclo
El costo operacional diario evidentemente, puede
corresponder a un promedio, que puede calcularse
dividiendo el costo total operacional de todo un período
por días del mes, del año o de la temporada. También
se podría calcular día a día el costo para un período de
rotación, pensando en lo que se va a producir en esos días.
El método es bastante intuitivo y no requiere mayores
conocimientos técnicos. Basta con preguntarse ¿Cuál es el
monto de dinero que financia toda la operación? Falta sólo
corregir la cifra restando aquel dinero que será financiado
por nuestros proveedores para tener las necesidades de
fondos operacionales que se requieren. Por ejemplo si
por inventarios tenemos 25 días y por cuentas a cobrar
tenemos 35 días, tenemos que financiar 60 días, pero si
nuestros proveedores nos otorgan un plazo de 45 días en
promedio, sólo necesitamos financiar 15 días con capital de
trabajo neto operacional.
La dificultad que puede tener el método, es que al
cuantificar el monto de existencias, debemos tener buenas
cifras respecto de los costos operacionales de materiales
y suministros, son costos estimados obviamente y no
cotos históricos, por tanto los números que aparecen en
los tarjeteros de existencias deben evitarse y habrá que
recurrir al área de adquisiciones para que nos provea
de estimaciones de precios de compra actualizadas. Sin
perjuicio de lo anterior, la cifra contable puede ser una
buena aproximación si es que no tenemos un precio
promedio afectado por grandes volúmenes comprados
hace mucho tiempo. A veces las empresas hacen un gran
pedido aprovechando descuentos en los precios, pero que
actualmente son imposibles de conseguir. Qué decir de
las diferencias de tipo de cambio cuando son materiales
importados.
Una última dificultad es saber exactamente cuánto es el
plazo de rotación, se puede intentar medir considerando la
rotación de cada partida que compone el capital de trabajo
y para ello un camino es la experiencia del empresario y el
otro es mediante los ratios financieros, pero esto puede ser
muy engañoso por las razones dadas más arriba y también
si omitimos efectos de estacionalidad. Si sólo se dispone
de un Balance anual, los números pueden ser muy alejados
de la realidad, pues el Balance es una foto a fin de año de
los saldos en las cuentas, nada dice de la película que ha
ocurrido.
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b) Método del Déficit Acumulado Máximo.
En este procedimiento, se construye un Presupuesto
de Caja mes a mes para todo el ciclo comercial, o
período de producción y venta, o ciclo de rotación del
capital de trabajo. Sin perjuicio de ello normalmente
el presupuesto se prepara para un año incluyendo
varios ciclos y por tanto, incluye la estacionalidad. A
continuación se fija la atención en el valor máximo
de déficit que se presente en el saldo acumulado.
El mayor valor observado como déficit, es el Saldo
Acumulado Máximo y corresponde al capital de
trabajo que es necesario conseguir para financiar
el ciclo comercial. Aquí automáticamente quedan
solucionados los problemas de valores devengados,
el método de valoración de existencias, el aporte
de proveedores, partidas que no forman parte de
las operaciones y cualquier tipo de pagos. Es la
proyección del flujo de efectivo dejando afuera todo
movimiento contable, como la depreciación por
ejemplo. Basta con preguntarse ¿Qué hay que pagar y
cuándo? ¿Qué vamos a cobrar y cuándo?
Pongamos el ejemplo de una empresa sujeta a
una estacionalidad de seis meses, por tanto quiere
determinar sus necesidades de Capital de Trabajo
Neto Operacional en ese período con el siguiente
presupuesto de caja:
Tabla 1. Presupuesto de Caja Fuente: Elaboración propia
El Capital de Trabajo Operacional que necesita
esta empresa, será entonces de $ 210 ya que si se
incorpora dicho monto, se resuelve el problema. Por
ejemplo si disponemos del dinero desde la partida, la
situación queda:
Tabla 2. Presupuesto de Caja Fuente: Elaboración propia
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De esta forma se financia todo el ejercicio. La crítica
al ejemplo propuesto, es que sobredimensiona
los fondos en un comienzo, pero obviamente lo
inteligente es hacer el aporte escalonando en el
tiempo, Marzo $100, Abril $60 y Junio $50. Sin
embargo el monto total necesario es de $ 210, según
indica el Déficit Acumulado Máximo de Caja.
Entre las dificultades que se pueden encontrar en este
método, está primero el que no siempre las empresas
tienen el personal técnico y los sistemas para hacer
proyecciones relativamente acertadas. Otra dificultad,
relacionada con la anterior, es que los números deben
ajustarse por cuestiones como incobrables, atrasos
en el cobro, variaciones de costos, tipo de cambio,
error sistemático en las adquisiciones o planes de
producción, errores de estimación en ventas, entre
otros. Si el Presupuesto de Caja se puede construir
con cierta confianza, el método funciona muy bien,
especialmente si se ordena con planificación de
compras de activo fijo, políticas de pago a proveedores
y de venta.
c) Método de Saldos Óptimos
Se trata de cuantificar la inversión óptima requerida
en cada uno de los rubros del capital de trabajo,
considerando que parte de ellos pueden financiarse
con pasivos de corto plazo como créditos de
proveedores y líneas de crédito. Se trata de un
método técnico que pretende eliminar ineficiencias
sistemáticas en cada partida del capital de trabajo,
por lo tanto los énfasis de optimización están puestos
en el Capital de Trabajo Bruto Operacional. La gestión
debe adaptarse por lo tanto al capital de trabajo
determinado, para ello deben hacerse esfuerzos por
definir técnicamente, a través de fórmulas y modelos
matemáticos, los montos óptimos para: saldos de
efectivo, inventarios y cuentas por cobrar; por ejemplo
una herramienta técnica es el modelo de W. Baumol
para determinar el lote económico de compra que
busca optimizar la inversión en bodega o saldo en
existencias. También existe el modelo de Miller-Orr,
que se puede usar para determinar los saldos óptimos
de efectivo a utilizar en la operación. La dificultad está
en que los modelos no han resultado convincentes,
tienen restricciones y requieren buenas bases de
datos, imagine lo que significaría para una empresa
el modelo de inventarios a todos sus ítems de
bodega si tiene 20.000 ítems. Por las restricciones
los modelos son difíciles de llevar a la práctica, pero
son una ayuda para administrar el capital de trabajo,
establecen axiomas y principios que ayudan a mejor
decidir, por ejemplo el modelo de Baumol pone a la
vista el hecho de que mientras más grandes son los
stocks en bodega, más ineficiente es la gestión pues
ello tiene costos de mantención de inventarios, y por
el contrario, bajos stocks implican mucho trabajo
de adquisiciones, lo cual tiene costos y riesgos de
faltante, pero el modelo en si es para realidades muy
restringidas ya que supone consumo constante de
las existencias. Lo que sirve es tener en vista que el
tamaño del lote a comprar no es trivial.
2.- ¿Por qué la Liquidez y la Rentabilidad son
antagónicas?
Para que un negocio o proyecto pueda entrar en
ejecución es necesario invertir. La única posibilidad
de obtener rentabilidad es asumir el riesgo de la
inversión por lo tanto, invertir es poner a trabajar el
dinero. Al poner a trabajar el dinero lo sacamos de
su situación líquida y lo convertimos en existencias,
remuneraciones, ventas al crédito, pago de servicios,
entre otros. La esperanza es que cuando concluya
todo el proceso de producción y venta habremos
completado un ciclo en el que retorna nuestro
efectivo con un adicional llamado rentabilidad, y ¿por
qué no? También habrá terminado el estrés del riesgo
que asumimos. Durante todo el proceso estuvimos
reduciendo la liquidez. Por el contrario, si tenemos
el dinero en efectivo y no nos atrevemos a hacer el
negocio, estaremos con mucha liquidez, pero, la
rentabilidad será nula y en estricto rigor negativa por
el valor del dinero en el tiempo.
Mientras más ciclos exitosos podamos realizar, mayor
será la rentabilidad, el capital de trabajo rentabiliza
sólo cuando rota y eso por definición es cuando
está menos líquido pues está invertido en el proceso
productivo y comercial del negocio.
3.- ¿Qué trata de conseguir el responsable de las
finanzas cuando gestiona el capital de trabajo?
Dos objetivos fundamentales. El primero, Liquidez
para lograr que sus compromisos corrientes sean
cancelados en forma oportuna: remuneraciones,
impuestos, créditos bancarios, proveedores, gastos
de servicios, cartas de crédito, arriendos. El segundo,
Rentabilidad para lograr que el proyecto empresarial
se asegure en el tiempo, justificando el costo de
oportunidad de los fondos y el riesgo operacional
asumido.
La respuesta a la pregunta se complica, porque su
solución dista de ser una ciencia exacta, lo que no
descalifica el uso de las herramientas técnicas. El
dilema real es que Liquidez y Rentabilidad, tienden a
ir en sentido contrario. Esto significa que cuando se
quiere hacer más productiva la empresa invirtiendo
en las operaciones, simultáneamente se compromete
la liquidez; se arriesga a que los dineros inmovilizados
transitoriamente en el proceso productivo, no estén
disponibles para pagar cuentas o para aprovechar
oportunidades de hacer buenos negocios, con la
ventaja que da la liquidez; por ejemplo se puede
reducir el margen de maniobra para hacer compras
que consideramos oportunas y luego debamos
comprar de urgencia otras cosas necesarias en peores
condiciones.
La respuesta al problema requiere no sólo
conocimiento técnico, sino también de mucha
experiencia para manejar la contingencia que es
siempre cambiante. Una empresa se puede ir a la
quiebra básicamente por dos razones. La empresa
puede quebrar por problemas de que no es rentable
o bien, puede quebrar porque no tiene liquidez
para cumplir con sus pagos. Se da la paradoja de
que un negocio mientras más exitoso resulta, más
probabilidades tiene de irse a la quiebra, pero esto le
ocurre por liquidez más que por rentabilidad, pues al
tratar de seguir el ritmo de crecimiento del negocio, se
cae en mayores necesidades de capital de trabajo que
no siempre estará disponible, y este es el momento
en que se sella la suerte del negocio. El cementerio
está lleno de empresas exitosas en su mercado, pero
que se fueron a la quiebra.
El uso de herramientas como el presupuesto de
operaciones para gestionar la rentabilidad operacional
y del presupuesto de caja para gestionar la liquidez,
resulta indispensables para el manejo profesional de
las finanzas, pero no asegura el éxito ni inmunización
contra las dificultades. El utilizarlas permite al menos,
7
evitar cerrar el negocio por incompetencia profesional
en la gestión financiera.
Al final las decisiones deben obedecer a cierta
lógica, en que se combina el uso de herramientas
técnicas, con las aproximaciones sucesivas que da la
experiencia.
4.- ¿Cómo se distingue cuando el problema es
de liquidez o es de rentabilidad?
Lamentablemente ambos tienen el mismo síntoma.
Cuando hay problemas de liquidez, el empresario dice
no tener dinero para pagar. Cuando hay problemas de
rentabilidad, el empresario dice no tener dinero para
pagar. Ocurre que en ambos casos el dinero no está y
es por distintas razones, cuando hay falta de liquidez
el negocio puede ser muy rentable contablemente,
algún día se recibirá dinero, aunque ahora no hay. El
dinero está en construcciones, mercaderías, cuentas
por cobrar, está invertido y por tanto no está líquido.
Cuando hay falta de rentabilidad, el dinero no está
porque no ingresa lo suficiente, los costos y gastos
son más que los ingresos.
El confundirlos lleva a grandes problemas, por
ejemplo si el empresario ve que no hay dinero y está
soportando un aumento de ventas, es casi obvio
que es un problema de liquidez, pero a veces se
empieza a tratar de recortar costos pensando que es
un problema de rentabilidad, o peor aún, se intenta
incrementar las ventas agravando el problema pues
se debe invertir primero para luego vender.
5.- ¿Cómo influye la rotación del capital de
trabajo?
Para entender el concepto de Rotación del Capital
de Trabajo, debemos pensar en el Capital de Trabajo
Bruto, que es el que en realidad rota. Para este efecto,
esto es, la suma de los montos invertidos en tres
partidas: Disponible (Caja más Bancos), Existencias
(materias primas, piezas y repuestos, productos en
proceso y artículos terminados) y las Cuentas por
Cobrar.
Capital de Trabajo Bruto= Disponible + Existencias
+ Cuentas por Cobrar
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Los empresarios habitualmente entienden por capital
de trabajo el indicado en la ecuación y esperan que la
rotación de cada unidad de capital de trabajo termine
con más efectivo que la unidad que partió. Graficando
la idea de la Rotación del Capital de Trabajo Bruto:
Figura 2. Rotación del capital de trabajo bruto Fuente:
Elaboración propia
La rentabilidad generada se puede expresar en
cualquiera de las siguientes formas:
i) Se ganó $ 30 en la rotación
ii) Se alcanzó un margen de rentabilidad
operacional de 30%, calculado como Utilidad/Costo
esto es = $ 30/$ 100=30%
iii) Se alcanzó un margen de rentabilidad
operacional de 23%, calculado Utilidad/Precio Venta
esto es = $ 30/$130=23%
El monto de rentabilidad operacional que queda en
cada rotación, depende del tamaño de la unidad de
capital de trabajo y del porcentaje de recargo sobre
el costo. Por su parte la rentabilidad total del negocio,
depende del retorno que queda en cada rotación y del
número de rotaciones que se hagan en un ejercicio
comercial típico, digamos un año. La cantidad de
veces que el capital de trabajo puede rotar, depende
del plazo requerido para completar un ciclo.
Rentabilidad Operacional Total = Margen de
Rentabilidad Operacional x N° de Rotaciones
Si durante el período no cambian los precios y la
empresa no está pensando en ampliarse, se necesitará
aproximadamente la misma cantidad de dinero para
iniciar un nuevo ciclo.
Por ejemplo, si nuestro capital de trabajo rota cada
90 días que es el período que nos demoramos en:
comprar materiales, producir, vender y cobrar;
significa que rotamos en un año 360/90= 4 veces el
capital de trabajo.
Siguiendo los datos anteriores, invertíamos $ 100 de
capital de trabajo con un margen de rentabilidad
como Rentabilidad Operacional Total del período.
6.- ¿Cómo podemos aumentar la rentabilidad
del negocio?
Sólo tenemos dos posibilidades, no excluyentes entre
sí: aumentar el margen y/o aumentar la eficiencia
en la gestión del capital de trabajo. Si estamos en
un mercado competitivo, el margen es difícil de
aumentar, por lo tanto la única posibilidad es ser más
eficientes y entonces tenemos dos nuevos caminos
para mejorar la eficiencia en la gestión del capital de
trabajo, posibilidades que no son excluyentes entre sí,
por tanto podemos abordar ambos caminos.
La primera, si tratamos de rotar más rápido el capital
de trabajo, por ejemplo mejorando la rotación a
4,5 veces, o lo que es lo mismo bajamos el Ciclo de
Rotación del Capital de Trabajo a 80 días, los resultados
son ahora $ 30 x 4,5 veces = $ 135; esto representa
una mejora en la rentabilidad de 12,5% al pasar de $
120 a $ 135 en el año.
La segunda, consiste en intentar disminuir los montos
invertidos en cada partida que compone el capital
de trabajo, para un mismo nivel de operaciones, y se
logra partiendo por reducir el monto que se mantiene
en disponible. Por ejemplo sí hay empresas que
mantienen mucho efectivo en caja por precaución
y mientras los destinan a inversiones en el mercado
financiero como una buena salida para el exceso
de liquidez, sin embargo hay que recordar que esto
genera ingresos no operacionales, son beneficios
que no son parte del giro y pretendemos mejorar la
rentabilidad de nuestro giro. Otra situación típica es
que también hay que hacer esfuerzos por reducir el
monto que se tiene en existencias ¿Cuántas veces
nos damos cuenta de que uno o varios ítems del
inventario están sobredimensionados? Por último,
hay que revisar el saldo que se mantiene en cuentas
por cobrar ¿Cuánto es incobrable?, ¿Cuánto es
negligencia por no hacer acciones de cobranza? ¿Son
adecuados los plazos de crédito otorgados?
¿Debemos seguir dando crédito directo a nuestros
clientes o podemos vender con tarjeta de crédito?
7.- ¿Cómo aumentamos la rotación del Capital
de Trabajo Bruto?
Esto se logra acortando los tiempos en todas o en
alguna de las componentes del capital de trabajo. Esto
puede consistir en reducir el tiempo de permanencia
en inventarios, ya sea en abastecimientos y/o en
fabricación; reducir el tiempo de cobranza y ventas,
esto es, haciendo más diligente nuestra cobranza
y agilizando la salida de artículos terminados, tanto
en el despacho como en la acción de vender, para
facturar más rápido y activar el plazo de cobranza.
Sin perjuicio de lo anterior, las empresas pueden fijar
estrategias en que la rentabilidad del negocio se hará
a través del margen más que por la rotación; como
en la venta de automóviles exclusivos, perfumes,
boutiques, restaurantes exclusivos. Contrariamente,
la utilidad operacional puede generarse en las veces
que rota el capital de trabajo; como en la venta de
pan, gaseosas, abarrotes, cigarros, pasajes en avión.
Si una unidad de capital de trabajo demora en su
ciclo de negocio tres meses, significa que puede rotar
cuatro veces en el año; en consecuencia para mantener
la continuidad del negocio, “abrir la cortina todos los
días”, se debe emplear tres unidades de capital de
trabajo rotando en serie, cada una partiendo cada
mes.
Una misma rentabilidad del capital de trabajo se
puede obtener cuando unas pocas unidades dan
muchas vueltas en el año, o cuando más unidades
rotan más lento.
8.- ¿Por qué una empresa rentable puede ir a la
quiebra?
Parece ilógico que una empresa que genera
rentabilidad pueda ir a quiebra, pero la paradoja es
que un proyecto exitoso tiene presiones continuas
para aumentar sus ventas, lo que promete mayor
rentabilidad. Pero el problema emerge cuando se
deben financiar mayores operaciones; se requiere
liquidez adicional, lo que no siempre se puede asegurar.
Si la empresa se involucra en mayores volúmenes de
operación, siempre generará compromisos de deuda
y tarde o temprano, la falta de liquidez se hará crítica y
no se cumplirán las obligaciones de pago. Es probable.
9
que tampoco se cumpla a los clientes. Recuerde que
siempre hay que hacer el proceso productivo
previamente, para cobrar con posterioridad.
Las soluciones al problema dependen de si se hace
una adecuada planificación financiera que permita
conseguir el financiamiento para los nuevos usos de
capital, coordinando los presupuestos de operaciones
con los presupuestos de caja que se generan. Si ya
tenemos el problema encima y hay que “apagar
el incendio”, será con mucha más tensión, a veces
será frustrante, porque dependerá de la voluntad
de proveedores y bancos que nos califiquen como
sujetos de crédito.
Cuando se dispone de un mercado de capitales
profundo y eficiente, los proyectos empresariales
acceden a “capital de riesgo” o pueden “levantar
capital” en bolsas según sus posibilidades, de lo
contrario, conviene ser muy cauto al decidirse por un
aumento en el nivel de operaciones. La regla de oro
es: el único crecimiento posible es el financiado,
pues no existe activo sin pasivo que lo financie.
9.- ¿Cuál de estas empresas está en mejor
posición financiera?
Figura 3. Posición financiera en 3 empresas Fuente:
elaboración propia
En que:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(1) Existe el caso excepcional de unas pocas empresas privilegiadas que pueden trabajar con capital de trabajo negativo, es el
caso en que el cliente paga por anticipado, incluso antes de que la empresa compre los productos demandados, por ejemplo
Amazon, en que la compra se paga al momento de ordenar. También se da el caso del gran retail en Chile que paga a sus
proveedores en plazos más largos que los que se toma en vender esos productos.
10
La Empresa A no tiene Capital de Trabajo Neto, la
Empresa B tiene Capital de Trabajo Neto Negativo y
la Empresa C es la única que tiene Capital de Trabajo
Neto positivo, por lo tanto, tiene liquidez en principio;
pero sí, tiene solvencia. No podemos asegurar que
tiene liquidez pues su Activo Circulante o Corriente
puede ser sólo Existencias y en realidad no tiene caja.
En la Empresa C solamente se pueden seguir
financiando las operaciones con cierta holgura,
si la composición de su Activo Circulante no está
anormalmente sobre dotada de inventarios, tendrá
liquidez a través del cobro de las cuentas y/o del
efectivo disponible.
La Empresa A no tiene capital de trabajo y por tanto
tiene permanentemente la tensión de que cobra y
paga, con evidente riesgo de que si sus clientes se
atrasan en pagar sus deudas, pasa a la condición de
la Empresa B.
La Empresa B si bien no tiene deuda de largo plazo,
todo lo debe en corto plazo, no puede seguir
funcionando en el corto y mediano plazo de seguir
con esta estructura financiera. Lo más probable es
que se vaya a la quiebra por tener capital de trabajo
negativo (1) , léase, ausencia de liquidez.
Aquí es pertinente incorporar el concepto de riesgo
financiero. Este riesgo nace con las deudas, pues es
el riesgo de no poder pagarlas con sus intereses. En
este aspecto la Empresa C que es la más fuerte en
materia de liquidez y capital de trabajo, es también
la más riesgosa en términos del riesgo financiero,
pues en la estructura presentada es la que debe
más proporcionalmente. Lo que ha ocurrido en
esta empresa es que se ha planificado la estructura
financiera para tener más deuda de largo que de
corto plazo y eso le permite financiarse sin apuros. Por
consiguiente podemos decir que si bien la rentabilidad
se mueve en sentido inverso de la liquidez, también la
rentabilidad se mueve en forma directa con el riesgo.
10.- ¿Cómo se compatibilizan la liquidez y la
rentabilidad?
Las herramientas deben estar referidas a la gestión de
corto plazo, que es la esencia del capital de trabajo.
Para gestionar la liquidez usamos principalmente el
presupuesto de caja y para gestionar la rentabilidad
usamos principalmente el presupuesto de operaciones.
Ambos presupuestos deben ser perfectamente
compatibles entre sí, esto es: los objetivos propuestos
en el presupuesto de operaciones son posibles o no,
dependerá de lo que nos arroje el presupuesto de
caja. Si este último presenta déficit, significa que no
se puede llevar a cabo el presupuesto de operaciones,
ya que no está financiado.
Hay que tener en cuenta que cualquier equilibrio que
encontremos para la liquidez y la rentabilidad de un
negocio, está permanentemente amenazado tanto
por cuestiones externas como internas. Los saldos
de efectivo se ven afectados cuando la economía
está entrando en una baja de la actividad económica,
se acumularán inventarios, la cobranza estirará sus
plazos. También se afectan por cambios en el nivel
de precios o cambios en los precios relativos ya que
si los precios de nuestros insumos suben deberemos
reponer stock con una mayor cantidad de efectivo por
ejemplo. Afectan los cambios en la política tributaria,
cambios en el mercado del empleo, huelgas en los
puertos, proyectos agresivos de la competencia, etc.
Entre los factores internos podemos tener, un cambio
en la política de ventas, nuevos productos, campañas
publicitarias, etc. Las decisiones de producción son
otra fuente de cambios de los saldos de efectivo,
cambios en las líneas de producción, cambios en
los programas de abastecimientos, decisiones de
subcontratación, entre otros. Las políticas de recursos
humanos, por ejemplo el mecanismo de incentivos, el
pago de anticipos, convenios colectivos, etc.
11.- ¿Cómo se administra el Capital de Trabajo?
Las decisiones de capital de trabajo que toma quien
está a cargo de las finanzas de la empresa, son relativas
al uso y las fuentes de financiamiento de corto plazo.
Los usos quedan reflejados en el Activo Circulante
o Corriente y las fuentes en el Pasivo Circulante o
Corriente. Su administración por tanto dice relación
con aplicar criterios técnicos y en lo posible modelos
de optimización para cada una de las partidas,
optimizar los saldos de efectivo, saldo de cuentas por
cobrar y saldos de existencias por el lado de los activos.
Por el lado de los pasivos, se trata de establecer un
nivel de deuda de corto plazo que no asfixie nuestra
liquidez. El axioma que está implícito en el lado de los
activos es que: excesos de saldos tienen costos tanto
de mantención como de oportunidad, faltantes nos
impiden cumplir y provocan interrupciones, lo cual
tiene costos también. El juego está en que los costos
de la cantidad mantenida en cada saldo, se mueve
en relación directa para los costos de mantención
y en sentido inverso con los costos de faltantes. Por
ello el trabajo táctico de la Administración del Capital
de Trabajo intuitivamente es la tarea de agilizar el
cobro de las cuentas, hacer rotar los inventarios lo
más rápidamente posible y esforzarse por conseguir
plazos más largos para pagar los pasivos de corto
plazo.
12.- ¿Cómo se administra el Efectivo?
Primero digamos que las empresas mantienen
efectivo por tres razones básicas. Primero para pagar
sus transacciones ya sean estas al contado o a plazo,
segundo para pagar deudas al sistema financiero y
tercero, por razones de precaución mantienen un
saldo a la vista. Hay una cuarta razón y es la conocida
como razones de especulación, pero esto está fuera
de las operaciones habituales de la empresa y escapa
a la administración del capital de trabajo. Es más, esto
último atenta contra el compromiso profesional del
administrador financiero, no puede especular con
dineros que no son propios.
La ventaja de contar con efectivo, liquidez inmediata,
es que otorga flexibilidad para aprovechar
oportunidades de negocio, lo que permite entre otras
cosas comprar bien, y quien compra bien, también
puede vender bien.
Los excedentes de caja que transitoriamente no están
siendo ocupados en la operación, son depositados
con el objeto de mantenerlos seguros y además
protegerse de la inflación, las cuentas corrientes
no pagan intereses por ello este no es el lugar para
tenerlas, lo correcto es mantenerlos en el llamado
money market recibiendo intereses mínimos,
pero no es objetivo de la administración financiera
rentabilizar con estos dineros. Contablemente figuran
como Valores Negociables o Realizables, pero es
imposible separarlos en la práctica de aquellos fondos
que son excedentes de caja y que no se ocupan en las
operaciones. Esto requiere hacer esfuerzos
11
adicionales para determinar las necesidades reales
del Capital de Trabajo Operacional que necesitamos.
Cuánto es el saldo óptimo a mantener en caja se
resuelve bastante ordenando el pago de proveedores,
por ejemplo los pagos de factura son determinado
día de determinada semana del mes. Como las salidas
de caja no son constantes, no es aplicable el modelo
de Baumol para inventarios que será estudiado más
adelante. El modelo Miller-Orr es un esfuerzo para
resolver el problema asumiendo que no es posible
establecer un saldo preciso, sino una franja de
seguridad por donde se moverán las necesidades de
caja, este modelo será revisado más adelante cuando
tratemos el manejo de la liquidez con todas sus
manifestaciones y soluciones. Merece capítulo aparte
este tema.
Por último decir que la principal herramienta para
administrar los saldos de efectivo, es el Presupuesto
de Caja, tema que también será tratado en el
capítulo referido a la liquidez por su importancia
como herramienta a manejar por el administrador
financiero.
13.- ¿Cómo se administra el Inventario?
El objetivo de la administración de las existencias
es mantener alimentado el proceso productivo y
comercial en tiempo y monto.
El disponer de inventarios por lo tanto otorga
flexibilidad a las áreas de producción y comercial. Esto
hace que cada una de las respectivas gerencias tienda
a maximizar su propio objetivo, que para este caso son
perfectamente congruentes. El área de producción
normalmente se remunera con un pago base más
incentivos por producción, lo que los motiva a sobre
estoquear materiales, herramientas, piezas partes y
artículos en proceso. Por su parte el área comercial
también recibe un pago de base más incentivos por
venta, lo que los motiva a sobre estoquear los artículos
terminados, para no perder ventas.
El problema radica en que cada artículo que entra
en bodega entra con un taxímetro puesto, comienza
a marcar costos de inmediato: bodegaje, seguros,
costo del capital invertido, sistemas de control,
riesgo de obsolescencia, robos, mermas y pérdidas
12
diversas. Estos costos pueden llegar a ser bastante
considerables y fácilmente el costo unitario de un
artículo se multiplica por 1,5 en el plazo de un año.
Las tendencias modernas de logística intentan no
mantener existencias o al menos mantenerlas en
tránsito, en un extremo está el Just in Time que
pretende que la logística llegue justo a tiempo con
los suministros y haga la entrega a los clientes de los
artículos terminados de inmediato salieron de la línea
de producción, de modo que la inversión en bodega
sea cero.
En el área de administración de inventarios desde
mediados del siglo pasado se vienen haciendo
esfuerzos por modelar su manejo, y surgieron
modelos para su gestión, siendo el más conocido el
modelo de Baumol. Dadas las limitaciones de tener
que modelar la gestión de muchos ítems en una
empresa, complementariamente el uso de un ABC de
Pareto viene a aliviar la tarea mediante el criterio del
control por excepción, esto es, concentrar la gestión
sólo en aquellos ítems que valgan la pena desde el
punto de vista de los montos involucrados.
14.- ¿En qué consiste el modelo de Baumol?
Es un modelo pionero, pues existen otros para
responder a las preguntas:
¿Cuánto Comprar? y de allí derivar el ¿Cuándo
comprar? Se llama también modelo de Lote
Económico de Compra (LEC), porque intenta
determinar el tamaño óptimo de pedido para un ítem
en particular, de modo que simultáneamente sea
mínimo el costo de concretar la compra y el costo de
mantener su inventario en bodega.
Los costos de hacer pedidos son los costos de poner
una orden de compra y recibir la compra en bodega.
Estos son sólo costos fijos de tipo administrativo.
No se incluye el costo de la mercadería por lo tanto
tampoco los costos asociados a la compra como
fletes y seguros, pues estos últimos en una correcta
contabilización deben ser activados como costos de
lo adquirido. Se establecen como el costo unitario
promedio anual de hacer un pedido y por tanto el
costo no depende del tamaño del pedido, se costea la
acción de hacer un pedido.
Los costos de mantención de existencias son los
costos variables por unidad asociados a un ítem o
artículo en particular, por permanecer en bodega
un período. Aquí se incluyen costos de bodegaje,
seguros, obsolescencia y mermas, además, el costo
de oportunidad financiero del dinero invertido ¿Cuál
es esta tasa? Debiera ser la tasa WACC (2) pues la
decisión es de inversión, en existencias en este caso.
El modelo básico supone consumo constante durante
el período y que el abastecimiento es inmediato,
por tanto no hay stock de seguridad. Entonces el
inventario que se tiene en promedio es: N° Unidades
Compradas (Q) dividida por 2:
mínimo en función de la cantidad Q tenemos que la
cantidad óptima (LEC) es:
Con esto se determina el Lote Económico de Compra,
la cantidad óptima a comprar en cada orden, pues
en ella resultan mínimos el Costo Total Anual de
Existencias. Recordemos; para evitar confusiones, que
esto no incluye el costo de las existencias propiamente
tal, es sólo la gestión de abastecimiento y mantención
de bodega.

Existencia Promedio = Q/2

Luego, el Costo Total de Mantener Existencias

(CTM) es el costo variable de mantención por unidad
(CvM), multiplicado por la Existencia Promedio

CTM = CvM x (Q/2)

Análogamente, el Consumo Anual (C) de un Artículo

dividida por Q determina el número de pedidos.
Teniendo estos datos, podemos calcular el Costo Total
de Comprar Existencias (CTC), multiplicando el Costo
Unitario de hacer una Orden de Compra (CuC) por el
número de pedidos (N):
CTC = (C/Q) x N
Finalmente el Costo Total Anual de Existencias (CTA)
es la suma de ambos costos totales:
CTA = CTM + CTC
CTA = Costo Variable Unitario de Mantención x
Existencia Promedio + N° de Órdenes x Costo Unitario
de hacer una Orden de Compra
CTA = CvM x (Q/2) + CuC x (CA/Q)
Haciendo la primera derivada para encontrar un
Fuente: Libro Finanzas Corporativas, 9 Edición. Autores: Stephen
A. Ross, Randolph W. Westerfield y Jeffrey F. Jaffe., Capítulo 28:
Administración de crédito e inventario.
Ahora falta definir cuándo es el momento de pedir
un LEC. Esto depende del Plazo de Entrega y del
Consumo Diario, por lo tanto se debe pedir un LEC
cuando queden en bodega:
Plazo de Entrega x Consumo Diario = Existencias en
Bodega para Pedir
Ejemplo si se consume diariamente 500 unidades
y el plazo de despacho del proveedor es de 7 días
corridos, debemos pedir un LEC cuando en bodega
queden 500 x 7 = 3.500 unidades. Si el LEC es de
10.000 unidades, habrá que pedir un nuevo LEC
al haber consumido 6.500 unidades, pues queda
existencia para 7 días en bodega al mismo ritmo de
consumo.

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- (2) WACC es la tasa de costo capital promedio ponderada, corresponde al promedio de costo de las distintas fuentes de
financiamiento permanente (Deuda Largo Plazo y Patrimonio) que utiliza la empresa

13
En la práctica se presentan imprevistos en los plazos
de entrega y esto obliga a las empresas a tener un
stock de seguridad, por lo tanto a la cantidad antes
calculada como stock que marca el momento de pedir,
hay que sumarle el stock de seguridad, y ese será el
nuevo momento de pedir. Por ejemplo si estimamos
que pueden haber atrasos en despacho de hasta 3
días, debemos sumar 3 x 500 = 1.500 es decir, hacer
los pedidos cuando quede en bodega 5.000 unidades
(3.500 + 1.500).
Como el agregar stock de seguridad aumenta los
costos totales de administración de existencias,
alejándonos del óptimo y además, alarga el plazo de
rotación del capital de trabajo, las empresas utilizan
un activador de compras cuyo trabajo es mantener un
contacto fluido, para lograr despachos en los menores
tiempos posibles.
Por último, una dificultad práctica que tiene el
modelo LEC, es que en muchos casos se enfrentan
nuestros cálculos con las políticas de los proveedores.
Hay proveedores que venden por lotes mínimos y no
necesariamente eso coincide con nuestro LEC, por
lo cual aparentemente quedaríamos con excesos de
inventarios, en específico suele ocurrir con artículos
importados.
15.- ¿En qué consiste el modelo de ABC de
Pareto?
La filosofía que inspira el modelo ABC, es el de
controlar por excepción. Si no es posible tener
administración estricta sobre todo, debemos
concentrarnos en aquellas cosas que son más
relevantes, puesto que en torno al 20% de los efectos
produce el 80% de los resultados en todo tipo de
cosas según Pareto.
El modelo aplicado a la administración de existencias,
postula que existe un reducido número de artículos que
concentran gran parte del gasto total de existencias,
ya sea porque son de muy alto costo unitario o porque
tienen una gran frecuencia de compras. Estos son los
llamados Artículos A; digamos que puede ser un 5%
de los ítems y a la vez compromete cerca del 80% del
gasto total. Por el contrario, existe un gran número de
artículos que tienen un reducido gasto total, ya sea
porque son poco frecuentes o porque son de muy bajo
costo. Estos son los llamados Artículos C, digamos
14
que es cerca de un 70% de los ítems y compromete
cerca del 5% del gasto total. No significa que nos
despreocupemos de estos últimos, sólo significa
que los errores de gestión en unos u otros tendrán
diferentes efectos. Por complemento, los artículos
que no son definitivamente A o C, son los llamados
Artículos B, que requieren una preocupación media.
Por lo tanto en una bodega no es posible ni vale la
pena aplicar grandes esfuerzos de gestión sobre
todos los ítems, por tanto debemos, concentrar los
mayores esfuerzos de gestión en los Artículos A.
Este modelo es complementario al modelo LEC, y se
concentra en el gasto total que implica cada ítem,
esto significa que para el modelo sí es relevante el
costo unitario de cada artículo y también es relevante
su frecuencia de consumo.
16.- ¿Qué particularidades presentan las
existencias de artículos importados?
En particular los costos de logística suelen ser
relevantes, además de los tiempos de despacho y
embarque. Adicionalmente la adquisición implica
costos bancarios, también la tramitación de
documentos y la contratación de los servicios de
una agencia de aduana en forma obligada para la
tramitación en puerto. El exportador (vendedor
extranjero), nos agrega al costo final todos los costos
que se incorporan en el proceso, a partir del precio
que él tiene en su almacén o fábrica. Por lo tanto
fletes y seguros entre otros, claramente forman parte
del costo de la mercadería y por tanto se deben
contabilizar como tales.
En la operación de compraventa internacional hay
una nomenclatura especial, los INCOTERMS, que es la
terminología universal del comercio internacional.
Los INCOTERMS que nos interesan para efectos
de costos, son siglas que representan el costo de
la mercadería puesta en un determinado lugar,
obviamente no es lo mismo el costo puesta en
puerto de origen que puesta en puerto de destino.
Si compramos con precio en fábrica por ejemplo,
este costo es más bajo, pero nosotros nos debemos
encargar de pagar y hacer la logística para recibir en
nuestras bodegas. Se suele comprar al llamado costo
CIF que significa, costo de la mercadería puesta en
puerto de destino y suele ser más barato y cómodo
que comprar precio EXW (Ex Work), esto es precio de
fábrica y luego contratar por nuestra cuenta servicios
para traer la mercadería hacia nuestro país.
La siguiente es una lista de los principales INCOTERMS
versión 2010 para operaciones de compra y venta,
pero cada término no sólo refiere el costo, sino
también tiene implícitos las responsabilidades
de cada parte para efectos de seguros y también
la documentación que debe acompañar en cada
término usado. La documentación es relevante para
efectos legales y bancarios. Para más detalles puede
visitar (3) área pyme.
EXW (Ex Work): Significa que el precio que entrega el
vendedor es puesto en su almacén, por tanto responde
por el producto hasta ese punto, la documentación
es básicamente la factura y eventualmente algunas
certificaciones exigidas en el proceso, como por
ejemplo un certificado de origen de las mercaderías,
certificación de calidad, fitosanitaria, etc. En algunos
casos incluye el costo de un embalaje especial para
exportación.
FAS (Free Alongside Ship): Significa que el precio de
la mercadería es hasta quedar al costado de un barco
en el muelle de salida de las mercaderías, para que el
comprador se haga cargo de los costos de carga en la
nave, seguro internacional, flete internacional, gastos
en destino. El vendedor se hace cargo y responde
por daños hasta ese punto, al costado de la nave.
Si hay seguro de traslado a puerto, más flete de la
fábrica al puerto, están incluidos en el precio que nos
entrega el vendedor. También incluye los costos del
despachante de aduana. Esta cláusula va seguida del
nombre del puerto, ejemplo: FAS Liverpool, si es que
sale de ese puerto.
FOB (Free On Board): Significa que el precio de
mercadería que nos da el vendedor, incluye todos los
gastos hasta que la mercadería esté a bordo de un
buque en el puerto del país de origen; no aplica en
transporte aéreo. El riesgo de las mercaderías es del
vendedor hasta que esta esté cargada. El vendedor
deja contratado el flete internacional, pero lo paga
directamente el comprador. Esta cláusula va seguida
del nombre del puerto, ejemplo: FOB Hamburgo, si es
que sale de ese puerto.
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(3) http://www.areadepymes.com/?tit=guia-de- incoterms2010&name=Manuales&fid=eh00022
FCA (Free Carrier): Significa que el precio entregado
por el vendedor, incluye los costos hasta un
lugar previamente acordado dentro del país. La
responsabilidad por lo tanto del comprador comienza
a partir de ese punto. Va seguida del nombre del lugar
al que refiere la cláusula. Es aplicable a cualquier tipo
de transporte.
CFR (Cost And Freight): Significa que el costo de
mercadería que entrega el vendedor, incluye todos
los gastos hasta el puerto de destino incluido el
flete internacional, excepto el seguro internacional.
Esto significa que el riesgo de la mercadería, pasa
al comprador a partir de que esté hecha la carga en
la nave. El comprador puede o no contratar seguro
internacional, pero lo prudente es que lo haga.
Esta cláusula sólo se usa en transporte marítimo. Va
seguida del nombre del puerto de destino. Ejemplo:
CFR Iquique si es que ingresa al país por ese puerto.
CIF (Cost Insurance and Freight): Significa que el
costo de mercadería que entrega el vendedor, incluye
todos los gastos hasta el puerto de destino incluido el
flete internacional y el seguro internacional. El seguro
internacional lo contrata el vendedor, lo incluye
en el precio, pero el beneficiario es el comprador
obviamente, porque si se daña la mercadería en el
viaje, es el comprador el que debe ser indemnizado.
Esta cláusula sólo se usa en transporte marítimo. Va
seguida del nombre del puerto de destino. Ejemplo:
CFR Valparaíso si es que ingresa al país por ese puerto.
17.- ¿Cómo se administran las Cuentas por
Cobrar?
También se trata de un problema de stock, mientras
más dinero tengamos como saldo invertido
en Cuentas por Cobrar, más capital de trabajo
necesitaremos y su rotación será más lenta, por tanto
incide en la rentabilidad del negocio. Sin embargo la
empresa debe otorgar créditos a sus clientes como
argumento de venta, es parte del valor agregado en el
canal de distribución del cual la empresa forma parte.
El desafío de la administración de cuentas por cobrar
es acelerar la recuperación del efectivo, sin por ello
entorpecer la actividad comercial, por lo tanto lo que
se hace en esta área es establecer un conjunto de
15
de políticas para la administración de las cuentas
por cobrar que conjuguen por una parte la pronta
recuperación, el riesgo de incobrables, el costo de
administración y la consistencia con las políticas
comerciales. Toda la actividad, en lo que compete al
área de finanzas, se resume bajo la llamada Política
de Crédito y Cobranza, que implica a su vez hacer las
siguientes definiciones de operación:
Calidad de las cuentas a aceptar: hay que hacer una
selección de clientes, ya sea por montos y/o historia
de cumplimiento de los pagos. Mientras más liberales
somos en el crédito, más venderemos, pero también
menor será la recuperación del dinero.
Línea de crédito a los clientes: hay que definir para
cada cliente el cupo máximo de deuda que podemos
soportar, políticas más liberales harán que tengamos
más dinero en la calle.
Plazo de crédito: Debiera definirse cuánto tiempo
somos capaces de soportar que nuestros saldos de
efectivo, estarán en manos de nuestros clientes, el
dinero en la calle como acostumbra decir la gente
de cobranza, incluso utilizan el ratio días calle.
También podemos optar por ofrecer algún período
de gracia a los clientes para el pago, consistente con
una política de reducción del stock de existencias
en algún período del año. El costo de oportunidad
de este dinero debiera ser menor que los costos de
mantención de existencias.
Posibilidad de ofrecer a los clientes descuentos por
pronto pago: es una política que tiene por objeto
mejorar la conversión de las cuentas en efectivo y se
justifica en la medida que el porcentaje de descuento
sea menor al costo de oportunidad de nuestro saldo
en cuentas por cobrar.
Procedimientos de cobranza: son políticas que
apuntan a mejorar la recuperación en los plazos
definidos sin que ello se transforme en una batalla
contra el cliente que termine haciendo perder
ventas. Normalmente se utiliza un aviso recordatorio
del pago, luego insistencia ya vencido el plazo y
en un extremo se llega a la cobranza judicial. Este
último es requisito legal para poder considerar una
cuenta como incobrable, pues agotados todos los
16
procedimientos de cobro sin éxito, se puede pasar
a castigar como pérdida y por lo tanto rebajar de los
activos y descontar del pago de impuestos.
Las decisiones que se tomen en esta área, se deben
guiar siempre por el análisis marginal, comparado los
beneficios marginales con los costos marginales de
la decisión, por ejemplo una política más liberal de
crédito, un descuento por pronto pago, períodos de
gracia, aumento de cupo en la línea de crédito, etc.
Por último, hoy en día es posible externalizar
(outsourcing) gran parte o el total del departamento
de crédito y cobranza. Incluso, podemos externalizar
los créditos vía vender con tarjeta de crédito o
también, facilitar los contactos al cliente con un
banco o empresa de leasing. La lógica a seguir es que
nuestro negocio no es el crédito o financiación de
clientes, se optimiza bastante la gestión de capital de
trabajo, derivando a que nuestros clientes se financien
en el mercado financiero y de paso, nos ahorramos el
costo de administración de las cuentas por cobrar. Un
caso particular que ha resultado exitoso, lo constituye
el modelo de retail en Chile, en que una multitienda
se concentra en su actividad comercial y un banco
o financiera filial, otorga una tarjeta de crédito a
los clientes soportando el financiamiento y toda la
administración de cuentas por cobrar.
18.- ¿Cómo se administra la liquidez?
Primero partir por decir que por Liquidez vamos a
entender la capacidad de pagar ahora, hoy, es decir
cuando vencen los compromisos. Esto es distinto
de la capacidad para pagar, esta es la Solvencia, la
capacidad para responder a los pagos en mediano
o largo plazo, por lo tanto se puede tener muchos
activos como garantía para pagar, liquidándolos si
fuera necesario, pero simultáneamente, no tener un
peso en caja. Un concepto más formal de liquidez
define que Liquidez es la capacidad de un activo de
convertirse en efectivo, sin tener en ese proceso un
costo relevante. Ya sabemos que la liquidez es una
cuestión vital para cualquier empresa, no importa
rubro o tamaño. Evidentemente para una empresa
pequeña es más crítico un problema de falta de
liquidez, por la menor capacidad de negociación que
que tiene frente a sus acreedores, incluido el Fisco con
los impuestos, pues si la empresa no paga el IVA en
un mes, además de intereses, reajustes y multas, tiene
una suspensión en el timbrado de facturas y boletas,
con lo cual se paraliza la facturación y las ventas
contribuyendo a agravar el problema.
Sin liquidez podemos caer en atrasos en
remuneraciones y pago de imposiciones, cuestión
que tiene multas y complicaciones legales. Los bancos
siguiendo las regulaciones y protocolos internos,
deben pronto reconocer a un cliente en riesgo de
no pago y por tanto “cuando olfatean la presa, no
les queda otra que ir por ella”, aplican la llamada
aceleración de la cobranza, una cláusula que está
en todos los contratos de crédito, y que consiste en
hacer efectivo el total de la deuda más los gastos de
cobranza. Los bancos saben que si no actúan pronto,
por ejemplo cuando hay señales de un deterioro
en la economía, disminuyen sus posibilidades de
recuperación, otros bancos se les adelantarán y por
requerimientos de la Superintendencia de Bancos
e Instituciones Financieras (SBIF), a los 90 días de
no cobrar, deben reconocer como pérdida por
incobrable esta deuda, estas pérdidas obligan a los
bancos a aumentar las provisiones por incobrables
en sus balances y de todo esto sale una baja en
la rentabilidad del banco y eventualmente, si son
muchos los clientes en incobrables, reciben un castigo
en la clasificación de riesgo que tendrá repercusiones
en las tasas a las que luego deberá financiarse, cae el
índice de solvencia del banco; sin perjuicio de que
como banco corre riesgo de desaparecer. Por tanto no
es que los bancos sean entes perversos que desean
mandar a la quiebra a las empresas, especialmente en
recesión económica, sino que al ser instituciones muy
apalancadas, su capital puede ser el 10% del Pasivo
Total, cualquier deterioro de sus activos por cobrar,
tiene un efecto multiplicador sobre su Patrimonio.
Si un banco por ejemplo tuviera activos totales
por $100 con un patrimonio de $10, una caída de
2 puntos en el pago de sus clientes significa un
20% de su patrimonio. De allí que una de las muy
buenas definiciones de qué es un banco dice: “es
una institución que te presta un paraguas cuando
hay sol, pero a la primera llovizna, te pide de vuelta
el paraguas porque hay riesgo”. Cuando se tienen
buenos flujos de caja y el negocio anda bien, los
bancos te consideran un cliente atractivo, cuando
comienzas con problemas de liquidez, los bancos se
preocupan por tu real solvencia y pierdes el atractivo,
aceleran la cobranza, reducen las líneas de crédito,
cualquier solicitud de nuevos créditos ahora “pasa a
comité”, que es una forma elegante de decir “usted
ya no es atractivo para nosotros y hasta estamos
conversando sobre usted y su futuro”.
La conclusión es que el problema de la liquidez puede
ser irreversible y enviar a una empresa a la quiebra en
poco tiempo, sólo grandes deudores tienen alguna
capacidad de negociación, pues a ninguno de los
acreedores le es indiferente saber que dejará de cobrar
grandes sumas si la empresa cae en quiebra. En una
liquidación por quiebra no tienen prioridad, están
primero los impuestos y los trabajadores, por tanto
recuperarán muy poco, si es que recuperan algo. Por
ello se acostumbra constituir un comité de quiebra
entre los acreedores, y se gestiona la posibilidad de
reestructurar pasivos y otorgar condiciones especiales
para el pago, pues la continuidad del giro es la mejor
solución para cobrar, aunque sea en muy largos
plazos. Ejemplos recientes de ello han sido el sector
salmonero en Chile, que tuvo la inteligencia de actuar
en bloque frente a los acreedores, y otro caso es el de
La Polar SA, que reestructuró sus pasivos impagos a
muy largo plazo.
Si bien la falta de liquidez es un gran problema y que
es posible que se entre en este camino sin posibilidad
de retorno, también es un problema el exceso de
liquidez, está dando cuenta de que hay dineros
ociosos en el momento y por tanto ese dinero sufre
el costo de oportunidad del dinero y desgaste por
inflación. Dineros ociosos pueden estar dando cuenta
de una empresa sin proyectos de expansión, más
aun si este exceso se ha convertido en una situación
estructural, pues distinto es el caso si se trata de una
cuestión estacional.
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Los excedentes de caja por normas de control interno,
deben ser invertidos en forma prudente, no debe ser
una decisión que cambie la exposición al riesgo de la
empresa, como sería si se destinaran al mercado de
divisas o al mercado accionario. Serían inversiones
especulativas y esto entra en conflicto con el mandato
del contrato de agencia (4) al que están sujetos los
administradores financieros.
El gran problema de la administración del efectivo
entonces, es determinar cuánta es la liquidez necesaria
para un negocio en particular. La liquidez necesaria de
un negocio, es la que permite sostener el volumen de
operaciones que determina la rentabilidad del mismo.
Para administrar liquidez hay que medir la liquidez
actual y compararla con la liquidez objetivo. Antes
vimos que una empresa normalmente debe tener
un capital de trabajo neto positivo para tener cierta
tranquilidad con la liquidez, pero también hay casos
excepcionales de empresas que en forma normal
operan con capital de trabajo negativo, e incluso hay
empresas que siguen la filosofía de tener capital de
trabajo cero. Esto último requiere máxima eficiencia
en la gestión de cada partida, ser muy diligentes en
la administración de las cuentas por cobrar y de las
existencias.
Habíamos planteado que la gran ventaja de tener
liquidez es que permite la flexibilidad, esto significa
tener la iniciativa, cuestión fundamental en los
negocios. Cuando la empresa pierde la liquidez, cede
la iniciativa a los acreedores, por lo tanto sólo puede
ser reactivo y eso tiene costos para el negocio.
Adicionalmente, hay que decir que cuando se toman
decisiones relativas a la estructuración de los Activos y
Pasivos de la empresa, es necesario que se planifique de
modo que existan fuentes de largo plazo financiando
parte del capital de trabajo y por supuesto, todos los
activos de largo plazo. Un error muy frecuente cuando
no se tienen los estudios o la experiencia, es observar
que las empresas prefieren tomar deudas de corto
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(4) Se entiende por contrato de agencia, a la situación en que se encuentra el administrador financiero frente a los dueños del
capital. La gerencia ha sido contratada para administrar según los resultados operacionales que provienen del giro del negocio,
y se deben por ello, a los intereses de los dueños del capital y no a intereses personales por ejemplo o al estar especulando con
los dineros ajenos.
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que de largo plazo, en la equivocada idea de que es
mejor pagar luego para ahorrar en intereses, de modo
que terminan financiando activos permanentes con
corto plazo y al final no pueden cumplir con los pagos,
aunque la empresa sea tremendamente rentable.
Peor aún, hay casos en que se pretende financiar
activos de largo plazo con activos de corto plazo,
obviamente es un problema de base, no hay activo
sin pasivo que lo financie. Es el caso por ejemplo de
un entusiasta hincha que dirige un club de futbol y
toma la decisión de construir un estadio, financiado
con las cuotas de los socios, entradas al estadio y
derechos de televisión. Estaría financiando Activos
Fijos con Cuentas por Cobrar. Se debe ir a la quiebra
obligadamente pues su capital de trabajo será
negativo y al no tener financiados los activos fijos con
pasivos permanentes, el flujo de caja pasará desde el
activo de corto plazo al de largo plazo, para quedarse
estacionados a perpetuidad, luego no habrá liquidez
y se paralizarán las obras del estadio, no pagaremos
los sueldos a los jugadores, tampoco el agua y la luz.
No podemos sacar un pedacito del activo fijo para
pagar la deuda de hoy.
Decir que el capital de trabajo neto, que es el
concepto cercano a la liquidez, se logra cuando
el Activo Circulante o Corriente es mayor que el
Pasivo Circulante o Corriente, es lo mismo que decir
que, el Pasivo de Largo Plazo (Deuda Largo Plazo
más Patrimonio) debe ser mayor que el Activo Fijo,
esta última visión hace más clara la idea de que,
el problema de mantener capital de trabajo neto
positivo es una cuestión del planteamiento de largo
plazo en la empresa. Y no generar la falsa creencia de
que se trataría de un problema de finanzas de corto
plazo, porque vemos los efectos en el corto plazo. La
administración de la tesorería es el problema en el
corto plazo, pero si la estructura financiera está mal
constituida, será un gran dolor de cabeza para un
problema que la tesorería no puede resolver.
 19.- ¿Cómo se mide la liquidez?
Si bien se puede medir una liquidez de corto y otra
de largo plazo, el problema de liquidez en esencia
un problema del muy corto plazo, del día a día para
la Función de Tesorería de la empresa. Se complica
su medición y administración porque la liquidez
del negocio, va más allá que la liquidez relativa a
las operaciones. Hay demandas de liquidez para
el pago de la carga financiera (amortización más
intereses), pago de dividendos, inversiones en activo
fijo, eventuales indemnizaciones, etc. Paralelamente
también el financiamiento no es sólo a través de
fuentes relacionadas a las operaciones como los
proveedores, puede haber: aumentos de capital,
deuda de largo plazo, venta de activos prescindibles
como es el caso del leaseback (5) y a veces alguna
subvención o subsidio estatal.
muevan en determinado rango, la varianza puede ser
mucha. Adicionalmente el Activo Circulante puede
ser fundamentalmente Existencias.
Liquidez o Prueba Ácida: Se rebaja del Activo
Circulante las Existencias y luego se divide con
el Pasivo Circulante, de manera que elimina la
posibilidad de que se engañe la liquidez con
Existencias. Un problema que tiene este índice es
que la liquidez de las existencias deducidas puede
variar entre las empresas, hay algunas que tienen
inventarios muy líquidos como un packing de frutas
de exportación y otras muy poco líquidos como el de
la producción forestal. En el primer caso se tiene una
mejor aproximación a la liquidez si se conoce el monto
pronto a despacharse y que se vende en consignación
libre, por tanto es liquidez inmediata a la venta, sólo
media el plazo de despacho.

20.- Uso de ratios para medir la liquidez
Teniendo a la vista los estados financieros de la
empresa se puede calcular algunos ratios para
diagnosticar la situación de liquidez de la empresa
en el corto plazo. Hay que tener presente que estas
son fotografías de un momento, pero en realidad esto
se trata de una película con escenas diarias. Un ratio
en particular no dice mucho, siempre hay que mirar el
conjunto para sacar alguna conclusión válida.
Solvencia o Razón de Circulante: Consiste en
comparar el Activo Circulante con el Pasivo Circulante,
si la división da un número mayor que 1, significa que
en principio la empresa tiene capital de trabajo neto
positivo y puede pagar en el corto plazo, luego de
transformadas sus existencias y cobradas las cuentas.
Cuánto mayor que 1 es el índice en principio es mejor,
pero no hay un número que se pueda considerar
como “el Santo Grial”, varía en cada industria y a su
vez en cada empresa, si bien es cierto que para cada
sector industrial tienden a darse ciertas condiciones
estructurales, que hacen que éste y otros ratio se
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Coeficiente de liquidez inmediata: Se suma Efectivo
(Tesorería en caja y bancos) se suman los Valores
Negociables (depósitos en el sistema financiero),
luego se divide con el Pasivo Circulante. Una variante
es dividir por gasto diario en operaciones, lo que da
el número de días que la empresa puede financiar sin
recurrir a financiamiento.
Capital de Trabajo Neto sobre Ventas: Este ratio
aporta en el sentido de que muestra la relación entre el
flujo de ventas, que debiera ser muy similar al flujo de
caja anual, y lo compara con el capital de trabajo que
estamos usando para generarlas, si es muy reducido
el índice puede estar mostrando necesidades de caja
para soportar las operaciones.
Para tener una idea de la liquidez de la empresa
en el largo plazo, que en realidad es una idea de
su apalancamiento o endeudamiento, debemos
formarnos una idea de la capacidad de la empresa
para soportar la carga financiera y para tal efecto se
utilizan otros ratios.

(5) Una operación de leaseback es básicamente la venta de un inmueble a una empresa de leasing, pero simultáneamente se
hace un contrato de leasing o arrendamiento con la misma compañía. Tiene la ventaja de que se recibe una gran cantidad de
dinero de inmediato y se sigue usando la propiedad ya que está queda arrendada por un largo plazo, 20 años por ejemplo, y al
final se tiene una opción de compra para recuperar la propiedad al valor de una cuota típicamente.

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Cobertura de Intereses: Es una comparación entre el
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos (BAII) con los
Intereses a pagar. Ambas cifras provienen del Estado
de Resultados, por lo tanto se están comparando flujos
de caja. Mientras mayor es el índice, significa que la
empresa no corre peligros por los intereses a pagar,
por el contrario un índice más pequeño indica más
riesgo financiero de la empresa por cuanto pequeñas
caídas en el BAII pueden tener grandes repercusiones
sobre la liquidez de la empresa.
Endeudamiento Neto: Se trata de comparar la Deuda
con el Activo Total, el problema es responder a cuál
deuda se considera. Puede usarse sólo la deuda que
paga intereses, es lo que se llama Deuda Financiera,
o bien usar la Deuda Total, incluidos los proveedores,
dividendos a pagar, impuestos, pasivos contingentes
, etc. Para efectos bancarios interesa la deuda
financiera, pero para efectos de la empresa, interesa
toda la deuda que se debe pagar. Este índice pretende
mostrar cuánto del Activo Total es el aporte de los
acreedores y proveedores. Por diferencia, cuánto de
los activos nos pertenecen como socios. Este índice
cualquiera se la forma de computar la deuda, está
mostrando solvencia más que liquidez.
Apalancamiento: Es la relación entre la Deuda
Total y el Patrimonio, por tanto indica cuántos pesos
tenemos de aporte de los socios, para responder
a todas nuestras deudas, incluidas las de corto y
largo plazo. Más bien es un índice de solvencia que
de liquidez propiamente tal, muestra a cuánto de la
deuda podemos responder.
Conclusiones
Invertir en capital de trabajo es lo único que genera el
negocio y la rentabilidad se produce con su rotación,
pero a cambio, cedemos liquidez. Por el contrario, si
queremos tener una liquidez holgada, no estaremos
invirtiendo y tendremos dineros ociosos que no
están generando rentabilidad. El mal manejo de la
liquidez y la rentabilidad son las causas que llevan
a la quiebra a una empresa, aunque ésta sea exitosa
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(6) Son deudas que eventualmente se pueden transformar en deuda reales, como por ejemplo, boletas de garantía.
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comercialmente.
De lo anterior se desprende que el monto a invertir en
capital de trabajo, debe ser el óptimo que podamos
distinguir, calibrando la rentabilidad y la liquidez del
negocio. El nivel de operaciones que persigue cierta
rentabilidad según el presupuesto de operaciones,
debe tener una calibración perfecta con las
operaciones que puede financiar el presupuesto de
caja. Si ambos presupuestos no están perfectamente
calibrados, estamos en peligro y la responsabilidad
profesional de ello recae en quien administra las
finanzas, aunque no todas las decisiones que afectan
este equilibrio están bajo su control.
Determinar en Capital de Trabajo Operacional es el
verdadero desafío, las cifras contables normalmente
no son adecuadas para ello, por operacional se está
entendiendo aquello que se relaciona sólo con la
operación corriente de la empresa. Los saldos y
rotaciones pueden aparecer muy alterados respecto
de la realidad si nos confiamos en un solo Balance
anual, se trata de una foto y la gestión del capital de
trabajo es una película con escenas diarias.
Un método práctico muy usado para determinar
Capital de Trabajo Operacional, es el del Ciclo
Productivo que consiste en determinar cuánto dinero
se necesita a diario para operar, luego definir cuántos
días hay que financiar. Se corrige la cifra por aquella
parte que nos financiarán los proveedores.
Otro método es el de usar un Presupuesto de Caja para
determinar el Déficit Acumulado Máximo de Caja,
con eso obtenemos con bastante certeza el Capital
de Trabajo Operacional, el tema de las rotaciones
queda resuelto automáticamente y lo mismo se obvia
la estimación de costos que requiere el método de
Ciclo Productivo. Su dificultad principal está en la
capacidad técnica para hacer buenas proyecciones.
Otra dificultad es que no detecta errores sistemáticos
en los saldos, por ejemplo en las adquisiciones de
materiales en exceso.
Un tercer camino es intentar aplicar modelos y
criterios técnicos para definir el Saldo Óptimo en cada
partida y en el total, pero los modelos son sujetos a
restricciones y los criterios de optimización que de
ellos emanan, se hacen más relevantes durante el
proceso de administración del capital de trabajo, que
para la determinación precisa de las necesidades de
capital de trabajo.
La mercadería vendida y entregada a los clientes debe
ser reemplazada si se quiere seguir operando. Esto es
hacer el giro del negocio, “abrir la cortina todos los
días”.
Para generar la rentabilidad del negocio debemos
perder liquidez, pues debemos poner a trabajar el
dinero, esto es: comprar, producir, vender y finalmente
cobrar. La rentabilidad y la liquidez normalmente son
antagónicas, cuando una aumenta la otra disminuye.
Para ello hemos utilizado dinero efectivo y por tanto
se perdió liquidez. Para aumentar las ventas y generar
mayores utilidades, normalmente debemos financiar
con deuda, con ello aumenta el riesgo financiero.
El riesgo y la rentabilidad se mueven en el mismo
sentido.
El círculo virtuoso del empresario consiste en
continuar las rotaciones del capital de trabajo,
repitiendo el ciclo productivo.
Para mejorar la eficiencia en el capital de trabajo sólo
podemos hacer dos cosas. La primera es aumentar la
rotación del capital de trabajo, y la segunda, disminuir
los montos invertidos en cada partida. Ambas cosas
suelen ser complementarias. El responsable de las
finanzas debe buscar un óptimo para su empresa, el
mejor equilibrio que pueda lograr entre la rentabilidad
y la liquidez.
La congruencia entre ambos presupuestos, caja y
operaciones, debe ser el marco de decisión para
definir los niveles de producción y ventas de una
empresa, lo contrario es asumir una aventura en
que los riesgos no están acotados. La liquidez y la
rentabilidad deben asegurarse desde la planificación,
los imprevistos pueden hacer variar la situación, pero
no podemos partir con niveles de operación que sean
parte del problema, los presupuestos debe ser parte
de la solución.
Invertir saldos en partidas del Activo Circulante o
Corriente tiene un costo, pero cuando los saldos
invertidos son insuficientes, también tenemos
costos. El arte de la administración financiera está
en encontrar los equilibrios para su empresa. No
existe receta de oro respecto de cuánto es el saldo a
mantener de modo universal. Aquí rige el adagio de
“donde vayas has como vieres”. Además, los saldos se
mueven con la contingencia.
Para la administración del efectivo, la principal
herramienta es el presupuesto de caja y
complementariamente el modelo de Miller-Orr
pretende establecer un rango de saldo óptimo a
mantener en caja.
En la administración de existencias se tiene la limitante
de que las áreas de producción y comercial, tienen
incentivos para mantener stock en exceso, esto choca
con los esfuerzos por mejorar la eficiencia empresarial
implícita en la gestión del capital de trabajo.
El LEC es una herramienta para resolver el cuánto y
cuándo comprar, define el tamaño óptimo de pedido
para minimizar el costo de administración de las
existencias.
Disponer de un activador de compras contribuye
a mejorar la administración del capital de trabajo,
obviamente éste se justificará en la medida que el
costo marginal de su remuneración no sea superior al
beneficio marginal logrado con su gestión.
El modelo ABC es complementario al uso del LEC
pues nos permite discriminar cuáles son los artículos
de bodega que deben concentrar nuestra atención,
por cuanto mueven la mayor parte de costo total
invertido en adquisiciones.
En el caso de las mercaderías importadas hay que
hacer uso de los INCOTERMS, que es la nomenclatura
de uso internacional que funciona para todos los
países e idiomas.
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 El costo correcto a computar por mercaderías incluye
los fletes, seguros y otros propios de la logística.
Las cuentas por cobrar, representan el capital de
trabajo nuestro que está en manos de nuestros
clientes. La administración de cuentas por cobrar se
hace fundamentalmente estableciendo políticas y
estándares de crédito y cobranza, y el principio que
rige las decisiones a tomar es el dado por el análisis
marginal, que consiste en comparar en términos
marginales el costo-beneficio de cualquier decisión
o fijación de estándares, por ejemplo comparar los
beneficios de una determinada política de crédito,
con los costos de administración e incobrables
que surgirán. El desafío de esta administración es
conjugar la pronta conversión en efectivo de las
cuentas por cobrar, con la rentabilidad que genera el
otorgamiento de créditos; esto es, concretar el ciclo
de rotación de capital de trabajo, con éxito. Para que
una cuenta se considere legalmente incobrable, se
deben haber agotado todas las acciones de cobro,
incluida la judicial, por tanto dejará de estar en el
saldo de cuentas por cobrar en el activo y pasará a
una cuenta de resultado pérdida pudiendo rebajarse
de la base imponible anual.
la rentabilidad del mismo. Para administrar liquidez
hay que medir la liquidez actual y compararla con la
liquidez objetivo.
En la administración del capital de trabajo se debe
planificar de modo que exista capital de trabajo
neto positivo, ello se consigue cuando los pasivos
permanentes son mayores a los activos fijos. Si esto
no se cuida desde un comienzo, el negocio no podrá
funcionar. La estructura de financiamiento es un
problema de finanzas de largo plazo. Los activos de
largo plazo deben ser financiados con pasivos de largo
plazo y esto se hace extensivo al capital de trabajo
neto operacional. La Tesorería sólo puede manejar el
día a día de la liquidez, por tanto es un problema del
muy corto plazo.
Se pueden usar índices o ratios para medir liquidez,
pero estos son sólo fotografías para tratar de explicar
toda una película. Lo más efectivo para medir y
administra la liquidez es el presupuesto de Caja.

Liquidez y Solvencia son cosas distintas aunque

relacionadas. La Liquidez se refiere a la capacidad
de pagar ahora, la Solvencia a la capacidad de
pagar alguna vez. La falta de Liquidez hace perder
flexibilidad pues quedamos en manos de los
acreedores y proveedores, ellos fijarán condiciones,
por tanto es vital no perder la capacidad de liquidez.
Entre los problemas que tenemos cuando caemos
en falta de liquidez está que los proveedores
suspendan los envíos, el Fisco suspenda el timbrado
de facturas y boletas con lo cual asfixia a la empresa
al impedirle facturar y vender, aparecen multas,
intereses y reajustes que nos restan rentabilidad. Los
bancos aplican la cláusula de aceleración cuando ven
problemas de liquidez y hacen efectiva toda la deuda
con lo cual dan un golpe de gracia a la empresa y ya
no hay salida, se vino de inmediato todo el pasivo,
el de corto y el de largo plazo. Eso es imposible de
resolver, es la quiebra.

La liquidez necesaria de un negocio, es la que permite

sostener el volumen de operaciones que determina

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 Bibliografía

Libro: Ross Stephen, Westerfield Randolph y Jaffe Jeffrey (2012) Finanzas Corporativas, 9 Edición McGraw-
Hill

• Capítulo 26: Financiamiento y planeación a corto plazo, Páginas 795 a 822.

• Capítulo 27: Administración del efectivo, Páginas 824 a 845.

• Capítulo 28: Administración de crédito e inventario, Páginas 846 a 874.

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