Silabus Desarrl Liderazgo y Trabajo en Equipo

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
ESCUELA NACIONAL DE FORMACION

PROFESIONAL POLICIAL
ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNICO
PROFESIONAL PNP
HUANCAYO
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
PROGRAMA REGULAR –
PROMOCION
ESPARTANOS
ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR
TECNICO PROFESIONAL PNP HUANCAYO
2019
SÍLABO
I. DATOS GENERALES
A. MÓDULO FORMATIVO : Investigación Policial.

B. AÑO DE ESTUDIO : tercer año
C. ESPECIALIDAD : Investigación Criminal
D. HORAS SEMESTRALES : 48 horas académicas
E. HORAS SEMANALES : 04
F. CRÉDITOS : 03
G. PERIODO ACADÉMICO : V
II. SUMILLA
La unidad didáctica de Liderazgo y Trabajo en Equipo forma parte del itinerario

formativo vigente para las Escuelas de Educación Superior Técnico Profesionales
de la PNP como actividad complementaria (extracurricular). Es de naturaleza
teórica y a través de sus unidades de aprendizaje se desarrollan los aspectos
cognoscitivos relacionados con: El Liderazgo, sus enfoques; Principios del
Liderazgo Policial; Cualidades y características del Líder, la Asertividad, el Jefe y
Líder, sus asimetrías, Trabajo en equipo, la Inteligencia Emocional, el Coaching y
Mentoring, su importancia e influencia en el Liderazgo y su aplicación en la Policía
Nacional del Perú.
III. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la

necesidad de impulsarlo en el entorno Institucional, mediante el
fortalecimiento del aspecto volitivo-actitudinal de los futuros Sub oficiales de
la Policía Nacional del Perú, a efectos que, como líderes policiales, logren
ejercerlo adecuadamente en beneficio del cabal cumplimiento de la función
policial y consecuentemente de la colectividad.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su importancia,

sus enfoques teóricos-conceptuales, tipologías y principios; cualidades
y características del Líder policial; competencias y asimetrías entre el
Jefe, el Jefe Tradicional y el Líder; el Liderazgo Eficaz y Trabajo en
Equipo, Tareas inherentes del Líder Policial; Inteligencia Emocional,
Coaching y Mentoring, sus elementos, importancia, bondades e
Influencia en el liderazgo.
2. Analizar, en base a los contenidos doctrinarios mencionados, sobre la

necesidad de impulsar el ejercicio adecuado del Liderazgo policial en
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la Policía Nacional del Perú, propiciando una buena gestión de la
inteligencia emocional por parte de los líderes policiales y apreciando
la utilidad, que, para dicho ejercicio, tienen el Coaching y el Mentoring.
3. Resaltar la importancia, que el adecuado ejercicio del Liderazgo

policial, tiene para el cabal cumplimiento de la función policial y
consecuentemente para la comunidad, a cuyos miembros es
necesario brindar servicios policiales cada vez mejores, a efectos de
consolidar el posicionamiento institucional, sobre todo considerando
que el entorno socio policial es cada vez más complejo.
IV. CONTENIDOS:
 Evolución Histórica de las Tendencias del

PRIMERA Liderazgo.
SEMANA  Características del Liderazgo en el siglo XXI.
(03 horas)
14MAY19 al 15MAY19
 Importancia del Liderazgo

SEGUNDA  Enfoque Teórico y Conceptual. Tipología del
SEMANA Líder según sus roles
(03 horas)
21MAY19 al 22MAY19
 Tipologías del Liderazgo según su elección,
TERCERA relación, influencia con los seguidores y el
SEMANA contexto, Otra tipología.
(03 horas)
28MAY19 al 29MAY19
CUARTA SEMANA  Principios del Liderazgo Policial del I al XI
(03 horas)
04JUN19 al 05JUN19
QUINTA  Cualidades básicas del Líder
SEMANA  La Asertividad como competencia del Líder.
(03 horas)
11JUN19 al 12JUN19
SEXTA  Cualidades esenciales que debe poseer un

SEMANA Oficial PNP como Líder.
(03 horas)  El Jefe.
18JUN19 al 19JUN19
SÉTIMA  Características del Jefe Tradicional.

SEMANA  Cómo ser Jefe y Líder.
(03 horas)
25JUN19 al 26JUN19
OCTAVA
SEMANA
(03 horas) EXAMEN PARCIAL I
02JUL19 al 03JUL19
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NOVENA  El Liderazgo Eficaz y Policial y Trabajo en Equipo.

SEMANA  Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del
(03 horas) Líder Policial
09JUL19 al
10JUL19
 Inteligencia Emocional
DÉCIMA  Elementos e importancia de la Inteligencia
SEMANA Emocional
(03 horas)  Consecuencias de las emociones mal gestionadas
16JUL19 al
17JUL19
DÉCIMO  La Inteligencia Emocional ¿se puede adquirir o

PRIMERA desarrollar?
SEMANA  Influencia de la Inteligencia Emocional en el
(03 horas) Liderazgo Policial
23JUL19 al
24JUL19
DÉCIMO
SEGUNDA  Antecedentes y definición del Coaching
SEMANA  Necesidad de aplicar el Coaching, su proceso de
(03 horas) funcionamiento y bondades.
30JUL19 al  Características, elementos y modalidades del
31JUL19 Coaching
DÉCIMO
TERCERA
SEMANA
(03 horas) EXAMEN PARCIAL II
06AGO19 al
07AGO19
 Coach en las Organizaciones y empresas y sus

DÉCIMO fases.
CUARTA  Definición, rol, características, funciones,
SEMANA justificación y conducta del Coach
(03 horas)
13AGO19 al
14AGO19
DÉCIMO  Antecedentes, enfoque teórico y conceptualización

QUINTA del Mentoring
SEMANA  Dimensiones, beneficios y funciones del Mentoring
(03 horas)  Conceptualización, características y rol del Mentor
20AGO19 al
21AGO19
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DÉCIMO
SEXTA
SEMANA
(03 horas) EXAMEN FINAL
27AGO19 al
28AGO19
V. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, liderazgo y el
trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares será eminentemente objetivo
mediante la instrucción dirigida.
VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y
materiales:
A. EQUIPOS: Retroproyector, video grabadora, computador, proyector

multimedia.
B. MATERIALES: Proveerá Separatas a los educandos, así como empleará
transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
VII. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en
el 90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por la Subdirección
Académica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobará la asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

Alumno en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá
Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento

académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres y Exposiciones
2. Dos exámenes escritos parciales (5ª y 9ª semana), enmarcados en los

modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener
preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis
y el pensamiento lógico.
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3. Un trabajo monográfico que se valorará en su forma y contenido.
C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un
examen final (13ª semana), de similar característica empleada en los
exámenes parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)
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PEP = Promedio de Exámenes Parciales
PO = Paso Oral
TA = Promedio de trabajos en equipo ejecutados en los Talleres
EF = Examen Final
VIII. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
 Manual de Procedimientos Operativos Policiales.

 Manual de liderazgo policial
 https://heptagrama.com/liderazgo-evolucion.htm
 http://liderazgoenvenezuela.blogspot.com/2015/08/evolucion-historica-y-tendencias-
del.html
 http://potencialideres.com/las-caracteristicas-del-liderazgo-del-siglo-xxi/
 https://selvv.com/importancia-del-liderazgo/
 https://sites.google.com/site/tiposdelideres/tipologia-de-liderazgo-y-
caracteristicas
 file:///F:/LIDERAZGO%20Y%20TRABAJO%20EN%20EQUIPO/Publicaci
%C3%B3n-Liderazgo-Dentro-de-un-Equipo-Policial-1.pdf
 file:///C:/Users/OFADHYO/Downloads/Dialnet-
ElLiderazgoYSuEvolucionHistorica-6419728%20(1).pdf
 Extraído de la página 96-97, - KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., WEICK,
Karl E, "LAS CLAVES DEL LIDERAZGO", 1ra. edición, Bs. As., Ed. Planeta,
2006
 file:///F:/LIDERAZGO%20Y%20TRABAJO%20EN%20EQUIPO/tipologia%20del
%20liderazgo.pdf
 https://www.divulgaciondinamica.es/blog/la-inteligencia-emocional-concepto-
aplicacion-las-organizaciones/#El_modelo_de_los_Cuatro_Pilares
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 http://resulta-2.com/2015/06/definicion-que-es-coaching/
 https://calidadgestion.wordpress.com/2017/09/01/beneficios-del-coaching-en-
sistemas-de-gestion/
 https://www.gestiopolis.com/las-caracteristicas-coaching-gerencial/
 https://www.motivatcoaching.com/noticias-coaching/blog/item/571-coaching
 https://www.pedroamador.com/coach
 https://orientacion-laboral.infojobs.net/las-7-cualidades-de-un-buen-lider
 https://faustinosanchezguindo.com/2014/10/15/la-importancia-de-la-asertividad-
en-el-lider/
 https://tcbacoaching.wordpress.com/2012/08/09/modalidades-de-coaching/
 https://retos-operaciones-logistica.eae.es/coaching-de-equipos-en-5-fases/
 https://ctgcoaching.com/que-cualidades-ha-de-tener-un-buen-coach/
 https://sarapanacea.com/2018/02/06/que-hace-un-coach/
 https://www.forbes.com.mx/5-aprendizajes-de-exito-del-coach/
 https://formacion.tim-coaching.es/modulo-2-cualidades-competencias-y-
conducta-del-coach/
 http://contenidos.uag.mx/sites/en-que-consiste-el-programa-de-
mentoring/antecedentes-historicos/
 http://www.escueladementoring.com/articulos/las-7-dimensiones-del-rol-mentor-
impacto-desarrollo-neurocognitivo/
 http://www.mentoringhealthcare.com/es/beneficios/
 http://www.mentoringhealthcare.com/es/que-es-mentoring/
 https://www.equiposytalento.com/tribunas/atesora-group/a-vueltas-con-el-rol-del-
mentor
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I UNIDAD
PRIMERA SEMANA
PRIMERA SESIÓN Y SEGUNDA SESIÓN
- INTRODUCCION
- EVOLUCION HISTORICA DE LAS TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
- CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
1. INTRODUCCIÓN
En un mundo en constante evolución, los líderes deben contar con características

necesarias para proponer e implementar estrategias de adaptación que permitan
asegurar la proyección de la institución que dirigen sin afectar la permanencia, el
crecimiento y el desarrollo institucional (Salasa, 2016; Toledo, 2014). Dado que, en
un entorno cambiante, no solo se presentan riesgos sino también oportunidades, un
buen líder debe incidir sobre estas realidades, para activar procesos de innovación
ante posibles adversidades.
La Policía Nacional del Perú, no es ajena a dicha realidad. La labor policial está
claramente enmarcada en escenarios que requieren ser abordados a través de un
modelo de liderazgo institucional propio. Ejemplo de esto, es el proceso de
Modernización y Transformación Institucional (MTI) basado en el Plan Estratégico
Institucional “Comunidades seguras y en paz” y la Visión 2030 de la institución; que
establecen como premisas, el fin de conflicto; la construcción y edificación de la paz;
los retos del posconflicto y las transformaciones sociales; el fortalecimiento de la
confianza social y la proyección de la Institución a partir de los retos actuales y
futuros.
Bajo estos parámetros, hombres y mujeres policías deben asumir diferentes estilos,
de acuerdo con las situaciones que se les presentan en los tres ámbitos en los que
desarrollan su día a día: personal, institucional, de servicio a la comunidad con una
actitud receptiva y creativa ante la vida, para mirar las cosas de manera integral y
está relacionada con la idea de percibir a la Policía Nacional como un “todo”, le
permite al líder tener una visión dinámica y multidireccional.
Los atributos con los que el líder policial debe contar: honor policial; vocación de
servicio; visión e innovación; adaptabilidad y productividad; credibilidad y confianza,
los cuales soportan las habilidades requeridas para desarrollar su pensamiento y
comportamiento, al ser coherentes e inspiradores, permitiendo de esta manera, altos
niveles de efectividad.
Como corolario tenemos que el peor error del liderazgo es creer que a un líder se le
debe seguir por temor o por posicionamiento. El liderazgo real es simplemente el
resultado de una admiración.
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2. EVOLUCION HISTORIA DE LAS TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
En la revisión de la historia del liderazgo se hará un breve recorrido desde las

antiguas civilizaciones como sumeria, babilonia, china y griega; así como la edad
media y la revolución industrial identificando el rol que han desempeñado a lo largo
de los años generando un impacto positivo en la sociedad. Estrada (2007) presentó
la evolución del liderazgo a través de la historia, inicia con los líderes de las
civilizaciones antiguas que coordinaban los esfuerzos de toda la comunidad y
ayudaban en la división natural del trabajo, acorde con el género y la edad, entre
hombres y mujeres; niños, adultos, y ancianos.
Burns (1978) en su libro seminal Liderazgo, clasificó al liderazgo en transformacional

y transaccional, siendo el transformacional el verdadero líder. “El liderazgo
estratégico es la capacidad de conducir a las personas de una organización para
alcanzar los objetivos de ésta, una dirección basada en el respeto al líder por sus
cualidades profesionales y personales, así como por sus conocimientos y
enseñanzas. Un liderazgo transformacional es necesario para tener éxito en este
proceso estratégico” (D’Alessio, 2012, p. 29).
El líder transformacional debe preocuparse para que la organización y sus miembros

estén alineados en la consecución de los objetivos; es decir, el líder transformacional
inspira, motiva y estimula intelectualmente. En cambio, el líder transaccional sigue
una práctica de refuerzo contingente de seguidores. El liderazgo transformacional
puede ser directivo o participativo, y exige mayor desarrollo moral (Bass, 1999).
3. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

A. Coherencia: Un líder es integro su discurso va de la mano con sus acciones, su
pensamiento lo pone en acción, por esa razón su equipo lo tiene como ejemplo y
lo respeta.
B. Líderes creando nuevos líderes: Las empresas empiezan a comprender la

importancia de crear y formar líderes, se enfocan en las habilidades de estas
personas y en su desarrollo en la organización
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C. El liderazgo resonante: Este tipo de liderazgo se hace presente cada vez más
en las organizaciones, para lograr el trabajo coordinado de equipos y su líder.
D. El liderazgo lateral: No sólo es necesario tener el respeto y ser un ejemplo para

su equipo de trabajo. El líder comprende que es necesario hacer lo propio con
sus pares en la escala organizacional.
E. Delegar y dar oportunidad de elección: Esto ayuda al equipo a sentirse

confiado en tomar decisiones de importancia para el logro de resultados.
F. El líder está informado: El negocio hoy en día depende de personas

organizadas, entusiastas, educadas e informadas. Las perspectivas de hoy
pueden ser cambiadas mañana a primera hora.
G. Reconoce a tu equipo: Todo el trabajo que hacen para lograr resultados, debes
reconocerlo y hacerlo saber a toda la empresa. No te guardes esa información.
H. Abrirse a la diversidad: Actualmente, el mercado global exige diferentes

enfoques, conocimientos de diferentes culturas y mucho más. Para ser exitosos
y de alto rendimiento.
I. Generar la felicidad entre los integrantes del equipo: Cada vez más las
empresas comienzan a implementar actividades orientadas a la felicidad en el
trabajo. Buscando consigo el sentido de pertenencia y la optimización de la
actividad del negocio.
J. Hablar clara y acertadamente: Esto significa que tendrás que mejorar tus
habilidades de comunicación con tu equipo.
K. Identificar a las personas tóxicas y prescindir de ellas: Es importante

proteger a la empresa de estas personas, por la salud mental de todos los
integrantes de la organización.
L. Aportar conocimientos: Un líder contribuye a que las personas bajo sus

directrices logren aprender sobre su trabajo. Desarrollen todo lo que aprenden
en el proceso y esto sea relevante para la empresa.
SEGUNDA SEMANA
- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
- ENFOQUE TEORICO Y CONCEPTUAL. TIPOLOGIA DEL LIDER SEGÚN SUS

ROLES
1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero las

dificultades no crean líderes; solo muestran la clase líderes que tenemos.
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Los altos niveles de desempeño de una organización, se encuentran estrechamente
ligados con la adecuada dirección y liderazgo que maneja quien se encuentra al frente
de la misma. En Estados Unidos de Norteamérica, 60% de los empleados creen que
sus organizaciones no están bien administradas.
 El mundo requiere de líderes, ¿por qué no te decides a ser uno de ellos?
 No todos son líderes, pero aquel que lo desea lo puede lograr. Según Jack
Welch, su tarea más importante en General Electric era desarrollar líderes, pero
sólo aquellos que querían.
 Para sorpresa de algunos un “seguidor” no significa, tan sólo, seguir órdenes.

También puede proponer nuevas ideas, en consecuencia, un seguidor puede
influir en su líder.
Se ha descubierto que el liderazgo compartido está asociado con un alto grado

de desempeño organizacional.
2. ENFOQUE TEORICO Y CONCEPTUAL. TIPOLOGIA DEL LIDER SEGÚN SUS

ROLES
2.1 Enfoque teórico del liderazgo: Podemos decir que se han planteado desde
varios enfoques, y han ido evolucionando a lo largo de la Historia.
Gómez-Rada (2002) y Sánchez (2010) coinciden en que los principales enfoques

desde los que se ha estudiado el liderazgo son tres, a continuación, los explico
brevemente:
2.1.1. Enfoque personalista (principios de los años 20 del siglo XX): Gómez-
Rada (2002), igual que Sánchez (2010), afirman que las explicaciones más
antiguas sobre el liderazgo estaban relacionadas con las características
personales de aquellos o aquellas que poseían la cualidad del liderazgo. En
este sentido, van apareciendo hipótesis sobre los rasgos específicos en la
personalidad del o la líder, partiendo de la suposición de que el líder tiene
una gran capacidad de influencia porque posee un conjunto de cualidades
innatas, superiores a las del resto de los individuos. Estas aportaciones
sobre el estilo de liderazgo generaron un interés alto en sus inicios, pero, así
como fueron avanzando, la variabilidad de los resultados obtenidos no
permitió establecer una relación clara entre estilo de liderazgo y
productividad. Critican que no tienen en cuenta el contexto en el que se da la
actividad de liderazgo.
2.1.2 Teorías contingenciales: según Sánchez (2010) las teorías contingenciales,

éstas tienen en cuenta la interacción de un tipo de líder con las
características de la situación en la que han de llevar a cabo su tarea.
Dentro de este enfoque se incluyen:
 La Teoría de la contingencia de Fiedler. Según esta teoría los estilos de

liderazgo pueden ser: el/ la líder orientada a relaciones de grupo o el/la
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líder orientada a tareas. Y, contempla como contingencias: la posición del
líder; la estructura de las tareas y las relaciones líder-miembros (Sánchez,
2010). 9 Las principales críticas a esta teoría eran la dudosa fiabilidad y
validez de su escala; la no independencia entre atributos de la situación y
estilo; el no considerar posiciones intermedias entre estilos; dificultad para
mantener la equidistancia entre situaciones; la desatención a otras
posibles contingencias; y, por último, que cuenta con apoyos empíricos
parciales y no generalizables.
 La Teoría de la trayectoria-meta (“path-goal theory”) de Robert House

y colaboradores. Los estilos de liderazgo Sánchez (2010), son: líder
directivo, líder de apoyo, líder participativo, y, por último, líder centrado en
el logro. Las contingencias que se contemplan son: las características de
los y las empleados (su locus de control, su capacidad de tarea, su
necesidad de logro, su experiencia, su necesidad de claridad…) y, los
factores ambientales, que pueden ser las tareas concretas de los/las
subordinadas, el sistema de autoridad y el grupo de trabajo, entre otros.
Las críticas a las que fue sometida esta teoría son: que está
fundamentada en apoyos empíricos parciales, y que se trata de una teoría
un poco parsimoniosa y difícil de aplicar en decisiones dinámicas y reales.
Una vez que hemos pasado por las principales teorías sobre el liderazgo
que han existido hasta el momento, cabe decir que este trabajo se centra
en la teoría de Kurt Lewin, por haber propuesto una de las tres principales
clasificaciones de estilos de liderazgo que se han dado a lo largo de la
Historia, y una de las que más trascendencia han tenido.
2.2 Enfoque conceptual de liderazgo: Han sido muchos los autores y estudiosos que
han observado y tratado de definir el liderazgo, Han sido muchas las
investigaciones en torno al concepto, a continuación, veremos algunas de las
definiciones que se han propuesto sobre el término de líder y liderazgo
A. Según el diccionario de la lengua española (1986), liderazgo se define como

la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
la colectividad. Es conducir, dirigir y proceder
B. Bass (1990) afirma que hay tantas definiciones del concepto de líder como
personas han intentado definirlo (citado en Sánchez, 2010, pág.22).
C. Siliceo, Cáseras y González (1999) explican que el líder es el constructor de la

cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones,
creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan sentido a una
organización para lograr sus objetivos económicos y sociales. De este modo,
entendemos que el/la líder será el principal interesado en que la organización
cumpla sus objetivos.
D. Gómez-Rada (2002) afirma que 6 el/la líder debe ser una persona que desea
satisfacer las necesidades de su grupo, en un clima de seguridad y tendencia a
la unidad. French
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E. Bell (1996): El liderazgo es un proceso altamente interactivo y compartido, en
éste los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo
proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una
meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas. (citado en
Gómez-Rada, 2002, pág. 64)
2.3 Tipología del líder según sus roles
Castaño (2013) explica de forma más explícita cada uno de los estilos de liderazgo,
en una tabla a continuación:
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE
DECISIÓN 1. Basa su liderazgo en 1. Basa su liderazgo 1. El líder no ejerce

el autoritarismo. El en su identificación liderazgo alguno. Da
líder toma las con el grupo y con total libertad para la
determinaciones y su pericia. Todo decisión personal sin
los miembros plan es materia de apenas intervención
ejecutan. discusión en el del líder, que solo actúa
grupo, cosa que el en casos extremos.
líder fomenta y
favorece.
FUTURO 2. El futuro del grupo 2. De la confrontación 2. El líder “está

es incierto, ya que solo en el grupo sale cierta disponible”, daría
el líder decide y nunca perspectiva de futuro. información, materiales
está claro lo que hará El líder en caso de o su opinión “si fuese
más adelante. duda suele proponer necesario” pero no
alternativas posibles, interviene por iniciativa
para ayudarlos a ver propia. El futuro es
claro. incierto.
PARTICIPACIÓN EN 3. No suele participar 3. En el trabajo actúa 3. A menudo adopta la

LA EJECUCIÓN en el trabajo inmediato como “un miembro del conducta del que
a no ser que tenga que grupo”. La tarea de trabaja como “uno
enseñar cómo se hace, organización le lleva más”.
él lo que hace es tiempo y energías.
mandar, organizar, etc.
INTERVENCIÓN 4. Suele decidir las 4. Los miembros suelen 4. No interviene

tareas que hace cada ser bastante libres en señalando el cometido
miembro y los elegir la tarea que les de cada uno. Tiene una
compañeros que va y en elegir los actitud pasiva “que
tendrá cada uno de colaboradores para cada uno se las
ellos. llevarla a cabo. arregle”.
VALORACIÓN 5. Suele ser muy 5. El líder es muy 5. Raramente comenta

personal, a veces objetivo a la hora de espontáneamente la
arbitrario, en sus alabar o criticar. actuación de los
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alabanzas y críticas de miembros del grupo.
lo que hacen los “Si quieren saber mi
miembros del grupo. opinión ya me
Halaba y critica mucho preguntarán”. No
más que los otros tipos intenta evaluar ni
de líderes, reforzando regular.
su autoridad.
En cuanto a los resultados de este experimento, indican que las reacciones de los
grupos fueron las siguientes:
a. Ante el estilo autoritario se pueden observar fuertes reacciones de odio y agresión

entre los miembros del grupo, pero no hacia el líder. Además, se evidencian
conductas como el desinterés, la apatía o la tendencia a huir. Existe una relación
difícil entre los miembros del grupo, los individuos se muestran muy egocéntricos,
y existe un grado considerable de sumisión ante el líder. El rendimiento colectivo
aumenta en un primer momento, pero a la larga va disminuyendo como
consecuencia de la creciente frustración y las reacciones defensivas que se
producen.
b. Cuando el estilo es democrático las relaciones mutuas entre los componentes del
grupo, casi sin excepción son buenas, existe un trato amistoso. Además ven al
líder como un igual, y la relación con éste es satisfactoria. La conciencia de grupo
es relativamente fuerte, lo que se refleja con expresiones con las que se refieren
al colectivo, y no al individuo. Los resultados son inferiores a los alcanzados bajo
el liderazgo autoritario, aun así, el trabajo que se desempeña muestra una mayor
originalidad, que podemos atribuir a la posibilidad de expresar ideas libremente y
fomentar la creatividad.
c. La reacción al estilo laissez-faire supone el menor nivel de productividad entre los

tres estilos. Se manifiestan rivalidades y se generan facciones dentro del grupo.
13 Además, Lippit y White (1971, citados en Shaw 1989) enuncian que también se
pudieron observar efectos debidos al orden secuencial de exposición a los
diferentes estilos de liderazgo, marcando como el más crucial la agresividad
manifestada en el estilo laissez-faire cuando era precedido por el autoritario, estos
resultados se interpretaron como consecuencia de la agresividad reprimida con el
líder autoritario, que era liberada con el líder laissez-faire (citado en Peris, 1998).
TERCERA SEMANA
- TIPOLOGIAS DEL LIDERAZGO SEGÚN SU ELECCION, RELACION,

INFLUENCIA CON LOS SEGUIDORES Y EL CONTEXTO. OTRA TIPOLOGIA
A. SEGÚN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIÓN

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 LIDERAZGO FORMAL: Preestablecido por la organización.
 LIDERAZGO INFORMAL: Emergente en el grupo.
B. SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE EL LÍDER Y SUS SEGUIDORES
 LIDERAZGO DICTADOR: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirles a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de
los demás.
 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO: el líder es el único en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el
líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
 LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: el líder toma decisiones tras potenciar la

discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que
resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el
grupo tiene que elegir.
 LIDERAZGO ONOMATOPÉYICO: el líder, a la vez que reflexiona sobre la

visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.
 LIDERAZGO PATERNALISTA: tiene confianza por sus seguidores, toma la

mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.
Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el
objetivo.
 LIDERAZGO LIBERAL (LAISSEZ FAIRE): el líder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa
las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
C. SEGÚN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LÍDER SOBRE SUS SUBORDINADOS
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL: los miembros del equipo reconocen al líder

como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos
para el equipo de trabajo.
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O CARISMÁTICO: el líder tiene la

capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y
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el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
ser capaz de asumir riesgos personales.
 LIDERAZGO AUTÉNTICO: es aquel líder que se concentra en liderarse en

primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se
puede liderar a los demás.
 LIDERAZGO LATERAL: se realiza entre personas del mismo rango dentro de

una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
común con la organización.
 LIDERAZGO EN EL TRABAJO: en los negocios se evalúan dos características

importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con
el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad
de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan
de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables,
porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las
actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como
líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
D. OTRAS TIPOLOGIA
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la

dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera
informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo
retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo
comunitario por observación participativa, estas personas son claves para
el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles
estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante
de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
LIDERAZGO INDIVIDUAL (ejemplo a seguir)
LIDERAZGO EJECUTIVO (planeamiento, organización, dirección y control de

un proyecto)
LIDERAZGO INSTITUCIONAL: Cuando el liderazgo es necesario,

comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes
57

formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que
equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa
y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y
Escucha en todo momento.
LA CREDIBILIDAD: LA BASE DEL LIDERAZGO EXITOSO
Según los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y
porque la gente la reclama>>, la clave al liderazgo exitoso tiene base en la
credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o
parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las
personas están más dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa
persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre
dirección y liderazgo.
CUARTA SEMANA
- PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO POLICIAL DEL I AL IX
1. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO POLICIAL DEL I AL IX
El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación
máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y
afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso. Liderazgo
como capacidad de inducir a trabajar. Es el arte de influir sobre la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Es
una acción de conducir un grupo humano, hacia objetivos organizacionales,
simultáneamente facilitando la expresión de los talentos individuales.
El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un sub oficial para
orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro de un
objetivo. Es más bien una influencia y cumplimiento, antes que la relación de
ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial.

57

Desarrollar estrategias que resulten del diagnóstico preliminar de situación
articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los vecinos.
Trabajar en las iniciativas barriales procurando favorablemente el desarrollo

de las mismas y sobre los objetivos en ella previstos.
Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del barrio

como sociedad, proponiendo soluciones prácticas.
Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos recogiendo

opiniones e inquietudes.
Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos, guiándolos

y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos,

rindiéndoles cuenta periódicamente de los retrasos e incumplimiento con
relación a los mismos, proponiendo sus correctivos.
Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las

organizaciones vecinales.
Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que

afecten a la comunidad.
QUINTA SEMANA
- CUALIDADES BASICAS DEL LIDER
- LA ASERTIVIDAD COMO COMPETENCIA DEL LIDER
1. CUALIDADES BASICAS DEL LIDER
Hoy en día, las capacidades de liderazgo son un gran punto a favor en muchos
procesos de selección y pueden llevarte a conseguir ese puesto que tanto deseas. Sin
embargo, no debes confundir el liderazgo con la capacidad de “mandar”. Ser líder es
mucho más que eso; tener capacidades de liderazgo tiene que ver con tus habilidades
de inspirar confianza y compromiso, así como de motivar a los miembros del equipo
para mejorar día a día.
Estas son algunas de las cualidades más valoradas en un líder:
1. Comunicación: ¿Cómo inspira un buen líder a su equipo? A través de la

comunicación. Dicha comunicación, además, no es unidireccional. Un líder debe
estar comprometido a escuchar nuevas ideas, críticas o comentarios. Del mismo
modo, debe ser capaz de comunicar de forma clara su visión y la de la
organización a la que pertenece.
57

2. Influencia: Un líder influyente no necesita hacer uso de su autoridad para actuar
sobre su equipo. El buen líder influye a través de la inspiración, de su carisma, sus
valores y sus cualidades innatas, haciendo que sus seguidores quieran seguirle, en
vez de sentir que “deben” hacerlo.
3. Inteligencia emocional: La inteligencia emocional es un factor clave y está

relacionada con percibir las necesidades del equipo, entender las emociones de
sus miembros (así como sus fortalezas, limitaciones y potencial) y canalizarlas en
favor del proyecto y la organización.
4. Pensamiento estratégico: Cualquier buen líder tiene la vista puesta en el futuro, lo

cual le permite anticiparse y prever futuros retos que se presenten en la
organización. Su tarea consiste en satisfacer las demandas actuales asegurando
una buena posición futura, estableciendo metas y objetivos alcanzables.
5. Conocimiento y experiencia: Quizás una de las cualidades más obvias, pero no

por ello menos importante. Un líder debe conocer más que nadie su campo y los
retos a los que se enfrentará en el desarrollo diario de sus tareas y las de su
equipo. Debe saber avanzarse a los obstáculos, aportar soluciones cuando sea
necesario y guiar a su equipo para obtenerlas.
6. Confianza: El líder que inspira confianza es aquel que demuestra consistencia en

sus actos, actuando con ética, respeto e integridad. La confianza en cada miembro
de su equipo, así como en sí mismo, es clave y necesaria para crear un ambiente
productivo en el entorno laboral.
7. Compromiso y pasión: Un líder eficaz debe saber transmitir el compromiso con la

organización y el proyecto, siendo ejemplo para todos los miembros del equipo. Un
líder comprometido es aquel que inspira y contagia su entusiasmo y
pasión haciendo que sus subordinados sientan como suyos todos y cada uno de
los logros conseguidos.
2. LA ASERTIVIDAD COMO COMPETENCIA DEL LIDER
En términos generales, la asertividad es la habilidad que tenemos las personas para

expresar nuestros sentimientos, creencias y pensamientos, así como defender nuestros
derechos de una manera no destructiva ni descalificativa hacia los demás.
La asertividad según Stein y Book está compuesta de tres componentes básicos:
Habilidad para expresar sentimientos (por ejemplo, enfado, amabilidad,

cordialidad…).
Habilidad para poner de manifiesto nuestros pensamientos y creencias de

manera abierta (siendo capaces de comunicar nuestras opiniones, disentir, adoptar
una postura definida, incluso si nos es difícil desde el punto de vista emocional).
Habilidad para defender nuestros derechos (no permitiendo a otros que te

molesten ni que se aprovechen de ti).
57

¿Cuál es la importancia de la asertividad en el líder?
El líder debe tener la habilidad para interactuar con los miembros de su equipo y para
hacerse oír sin imposiciones, voces ni “ordeno y mando”. En este sentido, el hecho de
que posea la competencia propia de la inteligencia emocional como es la asertividad le
fortalece y le ayuda a definirse frente a la postura de los demás.
Para el líder, la asertividad le permite alimentar su sentido de auto-estima ya que,

siendo asertivo, está cuidando de sí mismo/a mediante la comunicación de los retos del
grupo, así como de sus sentimientos y pensamientos personales ante determinados
comentarios o situaciones por parte de los miembros del grupo a los que se enfrenta
diariamente.
En definitiva, la importancia de la asertividad en el líder radica en el hecho de que es

una competencia que le permite sentirse más fuerte para afrontar los retos del grupo
que tienen por delante y lograr el apoyo de los que los rodean dentro de un clima de
claridad, transparencia y honestidad, alejado de la imposición, malas formas/educación
y de “mostrar galones” de manera déspota.
SEXTA SEMANA
- CUALIDADES ESCENCIALES QUE DEBE POSEER UN SUB OFICIAL

PNP COMO LIDER
- EL JEFE
1. CUALIDADES ESCENCIALES QUE DEBE POSEER UN SUB OFICIAL PNP

COMO LIDER
El objetivo de un buen líder es conseguir que el equipo trabaje de manera efectiva

tanto individualmente como grupal. En muchas ocasiones esta tarea se convierte
en un auténtico reto: el equipo está formado por personas heterogéneas, con
intereses propios y conocimientos diferenciados. Por ello, el líder debe defender la
independencia del empleado, apoyándole en el uso de todo su potencial y
creatividad y estimulando su sentimiento de pertenencia para crear un verdadero
equipo.
Sus cualidades esénciales son:

57

A. Fijar metas y expectativas es imprescindible para que los equipos trabajen
unidos con un objetivo común: Una persona que se dirige hacia una meta
clara y fija, se aplicará con mayor determinación porque sabe lo que se espera
de él. Por eso, se vuelve imprescindible que un líder le trasmita a sus equipos
cuál es la misión, la visión y la estrategia. Puedes empezar estableciendo una
meta ambiciosa a largo plazo y, poco a poco, segmentando tareas más
pequeñas con resultados más inmediatos que motivarán a tu equipo y harán que
no desvíen la mirada del objetivo.
B. Invertir en las personas: El talento humano es la variable más importante y

valiosa de cualquier organización. Por eso, si quieres gente preparada, debes
invertir en su formación y capacitación. En primer lugar, debes seleccionar a
aquellos perfiles que crees que tienen potencial en aquellas áreas y divisiones
que te van a ayudar a alcanzar la meta y, una vez que forman parte de tu
equipo, invertir en ellas para que sigan evolucionando, para que crezcan
profesionalmente y, con ellos, hagan crecer a la organización hacia el objetivo
marcado. Las personas con cualidades de liderazgo son capaces de reconocer
las habilidades especiales y saben cómo utilizarlas en beneficio de la empresa.
C. Potenciar el talento: Es importante crear planes de carrera para cada una de

las personas que trabajan contigo. Haz con ellos evoluciones del desempeño y
da un feedback sincero sobre cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de
mejora. Por otro lado, las personas talentosas suelen ser, a la vez, ambiciosas,
por lo que no siempre es fácil retenerlas. Por esa razón es imprescindible cuidar
y motivar al empleado con talento. Otro ingrediente fundamental es el
compromiso, y este únicamente se logra con una buena comunicación entre la
dirección y los trabajadores. Esto hará que se sientan motivados y satisfechos.
D. La comunicación, clave para liderar de forma efectiva: Es imprescindible

trabajar la comunicación como elemento esencial para transmitir los valores a tu
equipo. La clave es comunicar con transparencia, de manera clara y concisa. Sin
embargo, este flujo de comunicación e información no puede ser unilateral. Los
buenos líderes siempre tienen un oído abierto hacia las preocupaciones de sus
empleados. Comunicación y liderazgo van de la mano cuando hablamos de los
líderes de hoy... y los del mañana.
E. Escucha activa: La escucha activa implica observar y preguntar, flexibilidad y

confianza, apertura y firmeza. Ya no se trata solo de saber qué necesidades
tienen los equipos, sino también de escucharlos activamente, es decir, reunir
todas sus ideas y aportaciones y llevarlas a la práctica. Cuando hay una
escucha activa en el equipo, los integrantes entienden y comprenden mejor la
razón de su trabajo. Amplían su visión y dirección acorde a sus estrategias y
metas.
F. El entusiasmo y el espíritu de superación: Son valores esenciales en

cualquier líder que busca ser una persona de referencia dentro de sus equipos.
Para ello es necesario que crees un grupo de trabajo sano, optimista, divertido y,
57

a su vez, ambicioso y retador. Motivar e inspirar a sus empleados y fomentar su
entusiasmo por los proyectos es una de las habilidades más importantes y la
clave del éxito. Los empleados motivados son buenos empleados. Cuanto más
consciente seas de tus propias capacidades y más abierto esté a ellas, más
éxito tendrás como líder.
G. Predicar con el ejemplo: Albert Einstein dijo que “el ejemplo no es la mejor
manera de enseñar, es la única” y, esta frase, cobra especial sentido cuando se
habla de la relación entre un líder y su equipo. Debes ser el primero en trabajar
duro, en tomar las responsabilidades que amparan tu posición y, a su vez,
hacerlo con honestidad, ética y autenticidad. No pretendas ser lo que no eres. La
habilidad de liderazgo también puede verse como la capacidad de entregar
responsabilidad y delegar tareas. Aquellos que trasladan responsabilidad a sus
empleados los motivan y garantizan su lealtad.
H. Se innovador y visionario, detecta oportunidades de mejora, crea un ambiente

que estimule la creatividad y sobre todo, confía en ti mismo y tu equipo te
seguirá.
2. EL JEFE
Según el diccionario: Persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para
dirigir su trabajo o sus actividades. “el jefe ha convocado una reunión; han
detenido a la persona que el fiscal considera el jefe de este comando ya que,
según afirma, era el que daba las instrucciones"
Ser jefe es relativamente fácil, basta con que alguien te nombre, te asigne
responsabilidad de una área, de un departamento, de un equipo, etc,; otra cosa
es como lo hagas de bien o rematadamente mal. El dedo, el enchufe y la
herencia son, algunas ocasiones los mecanismos utilizados para el
nombramiento de los jefes.
Asumía la dirección de un equipo humano numeroso, con un compromiso

asistencial importante, tanto en número como por la gravedad de los procesos a
tratar, todo lo que implica una inversión empresarial de notable amplitud
administrativa y económica, no se improvisa.
El itinerario formativo de jefes basados en pasadas generaciones, su dedicación,
su entrega total y sacrificios para conseguir la mejor formación, horas de trabajo
extras, estudios hasta el agotamiento, renuncias a otras aficiones personales y
familiares, viajes y conocimiento de idiomas, para alcanzar finalmente un
concurso oposición difícil y extraordinariamente competitivo.
Officevibe, una empresa dedicada a mejorar la cultura corporativa, juntó

estas características resumiendo lo que hace a un buen jefe.
1. Pensar positivo.
2. Sé honesto.
3. Delega.
57

4. Comunícate.
5. Inspira.
6. Alinéate con el equipo.
7. Haz un balance.
8. Dales crédito.
3. CARACTERÍSTICAS DEL JEFE TRADICIONAL
Tendencia de apreciar las costumbres y normas heredada del pasado, incluso a

pesar de dar la espalda a las contemporáneas o a la innovación.
Toda doctrina tradicionalista fija su atención en aquellos elementos que provienen

del pasado y que se perpetúan, es decir, que se consagran en una tradición.
Por lo general, al pensar en una figura que imponga respeto y autoridad dentro de
la oficina se acostumbra pensar en el jefe.
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener. No se habla de

la necesidad del “cambio”, por el contrario, se trata de empresas burocráticas,
cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores como: el
manejo de personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y piramidales
con toma de decisiones que interviene en la descripción de una organización.
Algunas características:
Liderazgo autocrático
Estructura piramidal
Toma de decisiones centralizadas
Los beneficios compensan los costos
Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener
No fomenta la participación
Define objetivos y responsabilidades
Conlleva el uso eficaz de los recursos
No estimula la creatividad ni visión institucional
Basada en las funciones gerenciales
El jefe es aquel que tiene un elegante despacho al final del pasillo.
4. CÓMO SER JEFE Y LÍDER

57

El éxito de los empleados depende en gran medida del liderazgo y este a su vez,
se desarrolla adecuadamente cuando existe comunicación entre los jefes y quienes
trabajan bajo su supervisión. Para generar un impacto positivo sobre los
empleados, crear un buen ambiente laboral y tener consecuencias favorables sobre
su desempeño:
A. “Esto es lo que quiero que hagas”
En lugar de dedicarte a repartir órdenes sin explicación alguna, vela por la

estabilidad del equipo y su unión enmarcando tus peticiones en objetivos claros
que reflejen los intereses transparentes de la organización.
Ser un buen líder implica que eres capaz de motivar a tus empleados,
rompiendo la monotonía para transformar el trabajo diario en grandes objetivos
que desarrollarán creativamente para cumplir con las propuestas.
B. “Estoy a las órdenes para atender tus consultas”
La mayoría de las personas tuvieron un jefe a quien no se animaban a

consultar por miedo al rechazo. Ser distante con el equipo solo logrará que se
comenten errores que podrían haberse evitado con una simple aclaración. En
síntesis, sumarás más trabajo y alejarás al personal.
Una política de puertas abiertas garantiza la comunicación, lo que mejora la

productividad porque cada miembro del equipo conoce su tarea a la
perfección así como las formas en que debe desarrollarlas.
C. “Confío en ustedes”
Cuando un jefe no cree en las habilidades de sus empleados y aplica el

micromanagement para asegurarse de que están cumpliendo con su tarea de
manera adecuada, no solo interrumpe el trabajo de los demás, sino que ejerce
una presión innecesaria que puede lograr el efecto contrario.
Un buen líder elige a los empleados correctos cuyo desempeño no requiere de

la supervisión constante, sino que pueden desarrollar sus cometidos
responsabilizándose de cada paso. Ejerce el autocontrol, confía en tus
empleados y transmíteselos; de esta manera obtendrás mejores resultados.
D. “Vamos a empujar tus puntos fuertes”
Se suele pensar que las personas son intercambiables y cualquier empleado

puede hacer el trabajo de otro. Sin embargo, todos tenemos talentos únicos y
generalmente nos sentimos más a gusto realizando una tarea en vez de otra.
Teniendo en cuenta que cada empelado posee habilidades especiales,

potencia sus puntos fuertes brindándole oportunidades para desarrollarlos. Es
importante tratar a las personas como individualidades en lugar de
57

considerarlas prescindibles, porque de esta forma reforzarás tu liderazgo
permitiendo que cada cual haga aquello que mejor le sale.
E. “¿Cómo puedo apoyarte en esto?”
La rotación de personal pude reducirse desplegando un plan de prevención que

implica el involucramiento con las tareas del empelado. Se debe diferenciar
entre el micromanagement y el respaldo, ya que uno ejerce presión que
entorpece el desempeño y el otro propicia el éxito en los resultados.
Pregunta directamente si hay algo que esté a tu alcance para facilitar la labor
del personal, los empleados te lo agradecerán al tiempo que mejoran su
productividad para la empresa. El líder debe aportar al trabajo de empleado
mientras está junto a él y asegurarse de que el impacto continúa durante su
ausencia.
F. “¿Qué opinas al respecto?”
El manejo del ego es un gran diferenciador entre los buenos líderes y aquellos
que no saben ejercer su autoridad. Permitir que los empleados opinen sobre
una decisión que tomaste -siempre que sea pertinente -, es una manera de
demostrar tu confianza hacia ellos.
Además, cuando se trata de innovar es necesario recibir aportes de distintas

personas que ofrezcan alternativas. Podría suceder que la inspiración o la
solución a una problemática que hace días ocupa tu mente, venga del sitio
menos esperado.
G. “¿Cómo podemos mejorar esto la próxima vez?”
Los errores en el desempeño pueden deberse mayormente a una decisión

equívoca desde el liderazgo o a una nueva tarea que los empleados jamás
habían realizado. Aprender de ellos es la única manera de evitar su
reiteración, incluso cuando se trata de una elección que corrió plenamente
por tu cuenta.
En el caso de que el error sea exclusivamente del empleado, explícale cómo

debería haberse hecho la tarea para que su ejecución fuera perfecta.
Castigarlo solo fomenta el miedo y la inseguridad, de modo que la lección no
será clara, por lo que el error podría repetirse.
H. “Buen trabajo”
Los empleados desean saber si están realizando bien su trabajo. Elogiar a

una persona por la calidad de su desempeño, no solo logrará que mantenga
el nivel sino que aumenta la eficiencia de la empresa u organización y
contagia a sus compañeros.
57

Invertí unos minutos en reconocer el trabajo de los demás cuando sea
pertinente, el equipo estará agradecido, se sentirá apreciado e incluido
independientemente del cargo que posea en la compañía.
SETIMA SEMANA
- CARACTERÍSTICAS DEL JEFE TRADICIONAL

- COMO SER JEFE Y LIDER
5. CARACTERÍSTICAS DEL JEFE TRADICIONAL
Tendencia de apreciar las costumbres y normas heredada del pasado, incluso a

pesar de dar la espalda a las contemporáneas o a la innovación.
Toda doctrina tradicionalista fija su atención en aquellos elementos que provienen

del pasado y que se perpetúan, es decir, que se consagran en una tradición.
Por lo general, al pensar en una figura que imponga respeto y autoridad dentro de
la oficina se acostumbra pensar en el jefe.
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener. No se habla de

la necesidad del “cambio”, por el contrario, se trata de empresas burocráticas,
57

cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores como: el
manejo de personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y piramidales
con toma de decisiones que interviene en la descripción de una organización.
Algunas características:
Liderazgo autocrático
Estructura piramidal
Toma de decisiones centralizadas
Los beneficios compensan los costos
Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener
No fomenta la participación
Define objetivos y responsabilidades
Conlleva el uso eficaz de los recursos
No estimula la creatividad ni visión institucional
Basada en las funciones gerenciales
El jefe es aquel que tiene un elegante despacho al final del pasillo.
6. CÓMO SER JEFE Y LÍDER
El éxito de los empleados depende en gran medida del liderazgo y este a su vez,
se desarrolla adecuadamente cuando existe comunicación entre los jefes y quienes
trabajan bajo su supervisión. Para generar un impacto positivo sobre los
empleados, crear un buen ambiente laboral y tener consecuencias favorables sobre
su desempeño:
I. “Esto es lo que quiero que hagas”
En lugar de dedicarte a repartir órdenes sin explicación alguna, vela por la

estabilidad del equipo y su unión enmarcando tus peticiones en objetivos claros
que reflejen los intereses transparentes de la organización.
Ser un buen líder implica que eres capaz de motivar a tus empleados,
rompiendo la monotonía para transformar el trabajo diario en grandes objetivos
que desarrollarán creativamente para cumplir con las propuestas.
J. “Estoy a las órdenes para atender tus consultas”

57

La mayoría de las personas tuvieron un jefe a quien no se animaban a
consultar por miedo al rechazo. Ser distante con el equipo solo logrará que se
comenten errores que podrían haberse evitado con una simple aclaración. En
síntesis, sumarás más trabajo y alejarás al personal.
Una política de puertas abiertas garantiza la comunicación, lo que mejora la

productividad porque cada miembro del equipo conoce su tarea a la
perfección así como las formas en que debe desarrollarlas.
K. “Confío en ustedes”
Cuando un jefe no cree en las habilidades de sus empleados y aplica el

micromanagement para asegurarse de que están cumpliendo con su tarea de
manera adecuada, no solo interrumpe el trabajo de los demás, sino que ejerce
una presión innecesaria que puede lograr el efecto contrario.
Un buen líder elige a los empleados correctos cuyo desempeño no requiere de

la supervisión constante, sino que pueden desarrollar sus cometidos
responsabilizándose de cada paso. Ejerce el autocontrol, confía en tus
empleados y transmíteselos; de esta manera obtendrás mejores resultados.
L. “Vamos a empujar tus puntos fuertes”
Se suele pensar que las personas son intercambiables y cualquier empleado

puede hacer el trabajo de otro. Sin embargo, todos tenemos talentos únicos y
generalmente nos sentimos más a gusto realizando una tarea en vez de otra.
Teniendo en cuenta que cada empelado posee habilidades especiales,

potencia sus puntos fuertes brindándole oportunidades para desarrollarlos. Es
importante tratar a las personas como individualidades en lugar de
considerarlas prescindibles, porque de esta forma reforzarás tu liderazgo
permitiendo que cada cual haga aquello que mejor le sale.
M.“¿Cómo puedo apoyarte en esto?”
La rotación de personal pude reducirse desplegando un plan de prevención que

implica el involucramiento con las tareas del empelado. Se debe diferenciar
entre el micromanagement y el respaldo, ya que uno ejerce presión que
entorpece el desempeño y el otro propicia el éxito en los resultados.
Pregunta directamente si hay algo que esté a tu alcance para facilitar la labor
del personal, los empleados te lo agradecerán al tiempo que mejoran su
productividad para la empresa. El líder debe aportar al trabajo de empleado
mientras está junto a él y asegurarse de que el impacto continúa durante su
ausencia.
N. “¿Qué opinas al respecto?”

57

El manejo del ego es un gran diferenciador entre los buenos líderes y aquellos
que no saben ejercer su autoridad. Permitir que los empleados opinen sobre
una decisión que tomaste -siempre que sea pertinente -, es una manera de
demostrar tu confianza hacia ellos.
Además, cuando se trata de innovar es necesario recibir aportes de distintas

personas que ofrezcan alternativas. Podría suceder que la inspiración o la
solución a una problemática que hace días ocupa tu mente, venga del sitio
menos esperado.
O. “¿Cómo podemos mejorar esto la próxima vez?”
Los errores en el desempeño pueden deberse mayormente a una decisión

equívoca desde el liderazgo o a una nueva tarea que los empleados jamás
habían realizado. Aprender de ellos es la única manera de evitar su
reiteración, incluso cuando se trata de una elección que corrió plenamente
por tu cuenta.
En el caso de que el error sea exclusivamente del empleado, explícale cómo

debería haberse hecho la tarea para que su ejecución fuera perfecta.
Castigarlo solo fomenta el miedo y la inseguridad, de modo que la lección no
será clara, por lo que el error podría repetirse.
P. “Buen trabajo”
Los empleados desean saber si están realizando bien su trabajo. Elogiar a

una persona por la calidad de su desempeño, no solo logrará que mantenga
el nivel sino que aumenta la eficiencia de la empresa u organización y
contagia a sus compañeros.
Invertí unos minutos en reconocer el trabajo de los demás cuando sea

pertinente, el equipo estará agradecido, se sentirá apreciado e incluido
independientemente del cargo que posea en la compañía.
57

OCTAVA SEMANA
EXAMEN PARCIAL I
II UNIDAD
NOVENA SEMANA
- EL LIDERAZGO EFICAZ Y POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

- TAREAS INHERENTES AL EJERCICIO DE LA ACTIVIDAD DEL
LIDER POLICIAL
1. Liderazgo eficaz policial y el trabajo en equipo
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder,

que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades,
mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica.
El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se

observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a sí mismo mayores exigencias que les reclamará a sus seguidores,
no falseará ni defraudará a nadie.
Visionario, Inconformista, Persona de acción, Quiere resultados, Contagia

entusiasmo, Gran comunicador, Gran negociador, Capacidad de mando,
Honestidad, cumplidor coherente, carismático, Trabajador, Vida equilibrada,
Prudente, Realista, Humilde, Justo, Humano, Generoso, Optimista, Con
sentido del humor, Culto.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder.
El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la

aplicación máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a
impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso.
Liderazgo como capacidad de inducir a trabajar. Es el arte de influir sobre la

gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en
pro del bien común. Es una acción de conducir un grupo humano, hacia
objetivos organizacionales, simultáneamente facilitando la expresión de los
talentos individuales.
1.1 Trabajo en equipo

57

Es un grupo de personas que persiguen un objetivo definido y están de
acuerdo con él; que buscan la forma más eficiente de coordinarse,
lográndolo con la participación de todos y ayuda mutua.
El policía como funcionario generador y promotor de seguridad, tiene la

responsabilidad de organizar, planear, implementar y evaluar programas
que permitan una convivencia pacífica en la comunidad.
Trabajar con los Alcaldes, Gobernadores, Concejales. Se realiza un

registro estadístico: Información que tenemos, Información que
necesitamos, análisis y proyección. Como resultado del diagnóstico se
tiene listado de problemática delincuencial, un listado de factores
originadores de riesgo y problemática social de convivencia, determinar
los tipos de planes para cada sector, de acuerdo a los resultados del
diagnóstico.
Principios fundamentales
Número reducido de personas
Habilidades que se complementan
Comprometidos con un propósito común
Metas de desempeño bien definidas
Comparten una metodología
Se sienten responsables ante los miembros del equipo

57

2. TAREAS INHERENTES AL EJERCICIO DE LA ACTIVIDAD DEL LÍDER
POLICIAL
a) Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de situación

articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los vecinos.
b) Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente en el
desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos.
c) Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del barrio
como sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
d) Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos recogiendo
sus opiniones e inquietudes.
e) Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guiándolos y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
f) Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos,
rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos con
relación a los mismos, proponiendo sus correctivos.
g) Conectarse e interactuar con los operadores que integran los recursos
comunitarios de base zonal buscando mejorar la calidad de
las articulaciones.
h) Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de
las organizaciones vecinales.
i) Proponer técnicas alternativas a la resolución de los conflictos
interpersonales que les sean planteados en el Centro.
j) Detectar, monitorear situaciones de rezago, ausentismo y fracaso escolar,
para lo cual se comunicará permanentemente con los docentes.
k) Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que
afecten a la comunidad.
l) Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y
prevención de accidentes de tránsito.
m) Proponer a las Unidades Operativas de base local, planes de seguridad a
nivel de prevención secundaria que resulten de los procesos
de observación del barrio y de la consulta con los vecinos.
n) Detectar puntos críticos desde el punto de vista delictivo produciendo
información referenciada.
o) Actualizar los cuadros estadísticos que reflejen el comportamiento delictivo
de la zona.
p) Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como en la
evaluación de los resultados alcanzados.
q) Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso barrial
dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad, determinando
las metas a alcanzar, las áreas de responsabilidad, los plazos de ejecución
y los mecanismos de control.
r) Recoger los acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los
vecinos. Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente en la
consulta, co-responsabilidad y co-participación.
57

Es de considerar que las anotadas son algunas de las tareas que debe cumplir el
Policía Comunitario, y que además dependerá de las características de la zona de
implementación, de los requerimientos de la comunidad, por aquellos de "ser parte
de...".
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DECIMA SEMANA
- INTELIGENCIA EMOCIONAL
- ELEMENTOS E IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
- CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES MAL GESTIONADAS
1. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional refiere a las capacidades y habilidades psicológicas que

implican el sentimiento, entendimiento, control y modificación de las emociones
propias y ajenas.
Una persona emocionalmente inteligente es aquella capaz de gestionar

satisfactoriamente las emociones para lograr resultados positivos en sus relaciones
con los demás.
Existen dos formas elementales de inteligencia emocional:
A. La inteligencia interpersonal, que implica entender y comprender las

emociones de los otros y tener la habilidad de reaccionar según el estado anímico
del otro.
B. La inteligencia intrapersonal, que se refiere a la comprensión de las propias

emociones, de tenerlas en cuenta al momento de tomar decisiones y ser capaz de
regular las emociones según la situación.
Estas habilidades también son importantes en la capacidad de las personas de

convencer, manipular e incluso dominar a los demás (los líderes tienden a ser personas
emocionalmente inteligentes).
Respaldo científico
Los estudios científicos sobre la inteligencia emocional se enfocan tanto en la vida

personal de los individuos, y su aprendizaje emocional durante la infancia y
adolescencia, como sobre factores biológicos y anatómicos, tales como el papel
desempeñado por la amígdala y el hipocampo en la evolución de las emociones o la
importancia que cumplen las hormonas.
En la literatura científica existen dos grandes modelos de inteligencia emocional:
Modelo mixto, que combina habilidades emocionales con elementos de la personalidad.
Modelo de habilidad, que se centra exclusivamente en el procesamiento emocional de

la información obtenida del entorno o de la introspección.
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Mientras el primer modelo está más difundido gracias al marketing y la publicidad, el
modelo de habilidad cuenta con más apoyo dentro de la comunidad científica.
2. ELEMENTOS E IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los 5 componentes de la inteligencia emocional según Goleman
A. Autoconciencia Emocional: Este primer componente también es nombrado

como autoconocimiento emocional, es decir, tener la habilidad de reconocer y
entender las emociones propias y el estado de ánimo. Es un proceso intelectual
y gracias a él, podemos establecer una relación entre lo que sentimos, cómo lo
expresamos y cómo lo viven los demás. Ponemos el foco en nuestro interior
para entendernos un poco mejor. Identificar los estados emocionales
concretos que vivimos
B. Autorregulación Emocional: También conocida como autocontrol emocional,

implica la capacidad de controlar los impulsos y las emociones de una forma
asertiva y correcta para evitar vivir a merced de los instintos más primarios. Una
baja autorregulación emocional puede llevar a muchos conflictos, broncas y
altercados con aquellos que nos rodean. Esto, a la larga, puede producir una
imagen personal muy negativa y alejarnos de nuestras amistades y relaciones
más cercanas. regular nuestras respuestas emocionales.
C. Motivación: La motivación es el tercer componente de la Inteligencia

Emocional. Esta es un proceso psicológico que comprende la habilidad de dirigir
nuestros estados emocionales hacia una meta u objetivo determinado, siempre
con un foco positivo y con mucha energía. Gracias a la motivación, también nos
podemos recuperar más fácilmente de contratiempos de la vida, encontrar
soluciones rápidamente y volver a encaminarnos hacia nuestras metas, siendo
más persistentes y enfáticos.
D. Empatía: El cuarto elemento de la Inteligencia Emocional es la empatía. Cuando

hablamos de empatía, nos referimos a la famosa capacidad de ponernos en el
lugar del otro, de reconocer las emociones y los sentimientos ajenos. En algunos
casos extremos, incluso de vivir esas emociones. somos capaces de entender
e interiorizar las emociones de los demás a partir de la expresión
emocional que estos que nos muestran
E. Habilidades Sociales: conjunto de capacidades que nos permiten dar respuestas

adecuadas al entorno y relacionarnos mejor con las personas que nos rodean.
Son la clave para un buen desarrollo personal y profesional. podemos
comunicarnos de manera más asertiva, dando a conocer nuestras
necesidades para que quienes nos rodean entiendan mejor cómo nos
sentimos.
3. CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES MAL GESTIONADAS

57

Sin emociones no habría vida, esto es así. Es más, hay seis emociones básicas, que
son el miedo, la ira, la alegría, la tristeza, el asco y la sorpresa, que juegan un papel
fundamental y sin las que no habríamos llegado donde hoy estamos. Por ejemplo, el
miedo nos hizo aprender hace millones de años a defendernos de los depredadores
y sin él no hubiéramos sobrevivido. La tristeza, por otro lado, es fundamental para
procesar una pérdida, para que entiendas a los demás y los demás te entiendan a ti.
Otra emoción básica indispensable sería el asco, ya que históricamente tener asco
por algo determinó una selección emocional por la comida. Sin él hubiésemos
comido alimentos inconvenientes, hubiésemos enfermado más… Así, cada una de
las emociones básicas son experiencias que hemos vivido y sentido, y que son
claramente identificables a través de un gesto que se dibuja en el rostro. Además, se
caracterizan porque duran poco tiempo y son universales, pueden ser identificadas
tanto por un etíope como por un esquimal.
Sin embargo, hay emociones mal gestionadas como los celos patológicos y
enfermizos que pueden ser un arma muy destructiva. Y en este contexto, como
señalabas, entra en juego la inteligencia emocional. ¿Qué importancia tiene a la
hora de regular nuestras emociones?
Como hemos dicho, todas las emociones y sentimientos que tenemos están bien
porque fueron seleccionados para cumplir una función. Por tanto, lo importante aquí
es la proporción, la intensidad de las emociones y los sentimientos. Los celos, por
ejemplo, existen como una respuesta “de cuidar lo que se tiene”; por tanto, no está
mal tener celos hasta cierto punto.
Ahora, si hay un exceso de celos, como en Hamlet, entonces hablamos de una

patología. Y así pasa con todas las emociones y sentimientos. Tener ira en un
determinado momento puede ayudarnos a establecer nuestra posición; ser un
iracundo puede tener que ver con un trastorno disruptivo de la conducta. Tener culpa
también está bien porque te permite sentir que generaste un daño que debes reparar
socialmente; pero no tenerla te convierte en un psicópata. Ser inteligentes
emocionalmente va a ser la herramienta que nos ayude a establecer relaciones más
sanas con nosotros mismos y con los demás.
Como se dijo, la Inteligencia Emocional Te permite estar bien, estar tranquilo, estar
en paz, ser dueño de tus emociones o tener las emociones bien gestionadas.
Por lo tanto nos hablará siempre en TÉRMINOS DE BIENESTAR, en términos de

felicidad. La felicidad la da el conjunto de todas tus inteligencias.
Eres inteligente emocionalmente porque CONSIGUES LO QUE TE PROPONES

CON BIENESTAR. Sabes que no eres buena en inteligencia emocional cuando
conseguir lo que te propones te supone MALESTAR. Por lo tanto la inteligencia
emocional siempre se va a comunicar contigo en términos de TE SIENTES BIEN o
NO TE SIENTES BIEN.
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Controlarlas, ahogarlas o enterrarlas ya que si las expresases podría ser peor. NO,
NO! Olvídate de eso, en vez de eso has de tomar conciencia de lo que está
sucediendo dentro de ti, y escuchar el mensaje de atención que tus emociones te
están aportando y actuar con responsabilidad.
DECIMA PRIMERA SEMANA

- LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ¿SE PUEDE ADQUIRIR O DESARROLLAR?
- INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO
POLICIAL
1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ¿SE PUEDE ADQUIRIR O DESARROLLAR?
El primer paso para desarrollar la inteligencia emocional es aprender a reconocer

nuestras emociones y sentimientos para luego comprender de dónde provienen y
poder controlarlas. Además, la inteligencia emocional también implica saber
relacionarse con los demás, fundamentalmente a través de la empatía.
El modelo de los “Cuatro Pilares”
Este modelo teórico desarrollado por Cooper y Sawaf está pensado para el ámbito
organizacional de las empresas, y divide el conocimiento emocional en “Cuatro
pilares” básico:
A. Conocimiento emocional o alfabetización emocional: Hace referencia a la

intuición y a la capacidad de distinguir cada sentimiento, para actuar así en
consecuencia. Reconociendo las emociones, se pueden también dirigir las
acciones de la conducta con éxito, y así lo avalan muchos altos ejecutivos que
han tomado su intuición como pauta de inicio para la toma de decisiones.
B. Aptitud emocional o agilidad emocional: Por aptitud emocional entendemos

la posibilidad que tiene todo ser humano de crear y fomentar en sí mismo
habilidades, cualidades y características emocionales favorables. Gracias a la
aptitud es posible crecer emocionalmente y aprender de los errores (propios y
ajenos), incrementando así el entusiasmo en el trabajo y la posibilidad de
enfrentarse a los retos y dificultades de forma satisfactoria.
C. Profundidad emocional: Guarda relación con el esfuerzo consciente y

deliberado por conocer y corregir las debilidades, armonizando la vida laboral y
la cotidiana. Este pilar está estrechamente vinculado con la moral personal y la
ética.
D. Alquimia emocional: Según Cooper y Sawaf, la alquimia es: “Cualquier facultad

o proceso de transmutar una sustancia común considerada de poco valor, en
cosas de gran valor”. Si aplicamos este concepto dentro del contexto de la
inteligencia emocional, se puede deducir que con un correcto manejo de las
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emociones, se pueden lograr transformaciones que beneficien tanto al trabajador
como al resto del equipo.
2. INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO

POLICIAL
Para que la inteligencia emocional se desarrolle plenamente en el ámbito de las
organizaciones, es vital que se impliquen los miembros más altos de la jerarquía
policial. Tradicionalmente, se ha visto al líder como una figura que ha
conseguido el éxito profesional gracias a su raciocinio y capacidad de
argumentación, pero la competencia emocional apela también a la importancia
de la ilusión, la imaginación y el deseo. Asimismo tenemos:
A. Visión: es fundamental que el líder sepa proporcionar el rumbo, la inspiración

y el sentido que la empresa o entidad requiera, contagiando la ilusión y el
entusiasmo al resto de los trabajadores.
B. Gestión del talento: con objeto de hacer realidad la visión, el líder debe ser
capaz de motivar, atraer y retener. La estrategia debe renovarse cuando sea
necesario para encauzar los esfuerzos de los trabajadores y lograr así los
objetivos organizacionales.
C. Innovación: otra de las prioridades del líder consiste en favorecer el camino

para que los trabajadores no se queden estancados en métodos más
tradicionales, promoviendo así nuevas vías de mejora. El objetivo es que se
valore y potencie el aprendizaje y la innovación, no solo la reducción de
costes.
D. Coordinación y alianzas: las relaciones entre departamentos, áreas y

funciones son cada vez más estrechas en el ámbito organizacional. En este
sentido, el papel del líder es básico a la hora de facilitar la coordinación
interna, especificando los roles y funciones de cada trabajador.
E. Valedor ético: la responsabilidad social cobra cada vez más importancia

entre las organizaciones, y se exige que estas sean proactivas en este
sentido. Hoy en día, el prestigio no se construye solo a base de
enriquecimiento y éxito, sino también a través de la implicación social, por lo
que el líder debe actuar de acuerdo a todas estas premisas éticas.
Como conclusión, podemos afirmar que la inteligencia emocional proporciona un

beneficio doble: por un lado, contribuye a mejorar el bienestar y la felicidad de
los trabajadores, y por otro, estimula la productividad en las empresas y
organizaciones, sean del tipo que sean.
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DECIMA SEGUNDA SEMANA

- ANTECEDENTES Y DEFINICION DEL COACHING

- NECESIDAD DE APLICAR EL COACHING, SU PROCESO DE
FUNCIONAMIENTO Y BONDADES
- CARACTERISTICAS, ELEMENTOS Y MODALIDADES DEL COACHING
1. ANTECEDENTES Y DEFINICION DEL COACHING
El coaching (AFI: [ˈkoʊtʃɪŋ], anglicismo que procede del verbo inglés to coach,
«entrenar») es un método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una
persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o
desarrollar habilidades específicas.
Padre del coaching Thomas J. Leonard, quien fusionó conceptos empresariales,

sicológicos, filosóficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que
apoyara a la gente en la creación de una vida ideal.
1.1. Definición: “un proceso de introspección y entrenamiento, bien

individualizado y/o grupal, que se caracteriza por estar bien planificado y
estructurado, ser confidencial, y estar dirigido a que las personas desarrollen
o inhiban determinadas competencias para mejorar su desempeño y
garantizar la utilización de todo su potencial, o adaptarse a las necesidades
de la organización”.
- En definitiva, “la manera en la que alguien facilita el meta-aprendizaje de otro” o

“llevar a una persona desde lo que es, hasta lo que quiere ser”.
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2. NECESIDAD DE APLICAR EL COACHING, SU PROCESO DE

FUNCIONAMIENTO Y BONDADES
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las

empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes, todo esto es brindado por
un proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar
y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr
el liderazgo dentro de su campo.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractilidad

laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa-
empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el
aprendizaje con un destino común: el liderazgo.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.
Se han incorporado conceptos que se venían desarrollando en otros aspectos de la

gestión de organizaciones, tales como:
 Liderazgo
 Compromiso de las personas
 Gestión de las relaciones
2.1 PROCESO DE FUNCIONAMIENTO
El Coaching es un proceso que suele durar de media entre 3 y 6 meses. No se

puede generalizar pero una duración excesiva no es buena señal, se podría crear
una “dependencia” mientras que uno de los objetivos del Coaching, además de
conseguir tus objetivos, es que aprendas a utilizar su metodología para que luego
puedas aplicarla en otras situaciones de tu vida.
El Coaching se realiza por medio de sesiones. La duración de las sesiones suele

estar entre media y una hora. Se pueden hacer de forma presencial, aunque la
mayoría de la veces por comodidad de los Coachees se hace por teléfono o por
57

skype, tiene la misma efectividad en cualquiera de sus formatos. A veces, algunos
Coachees alternan sesiones en directo con sesiones por skype.
Es importante que entre el Coach y el Coachee exista confianza y que el Coachee

se encuentre bien y a gusto con el. Si no es así no funcionará, te recomendaría
probar o buscar a otro Coach con el que te sientas más cómodo.
Para terminar, solo comentar que aunque hoy en día muchos se ponen el nombre de
Coach, no todos lo son. Pregunta por las credenciales, experiencia, estudios… del
Coach para asegurarte que es el que buscas y que sabe lo que hace.
¿Qué respuesta trae el Coaching a los cambios de las empresas frente a

nuevos desafíos de liderazgo, compromiso y gestión de las relaciones?
¿Qué es Coaching?
Aquí vale la pena citar a los autores Joseph O’Connor y Andrea Lages, quienes en
su magnífico libro Coaching con PNL (2010) sobre de la práctica y filosofía del
coaching, definen que:
El coaching trata del cambio, de cómo hacer cambios. El coach es un mago del
cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas mejor, a cambiar las
reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el sueño
de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos
a soñar. Siempre hay otro sueño después del sueño.
2.2 BENEFICIOS DEL COACHING
Fomenta un clima de trabajo abierto, cálido y participativo
Ayuda a definir los objetivos
Fomenta una cultura de trabajo inspirada en una visión común
Aporta mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
Promueve la creatividad, innovación y la autonomía
Reduce el estrés y ayuda a gestionar el tiempo
Favorece la formación de equipos de alto rendimiento
Facilita la comunicación en los sistemas humanos y mejora de las relaciones
Desarrolla nuevas habilidades y competencias
Promueve la optimización del sistema de gestión de la empresa
Favorece la implementación del sistema de gestión conforme a las particulares

necesidades de la empresa.
Facilita el autoconocimiento de las personas
3. CARACTERISTICAS, ELEMENTOS Y MODALIDADES DEL COACHING

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Existen varias características distintivas del coaching entre las que se encuentran:
Se centra en objetivos: busca claridad en cómo, cuándo y porqué alcanzar los

resultados de la organización.
Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio donde se promueva la

creatividad, se busquen múltiples y variadas maneras para llegar a los
resultados de negocio.
Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes para propiciar el

cambio a través de la invitación y no la imposición, creando un ambiente de
convicción para llevarlo a cabo.
Promueve las relaciones: despierta el interés de la gerencia por el enfoque

sistémico y la importancia de unas relaciones humanas de calidad en la
organización.
Énfasis en la comunicación: propone revisar continuamente las redes

conversacionales de la empresa, las re-define e interviene institucional y
personalmente en los mensajes para la creación permanente de un marco de
posibilidades y de coordinación de acciones.
En resumen, el coaching es una propuesta que debe enfocarse en el desempeño de

la organización, con objetivos bien definidos para la obtención de resultados
satisfactorios.
4. ELEMENTOS DE COACHING EN EQUIPO
Si entendemos por coaching un conjunto de metodologías y técnicas que un coach

pone práctica para facilitar el logro de los objetivos que se marca el/los cliente/s
(coachee/s), la diferencia viene dada por las áreas o contextos en los que se aplica.
Entonces encontramos variantes como:
 Life-coaching/Coaching personal: destinado a personas individuales que abarca

todo lo relacionado con el modo de vida del cliente.
 Coaching transpersonal: es un paso más allá del life-coaching. Aborda los

aspectos más profundos de la persona relacionados con su propósito de vida.
 Coaching ejecutivo: es el coaching personal individual aplicado en un contexto de

dirección empresarial, ya sea de una organización o de un equipo.
 Coaching (sistémico) de equipos: acompaña a equipos de cualquier nivel

organizacional para ayudarles a entender sus procesos y a adaptarlos, modificarlos
o transformarlos para que tengan un efecto óptimo en su salud colectiva y en sus
resultados.
 Coaching organizacional: es similar al de equipos pero añade un grado más de

complejidad al abordar el sistema como un todo. O sea, en el coaching de equipos
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se trabajan las necesidades y objetivos que una de las células, y en el
organizacional se trabaja la cohesión y la interrelación de las distintas células en
base a la estrategia, la misión y el alineamiento hacia los objetivos y resultados
comunes.
5. MODALIDADES DE COACHING
El coaching ontológico, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina

nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará
fundamentalmente centrado en la elaboración de signifcado verbal y mental del
cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.
Destacamos, además:
Co-Active Coachig es, según la escuela americana The Coaches Training

Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la
actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, líderes,
emprendedores y coaches de todo el mundo. Se basa en el principio de la co-
actividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el
coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus
objetivos.
Autocoahing es una metodología basada en el coaching oncológico y que

apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la Variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial. Es un método enseña a ser feliz y disfrutar de la
vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación
de un compromiso para mejorar.
Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que

facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta
por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma
jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de
Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de
reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática
personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones,
culturas, edades, profesiones…
Life Coaching (Coaching de vida), centra su atención en el desarrollo de

habilidades que mejores las áreas personales del entrenador, sea su vida
sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.
Coaching empresarial (Coaching ejecutivo), o coaching de empresas en

cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la
obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque
apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del
tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados
económicos de la empresa. Es una metadología muy utilizada en los altos
mandos a nivel internacional.
57

Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías y
avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el coaching es
y significa en su versión más ortodoxa.
Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la

fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento
adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.
III UNIDAD
DECIMA TERCERA SEMANA
EXAMEN PARCIAL II
III UNIDAD
DECIMA CUARTA SEMANA
- COACH EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS FASES

- DEFINICION, ROL, CARACTERISTICAS, FUNCIONES, JUSTIFICACION
Y CONDUCTA DEL COACH
1. COACH EN LAS ORGANIZACIONES
Las funciones más importantes de un Coach en las organizaciones. Existen

funciones de vital importancia que un coach ejerce en una organización. ... Y es
natural que sea así, ya que su desempeño está orientado a facilitar procesos que
permitan mejorar, desde el propio hasta el de los demás miembros de la
organización.
El coaching organizacional tiene como objetivo transformar a las organizaciones a

través de sus empleados para conseguir que expandan su potencial y obtengan los
resultados deseados por la compañía.
1.1FASES DEL COACH
A. Planteamiento: comenzando por la definición de objetivos y metas, hay que

plantear la dirección que seguirá el proceso de coaching de equipos. Una vez
que se cuente con esta información es posible diseñar el programa de desarrollo
del grupo. La transparencia es fundamental en esta fase, ya que de ella
dependerán los resultados finales.
B. Conocimiento: cuando ya se conocen las metas generales, hay que asegurarse

de comprender también los objetivos personales de cada miembro del equipo.
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Suele ser interesante en esta etapa el programar sesiones individuales a fin de
profundizar en las necesidades y perspectivas de cada persona.
C. Despliegue: la puesta en marcha de un programa de coaching de

equipos requiere de una buena comunicación. Para asegurar el éxito de la
iniciativa conviene planificar una sesión conjunta de carácter informativo donde
se dejen claros los objetivos del programa y se despejen las dudas que puedan
surgir.
D. Seguimiento: la observación del proceso y su desarrollo requiere de

monitorización. Lo más efectivo es que el progreso sea valorado desde todos los
ángulos, para lo que se pueden emplear herramientas de evaluación 360
simplificadas. Este seguimiento permitirá detectar desviaciones y actuar a
tiempo para ganar un mejor ajuste con los objetivos planteados.
E. Revisión: la revisión periódica de las necesidades de aprendizaje y desarrollo

que entran el proceso de coaching de equipos garantiza el desarrollo sostenible
en el futuro, ya que las circunstancias cambian y es preciso adaptarse a cada
nuevo escenario.
Como complemento a un programa de este tipo se pueden programar sesiones

individuales, que pueden ser ofrecidas a los miembros del equipo para reforzar el
proceso, ayudándoles a entender mejor el progreso y dando un apoyo extra al
desarrollo individual. Además, es recomendable incluir en el diseño del proceso
dinámicas de apoyo adicional de coaching para el líder del equipo, que mejoren sus
capacidades de liderazgo.
2. DEFINICION DEL COACH
La palabra coach, significa “entrenador”, es una persona que se ha formado para

motivar, para enseñar técnicas que ayuden a alcanzar las metas que se quieren
conseguir. Si nos fijamos en los entrenadores de fútbol, ayudan a jugadores para
que aumenten sus habilidades.
Lo que me parece importante es que hay que diferenciar un coach de un psicólogo.

Un ejemplo, un entrenador puede hacer brillar a una persona que sepa jugar a
57

fútbol, puede desarrollar las habilidades que ya tiene. Pero ¿puede hacer algo por
un futbolista que no juegue bien al fútbol?
La importancia de saber qué es un coach
Tener claro que es un coach te ayudará a diferenciar a los profesionales. Un coach

es una buena opción cuando te sientes bien, pero estás estancado y no sabes
cómo conseguir tus objetivos y qué herramientas utilizar para alcanzarlos.
Será una relación de igual a igual, en la que tienes claro lo que te pasa, la meta
que quieres conseguir. Necesitas que te guíen, acompañen y motiven, pero no
esperes que responda tus dudas existenciales ni resuelva conflictos emocionales,
se centra en el presente y en cómo usar tus herramientas de la manera más
eficiente y efectiva.
2.1 ROL DEL COACH
El rol de Coach. Fundamentalmente, el Coach pide a cada persona que sea/haga

más de lo que habría sido/hecho por si misma. ... El coach ayuda a las personas a
generar confianza, a que crean en su enorme potencial. El Coachayuda a las
personas a establecer los mejores objetivos que les permitan lograr sus metas.
2.2 CARACTERISTICAS DEL COACH
Las características del buen coach según William Hendricks, uno de los coach más
destacados de Estados Unidos, publicó en 1996 su obra más relevante: Coaching,
Mentoring and Managing. En este libro explicó de forma muy detallada cuáles han
de ser las características de un buen coach:
 Empatía: según Hendricks, es esencial entender el punto de vista de la otra

persona y para eso, es muy importante hacer preguntas. De esta manera, el
coach se involucra con los demás y llega a entender qué sucede en el interior de
cada una de las personas a las que ayuda. Es un error asumir que ya se sabe lo
que sienten o piensan los demás.
 Claridad: el coach debe asegurarse que la comunicación con su coachee es

muy clara. Si no, puede suceder que la otra persona no avance o directamente
asuma lo que debe hacer.
 Construcción de confianza: el coach debe hacer sentir a su coachee que cree

en él y en todo lo que hace. Es muy importante remarcar los éxitos que se
obtienen y reconocer la excelencia tras cada victoria.
 Feedback: la retroalimentación es fundamental para conseguir el éxito. Los

coach han de acompañar al coachee a establecer una dirección y alcanzar el
objetivo marcado, para ello han de mostrar los ejercicios adecuados que permita
al coachee potenciar sus habilidades.
57

 Paciencia: esta cualidad es la base. El coach debe dejar pensar y reaccionar al
coachee, así mejorará la confianza mutua y la seguridad de la persona que
quiere mejorar.
 Confidencialidad: la confidencialidad es la que marca la diferencia de un buen

coach y la esencia de la credibilidad y la confianza. Sobre ella se construye la
mejor relación entre coach y coachee.
 Respeto: es la suma de la actitud hacia el coachee y la implicación del coach.

Una persona que actúa como guía de otra puede demostrar mucho respeto
hacia ello, pero si luego no se implica, no le ayuda, no tiene paciencia y no
comparte las metas, no está mostrando respeto.
 Mutualidad: para que la relación entre coach y coachee funcione es necesario

que existan unas metas comunes y se tenga el compromiso de trabajar para
conseguirlas.
2.3 FUNCIONES DEL COACH
En el plano práctico, el Coach, será un observador activo, cuestionando

al Coachee para buscar la razón y procedencia de su falta de enfoque o
motivación, pero nunca sacará una conclusión por su propia cuenta, pues su
labor es ayudar al Coachee a que se responda a sí mismo y descubra que tiene
un potencial y una serie de herramientas a su alcance.
Esto es así, porque como bien sabemos, el ser humano funciona mejor y se
pone más rápido en acción si las decisiones las toma por sí mismo que si le
dicen lo que tiene que hacer. Pues esa es la labor del Coach, dirigir mediante
preguntas al Coachee para que pueda llegar y alcanzar sus propias
conclusiones viendo por sí mismo todo su potencial.
Es decir, las principales funciones de un Coach las podemos resumir en los

siguientes puntos:
Ayudar a fijar metas: El Coach te ayudará a focalizar hacia tu propósito de

vida tanto en el ámbito profesional como personal, de esa manera podrás fijar
tus propias metas y objetivos de la vida. Y el Coach te irá indicando los pasos
para que esa conclusión florezca por sí misma dentro de ti.
Hacer que las personas se sientan realizadas y felices consigo mismas:

Es una de las tareas más maravillosas de ser Coach, ayudar a los demás a
lograr sus metas para poder ser felices con sus vidas personales y
profesionales porque están dirigidos hacia una meta que les motiva, que les
apasiona, y con la que realmente se sienten motivados y con ganas de
levantarse de la cama cada mañana.
Fomenta el aprendizaje continuo: El propio Coach debe estar en un

aprendizaje continuo, y más hoy día que vivimos en una época en la que las
cosas cambian muy deprisa. Por ello, el Coach fomentará en el Coachee el
57

aprendizaje continuo y le dará las pautas para que nunca deje de aprender
algo nuevo que le pueda ayudar a dar un avance hacia sus metas y objetivos.
Descubre nuevas habilidades en los Coachees : Es es una de las

principales tareas de un Coach, descubrir, potenciar y desarrollar las
habilidades de cada uno de los Coachees que acuden a sus sesiones o
programas de Coaching. Porque todos tenemos habilidades, pero
necesitamos a alguien que nos ayude a descubrirlas y potenciarlas.
2.4 JUSTIFICACION DEL COACH
Debes transformar el fracaso en tu siguiente escalón. Con esta máxima como

base, te comparto estos cinco aprendizajes que te harán ver la vida de forma
diferente.
“Tu mente debe ser lo suficientemente estratégica como para transformar

el fracaso en tu siguiente escalón.” Esta frase que escribí hace tiempo es un
principio básico de crecimiento, motor de este artículo cuya única intención es
desmenuzar cinco aprendizajes que te harán ver la vida de manera distinta.
Primer aprendizaje: El fracaso tiene fases de crecimiento, pues puede ser:
a. La mayor justificación para no intentar algo (fase primaria)
b. Un intento fallido (fase realista)
c. Conocimiento de cómo no se hace algo (fase poderosa)
Toda persona de éxito ha tenido algún fracaso, sólo no fracasa aquel que no ha
intentado, por lo que lo más recomendable es trabajar con el inciso c, generando
el principio de transformación con el que se comenzó este artículo.
Al final de cuentas, la historia es noble con el fracaso: la gente recuerda tus

éxitos, no tus fracasos; estos quedan en el olvido. Así que mejor transfórmalos
en aprendizajes y éstos en escalón.
Segundo aprendizaje: Donde hubo éxito es porque alguien tomó una decisión
valiente: No conozco ninguna gran empresa, ninguna transformadora idea,
ningún descubrimiento impresionante o producto increíble que no haya
empezado con una decisión valiente. La valentía es un principio de arrojo, y toda
gran empresa siempre tiene detrás una decisión valiente.
Tercer aprendizaje: Todo lo grandioso es la suma de pequeñas acciones: Bien lo

decía Demóstenes: Los grandes sucesos dependen de pequeños incidentes, por
lo que debemos de dejar de hacer los enormes y desgastantes esfuerzos, pues,
además de agotarnos, nos pueden hacer abandonar a la vuelta de un mes. De
nada me sirve que te quieras comer el mundo si en el día dos te mueres de
indigestión.
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Cuarto aprendizaje: Recuerda que lo más importante es triunfar ¿Cuántas
veces has decidido hacer algo sin escuchar a terceros? ¿Cuántas veces el ego
resulta una limitante porque creemos que lo más importante es tener la razón y
nos enfrascamos en una decisión que no rinde frutos? Déjame decirte que si
antepones cualquier cosa, pensamiento, decisión o acción al triunfo quizá no lo
consigas. La resolución primaria es triunfar. Hace poco le pregunté a un coach
sobre la posibilidad de cambiar de nombre a su marca, un tema difícil, pues a
nivel negocios no podemos decidir cambiar de nombre a los hijos que no son
nuestros. Este fue un tema medular: la marca, “el nombre” del hijo, no remitía en
lo más mínimo a lo que el hijo podía hacer con el cliente. Tras un ejercicio de
prioridades que llevamos a cabo, el triunfo de la empresa resultó primario y
trascendental.
Quinto aprendizaje: Todo aquello que dejaste de hacer también cuenta en tu

contra Decía Wayne Gretzky, todo tiro no hecho es tiro errado. Pareciera que
esos caminos no andados nos dejan de sumar poder a la victoria. Si recorrieras
los caminos y vieras que no dieron resultados, te centrarías en los caminos de
poder, aquellos que sí lo hacen, pero no recorrerlos de entrada es un error.
Nunca sabrás si buscar promocionarte de manera diferente, o conectarte con
terceros, o actuar distinto podría hacer crecer tu empresa 10 veces más. No
tengas miedo de intentar nuevas formas de conseguir clientes de manera
paralela, por medios que no has recorrido. No tengas miedo de apoyarte de una
manera distinta porque no sabes dónde te tocará el trampolín que te llevará al
éxito.
2.5 CONDUCTA DEL COACH
CODIGO CONDUCTA DE COACH/CHAPERONES
1. Cumplir con todas las normas y/o políticas establecidas por: JUF Activando
Valores, AC, las instalaciones y los proveedores contratados para el evento,
así como solicitar esto mismo a sus jugadores, padres y público
acompañante, que asistan con el equipo.
2. Motivar a sus jugadores para dejar los campos y espacio utilizados por el
equipo y familiares limpios, motivemos el respeto para el siguiente equipo que
usara el campo.
3. Llegar a tiempo a los partidos programados, y si por alguna razón esto no es

posible por favor notifica a los organizadores para que tengan la posibilidad
de avisar al otro equipo.
4. Verificar que sus jugadores cuenten con una “Carta de Exención o

Responsiva” ya sea por equipo o individual, como sea de mayor facilidad, en
el caso de menores de edad esta carta debe estar firmada y autorizada por
sus padres tanto para participar en el evento y como para ser atendidos por el
Servicio Médico en caso de ser necesario. Entregar dichas Carta de exención
en la junta de capitanes.
57

5. Verificar que todos sus jugadores conocen los horarios para las actividades
adicionales del evento y motivarlos a participar en la mayoría. Buscamos la
convivencia y el crecimiento en comunidad.
6. Ponga atención para que sus jugadores se protejan del sol y estén bien
hidratados.
7. Conocer algunos síntomas de cuando ocurre una contusión cerebral,

problemas respiratorios o cardiacos, y estar atento en caso que algún jugador
pueda presentar algunos de estos síntomas: a) Si algún jugador recibe un
golpe fuerte en la cabeza le pedimos sacarlo del partido hasta que sea
revisado por el servicio medico b) Si tiene problemas para respirar no lo deje
en el campo c) Cualquier síntoma extraño en su jugador consulte al servicio
Medico.
8. Enfocar la competencia de sus jóvenes hacia la practica constructiva y

saludable, evitemos que busquen a toda costa una victoria o algún premio.
9. Estar consiente que sus jugadores son jóvenes y tienen limitaciones, lo cual
les da la posibilidad de cometer errores, sea comprensivo y no agresivo.
10. Abstenerse como coach/chaperones de usar lenguaje abusivo o sin

respeto hacia jugadores y familiares del propio equipo, del oponente, de
voluntarios, espectadores y organizadores.
11. Evitar comportamientos agresivos y provocativos de sus jugadores hacia

otros jugadores o espectadores.
12. Instruir a sus jugadores acerca del espíritu de juego y retirar a jugadores de
la competencia cuando estos incumplan con el espíritu de juego.
13. Respetar la integridad y juicio de los organizadores del evento, son muchas
las responsabilidades que estos deben atender, sea comprensivo.
14. Evitar el uso de drogas, tabaco y alcohol durante el evento. No queremos

dejar un impacto negativo en los jóvenes.
15. Estar atento de la alimentación e hidratación de sus jugadores, le pedimos

apoyo para cumplir con los horarios destinado para esto, y estar atentos a
que se hidraten y tomen snacks entre partidos.
16. Estar atento a la seguridad de las actividades que realizan los jóvenes
durante el fin de semana, estar en compañía con ellos en cada área de las
instalaciones (alberca, Campo, Habitaciones).
17. Estar atento y ser responsable que los jóvenes no salgan de las
instalaciones y que tengan un buen comportamiento en las diversas áreas.
18. La distribución de los espacios para dormir están previamente asignados,

sin embargo si requiere hacer algún tipo de ajuste es importante que
57

considere que este movimiento no pongan en riesgo o en situación
vulnerable a ningún joven durante su estancia.
19. Sea positivo en todo momento, estamos construyendo una nueva

comunidad de Ultimate Juvenil que genere un impacto positivo en la
sociedad y en el desarrollo del Ultimate mexicano.
20. Disfrute su rol, pero diviértase mucho durante el evento! Gracias por ser
apoyo a los Jóvenes.
Cuáles son las cualidades de un coach?

1. Es imparcial
2. Respalda
3. Se interesa
4. Sabe escuchar
5. Es perceptivo
6. Es consciente de su entorno
7. Es consciente de sí mismo
8. Es atento
9. Tiene buena memoria
10. Dispone de destrezas técnicas
11. Tiene conocimientos específicos
12. Tiene experiencia con personas y entornos diversos
13. Destila credibilidad
14. Tiene paciencia
DECIMA QUINTA SEMANA

- ANTECEDENTES, ENFOQUE TEORICO Y CONCEPTUALIZACION DEL

MENTORING.
- DIMENCIONES, BENEFICIOS Y FUNCIONES DEL MENTORING
57

- CONCEPTUALIZACION, CARACTERISTICAS Y ROL DEL MENTORING
1. ANTECEDENTES DEL MENTORING
Antecedentes Históricos. La palabra Mentoring, tiene su origen en la antigua

Grecia, en el Libro la Odisea. Cuando Ulises marchó a la guerra de Troya
encomendó a Mentor el cuidado de su hogar y la educación de su hijo Telémaco.
Una vez terminada la guerra, bajo el auspicio de Mentor, Telémaco aprendió a

valerse por sí mismo para llevar a buen término su tarea de buscar a su padre.
Actualmente con este término se hace referencia a toda aquella persona que realice
una función de consejero, guía o tutor.
1.2 ENFOQUE TEORICO DEL MENTORING
1.3 CONCEPTUALIZACION DEL MENTORING
En la base de transmitir conocimientos reunidos durante una vida.

El mentoring es una relación de ayuda que existe entre un mentor que
gracias a su experiencia es un experto que puede enriquecer al alumno
(persona que recibe la ayuda) con sus consejos y orientaciones prácticas.
El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con más

experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otro (el tutelado)
en su desarrollo profesional y/o personal, invirtiendo tiempo, energía y
conocimientos.
Es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más poderosas los

individuos y las organizaciones.
Es un proceso interactivo de uno-a-uno en el que se desarrolla el

aprendizaje dirigido basado en la prensa de que los participantes tendrán
un contacto razonable frecuente y tiempo suficiente para su interacción”
Cohen y galbrait (1995, Pag.5)
57

2. DIMENCIONES DEL MENTORING
Las 7 Dimensiones del Rol de Mentor
A. ACOMPAÑANTE: Hablar a la amígdala, conectar con el cerebro emocional

de la mente. Facilitar un espacio de consideración empática donde pueda
abrirse, desahogarse, ser y expresarse como es. De esta forma el mentor
conoce de verdad a la persona con la que va a trabajar durante todo el
proceso, y podrá prestarle la mejor ayuda teniendo en cuenta sus
motivaciones, valores, temperamento, personalidad. mente vaciar la mente
de preocupaciones, emociones y pensamientos negativos y estar
preparado para enfocar su meta desde la serenidad.
B. INDAGADOR: Activar el Sistema Activador Reticular Ascendente (SARA),

para generar el mayor estado de consciente posible sobre nuestras
experiencias, nuestro comportamiento, nuestras emociones, y nuestras
creencias. interrogador al estilo Sócrates, provocando con las preguntas
sacar a la luz todo lo que esta en inconsciente
C. EXPLORADOR DE OPCIONES: La creatividad es una función mental en la

que se implican varias áreas del cerebro, que digamos juegan entre sí. En
esta dimensión el mentor debe procurar hacer jugar al mente con todas esas
áreas cerebrales, utilizando las preguntas, las hipótesis, las analogías, las
metáforas, aportando otras perspectivas, cuestionado las existentes,
inspirando, trabajando el optimismo, la esperanza para elevar las metas, las
aspiraciones, para pensar en grande. evalúa diferentes formas de
solucionarlo y qué decisiones toma.
D. INFORMADOR CONSEJERO: Como informador y consejero incrementa los

conocimientos de la mente de una forma práctica y contextualizada. Le aporta
más recursos y ello da mayor seguridad de cara a la toma de decisiones y el
inicio de la acción. Favoreciendo con ello un Aprendizaje
Inteligente, Significativo y el desarrollo de la Sabiduría.
E. IMPULSOR: Como impulsor el mentor favorece la acción, es el acicate para

que mente tome decisiones y las transforme en acciones, para que de un
paso más allá, intente nuevas cosas y amplié horizontes. El mentor reta
proporcionando apoyo y seguridad, esto permite al mente incrementar su
nivel competencial. puente entre intención y acción.
F. CONECTOR: Como conector ayuda a la mente a ampliar su red de contactos

en su ámbito de desarrollo o comunidad de práctica, posibilitando que
conozca personas valiosas para su desarrollo futuro. construir relaciones
significativas y alianzas estratégicas.
G. MODELO DE COMPORTAMIENTOS: Activar las neuronas espejo, y nuestra

capacidad de aprendizaje por imitación, que el mentor debe asegurarse sea
crítica y no acrítica. Por eso, este rol se ejerce más hacia el final del proceso.
No se trata de decir como hacerlo sino de mostrarlo y generar un proceso de
57

retroalimentación mutuo, a través de las experiencias vicarias como señala
Albert Bandura. Tomemos consiciencia de nuestra responsabilidad como
modelos de aprendizaje y convirtamonos en modelos óptimos.
2.1 BENEFICIOS DEL MENTORING
Los beneficios más comunes y generales para la organización son:
Los beneficios que puede aportar a un directivo que sigue un proceso

de Mentoring son:
 Mejora del desempeño y la productividad.
 Ofrece la oportunidad de avanzar en su carrera profesional.
 Mejora su capacidad gracias al desarrollo de competencias y la adquisición de

conocimiento.
 Mayor confianza y seguridad.
 Incrementa su Networking, generando vínculos y relaciones valiosas.
 Conseguir sus objetivos de forma mas acelerada y efectiva que si trabaja solo.
 Logra una visión más global y estratégica.
 Mejor comprensión de aquellos aspectos profesionales, que le preocupan y ante

los que necesita actuar.
 Enriquece su forma de pensar y a desarrollar mejor su potencial profesional.
 Mejora la comunicación efectiva.
 Potencia la marca personal.
 Incrementa la autoconfianza, influencia, liderazgo, autocontrol.
 Facilitar y acelerar los procesos de cambio que constantemente se dan dentro

de las empresas. permitiendo una mayor y más rápida adaptación a nuevos
retos y demandas.
2.2 FUNCIONES DEL MENTORING
Transmitir visión y asesorar al Directivo en el diseño de nuevas perspectivas para sus

planes de desarrollo. Ayudar al Directivo a superar barreras y obstáculos, organizativos o
técnicos, a través de su experiencia y conocimientos.
Asesor y consejero: Brindan consejos, orientación y comentarios; compartir su

experiencia y experiencia según corresponda; ayudar a los aprendices a
57

considerar y sopesar las posibles consecuencias de las decisiones y acciones
para evitar las trampas y las sorpresas predecibles que pueden ocurrir
Motivador e inspirador: El mentor debe dar ánimo y apoyo para que

su mente pruebe cosas nuevas; además, debe ayudar al aprendiz a salir de sus
zona de confort; celebrar éxitos. Empujar a los aprendices a tomar riesgos
cuando sea lo apropiado.
Brinda recursos y recomendaciones de herramientas: El mentor identifica los

recursos que ayudarán a los aprendices con su desarrollo personal y el
crecimiento laboral, como la recomendación de libros, talleres u otras
herramientas de aprendizaje.
Ayuda a crear redes de contactos: El mentor sin dudas debe ayudar a su

mentorado a crear redes de networking, alentar a los aprendices a unirse a las
organizaciones de redes o presentarlos a nuevos contactos
Ofrece feedback real: El mentor es “el que dice la verdad” a su mentorado.

Proporciona los duros comentarios que los mentorados (aprendices) necesitan
escuchar para poder avanzar. Ayuda a los aprendices a entender cuándo las
cosas no están saliendo según lo planeado.
3. CARACTERISTICAS DEL MENTORING
La experiencia señala que algunas características claves para el éxito del proceso
son:
 Estrecha vinculación con las necesidades/ oportunidades estratégicas del

negocio y con las necesidades de desarrollo de tutelados/as.
 Creación y comunicación de políticas y procedimientos. Apoyo del equipo de

dirección. Kay Stiles de Chevron Information Technology describe estrategias
para establecer un equipo de seguimiento y obtener su apoyo continuo: “Los
puntos clave son investigar las mejores prácticas, tanto externa como
internamente, y desarrollar un caso que requiera fuertemente de mentoring”
(Murray, 2001)
 Análisis de factibilidad. Pregúntese cuál es la brecha que desea cerrar con el

proceso de mentoring.
57

 Luis Gasparotto y Raul Hornos entrevistaron 22 gerentes de hotel y miembros
de 18 equipos gerenciales de Starwood Hotels and Resorts en
Latinoamérica para verificar que el proceso de mentoring era la intervención
apropiada para implementar el Sistema de Desarrollo Gerencial (Murray,
2001).
Participación voluntaria. De quienes reúnan los requisitos del grupo objetivo.
 Formación de coordinadores.
 Responsabilidad del Tutelado por su propio desarrollo.
 Acuerdo personal entre Mentor y Tutelado. Con cláusula de confidencialidad,

terminación sin culpa y tiempo que van a dedicar.
 Rotación de mentores. Se enriquece la visión del Tutelado. Hay más

directivos que pueden opinar sobre un Tutelado.
 Participación del jefe directo brindando retroalimentación durante la

confección del Plan Individual de Desarrollo. El jefe no puede ser mentor.
 Acompañamiento del Proceso durante 3 años como mínimo. Es necesario

asegurar que el proceso haya contribuido efectivamente a instalar en la
organización una cultura de compartir conocimiento.
4. ROL DEL MENTORING
A lo largo de todo el proceso de mentoring el mentor desarrolla dos roles

básicos: el de facilitador -facilitando un buen proceso de aprendizaje- y el de
modelo a seguir -demostrando sus valores y habilidades personales y
profesionales.
FACILITAR ES UNA PALABRA CLAVE EN LA METODOLOGÍA DE

MENTORING. Facilitar significa hacer fácil algo a alguien. El mentor hace más
fácil el aprendizaje y el desarrollo al mentee de lo que sería si lo hiciera él solo.
Para el mentor esto significa ser consciente de la situación actual, habilidades y
necesidades de aprendizaje del mentee. También significa ser capaz de navegar
entre los muchos roles específicos que el mentor necesita adoptar para
satisfacer las necesidades del mentee.
Ser un modelo de rol se asocia frecuentemente con la definición más clásica de

mentor. Cuando el mentor es elegido por la organización es, obviamente, porque
se le considera como un buen ejemplo de los valores, habilidades y
competencias que la organización desea desarrollar y promover. Por tanto, el
mentor tiene la responsabilidad de demostrar que es un buen modelo de rol ya
que el mentee estará expuesto a esa influencia.
Coaching Vs Mentoring
57

Mentoring Coaching
El mentoring está orientado a las

El coaching está orientado a las tareas
relaciones
El mentoring es a mediano y largo plazo El coaching es a corto plazo
El mentoring requiere el diseño de un

El coaching no requiere un programa
programa
Un mentor es un facilitador del desarrollo Los coaches son expertos en áreas específicas
El mentoring es bidireccional El coaching es unidireccional
El mentoring se refiere tanto al negocio El coaching implica experiencia en un área de
como a las personas especialización
El mentoring se enfoca en la El coaching se ocupa de la transformación del
transformación personal comportamiento o habilidades
DECIMO SEXTA SEMANA

EXAMEN FINAL
57

Silabus Desarrl Liderazgo y Trabajo en Equipo

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POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACION

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

A. MÓDULO FORMATIVO : Investigación Policial.

La unidad didáctica de Liderazgo y Trabajo en Equipo forma parte del itinerario

Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la

1. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su importancia,

2. Analizar, en base a los contenidos doctrinarios mencionados, sobre la

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

3. Resaltar la importancia, que el adecuado ejercicio del Liderazgo

 Evolución Histórica de las Tendencias del

 Importancia del Liderazgo

SEXTA  Cualidades esenciales que debe poseer un

SÉTIMA  Características del Jefe Tradicional.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

NOVENA  El Liderazgo Eficaz y Policial y Trabajo en Equipo.

DÉCIMO  La Inteligencia Emocional ¿se puede adquirir o

 Coach en las Organizaciones y empresas y sus

DÉCIMO  Antecedentes, enfoque teórico y conceptualización

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

A. EQUIPOS: Retroproyector, video grabadora, computador, proyector

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento

2. Dos exámenes escritos parciales (5ª y 9ª semana), enmarcados en los

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

PEP = Promedio de Exámenes Parciales

TA = Promedio de trabajos en equipo ejecutados en los Talleres

VIII. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

 Manual de Procedimientos Operativos Policiales.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

En un mundo en constante evolución, los líderes deben contar con características

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

En la revisión de la historia del liderazgo se hará un breve recorrido desde las

Burns (1978) en su libro seminal Liderazgo, clasificó al liderazgo en transformacional

El líder transformacional debe preocuparse para que la organización y sus miembros

3. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

B. Líderes creando nuevos líderes: Las empresas empiezan a comprender la

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

D. El liderazgo lateral: No sólo es necesario tener el respeto y ser un ejemplo para

E. Delegar y dar oportunidad de elección: Esto ayuda al equipo a sentirse

F. El líder está informado: El negocio hoy en día depende de personas

H. Abrirse a la diversidad: Actualmente, el mercado global exige diferentes

K. Identificar a las personas tóxicas y prescindir de ellas: Es importante

L. Aportar conocimientos: Un líder contribuye a que las personas bajo sus

- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

- ENFOQUE TEORICO Y CONCEPTUAL. TIPOLOGIA DEL LIDER SEGÚN SUS

1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero las

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

 El mundo requiere de líderes, ¿por qué no te decides a ser uno de ellos?

 Para sorpresa de algunos un “seguidor” no significa, tan sólo, seguir órdenes.

Se ha descubierto que el liderazgo compartido está asociado con un alto grado

2. ENFOQUE TEORICO Y CONCEPTUAL. TIPOLOGIA DEL LIDER SEGÚN SUS

Gómez-Rada (2002) y Sánchez (2010) coinciden en que los principales enfoques

2.1.2 Teorías contingenciales: según Sánchez (2010) las teorías contingenciales,

 La Teoría de la contingencia de Fiedler. Según esta teoría los estilos de