DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL TERCERA ENTREGA

INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS

PAULA ANDREA CASTAÑEDA CÁRDENAS CÓDIGO: 1121070798

PABLO PASTRANA ROJAS CÓDIGO: 1421980944
INGRI TATIANA ARDILA TAPIAS CÓDIGO: 1621980341
CARLOS EDUARDO VILLAREAL TORRENEGRA CÓDIGO: 1721980959

NIDIA HERNÁNDEZ

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO.
NEGOCIOS, GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD ADMINISTRACIÓN DE MPRESAS.
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL GRUPO
JUNIO DE 2019
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 6
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 7
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................................... 8
1.1 Descripción de la empresa ............................................................................................ 8
MISIÓN ........................................................................................................................... 8
VISIÓN ........................................................................................................................... 8
POLÍTICA INTEGRAL .................................................................................................. 9
1.2 Reseña histórica .......................................................................................................... 10
1.3 Descripción del cliente................................................................................................ 10
1.4 Factores críticos de éxito ....................................................................................... 11
1.4.1 Factores externos ............................................................................................ 11
1.4.2 Factores internos ............................................................................................. 14
1.5 Estructura organizacional............................................................................................ 16
1.6 Información financiera ................................................................................................ 18
1.7 Ventas de la industria y del sector .............................................................................. 23
1.8 Grupo estratégico ........................................................................................................ 25
2. DIAGNÓSTICO DEL MACRO ENTORNO Y EL ENTORNO ................................. 26
2.1 análisis del entorno ..................................................................................................... 26
2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter .............................................................................. 28
3. MATRICES DEL DIAGNÓSTICO.............................................................................. 29
3.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ................................................... 29
3.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ..................................................... 29
3.3 Matriz de perfil competitivo ....................................................................................... 30
3.4 Matriz DOFA .............................................................................................................. 31
3.5 Matriz SPACE ............................................................................................................ 32
3.6 Matriz cuantitativa de planeación estratégica ........................................................ 33
3.7 Identificación y fundamentación de la estrategia................................................... 33
4. MODELO DE PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................ 33
 4.1 Misión .................................................................................................................... 33
4.2 Visión ..................................................................................................................... 34
4.3 Objetivos estratégicos ............................................................................................ 34
4.4 Factores estratégicos de éxito ................................................................................ 34
5. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN ............................................. 35
5.1 Presentación del proyecto ...................................................................................... 35
5.2 Proyección ingresos y costos del proyecto (para los próximos 2 años)................. 36
5.3 Viabilidad del proyecto y evaluación financiera ................................................... 37
6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................................... 39
6.1 Mapa estratégico .................................................................................................... 39
6.2 Objetivos estratégicos ............................................................................................ 40
6.3 Indicadores de gestión ........................................................................................... 41
6.4 Plan de acción de cuadro de mando ....................................................................... 41
7 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 43
REFERENCIAS ................................................................................................................... 44
 LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Factores de éxito – externos

Tabla 2. Factores de éxito - internos
Tabla 3 Análisis de estados financieros
Tabla 4. Indicadores de gestión
Tabla 5. Debilidades y oportunidades del análisis de estados financieros
Tabla 6. Grupo estratégico
Tabla 7. Análisis del entorno
Tabla 8. Fuerzas de Porter
Tabla 9. Estrategias - Matriz DOFA
Tabla 10. Flujo de ingresos y egresos para dos años
Tabla 11. Indicadores de gestión
 LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Hitos en la historia de INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS

Gráfico 2. Organigrama
Gráfico 3. SPACE
Gráfico 4. Cuadro de mando integral
Gráfico 5. Plan de acción para implementación de programa de gestión de calidad
 INTRODUCCIÓN

Lo que buscamos con el trabajo de diagnóstico empresarial, es mejorar y trabajar

colaborativamente en el diseño de estrategias para encontrar el funcionamiento adecuado de
la empresa INGINIERO CONSTRUCTORES F&R S.A.S

Investigamos con nuestro grupo de es aplicar los conocimientos aprendidos con la

empresa INGINIERO CONSTRUCTORES F&R S.A.S ya es importante para la vida
profesional, estamos trabajando cada uno de nosotros y aportando los conocimientos para
poder presentar un diagnostico empresarial en su primera entrega acorde a la instrucción de
acuerdo a la tutora.
 OBJETIVOS

Presentar a INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS un proyecto de inversión que le

permita a la empresa mejorar sus resultados, a través del análisis de matrices de diagnóstico
empresarial.

Específicos
 Conocer en detalle la plataforma estratégica de INGENIEROS CONSTRUCTORES
F&R SAS
 Interpretar los factores internos y externos que influyen en la compañía por medio de
la implementación de matrices de diagnóstico
 Plantear una estrategia por medio de un proyecto de inversión que permita a la
empresa alcanzar la estrategia
 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Descripción de la empresa

Según la información consignada en el certificado de existencia y representación legal

de la empresa, INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS fue constituida el 28 de
Junio de 1999. Con domicilio registrado en la ciudad de Nilo. Se dedica al desarrollo de toda
clase de proyectos de ingeniería como construcción de infraestructura, pavimentación de
vías, construcción de puentes, construcción de infraestructura deportiva, construcción de
vivienda, redes de alcantarillado, construcción y adecuación de andenes, estudios técnicos y
diseño, reparaciones locativas, construcción de placa huellas, mantenimientos y
mejoramientos, suministros. Cuenta con un patrimonio neto al 2018 de 724.707.271.

MISIÓN
INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS brinda soluciones oportunas en la
construcción y mantenimiento de obras civiles, mecánicas asociadas al sector industrial para
el sector productivo del país. Contando con el personal idóneo, cumpliendo con los más altos
estándares de calidad, responsables con el medio ambiente y la sociedad en beneficio de
nuestros clientes y colaboradores.

La misión de la empresa se limita al sector industrial energético, mientras el objeto

social consignado en el certificado de cámara de comercio es mucho más amplio. Por lo tanto
se considera que no es apropiada para la empresa. Así mismo se habla de altos estándares de
calidad pero no se menciona cuáles son esos estándares.

VISIÓN
En el año 2020, INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS se habrá
posicionado en el sector de la construcción, como una empresa innovadora y ajustada a las
tendencias de la construcción a nivel mundial. Contando con personal calificado, guiado por
un Sistema Integrado de Gestión y apoyado en tecnología de punta para contribuir al
desarrollo del país.
La visión esta próxima a cumplirse, por lo que se recomienda ajustar la fecha de
cumplimiento de la misma. No es claro a que se refiere con las tendencias de construcción a
nivel mundial ya que estas pueden ser muy variadas y apuntar hacia diferentes tipos de
materiales, procesos o diseños.

POLÍTICA INTEGRAL
INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS brinda soluciones efectivas en la
construcción y mantenimiento de obras civiles, mecánicas y eléctricas. Así mismo ha
establecido como política lograr la satisfacción de los clientes a través del cumplimiento de
sus requisitos y de las Normas Vigentes.
Igualmente está comprometida con la promoción de la calidad de vida laboral, la
prevención de enfermedades laborales, accidentes de trabajo, daño a la propiedad,
contaminación ambiental y el fomento de la responsabilidad social asociada a sus actividades.
Así mismo a dar cumplimiento a la legislación colombiana, normas internas vigentes y otros
requisitos que la organización suscriba.
Contamos con un talento humano competente, recursos físicos, tecnológicos y
económicos para asegurar una excelente prestación de nuestros servicios; soportados en la
optimización del desempeño y mejora continua del Sistema Integrado de Gestión que nos
permite la consolidación y posicionamiento de la empresa en el mercado.

Al consultar con la empresa no se evidencia la existencia de valores corporativos u

objetivos estratégicos que orientes el desarrollo de las actividades en la compañía.
La política integral resalta características importantes como:
 Cumplimiento de normas y requisitos vigentes
 Calidad de vida de los trabajadores
 Cuidado del medio ambiente
 Fomento de la responsabilidad social
 Recursos físicos, tecnológicos y económicos
 Mejora continua
 Posicionamiento de la empresa en el mercado
1.2 Reseña histórica

El gerente de la empresa INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS

manifiesta que los principales hitos de la historia de la empresa ocurren en los años de 1999,
2013 y 2018 ya que significaron un giro en su modelo de negocio.
La empresa fue constituida el 28 de junio de 1999 en la ciudad de Bogotá e inscrita
en la cámara de comercio de Villavicencio el 20 de octubre de 1999. Por el cambio de
domicilio se inscribió en la cámara de comercio de Girardot el 28 de mayo del 2013. El 12
de Octubre de 2018, la persona jurídica cambio su nombre de DINAS INGENIEROS LTDA
por INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS y cambio su domicilio a la ciudad de
Nilo Cundinamarca. La sociedad tiene una vigencia hasta el 29 de junio de 2059.

Gráfico 1. Hitos en la historia de INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS

Fuente. Elaboración propia a partir de la información

1.3 Descripción del cliente

El cliente de INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R SAS, en los proyectos que

actualmente tiene son personas de estratos sociales medios y bajos ya que de los 5 proyectos
4 son de interés social, familias trabajadoras, empleados y comerciantes.
 Inicialmente los clientes de la empresa se encontraban ubicados en el departamento del
meta, donde la empresa tuvo su primer domicilio. Posteriormente los proyectos de la empresa
se ubicaron en Cundinamarca, al sur de la capital.
Psicográficamente, los clientes de la empresa se identifican como familias que acceden a
su primera vivienda propia y hacen parte de la clase trabajadora. Son familias recientes o que
apenas inician su núcleo familiar.

1.4 Factores críticos de éxito

1.4.1 Factores externos

 Demora en los pagos: estas demoras obligan a las empresas de contratación estatal a
pedir préstamos o tomar medidas desesperadas que ocasionan pérdida de dinero y el
gobierno no paga intereses.
 La corrupción y la polarización política: en Colombia existe corrupción en la
adjudicación de las obras, las dádivas que se otorgan con el objetivo de obtener contratos
a los funcionarios y políticos ponen en desventaja a los pequeños empresarios.
 Certificaciones de calidad y normas, actualmente las empresas en el país deben trabajar
bajo los estándares de ISO 9001, OSHAS 1800 e ISO 14001.Adicionalmente existen
cuatro certificaciones para las empresas del sector de la construcción: Leed, Living
Building Challenge, Referencial Casa Colombia y Edge
 El post conflicto genera problemas de inseguridad en algunas partes del país, limitando
la contratación pública perdiendo oportunidades de trabajo.
 Los impuestos: en Colombia, las empresas tienen las siguientes cargas fiscales: Impuesto
de Renta, Impuesto al Valor Agregado (IVA), ICA, Retención en la Fuente, Impuesto al
Patrimonio, Gravamen a los Movimientos Financieros, y Aportes Parafiscales, los cuales
son una carga económica obligatoria para las empresas que tengan empleados
contratados laboralmente.
 La inseguridad en los sitios donde se desarrollan las obras es un factor que genera gastos
adicionales en pagos de seguridad, bodegas, servicio de seguridad privada etc.
 El desempleo y la devaluación: los contratos públicos resultan afectados por cambios de
la economía no causadas por un acto estatal: depreciación de la moneda frente al valor
 de las divisas extranjeras (por ejemplo por una devaluación), fuerte inflación, escasez
y/o alza de precios de insumos, de créditos financieros, etc.

Tabla 1. Factores de éxito - externos

 No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción

Si no s e cuenta con l a experi eci a neces a ri a

y conoci mi ento a mpl i o del s ector muy
Amenza de Nuevos Fa l ta de
s egura mente juga ra en contra de nueva s
Competidores Entrantes experi enci a
compa ñi a s que qui era n competi r en el
1 merca do
Si es ma s el eva do el va l or economi co de l a s
Poder de Negociación de Vol umen de compra s que rea l i ce el cl i ente, es te podra
Clientes compra s forza r mejores condi ci ones a nte s us
2 provedores .

Es i des pens a bl e i denti fi ca r s i l a ma yor

Poder de Negociación de Concentra ci on de pa rte de l a provi ci on de i ns umos o recurs os
Proveedores provedores pa ra l a s empres a s del s ector gra s a s y
a cei tes l a rea l i za va ri a s compa ñía
3
La ri va l i da d a umenta cua ndo grupos
Rivalidad entre Grupos empres a ri a l es entra n a l merca do
Competidores empres a ri a l es compra ndo pequeña s empres a s del s ector
4 pa ra rel a nza rl a s .
Acces o de nueva s
Amenza de Nuevos Empres a s que s e a poya n en tecnol ogía pa ra
empres a s
Competidores Entrantes todos s us proces os s i endo má s efi ci entes
5 di gi ta l es
Amenaza de Nuevos Nueva s
Tecni fi ca ci ón y reducci ón de fuerza l a bora l
6 Productos Sustitutos tecnol ogía s
Poder de Negociación de Empres a s
Empres a s de reconoci da tra yectori a
7 Clientes tra di ci ona l es
Ampl i a oferta
Poder de Negociación de Exi s te una a mpl i a oferta de i ns umos ta nto
na ci ona l e
Proveedores en Col ombi a como en l a regi ón
8 i nterna i cona l
Rivalidad entre Técni ca s de producci ón y di s eño
Va l or a grega do
9 Competidores a ctua l i za da s
Rivalidad entre Di s eño de es tra tegi a s comerci a l es no
Servi ci o pos venta
10 Competidores convenci ona l es
Poder de negociación de
Ampl i a oferta Oferta na ci ona l e i nterna ci ona l de i ns umos
11 proveedores
Poder de negociación de A di a ri o s e i ni ci a n proyectos de
Oferta cons ta nte
12 clientes cons trucci ón en el pa ís
Ll ega da de
Amenaza de nuevos Copa ñía s reconoci da s de a l ta ca l i da d que
competi dores
Competidores Entrantes l l ega n del exteri or
13 extra njeros
Acces o a
Amenaza de Nuevos La s nueva s tendenci a s ofrecen a cces o a
cons trucci ones
Productos Sustitutos cons trucci ones i ntel i gentes y eco a mi ga bl es
14 ecol ógi ca s
Amenaza de Nuevos Apoyo
Subs i di os pa ra l a cons trucci ón
15 Productos Sustitutos guberna menta l

Fuente. Elaboración propia

 Recortes en el presupuesto estatal estos recortes afectan la construcción de obra pública.

 La construcción en invierno causa gastos adicionales, la cuantía de los gastos depende
del tipo y tamaño de la obra.
 Los monopolios: En Colombia existe el grupo Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento
Angulo empresas que poco a poco van absorbiendo todas las actividades productivas de
la industria y el comercio, con el apoyo del gobierno acaparan las obras públicas
impidiendo el desarrollo de las pequeñas empresas.
 Las políticas, las leyes, los decretos, debido a la corrupción el gobierno ha creado nuevas
reglas; como por ejemplo la restricción del anticipo para obras públicas, lo cual obliga a
los contratistas a hacer las obras con capital propio.

1.4.2 Factores internos

Tabla 2. Factores de éxito - internos
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción
Pos i bi l i da des de l i ci tar con el es tado y a s í mi s mo con
Rá pi do reconoci mi ento de l a s
1 Administración
oportuni da des :
el s ector pri va do en cons trucci ones nueva s ,
a decua ci ones y repa ra ci ones .
Buen nombre o pres tigi o que tiene una empres a
Mercadeo Cons trucci ón de ma rca frente a terceros con una excel ente reputaci ón de a l ta
2 ca l i da d.
Fi l os ofía de tra ba jo funda mentada en el des a rrol l o
Administración Des a rrol l o s os teni bl e
3 del tal ento huma no y el i mpa cto a mbi ental
Contar con s ol i dez fi na nci era pa ra s upl i r l a s
Finanzas Ca pi tal de tra ba jo
4 neces i da des del negoci o y el s ector
Enfoca r es fuerzos ha ci a l a s a cci ones que permi tan
Administración Cl a ri da d de objetivos
5 us o efi ci ente ca pi tal y tiempo
Formul a r el pl a n de merca deo que permi tirá cons trui r
Mercadeo Es tra tegi a de merca deo
l a ma rca con res pecto a otros tipos de cl i ente
6
Sel ecci ón de pers ona l con l a s competenci a s
7 Talento humano Ges tión de tal ento huma no requeri da s
Contar con proces os que permi tan ha cer proyectos de
Administración Competitivi da d na ci ona l
8 gra n enverga dura
Contar con proces os de a udi toría que permi tan l a
Finanzas Cel eri da d fi na nci era
9 tra ns pa renci a en l a s opera ci ones fi na nci era s

10 Talento Humano Motiva ci ón Fa ctores motiva ci ona l es que i mpa ctan el des empeño

11 Producción Ins umos de ca l i da d Proveedores con certifi ca ci ón de ca l i da d

La empres a no cuenta con redes s oci a l es
Mercadeo Redes s oci a l es a ctua l i za da s
12 a ctua l i za da s
Se a ctua l i zó el pl a n de merca deo con proyecci ón a 5
Mercadeo Pl a n de merca deo a ctua l i za do
13 a ños
Los proces os de di s eño y cons trucci ón s e rea l i za n de
Tecnología Proces os a rtes a na l es de s i embra y cul tivo
14 l a ma nera tra di ci ona l
No s e cuenta con i ndi ca dores a ctua l i za dos de
Producción i ndi ca dores des a ctua l i za dos
15 producci ón
16 Finanzas Ma nejo de i nventari os No exi s te pol ítica de ma nejo de i nventari os

Finanzas Indi ca dores de ges tión La empres a cuenta con i ndi ca dores pero no l os a pl i ca
17
18 Finanzas Pers ona l fi na nci ero ca pa ci tado El pers ona l cuenta con ca pa ci taci ón y experi enci a
19 Mercadeo RSE en proces o No exi s te un pl a n de RSE defi ni do
20 Producción Cons erva ci ón de uni da des Buen ma nejo de propi eda des termi na da s

Fuente: Elaboración propia

 Rápido reconocimiento de las oportunidades: buscar la oportunidad hasta encontrarla.
Este factor de éxito es relevante sobre todo en el sector de construcción, ya que a diario
se pueden encontrar posibilidades de licitar con el estado y así mismo con el sector
privado en construcciones nuevas, adecuaciones y reparaciones.
 Construir una marca, el goodwill es fundamental para que la empresa construya una
trayectoria estable, el buen nombre o prestigio que tiene una empresa frente a terceros
con una excelente reputación de alta calidad.
 Desarrollo sostenible al aplicar una filosofía de trabajo fundamentada en el desarrollo de
las personas, el cuidado del medio ambiente y el apoyo al talento humano.
 Capital de trabajo debe satisfacer las necesidades del negocio y del sector en el que se
encuentra, es importante contar con un buen musculo financiero.
 Tener claros los objetivos: Se puede enfocar a corto, mediano y largo plazo, Esto evitara
tomar decisiones apresuradas que puedan ocasionar perdida de dinero, patrimonio o
tiempo, así mismo facilitara el análisis y seguimiento, si se van cumpliendo o en caso
contrario que plan de acción se pueden implementar.
 Marketing: Los esfuerzos de mercadotecnia no se limitan a las "relaciones" y atenciones.
Se requiere un trabajo profesional: imagen y presentación de la empresa, búsqueda de
clientes alternos, como los del sector privado.
 Administración de recursos humanos: Una empresa de infraestructura requiere la
capacidad de crecer y decrecer con flexibilidad, el proceso de selección y reclutamiento
de personal apropiado es un elemento fundamental para el éxito para ello se necesitan
trabajadores emprendedores, con valores, cualidades y capacidades.
 Imprevistos: los imprevistos no se pueden evitar en ninguna obra. Se debe asumir que
pueden surgir eventualmente y es necesario poder protegerse de ellos.
9. Renovar y actualizar la empresa: todas las empresas deben buscar estar a la vanguardia
para poder sobresalir en un mercado que cada vez es más competitivo.
 la reputación corporativa y solidez financiera: es fundamental mantener las finanzas en
equilibrio para crecer y conseguir mejores oportunidades.

1.5 Estructura organizacional

INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R S.A.S dentro del proceso de mejora continua

que presenta y la actualización constante en la incursiona; determino realizar algunos ajustes
a su estructura con el fin de explorar nuevas alineaciones dentro de sus áreas, optimizando
procesos, tiempo y mejorando resultados.
Como resultado de esta actividad concluyo establecer un mapa de procesos donde se
plasmaran cada una de las áreas o procesos que comprende la organización; de tal forma que
se evidenciara el trazo o camino de la ejecución de INGENIEROS CONSTRUCTORES para
llevar acabo su operación, así como la interacción entre los mismos, por lo que definió tres
bloques o macro procesos.

 PROCESOS ESTRATEGICOS: Dentro de este bloque están los procesos

relacionados con la estrategia de la organización. Planeación estratégica y Gestión
estratégica de la calidad.
 PROCESOS CONSTRUCCIÓN: Lo componen tres procesos, los cuales están
asociados a la razón de ser u operación de INGENIEROS CONSTRUCTORES.
 PROCESOS MANTENIMIENTO, SEGIMIENTO Y CONTROL: Lo
componen dos procesos, los cuales realizan actividades para verificar que los
objetivos se hayan cumplido, de acuerdo a los diferentes requisitos que existen.

Gráfico 2. Organigrama

Fuente: Gráfico suministrado por la empresa

1.6 Información financiera

Los estados financieros se preparan de acuerdo con el anexo 2 del Decreto 2420 de 2015,
el cual contiene la Norma de Información Financiera para Pymes aplicable en Colombia.
Las estimaciones y los criterios usados son continuamente evaluados y se basan en la
experiencia histórica y otros factores, incluyendo la expectativa de ocurrencia de eventos
futuros que se consideran razonables de acuerdo con las circunstancias. INGENIEROS
CONSTRUCTORES F&R S.A.S efectúa estimaciones y supuestos al respecto del futuro.
Las estimaciones contables resultantes, por definición, muy pocas veces serán iguales a
los resultados reales, aunque se espera que sean muy cercanos. Tenemos como objetivo
principal desarrollar o verificar el estado financiero de la empresa INGENIEROS
CONSTRUCIONES F&R S.A.S ; Dado a que en el año 2017 – 2018 se realizó una cambio
de razón social donde se realizó un balance en el año 2018 y se pudo observar 22.02% que
esta empresa corresponde a un porcentaje muy bajo donde se verifica que los ingresos del
2015 eran altos.
Prende cubrirlas necesidades de un amplio número de usuarios que no están en condición
de exigir informes a la medida de sus requerimientos específicos de información; la
mentalidad y la importancia relativa depende de la magnitud y la naturaleza de la omisión o
inexactitud analizada en función de las circunstancias particulares en el que se vaya
producido.
INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R S.A.S evalúa su continuidad cada año teniendo
en cuenta las siguientes variables: a. Desempeño financiero de años anteriores y proyecciones
para los siguientes. b. Situación legal, fiscal, de mercado y de economía nacional. c.
Expectativas de los socios sobre rendimientos. d. Cualquier otra situación que pueda afectar
la continuidad del negocio.
Tabla 3 Análisis de estados financieros

INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R S.A.S

BALANCE GENERAL CONSOLIDADO ANALISIS
DEL 1 ENERO AL 31 DICIEMBRE DE LOS AÑOS HORIZONTAL
ACTIVO 2017 2018
ACTIVO CTE

Disponible 67.302 54.340 4,77%

Inversiones 11.455 7.741 0,68%

Deudores clientes 57.078 64.300 5,64%

Compañías vinculadas 15.970 18.777 1,65%

Deudores varios 15.750 16.310 1,43%

Anticipos impuestos 40.545 38.986 3,42%

Inventarios 117.265 113.875 9,99%

Gastos pagados por anticipado 2.881 1.760 0,15%

Impuestos diferidos 2.779 14.812 1,30%

Maquina equipo para la venta - 1.365 0,12%

TOTAL ACTIVOS CTE 331.025 332.266 29,16%

ACTIVO NO CTE

Inversiones LP 40.990 47.456 4,16%

Deudores LP 98.406 171.862 15,08%

Compañías vinculadas 11.494 - 0,00%

Inventarios LP 2.058 2.044 0,18%

Diferidos LP 48.262 32.696 2,87%

Intangibles 19.687 17.144 1,50%

Propiedad planta y equipo 297.943 287.453 25,23%

Otros activos 488 - 0,00%

Valorizaciones 296.911 248.610 21,82%

TOTAL ACTIVOS NO CTE 816.239 807.265 70,84%

TOTAL ACTIVOS 1.147.264 1.139.531 100,00%

PASIVO Y PATRIMONIO 2016 2017 2017

PASIVO

PASIVO CTE

Obligaciones financieras 36.900 19.963 2,90%

Proveedores nacionales 37.912 36.131 5,24%

Proveedores exterior 894 2.243 0,33%

Compañías vinculadas 4.609 1.602 0,23%

CXP 57.845 67.179 9,75%

Impuestos gravámenes y tasas 43.677 60.747 8,82%

Obligaciones laborales 13.469 14.506 2,11%

Pasivos estimados y provisiones 55.137 58.332 8,47%

Pensiones de jubilación 207 196 0,03%

Impuestos diferidos - - 0,00%

Otros pasivos 598 565 0,08%

TOTAL PASIVO CTE 251.248 261.464 37,95%

PASIVO NO CTE

Obligaciones financieras LP 148.744 151.096 21,93%

CXP 6.776 5.788 0,84%

Bonos y papeles comerciales 260.000 260.000 37,73%

Impuesto diferido 7.917 9.829 1,43%

Pensiones de jubilación 914 868 0,13%

TOTAL PASIVO NO CTE 424.351 427.581 62,05%

TOTAL PASIVO 675.599 689.045 100,00%

PATRIMONIO

Capital social 15.656 15.656 3,48%

Superávit de capital 22.661 27.872 6,19%

Reservas 20.676 24.563 5,45%

Revalorización del patrimonio 79.638 77.174 17,13%

Utilidad del ejercicio 36.097 54.378 12,07%

Utilidad de ejercicios anteriores 26 2.233 0,50%

Superávit por valorizaciones 296.911 248.610 55,19%

TOTAL PATRIMONIO 471.665 450.486 100,00%

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 1.147.264 1.139.531

ESTADO INTEGRAL DE RESULTADOS

DEL 1 ENERO AL 31 DICIEMBRE DE LOS AÑOS
ESTADO DE RESULTADOS 2017 2018 2018

Ingresos netos operacionales 1.429.904 1.509.395 100,00%

Costos de ventas 856.395 893.642 59,21%

UTILIDAD BRUTA 573.509 615.753 40,79%

Gastos operacionales 0,00%

Administración 160.700 171.883 11,39%

Ventas 305.541 325.593 21,57%

UTILIDAD OPERACIONAL 107.268 118.277 7,84%

Ingresos no operacionales 38.790 80.155 5,31%

Gastos no operacionales 85.477 114.259 7,57%

Utilidad por el método de participación - - 0,00%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 60.581 84.173 5,58%

Provisión impuesto de renta 24.484 29.795 1,97%

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 36.097 54.378 3,60%

2016 2017
ROA 3% 5%
ROE 8% 12%
WAAC 1,00 1,00
Capital de trabajo 79.777 70.802
Ebitda 60.581 84.173
Margen EBITDA 24 18
Fuente. Elaboración propia
Tabla 4. Indicadores de gestión
2016 2017
INDICADORES DE LIQUIDEZ O DE SOLVENCIA
CAPITAL DE TRABAJO $ 79.777 $ 70.802
RAZÓN CORRIENTE, CIRCULANTE O DE SOLVENCIA 1,32 1,27
INVERSA AL ÍNDICE DE SOLVENCIA -74,90 -77,69
FONDO DE MANIOBRA SOBRE ACTIVO 0,07 0,06
FONDO DE MANIOBRA SOBRE DEUDAS A CORTO PLAZO -0,93 -0,94
PRUEBA ACIDA O DE LIQUIDEZ INMEDIATA 0,50 0,45
SOLIDEZ 1,70 1,65
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO O DE COBERTURA
ENDEUDAMIENTO TOTAL 58,89 60,47
ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO 100 100
RAZÓN DE PROTECCIÓN AL PASIVO TOTAL 0,02 0,02
ENDEUDAMIENTO SIN VALORIZACIONES 0,59 0,60
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO 22,02 21,93

Fuente. Elaboración propia

Tabla 5. Debilidades y oportunidades del análisis de estados financieros
DEBILIDADES
El porcentaje en que la empresa puede disminuir el activo circulante sin que se
afecten las obligaciones corrientes es negativo
Por cada peso de los propietarios, los pesos hay de inversion de los acredores es casi
nulo

No se ofrece seguridad de que se pueden atender las deudas a corto plazo.

El peso que representa el fondo de maniobra en relación con los activos de la empresa
es casi nulo
FORTALEZAS
El margen de seguridad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones a largo
plazo es cada vez mayor
La capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo,
comprometiendo sus activos corrientes es la adecuada
La participación de los acreedores sobre los activos de la empresa, sin consideración a
las valorizaciones es relativamente baja
El porcentaje que representan las obligaciones financieras de corto y largo plazo con
respecto a las ventas esta alrededor del 20%, lo cual es bajo
Fuente. Elaboración propia
1.7 Ventas de la industria y del sector

Resultado Gasto
,+ (1-0,35)
ROA ejercicio financiero
Total activo

182025 ,+ 10461 (1-0,35) 14,64%

ROA 2017
1289972

68965 ,+ 13526 (1-0,35) 7,58%

ROA 2018
1026406

ROA
 GRANDES MIPYMES DEL
DINAS
EMPRESAS DE LA SECTOR
INGENIEROS LTDA
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN
2017 14.64% 6,89% 3,98%
2018 7.58% 6,34% 4,92%

Los activos de la empresa durante 2017 representaron una mayor utilidad para la
empresa que en el 2018. Los activos de la empresa rentaron 50% menos de un año al
siguiente. Este comportamiento es opuesto al de las pequeñas empresas del sector para la
cuales se dio un crecimiento durante el mismo periodo, inferior a un punto porcentual. La
rentabilidad de la empresa sobre sus activos está muy por encima de los porcentajes del
sector.
ROE
ROE Resultado ejercicio
Fondos propios

ROE 2017 182025 18,35%

992128

ROE 2018 68965 7,49%

920366
GRANDES MIPYMES DEL
DINAS
EMPRESAS DE LA SECTOR
INGENIEROS LTDA
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN
2017 18.35% 15.22% 8.91%
2018 7.49% 14.29% 10.92%

Nuevamente los resultados de la empresa se encuentran por encima de los del sector.
Se encuentra una caída superior a la del ROA de una año al siguiente. Según la empresa, esto
puede ocurrir debido a que de un año al siguiente, la cantidad de proyectos en los que
participó la empresa fue menor.
La Superintendencia de Sociedades (2018) publica en su informe los resultados del
desempeño del sector infraestructura, donde hace una diferencia entre grandes empresas y
MIPYMES considerando las características propias de cada una de ellas.
El patrimonio de la empresa al igual que sus activos está dentro del promedio que
menciona el informe de la Superintendencia Financiera para MIPYMES. Por esta razón es
una buena herramienta poder contar con esta diferenciación en el análisis ya que al tratar de
comparar con una empresa, las proporciones son muy diferentes.
Los resultaos de la empresa son muy alentadores ya que se encuentran por encima de los
mencionados para el sector. Esto puede obedecer a varios factores como el apoyo en
tecnología de las actuales empresas y otros recursos que hacen eficientes los procesos de la
empresa frente al sector o su competencia.

1.8 Grupo estratégico

A continuación se presenta la clasificación de las principales diez (5) empresas del sector
de construcción edificaciones de acuerdo con el informe de la Superintendencia de
Sociedades en el informe de desempeño del sector construcción.
Tabla 6. Grupo estratégico

Fuente. Superintendencia de sociedades

Cada una de estas compañías es reconocida en el territorio colombiano por la calidad de
sus proyectos y la calidad de sus procesos internos.
 2. DIAGNÓSTICO DEL MACRO ENTORNO Y EL ENTORNO

2.1 análisis del entorno

Tabla 7. Análisis del entorno
Magnitud
Factor Factor Crítico de Éxito DOFA
del impacto
Político Corrupci ón AMENAZA 1

Económico Monopol i o AMENAZA 3

Social Empl eo OPORTUNIDAD 0

Tecnológico Certifi ca ci ón OPORTUNIDAD 1

Legal Impues tos AMENAZA 2

Económico Prés tamos AMENAZA 3

Político Pos t confl i cto AMENAZA 3

Ecológico Cl i ma AMENAZA 2

Social Ins eguri da d AMENAZA 3

Económico Ca pi tal propi o OPORTUNIDAD 2

Poder de Negociación de
Vol umen de compra s OPORTUNIDAD 2
Clientes
Poder de Negociación de
Concentra ci on de provedores OPORTUNIDAD 2
Proveedores
Rivalidad entre Competidores Grupos empres a ri a l es AMENAZA 3
Amenza de Nuevos
Fa l ta de experi enci a AMENAZA 2
Competidores Entrantes
Rivalidad entre Competidores Va l or a grega do OPORTUNIDAD 3
 Factor Factor Crítico de Éxito DOFA

Pol ítico Corrupci ón AMENAZA

Económi co Prés tamos AMENAZA

Soci a l Empl eo OPORTUNIDAD

Económi co Monopol i o AMENAZA

Ecol ógi co Cl i ma AMENAZA

Soci a l Ins eguri da d AMENAZA

Poder de Negoci a ci ón de
Concentra ci on de provedores OPORTUNIDAD
Proveedores
Ri va l i da d entre Competidores Grupos empres a ri a l es AMENAZA

Económi co Ca pi tal propi o OPORTUNIDAD

Poder de Negoci a ci ón de Cl i entes Vol umen de compra s OPORTUNIDAD

Lega l Impues tos AMENAZA

Pol ítico Pos t confl i cto AMENAZA

Tecnol ógi co Certifi ca ci ón OPORTUNIDAD

Amenza de Nuevos Competidores
Fa l ta de experi enci a AMENAZA
Entra ntes

Fuente. Elaboración propia

El análisis del entorno es esencial para determinar cuál es la posición de la compañía frente
a fuerzas externas que están fuera de su control. En este caso se evaluaron factores de tipo:
 Económico

 Social

 Legal

 Político

 Tecnológico

El factor con más influencia es la corrupción en torno a los contratos o licitaciones de

construcción, dada la elevada cuantía de los mismos.
2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Tabla 8. Fuerzas de Porter

No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción

Si no s e cuenta con l a experi eci a neces a ri a

y conoci mi ento a mpl i o del s ector muy
Amenza de Nuevos Fa l ta de
s egura mente juga ra en contra de nueva s
Competidores Entrantes experi enci a
compa ñi a s que qui era n competi r en el
1 merca do
Si es ma s el eva do el va l or economi co de l a s
Poder de Negociación de Vol umen de compra s que rea l i ce el cl i ente, es te podra
Clientes compra s forza r mejores condi ci ones a nte s us
2 provedores .

Es i des pens a bl e i denti fi ca r s i l a ma yor

Poder de Negociación de Concentra ci on de pa rte de l a provi ci on de i ns umos o recurs os
Proveedores provedores pa ra l a s empres a s del s ector gra s a s y
a cei tes l a rea l i za va ri a s compa ñía
3
La ri va l i da d a umenta cua ndo grupos
Rivalidad entre Grupos empres a ri a l es entra n a l merca do
Competidores empres a ri a l es compra ndo pequeña s empres a s del s ector
4 pa ra rel a nza rl a s .
Acces o de nueva s
Amenza de Nuevos Empres a s que s e a poya n en tecnol ogía pa ra
empres a s
Competidores Entrantes todos s us proces os s i endo má s efi ci entes
5 di gi ta l es
Amenaza de Nuevos Nueva s
Tecni fi ca ci ón y reducci ón de fuerza l a bora l
6 Productos Sustitutos tecnol ogía s
Poder de Negociación de Empres a s
Empres a s de reconoci da tra yectori a
7 Clientes tra di ci ona l es
Ampl i a oferta
Poder de Negociación de Exi s te una a mpl i a oferta de i ns umos ta nto
na ci ona l e
Proveedores en Col ombi a como en l a regi ón
8 i nterna i cona l
Rivalidad entre Técni ca s de producci ón y di s eño
Va l or a grega do
9 Competidores a ctua l i za da s
Rivalidad entre Di s eño de es tra tegi a s comerci a l es no
Servi ci o pos venta
10 Competidores convenci ona l es
Poder de negociación de
Ampl i a oferta Oferta na ci ona l e i nterna ci ona l de i ns umos
11 proveedores
Poder de negociación de A di a ri o s e i ni ci a n proyectos de
Oferta cons ta nte
12 clientes cons trucci ón en el pa ís
Ll ega da de
Amenaza de nuevos Copa ñía s reconoci da s de a l ta ca l i da d que
competi dores
Competidores Entrantes l l ega n del exteri or
13 extra njeros
Acces o a
Amenaza de Nuevos La s nueva s tendenci a s ofrecen a cces o a
cons trucci ones
Productos Sustitutos cons trucci ones i ntel i gentes y eco a mi ga bl es
14 ecol ógi ca s
Amenaza de Nuevos Apoyo
Subs i di os pa ra l a cons trucci ón
15 Productos Sustitutos guberna menta l

Elaboración propia
 En cuanto a los factores internos, se hizo la clasificación de los mismos considerando
las fuerzas del diamante de Porter para definir si se consideraban con una fortaleza o una
debilidad para la compañía. El factor con mayor influencia fue el poder de negociación de
los clientes. Ya que debido a la alta competencia y la oferta de proyectos de construcción y
empresas en el mercado con grandes capitales, los clientes pueden escoger entre uno u otro
proveedor.

3. MATRICES DEL DIAGNÓSTICO

3.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

La matriz de devaluación de factores externos permite conocer cuáles son los factores
que se consideran como amenaza o como oportunidad, ponderar cada uno de ellos y
determinar cuales tienen mayor peso o influencia sobre el desarrollo de las activides de la
empresa.

Para el caso de la empresa las oportunidades tienen un peso de 2.29 sobre las
amenazas 0.94, siendo entonces favorable para la compañía. Las principales amenazas para
la empresa son:

 Impacto ambiental
 Normatividad vigente
 Desechos de producción

3.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Contrario a la evaluación de factores externos, la matriz MEFI busca identificar a
nivel interno, los factores considerados como críticos de éxito y que para la compañía se
convierte en debilidades o fortalezas.
Al igual que en la matriz anterior, los elementos positivos, o fortalezas de la empresa,
obtuvieron un puntaje mucho mayor que los negativos, 2.10 y 0.45 respectivamente.
Las fortalezas de la empresa comprenden:
 Capital de trabajo
 Celeridad financiera
  Gestión de talento humano
 Desarrollo sostenible
Las debilidades son:
 Competitividad nacional
 Construcción de marca
 Rápido reconocimiento de las oportunidades:
 Claridad de objetivos
 Estrategia de mercadeo
En este caso, la empresa debe enfocarse en mejorar sus estrategias de mercadeo para
lograr un mayor reconocimiento de marca y dar prioridad a los procesos de planeación para
de esta forma mejorar el planteamiento de objetivos y reconocimiento de oportunidades.

3.3 Matriz de perfil competitivo

Para la matriz de perfil competitivo, se tomaron las empresas líderes del mercado,
mencionadas en un aparte anterior del presente documento:
 URBANIZADORA MARÍN VALENCIA S.A.
 ARQUITECTOS E INGENIEROS ASOCIADOS S.A.
 CONSTRUCTORA COLPATRIA S.A.
Para cada una de ellas se analizó el impacto de los factores críticos de éxito antes
mencionados y clasificándolos como debilidad o fortaleza.
El resultado de INGENIEROS Y CONSTRUCTORES F&R S.A.S. fue el más favorable
de las tres.
Los factores analizados fueron:
 Corrupción
 Certificación
 Impuestos
 Inseguridad
 Empleo
 Préstamos
 Clima
 Monopolio
  Post conflicto
 Capital propio

3.4 Matriz DOFA

En la matriz DOFA, se proponen estrategias que permitan hacer buen uso de los factores
positivos con que cuenta la empresa, tanto internos como externos, es decir las oportunidades
y fortalezas. Y mejorar para enfrentar los factores negativos como las amenazas y las
debilidades.

De esta manera es posible identificar el tipo de estrategia que se debe llevar a cabo, siendo
esta agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.

En el cuadrante propuesto para la empresa, se encuentran:

Tabla 9. Estrategias - Matriz DOFA

F1-O1. Desarrollo de mercado: Incursionar en prácticas

D4-O5. Reducción: Concentrar la producción en la
1 innovadoras de la industria para incrementar la calidad 1
ciudad de la empresa
en los procesos productivos

F2-O2. Desarrollo de producto: Garantizar un producto

D1-O2. Fortalecimiento organizaconal:
2 diferenciado dadas las condiciones socioeconomicas 2
Posicionamiento a través de certificación de calidad
de cada proyecto de construcción

F4-O2. Penetración de mercado: Realizar rigurosos
3 controles de calidad en el producto de cara a su
comercialización a inversionistas extranjeros
F2-O4. Desarrollo de producto: aprovechar los
4 subsidios del gobierno para incentivar la
implementación de vivienda de interes social
D3-O5. Diversificación concentrica: Fomentar el apoyo
3 como un factor motivacional familiar en los
empleados
D1-O2. Reducción: Incentivar nueva fuerza laboral
4
para hacer más eficiente el trabajo en cada proyecto

D2-A2. Desarrollo de mercado. Incrementar la planta

F5-A8. Asociaciones: Afianzar alianzas con compañías
1 1
en otras regiones del país
F2-A7. Diversificación horizontal: fortalecer el
2 reconcimiento de marca diversificando en productos
similares
F4-A4. Asociaciones: anticiparse a cambios en la
3 normatividad ejecutando labores de investigación a
través de empresas especializadas
física de acuerdo a la nueva normatividad y prácticas
del sector construcción
D2-A8.Penetración de mercado: Ampliar los canales
2
de venta a través de internet
D2-A1. Desarrollo de producto: Impulsar
3 infraestructura amigable con el medio ambiente y
acorde a cambios en normatividad

F3-A3. Asociaciones: Realizar alianzas para la D5-A4. Penetración en el mercado: Actualizar los
4 4
disposición de desechos de construcción indicadores de gestión para mejorar la producción

Fuente, elaboración propia

3.5 Matriz SPACE
La matriz SPACE permite, por medio de un gráfico, conocer cuál es el tipo de estrategia
que requiere INGENIEROS Y CONSTRUCTORES F&R S.A.S. para poder enfrentar a su
competencia y fortalecerse estratégicamente.

De acuerdo con los valores ingresados a lo largo de todas las matrices analizadas, la
empresa deberá implementar estrategias conservadoras. Esto se debe a que la competencia
cuenta con mayores recursos y trayectoria, lo que le permitiría vencer a la empresa en caso
de implementar estrategias más agresivas.

Gráfico 3. SPACE

Fuente. Elaboración propia.

Como se muestra en el gráfico 3, el análisis de la información concuerda en el primer

cuadrante. Conservador.

Las estrategias conservadoras propuestas son:

 Diseñar estrategias de mercadeo que puedan ampliar la relación con proveedores

 Identificar oportunidades en el sector de la construcción que puedan generar
empleo
 Mejorar la reputación de la marca certificando buenos procesos
  Reducir el impacto de la corrupción en las obras teniendo objetivos de tiempo de
ejecución

3.6 Matriz cuantitativa de planeación estratégica

Como último paso del presente análisis, se realizó la matriz cuantitativa de planeación
estratégica que permitió escoger la estrategia más apropiada de las antes mencionadas.
(Conservadoras).

Considerando los factores clave de éxito, y la ponderación dada cada uno de ellos, la
estrategia seleccionada fue:

D1-O2. Fortalecimiento organizaconal:

Posicionamiento a través de certificación de calidad

3.7 Identificación y fundamentación de la estrategia

Se sugiere a la empresa aplicar la estrategia de certificación de buenos procesos para
mejorar la reputación de la marca. Esto con la finalidad de generar confianza en el cliente, lo
que se refleja en los precios y aumento de ventas en general.
Esta estrategia también tiene fines sociales ya que los clientes de la empresa son
personas de estratos bajos y bajos ingresos, quienes se beneficiarían con acceso a vivienda
de calidad y a bajo costo.
Para ello, la empresa deberá buscar la forma de que el proveedor se sienta a gusto
trabajando con la compañía por su cumplimiento en los pagos y otros beneficios adicionales
a los económicos que puedan mejorar su imagen e impulsar su crecimiento.

4. MODELO DE PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

4.1 Misión
La misión debe plantear específicamente cuál es la razón por la que existe la empresa,
cuál es su razón de ser y cuál es su obligación con los grupos de interés, qué productos o
servicios ofrece de cara al cliente y las partes interesadas.
INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R S.A.S. brinda soluciones en proyectos de
ingeniería ampliando su actividad en el sector de la ingeniería y la construcción, generando
valor a proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad, aportando
proyectos de infraestructura de punta.

4.2 Visión
La visión debe estar ligada a la misión. Debe ser corta, no más de dos líneas. En qué
momento del tiempo y dónde se ve la empresa en el futuro. Ampliar el tiempo a un período
de 2 o 3 años máximo.
Ser para 2022 una empresa posicionada en el sector de la ingeniería y construcción
por su alto grado de innovación apoyada en infraestructura y tecnología de punta a nivel
mundial.

4.3 Objetivos estratégicos

Objetivo general:
Lograr el funcionamiento de una empresa sostenible y prolongar su rentabilidad
implementando un plan estratégico eficaz involucrando a todos los grupos de interés con el
fin de brindar progreso a la sociedad.

Objetivos específicos:
Implementar recursos físicos y tecnológicos de punta mediante prácticas innovadoras
que permitan acelerar el crecimiento de la empresa.
Posicionar la empresa en el mercado ofreciendo una propuesta de valor que cumpla
la necesidad de los clientes.
Fomentar el cuidado del medio ambiente optimizando procesos productivos con el fin
de reducir el impacto ambiental en las operaciones.

4.4 Factores estratégicos de éxito

Los factores de éxito trabajados y definidos en conjunto con la empresa se enuncian
a continuación:
 Posibilidades de licitar con el estado y así mismo con el sector privado en
construcciones nuevas, adecuaciones y reparaciones.
  Buen nombre o prestigio que tiene la empresa frente a terceros con una excelente
reputación.
 Filosofía de trabajo fundamentada en innovación, desarrollo del talento humano e
impacto ambiental.
 Contar con solidez financiera para suplir las necesidades del negocio y el sector.
 Enfocar esfuerzos hacia las acciones que permitan un uso eficiente de capital y
tiempo.
 Formular el plan de mercadeo que permitirá construir la marca con respecto a otros
tipos de cliente.
 Selección de personal con las competencias requeridas para la industria.
 Cumplimiento de todas las obligaciones tributarias y fiscales.
 Optimización de tiempos de licitación y destinación de recursos financieros,
humanos y tecnológicos.
 Crear procesos de integración que permitan una mejor relación con proveedores.
 Contar con procesos que permitan hacer proyectos de gran envergadura.
 Contar con procesos de auditoría que permitan la transparencia en las operaciones
financieras.
 Si no se cuenta con la experiencia necesaria y conocimiento amplio del sector muy
seguramente se jugara en contra de nuevas compañías que quieran competir en el
mercado.
 La rivalidad aumenta cuando grupos empresariales entran al mercado comprando
pequeñas empresas del sector para relanzarlas.
 Se otorgan licitaciones para mitigar el fraude presentando folios con concepción
pública.

5. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

5.1 Presentación del proyecto
Para lograr la certificación de buenos procesos, la empresa debe implementar un
sistema de gestión de la calidad a través de certificación ISO 9001. Esto permitirá que los
clientes estén al tanto de las buenas prácticas al interior de la compañía.
 El desarrollo de los componentes del sistema de infraestructura de la calidad depende
en gran medida de las demandas y necesidades del sector privado de la economía. Entre más
empresas del sector privado de un país cuenten con su certificación de calidad mayor será la
capacidad de dicha nación para ingresar a los mercados internacionales.
La importancia para el sistema de las organizaciones que promueven la protección
del medio ambiente y de los consumidores radica en que debido a su propia naturaleza, estas
promueven la creación de laboratorios de ensayo, en su mayoría acreditados, para evaluar el
cumplimiento de las normas, estándares y regulaciones técnicas por parte de los productores
de bienes y servicios.

5.2 Proyección ingresos y costos del proyecto (para los próximos 2 años)
La inversión inicial corresponde a $250.000.000 para capital de trabajo y $12.000.000
en dos nuevos puestos de trabajo.

Tabla 10. Inversión inicial

Inversión en Activos Fijos 12.000.000

Inversión en Capital de trabajo 250.000.000
Inversión en Activos Intangiles
TOTAL INVERSIÓN INCIAL 262.000.000

Financiación Socios 100% 262.000.000

Financiaicón Terceros -
Total 100% 262.000.000
Fuente. Elaboración propia

Los gastos que debe asumir la empresa son:

Tabla 11. Costos y gastos fijos

COSTOS Y GASTOS FIJOS Periodo Periodo

1 2

Gastos de Administración - Salarios 43.200.000 44.928.000

Gastos de Administración - Carga pretaccional 22.032.000 22.913.280
Gastos de Administración - depreciación 2.933.333 2.933.333
Gastos de Administración - otros -
Gastos de Ventas - Salarios 19.200.000 19.968.000
Gastos de Ventas - Carga prestacional 9.792.000 10.183.680
Gastos de Ventas - Depreciación -
Gastos de Ventas - Otros 120.000.000 124.800.000
Costos Fijos de Producción - Salarios -
Costos fijos de Producción - Carga prestacional -
Costos fijos de Producción - Depreciación -
Costos fijos de Producción - Otros -
Total 217.157.333 225.726.293

Fuente. Elaboración propia

Los gastos administrativos corresponden a dos cargos en el área de calidad y uno más
en ventas que se encargará de la difusión de la estrategia de calidad implementada por la
empresa. A ello se suman $120.000.000 en presupuesto de mercadeo.

Tabla 12. Resumen de costos

RESUMEN COSTOS Periodo % Margen de utilidad Precio

Producto 1 1
Costos Variables por unidad -
Costos fijos por unidad 2.171.573
Total costos y gastos por unidad 1. 2.171.573 50% 3.257.360

Fuente. Elaboración propia

Considerando la expectativa de la empresa con la nueva estrategia y los costos de $2.171.573

por unidad vendida (promedio de unidades vendidas por año). El aumento del precio de cada
apartamento para la implementación de la estrategia será de $3.257.360

5.3 Viabilidad del proyecto y evaluación financiera

Para determinar la viabilidad del proyecto se analizan los datos de los años 0, 1 y 2 para
calcular TIR y VPN
Tabla 13. Métodos de decisión escenario probable, optimista y pesimista

Periodo 1 2
FLUJO DE CAJA LIBRE - 262.000.000 61.589.587 97.861.797
VPN 863.113 53.532.887 73.933.274
TIR 15,14%
RBC 1,00

Periodo 1 2
FLUJO DE CAJA LIBRE - 340.000.000 80.608.810 96.658.916
VPN - 39.177.813 70.509.159 73.999.765
TIR 9,40%
RBC 0,88

Periodo 1 2
FLUJO DE CAJA LIBRE - 340.000.000 43.608.679 37.770.438
VPN - 197.557.288 38.140.292 28.905.622
TIR -13,91%
RBC 0,42

Fuente. Elaboración propia

Tanto la TIR como la VPN son positivas, lo que indica que la implementación del
proyecto es viable para la compañía y generará ingresos adicionales. Esto sin contar el
posicionamiento de la misma en el mercado y en la mente de clientes prospecto.
 6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

6.1 Mapa estratégico

Tabla 14. Cuadro de mando integral

ESTRATEGIA

Fortalecimiento organizacional. Posicionamiento a través de certificación de calidad

MISIÓN
INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R S.A.S. brinda
soluciones en proyectos de ingeniería ampliando su
actividad en el sector de la ingeniería y la construcción,
generando valor a proveedores, clientes, colaboradores,
accionistas y a la comunidad, aportando proyectos de
infraestructura de punta.
VISIÓN
Ser para 2022 una empresa posicionada en el sector de
la ingeniería y construcción por su alto grado de
innovación apoyada en infraestructura y tecnología de
punta a nivel mundial.

Perspectiva Objetivos

Finanzas
control del indicadores financieros

Clientes sensibilizar al personal en los

revisión anual del Plan de Mercadeo las compañías del sector
productos y servicios

identificación de necesidades de cada

Procesos Internos
proceso de para proveer los recursos
oportunamente.
Crecimiento y investigación y desarrollo que provea
aprendizaje productos altamente competitivos,
relacionados con las líneas de negocio.
aplicable a las necesidades de la
compañía.
efectivo (eficiente y eficaz), que
permita la ejecución de proyectos a
costos competitivos.

Fuente. Elaboración propia a partir de software online

6.2 Objetivos estratégicos
Financiera

 Mantener un esquema de seguimiento, verificación y control del indicadores

financieros

 Aumento de la rentabilidad al final de cada periodo

Enfoque en el cliente

 Elaboración, puesta en marcha y revisión anual del Plan de Mercadeo.

 Participación en mega proyectos de las compañías del sector

 Fortalecer el equipo comercial y sensibilizar al personal en los productos y servicios

 Fortalecer las relaciones comerciales de la compañía

Investigación y desarrollo

 Implementar un área de investigación y desarrollo que provea productos altamente

competitivos, relacionados con las líneas de negocio.

 Establecer un esquema operativo efectivo (eficiente y eficaz), que permita la

ejecución de proyectos a costos competitivos.

Procesos internos

 Establecer un esquema de identificación de necesidades de cada proceso de para

proveer los recursos oportunamente.

 Investigación de tecnología aplicable a las necesidades de la compañía.

6.3 Indicadores de gestión
Tabla 15. Indicadores de gestión

Unidad de Medida
Periodicidad de la
Indicador Formula (Porcentaje, Dinero,
Medición
Unidades,etc)

Ciclo del efectivo Dias de inventarios+dias de cartera-dias de proveedores Porcentaje Trimestral

(Activo total año actual-activo total año anterior)/Activo total año
Crecimiento del Activo Porcentaje Trimestral
anterior
Margen Neto Utilidad Neta/Ventas Porcentaje Trimestral
Eficiencia Inversion de
CAPEX periodo anterior/Ventas periodo actual Porcentaje Trimestral
capital
Crecimiento en ventas Veces Trimestral
% de ventas cerradas (# de Ventas cerradas /# de Cotizaciones entregadas)X100 Porcentaje Trimestral
% de Participacion en el
(Ventas de la empresa/Ventas totales de la industria)X100 Porcentaje Trimestral
mercado

% de Vendedores que (Vendedores que alcanzan sus objetivos periodo N/Total

Porcentaje Trimestral
Alcanzan sus objetivos vendedores periodo N)X100
% total de ventas por Unidades vendidas en el periodo N/No. de clientes que realizaron
Porcentaje Trimestral
cliente compras en el periodo N
% de ventas procedente de
Cantidad de Ventas de nuevos productos/ventas totales Porcentaje Trimestral
nuevos productos
% de ventas procedente de
Cantidad de Ventas de nuevos productos/ventas totales Porcentaje Trimestral
nuevos productos
(unidades exitosas proceso 1/unidades estimadas proceso
Rendimiento del proceso 1)+(unidades exitosas proceso 2/unidades estimadas proceso Porcentaje Trimestral
2)+(unidades exitosas proceso n/unidades estimadas proceso n)

Inversión en capacitación
Monto invertido en capacitación/Cantidad promedio de empleados Porcentaje Trimestral
por empleado
Grado de Satisfacción con
Calificación de 1 a 5(encuesta de satisfacción) Porcentaje Trimestral
cursos de Capacitación
Promedio de calificación obtenida por los empleados en examen
Tasa de crecimiento de la
actual/ Promedio de calificación obtenida por los empleados en Porcentaje Trimestral
curva de aprendizaje
examen anterior

6.4 Plan de acción de cuadro de mando

Para la implementación de certificación ISO9000 se sugiere seguir el siguiente mapa de

ruta, con una duración de 18 meses.

Gráfico 4. Plan de acción para implementación de programa de gestión de calidad

Fuente. Consejo Latinoamericano y del Caribe de Registro Civil, Identidad y Estadísticas

Vitales (Octubre 08, 2015)
 7 RECOMENDACIONES

 Se recomienda a la empresa consultar el análisis de cada una de las matrices

presentadas con el fin de determinar cuáles son los puntos negativos, susceptibles de
mejora por parte de su equipo.
 Cada uno de los miembros con cargo directivo de la empresa deben hacer parte del
equipo encargado de evaluar el presente informe con el fin de aportar o mejorar lo
que allí se presenta y así hacerlo parte de su agenda.
 Cada una de las áreas funcionales encargadas deberá comprometerse con la mejora
de los puntos negativos y la conservación de los puntos positivos, ya que de esto
depende el crecimiento estratégico de la empresa.
 La lucha en contra de la corrupción, es uno de los puntos estratégicos que le dará
reconocimiento a la empresa con sus clientes y en el mercado en general-
 La implementación del sistema de gestión de calidad al interior de la empresa es
realmente importante para poder mostrar a los posibles clientes que la empresa se
encuentra comprometida con la calidad de sus procesos y que cuenta con mecanismos
para evitar caer en casos de corrupción
 Para el cliente es una herramienta para identificar que los procesos relacionados con
la construcción y la seguridad de los compradores es garantizada por una empresa
auditor internacional.
 Se recomienda iniciar con el proceso de implementación de la estrategia como factor
clave de posicionamiento de la compañía.
 REFERENCIAS

Superintendencia de Sociedades. (2019). Desempeño del sector de la infraestructura 2017 –

2018. Disponible
en: https://www.supersociedades.gov.co/Historial%20de%20Noticias/Informe-
Estudio-Sector-Construccion-Infraestructura.pdf (Enlaces a un sitio
externo.)Enlaces a un sitio externo.
Estados financieros Dinas Ingenieros Limitada.
Entrevistas a la junta directiva de la empresa INGENIEROS CONSTRUCTORES F&R
SAS

Fernández Hatre, A. (2010). Calidad en las empresas de servicios. Llanera-Asturias:

Instituto de Fomento regional-Parque tecnológico de Asturias.

Consejo Latinoamericano y del Caribe de Registro Civil, Identidad y Estadísticas Vitales

(Octubre 08, 2015). “ISO 9001: Sistemas de gestión de calidad - requisitos” y su
aplicación. Disponible en https://slideplayer.es/slide/8640568/