ORGANIZACIONES COMO CEREBROS

Es posible diseñar
organizaciones de manera que
tengan las capacidades de ser
tan flexibles, resistentes y con
inventiva como es el cerebro?
El Cerebro = Organización
La aproximación es
que las
organizaciones
necesitan un cerebro
o una función similar.

Se incorpora equipos
de planificación y
unidades
centralizadas de
toma de decisiones
El cerebro se apoya en patrones
o modelos de creciente
refinamiento y no, como hacen
las máquinas prefabricadas por
el hombre, en relaciones de
causa y efecto. Esto hace que el
cerebro no sea comparable a
ninguna otra cosa
 Imágenes del cerebro

Se concibe como un sistema de información

procesable, un sistema de control.
 Imágenes del cerebro
Capaz de aprender a aprender
• Sistema de información procesable
• Sistema de control similar a un complejo ordenador
• Central telefónica transmitiendo información a través de impulsos eléctricos
• Sistema de televisión con capacidad de ensamblaje de imágenes coherentes a
partir de millones de datos separados
• Sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de
entradas y salidas
• Sistema de reacciones químicas que transmite mensajes
• Misteriosa “caja negra” que conecta estímulos y comportamientos
• Sistema lingüístico operando a través de un código neural que transforma la
información en pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones químicas
y eléctricas más que como un código representado en un alfabeto que puede
convertirse en un relato a través de palabras sencillas
• Sistema holográfico

Las organizaciones se pueden diseñar

6 utilizando los principios holográficos
 Toma de decisiones
Premio Nobel Herbert Simon y otros (Años 40)
“Formulación
de la toma de decisiones”, exploraron el paralelismo entre las
decisiones tomadas por el hombre y por las organizaciones:
• Tanto las organizaciones como los hombres deben aceptar una frontera de lo
racional, de lo que es “bastante bueno” ya que ha de asumir que las
decisiones están basadas en simples normas empíricas y en información y en
investigaciones limitadas
• Estos límites de la racionalidad están institucionalizados en la estructura y
modos de funcionamiento de las organizaciones.
• Las organizaciones, por tanto, serían como “cerebros institucionalizados” que
fragmentan, “rutinizan” y limitan los procesos de decisión para hacerlos más
manejables
• Las jerarquías, las políticas, programas, planes y procedimientos normalizados
ayudan a simplificar la organización real
 Herber Simon

• Las organizaciones en la TD no son

racionales totalmente.
1. Actúan sobre información incompleta
2. Número limitado de alternativas
3. Incapaces de aportar valor al resultado
 Cibernética, aprendizaje y
aprendiendo a aprender
Los cibernéticos nos conducen a una teoría de la comunicación y
aprendizaje de cuatro principios.

• Los sistemas son capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de

sus entornos
• Deben ser capaces de comunicar esta información a las normas operativas que
guían el comportamiento del sistema
• Ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas
• Ser capaces de iniciar acciones correctivas cuando se detecten discrepancias

Sin embargo, las habilidades de auto-aprendizaje están limitadas

por las normas operativas y patrones. Por eso se distingue entre
el proceso, aprendizaje y el grado de aprender a aprender
 Cibernética, aprendizaje y
aprendiendo a aprender
Los sistemas de cibernética simple son capaces de aprender
en el sentido de que detecta y corrigen desviaciones desde
normas predeterminadas pero no cuestionan si lo que están
haciendo es apropiado. Aprendizaje de Bucle sencillo

Los sistemas cibernéticos más complejos como el cerebro y

los ordenadores más avanzados sí tienen esta capacidad de
cuestionar la importancia de las normas y de mirar más allá,
son capaces de aprender a aprender y organizarse a sí
mismos. Aprendizaje de Bucle doble
Frenos al aprendizaje de bucle doble

La organización burocrática
impone estructuras de
pensamiento a los
empleados estimulando a
que no piensen por ellos
mismos

El “principio de la • En un sistema que se

responsabilidad premia el éxito y se
burocrática” que se castiga el error se incita
extiende a la a los empleados a
responsabilidad de los ocultar los fallos del
empleados en sus sistema para protegerse
funciones. a ellos mismos.
 Holograma
Son rayos interactivos creando un
modulo de interferencia que
dispersa la información registrada
sobre una placa.

En el caso de que se rompa la

imagen cualquier parte individual
puede emplearse para reproducir
la imagen completa.
 La tecnología

• Nuevas formas organizacionales.

Líneas áreas, bancos, seguros, sistemas de
ventas.
• Control informatizado de las entradas y salidas
del almacén, informes de ventas, control de
inventario, ordenes de pedido, etc. Sustituye
TD.
Principios Holográficos

Redundancia Variedad
De funciones Requerida

Organización
Holográfica

Especificación
Aprender
Mínina
aprender
requerida
 Conclusiones

Las organizaciones innovadoras deben diseñarse como

sistemas de aprendizaje y estar abiertas a la autocrítica.

Organizaciones que puedan auto-organizarse.

Las estrategias son basadas en evitar lo nocivo del

entorno, elección de limites y no la fijación de objetivos.
 LA CREACIÓN DE LA
REALIDAD SOCIAL
Las organizaciones como culturas
 ¿Qué significa cultura?
• Viene de la idea de cultivo, y se refiere a los
modelos de desarrollo reflejados en un
sistema de sociedad compuesto de
conocimientos ideologías, valores, leyes y
rituales, donde distintos grupos de personas
tienen diferentes modos de vida.
 ORGANIZACION COMO
FENOMENO CULTURAL
• Se vive en una “ Sociedad de la organización”
y la cultura descansa sobre cosas obvias.
• El orden social como ideales comunes, credos
y valores, forman modelos en la estructura de
la nueva sociedad organizacional.
 ILUSTRACION DE
ORGANIZACIÓNES COMO
CULTURAS
1. JAPÓN:
• Es una organización paternal, genera bienestar
en el individuo y de la misma organización.
• Se presenta una combinación entre los valores
del cultivo del arroz y el espíritu de servicio de
un Samurai
En el campo de arroz la
cooperación, solidaridad,
e independencia, así
como la responsabilidad
conjunta.

En los samurai la
protección al empleado,
la ayuda y la aceptación,
pero una exagerada
obsesión por la calidad.
2. OCCIDENTE:
• La dirección asume una necesidad de mandar,
los trabajadores se oponen por la explotación
generada por la sed de éxito de la
organización, el afán de ser vencedores como
principal característica de los directores.
 LAS CULTURAS Y
SUBCULTURAS COLECTIVAS
• Las subculturas se
representan a través de la
fragmentación por grupos,
conservando una unidad
general como cultura.
• En la cultura de una
organización se distinguen
modelos de interacción
como lenguajes, imágenes y
temas de conversación.
• Las subculturas separadas o con tendencias no
compartidas dentro de una organización
puede generar conflicto e incapacidad
organizacional, convirtiéndose entonces la
cultura en un factor decisivo entre fracaso o
éxito.
• La cultura no se impone en un punto social, se
desarrolla durante el curso de la interacción
social.
• Cuando los intereses de un grupo de nivel
social “alto” chocan con los de un nivel social
“bajo” se crean “culturas de guerrillas”.
• Las “contraculturas” se crean en oposición a la
cultura organizacional teniendo como ejemplo
el caso de los sindicatos.
 CULTURA ORGANIZACIONAL
HEWLETT – PACKARD (H-P)
Cultura corporativa con una filosofía de
innovación.
Suerte compartida, los despidos no son
factibles ni en épocas de crisis.
El entusiasmo, el carácter de compartir y un
espacio de comunicación abierta como valores.
Se confía en el empleado y se le valora.
El empleado es libre de entusiasmarse aunque
sea día festivo.
 ITT (International Telephone
and Telegraph)
Mando de Geneen que promovió un alto
crecimiento motivando a la gente a través del
miedo.
Creaba una atmósfera intensamente
competitiva basada en el enfrentamiento y la
intimidación.

Michael Macooby tipificó esa formula como “la

lucha en la jungla”.
• 1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema
especial de "bienvenida" a los nuevos empleados. Estos
reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quien
reportar, que vestir y cuanto dura cada fase del entrenamiento
inicial.
• 2. En el primer día, los nuevos empleados son llevados a la
universidad Disney para recibir un curso de orientación a
tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben
insignias de identificación, toman café, tortas, jugo y tostadas
mientras se presentan entre si para conocerse.
• 3. A los empleados se introducen en la historia y filosofía de
Disney mediante presentaciones audiovisuales. Aprenden que
están en el negocio del entretenimiento y que son "miembros
del elenco", cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y
profesionalismo para servir a los "invitados" de Disney.
• 4. Al día siguiente, a os nuevos empleados se les
informa de sus tareas específicas: Seguridad,
transporte, limpieza de calles y alimentación de los
invitados "restaurante".
• 5. Además, los nuevos empleados reciben
entrenamiento adicional sobre como responderá las
preguntas de los invitados sobre el parque.
• 6. Los empleados reciben un diario Disney titulado
ojos y oídos, que da cuenta de actividades,
oportunidades de empleo, beneficios especiales,
ofertas educativas, etc. Cada edición contiene un
número generoso de fotos de empleados de alto
desempeño.
• 7. Cada gerente Disney trabaja una semana del
año en actividades de primera línea. Deja el
escritorio de su oficina y parte hacia la primera
línea, donde vende o recibe ingresos vende
palomitas de maíz u organiza grupos de paseo.
• 8. Todos los empleados que se desvinculan de la
empresa responden un cuestionario sobre sus
satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para
Disney.
• No es extraño que los empleados de Disney
tengan tanto éxito en satisfacer a sus "invitados"
ya que se sienten personas importantes y
responsables de "show", gracias a la atención que
le brinda la administración.
 CONCLUSIONES
• En la cultura se realza la importancia de la
racionalidad que con la objetividad se refleja
en las acciones, siendo legitimas, creíbles, y
sin discusiones.
• “La mayor fuerza de la metáfora reside en el
hecho de que dirige la atención al significado
simbólico, e incluso mágico, de muchos de los
aspectos racionales de la organización”.