Empreendedorismo PDF

EMPREENDEDORISMO
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; MAZZEI, Bianca Burdini, Designer Educacional
PARDO, Paulo. Ana Claudia Salvadego
Projeto Gráico
Empreendedorismo. Anderson Katsumi Miyatake, Bianca Burdini Jaime de Marchi Junior
Mazzei, Paulo Pardo. José Jhonny Coelho
Impresso em 2019
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. . Arte Capa
192 p. Arthur Cantareli Silva
“Graduação - EaD”. Ilustração Capa
Bruno Pardinho
1. Empreendedorismo. 2. Negócio. 3. Oportunidades. 4. EaD. I.
Título. Editoração
Melina Belusse Ramos
ISBN 978-85-459-1172-2
CDD - 22 ed. 658.4 Qualidade Textual
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Cíntia Prezoto Ferreira
Ilustração
Bruno Pardinho
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e proissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, proissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando proissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
proissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desaios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação proissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
CURRÍCULO

Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Especialista
em Educação a Distância pela Faculdade Instituto Superior de Educação do Paraná
(FAINSEP) e Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá
(UEM). Professor no ensino presencial e a distância na graduação e pós-graduação
lato sensu. Coordenador acadêmico de cursos de graduação na Faculdade Cidade
Verde. Ministra aulas para o EAD nos cursos de Administração, Processos Gerenciais,
Gestão Comercial, Marketing, Gestão da Qualidade, Logística, Gestão de Lojas e
Pontos de Venda e Gestão de Recursos Humanos na Unicesumar desde 2013.
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/4292559242413613>.

Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Estadual de Londrina (2006),
Especialista em MBA Marketing pelo Cesumar, Graduada em Administração
pela Universidade Paranaense (1996) e Doutoranda em Administração Pública e
Governo pela FGV/EAESP. Atualmente, é professora efetiva no colegiado do curso
de Administração da UNESPAR - Universidade Estadual do Paraná no Campus de
Paranavaí. Tem experiência na área de Administração, atuando principalmente
nos seguintes temas: administração pública, economia solidária, cooperativismo,
gestão social, terceiro setor, responsabilidade social, gestão mercadológica e
metodologia de pesquisa.

Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina e
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de
Piracicaba. Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão Pública, Negócios
Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar.
Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a Distância da Unicesumar,
celebrando convênios de parceria entre polos e a IES, bem como na gestão de
relacionamento com os polos próprios e parceiros. Trabalhou na coordenação
do projeto de novos cursos de pós-graduação na Unicesumar. Foi professor no
CHSA - Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro
Universitário Cesumar. Tem experiência na área de Administração, com ênfase
em Administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas:
sistema inanceiro nacional, bolsa de valores, mercado de ações e logística. É
professor de pós-graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade
de Maringá-PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas
de Logística, Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental e
Teoria Geral da Administração. É consultor na área de marketing com foco em
pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos (grupo Gazin).

APRESENTAÇÃO
EMPREENDEDORISMO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) acadêmico(a), é uma satisfação apresentar a você o livro da disciplina Em-
preendedorismo, elaborado com carinho para que você conheça o mundo do Empre-
endedorismo e desperte a curiosidade para completar seus estudos e realizar ações em-
preendedoras no seu cotidiano.
O objetivo, ao escrever este livro, não é apresentar um modelo pronto de empreendedo-
rismo e a receita de como obter sucesso, até porque isso não existe. Por isso, trataremos
de diversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo, para promo-
ver relexões, apresentar alguns caminhos que podem ser utilizados para aumentar as
chances de sucesso.
O principal componente para existir o empreendedorismo é o indivíduo que quer em-
preender que com empenho e a dedicação na busca do conhecimento permitirá trans-
formar a sociedade em que está inserido. Dessa forma, incentivamos você a fazer anota-
ções das dúvidas e procurar a equipe de apoio da nossa instituição, realizar as atividades
de autoestudo, participar dos fóruns e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro,
assistir as aulas conceituais, explorar as indicações de leitura e pesquisar em diversas
fontes a respeito do tema.
Nosso livro é composto de cinco unidades em que procuramos apresentar alguns dos
principais aspectos do Empreendedorismo.
Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chaves para compreender essa área das
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas deinições utilizadas nesse campo
para que você compreenda a abrangência e isso será complementado ao apresentar-
mos os campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Destaca-
mos mitos que são comumente abordados de forma equivocada pela sociedade de uma
forma geral e o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios
de indivíduos empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração
de renda, mas também em aspectos sociais.
Na Unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para que você
compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma análise
mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos características e
peris dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém, são al-
guns atributos importantes para quem pretende empreender. Também explicaremos
as diferenças entre gestores, empreendedores e empresários, pois é um ponto em que,
geralmente, há bastante confusão. Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade,
pois o empreendedorismo ocorre por meio de ideias transformadas em algo concreto.
Ao longo da unidade, apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo
que o empreendedor percorre desde o momento que tem a ideia até quando obtém
sucesso.
APRESENTAÇÃO
Na Unidade III, trataremos do Modelo de Negócio que trata das características da

organização. Quando se pensa e estabelece os diferenciais do negócio, é possível
direcionar as ações a serem tomadas para o desenvolvimento do negócio. A ferra-
menta Canvas é utilizada, justamente, para ajudar a deinir de forma prática e visual.
Outro assunto importante é compreender que se a organização não planejar, pode-
rá acarretar no fechamento da empresa, por isso, vamos alertar sobre as principais
causas de mortalidade dos negócios.
Na Unidade IV, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante fer-
ramenta de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as
próximas ações ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio.
Abordaremos uma parte contextual para explicar sobre o plano de negócio; pos-
teriormente, os erros capitais na elaboração; e, por im, cada uma das partes que
compõem o Plano.
Na Unidade V deste livro, abordaremos algumas tendências e novidades na área de
empreendedorismo, como inanciamento coletivo, coworking, anjos, incubadora,
aceleradora e empresa júnior, visando apresentar que o cenário para quem quer
empreender possui opções de apoio e fomento.
Ao inal do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante
mundo do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos
oferecer uma visão abrangente para ajudar na sua formação.
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações con-
forme a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contri-
buir para que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso.
Bom estudo!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
15 Introdução
17 Compreendendo Empreendedorismo
25 Tipos de Empreendedorismo
27 Franquia como Forma de Empreendedorismo
33 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo
35 Mitos Sobre o Empreendedorismo
38 Considerações Finais
45 Referências
47 Gabarito
UNIDADE II
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
51 Introdução
52 Características Empreendedoras
59 Empreendedor X Gestor X Empresário
61 Oportunidade Empreendedora
63 Fontes de Oportunidades Empreendedoras
67 Processo Empreendedor
77 Referências
78 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
81 Introdução
82 Modelo de Negócio
84 Vantagens de Ter um Modelo de Negócio Deinido
87 Compreendendo o Business Model Canvas
89 Elaborando o Modelo Canvas
96 Diferenciando Canvas de Plano de Negócio
105 Referências
106 Gabarito
UNIDADE IV
PLANO DE NEGÓCIO
109 Introdução
110 Compreendendo Plano de Negócio
113 Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio
116 Iniciando o Plano de Negócio
121 Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos
134 Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de Negócios
151 Referências
153 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
157 Introdução
158 Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil
162 Causas de Mortalidades de Negócios
167 Financiamento Coletivo e Investidor Anjo
172 Aceleradora e Incubadora
179 Empresa Júnior
189 Referências
191 Gabarito
192 CONCLUSÃO
INTRODUÇÃO AO
I
UNIDADE
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
■ Compreender o conceito e a importância do empreendedorismo.
■ Apresentar os tipos de empreendedorismo abordados na literatura.
■ Caracterizar as principais informações sobre as franquias no Brasil.
■ Descrever a importância do empreendedorismo para uma sociedade.
■ Desmistiicar os principais mitos relacionados ao empreendedorismo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Compreendendo empreendedorismo
■ Tipos de empreendedorismo
■ Franquia como forma de empreendedorismo
■ O papel social e econômico do empreendedorismo
■ Mitos sobre o empreendedorismo
15
INTRODUÇÃO
Seja muito bem-vindo(a) a primeira unidade do livro de Empreendedorismo. Nossa

intenção é apresentar e conduzir você ao fascinante mundo do Empreendedorismo.
No decorrer dessa unidade, apresentaremos assuntos que permitirão compreen-
der a importância e equívocos discutidos e praticados sobre o empreendedorismo.
Será apresentado que existem diversos tipos de empreendedorismo, ou seja,
os empreendedores podem iniciar a jornada nos negócios de diferentes for-
mas, como em negócios próprios, franquias, herdando um empreendimento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ou até sendo um colaborador em uma organização. Como no Brasil o número

de empreendedores alcança o patamar de milhões, sendo que milhares obtêm
sucesso nos negócios, é possível veriicar a diiculdade em estabelecer um peril
ideal de empreendedor. Acreditamos que, com isso, poderemos desmistiicar a
existência de um único peril.
Também abordaremos um pouco da história do empreendedorismo, desta-
cando pontos essenciais que alteraram a forma de praticar os negócios como os
signiicados da palavra, bem como personagens que inluenciaram no desenvol-
vimento desse campo de estudo.
Outro ponto bastante relevante da unidade é o papel social e econômico
do empreendedorismo. Isso acontece porque, como você verá ao longo deste
material, ideias transformadas em produtos concretos e que tenham viabilidade
transformam uma região, promovendo o movimento da economia, envolvendo
as pessoas, os recursos e a sociedade.
Levando em consideração que mais de 90% dos negócios são micro e peque-
nos, sendo que muitos atuam de forma local, é possível compreender a associação
com o social e o econômico e a relevância dos empreendedores para uma região.
O objetivo também é desmistiicar mitos que existem sobre o empreendedorismo
e que atrapalham as iniciativas empreendedoras.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nesta unidade e aproveite
a disciplina da melhor forma.
Vamos iniciar os estudos! Boa leitura!
Introdução
17
COMPREENDENDO EMPREENDEDORISMO
Olá, para começar a estudar empreendedorismo, precisamos apresentar carac-

terísticas essenciais dessa importante área dos negócios.
A deinição do termo empreendedorismo tem causado uma divergência
entre especialistas, visto que a diiculdade de encontrar um signiicado ocorre
pelo: campo de estudo, heterogeneidade da área e novas tendências nos negócios
que mudam o mercado mais rapidamente. Não queremos, com isso, desmotivá-
-lo(a) ou mostrar que não é algo relevante para você estudar, mas demonstrar
que isso é comum em outras áreas do conhecimento, e como nós vamos condu-
zi-lo nessa caminhada, que a façamos passo por passo.
É importante esclarecer que os pesquisadores existem justamente para aper-
feiçoar os conhecimentos para adaptar-se à criação de tendências. Vamos dar um
exemplo: até poucos anos, pouquíssimo se falava em empreendedorismo para
quem tem alguma deiciência física, e hoje é motivo de pesquisas para encon-
trar formas de inclusão no mundo dos negócios. Então, antigamente, alguém
poderia falar que o conceito de empreendedorismo envolve pessoas que não têm
limitação física, o que não corresponde à realidade.
Outro exemplo seria a área de Marketing, visto que quem cursou essa dis-
ciplina há, aproximadamente, uma década sabe que pouco ou nada se falava
de marketing digital, e hoje é algo essencial para o mundo dos negócios. Com
Compreendendo Empreendedorismo
18 UNIDADE I
esses dois exemplos, destacamos a relevância de estudiosos para aperfeiçoar os

conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exem-
plos de campos de estudos:
■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o
maior número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja,
pessoas mais jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000
e isso representa um motivo para aprofundar os estudos.
■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos adminis-
trativos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos
mais mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação
aos homens, fato pouco provável há algumas décadas.
■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para veriicar a
situação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo
do Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobre-
vivem até os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja,
a cada 100 novos negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida,
representando um grande progresso em que a taxa era apenas de 50%.
■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e
visam ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendi-
mento de necessidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é
adequado, pois podem envolver clubes e entidades.
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos

e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao empreende-
dorismo. Os temas estão em alta na área e serão destacados em outro momento
do nosso material para que você compreenda melhor.
A partir disso, vamos apresentar alguns dos conceitos utilizados para que
você conheça o que já foi e é abordado sobre o assunto. Conforme Dornelas
(2005, p. 29), “a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e
quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. Isto é, o termo está
19
ligado diretamente a alguém que realiza coisas diferentes, intermediando o pro-

duto/serviço com os clientes, por isso corre riscos nesse processo. O Quadro 1
ilustra fatos relevantes da história do empreendedorismo que inluenciaram na
construção do conceito.
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo
MARCO POLO – ESTABELECIMENTO DE ROTA COMERCIAL NO ORIENTE

IDADE
ATUANDO COMO INTERMEDIÁRIO AO ASSINAR CONTRATOS PARA
MÉDIA
COMERCIALIZAR MERCADORIAS.
Idade
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Média
Século Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de
XVII valor ixo com o governo.
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume riscos) do
1725
capitalista (inancia os experimentos para a industrialização).
Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do
1803
capital.
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles
1876
que obtinham lucros com atividades administrativas.
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve
1934
tecnologia que ainda não foi testada.
David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre
1961
riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns
1975
mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos.
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por econo-
1980
mistas, psicólogos, negociantes e políticos.
Giford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua
1983
dentro de uma organização já estabelecida.
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo
diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
1985 assumindo riscos inanceiros, psicológicos e sociais correspondentes
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica
e pessoal.
Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
20 UNIDADE I
A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve mudanças

na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atribuído o fator risco
para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi direcionado para indi-
víduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde, também admitiu-se como
empreendedor aquele que trabalha nas organizações, ou seja, podemos notar que
a abordagem foi mudando conforme as situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é o de
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao deinir o empreendedor
como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela explo-
ração de novos recursos e materiais”. Porém, esse conceito tem sido deixado de
lado e outros autores apresentam distintas formas de compreender o empreen-
dedorismo de forma mais abrangente e contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação socioe-
conômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes organizacionais
e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e a redução das estru-
turas; consequentemente, provocou um aumento do desemprego e, ao mesmo
tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), a
tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem airmando-
-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e no
mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de traba-
lhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais marcante da
década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 1989 a 1998
aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução da participação
das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% para 31,2% nessa
categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma em
1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de
Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportação de Sotwares). Antes desse período, não havia condições políticas e
econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005).
21
O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que pre-
tende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para resolver
pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A SOFTEX foi criada
com o intuito de levar as empresas de sotwares do país ao mercado externo, ofe-
recendo capacitação em gestão e tecnologia a esses empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço do
empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade brasi-
leira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios (até então
não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para o empreende-

dorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme Dornelas (2005),
apresentamos um resumo das ações históricas desenvolvidas no Brasil que per-
mitiram esse avanço no país:
■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas
Empresas de Sotware, Informação e Serviços) que apoiavam atividades
empreendedoras em sotwares. O ensino da disciplina em universidades
e a geração de novas empresas de sotwares (start-ups).
■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal,
dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando recursos
inanceiros e operações de créditos para estímulo ao empreendedorismo.
■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) e o
Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
■ Criação de vários cursos e programas universitários para o ensino do
empreendedorismo.
■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas pontocom do
país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contribuição para dis-
seminação do empreendedorismo local.
■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência de
280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando mais
28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais deta-
lhes as incubadoras.
22 UNIDADE I
Até a metade dos anos 2000, veriicava-se, no Brasil, o empreendedorismo por

necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios.
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo na
maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados porque
os empreendedores estão prepa-
rando-se para abrir os negócios.
Entretanto, como historicamente as
organizações brasileiras começaram,
na maioria, por necessidade, ainda
percebemos os efeitos dessa forma
de empreender. Isso ocorre porque
os empreendedores abrem negócios
próprios sem se prepararem, pois
possuem poucas opções de conse-
guir trabalho e renda. Trabalhando na informalidade e sem preparo, as chances do
negócio fechar são maiores. Essa classiicação de empreendedorismo por neces-
sidade e oportunidade é utilizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que

está inserido em busca da criação de novidades ou explorar mercados que
são pouco desenvolvidos. Quando um país proporciona um cenário ade-
quado está incentivando empreendedores a criarem negócios de sucesso
que podem modiicar o funcionamento de um mercado. Isso ocorre porque
a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova so-
lução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é
estimulado nessa situação porque o empreendedor não está em busca de
renda para manter-se, mas reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores.
23
O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-

dedor, por isso, os estudos existiam para mapear um conjunto de características
ideais para um empreendedor. Considerava-se que o empreendedor tinha que ter
um conjunto de atributos e que, dessa forma, o sucesso seria obtido. No entanto,
não se levava em consideração o ambiente em que o empreendedor vive, bem
como as mudanças inesperadas que poderiam acontecer no cotidiano. Em outro
momento do nosso material, vamos detalhar mais esse aspecto das caracterís-
ticas empreendedoras.
Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-

terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreende-
dor não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exempliicar, apresentamos um conceito clássico dessa abordagem,
apresentada por Shane e Venkataraman (2000, p. 6):
[...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender
como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos ou ser-
viços, mercados, processos de produção ou matérias-primas, formas de
organizar as tecnologias); como são descobertas ou criadas por indiví-
duos especíicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou
desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não men-
ciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e isso
se justiica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham viabi-
lidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o retorno
inanceiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em con-
sideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa
as possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja
nos negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem
24 UNIDADE I
o ambiente da mesma forma. Para exempliicar, em um cenário de crise eco-

nômica, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra
pessoa abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que nin-
guém considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e
que vão buscar para explorar novas atividades que não izeram até o momento.
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente
se modiicam, uma abordagem única não seria suiciente para considerar todos
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18)
é bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos.
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas
pessoas para tornar algo viável.
Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade.

Nos negócios, um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar
recursos e gerar uma oportunidade lucrativa.
25
E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma deinição a ser

apresentada? Nós airmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia
e a coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa dei-
nição pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 128):
“pessoa que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, ser-
viços e processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”.
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa para
buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um produto. Vale
ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar em negócio, ou
também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade, abordaremos com mais
detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e também na próxima unidade,
quando explanaremos a respeito do peril e das características do empreendedor.
TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é uma área bastante rica e que tem se destacado na mídia

pela diversidade de contextos e, neste momento, vamos explicar os motivos.
No tópico anterior, destacamos o empreendedorismo por necessidade
ou oportunidade, conforme classiicação do GEM (Global Entrepreneurship
Monitor). Elas podem ser utilizadas como base para dividir a forma como o
indivíduo começou a atuar.
Porém, é preciso compreender que um indivíduo que se torna empreende-
dor pode começar de diferentes formas: abrir o negócio próprio, herdar, comprar,
intraempreender, sendo essa classiicação complementar à abordagem do GEM.
Para explicar essas tipologias, vamos utilizar a classiicação de Dornelas (2007),
que considera os empreendedores como:
■ Empreendedor nato (mitológico) – em sua maioria, são imigrantes ou
ilhos destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho, oti-
mistas, normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habilidade
de negociação e venda.
Tipos de Empreendedorismo
26 UNIDADE I
■ Empreendedor que
aprende (inesperado)
– é uma pessoa que,
quando menos espe-
rava, descobriu uma
oportunidade, então, ele
mudou a vida e resolveu
abrir o próprio negócio.
Normalmente, demora
a tomar a decisão de
empreender e a acostu-
mar-se com ela.
■ Empreendedor serial
(criar novos negócios) – é uma pessoa apaixonada por empreender,
assim, não consegue estar à frente de seu negócio até que se torne uma
grande corporação, por isso está sempre interessado em novos negó-
cios. Sua maior habilidade é identiicar oportunidades e não descansar
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos e
possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por
isso, normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco pla-
nejada, o que favorece o não sucesso do empreendimento.
27
■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da

família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o
negócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a prepa-
ração do sucessor familiar e com a proissionalização da gestão.
■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do
planejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-re-
quisito para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser
normal a sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado,
vamos abordar um pouco mais o assunto.
FRANQUIA COMO FORMA DE EMPREENDEDORISMO
O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo.

Conforme Ferreira et al. (2010), franchising é uma palavra de origem francesa que
signiica: fran – concessão de um privilégio ou de uma autorização. Atualmente,
franchising refere-se à iliação a uma empresa líder mediante um contrato de
prestação de serviços ou, ainda, caracteriza-se como um modo de organiza-
ção em que uma empresa que já tem um produto/serviço bem estabelecido no
mercado (franqueador) licencia sua marca, sua tecnologia e sua forma de fazer
negócios a outras empresas ou indivíduos (franqueados), em troca de um direito
de entrada e do recebimento de royalties.
Franquia como Forma de Empreendedorismo

28 UNIDADE I
Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth (2004 apud

GIGLIOTTI, 2012, p. 5) e que optamos por fazer a citação na íntegra:
[...] franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma orga-
nização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em merca-
do, centrado num produto ou serviço, entrando em um relacionamento
contratual com franqueados, tipicamente pequenas irmas autoinan-
ciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do franqueador
para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um
formato especiicado pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo,
deine da seguinte forma:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no
entanto, ique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-
-line).
Pelo fato de o empreendedor iliar-se a uma empresa com produtos e serviços

já existentes, há uma parceria que deve ser bem solidiicada, porque duas partes
estão diretamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a auto-
rização para representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que,
necessariamente, exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito
à obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publi-
cidade e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de franquias

estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franqueador, con-
forme descrito no Quadro 2.
29
Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO

• Testar o potencial de sucesso do ne- • Administrar o negócio no dia a dia,
gócio durante um período, de modo selecionar a equipe de colaboradores,
a mostrar que pode ser rentável tomar decisões, desenvolver ações de
imagem da marca. comunicação e publicidade.
• Apresentar um negócio baseado em • Realizar o investimento necessário.
um know-how distintivo com uma • Fazer os pagamentos acordados.
vantagem competitiva diante da
• Cumprir as regras da rede sobre a
concorrência.
forma de operação e garantir a unifor-
• Transmitir o know-how aos fran- midade do serviço.
queados por meio de manuais e
programas de formação.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de ambas

as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfatizamos a
necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvanta-
gens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos abordar
o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão. • Perda parcial do controle sobre os
• Redução de custo: centralização atos dos franqueados.
das compras de distribuição. • Potencial de criação de concorrente.
• Maior participação no mercado, • Insuiciência nos serviços de abas-
dado o crescimento da rede. tecimento de consultoria, dada uma
• Maior cobertura geográica, com o expansão acelerada.
atendimento a clientes e mercados • Seleção inadequada dos franquea-
antes não explorados. dos.
• Possibilidade de encontrar fran- • Potencial menor de lucro, em compa-
queados estimulados para maxi- ração com o crescimento interno por
mizar as vendas e reduzir os custos meio de iliais.
para aumentar o lucro. • Potenciais atritos com o franque-
• Gerar rendimento dos royalties e ados, em particular quando violam
das taxas de franquia sem investir termos do contrato.
em novas instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.

30 UNIDADE I
Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os negócios

para obtenção de lucro. Entretanto, ressaltamos a relevância de ter um negócio
pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir desse momento, pen-
sar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade de dar a devida assessoria
para que o franqueado não acabe com a reputação do negócio; para prestar o
auxílio, o próprio franqueador precisa estar convicto do negócio, das diiculda-
des e do que pode ser feito para solucionar os problemas.
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, con-
forme o Quadro 4.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: ado- Controle sobre as operações: audito-
ta um produto/serviço conhecido e rias frequentes e controle das vendas e
testado no mercado e com uma rede do cumprimento de procedimentos e
e marca bem-sucedidas. normas.
Apoio contínuo do franqueador: ex- Autonomia e criatividade limitadas:
periência de gestão, treino e consul- implementar modelo existente.
toria.
Potencial de maiores lucros: benei- Restrições no encerramento da ativida-
cia-se de economias de escala e de de e na cessão/venda da propriedade.
marca reconhecida.
Proteção da concorrência de outros Custo do franchising pode ser mais
franqueados da mesma rede: direitos elevado do que em um negócio inde-
territoriais exclusivos. pendente.
Permite aprender com as experiências Fraco desempenho de outros franque-
de outros franqueados. ados pode ter efeitos na reputação de
toda a rede.
Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e pre-

cisam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles
sempre comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em
mais de 70%. Isso porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante
e pós-funcionamento da franquia funcionem diretamente, envolvendo proces-
sos logísticos, de recursos humanos, marketing e inanceiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o peril do franqueado envolve os seguintes aspectos:
31
■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este possa
ser menor do que em um negócio independente.
■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou
fracasso do franqueado.
■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar,
criar ambiente de trabalho agradável.
■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que dife-
rencia o empreendedor independente do franqueado.
Para ajudá-lo(a) a reletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.
Quadro 5 - Pontos de relexão para o franqueado
É essencial saber o espaço físico necessário para as

Estrutura física instalações, bem como todas as especiicidades para o
funcionamento.
Importante avaliar o investimento necessário para adqui-
Recursos inanceiros
rir a autorização para abrir uma unidade franqueada.
O número de funcionários necessário para funcionar, bem
Recursos humanos
como as qualiicações necessárias para exercer o cargo.
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o planeja-
Planejamento mento é necessário. Para abrir uma unidade, precisa-se
pensar bem e também após a abertura do negócio.
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar menos
ou porque franquia é mais fácil que uma empresa, tome
cuidado. Você precisa avaliar se tem o peril para empre-
Autoanálise pessoal ender, se realmente está disposto a correr riscos e, no
caso da franquia, se está preparado para seguir padrões
impostos pelo franqueador, inibindo sua liberdade para
criar ou implementar processos e atividades.
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é
Avaliação de interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja
mercado abrir e conhecer a região para saber se existe potencial
para o local.

32 UNIDADE I
É claro que todo mundo deseja o retorno do investimento

Retorno do no menor tempo possível, até porque os valores inves-
investimento tidos são altos. Entretanto, é preciso saber a média de
tempo e os esforços necessários para tal feito.
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento geren-
Conhecimentos cial é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing,
gerais e gerenciais Finanças, Produção e Recursos Humanos é essencial para
gerenciar a unidade franqueada.
Toda franquia tem procedimentos que devem ser segui-
dos seja na operação, na parte inanceira, no layout ou na
Manuais de
forma de atender. Por isso, o franqueado deve analisar es-
procedimentos
sas informações, porque, se é uma franquia, deve possuir
manual de procedimento.
Conversar com franqueados da rede é importante para
Contatos da rede saber como realmente funciona o negócio e as exigências
necessárias.
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados,
como planejamento estratégico, treinamento de recursos
Suporte e assessoria
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe ao
candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for somado
Dedicação ao
a isso o conhecimento gerencial e habilidades interpesso-
negócio
ais, as chances de sucesso aumentam.
O candidato a franqueado precisa conhecer os procedi-
mentos necessários para ser selecionado. É importante
Processo seletivo
coletar informações prévias e adequar-se às etapas de
instruções.
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente
ao interessado para que possa avaliar todas as infor-
Circular de Oferta
mações, exigências e procedimentos para saber se está
de Franquia (COF)
preparado e compatibilizado com as expectativas do
franqueador.
É comum as franquias serem iliadas com a Associação
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar as
Filiação a ABF
melhores franquias com um selo de excelência. Se não for
associado, procure conhecer os motivos e as justiicativas.
Fonte: os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do negócio,

uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar na concentração
33
de esforços e de recursos para o empreendedor franqueador. E, para o empre-

endedor franqueado, tem possibilitado maior segurança e conhecimento acerca
do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto, é fundamental ter consciência
das responsabilidades, das vantagens e das desvantagens desse tipo de negócio.
No próximo tópico, vamos falar da importância dos negócios gerados pelo
empreendedorismo para o desenvolvimento de uma região.
O PAPEL SOCIAL E ECONÔMICO DO

EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor do

desenvolvimento local. No entanto, é importante destacar a diferença entre os
conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento. O crescimento econô-
mico se refere apenas a dados econômicos e quantitativos de uma determinada
localidade.
Assim, podem ser considerados como referências de crescimento econômico
o aumento do PIB, a redução da inlação, a melhoria do poder aquisitivo da popu-
lação, entre outros. Por outro lado, o conceito de desenvolvimento é mais amplo,
pois envolve, além do crescimento econômico, os aspectos sociais e ambientais.
Dessa forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos quan-
titativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma população, a geração
de trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso, são muitos os
benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da criação de novos negó-
cios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999):
■ Contribui para o crescimento econômico.
■ Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os recursos
produtivos.
■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando novas
tecnologias, produtos e serviços.
O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo

34 UNIDADE I
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do empre-

endedorismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na mola
propulsora da integração do desenvolvimento regional e mundial, como pos-
sível solução para os problemas econômicos, políticos e sociais (BARBOSA, A.
P.; BARBOSA, A. C., 2009).
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética que
se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das socieda-
des em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com todos os grupos
que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento (stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o empre-
endedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as seguintes
características:
■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por meio
do empreendedorismo.
■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível local,
cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o empreen-

dedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequadamente a estrutura
do negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando a possibilidade
de sucesso de cada empreendimento. Assim, é possível gerar trabalho e renda, e
atuar por meio de uma conduta sustentavelmente comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e peque-
nos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a relevância de
iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das regiões, por-
que impactam social e economicamente. É importante o papel deles uma vez
que geram trabalho e renda para os colaboradores e é o meio de subsistência
dos empreendedores.
35
MITOS SOBRE O EMPREENDEDORISMO
A deinição do empreendedor ainda é carregada de muitos mitos por parte da

sociedade em geral, trazendo alguns estigmas inadequados e até problemas para
a implementação de carreiras empreendedoras de sucesso, isso porque pensava-
-se que o empreendedor deveria possuir todas as características empreendedoras
que apresentamos anteriormente e, também, porque o estímulo a iniciativas
empreendedoras não era feito de forma adequada.
Visamos, nesta parte, apresentar os principais mitos e desvendá-los, e vamos
utilizar a abordagem de Dornelas (2005, p. 35) que cita os três principais mitos
sobre os empreendedores:
1. Empreendedores são natos, nascem para o sucesso: embora alguns
empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter sucesso
é necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, experiências e
contatos com o tempo, e a capacidade de ter visão e perseguir oportuni-
dades pode ser desenvolvida e aprimorada.
Mitos Sobre o Empreendedorismo

36 UNIDADE I
2. Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos: os

empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam riscos
desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em partes meno-
res. O planejamento é um importante instrumento.
3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem trabalhar em
equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes, criam equi-
pes competentes e desenvolvem um excelente relacionamento interpessoal.
A jornada de um empreendedor é repleta de muitos desaios, sendo necessário ter

capacidade para enfrentar riscos e lidar com a adversidade. Os mitos criam um pen-
samento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntrico e quer toda a glória,
mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem uma conduta diferente. Vamos,
também, abordar outros mitos utilizando o pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter conhe-
cimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, apenas
boa vontade não é suiciente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso sabe
valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, visto que tem
consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita ener-
gia à realização do seu negócio, mas isso não signiica que ele não tenha
tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calculados,
conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores costu-
mam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, acabam
por buscar várias formas de inanciamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os estudos
apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão cada vez
mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização pessoal,
independência e liberdade também fazem parte do interesse do empre-
endedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
37
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de

sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não há medida
de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de talento que faz
um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado também podem pro-
vocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas uma
boa ideia não é suiciente para o sucesso do negócio, pois também é pre-
ciso que exista uma oportunidade de mercado.

11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suiciente para suportar
falhas contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma vez,
aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa ter
cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também pre-
cisa reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse só
atrapalha o negócio.
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela sociedade, o

que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreendedorismo por
utilizar um pensamento equivocado. Agora que você já conhece esses mitos, pode
nos ajudar a construir um ambiente empreendedor e propício para os indivíduos.
Seu papel, agora, é ser mais um empreendedor na sociedade e que difunda a ideia
dos males que os mitos pode fazer para quem pretende empreender. Ainal, um dos
grandes sonhos do brasileiro é ter o próprio negócio, mas ica com medo diante de tan-
tos obstáculos que são colocados e de que não pode falhar porque será um fracassado.
É muito importante dizer que não há uma receita de sucesso, mas uma jor-
nada que vai sendo construída ao longo dos dias e cada um trilha a sua caminhada
conforme o seu ritmo. Os erros fazem parte da nossa vida e os empreendedores
estão mais propensos por arriscarem, mas não podem ser considerados como
fracassados. Para o empreendedor criar uma empresa de sucesso, ele pode demo-
rar até 4 vezes para conseguir, conforme pesquisas nacionais e internacionais.
Contamos com a sua colaboração para criar um ambiente empreendedor
mais próspero!
Mitos Sobre o Empreendedorismo

38 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns! Você inalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conhecimen-

tos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo de forma
a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças de foco na
forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme se pode notar
com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de dife-
rentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é, saberá
que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interferências que
exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso é uma realidade,
porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis que surgem por conta dos
colaboradores, consumidores, fornecedores, poder público, imprensa e socie-
dade, haverá muita diiculdade para fazer o negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresentamos
apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, mas exis-
tem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam conforme surgem
novidades no funcionamento do mercado. É possível notar que essa área é muito
ampla. No nosso material, izemos um pequeno recorte à apresentação da impor-
tância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um negó-
cio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreender. Com
isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa é uma das
diiculdades de se conseguir deinir um conceito.
Para inalizar, concluímos a discussão com uma relexão sobre a impor-
tância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual se
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade por
essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento proissional.
Até a próxima unidade!
39
1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo

que os indicadores, como o PIB das franquias, estão, nos últimos anos, crescen-
do pelo menos 3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado
na unidade a respeito das franquias, leia as airmações e assinale a alternativa
correta:
I. A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.
II. A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das opera-
ções que acontecem nas unidades.
III. Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas e
procedimentos aos franqueados.
IV. Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a rela-
ção deve ser de parceria e transparência.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes
inovações. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempre-
endedor, que se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas
aquele que contribui para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Con-
siderando o assunto abordado, avalie as asserções a seguir e a relação proposta
entre elas.
I. O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo exis-
tente, conforme o que foi apresentado no material.
PORQUE
II. O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores que
desenvolveram o negócio.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justiicativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justiica-
tiva da I.
40
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.

d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entre-
tanto, alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do entendi-
mento da aula e da leitura do livro, leia as airmações a seguir e assinale a alter-
nativa correta:
I. Oportunidade.
II. Pessoas.
III. Novos produtos.
IV. Negócios.
e) Todas as airmações estão corretas.
4. Empreender é uma das atividades importantes para o desenvolvimento de uma
sociedade. Dessa forma, deve ser estimulado o empreendedorismo por opor-
tunidade porque, como vimos, pode modiicar um ambiente de negócios. Com
base no material, leia os exemplos de empreendedorismo a seguir.
I. Vanessa tinha o sonho de ter um negócio e foi estimulada pelos pais des-
de pequena. Realizou intercâmbio, fez cursos de gestão até que optou por
apostar em aplicativo de celular na área da saúde que pudesse melhorar a
qualidade de vida de pessoas em períodos pós-operatórios.
II. Fernando começou a vender produtos artesanais para complementar a ren-
da da casa após sua esposa icar doente.
III. Marcos, após icar desempregado, investiu o dinheiro em um restaurante
adaptado para deicientes físicos, visto que observava muitas pessoas terem
diiculdade de alimentar-se fora de casa.
IV. Marcela, criativa desde a infância, teve a ideia de abrir uma empresa que pu-
desse auxiliar pessoas com déicit de aprendizagem a conseguirem melhores
resultados nos estudos.
41
Assinale a alternativa que contenha exemplos de empreendedorismo por

oportunidade:
5. Empreender em um novo negócio não é uma atividade simples, porém, muitas
pessoas divulgam informações e comentários como se fosse fácil. Talvez até a
intenção não seja ruim, mas incentivar uma pessoa que não esteja preparada
pode trazer um efeito negativo. Essas palavras disseminadas são chamadas de
mitos, que não tratam o empreendedorismo de forma apropriada. A respeito do
tema, leia as airmações a seguir:
I. Dinheiro não é problema para quem quer ter o negócio próprio porque o
bom empreendedor sempre consegue recursos.
II. Para empreender é muito importante ter uma boa ideia, pois se tem compe-
tência conseguirá sucesso.
III. O empreendedor bem-sucedido é aquele que trabalha poucas horas por dia
e ganha muito dinheiro.
IV. A motivação é o principal componente para conseguir ser bem-sucedido nos
negócios.
Assinale a alternativa que contenha informações equivocadas sobre o em-
preendedorismo:
a) Somente I e II.
b) Somente I, II e IV.
c) Somente I, III e IV.
d) Somente II e III.
e) Todas as airmações.
42
Vale a pena empreender?

Empreender não é uma tarefa fácil. Quem já está nesse caminho sabe que não é
uma jornada fácil. Não há hora para começar e nem terminar a jornada. E isso é uma
opção que pode ser perigosa. Por um lado, você pode se acomodar, porque não
precisa cumprir carga horária e há pessoas querendo empreender para não ter que
cumprir horário ixo. Por outro lado, a pessoa pode utilizar essa liberdade a favor
para gerenciar o negócio e, ao mesmo tempo, ter mais liberdade para pensar em
novidades e dedicar-se à família, por exemplo. A opção é sua para escolher aquilo
que for mais adequado a você.
Não existe um único caminho sempre certo. Existem pessoas com mais predispo-
sição a adaptar-se à realidade de empreender e obter vantagens. Se você tem i-
lhos pequenos que têm problemas de saúde e necessitam de acompanhamento
constante, você pode pensar em empreender. Terá mais liberdade de horário, mas
é fundamental não confundir liberdade de horário com menos responsabilidade.
Você pode ter optado por estudar na nossa instituição para capacitar-se sem pre-
cisar frequentar uma sala de aula todo dia por diversos motivos, porém, isso não é
sinônimo de facilidade e isso você perceberá ao longo do curso. Você pode planejar
o horário que for mais adequado, mas terá que estudar, e muito, se pretende termi-
nar um curso a distância.
Voltamos à pergunta inicial: vale a pena empreender? É um risco que você tem que
pensar se quer correr. Muitas dúvidas e poucas certezas você terá ao longo da jor-
nada e não haverá facilidades, ou seja, é uma pergunta estritamente pessoal. Para
nós, pode valer, mas, para você, não. Não é por conta disso que você é medroso ou
inferior à outra pessoa. Cada um tem uma personalidade e precisamos de empreen-
dedores e colaboradores para o progresso da sociedade.
Esperamos, com esse breve texto, despertar relexões e curiosidades que lhe aju-
dem a amadurecer.
Fonte: os autores.
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Endeavor é uma instituição que incentiva o empreendedorismo no Brasil. Por meio de cartilhas,
vídeos e reportagens disponibiliza materiais sobre empreendedorismo com o apoio de diferentes
referências de mercado e empreendedores bem-sucedidos.
Disponível em: <http://www.endeavor.org.br>.
45
REFERÊNCIAS
BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C. A. A evolução do empreendedorismo, de Ford aos

nossos dias. In: LAPOLLI, É. M.; ROSA, S. B. Empreendedorismo e desenvolvimento
sustentável: visão global e ação local. Florianópolis: Pandion, 2009. p. 125 - 148.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo – uma visão do processo. São Paulo:
Thomson Learning, 2010.
BRASIL. Lei n° 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Dispõe sobre o contrato de
franquia empresarial (franchising) e dá outras providências. Presidência da Repú-
blica, 1994. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm>.
Acesso em: 7 mar. 2018.
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of Business Venturing, 2000, 16, 165-180.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Pe-
arson Education do Brasil, 2009.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e
moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.
FILION, L. J. O empreendedorismo como tema de estudos superiores: palestra
proferida no Seminário A universidade formando empreendedores. 2012.
GIGLIOTTI, B. S. O funcionamento do sistema de franchising. In: MELO, P. L. R.; AN-
DREASSI, T. (Orgs.). Franquias brasileiras – estratégia, empreendedorismo, inova-
ção e internacionalização. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,
2004.
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Paulo: Saraiva, 2010.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Pau-
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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
47
GABARITO
1. Alternativa E.
Justiicativa - A franquia não é a única forma de sucesso nos negócios e o fran-
queado não tem controle das operações.
2. Alternativa E.
Justiicativa – As duas airmações estão incorretas, porque não existe o melhor
tipo, mas diferentes formas de empreender. Outro ponto é que o crescimento do
negócio depende, também, dos indivíduos que, se forem intraempreendedores,
ajudará ainda mais no desenvolvimento da organização.
3. Alternativa E.
Justiicativa – Todos os elementos estão corretos. O empreendedorismo existe
porque ideias foram transformadas em oportunidades. São as pessoas que atu-
am nos novos ou negócios existentes. Isso acarretará em novos produtos que
não, necessariamente, foram criados, mas incorporados ao negócio.
4. Alternativa C.
As airmações I, III e IV tratam de exemplos de empreendedorismo por oportu-
nidade e a airmação II é um exemplo de empreendedorismo por necessidade
porque Fernando começou a vender produtos por necessidade porque havia
necessidade inanceira de obter renda.
5. Alternativa E.
Justiicativa - Todas as airmações tratam de equívocos divulgados sobre o em-
preendedorismo.
O EMPREENDEDOR E A
II
UNIDADE
OPORTUNIDADE
■ Reunir as características atribuídas ao empreendedor.
■ Diferenciar empreendedor de gestor e de empresário.
■ Compreender os principais conceitos e temas da oportunidade
empreendedora.
■ Apresentar as fontes de inspiração de oportunidades de negócio.
■ Sintetizar as etapas enfrentadas por um empreendedor.
Plano de Estudo
■ Características empreendedoras
■ Empreendedor x gestor x empresário
■ Oportunidade empreendedora
■ Fontes de oportunidades empreendedoras
■ Processo empreendedor
51
INTRODUÇÃO
Olá, vamos continuar os estudos. Nesta unidade, vamos destacar dois aspec-
tos muito importantes no empreendedorismo: o empreendedor e, também, a
oportunidade. Apresentaremos de forma breve esses pontos e vamos aprofun-
dar para que você consiga compreender os motivos do empreendedorismo ser
um fenômeno social tão dinâmico e que não existe uma receita mágica para ser
um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos desses pontos serem tão relevantes.
Nós argumentamos da seguinte forma: o estudo sobre o empreendedor é impor-

tante, porque é possível compreender o que leva os empreendedores a terem
sucesso. Identiicaremos uma série de características listadas pelos pesquisado-
res que compõem uma espécie de peril ideal. O que devemos ter em mente é
que essas são listas e nos ajudam a identiicar o que leva um empreendedor a ter
êxito, mas não são receitas prontas.
Ao estudarmos com mais profundidade, poderemos compreender que os
empreendedores não são seres anormais. Eles possuem determinados compor-
tamentos que os ajudam a identiicarem ideias e transformar em algo concreto.
Veremos que, mais do que um peril ideal, o empreendedorismo pode ser apren-
dido, por isso, a formação do empreendedor torna-se essencial para que possa
obter sucesso.
O segundo ponto relevante é a oportunidade. É importante compreender o
que é uma e o que pode favorecer para o surgimento, ou seja, o processo neces-
sário para que se concretize em algo positivo. Existem diversos aspectos que
servem como fontes de oportunidades para os empreendedores e procuraremos
compreender com mais detalhes. Outro aspecto é a trajetória do empreendedor
que trataremos no processo empreendedor.
Esperamos que possa apreciar a segunda unidade e agregar mais conheci-
mentos para o seu crescimento! Vamos começar!
Introdução
52 UNIDADE II
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a capacidade de

gerar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo
os recursos necessários para sua implementação. Para tanto, é importante, ao
empreendedor, possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking),
de maneira a formar boas parcerias e/ou redes, a im de viabilizar sua ideia. Por
isso, um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. Agir
preocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a sociedade ao seu
entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreendedor, que precisa das
demais pessoas e grupos para implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreendedor é alguém capaz de desen-
volver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colaboradores,
investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação
confortável no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos do empreen-
dedor é a capacidade de identiicar oportunidades, agarrando-as por meio da
busca de recursos para transformá-las em negócios de sucesso. Por isso, é pre-
ciso muita energia, perseverança e uma dose de paixão para vencer os obstáculos
e continuar em frente.
53
Os empreendedores possuem características de comportamento e habilidades

comuns, por isso é comum que os autores classiiquem algumas características
como pertinentes aos empreendedores. No entanto, é importante destacar que
não existe um modelo pronto, de maneira que todo empreendedor tenha que,
obrigatoriamente, ter todas as características classiicadas como empreendedoras.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências especíicas, são carac-
terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada
por Begley e Boyd identiicou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo

social para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm
risco ou correm riscos extravagantes.
■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os empre-
endedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez e,
por isso, enfrentam mais ambiguidades.
■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas em
menos tempo e, se necessário, enfrente as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos empreendedores, uma competência espe-

cial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou
experiência para competir com eicácia quando o negócio for iniciado.
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal,
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme
Ferreira et al., (2010):
■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposen-
tadoria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador
atual.
■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
Características Empreendedoras
54 UNIDADE II
Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido, segundo

Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como:
■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há propen-
são em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for. Isso
porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo de
valores, como independência, conquista e realização.
■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos
especíicos de sua área de atuação.
■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores,
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
■ A experiência proissional prévia: o histórico proissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência proissional prévia
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e materiais
sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao empreen-
dedor, como: modelo que o inluencia, autoconiança, necessidade de realização,
aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece o ramo de atua-
ção, orientação para realização, inovador, autônomo, possui iniciativa, otimismo,
perseverança, ixador de metas, comprometido, líder, possui rede de relacio-
namentos, inluencia pessoas, criatividade. Entretanto, não há como fazer um
mapeamento do peril ideal porque cada um possui traços peculiares, criados
em diferentes contextos familiares, mercado, negócios e realidades, e que a cada
situação de mercado é necessário adaptar-se, por isso, um peril mais adequado
hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Características
do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de David
McClelland (1972) que deiniu 30 características divididas em 3 grandes con-
juntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante por não
estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados pelo empre-
endedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do peril pessoal.
55
Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingre-
diente dedicação é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na ca-
beça que precisará aprender sempre e perseverar para obter sucesso.
O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma para

tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à frente
dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 comportamentos

empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos
calculados, exigência da qualidade e eiciência e comprometimento.
BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura pro-

ativa, sendo os três comportamentos:
■ age com proatividade antecipando-se às situações;
■ busca a possibilidade de expandir os negócios;
■ aproveita as oportunidades para progredir.
PERSISTÊNCIA
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de man-

ter-se irme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos:
■ não desiste apesar dos obstáculos;
■ reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos;
■ esforça-se além da média para atingir objetivos.
56 UNIDADE II
CORRER RISCOS CALCULADOS
Disponibilidade de assumir desaios. O risco fará parte da rotina do empreende-

dor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações para encontrar
uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual contexto. Os com-
portamentos referentes a essa característica são:
■ procura e avalia alternativas para tomar decisões;
■ busca reduzir as chances de erro;
■ aceita desaios moderados.
EXIGÊNCIA DA QUALIDADE E EFICIÊNCIA
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É importante

estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obter qualidade, buscando
conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, que, consequentemente,
fará a organização aperfeiçoar-se. Os comportamentos adotados são:
■ melhora continuamente o negócio e produtos;
■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
COMPROMETIMENTO
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para cum-

prir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria acima
de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos empreendedores são:
■ traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso;
57
■ atua em conjunto com a equipe para atingir resultados;

■ coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto
prazo.
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade subesti-
mada, porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e tem 3
características: busca de informações, estabelecimento de metas e planejamento
e monitoramento sistemático.
BUSCA DE INFORMAÇÕES
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investi-

gar e avaliar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando
especialistas sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a essa
característica são:
■ envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado;
■ investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
■ busca a orientação de especialistas para decidir.
ESTABELECIMENTO DE METAS
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é um dos comportamen-

tos mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de estabelecer
e cumprir de forma mais efetiva. O principal indicador de referência é ter um
signiicado para o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir para
cumprir. Dessa forma:
■ persegue objetivos desaiantes e importantes para si mesmo;
■ tem clara visão de longo prazo;
■ cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado.
58 UNIDADE II
PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental.

As características do comportamento empreendedor são:
■ enfrenta grandes desaios, agindo por etapas;
■ adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado;
■ acompanha os indicadores inanceiros e os leva em consideração no
momento de tomar a decisão.
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de
inluenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas característi-
cas: persuasão e redes de contatos e a independência e autoconiança.
PERSUASÃO E REDE DE CONTATOS
Utilização da estratégia para inluenciar e persuadir pessoas, além de relacio-

nar-se com pessoas-chaves que possam contribuir para atingir os objetivos do
negócio. As características são:
■ cria estratégias para conseguir apoio para os projetos;
■ obtém apoio de pessoas-chaves para os objetivos;
■ desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA
Desenvolve a autonomia para agir e manter a coniança no sucesso. Coniar nas

próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desaios ou hou-
ver opiniões contrárias. Dessa forma:
■ conia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
59
■ é otimista e determinado, mesmo diante da oposição;

■ transmite coniança na própria capacidade.
Esses comportamentos citados devem ser praticados continuamente para que

o empreendedor tenha possibilidade de obter sucesso. A cada etapa da jornada
empreendedora, precisará exercitar características especíicas. Isso o ajudará
a manter-se irme para enfrentar as adversidades, identiicar ideias, avaliar se
podem trazer resultados positivos e explorar por meio de um novo negócio ou
um projeto.
Um empreendedor é um ser que busca o aperfeiçoamento e a resolução de

problemas. Caracterizar um tipo ideal é incorreto, visto às necessidades do
mercado e as fases da vida do indivíduo. A cada momento precisa adaptar-
-se e combinar atitudes e comportamentos. É um ser que vai errar e bastan-
te por se expor ao risco, mas deve ser alguém que aprende com os próprios
erros e a cada dia busca ser melhor.
Fonte: os autores.
EMPREENDEDOR X GESTOR X EMPRESÁRIO
Nos dias atuais, encontramos o uso de termos que são utilizados como sinôni-
mos, porém possuem diferenças que precisam ser esclarecidas. Isso começou
porque nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os
gerentes e administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No Quadro
1, podemos notar algumas diferenças entre eles.
Empreendedor X Gestor X Empresário

60 UNIDADE II
Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor
CARACTERÍSTICAS GESTORES EMPREENDEDORES

Promoção e outras recom-
Motivações Independência, oportunidade
pensas corporativas tradi-
primárias. para criar algo novo e dinheiro.
cionais. Poder.
Usualmente concordam
Seguem os seus sonhos, to-
Decisões. com as decisões tomadas
mando decisões.
pela alta gestão.
A si próprios e aos seus clien-
A quem servem. Aos outros, seus superiores.
tes.
Assumem riscos calculados,
Atitude perante Cautelosos e evitam deci-
investem muito e esperam ser
o risco. sões de risco.
bem-sucedidos.
Tentam evitar erros e sur-
Aprendem com os erros e as
Falhas, erros. presas. Adiam o reconheci-
falhas.
mento do fracasso.
Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
Nesse quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e o

criativo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta a
superiores, visto que trabalha numa organização prestando serviços. Um empre-
endedor pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois, quando abre
o negócio, por exemplo, precisa fazer com que propicie retorno e tenha longe-
vidade, tendo em vista que a maior parte dos negócios brasileiros são micro e
pequenos e o indivíduo acumula diferentes funções.
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administrado-
res são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia
os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade. Dessa
forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma
pessoa coniante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação
e que não só espera as surpresas, mas às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa
ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas diferente daque-
les padrões tradicionais, pois é mais visionário.
Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X, que
sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade dele, não
é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da organização,
61
propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma espécie de empre-
endedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar de
empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será empreendedor.
Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo que constitui um
negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, identiicar novas oportu-
nidades, mesmo que seja eiciente e realize atividades de planejamento e gestão.
O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca de aperfeiçoamento, seja
proprietário ou colaborador, realizando ações para que o negócio venha a tor-
nar-se próspero porque é um indivíduo questionador e não se contenta com as

situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor,
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca o
aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce funções
de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade na organi-
zação, como também um empreendedor que não atua diretamente com uma
função na organização, porque somente investiu na ideia, como é o caso dos
empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos e
convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda, que
é explicar sobre a oportunidade.
OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA
Uma oportunidade, como vimos na Unidade I, é a forma de realização do empre-

endedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando há uma oportunidade.
O empreendedorismo torna-se possível em função das possibilidades para fazer
algo diferente. Por isso, é importante estudar e compreender o que há em volta
Oportunidade Empreendedora
62 UNIDADE II
do contexto em que vivemos. Como também pudemos conhecer na unidade

anterior, as oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos, servi-
ços, matérias-primas, métodos de produção e formas de organização, e surge da
interação de diferentes fatores, conforme podemos ver na Figura 1.
Figura 1 - Aspectos que inluenciam a oportunidade
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13).
Por meio da igura, é possível compreender que uma oportunidade pode ocorrer
quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica. Com isso, o
aumento da renda da população pode constituir um ambiente propício para criar
novos produtos, serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de
organização, ou seja, uma única fonte de oportunidade, como uma mudança eco-
nômica, pode gerar as cinco formas de oportunidade. Para isso, é necessário que a
janela da oportunidade esteja aberta para implementar (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que nor-
malmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim, podemos
dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas empreende-
doras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia, baseada na
percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma oportunidade
caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo
de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa opor-
tunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
63
a. Ser atrativa.
b. Durável.
c. Estar disponível no momento e local certos.
d. Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que agre-
gue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode
ser deinida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não, as qualidades
de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso
as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade de
implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estraté-
gica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto
ou serviço. Os empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da
organização, a im de identiicar as oportunidades presentes. Para tanto, preci-
sam sempre observar as tendências de mercado.
FONTES DE OPORTUNIDADES EMPREENDEDORAS
O empreendedor precisa estimular a criação de novas ideias, cujo processo, na

maioria das vezes, acontece coletivamente e de forma criativa. Para Ferreira et al.
(2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as mesmas coisas de maneira
diferente, por outro ângulo.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade
da sua equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incenti-
vam a participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de gincanas
e atividades recreativas, a im de estimular o hemisfério cerebral direito, que é
responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas, tende-
mos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e acabamos por boicotar
nossa criatividade.
Fontes de Oportunidades Empreendedoras

64 UNIDADE II
Para Ferreira et al. (2010, p. 52-54), o processo de geração de novas ideias

pode ser explorado por meio das seguintes fontes:
■ Identiicação de necessidades: a razão de existir de um negócio é o aten-
dimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso buscar uma
ainda não atendida.
■ Observação das deiciências: procurar produtos ou serviços que preci-
sam de melhorias.
■ Observação das tendências: procurar as tendências locais, regionais, nacio-
nais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender
no ramo em que já atua como empregado.
■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes.
■ Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não satis-
feitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de
sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando-
-as à sua realidade.
■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois conhe-
cem bem o mercado.
■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por meio
da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreendedor ou
pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read et al.
(2011). Eles apresentam uma série de fontes, como:
■ Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insatisfeita, ela
buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. Um exemplo é a
empresa 3M. Foi a partir de uma insatisfação de um colaborador que sur-
giu o bloco de recados Post It. O criador procurava por algo que pudesse
colar nas partituras e que não riscasse ou estragasse, por isso buscou algo
que atendesse a essa insatisfação.
65
■ Conhecimento de mercado: as pessoas que conhecem o mercado sabem

as particularidades e tendências. Por isso, é sempre recomendado estudar
o segmento que pretende empreender, pois minimiza os riscos.
■ Ideias coniáveis: consultores e pesquisadores especializados em determi-
nado assunto podem fornecer ideias coniáveis pelo nível de conhecimento
que possuem.
■ Brainstorming: a técnica de estimular ideias é bastante interessante para
gerá-las. A seguir, abordaremos melhor essa técnica.
■ Novidades e notícias: jornais, revistas e sites podem ser fontes incenti-
vadoras para os empreendedores.

■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai crescendo
ao longo dos anos.
■ Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são sem-
pre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em ideias de
negócios.
■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de novas
ideias pela exposição a diferentes invenções.
■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras, quando
possibilitam e incentivam a inovação.
■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, a quem
recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibilidade
de conhecer e pensar em novas oportunidades.
■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque eles podem
sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mesmo criar outros.
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes de

oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considerados por
Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações familiares e
vivências proissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos que são
apresentados por Ferreira et al. (2010):
Fontes de Oportunidades Empreendedoras

66 UNIDADE II
■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande número de

proissionais sugere soluções a um problema previamente estabelecido. Em
geral, uma sessão de brainstorming é organizada em círculo de maneira
a permitir que todos participem, um após o outro, com total liberdade e
criatividade de pensamento, sem o julgamento uns dos outros. Ao inal,
espera-se que as ideias possam ser lapidadas, a im de criar inovações con-
sistentes e passíveis de implementação.
■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de discussão
sobre as propriedades de um produto ou serviço, a im de buscar pos-
sibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica busca captar a
percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas.
Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informações real-
mente necessárias, e a seleção da amostra da população a respondê-los
precisa, realmente, representar o público-alvo.
■ Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou
serviço, permite levantar informações importantes sobre possibilidades
de inovações e melhorias.
■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão pare-
cido com os grupos de discussão, com a diferença de que os participantes
recebem uma folha com uma lista de problemas que precisam de solução.
■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa
resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema,
sucessivamente, complementando umas às outras.
■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada participante
pensa em possíveis soluções para a utilização do bem ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identiicando aquelas

que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvolver
um plano de execução dela. Também, é importante preocupar-se com uma forma
de proteção das ideias já elaboradas por meio de registros e patentes. Como com-
preendemos a oportunidade empreendedora, podemos estudar, agora, como
67
ocorre o processo empreendedor, ou seja, desde a ideia até que ela se torne rea-
lidade e proporcione benefícios ao empreendedor.
PROCESSO EMPREENDEDOR
Dornelas (2005) diz que, apesar de o tema empreendedorismo ser tão amplo,
ele apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreende-
dor de sucesso, tanto como um trabalhador em uma organização, como criador

do próprio negócio. Os passos são apresentados como:
1. Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do empreen-
dedor é arriscar-se na busca de melhores caminhos, mas com moderação
e equilíbrio, de maneira calculada.
2. Identiicar oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar
conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio.
3. Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre o negó-
cio, manter a organização e determinar seus próprios passos aumentarão
as chances de êxito.
4. Tomar decisões: o sucesso está, muitas vezes, ligado à capacidade de
tomar decisões corretamente, por meio do levantamento de informações,
análise da situação, avaliação de alternativas e escolha da mais adequada.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e
estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão e buscando
um espírito de equipe com entusiasmo e otimismo.
6. Planejamento e plano de negócios: deinir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um
plano de negócios, a im de poder calcular seus riscos e chances de suces-
sos, transformando o sonho em realidade.
7. Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade
para entender a situação real da organização, do ambiente em que ela está
inserida e das possíveis tendências em andamento.
Processo Empreendedor
68 UNIDADE II
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador
que possibilita o início de um novo negócio. A Figura 2 ilustra alguns fatores
que inluenciam cada fase do processo.
Figura 2 - Fatores que inluenciam no processo empreendedor Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2005).
Optamos em apresentar o modelo de Baron e Shane (2010), pois destacam em

detalhes o processo empreendedor e demonstram que existem três variáveis que
inluenciam o empreendedor a todo o momento, conforme a Figura 3.
69
Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)

Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16).
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no
processo. Cada uma delas recebe a inluência de variáveis individuais, grupais
e sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não
é um processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário,
existem diversos fatores que inluenciam esse processo que o torna dinâmico.
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas,
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e
não é mais possível transformá-la em oportunidade.
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, inluenciada pelas variáveis
de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos diferentes
tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade, o processo é
mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo inluenciar no cumprimento
das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as fases foram passadas
com mais precaução e análise das informações do ambiente para minimizar riscos.
Processo Empreendedor
70 UNIDADE II
Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios.

Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as características pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao inal da unidade, convidamos você
para reletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II.

Começamos discutindo o empreendedor, bem como suas características funda-
mentais para compor o peril empreendedor. Descobrimos que não há um modelo
pronto e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas
aspectos que podem apontar a presença do peril empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a igura do empreendedor foram discutidos, a
im de desmitiicar o empreendedorismo e veriicar a importância da busca pela
proissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em plane-
jar bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados,
bem como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de
negócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
71
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações

e na sociedade atual, veriicamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que exis-
tem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos
colaborado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela
proissionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue irme na jornada de estudos!
Considerações Finais
72
1. Várias são as características empreendedoras que compõem o peril empreen-

dedor apresentadas pelos autores estudados nesta unidade. Com base no que
foi abordado a respeito do peril empreendedor, leia as airmações a seguir:
I. O empreendedor deve estar disposto a correr riscos, cabendo avaliar se vale
a pena prosseguir ou não.
II. O peril de todo empreendedor deve reunir todas as características mencio-
nadas pelos autores.
III. Iniciativa é uma característica importante para os empreendedores supera-
rem as diiculdades.
IV. Senso de independência é uma das características apontadas do peril em-
preendedor.
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I, II e IV estão corretas.
c. Somente I, III e IV estão corretas.
d. Somente II e III estão corretas.
e. Somente III e IV estão corretas.
2. O processo empreendedor foi um dos temas abordados nesta unidade. A partir
da compreensão do modelo de Baron e Shane (2010), avalie as asserções a se-
guir e a relação proposta entre elas:
I. As etapas propostas visam apresentar os diferentes momentos que passam o
empreendedor desde o momento em que teve a ideia de negócio.
PORQUE
II. É importante estar atento às variáveis que podem inluenciar a vida do em-
preendedor, podendo interferir ou mesmo contribuir no desenvolvimento do
negócio.
a. As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justiicativa da I.
b. As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justiica-
tiva da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
73
3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado
no material. No Brasil, temos milhões de negócio e cada um foi originado de uma
forma, podendo ser categorizadas de maneira bastante ampla, porém, cada uma
tendo um contexto único. A partir da leitura do livro, leia as airmações a seguir
e assinale a alternativa correta.
I. Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo sucesso
e abrir um negócio.
II. O empreendedor pode ter sido inluenciado pela existência de familiares em-
preendedores.
III. A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de even-
tos.
IV. Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo empre-
ender.
e. Todas as airmações estão corretas.
4. O empreendedor e o empresário são duas iguras que fazem parte do vocabulá-
rio dos homens de negócios, mas ainda há confusão sobre o que faz e as diferen-
ças de cada um. Com base no que foi abordado na unidade, leia as airmações e
identiique as diferenças.
I. O empreendedor não é um empresário porque ele é responsável pela inova-
ção nos negócios.
II. O planejamento e a gestão para tornar um negócio eiciente faz parte das
atividades dos empresários.
III. Intraempreendedor pode ser uma possibilidade encontrada numa organiza-
ção e que ajuda a explicar a diferença de abrangência para o empresário.
IV. O empresário é um gestor empreendedor, visto que ele criou o negócio e
deve gerenciar a empresa.
74

5. Estabelecer um peril de empreendedor ideal é um dos grandes equívocos da
sociedade. A diversidade do mundo dos negócios e do contexto que envolve o
empreendedor pede por posturas e comportamentos diferenciados que se alte-
ram conforme o tempo. Por isso, o estudo das características do comportamento
empreendedor faz-se mais adequado nesse contexto. Com base no que foi abor-
dado na unidade, leia as airmações e identiique as diferenças.
I. Fazer as coisas antes de solicitado é uma característica do conjunto de poder.
II. O conjunto de realização possui 5 características, sendo uma delas a de correr
riscos calculados.
III. A dedicação pessoal para fabricar um produto ou serviço faz parte do conjun-
to de planejamento.
IV. O conjunto de poder é o mais importante dos três, visto que é preciso, acima
de tudo, coniar na própria capacidade.

75
Por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em empre-

endedorismo?
Essa pode ser uma dúvida que surgiu durante a leitura da unidade, e o objetivo
deste texto é justiicar os motivos. Se o empreendedorismo é tão dinâmico e prático,
por que aprender isso? É realmente importante?
A resposta é positiva. Apesar de o empreendedorismo referir-se a ações práticas, é
essencial compreender o processo empreendedor, que é uma parte mais teórica,
porque torna-se relevante compreender o comportamento do empreendedor des-
de o momento em que tem a ideia até quando o negócio obteve sucesso. Conhe-
cendo as diiculdades, os passos e as ações dos empreendedores é que será possível
criar teorias, treinamentos e orientações para aqueles que se interessam nessa área
de negócios. As teorias são fundamentais para reletir a respeito de traços ou con-
textos que inluenciam o empreendedor, permite compreender quais as principais
diiculdades que levam ao fechamento de empresas, as peculiaridades existentes
do empreendedor, seja jovem, adulto, idoso, deiciente, independente do gênero,
além de compreender características regionais. Isso torna-se importante para a cria-
ção de cursos, políticas públicas e treinamentos na área de empreendedorismo.
Os treinamentos são essenciais para que os empreendedores estejam mais prepara-
dos para lidar com o mercado, que é bastante dinâmico, que compreendam a rele-
vância do planejamento, do conhecimento gerencial, do conhecimento de merca-
do e de tratar bem as pessoas.
Compreendendo os aspectos envolvidos em uma oportunidade, é possível preve-
nir-se de erros e minimizar as diiculdades. Por exemplo, sabendo que para uma
oportunidade tornar-se concreta é preciso saber que existem contextos econômi-
cos, sociais, políticos, tecnológicos, individuais que inluenciam a todo momento o
empreendedor. Ao conhecer o impacto de cada variável, é possível preparar-se para
minimizar. Vale ressaltar que, para cada empreendedor, os impactos podem ser di-
ferenciados, por isso, ao ter uma abordagem geral, o indivíduo poderá ter uma ideia
do que enfrentará ao longo do negócio, caso venha a abrir.
Para alguns empreendedores, o processo empreendedor é intuitivo, principalmente
para aqueles que não planejam. Eles têm a ideia, começam a pensar no que fazer e
vão atrás dos recursos, podendo dar certo ou não. Caso a resposta for negativa, eles
mudam para outra ideia ou tentam adaptar a situação à ideia inicial para prosseguir.
Se tudo ica apenas na mente do empreendedor, ica difícil estabelecer o momento
e o tempo que dura cada etapa. Caso o empreendedor se prepare e exponha o que
quer e o que precisa por meio de registros, ica mais fácil identiicar cada etapa.
Para inalizar, por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em
empreendedorismo? Para os pesquisadores da área, a compreensão do processo per-
mite estruturar formas de auxiliar o empreendedor na difícil jornada que inicia a partir
da ideia. O empreendedor ao menos conhecerá as diiculdades que pode enfrentar em
cada etapa da vida de empreendedor e poderá preparar-se para minimizar os impactos.
Fonte: os autores.
77
REFERÊNCIAS

DOLABELA, F. Oicina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura, 1999.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e
moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,
2004.
READ, S.; SARASVATHY, S.; DEW, N.; WILTBANK, R.; OHLSSON, A. V. Efectual Entre-
preneurship. Nova York: Routledge, 2011.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
GABARITO
1. Alternativa C.
Justiicativa – A airmação II está incorreta, porque foi ressaltado que não existe
um peril ideal único.
2. Alternativa B.
Justiicativa – As duas asserções tratam corretamente do processo empreende-
dor, mas a segunda não justiica a primeira, porque abordam pontos diferentes.
3. Alternativa E.
Justiicativa – Todas as airmações apresentam pontos citados pelos autores
apresentados no material.
4. Alternativa D.
Justiicativa - Um dos tipos empreendedores é o intraempreendedor, e o em-
presário é o fundador do negócio que pode realizar atividades de gestão.
5. Alternativa D.
Justiicativa - Não há um conjunto mais importante que o outro.
DEFININDO UM MODELO
III
UNIDADE
DE NEGÓCIO
■ Compreender as características do modelo de negócio.
■ Discutir as vantagens da elaboração do modelo de negócio.
■ Apresentar as principais características da ferramenta Canvas.
■ Descrever os passos para elaborar o Canvas.
■ Apresentar as diferenças entre Canvas e Plano de Negócio.
Plano de Estudo
■ Modelo de negócio
■ Vantagens de ter um modelo de negócio deinido
■ Compreendendo o Business Model Canvas
■ Elaborando o Modelo Canvas
■ Diferenciando Canvas de Plano de Negócio
81
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios mudou e, com isso, novas necessidades de mercado sur-
giram alavancadas pelas novas tecnologias que tornam as relações comerciais
mais dinâmicas. A forma tradicional de planejar e agir não surte mais os mes-
mos resultados que aconteciam anteriormente, em que cada ação planejada
poderia trazer efeitos positivos por anos, mas, nos dias atuais, uma estratégia
pode durar poucas semanas.
É necessário repensar a gestão e o formato dos negócios para adaptar-se a
uma nova realidade, sendo um cenário propício para o empreendedor com novas
ideias e disposto a inovar. A capacidade de adaptação e lexibilização de pensa-
mento torna-se fundamental para resolver as demandas dos stakeholders. Para
que isso aconteça, a transformação deve ocorrer na concepção das organizações
que devem ser estruturadas de forma mais enxutas e com pessoal trabalhando
em formato de equipes com predisposição à resolução de problemas.
As startups, por exemplo, têm conseguido destaque no mercado por empre-
gar formatos diferenciados, com potencial de mercado e com empreendedores
dispostos a inovar e têm conseguido o apoio de entidades para que possam
viabilizar os projetos. Desde já, dizemos que, para criar formatos de negócios
diferenciados, precisamos deixar de lado preconceitos e preconcepções sobre a
forma de gerenciar uma organização e isso pode tornar-se possível por meio da
criação de uma mentalidade empreendedora, de buscar novos conhecimentos,
de fortalecer a rede de contatos e ter uma visão estratégica.
Projetar o futuro de uma sociedade ou mesmo de um negócio implica em
inovar, e para que isso aconteça, é importante ter novas metodologias que tam-
bém ajudem o empreendedor, porque não adianta uma mentalidade inovadora
sem mecanismos que possam viabilizar novas oportunidades empreendedoras.
Toda mudança pode ser uma oportunidade de melhoria, pense nisso! Vamos
aos estudos!
Introdução
82 UNIDADE III
MODELO DE NEGÓCIO
Toda organização possui carac-

terísticas e estrutura que a
deinem como um negócio. O
número de departamentos, a
quantidade de colaboradores,
os processos internos, o relacio-
namento com os stakeholders,
o estilo de gestão e o mercado
em que atua mostram como ele
funciona.
Como o mercado está em mutação, é importante deinir um modelo de negó-
cio que tenha um formato adaptável e lexível. Para ser diferente, precisa pensar
diferente e isso dá-se por meio da criação de novidades - o que não é inédito na
humanidade. O diferencial, neste momento, é a possibilidade de (co)criar pro-
jetos, ou seja, pessoas contribuírem para que uma ideia possa sair do papel e
que não, necessariamente, estão no mesmo local físico, mas que podem estar
em outra cidade, estado, país e até continente que podem compartilhar projetos
mesmo com costumes, crenças e fuso horários diferentes.
Ainal, o que é um modelo de negócio? Conforme Osterwalder e Pigneur
(2011, p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e cap-
tura de valor por parte de uma organização”. Os autores ainda complementam “é
um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organi-
zacionais dos processos e sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 15).
De acordo com Mota (2012), é importante esclarecer o que não é modelo de
negócio. Não é uma estratégia, mas é possível elaborar uma a partir da deini-
ção de um modelo que representa a estrutura e as características, ou seja, o que
permitirá que as ações elaboradas pela estratégia aconteçam.
A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado público
é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a sociedade de
forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo de pessoas
que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. Criar valor é

83
a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental saber para
quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, sejam elas
físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando
em condições de extrema incerteza”.
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de
valor diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é star-
tup, visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma
quase ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modiicar o modelo de
negócio. Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso
tudo acontecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos
abordar as vantagens de ter um modelo bem deinido.
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mer-

cado e até na sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta
de empreendedores que pensaram em inovação e alteraram o modelo de
negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de
transporte de passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de
táxi e aplicativos de celular, até que foi criado um modelo inovador de uma
empresa que ganha dinheiro sem ter um táxi e que transforma qualquer
indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial consumidor inte-
ressado em ser motorista, revolucionando o mercado.
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da foto-
copiadora, cobrando um valor para que os interessados pudessem ganhar
dinheiro. Algo que hoje, para nós, é comum; na época, revolucionou o mer-
cado e possibilitou a criação de fotocopiadoras.
Fonte: o autor.
Modelo de Negócio
84 UNIDADE III
VANTAGENS DE TER UM MODELO DE NEGÓCIO
DEFINIDO
Conforme Mota (2012), se uma organização não tem um modelo de negócio

deinido, não poderá ser saudável, comparando-se a uma guerra. Se não há um
mapa que o ajude, terá sérios problemas. Para as empresas que estão começando,
o modelo deinido será importante para tornar o negócio viável, e para as empre-
sas existentes será relevante para inovar e que a melhoria do modelo pode trazer
mais inovação que uma boa ideia.
O conhecimento das características da organização permitirá traçar estra-
tégias mais efetivas em todas as áreas organizacionais. Vamos exempliicar da
seguinte forma: todo negócio quer minimizar custos e fazer investimentos que
possam trazer alto retorno. Caso você conheça as potencialidades e limitações
da organização, poderá estar mais propício a realizar as ações necessárias para
alcançar os objetivos planejados.
Outro exemplo é na área de Marketing, com um modelo de negócio estru-
turado, que visa atender a um determinado público, atendendo desejos e
necessidades, visto que se compreende o que tem valor para o consumidor.
Por isso, precisa desenvolver produtos que sejam atraentes e também abordar

85
e comunicar de forma adequada para que o público conheça e compre o pro-

duto. Isto vale para a área operacional e de recursos humanos, porque sabendo
a capacidade e as atividades de cada um, que é deinido no modelo de negócio,
estará mais propício a maximizar ações nas áreas. Isto é, um modelo deinido
será importante para ter e possibilitar ideias transformadas em oportunidades
de negócios, criar parcerias que podem maximizar os resultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo deinidos, está
mais preparada para enfrentar as diiculdades e imprevistos do mercado, visto
que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vantagem em
relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o mercado, sem pla-
nejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre, mas é
mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e desorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 prá-
ticas para elaborar um modelo de negócio:
1. Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista a
perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, e isso
se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente e ganha.
2. Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprometida
que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
3. Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas,
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se têm
em informações concretas, o que ajuda a explicitar.
4. Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilidade de
pensar como um protótipo permite explorar como um novo público-alvo,
mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades.
5. Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pessoas
a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta e justi-
ica o modelo de negócio.
6. Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negócios,
o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio.
Essas práticas são importantes para deinir o modelo, mas por que pensar em ter
um modelo deinido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
Vantagens de Ter um Modelo de Negócio Deinido

86 UNIDADE III
■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no desen-

volvimento de produtos e serviços.
■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não há
um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto, mas
podem ser criadas versões.
■ Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada permite
que as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são rompidos
paradigmas que atrapalham a gestão.
■ Conhecimento do público-alvo: para deinir um modelo de negócio, é
preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta de
valor a ser atendida.
■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o traba-
lho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais enxuta,
ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão
descentralizada.
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem vá-
rias coisas ao mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado,
mas, na verdade, desperdiçam recursos inanceiros e desgastam os colabo-
radores.
Parece perda de tempo, mas deinir um modelo de negócio tem vantagens para
ajudar o seu negócio a abrir e manter-se no mercado. Planejar e organizar traz um
diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreendedorismo
por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender quando há
conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso nos negócios.

87
Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos abordar sobre as

causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a importância do que
foi apresentado até o momento.
COMPREENDENDO O BUSINESS MODEL CANVAS

O modelo de negócios
Canvas foi criado a partir
de uma tese, visando uma
ferramenta que pudesse ser
mais dinâmica ao momento
do mercado, que pede mais
agilidade na tomada de deci-
são; e que poderia ajudar a
fazer testes e validar ideias;
e que a construção ocorresse
conforme os próprios objeti-
vos; e que pudesse ser utilizada por inúmeros tipos de negócios.
Nos dias atuais, a gestão deve estar pautada numa visão em que considera
os stakeholders como parceiros e, para isso, precisa ter uma visão mais aberta e
integrada, sendo a colaboração um aspecto essencial.
Para tanto, é necessário uma metodologia que ajude na inovação que pode
estar presente em todos os setores de atividades. Para que isso seja possível, é
importante que seja prática e intuitiva, que possa ser acessível para os indivíduos
sem a necessidade de alta especialização para fazer, o que diicultaria a utilização.
O Business Model Canvas atende ao que foi escrito anteriormente, utilizando
uma metodologia visual, deinindo claramente pontos que devem ser conside-
rados, seja para uma nova instituição ou para uma organização já estabelecida
no mercado. A ferramenta, que é dividida em quadros, ajuda o empreendedor
a inovar, podendo ser aplicada a qualquer momento.
Compreendendo o Business Model Canvas

88 UNIDADE III
O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que

pesquisava uma ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negó-
cios, mas que fosse mais dinâmico para lidar com o mercado. Após a tese, foi
elaborado um livro que durou 9 anos com a colaboração de 470 pessoas de
45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual, foram feitas 200
impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações de
voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar
modelos de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; MIYATAKE, 2015).
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a dei-

nição do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais,
relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-
-chave, parcerias principais e estrutura de custo.

89
Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a

parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de fun-
cionamento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta de
valor a que se propõe.
Para o quadro, é interessante inserir o nome da organização e do projeto.
A elaboração pode ser feita de forma impressa, dessa forma, coloca-se em uma
mesa ou uma parede e, a partir daí, utiliza-se o post it para escrever.
Vamos detalhar para você como se faz a elaboração.
ELABORANDO O MODELO CANVAS
Para efeitos didáticos, vamos mos-

trar os passos utilizados para a
elaboração. Primeiro, vamos tra-
tar da parte mais estratégica que se
refere ao lado direito e, por im, as
partes do lado esquerdo, que tra-
tam do funcionamento do negócio.
Para isso, cada tópico a seguir será
referente à cada uma das 9 partes.
SEGMENTOS DE CLIENTES
Os segmentos de clientes representam o público escolhido para ofertar a proposta de

valor, e quanto mais bem deinido, melhor será cumprida a proposta da organização.
Podem ser deinidos diferentes segmentos, visto que pode haver mais de uma proposta
de valor. As perguntas que auxiliam na deinição do segmento são: “Para quem estamos
criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes?” (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011, p. 21). Os autores consideram que alguns exemplos de segmentação são:
Elaborando o Modelo Canvas

90 UNIDADE III
■ Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo.

■ Nicho de mercado: que atende um público especíico e especializado,
como os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de
automóveis.
■ Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes,
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público
mais especíico.
■ Diversiicado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como
uma empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento
em nuvem.
■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependentes;
por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas,
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais,
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de cré-
dito e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais.
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir.
PROPOSTA DE VALOR
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou aperfeiçoamento

em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio para determinado
público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher a organização, por
isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para aspectos mais qualitativos

91
ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas para ajudar na deinição da

proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços esta-
mos oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a pro-
posta de valor:
■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de
algo similar.
■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.

■ Personalização: atendendo às necessidades especíicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para
alguns mercados.
■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de
compra ou fabricação.
■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto
funcione.
■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser utili-
zado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter
mais aceitação pelo público.
Os aspectos tratados pelos autores ajudam na orientação, entretanto, não preci-

sam ser restritos somente ao que foi informado. Outros exemplos de propostas

92 UNIDADE III
de valor podem ser: proporcionar agilidade no atendimento de pacientes doen-

tes, formas de pagamento seguras e práticas para o consumidor, personalização
de atendimento.
É muito importante pensar com calma na proposta de valor, porque esta irá
orientar os outros oito pontos. Se for necessário, reformule, mas não deixe de
revisar os outros pontos também para saber se estão condizentes.
CANAIS
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o seg-
mento determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e
venda, compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para
deinir os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27):
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser con-
tatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram?
Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor custo-benefício?
Como estão integrados à rotina dos clientes?
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, depende

da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de vista do con-
sumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, se é interessante
o relacionamento por drone, e-book, assinatura, consignação, empréstimo, uma
entrega por frota própria ou terceirizada.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entre-
gue. Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode
ser feito para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são:
“que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera
que estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um?
Como integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”

93
A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a

utilização de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, ser-
viços automatizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros
interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das organi-
zações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para isso, devem
ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacionamento com a
instituição, sendo a utilização das redes sociais, programa de idelidade e descon-
tos progressivos, exemplos de formas de criar relacionamento com os clientes.
FONTES DE RECEITA
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedo-

res, por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante
pensar, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos
clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente?
Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita con-
tribui para o total da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem,
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
RECURSOS PRINCIPAIS
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do

consumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos e
inanceiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos. Para não se esque-
cer do que é relevante para a organização, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 35)

94 UNIDADE III
apresentam questões para relexão: “que recursos principais nossa Proposta de

Valor requer? Nossos canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes?
Fontes de Receita?”
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor
seja operacionalizada, sendo alguns exemplos máquinas, equipamentos, mão de
obra especializada, sotwares e patentes.
ATIVIDADES-CHAVE
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é sui-
ciente. Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa
executar para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37)
consideram importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor
requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes
de Receita?”
Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e
assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
PARCERIAS PRINCIPAIS
Parceria é um termo essencial para os negócios nos dias atuais. A partir do

momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, deve ter em
mente que precisará relacionar-se com consumidores, concorrentes, fornece-
dores, Governo, colaboradores e outras organizações. Dessa forma, sempre será
necessário manter contato com algum tipo de público. Para o modelo de negócio
ser diferenciado, é necessário pensar que agentes, além do óbvio, são importan-
tes para entregar a proposta de valor.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam algumas questões para rele-
xão para veriicar as parcerias principais: “quem são nossos principais parceiros?
Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos principais estamos

95
adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam?” Os

autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias:
1. alianças estratégicas entre não competidores;
2. coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
3. Joint Ventures para desenvolver novos negócios;
4. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos coniáveis que
podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, redução
de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades particulares.
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem realizar

ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores. A Associação
Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de Moradores,
ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos de parceiros
que podem ser escolhidos pela organização.
ESTRUTURA DE CUSTO
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com

potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente
em cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no
negócio. Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa exis-
tente, que o custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será
que a equipe que permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a
organização preparou os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41)
consideram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais
importantes em nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais
caros? Quais atividades-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação
de um valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não
tiver mais esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma

96 UNIDADE III
forma ocorre quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa dei-

xar de apresentar ou os concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito,
o valor deixa de ter impacto.
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o pro-
jeto está em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá
ter uma ideia se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organiza-
ção é composta de custos ixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima,
salário, compra de máquinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir
ter uma ideia do que compõe a estrutura de custo do seu empreendimento será
uma vantagem interessante para analisar a viabilidade.
Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas.

Entretanto, não há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela
receita, atividades-chave, canais ou qualquer uma das outras partes. Desde
que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do
Canvas, mas aquele deinido pelo empreendedor para o atual momento do
mercado que pode durar semanas ou meses.
Fonte: o autor.
DIFERENCIANDO CANVAS DE PLANO DE NEGÓCIO
Além da ferramenta Canvas, existe outra ferramenta bastante utilizada nos negó-
cios, chamada Plano de Negócio, que será abordada na próxima unidade, cabendo,
neste momento, fazer a distinção entre elas. O Canvas teve origem no Plano de
Negócio, por isso, não o substitui, mas o complementa, visto que o primeiro tem o
objetivo de deinir as características do modelo de negócio, e a segunda ferramenta
é fundamental para saber o como “chegar lá”, por meio de estratégias estruturadas.
O Plano de Negócio é uma ferramenta que vai detalhar as informações das
áreas de Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Operacionais elaborado

97
em forma de documento escrito,

projetando tendências para o
negócio, sendo atualizado con-
forme mudanças no ambiente da
empresa. A atualização ocorre
de forma mais lenta, visto que
depois de pronto, uma atualiza-
ção necessita alterar a estrutura
do que foi registrado. Já o Canvas
é estruturado em forma de qua-

dro que o permite ter uma visão
geral do projeto, podendo ser
cocriado com inúmeras pes-
soas, sendo reformulado quando
necessário, servindo até como
ferramenta para antecipar tendências.
Ambas as ferramentas podem ser utilizadas para todos os tipos de organiza-
ções, sejam empresas com inalidades lucrativas de grande, médio ou pequeno
porte, como entidades assistenciais, clube, igrejas e grupos de trabalho. Além
disso, podem ser aplicadas a qualquer momento em uma organização, seja no
início, quando a empresa está em crescimento ou mesmo em declínio.
Esperamos, com isso, que você tenha aprendido sobre “Modelo de Negócios” e
compreendido que existe outra ferramenta que também pode ajudar o empre-
endedor. Aproveite para estudar os materiais complementares e prepare-se para
continuar os estudos!
Não há uma ferramenta melhor que a outra. Todas são importantes e servem
de complemento para melhorar a gestão da empresa. Lembre-se: quanto
mais conhecimento, melhor para o empreendedor.
Diferenciando Canvas de Plano de Negócio

98 UNIDADE III
Chegamos ao im de mais uma unidade do nosso material. Ressaltamos que este

conteúdo será de grande importância para você, independentemente do cargo
que exerça na organização, porque trata-se de uma inovação no modo de estru-
turar um negócio.
Um modelo de negócio representa a forma como se disponibiliza algo ao
mercado para atender a uma ou mais necessidades do público. Como foi possível
observar, as mudanças no ambiente estão tornando-se mais rápidas e constantes,
obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessá-
rio repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades, asse-
gurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, proposta
de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos prin-
cipais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, podendo
ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada um
sejam respeitados.
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo impor-
tante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Negócio.
A vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a qualquer
momento de forma prática e colaborativa e, como foi apresentado no mate-
rial, não exclui a elaboração do Plano de Negócio. Enquanto o Canvas permite
repensar aspectos mais estratégicos, o Plano de Negócio analisa informações de
cada uma das áreas organizacionais (Marketing, Finanças, Operações e Recursos
Humanos) de forma detalhada, criando estratégias para que os objetivos da orga-
nização sejam cumpridos.
Descanse um pouco e prepare-se para a próxima unidade!

99
1. Uma organização que deseja se manter no mercado competitivo precisa estar

atenta às mudanças do ambiente de negócios. Para isso, uma opção é utilizar a
ferramenta Business Model Canvas, que auxilia na inovação. Uma das importan-
tes partes do modelo que ajuda a ser competitivo é elaborar uma proposta de
valor diferenciada. Com base no que foi apresentado no material, leia e identii-
que a alternativa que retrata corretamente.
a. É função da proposta de valor deinir o público-alvo que a empresa foca a
atuação.
b. A deinição das atividades-chave do negócio é o princípio benefício da pro-
posta de valor.
c. O detalhamento das ações de planejamento é uma das utilidades da propos-
ta de valor.
d. Parcerias para o crescimento do negócio é o que deve ser escrito como pro-
posta.
e. O desenvolvimento de uma empresa tem mais chances de ocorrer quando
deine um ou mais propósitos que norteiam as ações.
2. Para elaborar ações estratégicas para uma organização, um empreendedor tem
que deinir objetivos, metas e tomar decisões. Para isso, pode utilizar duas ferra-
mentas: Business Model Canvas e Plano de Negócio. Cada uma tem característi-
cas peculiares que as diferenciam na utilização em um negócio, porém, ambas
são benéicas. A partir do conteúdo que foi estudado, leia as airmações e iden-
tiique corretamente as características.
I. A ferramenta Canvas é o que originou a elaboração de estratégias de Marke-
ting.
II. O Planejamento utilizando o Plano de Negócios é importante para direcionar
as ações de uma organização.
III. Se uma empresa pretende reestruturar a forma de atuação no mercado, uma
ferramenta recomendada é o Canvas.
IV. O Plano de Negócio inspirou o surgimento do Modelo Canvas, sendo propício
para o momento que exige inovação e diferenciação no mercado.
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas II, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
100
3. Um dos principais objetivos do Modelo de Negócios Canvas é criar diferenciais

competitivos e isso se dá por meio da criação de relacionamento com clientes,
visto que a ótica de um empreendedor precisa estar pautada na oferta e ideli-
zação de um consumidor. A partir do que foi exposto e com base no material,
assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) O engajamento com o consumidor é um dos pontos que devem ser consi-
derados importantes pelo Canvas e que as ações devem estar alinhadas à
proposta de valor.
( ) Deinir a forma de entrega da proposta de valor para os clientes é a principal
utilidade da relação com o público.
( ) A relação com o cliente pode dar-se por meio da oferta de um benefício,
como participar de um clube de vantagem.
a. V - F - V.
b. V - F - F.
c. F - F - V.
d. F - V - V.
e. Todas as alternativas são verdadeiras.
4. Para que uma organização possa ser viável em um mercado competitivo precisa
ter um modelo de negócio consistente. A partir do que foi tratado no material,
leia as airmações e identiique as que retratam corretamente sobre as vanta-
gens de ter um modelo de negócio.
I. Elaborar uma estratégia conforme a ótica do empreendedor.
II. Gerar novas ideias a partir de ferramentas que ajudam a pensar de forma es-
truturada.
III. Criar cenários que permitem pensar nas ações necessárias para ter mais acei-
tação com o público.
IV. Demonstrar a viabilidade inanceira de uma nova proposta de empresa.
101
5. A ferramenta Modelo de negócio Canvas tem sido bastante divulgada no meio

empresarial por ser uma ferramenta prática com características peculiares. Com
base no conteúdo da unidade, leia e identiique as descrições corretas das carac-
terísticas do Canvas.
I. O uso de post-it facilita a visualização e reformulação das nove partes do mo-
delo.
II. O pensamento visual e integrado da organização representam vantagens de
ter um modelo de negócio deinido a partir do Canvas.
III. Existe uma ordem que deve ser obrigatoriamente seguida para que os resul-
tados do Canvas sejam alcançados.
IV. Um modelo de negócios bem deinido só é vantagem quando aplicado às
startups.
102
Por que inovar em um modelo de negócio?

Você deve estar se perguntando: inovar faz parte da sua realidade ou isso é apenas
para médias e grandes corporações? Outro possível questionamento é: será utiliza-
da a ferramenta no dia a dia?
A resposta é sim para as duas perguntas. A inovação não é apenas para os grandes,
mas para todos. Temos o pensamento de que é algo complexo e que exige grandes
investimentos inanceiros, mas pode ser feito com poucos recursos desde que com
mudança de pensamento. Para inovar, é necessário conhecimento em gestão, aten-
ção ao presente e ao futuro do mercado, informações sobre os consumidores para
criar propostas de valor adequadas ao consumidor. Mas como inovar? O consumi-
dor quer atenção e bom atendimento, customização, facilidade de pagamento, ra-
pidez na entrega, preço competitivo, promoções de vendas, variedade de produtos,
produtos de qualidade com garantia, assistência técnica, entre outros. É possível
atender a um ou mais aspectos de forma real e autêntica? Será mesmo que não dá?
Os empreendedores se questionam dessa forma para conseguir pensar em formas
diferenciadas de fazer a mesma atividade e reformular modelos de negócio.
Para que isso se torne possível, é fundamental estar com uma postura de predispo-
sição para a novidade. Não adianta dizer que quer inovar, mas ao sinal da primeira
mudança, adotar uma postura defensiva.
É muito provável que você não quer que seu negócio feche, correto? Mas, se não
izer nada, é muito provável que ele se torne, aos poucos, obsoleto, e quando você
perceber pode ser tarde. Imagine uma banana que você compra no mercado e dei-
xa na cozinha. Os dias vão passando e a fruta vai mostrando sinais que está madura
e depois passando do ponto. Se você não izer nada a respeito, a fruta estragará e
você terá que jogar fora, ou seja, se não agir para fazer um suco, um doce ou comer,
depois será tarde. Mas o questionamento é: é preciso esperar a banana estar perto
de estragar para só assim consumir? Vale a pena comprar sempre o mesmo tipo de
banana? Não é possível comprar outra fruta? Será que um dia essa banana pode es-
tar escassa ou mesmo acabar? Pensando dessa forma, você pode reestruturar seus
hábitos alimentares e ter mais prazer em consumir. Já pensou nisso? Muitas vezes
icamos no automático e não questionamos nossas atitudes. Você quer se alimentar
melhor, comprar e comer frutas para não desperdiçar a fruta e o dinheiro, mas se
não repensar seus comportamentos reproduzirá o mesmo ciclo.
Nos negócios, a situação é a mesma. Se nós não pensarmos em mudança, tenha
certeza que outro está fazendo. E se você não estiver atento, não perceberá que
o mercado está mudando e quando agir pode ser tarde demais. Um concorrente
pode ter criado uma novidade no mercado, os outros se juntaram para se tornarem
mais competitivos e você permaneceu parado. Depois não adianta culpar o gover-
no, os concorrentes, os funcionários ou qualquer outra variável porque o problema
estava todo o tempo com o indivíduo que não fez nada para evitar.
103
A segunda pergunta foi sobre a aplicabilidade do Canvas na organização. Ele pode

ser utilizado mesmo pelos pequenos negócios no dia a dia. Os questionamentos
feitos anteriormente serão respondidos utilizando essa ferramenta. Por exemplo,
preciso otimizar os meus custos. Como fazer isso? Redeinindo o público, propondo
um diferencial para o consumidor, alterando a forma de entregar para o público,
criando um relacionamento, diversiicando o modo de ganhar dinheiro, criando no-
vas parcerias e relacionando as atividades principais da empresa com os recursos
principais são possibilidades. Esses pontos são tratados no Canvas e você pode re-
pensar. Reparou que nem mencionamos os custos em si? Nem sempre o óbvio é a
única solução.
Concluindo, por que inovar no modelo de negócio? Porque novas formas de fazer
a mesma coisa podem ser feitas ou mesmo criadas visando que o negócio se torne
mais próspero.
Fonte: o autor.
105
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, E. O.; MIYATAKE, A. K. Ferramentas de apoio à gestão e as inluências nos

negócios: plano de negócio e canvas. In: IX EPCC – Encontro Internacional de Produ-
ção Cientíica UniCesmar. 9., 2015. Maringá. Anais... Maringá: 2015. Disponível em:
<http://www.cesumar.br/prppge/pesquisa/epcc2015/anais/emerson_oliveira_de_
almeida.pdf>. Acesso em: 7 mar. 2018.
GITAHY, Y. O que é uma startup. In: MOREIRA, D. Revista Exame. 2016. Disponível
em: <http://exame.abril.com.br/pme/o-que-e-uma-startup/>. Acesso em: 8 mar.
2018.
MOTA, S. A. C. Análise do Modelo de Negócio da Stokvis Celix. 2012. Dissertação
(Mestrado) - Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. 2012. Disponível
em: <http://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/65181/2/26238.pdf>. Aces-
so em: 8 mar. 2018.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation - inovação em mode-
los de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
GABARITO
1. Alternativa E.
Justiicativa – A proposta de valor é o que a organização pretende fazer e que
orienta a base de um modelo de negócio.
2. Alternativa D.
Justiicativa – Airmação I está incorreta porque o Canvas surgiu recentemente,
enquanto o Marketing já existe há várias décadas.
3. Alternativa A.
Justiicativa – A airmação “Deinir a forma de entrega da proposta de valor para
os clientes é a principal utilidade da relação com o público” é incorreta porque o
ponto tratado se refere aos canais.
4. Alternativa B.
Justiicativa – O modelo de negócio não deve ser elaborado sob a ética do em-
preendedor, mas do público que pretende atingir.
5. Alternativa A.
Justiicativa – Não há uma ordem rígida para a elaboração do Canvas que pode
ser aplicado a qualquer tipo de negócio.
IV
UNIDADE
PLANO DE NEGÓCIO
■ Apresentar as principais características do Plano de Negócio.
■ Descrever os principais erros cometidos na elaboração e
apresentação do Plano de Negócio.
■ Destacar os principais pontos para a elaboração do Plano.
■ Descrever a elaboração do Plano de Marketing, Plano Operacional e
Plano de Recursos Humanos.
■ Descrever a elaboração do Plano Financeiro.
Plano de Estudo
■ Compreendendo Plano de Negócio
■ Erros capitais na elaboração do Plano de Negócio
■ Iniciando o Plano de Negócio
■ Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos
■ Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de negócios
109
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos estudar uma das ferramentas importantes do empreende-

dorismo, que é o Plano de Negócios (PN). É por meio dele que podemos avaliar
o potencial de uma ideia ser transformada em uma oportunidade. Entretanto,
é necessário tomar alguns cuidados durante a elaboração, de modo que o plano
elaborado não se torne inconsistente e não apoie a decisão do empreendedor.
O documento pode ser um importante guia para o empreendedor, porém, para
que isso ocorra, é necessário estar preparado para elaborar o plano ou recorrer
à ajuda de especialistas.
Apresentaremos as etapas que fazem parte do Plano de Negócios de forma
genérica. A base de apoio é composta pelo conhecimento de mercado, dos con-
correntes, dos consumidores e do ambiente em que está inserido.
Posteriormente, iremos compreender como elaborar estratégias para as áreas
de Marketing, Operações, Recursos Humanos e Finanças de forma a ser um guia
geral da elaboração do PN. Particularidades precisam ser estudadas à parte, seja
mediante o autoestudo, cursos ou contratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados e escrever
análises, bem como atenção ao ambiente, para veriicar se não existem mudan-
ças a vista, ainal, esse documento aceita qualquer informação, mesmo que não
for verdadeira. Se vamos dedicar bastante tempo aprendendo como se faz a
importância, aproveitamos para elaborar um PN bem consistente. Quanto mais
conhecemos o negócio em que estamos, melhor para tomar decisões com mais
certezas.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos até agora
foi importantíssimo para que, nessa etapa, possamos preparar um Plano com
consistência, ou seja, todas as etapas são interligadas e interdependentes. Vamos
iniciar os estudos? Tenho certeza que você é capaz de compreender e aplicar essa
ferramenta na sua organização!
Introdução
110 UNIDADE IV
COMPREENDENDO PLANO DE NEGÓCIO
No mundo dos negócios, todos querem tornar uma empresa lucrativa, porém
poucos se organizam para viabilizar essa situação. O Plano de Negócio (PN) é
uma ferramenta que auxilia um empreendedor, e para que você compreenda
bem, vamos utilizar o pensamento de Dolabela (2006, p. 77): “é uma forma de
pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o
que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”. Isto é, o
PN nos ajuda a pensar de forma estruturada a alcançar o que desejamos. Outra
maneira de considerar um PN é apresentada por Degen (2009, p. 208):
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunida-
de de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver,
como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da
oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do poten-
cial de lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem
como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano
inanceiro do novo negócio, com a projeção do luxo de caixa e o cál-
culo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano
para superá-los.
Um Plano de Negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor pen-

sar no futuro. Como é possível notar, do conceito de Degen (2009), existe uma
PLANO DE NEGÓCIO
111
série de técnicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mer-

cado em que está e preparar-se devidamente para minimizar riscos. Planejar é
uma atividade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios
mudando a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e
as possibilidades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil,
imagina para aquele que não o faz.
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso,
alguns até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “che-
garam lá”. É uma boa pergunta, no entanto, independentemente de como esse
sucesso aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve
ser feita. A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso
“chegar lá”? E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu
negócio em uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas
sim como esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização prois-
sional e a concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do empre-
endedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de diiculdades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as diiculdades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir inanciamento ou empréstimo – importante em momentos de dii-
culdades inanceiras, ou quando recursos são necessários para a compra
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em
explorar um novo mercado, abrir novas iliais.
Compreendendo Plano de Negócio

112 UNIDADE IV
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário rele-
tir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos
negócios. O mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrati-
va, proporcionando altos retornos e reconhecimento para o empreendedor.
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um Plano

de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. Mas ele
não é o único que quer – e, muitas vezes, precisa – saber como estão as coisas
na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar um pouco
sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo com Pavani et
al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
■ Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades, pre-
feituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a inalidade
de concessão de recursos a essas incubadoras.
■ Parceiros: para deinição de estratégias e estabelecimento de mecanismos
de interação entre as partes.
■ Bancos: para concessão de inanciamentos para aquisição de equipamen-
tos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas interes-
sadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como BNDES,
por exemplo), entre outros.
■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, maté-
ria-prima e insumos.
PLANO DE NEGÓCIO
113
■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com

o conselho de administração e com os próprios funcionários.
■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa
e publicidade da empresa.
■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é

amplo e diversiicado. Tendo isso em mente, já parou para pensar se o Plano de
Negócio não é elaborado de forma consistente e correta? Vamos abordar sobre
isso a seguir.
ERROS CAPITAIS NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE

NEGÓCIO
Nunca é demais frisar que

o Plano de Negócio será
examinado por diversos públi-
cos interessados. Assim, da
mesma forma que você tem
um capricho quando vai rece-
ber convidados em sua casa,
faça o mesmo com o seu plano
de negócios. Ainal, ele serve
como apresentação formal de
sua empresa, do seu negócio. Que impressão você quer causar em quem for
utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios.
É verdade que, ao elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como
em uma fotograia. Porém, o mundo dos negócios e a economia são muito
Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio

114 UNIDADE IV
dinâmicos. Por isso, não faz sentido você fazer de seu Plano uma peça de museu
a ser preservada. Pelo contrário, deve acompanhar essas mudanças de cenário,
reletindo a realidade do mercado de modo que também sirvam como uma bús-
sola a guiá-lo em suas decisões.
É muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com sua orga-
nização e conforme o objetivo. A preocupação não deve estar na quantidade de
páginas, mas em enfatizar as informações e destacar as qualidades do seu pro-
jeto. O Plano de Negócios da Petrobrás ou do Banco do Brasil será muito mais
detalhado que a mercearia da esquina ou mesmo uma empresa transportadora
que atua em determinado estado.
É importante, durante a elaboração, procurar fontes coniáveis de informa-
ções e averiguar se a informação é verdadeira. Por isso, buscar informações em
fontes relevantes é fundamental, como órgãos oiciais do governo, associações de
classe ou centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem
não ser tão coniáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar.
Baron e Shane (2010) destacam a existência de sete pecados capitais come-
tidos na elaboração e apresentação do PN, sendo fundamental o empreendedor
conhecer.
1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as pro-
jeções estão acima das expectativas de mercado.
2. As projeções inanceiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – os
cálculos inanceiros são elaborados de forma equivocada. Não é levado
em consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a reação
dos concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade do negó-
cio ou mesmo problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a
escrita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e
o que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deiciente e não tem aparência prois-
sional – a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse
PLANO DE NEGÓCIO
115
pecado. Não fazer revisão ortográica e a escrita na norma culta, docu-

mento entregue amassado, molhado e falha de impressão demonstra
descompromisso.
5. Não há deinição clara das qualiicações da equipe administrativa – a
intenção é dar credibilidade demonstrando as capacidades e habilidades
de cada um. Entretanto, é necessário escrever com clareza, inserindo a
função a formação que possui para desempenhar a função.
6. Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou serviço
– é necessário deixar claro o(s) motivo(s) das pessoas optarem pela sua
empresa. O seu produto deve atender a determinadas necessidades das

pessoas, é necessário deixar claro e não implícito.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar
de ser uma das primeiras partes do Plano, deve ser o último a ser elabo-
rado, pois deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano,
levando em consideração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa icar claro é que um Plano de Negócios é um documento fun-

damental e precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode colocar
qualquer informação no seu Plano, sem isso corresponder à realidade do mer-
cado. Outros erros que são cometidos no documento, conforme o Sebrae SP
(2015, on-line), são: desconhecer o ramo de atuação; não pesquisar o mercado
consumidor; desconhecer o mercado fornecedor; desconhecer o mercado concor-
rente; indeinição de produtos e serviços; não analisar a localização da empresa;
desconhecer o processo operacional; desconhecer o volume de produção, de
vendas ou de serviços; não dar atenção à necessidade de pessoal; e não fazer a
análise de viabilidade da empresa.
Os erros destacados focam na falta de cuidado no posicionamento da empresa
no mercado e a forma como vai funcionar a empresa.
Para terminar esse tópico, destacamos o pensamento de Sarfati (2017), que
trata como obstáculos o excesso de otimismo do empreendedor, ignorar que
existe competição no mercado e a falta de integridade do empreendedor, ou seja,
como é o histórico de atuação no mercado.
Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio

116 UNIDADE IV
INICIANDO O PLANO DE NEGÓCIO
Um Plano de Negócio não possui uma estrutura rígida e, ao pesquisar por mode-
los, iremos encontrar diferentes estruturas. Porém, para ajudá-lo na caminhada,
vamos apresentar uma sugestão com base no Sebrae.
Quadro 1 - Modelo de plano de negócios sugerido pelo SEBRAE
1 – Sumário Executivo
2 – Análise de mercado
3 – Plano de Marketing
4 – Plano Operacional
5 – Plano Financeiro
6 – Construção de cenários
7 – Avaliação estratégica
Fonte: SEBRAE (2015).
Apesar de apresentarmos essa sugestão, queremos dizer que não é um modelo

engessado, porque cada tipo de negócio tem particularidades, podendo ser manu-
fatureiras, serviços, virtuais e microempresas em geral.
PLANO DE NEGÓCIO
117
Elaborar um Plano de Negócio não é uma atividade fácil. Acreditamos que

é importante ter contato com Planos de Negócios já preenchidos para veri-
icar a aplicação prática desses modelos. Ao conhecer exemplos, perceberá
a quantidade de detalhes que devem ser considerados. Convidamos você a
acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor Dornelas, dis-
ponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>.
Fonte: os autores.
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das princi-
pais etapas do Plano de Negócios.
SUMÁRIO OU RESUMO EXECUTIVO
É a principal parte do Plano de

Negócios, isso porque contêm as
principais partes do Plano. Se a
elaboração não estiver boa, o leitor
pode nem querer ler o conteúdo,
por isso é necessário atenção total.
Não há um modelo padrão, porque
depende do objetivo e das pessoas
que farão a leitura e a avaliação. A recomendação é que tenha até três páginas,
visto que deve ressaltar os principais pontos da organização. Rosa (2007) con-
sidera que deve ser inserido um resumo dos principais pontos, destacando os
diferenciais competitivos do negócio, dados que descrevam a área de atuação do
negócio, enquadramento tributário, missão e visão da empresa, forma jurídica
e dados dos empreendedores. Para ajudar na elaboração do conteúdo, vamos
apresentar o raciocínio de Dornelas (2005), que elabora questões de relexão:
Iniciando o Plano de Negócio

118 UNIDADE IV
Quadro 2 - Orientações para elaboração do Sumário Executivo
Qual é o propósito do plano?

O que está apresentando?
O que?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde a empresa está localizada?
Onde?
Onde estão os clientes?
Por que? Por que você precisa do dinheiro?
Como investirá o dinheiro?
Como? Como está a saúde inanceira?
Como está crescendo a empresa?
De quanto dinheiro precisa?
Quanto?
Como será o retorno do investimento?
Quando o negócio foi criado?
Quando? Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 127).
ANÁLISE DE MERCADO
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por

isso, precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à
realidade que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender particularidades
do mercado - e quantitativas - retratam em números e cifras. É importante
buscar informações idedignas em instituições de pesquisas, órgãos oiciais,
SEBRAE, associações de classe, sociedade comercial, em instituições de ensino
superior, consultorias ou entidades especializadas. Dornelas (2005) apresenta
algumas perguntas que contribuem para fazer uma boa análise de mercado,
conforme Quadro 3.
PLANO DE NEGÓCIO
119
Quadro 3 - Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo
MERCADO DE FORMA
SEGMENTO DE MERCADO CONSUMIDORES
GERAL
Quais fatores estão in- Qual o peril do compra- Onde moram? (geogra-
luenciando as projeções dor? ia)
de mercado? O que ele está compran- Como eles são? (peril)
Por que o mercado se do atualmente? Como vivem e o que
mostra promissor? Por que ele está com- fazem? (estilo de vida)
Qual o tamanho do mer- prando? Como agem? (personali-
cado em reais, número Quais fatores inluenciam dade)
de clientes e competido- na compra?
O que estão comprando?

res?
Quando, como e com Por que estão compran-
Como o mercado está que periodicidade é feita do?
estruturado e segmen- a compra?
tado?
Quais são as oportuni-
dades e ameaças (riscos)
desse mercado?
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 143-145-146).
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser necessá-
rio pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos em clientes:
■ 1º passo – identiicando as características gerais dos clientes:
■ Se pessoas físicas.
■ Se pessoas jurídicas (outras empresas).
■ 2º passo – identiicando os interesses e comportamentos dos clientes.
■ 3º passo – identiicando o que leva essas pessoas a comprarem.
■ 4º passo – identiicando onde estão os seus clientes.
Não podemos esquecer dos concorrentes. Rosa (2007) considera importante

aprender lições com a concorrência por atuar no mesmo ramo, importante para
pensar nos pontos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os prin-
cipais aspectos a serem analisados são, conforme Rosa (2007): a qualidade dos
materiais empregados, o preço cobrado, a localização, as condições de pagamento,
o atendimento prestado, os serviços disponibilizados e as garantias oferecidas.
Iniciando o Plano de Negócio

120 UNIDADE IV
Vale ressaltar que os concorrentes não são inimigos, mas outros agentes que
atuam no mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam as empresas para
atuar na mesma atividade ou focar em outra. Com os concorrentes, é possível
formar parcerias para estabelecer polos regionais que atuam com determinado
produto, por exemplo.
O empreendedor terá que analisar o ambiente, estando alerta às mudan-
ças que ocorrem na empresa, no setor, no mercado e na comunidade. Ele
precisa fazer julgamentos tomando decisões a todo o momento. Quando
ele estiver errado, terá perdas que devem ser minimizadas o quanto antes
e aprender com a situação. A angústia é o preço pago pelo empreendedor
ter o próprio negócio. Por outro lado, quando toma boas decisões, tem re-
compensas inanceiras e satisfação pessoal e proissional. Algumas das in-
formações a serem pensadas pelo empreendedor ao realizar uma análise
de mercado são: a existência de intermediários, as condições competitivas
que podem afetar o negócio, a inluência do governo no mercado, os im-
pactos das mudanças econômicas, políticas e sociais, pontos fortes e fracos
dos concorrentes, como penetrar no mercado e os mercados ou grupos de
clientes que a empresa pretende servir.
Fonte: adaptado de Oliva et al. (2011).
Tudo começa com uma pesquisa de mercado em que vai coletar informações
sobre o que ocorre hoje e as tendências para o futuro. Após a coleta, haverá a a
análise de mercado que é o momento de também abordar sobre produtos e ser-
viços. Estudar o grau de desenvolvimento do produto no mercado é importante
para saber se o mercado está em expansão, em baixa ou estável. A partir daí, é
possível fazer alterações no produto por meio de pesquisa e desenvolvimento,
criar nova linha, tirar do mercado ou mudar o posicionamento no mercado.
Agora que você já tem a base para a empresa se posicionar no mercado é
possível partir para a próxima parte do Plano, que é criar estratégias para cada
setor da organização.
PLANO DE NEGÓCIO
121
ELABORANDO O PLANO: MARKETING, OPERAÇÕES

E RECURSOS HUMANOS
Até aqui, apresentamos as informações que embasam a elaboração do Plano de

Negócio. Agora, vamos estruturar como cada área da organização tem que agir
para que o Plano de Negócio elaborado tenha sucesso.
MARKETING
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do
nosso produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o
mercado e o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fun-
damentais do negócio, porque propicia entender as melhores formas de criar
estratégias adequadas para o negócio, sendo que pode ser utilizado para dife-
rentes tipos de organizações.
Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos

122 UNIDADE IV
O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque

propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o
negócio, sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
O manual serve para auxiliar no desenvolvimento do Plano de Marketing. É
necessário fazer cadastro antes de fazer o download do material. Disponível
em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/docu-
mento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
Produtos e serviços
A descrição dos produtos e serviços que serão produzidos, vendidos ou presta-

dos é importante para posicionar como a organização irá atuar no mercado. A
escolha da linha ofertada deve estar alinhada ao deinido na análise de mercado,
podendo sofrer alterações conforme se percebe mudanças.
É importante quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing,
conhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação que
está no mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a matu-
ridade ou se está em declínio. Outro aspecto importante, conforme Dolabela
(2006), é pensar nas características dos produtos, porque é a partir daí que vamos
pensar em estratégias especíicas.
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a
embalagem, a cor, o design e a qualidade (DOLABELA, 2006). Conhecendo o
mercado, você pode optar por diferenciações nos aspectos citados, para con-
quistar determinado segmento. A partir desses produtos, podemos tomar as
seguintes decisões, conforme Dornelas (2005, p. 150):
■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
■ Retirar, adicionar ou modiicar o(s) produto(s).
PLANO DE NEGÓCIO
123
■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características téc-

nicas, tamanho, estilo e opcionais.
■ Consolidar, padronizar ou diversiicar os modelos.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário reletir aspectos-
-chave do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que produto
vender? Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas, como:
Qual o fator decisivo para a compra? Que benefícios o cliente espera? O que o
cliente mais valoriza? Devemos ter em mente que todos os atributos relativos
ao produto devem ser pensados. Se tivermos um ou mais produtos, precisamos
pensar individualmente, pois cada um possui particularidades.
Preço
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes

fatores: a pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os
concorrentes, os custos ixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os
objetivos, por exemplo, a conquista de clientes e o lançamento de produtos. Por
isso, as estratégias de preço devem ser pensadas com atenção.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a ela-
boração de estratégias:
■ Deinir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou gru-
pos de produtos especíicos, para determinados segmentos de mercado.
■ Deinir políticas de atuação em mercados seletivos.
■ Deinir políticas de penetração em determinado mercado.
■ Deinir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do

SEBRAE (2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em
questões secundárias para elaborarmos estratégias adequadas:
■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
■ Se for diferente, qual a razão?

124 UNIDADE IV
■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?

■ O cliente acha que preço mais alto signiica qualidade?
■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque aspec-
tos, como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os impostos,
afetam o valor do preço.
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e pro-
moções, sendo os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor
temporariamente), preço por segmentos diferentes (escolha de critério para con-
ceder descontos, sendo crianças até 12 anos, um exemplo), preços por regiões
geográicas (adequação conforme a realidade de cada local e os custos embutidos
para transporte e armazenamento), preços por sazonalidade (escolha de períodos
favoráveis a venda de produto), preços personalizados (conforme necessidade do
cliente, como exemplo, pacotes de viagem), descontos para pagamento a vista,
descontos por volume de compra e concessões para promoções de venda (incen-
tivos para promover um produto colocando num local de destaque).
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a
utilização de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado
que afetará o valor do preço inal e que deve ser analisado com atenção para não
dar prejuízo ao negócio.
Estratégias promocionais
A forma de divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso pro-

duto sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso seja,
será que o seu público sabe disso? Conforme Rosa (2007, p. 52), a Promoção tem
3 objetivos: “Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e servi-
ços e de suas vantagens; Informar aos clientes potenciais onde e como obter esses
serviços; Lembrar aos clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.”
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estraté-
gias mais adequadas, levando em consideração negócios existentes, é: “Deinir
novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas; Mudar política de
PLANO DE NEGÓCIO
125
relações públicas; Mudar agência de publicidade e deinir novas mídias priori-

tárias; Deinir feiras/exposições que serão priorizadas”.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas
de vendas, escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer polí-
ticas de relações públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade
e deinir mídias prioritárias e pensar se é importante e conveniente escolher
feiras/exposições para divulgar o produto. Dornelas (2005) ainda destaca três
aspectos na elaboração das estratégias: quantidade de pessoas envolvidas, a pro-
paganda e as promoções. Com isso, a propaganda deve estar em uma linguagem
adequada e as promoções devem ser feitas para chamar a atenção. Só comuni-

car não resolve o problema, é necessário que a mensagem seja clara. O cuidado
deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você pode não ser para
o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos compreenda e
responda adequadamente.
Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem in-

terferir - como culturais, gênero, idioma, religiosos - e, também, a repercus-
são que possa causar na mídia em geral.
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-base:

como promover o produto? A partir daí, questões secundárias servem para nos
orientar: como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e ser-
viços? Alguma promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê.
Pense uma forma diferente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como:
redes sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panleto, faixa, brindes, tele-
visão, rádio, jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos,
outdoor, venda por meio de displays no próprio ponto de venda, dentre outros.
Constantemente, são criados novos veículos para se comunicar com o cliente.

126 UNIDADE IV
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido

de desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elabo-
rar uma comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com
os consumidores devem conter a mesma essência que somente existe se há um
planejamento e objetivos bastante claros.
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abor-
dados na Promoção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli
e Shimp (2012) utilizam o termo Comunicação de Marketing, que é mais
adequado, pois se costuma confundir o P de Promoção com o termo Promo-
ção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para acelerar as vendas,
porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Crescitelli e
Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comu-
nicação de Marketing, que se refere, principalmente, à propaganda, promo-
ção de venda, relação pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e
venda pessoal.
Fonte: adaptado de Peter e Donnelly Jr. (2013); Crescitelli e Shimp (2012).
Praça e estrutura de distribuição
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de
pagamento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente.
Por isso, a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo
na própria organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento,
Dornelas (2005, p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados
para elaboração de estratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos;
melhorar prazo de entrega; otimizar logística de distribuição”.
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas
formas de interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda
as diferentes formas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de
criar canais alternativos:
PLANO DE NEGÓCIO
127
■ Indústria – Consumidor.
■ Indústria – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode

oferecer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes
de entregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um conta-
bilista e um advogado, por exemplo.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma

pergunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um
comércio, uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais
de distribuição mais adequados, de acordo com as características do negócio.
Outras perguntas também sugeridas são:
■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante da escolha da melhor forma de

tornar acessível um produto para o consumidor. Não existe o melhor, mas aquele
mais adequado, de acordo com a estratégia de negócio.
OPERAÇÕES
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, ainal, se esse

setor não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial plane-
jar formas de maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada

128 UNIDADE IV
de matéria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos empreendi-

mentos. Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias,
comércios e prestadores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais
que funcionam de maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o Plano
de Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com a parte
Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Operacional são:
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, recebi-
mento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organização
necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo a
aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios, con-
siste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar o
escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa, dentre
outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que o ponto seja
adequado para a instalação dos equipamentos e materiais administrativos para
atender os consumidores.
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem existir
as máquinas, funcionários devidamente qualiicados, os EPIs (Equipamentos de
Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a necessidade
da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos, entre outros.
Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de sotwares geren-
ciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio.
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido o curso
de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É importante
buscar por certiicações de qualidade que, nos dias atuais, não é diferencial, mas
uma exigência do mercado.
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atributos e os
processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por não inserir no
plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre, até porque precisa
saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima, de recursos inanceiros
e do tempo para icar pronto.
PLANO DE NEGÓCIO
129
Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entrada até
a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma atividade
não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do luxograma é orientar a
todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso de problemas.
O luxograma também pode ser utilizado para organizar os processos de com-
pra, armazenamento e vendas.
O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas

as tarefas e o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a di-
mensão dos processos e do que fazer em cada situação. Uma sugestão para
você entender a elaboração do luxograma é encontrada no link disponível
em: <http://organograma.net/luxograma-modelos>.
Fonte: os autores.
Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será personalizado,

produzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso de energia,
petróleo e água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou seja, em grandes
quantidades, sem a necessidade de mudança, just in time, é orientado para ter
o mínimo de estoque possível. O tipo de produção inluenciará na quantidade
de espaço necessária, no volume de matéria-prima e no investimento necessá-
rio em matéria-prima.
Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capaci-
dade da produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que
as máquinas não produzem durante todo o turno, pois é necessário espe-
rar que o maquinário seja ligado até estar à disposição para a produção e
ser acionado pelos trabalhadores e, depois, o período necessário para que
a máquina seja desligada. Também é importante dimensionar o período
de tempo para percorrer as etapas do processo produtivo. Em comér-
cios e serviços, é importante dimensionar a capacidade de atendimento
e venda, bem como etapas de compra, recebimento e armazenagem para

130 UNIDADE IV
evitar a falta dos bens e serviços além do tempo necessário para produ-
zir cada produto/serviço.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que pos-
suem um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como veriicamos em
montadoras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras.
Formas de controle para o negócio – é exempliicado por sotwares
gerenciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a dimi-
nuição do desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos
na produção.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é
necessário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para exe-
cutar a produção. Caso a produção em um turno não seja suiciente, é
necessário programar um ou até dois turnos de trabalho, levando em con-
sideração o período de oito horas cada turno para atender à produção.
Cabe destacar que existem organizações que trabalham de forma inter-
mitente, como a geração de energia elétrica, por exemplo, que exigem
adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar
parte do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para
atender uma demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como
ocorre no ramo vestuário. Na prestação de serviços, também ocorre com
outros agentes, realizando processos ou mesmo quando existe necessi-
dade de solicitação de serviços para o Poder Público para, depois disso,
entregar o serviço inalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é impor-
tante e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a
forma de distribuir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de
entrega (moto, carro, van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também,
o tempo necessário para entregar, o possível seguro da carga no caso de
acidente, por isso algumas empresas utilizam rastreadores. No caso de
frota própria, é preciso fazer a manutenção dos meios utilizados. Parece
uma atividade simples, entregar um produto/serviço, mas é bastante difí-
cil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
PLANO DE NEGÓCIO
131
Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em

entregar os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutili-
zação. A preocupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez
consumimos mais, explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente.
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos
na produção/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a ei-
ciência da organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas,
pois, como ressaltamos anteriormente, cada negócio possui particulari-
dades. Para colaborar no plano operacional, sistemas de gestão estão cada
vez mais aperfeiçoados e presentes nas organizações, para lidar com esto-
que, inventário, controle da produção e medir o impacto ambiental.
Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que

é qualidade? É bastante genérico. Pergunte para os seus amigos o que é
qualidade. Você terá diferentes respostas. Paladini (2004) considera que
cada tipo de negócio possui diferentes características, e os programas de
qualidade levam em consideração diferentes aspectos para avaliar a per-
cepção de qualidade.
Fonte: adaptado de Paladini (2004).
Recursos humanos
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção,

precisamos direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e
prosperar: os colaboradores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos
modelos de Plano de Negócio, consideramos importante que você relita sobre
o componente mais importante de uma organização. Com as tecnologias dispo-
níveis para as organizações e os processos sendo cada vez mais aperfeiçoados e
eicientes, o fator humano torna-se uma forma de obter um diferencial nos negó-
cios por meio do atendimento ou da disponibilização de serviços. A área deixou

132 UNIDADE IV
de ser vista apenas como responsável pela folha de pagamento, contratação e

demissão, mas responsável por assegurar que a organização tenha diferenciais
competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores deinidos e prati-
cados. Os principais aspectos a serem elaborados são:
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento
do recrutamento. Esta é a fase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas for-
mas de recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio negócio,
ou seja, o gestor busca entre os colaboradores aquele que pode preencher o cargo
em aberto; em negócios que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de
recrutamento. O externo busca a vaga no mercado, seja por empresas especia-
lizadas, indicações utilizadas no jornal, revista ou internet. É importante que o
peril dos colaboradores seja compatível com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento.
As empresas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entre-
vistas, provas, dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a
organização considerar mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma
que há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições especíicas,
ou seja, a especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento
das atividades, das habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio
sendo fundamental para evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas
por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização proissional é algo que pode reter
as pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando
o colaborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do
tempo de permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas per-
maneçam e se comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colabo-
rador, ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que
irá realizar, na segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem
parte do negócio. Existem organizações que além de entregarem manual, reali-
zam apresentações e ações que podem durar horas ou dias.
PLANO DE NEGÓCIO
133
Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto

mais a organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a
chamar mais a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suiciente
pensar em pagar bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o
valor, como boniicações, recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxí-
lio creche ou participações no lucro. Para a maior parte dos negócios que são
micro e pequenos isso se torna bastante difícil; sendo assim, criar e incentivar
um ambiente colaborativo é essencial e isso ocorre por meio de reconhecimento
e valorização das atividades que as pessoas desenvolvem.
Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é fun-

damental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de qualidade,
porque cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É importante deinir
os cursos necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado aos
colaboradores de forma a se preocupar com a saúde física e mental.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você
quer pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse
tipo de comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios,
por isso precisa estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem
atrapalhar o negócio, e Lam (2013, online) aponta cinco erros cometidos por um
empreendedor com os membros da equipe: não ser claro; somente cobrar; não
incentivar a capacitação; ignorar o feedback; e ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as
pessoas é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais especíico,
principalmente em pequenas empresas, porém é necessário proissionalizar se
a intenção é se tornar uma empresa próspera e que seja importante no mer-
cado. As empresas que fazem parte do ranking das Melhores Empresas para se
Trabalhar conseguem obter crescimento e se tornam referência no mercado por
meio do investimento nas pessoas que, em contrapartida, proporcionam melhor
desempenho nas funções que executam. Cabe dizer que as práticas devem levar
em consideração a missão, o tipo de negócio, os níveis hierárquicos, o peril dos
membros que trabalham e as práticas do mercado.

134 UNIDADE IV
ELABORANDO O PLANO: FINANÇAS E CENÁRIOS DE
NEGÓCIOS
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento, para veriicar sua
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos,
é fundamental que cada um seja interligado.
É muito importante que, desde o início do negócio, o empreendedor entenda
que é fundamental separar as inanças pessoais com os valores da empresa. A
não separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empre-
endedores a diiculdades inanceiras e que podem até levar ao fechamento do
negócio. É por isso que existe o chamado pró-labore que é a retirada dos sócios,
ou seja, o salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso
é muito importante dimensionar corretamente os valores. Ao dimensionar a
receita, precisamos levar em consideração a aceitação do mercado, as oscila-
ções do mercado, as particularidades do negócio, como inadimplência, furtos,
perdas no deslocamento, e a sazonalidade. Se a procura pelo produto/serviço
aumentar, é necessário preparar-se para adequar ao aumento no movimento. O
mesmo vale para os períodos em baixa. O clima e as férias escolares são exem-
plos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negó-
cios. Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar
pequenos valores que, se somados, podem representar valores consideráveis.
PLANO DE NEGÓCIO
135
Imagine os gastos para registrar a empresa, mais os valores investidos com divul-
gação, criação de um site, gastos com elaboração de questionários, no caso de
desenvolver pesquisas de mercado, contratação de consultoria, gastos com cópias
e autenticações de documentos e criação da marca - são todos valores que pre-
cisam ser registrados e pensados previamente. No caso de empresa já existente,
os gastos podem estar relacionados a pesquisas e preparativos para colocar um
novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o inves-
timento ixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para
produção/prestação de serviço, custo ixo, reserva de capital para suporte de

vendas a prazo) (DOLABELA, 2006). Outro aspecto importante são os gastos
com máquinas, equipamentos, imóveis, seguros e aluguel (caso exista), essen-
ciais para quem vai começar o negócio.
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos ixos são “valores monetá-
rios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”.
Eles existem independentemente da empresa abrir ou obter algum faturamento,
como no caso do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os
custos variáveis, ainda conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores mone-
tários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos
ou serviços”. Esses custos ocorrem em função da produção, venda ou prestação
de serviço, como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos
custos da organização, como redução do volume de venda, aumento da inadim-
plência dos clientes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental
ter reserva inanceira para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo
operacional, ou seja, diminuir a diferença de tempo entre o recebimento e as
despesas, para que ocorra o recebimento antes do pagamento das despesas.
Também se pode ter como alternativa a tentativa de diminuir a inadimplência
e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as
contas a receber.
Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de Negócios

136 UNIDADE IV
■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.

■ Melhorar o desempenho dos estoques.
■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da
empresa.
■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.
■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suiciente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar
com fornecedor e solicitar inanciamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é impor-
tante gerenciar os recursos e, em caso de diiculdades, saber das alternativas que
podem ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos ixos acabam desgas-
tando-se com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos
abordados no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006),
depreciação é um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser
mensurado, porque a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo des-
gaste e precisam ser trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos,
os sotwares aproximadamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máqui-
nas por volta de 10 anos. Esses valores aparecem no relatório inanceiro como
uma forma de reserva.
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o inanciamento dos negó-
cios, pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental,
bancos, cooperativas, inanceiras e até crowdfundings (inanciamento coletivo).
Não existe a melhor forma de inanciamento, mas aquela mais adequada ao
negócio, conforme o estágio de desenvolvimento da empresa. Como diicilmente
algum investidor vai doar os recursos a fundo perdido, então precisamos esco-
lher a fonte mais conveniente.
PLANO DE NEGÓCIO
137
Também é relevante, no Plano Financeiro, deinir o regime de tributação.

Vale ressaltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve
considerar apenas o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve.
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para
lidar com o aspecto inanceiro:
■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis des-
pesas extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e
redução de vendas. A importância em administrar o capital de giro é con-
seguir receber antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum,
é necessário ter um valor até que receba os recursos para que o negócio
se mantenha aberto, sem a necessidade de pedir recursos emprestados.
■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos
variáveis que é utilizada para cobrir os custos ixos. A fórmula é: Preço
de Venda (PV) menos Custos Variáveis (CV).
■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos
ixos. Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos cus-
tos ixos pela margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender
mais ou menos para alcançar o ponto de equilíbrio.
■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais
o lucro desejado.
Além de conhecer os aspectos que inluenciam o lado inanceiro e algumas fór-

mulas importantes, é necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos
na organização. Vamos apresentar, neste material, o Fluxo de Caixa, o Balanço
Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício.
O Fluxo de Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores pre-
vistos e realizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os valores que
realmente foram previstos se conirmaram. É importante fazer isso diariamente
para ter um detalhe maior, contudo, deve ser feito pelo menos mensalmente.
A utilização de um Livro Caixa permite anotar com detalhes os recursos, pois
serve para registro, e o Fluxo de Caixa, uma análise mais completa, gerar relató-
rio diário. Conira um modelo de Fluxo de Caixa para entender como pode ser
feito o controle dos recursos que entram e saem no negócio.

138 UNIDADE IV
Quadro 4 - Exemplo de Fluxo de Caixa
MÊS TOTAL
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Fonte: os autores.
O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações gerenciais

sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o patrimônio e
as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial bastante pertinente
é encontrada em Dornelas (2005), que a deine como uma ferramenta gerencial
que trata do ativo, ou seja, bens e direitos, e do passivo, as obrigações, além do
patrimônio líquido que são os recursos dos proprietários aplicados à empresa.
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais
clara, conforme a Figura 1.
PLANO DE NEGÓCIO
139
Figura 1 - Exemplo de Balanço Patrimonial – BP

Fonte: adaptada de Dornelas (2005, p. 164).
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no
inal de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um conta-
bilista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor
detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.

140 UNIDADE IV
Quadro 5 - Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
ITEM EXPLICAÇÃO
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida
(-) Custos do Período Gastos referentes à produção e à comercialização ou aos
serviços prestados
= Lucro Bruto
(-) Despesas Gastos necessários para que a atividade seja desenvolvi-
da (atividades administrativas, de vendas e inanceiras)
= Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa Não proveniente das operações
não operacional
= Lucro antes do Im-
posto de Renda
(-) Imposto de Renda
= Lucro Líquido
Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores inais. Vale ressaltar que,
geralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros indica-
dores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos conhecer
alguns deles.
■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de investi-

mentos, como:
PLANO DE NEGÓCIO
141
■ Payback – tempo para recuperar o investimento.

■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor repre-
sentava no passado.
■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de investi-
mento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme projeções
pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa interna de
retorno do investimento. Se a TIR for maior que a taxa projetada, o projeto
deve ser aceito, pois está acima do que se pensou. Caso a TIR seja menor,
o projeto pode ser descartado ou reestruturado (DOLABELA, 2006).
Ressaltamos que, no material, apenas apresentamos os principais conceitos e

informações necessárias para construir um Plano Financeiro. É fundamental
aprofundar os estudos e praticar no seu negócio.
Outro ponto importante é que para ajudar na elaboração do Plano, uma orga-
nização precisa ter foco. Você deve ter percebido que ao elaborar um plano há
inúmeras opções a serem escolhidas. Esse é um dos motivos que três indicado-
res são elaborados: a missão, a visão e os valores. É por meio deles que se torna
possível estabelecer objetivos que possam realmente ser alcançados.
A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em forma
de airmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio. A existên-
cia não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará para o público,
devendo ser inspiradora, desaiadora e diicilmente alterada. A visão é a situa-
ção que o negócio deseja alcançar, também construída em airmação, pode ser
alterada, porque o cenário de mercado também muda. Os valores representam
posturas, atitudes e comportamentos necessários na relação com o público e que
orientam a execução das atividades.
A estruturação desses norteadores permite à organização fazer uma ava-
liação do cenário em que está e projetar perspectivas para os próximos anos.
A elaboração dessas possibilidades deve ser tratada de três formas: pessimista,
realista e otimista. A primeira trata de quando aquilo que foi analisado não acon-
teceu da forma esperada, sendo comum nos primeiros passos do negócio. Por
isso, é importante iniciar com cautela e projetar os valores inanceiros (recei-
tas, despesas, imprevistos), e uma dica é projetar por meio de porcentagens.
Em um cenário negativo, por exemplo, pode se pensar em 20% a menos do que

142 UNIDADE IV
esperado. A segunda trata do cenário realista, ou seja, a real possibilidade con-

forme as projeções do empreendedor. A última é o cenário otimista em que as
situações ocorrem além do esperado, sendo, também, importante pensar em
ações caso isso ocorra.
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análise
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, hreat) ou também chamada de Análise
FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se de uma ferra-
menta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao negócio. Nessa
ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com as oportunidades
e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos do ambiente (social,
econômico, geográico, demográico, tecnológico, regulamentar) que podem ser
positivos ou negativos. Internamente, realizamos análises das forças e fraquezas,
ou seja, tudo que na empresa contribui para um bom desempenho e também o
que atrapalha na realização do negócio e que precisa ser melhorado. Com isso,
conseguimos ter um panorama geral do negócio, contribuindo para diminuir-
mos as fraquezas e as ameaças e maximizar os pontos fortes e as oportunidades.
Um breve resumo pode ser feito da seguinte forma:
■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes.
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambiente em
que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e natureza.
Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser considerado
positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante o embasamento
de cada aspecto.
Por im, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração
de cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja rea-
lizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho.
PLANO DE NEGÓCIO
143
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos

na unidade. Começamos procurando compreender a deinição de Plano de
Negócios, que é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a planejar o
futuro e a traçar metas a serem alcançadas. A importância do PN é que auxilia
novos negócios e já existentes no inanciamento, expansão, reestruturação ou
planejamento do futuro, tendo como agentes interessados na elaboração do PN
banqueiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo e também a sociedade.
Para elaborar vale a pena dizer que não há um número correto de páginas, mas
deve conter as informações mais relevantes de acordo com o objetivo que foi ela-
borado, tendo cuidado durante a elaboração para evitar os chamados pecados
capitais do Plano de Negócios, que são erros comumente cometidos por empre-
endedores durante a elaboração, levando o Plano a ser rejeitado pelas pessoas
que avaliam esse documento.
As principais partes do plano são: capa, sumário, resumo executivo, análise
estratégica, análise do mercado que permitem traçar a base da empresa. A par-
tir daí, o empreendedor poderá traçar estratégias para as áreas de Marketing,
Operações, Recursos Humanos e Financeira, fazendo uma análise técnica e
inanceira para a empresa. Os anexos, parte opcional, apresentam conteúdos
para sustentar as informações inseridas no Plano de Negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é neces-
sário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de um
dependem de outro. Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental para
qualquer organização, sendo que a elaboração exige dedicação e esforço.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do Plano de Negócios. Aguardamos você
na próxima unidade.
Muito sucesso!
144
1. A unidade tratou de apresentar os principais pontos envolvidos no Plano de Ne-

gócios (PN), que serviu para ter uma base da importância, da utilidade e dos be-
nefícios. Com base no que foi abordado na unidade, leia as airmações a seguir:
I. O Plano de Negócio é aplicado somente para empresas grandes, já os peque-
nos não precisam de tanta preocupação, porque o público que atendem é lo-
cal.
II. Os benefícios do PN referem-se à capacidade de atender somente interesses
dos sócios.
III. Com uma boa dose de paciência na elaboração, o PN é um importante docu-
mento para um negócio.
IV. Para evitar erros na elaboração e comprometer a utilidade, é essencial traçar
objetivo prévio antes de iniciar o Plano.
Assinale a alternativa correta.
2. Conforme destacamos na nossa unidade, um Plano de Negócios pode ser ela-
borado para diferentes inalidades. Imagine o seguinte caso: Jenifer pretende
abrir um negócio para se dedicar em casa, porque tem uma ilha pequena. Ela
decidiu vender camisetas personalizadas pela internet e conseguiu encontrar
parceiros que aceitaram a proposta. As primeiras vendas foram feitas e tudo es-
tava bem, porque tinha pouca produção e conseguia cuidar da ilha. Como o
negócio começou a expandir, com novas parcerias e aumento dos pedidos, e ela
não elaborou o Plano de Negócio, teve que lidar com grandes problemas: falta
de camisetas para confeccionar, excesso de pedido, atraso na entrega e falta de
tempo para cuidar da própria ilha. A partir do caso, avalie as asserções a seguir
e a relação proposta entre elas:
I. Jenifer empreendeu para atender a uma necessidade de renda e, ao mesmo
tempo, de cuidar da ilha.
PORQUE
II. A falta de planejamento da empreendedora pode comprometer a vida pessoal
e a sobrevivência da empresa.
145

tiva da I.
3. A análise de mercado é fundamental para o empreendedor, ainda mais nos dias
atuais. Para uma boa análise, é importante tomar cuidado com alguns aspectos.
A partir da leitura do livro, leia as airmações a seguir e assinale a alternativa
correta:
I. Para analisar o mercado, a atenção deve ser apenas nos concorrentes.
II. Conhecer o comportamento do consumidor é importante para fazer uma aná-
lise do mercado.
III. Investir tempo e recursos pode parecer desperdício, mas é importante para ter
informações consistentes.
IV. Com o auxílio de um buscador de pesquisa, é possível coletar todos os dados
necessários para fazer uma análise de mercado ampla e completa.
146
4. O Plano de Marketing representa uma boa alternativa para os gestores elabora-

rem estratégias mais adequadas ao momento da organização. Com base no que
foi abordado na unidade a respeito do Plano de Marketing, leia as airmações e
assinale a alternativa correta:
I. A responsabilidade desse plano é ampla em vários aspectos relacionados ao
Marketing.
II. O Produto tem como responsabilidade lidar com o desenvolvimento e atribu-
tos, como tamanho, cor e variedade.
III. A Promoção cuida da elaboração de propagandas, unicamente.
IV. O Preço tem que estar aliado à política de atuação da organização e conforme
o poder aquisitivo do público-alvo.
5. O Plano Financeiro é importante para qualquer negócio, porque é responsável
pelo gerenciamento dos recursos inanceiros. A preocupação faz-se necessária
porque, se houver mais saída em comparação à entrada de recursos, logo haverá
problemas gravíssimos que podem fazer até o negócio fechar. A partir da com-
preensão, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. A entrada e saída de recursos é algo que sempre ocorre nos negócios, por isso,
não é necessário fazer controle a todo o momento.
PORQUE
II. Qualquer tipo de organização pode e deveria fazer o gerenciamento dos re-
cursos inanceiros.
tiva da I.
147
6. O Plano Operacional torna-se relevante para uma organização, porque é respon-

sável por produzir o produto/serviço que faz a organização se sustentar. Por isso,
uma série de pontos deve ser levada em consideração. A partir da leitura do livro,
leia as airmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I. O layout é um ponto imprescindível para obter eiciência nos processos.
II. A competência da mão de obra compensa todos os problemas de estrutura
de operações.
III. A capacidade de produção é um ponto importante que a empresa precisa sa-
ber para proporcionar retorno inanceiro.
IV. O planejamento logístico leva a estruturação e organização das atividades de
forma mais coesa para o negócio.

148
Se o mercado muda a todo instante, por que fazer o Plano de Negócio?

Essa é uma pergunta comum daqueles que estão começando a experiência empre-
endedora ou quem não dá o devido valor ao Plano de Negócio.
Primeiro, vamos enfatizar a importância do PN. Trata-se de um documento que ser-
ve como direcionador estratégico que, por meio de fatos passados, aspectos atuais
e tendências futuras, traça um panorama para o médio e longo prazo, visando me-
lhorar a situação atual.
Por isso, todo negócio pode e deveria utilizar essa ferramenta, porque ninguém está
disposto a permanecer em uma organização que irá fechar no futuro, além do fato
de o empreendedor não querer perder o dinheiro, os recursos e acumular fracasso.
Agora, vamos escrever a respeito do mercado. É notável as mudanças que todos
os ramos de negócios vêm passando nos últimos anos e que foram acentuadas na
última década. Modiicamos nossa forma de nos comunicar com pessoas distantes
e próximas, que era via telefone e carta e, agora, dá-se instantaneamente por vi-
deoconferência, aplicativos de mensagem instantânea e e-mail. O contato pessoal
ocorre apenas em casos de necessidade, porque não é preciso mais se relacionar
presencialmente. Conversando com empreendedores e colaboradores, ouvimos re-
latos de negócios que são feitos sem que um conheça pessoalmente a outra parte.
Outro ponto a respeito do mercado é que a tecnologia permitiu o aperfeiçoa-
mento dos métodos de produção, além da comunicação citada anteriormente.
Conseguimos produzir em grande escala, trabalhar com pouco estoque, deslocar
mercadorias enormes, percorrer grandes distâncias, métodos de controle automa-
tizados e eicientes. Esses dois pontos alteraram nossa forma de fazer negócios e,
aliado às mudanças no contexto social, econômico e político, provocaram mudan-
ças signiicativas na nossa vida, nos aspectos comportamental, de consumo e de en-
xergar a vida. Com isso, existe a necessidade de conhecer os hábitos e acompanhar
as mudanças que ocorrem ao longo dos anos.
Se hoje pode ser totalmente possível uma oportunidade de negócio, amanhã pode
não ser mais. E isso não ocorreu da noite para o dia, mas aos poucos. Quem acom-
panha as tendências do mercado está mais preparado para enfrentar as diiculdades
com menos chance de insucesso.
Então, por que fazer o Plano de Negócio? Para estar atualizado com as novidades
do mercado. Mas mesmo com o mercado mudando? Sim, o documento não é algo
estático como um RG que nós tiramos uma vez. O PN é algo volátil, que vai sendo
aperfeiçoado aos poucos para se manter atualizado e ser como um guia para o em-
preendedor que deseja sucesso.
Uma das áreas que devem estar em constante aperfeiçoamento é o controle inan-
ceiro, mas será que vale a pena tanto sacrifício? Comumente encontramos nos noti-
ciários que o dinheiro deve ser controlado. Mas será mesmo necessário?
149
Claro que sim, tanto do ponto de vista da empresa como também na nossa vida
pessoal. É necessário pisar um pouco no freio e não somente consumir. Não quero
desestimular o consumo, até porque o desenvolvimento das organizações e do país
depende da população comprar. Entretanto, o consumo deve ser mais sustentável e
dentro das possibilidades orçamentárias.
Os recursos inanceiros são bastante escassos e devem ser controlados para evitar o
descontrole. Levando em consideração que, no país, a grande maioria dos negócios
é micro e pequenos que geram a maior parte dos empregos, se esses empreendi-
mentos quebrarem, o país sofrerá consequências sérias. Os índices de endividamen-
to da população irão aumentar, vários negócios serão fechados, os investimentos
internos e externos serão restritos, os juros de empréstimos serão mais altos, esses
são alguns dos efeitos da falta de controle.
Os valores negativos nas contas e a inserção do nome em cadastros que restringem
o crédito são consequências da falta de planejamento inanceiro. Na maioria das ve-
zes, os problemas podem ser evitados se você controlar o dinheiro. Sabendo o que
realmente entrou e saiu, o saldo disponível e os compromissos inanceiros a serem
honrados até que a próxima receita entre na conta, você saberá realmente o que
pode gastar, evitando a necessidade de pedir dinheiro emprestado. Existem casos e
fatos inesperados que podem causar o descontrole, mas, se você tiver uma reserva,
poderá enfrentar o problema com menos diiculdade.
O ideal é guardar o dinheiro e, quando possível, fazer algum investimento para au-
mentar o patrimônio. Existem diversos cursos que ajudam na educação inanceira
e, também, a fazer investimentos, seja na Bolsa de Valores, consórcios ou renda ixa,
por exemplo.
Enim, não podemos somente reclamar do Poder Público e das empresas. É evidente
que esses agentes, bem como contexto tecnológico, social e econômico inluen-
ciam, mas cada um tem que fazer a parte que lhe cabe. Se cada um não gerenciar os
recursos, não há como ter juros mais baixos, crédito mais facilitado e menos proce-
dimentos burocráticos e isso se faz com conhecimento e disciplina. Não é fácil fazer
o controle inanceiro. É necessário paciência, disciplina e força de vontade, mas vale
a pena. Com essa ação de controlar, aquela viagem para o exterior, a compra ou a
reforma da casa, o carro novo e outros desejos podem ser realizados.
Fonte: os autores.
151
REFERÊNCIAS

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promoção e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
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CHRONUS/bds/bds.nsf/1947E3304928A275032571FE00630FB1/$File/NT00032296.
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2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-erros-que-afas-
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In: FARAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. Empreendedorismo estraté-
gico – criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
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PETER, J. P.; DONNELLY JR., J. H. D. Introdução ao Marketing – criando valor para os
clientes. São Paulo: Saraiva, 2013.
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SERFATI, G. 5 grandes erros que acabam com seu plano de negócios. On-line:
Exame, 2017. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/5-grandes-erros-
-que-acabam-com-seu-plano-de-negocios/>. Acesso em: 08 mar. 2018.
SEBRAE. Aprender a Empreender. 3. ed. Fundação Roberto Marinho, Programa Bra-
sil Empreendedor. Brasília, 2003.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2015. Disponí-
vel em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/
bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso: 8 mar.
2018.
SEBRAE-MG. Como elaborar um plano de marketing. Minas Gerais: Sebrae-MG,
2013. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadi-
gital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marke-
ting>. Acesso em: 8 mar. 2018.
REFERÊNCIAS
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ta PEGN. 2015. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/no-
ticia/2015/09/10-dicas-para-evitar-erros-na-hora-de-criar-um-plano-de-negocios.
html> . Acesso em: 08 mar. 2018.
153
GABARITO
1. Alternativa E.
Justiicativa: o que invalida as airmações I e II é o termo somente. E para a air-
mativa I também há o aspecto que os pequenos negócios não precisam se pre-
ocupar em elaborar o PN.
2. Alternativa B.
Justiicativa: as duas airmações estão corretas, entretanto, cada um aborda um
assunto.
3. Alternativa D.
Justiicativa: a airmação I está errada porque não é somente os concorrentes
que compõem a abrangência da análise de mercado. Na alternativa IV, a internet
pode até facilitar a busca por dados, mas o contato com empreendedores e os
próprios consumidores são muito relevantes e essenciais.
4. Alternativa B.
Justiicativa: a airmação III é invalidada pelo termo unicamente. Um dos pontos
trabalhados na Promoção é a Propaganda.
5. Alternativa D.
Justiicativa: a airmação I está errada, porque justamente pelos recursos serem
movimentados a todo o momento que se faz importante controlar os recursos
da organização.
6. Alternativa C.
Justiicativa: por mais que a mão de obra seja qualiicada, não pode superar a
falta de equipamentos de proteção individual, maquinários daniicados, falta de
recursos para manutenção e a operacionalização dos processos em uma orga-
nização.
TENDÊNCIAS EM
V
UNIDADE
EMPREENDEDORISMO
■ Apresentar as principais características do inanciamento coletivo.
■ Alertar para as principais causas de mortalidade de negócios.
■ Enumerar as vantagens dos investidores anjos para um negócio.
■ Estabelecer as diferenças e as vantagens da aceleradora e da
incubadora.
■ Redigir as principais características e vantagens da empresa júnior.
Plano de Estudo
■ Informações recentes sobre empreendedorismo no Brasil
■ Causas de mortalidade de negócios
■ Financiamento coletivo e Investidor Anjo
■ Aceleradora e Incubadora
■ Empresa Júnior
157
INTRODUÇÃO
Nos noticiários, veriicamos a utilização de termos, como globalização, com-

petitividade, modelos de negócio, sendo que temos que nos adaptar a novas
tecnologias, ferramentas e conhecimentos para lidar com uma nova realidade
empresarial. Cada vez mais, precisamos estar devidamente preparados para lidar
com as diiculdades e os imprevistos devido aos concorrentes locais e interna-
cionais, a sazonalidade nas vendas que comprometem o caixa do negócio, as
mudanças do comportamento dos consumidores, o efeito da tecnologia que torna
produtos e serviços obsoletos em pouco tempo e o efeito da intervenção gover-

namental dos países na economia. Além do mais, a preocupação tem que estar
para lidar com a diversidade cultural principalmente no Brasil, em que é possí-
vel veriicar a miscigenação de forma clara no mercado de trabalho.
Essas situações afetam o cenário do mundo do empreendedorismo e o indi-
víduo tem que procurar se adaptar ao que está ocorrendo e buscar apoio de
instituições que podem lhe ajudar a traçar a jornada empreendedora de forma
mais consistente. Para isso, vamos apresentar algumas tendências em empreen-
dedorismo, como uma empresa júnior (que é importante para incentivar a rede
de relacionamento, disseminar conhecimento e informações de negócios), a incu-
badora e o aceleradora (que contribuem para a criação e o desenvolvimento de
negócios), o investimento anjo (que investe recursos e conhecimento para que
negócios com alto potencial possam se desenvolver) e o inanciamento coletivo
(que tem crescido exponencialmente no país como uma alternativa para conse-
guir dinheiro e realizar projetos).
Esperamos que esta unidade possa ajudá-lo(a) a alavancar o seu negócio
ou o(a) encoraje a empreender, caso queria abrir os negócios, mas não sabe a
quem recorrer.
Bons estudos!
Introdução
158 UNIDADE V
INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
De acordo com Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado como

uma carreira, ao empreendermos no setor de agronegócio, construção, con-
sultoria, franquias, hospitalidade, manufatura, serviços, serviços proissionais,
terceirização, varejo, comércio eletrônico, vendas e adquirindo negócio. Podemos
acrescentar que isso se dá tanto naquele indivíduo que empreende como também
naquele que intraempreende, ou seja, o empreendedor com postura e compor-
tamentos que atua dentro de um negócio.
O empreendedorismo tem sido um tema em constante presença na mídia
sendo que hoje encontramos informações e possibilidades de negócios muito
maiores que nos anos 2000. Ao procurar nos buscadores de pesquisa pela inter-
net, encontramos milhões de resultados que tratam de notícias, artigos, livros,
e-books, vídeos, ilmes, podcasts, fóruns de discussão, entre outros.
E esses conteúdos não são produzidos apenas pelos veículos de comunicação
tradicionais, como a televisão, o rádio, os jornais e as revistas, mas cada indiví-
duo com um aparelho com acesso à internet pode produzir conteúdo escrito e
159
falado e disponibilizar para o mundo todo. Isso abriu uma nova possibilidade no
mundo do empreendedorismo que é compartilhar conhecimento. Há plataformas
de projetos em que as pessoas podem ajudar umas as outras para que iniciativas
sejam colocadas em práticas em nível local, ou seja, na mesma região, ou até em
outros países e continentes, dando escala global e possibilidade de criação de uma
rede de empreendedores internacionais. Além dessa possibilidade, os escritórios
compartilhados, denominados coworking, permitem praticar essas atividades
presencialmente visto que um mesmo local é dividido por empreendedores de
diferentes ramos de atuação que, por meio de taxas divididas, frequentam o
mesmo espaço e podem se ajudar para que todos sejam beneiciados.

O termo startup também tem sido bastante utilizado, tratando de novas ini-
ciativas de negócios geralmente vinculados à tecnologia que tem um alto potencial
de impacto na economia, porque possuem uma característica de negócio dife-
renciado que lhe permite expandir rapidamente, ganhar dinheiro e resolver um
problema da sociedade. A demanda por produtos e serviços na economia bra-
sileira é grande e as startups preenchem essa lacuna ao facilitar acesso.
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, pois
não vivemos mais em uma era em que a inlação alcançava patamares altíssimos
em curto período de tempo. A legislação brasileira ainda precisa avançar, mas o
fato da igura do MEI (Microempreendedor Individual) é uma alternativa interes-
sante para formalizar empreendedores, abrindo novas possibilidades de negócios
pela formalização da empresa. Na atualidade, o próprio Poder Público dispo-
nibiliza algumas iniciativas empreendedoras, criando casas do empreendedor,
disponibilizando serviços necessários para criar e gerir negócios, investimento
em escolas técnicas que promovem capacitação, ou mesmo incentivem negó-
cios, como incubadoras, encontros de negócios, feiras e eventos.
Além disso, temos a atuação de organizações, como o SEBRAE, que estão
atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em diversas regiões. A
Endeavor é um exemplo de organização que apoia empreendedores, contando
com a participação de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos
negócios. Também há cursos que incentivam iniciativas empreendedoras e tam-
bém capacitam empreendedores em diversas organizações, sendo ofertados de
forma presencial e a distância que são pagos e também gratuitos.
Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil

160 UNIDADE V
Existem entidades, como incubadoras, aceleradoras, empresas juniores,

anjos e inanciamento coletivo, que vamos tratar no nosso material para que você
conheça essas possibilidades de apoio e inanciamento aos negócios. Outra alter-
nativa interessante é buscar mentores - pessoas com experiência em negócio e
bem-sucedidos, que orientam indivíduos com boas ideias e peril para empreender.
A situação ainda está longe de ser ideal, mas há mais acesso à informação
e ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não é
necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado anterior-
mente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios no Brasil
é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. Quando saímos
de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos negócios. É necessá-
rio estar atento a esses empreendimentos que, mesmo com diiculdades e ainda
com falta de preparo adequado, superam inúmeros obstáculos e são responsá-
veis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção e
investimento de tempo, recursos inanceiros e matéria-prima. Com a dinamici-
dade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos negócios, o
empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas sobre
como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que oriente a
obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido costume nos
negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendimentos, não recor-
rem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores, consultores, entidades
de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, quem sofre a consequência é
o próprio indivíduo que enfrentará diiculdades que poderiam ser solucionadas
com ajuda de especialistas.
Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dú-
vida, um empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está
com problemas nos negócios.
161
O empreendedor precisa tomar decisões no cotidiano do negócio e, para que

faça isso, precisa estar preparado para lidar com as situações e agir da forma mais
adequada para o momento. Por isso, vamos partir do pensamento de Maximiano
(2004) para explicar a tomada de decisão, conforme a Figura 1.
Escolha: julgamento DECISÕES

e avaliação de
alternativas
ALTERNATIVAS AVALIAÇÃO
Concepção de alternativas:
processo criativo
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico: busca de entendimento
PROBLEMA
Frustrações,
ansiedade, dúvida,
curiosidade
Figura 1 – Cinco fases do processo de tomar decisões

Fonte: Maximiano (2004).
A primeira fase é o problema que tem origem em uma frustração, ansiedade,

dúvida, curiosidade, ou seja, o que incomoda o empreendedor. Em um negócio,
o problema pode ser a falta de consumidores e a diminuição da venda, por exem-
plo. A partir disso, é necessário diagnosticar a situação, entender a situação que
se passa. É nesse momento que se torna importante avaliar a situação de forma
correta; as diversas formas de apoio ao negócio são fundamentais para esse pro-
cesso e capacitar o empreendedor para que saiba avaliar bem o problema. Na
terceira fase, é fundamental buscar alternativas mais viáveis para a solução do
problema. Como não é possível seguir vários caminhos ao mesmo tempo, será
essencial avaliar e escolher o que será feito. A quarta etapa é o momento de deci-
dir e implementar o que foi pensado. Essa é uma fase crítica, porque, além de
ter decidido a ação mais adequada, é fundamental implementar da forma certa.
Somente na quinta etapa, avaliação, será possível saber se o que foi feito resol-
veu o problema ou será necessário reavaliar toda a situação.
Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil

162 UNIDADE V
Uma coisa que se torna importante é entender a diferença entre sintoma e

causa, conforme considera Schmitt (1996). De acordo com o autor, o papel do
gestor é identiicar a causa do problema, ou seja, a origem da situação, porque
poderá resolver os problemas do negócio com planejamento. É preciso não con-
fundir com sintoma, que é uma exteriorização da causa. Para dar um exemplo,
quando temos uma gripe, não iremos curar a causa enquanto tratarmos isola-
damente os sintomas.
Dessa forma, esperamos ter ressaltado a importância de buscar capacitação
e enfatizar a importância do apoio para os negócios.
CAUSAS DE MORTALIDADES DE NEGÓCIOS
É importante dizer que quando falamos em mortalidade, nos referimos a um

negócio que não deu certo e faliu, sendo essa situação deinida como “incapaci-
dade crônica de pagar o que se deve a alguém” (VIAPIANA, 2001, p. 513). Isto
é, mortalidade de um negócio é quando uma organização interrompe as ativida-
des que estava realizando de forma deinitiva, que pode acontecer no início das
atividades de forma precoce ou quando o empreendimento possui um tempo
de mercado.
Os fatores de mortalidade podem ser alterados conforme a região em que
reside, por isso, a diiculdade em generalizar em um país tão grande e diversi-
icado como é o Brasil. Outro aspecto que pode indicar mudanças nos índices
de mortalidade é o setor de negócio (comércio, indústria e serviço), sendo que
em uma região pode nem haver indústrias, por exemplo, então não há como ter
mortalidade. O que izemos foi apontar as três principais causas de mortalidade
conforme os dados do Sebrae (2014), e para complementar, abordamos outras
possibilidades para que você conheça o que tem feito os negócios fecharem.
Para conhecer dados atualizados da sua região, procure instituições ou progra-
mas locais de incentivo ao empreendedorismo que podem passar dados mais
concretos e atualizados.
163
Falta de planejamento
prévio: a elaboração de pla-
nejamento antes de abrir a
empresa é fundamental e
não se atentar a essa atividade
inluencia na continuidade
da empresa. Os negócios
que foram fechados tinham
informações alarmantes,
como: 46% sequer sabiam o

número de clientes e os hábitos de consumo da população; 38% não conheciam
os concorrentes; falta de conhecimento do capital de giro inicial para começar
uma empresa foi constatado por 39% dos entrevistados. Outros motivos aponta-
dos pela pesquisa do Sebrae (2014) são o não conhecimento de local apropriado
para iniciar as atividades, não ter informações sobre os fornecedores, não conhe-
cer os aspectos legais do negócio, não ter conhecimento sobre o investimento
necessário para abrir a empresa e com menor grau de relevância não saberem
a qualiicação necessária dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale
a pena destacar é que além de não fazer planejamento, os empreendedores não
buscaram ajuda de especialistas que poderiam ajudar no planejamento.
Gestão empresarial ineiciente: acontece quando as atividades da empresa
não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios problemas
para a organização. As empresas que costumam, com frequência, aperfeiçoar
produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecnologias, buscar
a inovação em processos e procedimentos e investir em capacitação, tendem a
sobreviver mais no mercado. A gestão ineiciente não valoriza o investimento
em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes, pouco investe
em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos que nem sempre
é a opção mais adequada (SEBRAE, 2014).
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para
se antecipar às tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que
fazem parte da rotina de quem assumiu um negócio. É importante persistir ape-
sar das diiculdades, e isso se torna menos complicado se foi estabelecido um
Causas de Mortalidades de Negócios

164 UNIDADE V
plano de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o pata-
mar que a empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se
fundamental intensiicar o contato com outras empresas, bancos, entidades e o
Governo para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chan-
ces de sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas
gerenciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas
precisa permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suiciente, é preciso gerenciar
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser analisado
pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em locais des-
favoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo simples
é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não é algo
recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há mui-
tas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular. Outra
forma de exempliicar é tentar implementar um restaurante de alto padrão em
pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais
interessados na cidade e mesmo na região, ica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos
dias de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acon-
tecem de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir
quando se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decres-
cente, pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento
do luxo de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do
negócio fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difí-
cil, para os microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios
no Brasil, que têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de
165
errar, a situação é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser jus-
tamente pela falta de conhecimento do comportamento dos consumidores, seja
na questão de hábitos, vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes
e fornecedores.
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos,
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacional,
entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especiicidades, o que diiculta
a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que diiculta
os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os impostos
são importantíssimos para serviços essenciais disponibilizados para a popula-

ção e para manter a atual forma de governo que temos, mas o que poderia ser
repensado é a forma de cobrança e a uniicação de processos. A legislação tam-
bém não regula ou não tem orientações para inúmeras áreas, o que diiculta os
empreendedores. Outro aspecto é que há muitas exigências em alguns setores, o
que representa uma diiculdade a ser contornada. Essa complexidade leva a outro
fator que é o desconhecimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser
feito dentro da legalidade para diminuir os valores recolhidos.
Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que deve
ser muito destacado: problema inanceiro. A incapacidade de pagamento é apenas
um efeito da falta de controle do empreendedor, causado seja pela desorganiza-
ção ou pela carência de conhecimento gerencial. O problema da incapacidade
de pagamento ocorre quando existem mais despesas e gastos em comparação as
receitas. Quando a situação é sazonal, pode ocorrer por situações e momentos
inesperados, mas quando a situação perdura e leva ao fechamento do negócio,
o problema é mais sério. A falta de receita ou o aumento dos valores que sai do
negócio devem ser sinais de alerta quando começarem a ocorrer. A situação é
diagnosticada no início quando há o controle das inanças e pode ser mudada.
Outro ponto que deve ser analisado para evitar a incapacidade de pagamento é
considerar que existem maus pagadores, ou seja, aqueles que atrasam os valores
ou não pagam, seja por má-fé ou falta de condição inanceira. O controle inan-
ceiro permitirá minimizar esse problema.
Habilidades sociais: este é um ponto bastante sério: o tratamento com as
pessoas. Cada vez mais, as tecnologias estão disponíveis para todos e o que faz
Causas de Mortalidades de Negócios

166 UNIDADE V
a diferença é o atendimento. O empreendedor tem todo o mérito de ter uma

boa ideia e transformar em algo concreto, porém, se não souber tratar bem
os colaboradores que fazem o negócio funcionar todo dia, executando tarefas
administrativas e fazendo contato com os consumidores, haverá muitas queixas
de ambos os públicos. Também, é essencial saber lidar com os consumidores, o
que não é uma tarefa fácil, que exige paciência, irmeza e poder de negociação.
Mesmo que não tenha realizado o planejamento, é ao público que deve atender,
porque abriu um negócio e não tem sentido tratar mal. Outros agentes impor-
tantes são os fornecedores, a mídia, o sindicato, sócios e Poder Público. Como
os negócios são formados e gerenciados por pessoas, é fundamental saber con-
viver com as diferenças humanas e com os diferentes interesses que cada agente
tem no negócio.
Falta de qualiicação e experiência dos gestores: aqueles que vão geren-
ciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um negócio
se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A experiência
no negócio pode diminuir a falta de qualiicação, mas se não tiver nenhum dos
dois, a situação será bem complicada. A acumulação de experiência pode dar-se
de diferentes formas: quando você trabalha como colaborador em uma empresa
do ramo, a família possui negócio, ser sócio em um negócio.
A taxa de mortalidade dos negócios brasileiros está caindo nos últimos

anos, chegando a menos de 25% para negócios que se constituíram em
2007, conforme o Sebrae. Ainda é um valor alto, mas levando em considera-
ção que já foi de 50%, o país tem avançado. Em relação aos setores de ativi-
dades, a maior taxa de sobrevivência é no setor industrial (79,9%), seguida
pelo comércio (77,7%), construção (72,5%) e serviços (72,2%). Essa evolução
ocorreu, principalmente por 3 aspectos: legislação para os Pequenos Negó-
cios como a Lei Geral das MPE: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezem-
bro de 2006, Implantação e ampliação do Simples Nacional, a criação do
Microempreendedor Individual (MEI): Lei Complementar 128/2008
Fonte: adaptado de Bedê (2016).
167
Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade são a

falta de planejamento e controle inanceiro. O primeiro exige conhecimentos na
área de gestão e o segundo de organização e disciplina. Ambos podem ser resolvidos
com capacitação, seja a nível de extensão, técnico ou superior, por isso, nova-
mente ressaltamos a relevância de se preparar para abrir e gerenciar um negócio.
Apesar desses pontos, vale destacar que o índice de mortalidade nos negó-
cios brasileiros está caindo ao longo dos anos, isso porque os empreendedores
perceberam que é necessário se preparar. Conforme dados do GEM, que foram
apresentados na Unidade I, a maioria dos negócios brasileiros, hoje, começa
por oportunidade, ou seja, os empreendedores analisaram uma possibilidade,

prepararam-se e foram para a ação. Porém, ainda existem muitos negócios que
começam sem preparação. Não podemos apenas culpar o empreendedor, mas
a falta de instrução e a necessidade de sobreviver são pontos importantes que
devem ser levados em consideração. Por isso a importância de entidades que
possam fornecer apoio para os negócios, porque para um país é importante que
os negócios prosperem sempre.
FINANCIAMENTO COLETIVO E INVESTIDOR ANJO
Desde o início dos anos 2010, no Brasil, começaram a surgir alternativas que
pudessem compensar a forma tradicional de obtenção de crédito via instituição
bancária. As próprias instituições inanceiras criaram novos serviços para auxi-
liar os negócios, mas ainda continuava basicamente as mesmas práticas. Vamos
apresentar para você duas possibilidades que podem lhe ajudar, entretanto, desde
já deixamos claro que não se consegue dinheiro fácil.
Financiamento Coletivo e Investidor Anjo

168 UNIDADE V
FINANCIAMENTO COLETIVO
O inanciamento coletivo é uma forma que tem expandido no Brasil, em que

o objetivo é contribuir para que terceiros possam realizar os projetos. O termo
em inglês utilizado é crowdfunding e, por meio da internet, as pessoas arreca-
dam recursos para negócios, atividades ilantrópicas, viagens, entre outros. Em
entrevista para o Sebrae (2017, online), Dorly Neto deine como:
O crowdfunding segue a dinâmica da “vaquinha”, ao partir do princípio
de que pessoas colaboram e, juntas, realizam o que antes não poderiam
fazer sozinhas. A diferença é que, agora, essa modalidade é potenciali-
zada pela internet. Não existe nada de mágico nesse processo, é apenas
uma forma poderosa de realização e de engajamento de pessoas.
É uma maneira acessível de artistas, ativistas sociais, estudantes, dirigentes,

empreendedores, pessoas físicas e jurídicas em geral arrecadarem fundos
para realizarem os objetivos. Um aspecto interessante é que qualquer pes-
soa pode contribuir para os projetos que consideram mais interessantes e,
ainda, recebe recompensas pela ajuda, que podem ser prêmios, brindes,
inclusão do nome como patrocinador, entre outros, conforme as particula-
ridades do projeto.
Cada campanha tem uma página em que são detalhadas as informações do
projeto, valor arrecadado, o que falta e o tempo restante. A divulgação depende
da própria pessoa que pode utilizar os contatos do e-mail, redes sociais, celular e
círculos de convivência para solicitar a contribuição e, também, para que divul-
gue aos contatos de cada um. Os valores doados são conforme a campanha que
se queira criar, e as recompensas pela colaboração também variam conforme o
projeto, sendo que as doações podem icar disponíveis para todos visualizarem,
ou somente o nome ou esconder somente o valor. Os projetos podem ter tempo
limitado ou não, vale analisar as características de cada um.
A Kickante ([2018], on-line)1, por exemplo, possui duas formas de campa-
nhas: a lexível, que mantém os valores arrecadados mesmo que o prazo terminar,
ou o formato tudo ou nada, em que o indivíduo tem que devolver o dinheiro caso
o valor não seja arrecadado dentro do prazo. É necessário ter contas em empre-
sas inanceiras que realizam transações pela internet, sendo que uma bastante
169
conhecida é a Paypal, no caso de quem cria a campanha. Para quem inancia

pode contribuir por boleto, débito automático, crédito ou mesmo pelas empre-
sas inanceiras do tipo carteira digital.
Segundo Maximiliano (2015), existem quatro segmentos macros: projetos
em troca de recompensas; empréstimos para empresas; inanciamento de star-
tups; e investimento imobiliário. O Começaki (2012, on-line)2, por exemplo, atua
em oito categorias: ambiental, social, empreendedorismo, cultural, jornalística,
eventos, esportiva e pessoal. Conforme a Kickante ([2018], on-line)1, os sites de
inanciamento coletivo permitem superar a diiculdade dos empréstimos ban-
cários e, até mesmo, de patrocínio.

Conforme Pascoal (2015, on-line)3, os principais passos para obter sucesso
em inanciamentos coletivos são:
■ Tenha uma meta realista: é importante pensar no valor mínimo que pre-
cisa, incluindo as despesas com envios de prêmios, o número de pessoas
necessárias, todos os custos necessários, os valores a serem repassados
para a empresa que está disponibilizando o serviço, como taxas adminis-
trativas, e um percentual de margem de segurança.
■ Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados,
é necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da
identiicação com o projeto que é importante, recompensar o outro que
colaborou para a realização do projeto é necessário.
■ Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
■ Escreva um texto pessoal: é importante se identiicar fazendo a apresenta-
ção, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz as
pessoas criarem identiicação. Também é importante deixar outras formas
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia
é realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.
■ Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado em parte das
campanhas, é importante que o maior número de pessoas ique sabendo
do seu propósito.

170 UNIDADE V
■ Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estra-

tégias para atrair pessoas para o seu projeto.
■ Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a
rede de contatos.
■ Faça as entregas: depois da inalização do projeto e o resultado positivo,
é o momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colabo-
raram para o seu objetivo ser concretizado.
■ Atualize o miniblog: é essencial a prestação de contas para quem con-
tribuiu e agradecer a todos.
■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Su-
deste e Sul, entretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As
pessoas que costumam contribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40
anos, que possuem o ensino superior completo ou mesmo uma pós-gradu-
ação. A maioria é composta por homens, sendo que 74% das pessoas que
trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até R$
6000,00. Conira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
INVESTIDOR ANJO
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denominados

angels, que em português signiica anjos, geralmente empreendedores que apos-
tam em novas ideias, fornecendo recursos em troca de participação no negócio.
Além do fato do apoio inanceiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo
Moreira (2011, on-line)4, o investidor anjo visa orientar o empreendedor, con-
tribuindo na formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito importante
171
procurar aqueles que tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo,
para que o negócio obtenha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um
investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90,
mas realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou
seja, iniciativas isoladas.
De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos

nos negócios, o investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25%
no período 2012/2013, atingindo o patamar de R$ 619 milhões investidos
por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empresas. Se, por um lado, es-
ses números já são signiicativos, por outro, quando comparamos com os
Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268
mil investidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-
-anjo no Brasil, em total investido, representa apenas 1,2% do americano,
demonstrando o quanto ainda é relativamente pequeno. Mesmo quando
comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimento recente do in-
vestimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia
a reportagem completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investi-
mento-anjo-no-brasil/>.
Fonte: adaptado de Spina (2014).
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por
pessoas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilida-
des de crescimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10
a 20%. Os anjos investem quando os negócios estão em processo de formação,
por isso, escolhem empreendedores que não estejam muito distantes, para que
possam fazer o acompanhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor
conheça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram
investir, bem como os valores geralmente investidos, os critérios que costumam

172 UNIDADE V
levar em consideração para investir em uma empresa, o processo seletivo e o

acordo para efetivar o investimento. Vale mencionar que os investidores podem
estar sozinhos ou em pequenos grupos para aumentar o valor investido e mini-
mizar o risco de perda, porque dividem os valores investidos na empresa.
De acordo com o SEBRAE (2015), o termo anjo é utilizado porque, além do
dinheiro investido, também há o aconselhamento para o crescimento do negó-
cio e a apresentação para a rede de contatos, o que os diferencia de um simples
investidor. Os anjos buscam como requisitos de apoio, ainda conforme o SEBRAE
(2015, on-line):
■ Negócios inovadores.
■ Mercado com potencial signiicativo.
■ Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade.
■ Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão.
Há, também, os fundos de capital que investem em negócios já estruturados,

mas optamos por apresentar, neste material, apenas os anjos que investem em
negócios em formação.
Também vamos apresentar a você outras modalidades de organizações que
podem lhe ajudar na estruturação e captação de recursos. Cada entidade tem
características peculiares e podem lhe ajudar a alavancar o seu negócio.
ACELERADORA E INCUBADORA
O mundo dos negócios tem sofrido muitas alterações nos últimos 10 anos. Para
enfrentar esse novo cenário com mais possibilidades de obtenção de sucesso, é
importante ter organizações que possam apoiar e fomentar iniciativas empre-
endedoras. Nesse material, traremos duas opções com características diferentes,
mas ambas necessárias para desenvolver um ecossistema empreendedor.
173
INCUBADORAS
As incubadoras são organizações criadas para o desenvolvimento dos negócios.

Com uma equipe especializada, essas entidades proporcionam a ajuda neces-
sária para o produto e o empreendedor amadurecer no início das atividades.
Para compreender a relevância dessas organizações, vamos compreender o
que elas são e o que fazem. Miyatake (2009) levantou um conjunto de deini-
ções, conforme o Quadro 1, para esclarecer conceitos utilizados para abordar o
tema em questão.
Quadro 1 - Deinições de Incubadoras de empresas
AUTOR DEFINIÇÃO
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido o ins-
trumento mais eiciente de suporte às pessoas que querem
Dolabela (2006, transformar seus projetos em produtos e serviços e um grande
p. 201) estímulo à criação de novos negócios. Ela abriga empresas
emergentes, em muitos ramos de negócios, nos seus dois
primeiros anos de vida.
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais,
universidades, grupos comunitários etc. – de aceleração do
Dornelas (2005, desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associa-
p. 196) dos), por meio de um regime de negócios, serviços e suporte
técnico compartilhado, além de orientação prática e proissio-
nal.
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento
de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação
de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves por
Brasil (2000,
meio da formação complementar do empreendedor em seus
p. 6)
aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agi-
liza o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas
empresas.
Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar as

chances de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar,
aperfeiçoar novos negócios com potencial de sucesso. Hoje, temos as incuba-
doras como formas de crescimento nos negócios e estão expandindo para todas
as regiões brasileiras. A atuação se dá em diversos tipos de empreendimentos,
Aceleradora e Incubadora
174 UNIDADE V
desde empresas prestadoras de serviços, comerciais e tecnológicas até aque-

las voltadas para aspectos sociais, como é o caso da Unitrabalho e da ITCP. Os
ramos de atuação são diversiicados e podemos conhecer as áreas conforme a
Quadro 2 de Miyatake (2009).
Quadro 2 - Deinições de Tipos de Incubadoras
AUTOR DEFINIÇÃO
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (relacio-
nados com informática, biotecnologia, química ina,
mecânica de precisão e novos materiais); Incubadora
de Empresas dos Setores Tradicionais (opera no desen-
Brasil (2000)
volvimento econômico, como mecânica, eletrônica,
confecção, alimentos, agroindústria); Incubadoras de
Empresas Mistas (assessora empresas de base tecnoló-
gica e de setores tradicionais).
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação,
Oliveira e Dagnino
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
(2004, p. 9)
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
A expansão da atuação da incubadora está ocorrendo conforme os tipos de negó-

cio que temos no mercado na área da indústria, comércio, serviço e prestação de
serviços. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologia envolve desde a área
de informática até a biológica ou outra que atua com negócios rurais.
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao empreende-
dorismo. Como via de regra, as principais características das incubadoras são
conforme o Quadro 3.
175
Quadro 3 – Características das incubadoras de empresas
AUTOR DEFINIÇÃO
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e
laboratórios de cada empresa admitida); Espaço físico para
uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para de-
monstração dos produtos, processos e serviços das empresas
incubadas, secretaria, serviços administrativos e instalações
laboratoriais; Recursos humanos e serviços especializados
(auxílio às empresas incubadas em suas atividades e neces-
sidades especíicas); Capacitação/Formação/Treinamento de
empresários-empreendedores nos principais aspectos ge-
renciais (gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica,

comercialização de produtos e serviços no mercado domés-
tico e externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica,
Brasil (2000, captação de recursos, contratos com inanciadores, engenharia
p. 6) de produção e Propriedade Intelectual); Acesso a laboratórios
e bibliotecas de universidades e instituições que desenvolvam
atividades tecnológicas; Custos iniciais abaixo dos praticados
no mercado; Mecanismos de estímulo ao empreendedorismo;
Mecanismos de busca de parcerias comerciais e tecnológicas;
Promoção e divulgação das empresas (além da inclusão em
redes e feiras que permitam a troca de informações e de ex-
periências e que propiciem o surgimento de novos negócios);
Apoio às empresas em vias de deixar a incubadora (objetivo de
auxiliá-las a encontrar instalações adequadas e investidores,
entre outros); Continuidade de prestação de serviços (para
aquelas que deixam a incubadora após o período de consoli-
dação e graduação).
O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O

objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se já estivesse
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja,
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
176 UNIDADE V
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação,

conforme Miyatake (2009).
Quadro 4 – Vantagens das incubadoras
AUTOR DEFINIÇÃO
Lalkaka (1996 A seleção de bons parceiros na comunidade; estabelecimen-
apud CARMO; to de metas realistas; equipe gerencial capacitada e dinâmica;
NASSIF, 2005, instalações que estimulam a criatividade e a interação entre
p. 5) as empresas incubadas.
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do siste-
ma de incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecno-
logias entre empresários incubados; aprendizado da impor-
ANPROTEC (on-li- tância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e
ne, 2008b) cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter
um projeto incubado signiica ter um negócio com grande
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente pro-
pício para que possa se estabelecer no mercado.
Fonte: Miyatake (2009).
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda e

o desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento
de novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de discussão
no coletivo e de valorização do indivíduo.
ACELERADORAS
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel um

pouco semelhante de incubadoras de contribuir com os negócios, mas funcio-
nam de forma diferente, porque o foco é em empresas que sejam escaláveis, além
da metodologia ser diferente e o tempo de incubação ser menor. Enquanto em
uma incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na aceleradora o
período é entre três e oito meses.
Outra característica é que, geralmente, as aceleradoras possuem ins lucra-
tivos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a ideia,
ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização do espaço
físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente, com negócios
177
de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio precisa de mais

tempo para crescer e não necessita de investimentos, a incubadora pode ser uma
opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora é mais recomendada. Ainda
destaca que pode haver uma combinação das duas, ou seja, começar pela incu-
badora e, depois, partir para aceleradora ou vice-versa, entretanto, é necessário
fazer uma análise para investigar se o peril da incubadora e da aceleradora está
alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de orga-
nizações são:
Quadro 5 - Diferenças entre incubadora e aceleradora
INCUBADORA ACELERADORA
Com ins lucrativos, mantida por inves-
Modelo de Sem ins lucrativos, manti- tidores privados que esperam ganhar
Negócio da por outras instituições dinheiro com o retorno da venda das
ações das empresas apoiadas
Oferta de Focada em infraestrutura Focada na gestão do negócio, mentoria
serviços e espaço físico e networking
Tempo de
1 a 3 anos 4 a 6 meses
apoio
Não investe capital no Investe capital inicial no negócio, de R$
Investimento
negócio 20 mil a R$ 100 mil, em geral
Pagamento de taxas, Cessão de um percentual de partici-
Contraparti-
geralmente subsidiadas, pação acionária da empresa para a
das
pela empresa incubada aceleradora
Processo Normalmente, com pouca
Muito concorrido
Seletivo competição
Fonte: Matos (2013, on-line).
A proposta da aceleradora é proporcionar, em pouco tempo, todo o conheci-

mento do mercado necessário para que as empresas comecem a ter o retorno
do investimento, alavancando a proposta do negócio, por isso, a metodologia é
diferenciada. Não é necessário enviar Plano de Negócio para participar, mas ter
um modelo de negócio claro. As aceleradoras são formadas por empreendedo-
res ou especialistas de negócios que investem nos empreendimentos e, em troca,
tornam-se acionistas da empresa. Como essas pessoas possuem experiência
178 UNIDADE V
com negócios e o capital é privado, possuem mais liberdade para elaborar for-
mas próprias de diálogo com os empreendedores. As parcerias de negócios são
fundamentais e cada aceleradora tem propostas especíicas para a maturação do
negócio ocorrer de forma rápida.
De acordo com o SEBRAE (2015, on-line), as aceleradoras buscam negócios
que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica é que
os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capital é privado.
Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, consulto-
rias, treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita experiência
de mercado, em que é possível ter conversas com especialistas para orientação e,
também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros empreendedores.
Conforme Bernardes (2013), existem sete lições que as aceleradoras trans-
mitem para as empresas:
1. Sócios: de preferência, não atuar sozinho.
2. Networking: troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias
e conhecer melhor o mercado.
3. Novos produtos: não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma ver-
são que já possibilita entrar no mercado.
4. Marketing: o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente,
sendo importante reletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de pro-
blema o produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas,
quais são os pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência
e que tipo de ajuda você precisa neste momento.
5. Vendas: sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais.
6. Dinheiro: a busca de investimento é importante e deve ser feita com
antecedência.
7. Estratégias: os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por
muito tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar
uma ideia e partir para outra.
179
EMPRESA JÚNIOR
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, enge-
nharia, entre outras. São orientados por professores das áreas, e os alunos têm a
possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam consul-
torias. De acordo com Richardson (on-line), Empresa Júnior é uma associação
civil que não possui im econômico, sendo gerenciada por alunos de graduação
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve pro-
jetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação,
sob a orientação de professores e proissionais especializados.
Ainda conforme o autor, os objetivos estão ligados a proporcionar o apren-
dizado de conhecimentos na área de formação, proporcionar uma relação com
o mercado de trabalho, gerência com autonomia, ou seja, não precisa ser depen-
dente da direção da faculdade ou mesmo do centro acadêmico e a elaboração de
projetos de consultoria na área em que os alunos estão estudando.
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de even-
tos, imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias,
bares, entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser
atendidas pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem
do porte da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
Empresa Júnior
180 UNIDADE V
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em

Administração Estratégica, Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento
Financeiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano
de Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação.
As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Jú-
nior. A maior parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapida-
mente, porque o trabalho visa dar suporte para a estruturação de empresas
juniores que possam contribuir com o empreendedorismo. Consulte o tra-
balho dessa entidade disponível em: <http://www.brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empresas

juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado
com conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado ser-
viço para outros negócios. Atualmente, as atividades desenvolvidas por essas
organizações estão valorizadas e algumas grandes empresas estão apoiando o
movimento desses empreendimentos, uma vez que contribuem para a forma-
ção de bons proissionais.
181
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas de

auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da ideia, busca
de auxílio inanceiro e auxílio no amadurecimento no mercado. Apresentamos
as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve, entretanto, como
o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de auxiliar as empresas
podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma série
de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso contrário, eles

não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é a
do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto os
essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento, saúde
e educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável
pela geração de serviços essenciais à população, e esse recurso é proveniente de
impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição para
implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerar a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em busca
de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar em
todos os detalhes, por isso, gostaria, sinceramente de lhe pedir que busque na
Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que pro-
curasse mais materiais a respeito do assunto. Ainal, o sucesso depende, dentre
outros fatores, do esforço individual.
Abraço!
182
1. As incubadoras são entidades com propósito de proporcionar apoio e capacita-

ção do empreendedor e formatação do negócio. Com base no que foi abordado
na unidade, leia as airmações e assinale a alternativa correta em relação às ativi-
dades desenvolvidas por essas organizações:
I. O processo de maturação do negócio pode durar em média 3 anos.
II. A incubadora pode proporcionar a incubação interna ou também externa à
sede da entidade.
III. Investem capital nos negócios geralmente acima de R$ 50 mil.
IV. As plataformas para arrecadação dos recursos necessitam de divulgação
para o maior número de contatos.
A alternativa correta para a questão é:
2. O Financiamento coletivo é uma modalidade interessante para quem busca re-
cursos para viabilizar um projeto. A proposta é a mesma que utilizamos no dia
a dia de juntar recursos para que todos ganhem algo em troca. De acordo com
especialistas, ainda há muito potencial nessa modalidade, porque poucas pes-
soas conhecem essa possibilidade. A partir da compreensão, avalie as asserções
a seguir e a relação proposta entre elas:
I. O texto quis passar a ideia do que conhecemos como vaquinha, ou seja, cada
um contribui com o quanto pode.
PORQUE
II. Pelo fato de ser desconhecida a modalidade, os especialistas airmam que
existem muitas oportunidades de negócio que podem ser viabilizadas.
tiva da I.
183
3. O fenômeno mortalidade de empresas é o que todo empreendedor quer evitar,

porém, poucos tomam atitudes para evitar que o negócio fracasse. A partir da
leitura do livro, leia as airmações a seguir e assinale a alternativa que retrate
motivos de fechamento dos negócios:
I. Falta de planejamento, independente do negócio.
II. Procurar as entidades de apoio ao empreendedorismo.
III. Desconhecimento do mercado.
IV. Incapacidade de honrar os compromissos inanceiros.
As airmações corretas para a questão são:
4. Uma aceleradora de empresas tem sido uma alternativa para fomentar o empre-
endedorismo por meio das startups. Quando há uma ideia com um alto poten-
cial de retorno e disseminação no mercado, já é o primeiro passo para participar
da aceleração. As airmações a seguir tratam de descrições do papel da acelera-
dora, leia e identiique as corretas:
I. Tem como base vínculo governamental no fomento do empreendedorismo.
II. Investem recursos em ideias de negócios após devida avaliação.
III. O tempo de aceleração é realizado em meses com foco na maturação da
ideia.
IV. É formada por alunos e professores orientadores que transmitem os conhe-
cimentos.
a) Somente I e IV estão corretas.
184
5. O movimento Empresa Júnior tem crescido nos últimos anos no Brasil como al-
ternativa para estudantes e empreendedores, visto que sua inalidade concilia
o interesse de ambos. A partir do conteúdo apresentado, leia as airmações e
identiique aquelas que tratam de vantagens para ao menos um dos lados:
I. Orientação de professores nas áreas de atuação.
II. Não há objetivo de inalidade lucrativa.
III. As taxas cobradas pela assessoria são mais baratas em comparação ao mer-
cado.
IV. É uma oportunidade de construir uma rede de relacionamento com prois-
sionais e empreendedores que já atuam no mercado.
a) Somente I e III estão corretas.
185
Vale a pena buscar auxílio para os negócios?

Essa é uma dúvida constante dos empreendedores. Será que recorro à alguém? As informa-
ções podem ser divulgadas? Não há risco? Será que vale a pena? É muito caro? São alguns
dos comentários complementares.
Lembra quando foi apresentado que o empreendedor não é um lobo solitário? É justamen-
te esse um dos pontos, ele precisa de pessoas e do conhecimento que cada um possui que
é acumulado ao longo de anos. O empreendedor não tem como saber de tudo e não é ne-
nhum demérito buscar ajuda para impulsionar o negócio. Veriica-se que, no Brasil, muitos
empreendedores abrem os negócios sem estar devidamente preparados para enfrentar as
particularidades. Observando as estatísticas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE),
do SEBRAE e do Empresômetro, constatamos que as micros e as pequenas empresas, que
representam a grande maioria dos empreendimentos em atividade, desempenham um im-
portante papel social, por empregar a maior parte da mão de obra no Brasil. Levando em
consideração que esses negócios possuem poucos recursos, a importância de aplicar de
forma melhor aumenta, porque vai afetar diretamente a sobrevivência do negócio.
Toda ajuda que proporcionar benefícios para o negócio é sempre importante. O empe-
cilho pode ser o aspecto inanceiro para contratar uma consultoria, por exemplo, mas os
benefícios são inúmeros. O conhecimento gerencial proporciona ter uma visão ampla do
negócio e, aliado ao conhecimento do mercado, traz a possibilidade de buscar alternativas
mais viáveis.
O tipo de negócio também inluencia a necessidade de mais ou menos auxílios externos.
Na área comercial, pode ser interessante justamente para conhecer melhor como vender
mais, treinamento dos colaboradores, ações de merchandising, planejamento e criação de
estratégias, otimização dos processos logísticos, otimizar o controle inanceiro, dentre ou-
tros pontos.
Antes de buscar ajuda de especialistas, é preciso realmente estar disposto a ouvir críticas e
querer melhorar. O bom aconselhamento é aquele que faz críticas nem sempre agradáveis
de escutar, mas relevantes para otimizar o negócio. Se quiser expandir, mudanças serão
necessárias em várias áreas e os funcionários devem estar dispostos também a colaborar.
Outro ponto que vale a pena comentar é que os cenários mudam e o que foi aconselhado
anteriormente pode não valer mais. Inúmeras situações podem acontecer que interferem
de forma temporária ou deinitiva nas pretensões do empreendedor. Podemos exemplii-
car com aspirações individuais, familiares, dos parceiros de negócio, aspectos tecnológicos,
políticos, econômicos, sociais que podem contribuir ou desestimular os empreendedores
na jornada do mundo dos negócios.
Se eu tivesse que aconselhar o empreendedor, recomendaria que procurasse auxílio sem-
pre que possível para minimizar riscos e evitar os problemas que inluenciam a mortalidade
de negócios, que são a falta de capacitação gerencial, o desconhecimento do mercado, os
recursos inanceiros descontrolados, e esses tipos de organizações auxiliam nesses pontos.
Fonte: o autor.
Reportagem, produzida por Camila Lam da Revista Exame, explicando o funcionamento

das aceleradoras. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/
como-funcionam-as-aceleradoras-brasileiras#1>.
Matéria, de Vinicius Aguiari, explicando as práticas da aceleradora. Disponível em: <http://exame.

abril.com.br/pme/noticias/conheca-o-dia-a-dia-de-uma-aceleradora-de-startups>.
Assista a entrevista com o presidente da Brasil Júnior, a entrevista está dividida em duas partes,
acesse:.
Parte 1 disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>. Parte 2 disponível
em: <http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0>.
Guilherme Felitti apresenta uma oportunidade de realizar projetos em que cada um pode
contribuir inanceiramente, sendo uma alternativa para conseguir patrocínio e apoio de terceiros.
Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI282624-16363,00-
ME+DA+MILHAO+DE+MAOZINHAS.html>.
A modalidade de inanciamento colaborativo, chamado crowdfunding, tem sido uma alternativa

para que empresas, ONG´s e pessoas físicas possam conseguir recursos para a realização de
projetos. Conira sites que realizam inanciamento colaborativo. Disponível em: <http://www.
crowdfundingnobrasil.com.br>.
A Anjos do Brasil é uma entidade brasileira que inancia negócios inovadores. O site explica
o que é e como se tornar um anjo, sendo uma alternativa para empreendedores com ideias
diferenciadas e que estão buscando recursos para investimento.
<http://blog.anjosdobrasil.net/>.
Material Complementar
De acordo com Corrêa (2015), o inanciamento coletivo tem potencial para arrecadar
9 bilhões de dólares nos próximos 10 anos. Leia com detalhes a reportagem e
entenda melhor a explicação. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/
inanciamento-coletivo-cresce-no-brasil-pode-ajudar-tirar-ideias-do-papel-15113776>.
O investidor anjo é uma boa alternativa para obter recursos e tornar viável um projeto. O
espaço no site da Revista Exame é direcionado para conhecer o investidor anjo, sendo uma
boa recomendação para quem deseja aprofundar o tema <http://exame.abril.com.br/topicos/
investidor-anjo>.
189
REFERÊNCIAS
BEDÊ, M. A. Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2016.

BERNARDES, F. 7 lições das aceleradoras para as startups crescerem rápido. Exa-
me, 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edico-
es/66/noticias/em-alta-velocidade>. Acesso em: 9 mar. 2018.
BOTELHO, A. J. J. Onde estão e como trabalham os investidores anjo – como cap-
tar investidores. Revista PEGN. 2015. Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Revista/Common/0,,EMI219836-17161,00-ONDE+ESTAO+E+COMO+TRABA-
LHAM+OS+INVESTIDORES+ANJO+COMO+CAPTAR+INVESTIDORES+S.html>. Aces-
so em: 9 mar. 2018.
MATOS, F. Incubadora ou aceleradoras? Revista PEGN, 2013. Disponível em: <http://
revistapegn.globo.com/Colunistas/Felipe-Matos/noticia/2013/06/incubadora-ou-
-aceleradora.html>. Acesso em: 9 mar. 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMILIANO, V. Tendências do inanciamento coletivo para 2015 no Brasil. Ad-
ministradores, 2015. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/
negocios/tendencias-do-financiamento-coletivo-para-2015-no-brasil/97886/>.
Acesso em: 9 mar. 2018.
MIYATAKE, A. K. Empreendedorismo, Incubadoras de empresas e empreendedores
- Relexões sobre uma relação dinâmica. In: CONBRAD, 6, 2009, Maringá. Anais...
Maringá, 2009.
RICHARDSON, M. Empresa Júnior - o que é? E como funciona. Sebrae Amapá,
2017. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/ar-
tigos/empresa-junior-o-que-e-e-como-funciona,e3a048ae422fe510VgnVCM-
1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 02 maio 2018.
SCHMITT, G. R. Turnaround – a reestruturação dos negócios. São Paulo: Makron
Books, 1996.
SEBRAE. Causa Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros cinco
anos de vida. São Paulo: Sebrae, 2014.
______. Entenda o que é crowdfunding. Sebrae, 2017. Diaponível em: <http://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-que-e-crowdfundin-
g,8a733374edc2f410VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 9 mar. 2018.
______. Um anjo pode investir na sua ideia. Sebrae, 2015. Disponível em: <http://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Um-anjo-pode-investir-na-sua-i-
deia>. Acesso em: 9 mar. 2018.
REFERÊNCIAS
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Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/co-
mo-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras>. Acesso em: 9 mar. 2018.
______. Investimento anjo no Brasil. Endeavor, 2014. Disponível em: <http://ende-
avor.org.br/o-investimento-anjo-no-brasil/>. Acesso em: 9 mar. 2018.
VIAPIANA, C. Fatores de sucesso e fracasso da micro e pequena empresa. In: II En-
contro de estudos sobre empreendedorismo e gestão de pequenas empresas. 2,
2001, Londrina/PR. Anais... Londrina/PR, 2001, p. 505-526.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1
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dfunding>. Acesso em: 9 mar. 2018.
Em: <http://vimeo.com/43440249>. Acesso em: 9 mar. 2018.
2
3
Em: <http://www.kickante.com.br/blog/blog/infograico-formula-crowdfunding-
-sucesso>. Acesso em: 9 mar. 2018.
4
Em: <http://www.portaloempreendedor.com.br/sitesed/portal/conteudos/repor-
tagens/8457356099253368/quem-sao-os-investidores-anjos-brasileiros>. Acesso
em: 9 mar. 2018.
191
GABARITO
1. Alternativa A.
Justiicativa: a airmação III refere-se aos anjos e a airmação IV aos inanciamen-
tos coletivos.
2. Alternativa B.
Justiicativa: as duas airmações estão corretas, porém abordam ideias distintas.
3. Alternativa C.
Justiicativa: a airmação II está incorreta, porque ocorre justamente o contrário,
as organizações não procuram essas entidades para conhecer mais de gestão e
do mercado.
4. Alternativa D.
Justiicativa: as duas alternativas tratam das aceleradoras, enquanto as outras
duas tratam da aceleradora e da empresa júnior.
5. Alternativa E.
Justiicativa: todas as airmações tratam de características da empresa júnior e
também as vantagens para o empreendedor.
CONCLUSÃO
É com muita satisfação que escrevemos esse material para apresentar a você alguns
dos principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos
ter incentivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você
não pense em ser um empreendedor em um novo negócio, pode perceber que é
possível demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na Unidade I, apresentamos a
deinição e os tipos empreendedores, além do papel social e econômico da área
para desmistiicar mitos que atrapalham o empreendedorismo.
A Unidade II, dividimos em duas partes. A primeira para abordar as características
do empreendedorismo e diferenciar o empreendedor do gestor e do empresário; a
segunda tratou da oportunidade, enfatizando as variáveis do processo empreende-
dor que interferem nas organizações.
Na Unidade III, tratamos do modelo de negócios Canvas. É uma metodologia que
permite ter uma visão estratégica e integrada dos negócios, podendo ser aplicada
a todo e qualquer negócio, independentemente do porte e do momento que pas-
sa no mercado, sendo divididas em dois blocos para reletir em como ofertar suas
propostas de valor.
Na Unidade IV, abordamos o Plano de Negócios, uma ferramenta utilizada pelos
empreendedores que deve ser atualizada para acompanhar a velocidade das mu-
danças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e expectativas futuras,
permitindo traçar estratégias nas área de Recursos Humanos, Marketing, Operações
e Finanças.
Na Unidade V, tratamos de apresentar novidades na área de empreendedorismo
que podem ajudar os empreendedores e também alertar das causas de mortalidade
de negócios.
Esperamos que os conhecimentos que abordamos sejam úteis para você como fo-
ram para nós. Que esse material tenha lhe incomodado para praticar o que apren-
deu, empreendendo em uma ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que você
ama e, talvez, uma parte do mundo.
Sucesso!

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EMPREENDEDORISMO

Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/4292559242413613>.

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/3740397529039072>.

Professor Me. Paulo Pardo

Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/8141003354179820>.

Na Unidade III, trataremos do Modelo de Negócio que trata das características da

27 Franquia como Forma de Empreendedorismo

33 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo

35 Mitos Sobre o Empreendedorismo

59 Empreendedor X Gestor X Empresário

63 Fontes de Oportunidades Empreendedoras

84 Vantagens de Ter um Modelo de Negócio Deinido

87 Compreendendo o Business Model Canvas

89 Elaborando o Modelo Canvas

96 Diferenciando Canvas de Plano de Negócio

110 Compreendendo Plano de Negócio

113 Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio

116 Iniciando o Plano de Negócio

121 Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos

134 Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de Negócios

143 Considerações Finais

158 Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil

162 Causas de Mortalidades de Negócios

167 Financiamento Coletivo e Investidor Anjo

172 Aceleradora e Incubadora

179 Empresa Júnior

181 Considerações Finais

Seja muito bem-vindo(a) a primeira unidade do livro de Empreendedorismo. Nossa

ou até sendo um colaborador em uma organização. Como no Brasil o número

Olá, para começar a estudar empreendedorismo, precisamos apresentar carac-

esses dois exemplos, destacamos a relevância de estudiosos para aperfeiçoar os

Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos

ligado diretamente a alguém que realiza coisas diferentes, intermediando o pro-

MARCO POLO – ESTABELECIMENTO DE ROTA COMERCIAL NO ORIENTE

A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve mudanças

não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para o empreende-

Até a metade dos anos 2000, veriicava-se, no Brasil, o empreendedorismo por

Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que

O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-

oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-

o ambiente da mesma forma. Para exempliicar, em um cenário de crise eco-

Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade.

E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma deinição a ser

O empreendedorismo é uma área bastante rica e que tem se destacado na mídia

■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da

FRANQUIA COMO FORMA DE EMPREENDEDORISMO

O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo.

Franquia como Forma de Empreendedorismo

Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth (2004 apud

A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo,

Pelo fato de o empreendedor iliar-se a uma empresa com produtos e serviços

Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de franquias

Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador

OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO

Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de ambas

Franquia como Forma de Empreendedorismo

Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os negócios

Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e pre-

É essencial saber o espaço físico necessário para as