Asesoría, Organización y Dirección en Las RRPP

Asesoría, Organización y Dirección del departamento de Relaciones Públicas
ÍNDICE
1
INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
DESARROLLO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. TEORÍA DIRECTIVA DE LAS
RELACIONES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. EL DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS
Y SU DEPARTAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RELACIONES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4. LAS RELACIONES PÚBLICAS TRABAJAN
PARA LA DIRECCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO
2
DE RELACIONES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
7. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
8. ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA
9. LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO
LA VOZ DE LA CONCIENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
10. LA DIRECCIÓN FRENTE A SU PÚBLICO. . . . . . . . . . . . . 44
11. CLAVES PARA EL ÉXITO EN RELACIONES
PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3
CONCLUSIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4
INTRODUCCIÓN
Se ha dicho que la única diferencia entre un director de relaciones públicas y el

director general de una empresa es que este último gana más.
En muchos sentidos, es bastante cierto. El director general, al fin y al cabo, es el

máximo director de la empresa, responsable de, además de definir la estrategia y
enmarcar la política, actuar como el principal portavoz de la organización, el
promotor de la empresa, el defensor de la reputación, lo cual no se diferencia
5
demasiado de las responsabilidades asignadas al profesional de relaciones

públicas. En el excepcional caso en que una empresa está dominada por un
director general destacado, la corporación se identifica con su líder. Pero en una
época en que los negocios están dominadas por corporaciones que suelen
carecer de una cara concreta, muchas de ellas empresas de comercio electrónico
a las que se accede directamente a través de un ordenador, la práctica de las
relaciones públicas, de presentar una cara humana ante el público, para a ser una
función directiva principal y esencial.
Dicho esto, también es cierto que en el nuevo milenio, al igual que la mayoría de
los objetivos organizativos en una época de costes crecientes, recursos escasos y
una mayor competencia, las relaciones públicas deben competir para sobrevivir.
En el siglo XXI, la alta dirección insistirá en que las relaciones públicas se realicen
como un proceso directivo.
Como otros procesos directivos, el trabajo de los profesionales de las relaciones

públicas emana de estrategias claras y objetivos fundamentales que fluyen en
tácticas específicas, cada una con su propio presupuesto, sus propios plazos y su
propia asignación de recursos. Dicho con otras palabras, las relaciones públicas
de hoy en día son mucho más una ciencia social y directiva omnipresente y
planificada que una reacción intuitiva de control de daños ante acontecimientos
inesperados. Los propios profesionales de las relaciones públicas deben ser, en
todos los sentidos, unos directivos.
6
DESARROLLO
1. TEORÍA DIRECTIVA DE LAS RELACIONES

PÚBLICAS
Al finalizar su primer siglo como función directiva, las relaciones públicas habían
desarrollado su propio marco teórico como sistema directivo. El trabajo de los
7
catedráticos de comunicación James Grunig y Todd Hunt, aunque no es la única

teoría directiva relevante, ha logrado no obstante grandes avances en el desarrollo
1
de la misma. Grunig y Hunt sugieren que los directivos de relaciones públicas
desempeñan lo que los teóricos de las organizaciones denominan un papel más
allá de las fronteras; su función en la frontera de la organización constituye una
función de vínculo entre la organización y sus públicos externos e internos. En
otras palabras, los directivos de relaciones públicas tienen un pie dentro de la
organización y otro fuera. A menudo, esta posición única no sólo resulta solitaria,
sino también precaria.
Como directivos fronterizos, el personal de relaciones públicas tiene que respaldar

a sus compañeros ayudándolos a comunicarse entre las fronteras de la
organización, tanto en el interior como en el exterior de la misma. Así, los
profesionales de las relaciones públicas también se convierten en directivos de
sistemas, que conocen y son capaces de moverse en las complejas relaciones
inherentes a la organización:
• Deben considerar la relación de la organización con su entorno: los

vínculos que unen a los directivos empresariales con el apoyo operativo,
por ejemplo, y los conflictos que los separan.
• Deben trabajar en los confines de la organización para desarrollar

soluciones innovadoras a problemas organizativos. Por definición, los
directivos de relaciones públicas se mueven en un entorno distinto al
resto de sus compañeros de la organización. El personal de relaciones
públicas tiene que moverse entre percepciones, actitudes y la opinión
pública. Otros directivos de la empresa se mueven en un entorno más
empírico, más cuantitativo y concreto. Los directivos de relaciones
1
James E. Grunig and Todd Hunt. Managing Public Relations (New York: Holt, Rinehart, and
Winston, 1984): 89-97.
8
públicas, por tanto, deben ser innovadores no sólo cuando proponen

soluciones de comunicación, sino también para hacerlas comprender y
que sean aceptables para sus compañeros.
• Deben pensar de forma estratégica. Los directivos de relaciones

públicas deben demostrar su conocimiento de la misión, los objetivos y
las estrategias de su organización. Sus soluciones deben responder a
las necesidades reales de la organización. Deben reflejar el cuadro
general. A los directivos empresariales les importara poco que se
mencione el nombre de la empresa en el periódico de la mañana si no
reconocen la racionalidad estratégica en mención.
• Los directivos de relaciones públicas también deben querer medir sus

resultados. Deben afirmar con claridad lo que quieren conseguir,
trabajar sistemáticamente para conseguirlo y cuantificar sus éxitos. Esto
significa que hay que utilizar técnicas empresariales como la dirección
por objetivos (MBO: Management By Objectives), la dirección por
objetivos y resultados (MOR: Management by Objectives and Results) y
la técnica PERT (Program Evaluation and Research Technique).
• Finalmente, como señalan Grunig y Hunt, cuando se gestiona el sistema

de relaciones públicas de la organización, los profesionales deben
mostrarse familiarizados con los diversos elementos de la propia
organización: (1) funciones, puestos de trabajo reales de los
componentes de la organización; (2) estructura, la jerarquía organizativa
de individuos y cargos; (3) procesos, las reglas y procedimientos
formales para la toma de decisiones de la organización; y (4)
9
retroalimentación, los mecanismos de evaluación, formales e informales,

de la organización. 2
2. EL DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS Y SU

DEPARTAMENTO
2
Grunig and Hunt, Managing Public Relations: 89-97.
10
El director de R.P. debe poseer las mismas cualidades que cualquier otro directivo
superior3. Entre otras cosas, es uno de los diplomáticos más importantes en
cualquier firma. Es necesario que goce de buen metabolismo, es decir, de una
buena salud para resistir un duro ritmo laboral durante periodos prolongados, y
esto implica asimismo un elevado entusiasmo, ya que jamás se consiguió nada
importante sin él.
CAPACIDAD DIRECTIVA.-
Sabe cómo conseguir un rendimiento máximo de sus colaboradores y de todos

cuantos trabajan a su lado en la firma. Debido a ser jefe de un departamento
asesor, ha de conocer la empresa quizá mejor que cualquier otro y esto significa
que posee conocimientos de economía, de producción, de investigación, de
finanzas, de personal, de problemas laborales y de cuestiones gubernamentales.
Tropezara con dificultades para hacerse respetar si ha de acudir a otros para
hacer lo que no puede llevar a cabo personalmente.
Trabaja con rapidez y en silencio, con un elevado sentido de la oportunidad. Es

persona tan organizada que se percata perfectamente de que “lo primero es lo
primero”. Tiene constante conciencia e instinto para aprovechar cualquier ocasión.
Jamás se muestra molesto por las interrupciones que le obligan a revisar su
programa de trabajo. La uniformidad y una rápida reacción, independientemente
de lo duro que sea el trabajo, constituyen rasgos inequívocos de un buen director
de R.P. Sabe que cualquier “labor importante” puede ser fraccionada en trabajos
modestos y fáciles de cumplimentar.
CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA.-
3
Pine, Charles V.
11
A un director de R.P. le ha de gustar la gente y sentirse cómodo entre ella. Posee

la virtud de saber comprender a las personas, tanto en sus momentos malos como
en los buenos. Es simpático pero sin exageraciones y posee el don de saber
conversar y también de saber escuchar. Es un observador profundo de la
naturaleza humana. Como tal se muestra alegre, discreto, tolerante y paciente.
Cuenta con el valor de sus convicciones y jamás asiente por asentir, pero se
guarda mucho de ofender sea cual fuere la posición que adopte. Es amable y
servicial, pero posee autoridad y goza del respeto de los demás porque sus
colaboradores saben que es justo, honrado y digno de confianza. Está convencido
de que el poder se afianza cuando concurre un mayor conocimiento y sapiencia.
Finalmente, reconoce que, ante todo, es un maestro y no un cruzado. Sabe

cuándo puede hacer un favor y adonde debe acudir para solicitar unos de ellos.
CAPACIDAD CREADORA.-
Es un productor prolífico de ideas y conceptos, y capaz de extrapolar y aceptar

sugerencias. Las ideas tipo “Rube Goldberg” que se cruzan en su camino suelen
ser sometidas a perfeccionamiento y dotadas de sentido práctico.
Puede analizar y sintetizar los problemas y las normas. Le es dable pensar en

forma amplia o restringida, recordando que en relaciones públicas son
precisamente los aspectos modestos los que realmente cuentan. No teme adoptar
decisiones y lo hace con rapidez cuando es necesario.
Convincente y persuasivo: Debe ser capaz de expresarse verbalmente en forma

convincente y fluida. Se encuentra demasiado cerca de todos los medios de
comunicación para mostrarse incoherente o ambiguo. Sobre todo, ha de poder
escribir bien. Sabe distinguir el origen material de las cosas y como llegar hasta él.
12
Dispone de una pequeña biblioteca personal y la considera un instrumento muy

útil. Lee mucho y tiene plena conciencia de la relación que media entre la lectura y
escritura.
Se mantiene siempre al día, mediante la suscripción a unas cuantas publicaciones

cuidadosamente elegidas.
LIDERAZGO.-
El director de R.P. es un jefe nato. Quizá el desarrollo del liderazgo desde la cima
de la base de la organización constituya la aportación mas destacada efectuada
por las R.P. La capacidad directiva resulta vitalmente importante para un director y
este ha de ser persona madura en todos los aspectos.
SENTIDO PRÁCTICO Y REALISTA.-
Las relaciones públicas exigen sentido práctico y realista. Cualquier necio puede
gastar dinero. Los presupuestos de R.P. son difíciles de establecer, por cuyo
motivo todo programa en este terreno debe ser realista y practico.
No se materializa ningún objetivo en aquellos casos en los que el sentido práctico

y realista no se halle presente. Las actividades de R.P. deben incrementar las
ventas y los beneficios a coste razonable. Los aspectos superfluos que no rinden
nada no tienen cabida en las R.P.
EDAD.-
La edad de un director no tiene importancia. Lo importante es que tenga buena

salud, capacidad directiva, madurez, dotes de mando y un juicio equilibrado. Esta
última cualidad nada tiene que ver con el edad, pues muchos jubilados
demuestran que son capaces de abrirse camino en las R.P.
13
3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES

PÚBLICAS
Las relaciones públicas comienzan, con frecuencia, como responsabilidad

compartida o circunstancial de un directivo superior, tal como el presidente, el
secretario o el encargado del marketing y la publicidad. A medida que las
14
actividades en este terreno aumentan, se asigna a menudo como función

secundaria a un departamento tal como el de publicidad, el de ventas o el de
relaciones industriales. Un ulterior desarrollo puede exigir la presencia de una
persona que se dedique plenamente a las relaciones públicas, dentro de un
departamento dado o que se acuda a expertos para que se ocupen de un modo
total de las relaciones públicas y actúen a través de un ejecutivo dado. La fase
final es la de crear un departamento separado para las Relaciones Públicas con el
nombramiento de un director para ocuparse del mismo.
APOYO DE LA DIRECCIÓN SUPERIOR.-
Sean cuales fueren las medidas evolutivas que se adopten para el desarrollo de
las relaciones publicas en el seno de la firma, siempre ha de gozar del apoyo
incondicional de la dirección superior. Esto implica que cuando las relaciones
públicas alcanzan la categoría de departamento, se hace necesario el cargo de
director dentro del grupo de ejecutivos superiores. Que esto es generalmente
cierto lo prueba el informe de Robert W. Millar, en el cual se dice que la mayoría
de “ejecutivos superiores declararon que esperaban ver como se desarrollaba la
función de relaciones públicas dentro de la firma hasta alcanzar gran importancia y
efectividad en el curso de los próximos cinco años”.
LAS RELACIONES PÚBLICAS Y EL ORGANIGRAMA DE LA FIRMA.-
El director y su departamento tienen derecho a ocupar una posición importante

entre todas las de responsabilidad. La posición ideal es la que figura en el
organigrama 1. Se ha subrayado el término ideal porque solo unas pocas firmas
han adoptado este organigrama y su correspondiente sistema. El que un director
de Relaciones Públicas precise de un cargo tan poderoso por lo que se refiere a
los comunicaciones resulta tema discutible, pero que es ideal considerado desde
el punto de vista de las relaciones públicas es algo que no se puede negar.
15
El organigrama 2 representa una posición muy corriente en relaciones públicas en

muchas firmas. Tanto la asesoría jurídica como el director de R.P. dan cuenta de
su labor en forma directiva al presidente, y en este organigrama representan el
personal asesor más importante si consideramos que su cargo les ofrece un fácil
acceso ante los principales ejecutivos de explotación. Las líneas punteadas
representan la autoridad funcional.
ORGANIGRAMA 1:
Directivo principal de
Asesoría explotación
Director de Relaciones
Publicas
Marketing Producción Finanzas Personal
ORGANIGRAMA 2:
Presidente
Asesoría Directivo principal Director de

Jurídica de Explotación Relaciones Públicas
16
Marketing Producción Finanzas Personal
La autoridad funcional se estima como representativa del derecho de preparar y

cursar órdenes de carácter altamente limitado.
El director de relaciones públicas en este caso actúa principalmente como
consejero personal, en forma muy parecida a la del consejero jurídico. El
supuesto, no siempre cierto, es el de que el ejecutivo someterá todos los asuntos
de relaciones publicas a la consideración del director.
El cargo es apto para cualquier firma independientemente de su dimensión, pero
se halla presente principalmente en los organigramas de las firmas modestas y
medianas. Es un cargo que permite una flexibilidad máxima, especialmente
cuando va a formarse o se acaba de formar un nuevo departamento de relaciones
públicas.
Un cincuenta y dos por ciento de los directores de R.P. dan cuenta actualmente de
sus actos al presidente.
El organigrama 3 representa un modelo general de amplia utilización en R.P. Cabe
calificarlo de bueno, dado que se mantiene en él un estrecho contacto con el
vicepresidente ejecutivo mientras que el director de R.P. se encuentran en un nivel
coordinado con todos los ejecutivos principales (tanto en línea de mando como
asesora). Algunas veces facilita la cooperación de los demás ejecutivos, pero
también puede dar lugar a ciertos inconvenientes:
1. Existe generalmente cierta pérdida de objetividad.
17
2. Las relaciones publicas pueden verse implicadas en el esfuerzo de apagar

determinados incendios internos de modesta condición pero que pueden
hacer olvidar cual es su importante misión a largo plazo.
3. Sobre una base coordinada debe trabajar junto a los que se hallan su
mismo nivel y esto puede conducir a que lo “capturen” sus colegas, con lo
que su capacidad para trabajar independientemente se verá reducida.
Subrayemos que la posición indicada para las R.P. en el organigrama 3 es
la más baja para una efectividad plena.
Un ochenta por ciento de todos los directores de R.P. dan cuenta de sus actos a
los directivos superiores. La línea punteada representa los servicios especiales
prestados al presidente. Se admite en todas las firmas que el director de R.P.
tendrá acceso al consejo de administración.
En los organigramas 4, 5 y 6 se ponen de manifiesto otras relaciones

organizativas que implican la función y el departamento de relaciones públicas.
También se expresan de forma diagramático en estos organigramas diversas sub
funciones de relaciones públicas
ORGANIGRAMA 3:
Consejo de Administración
Presidente
18
Vicepresidente
Marketing Producción Finanzas Personal Relaciones

Públicas
ORGANIGRAMA 4:
Director de Relaciones Consejero de

Presidente Publicas
Relaciones Públicas
Relaciones Relaciones
Comunitarias
Con la Prensa
ORGANIGRAMA 5:
Presidente del Consejo

de Administración
Secretario Tesorero Investigación Planeamiento Diseño Director de

y Desarrollo Relaciones
19 Publicas
Presidente Información
Empleado Relaciones
del Producto Comunitarias
Línea de Línea de Departamento

Gobierno
Mando Mando Editorial
Regional Regional
ORGANIGRAMA 6:
Presidente
Vicepresidente Consejo de Dirección
20
Servicios Relaciones
Director de Comunitarias
Servicios Investigación en
editoriales Relaciones Públicas
Comunicaciones Relaciones
con Empleados con Invitados
Análisis de las
Noticias
Donaciones
Relaciones con
Prensa
Investigación Servicios Visitas de
de la Opinión Instalaciones
Publicidad del
Producto
Servicios
Director de Especialistas
Comunicaciones
Archivos
Radio y Revistas Fotografía Especialistas

Televisión
6. LAS RELACIONES PÚBLICAS TRABAJAN PARA

LA DIRECCIÓN
Las relaciones públicas están relacionadas con todas las relaciones entre los
hombres. No reemplazan a otras actividades especializadas como las relaciones
con los clientes o las relaciones industriales, pero pueden y deben contribuir a
ellas en muchas formas, tanto en la toma de decisiones generales como en el
21
trabajo diario. Por ejemplo, en las relaciones entre empresa y empleados, los
asesores de relaciones públicas a menudo colaboran grandemente en las fases
informativa y psicológica.
EL ASESOR DE RELACIONES PÚBLICAS.-
Para obtener el respeto y la cooperación de la dirección de una organización, la

persona responsable de las relaciones públicas debe estar muy bien dotada. Debe
poseer gran carácter, profundo juicio, amplio conocimiento y una preparación
especializada. Necesita coraje, tacto, paciencia, constancia y objetividad. Todo
ello avalado por una experiencia feliz en este campo.
Además de conocer al público de la organización, debe conocer profundamente el

grupo directivo con el cual va a trabajar. Es esencial que conozca también las
bases de la organización, los objetivos, la competencia, el personal, los productos
y los servicios.
Poseyendo estas cualidades básicas puede rendir su mayor servicio a la dirección

ayudando a la adopción de una política. Una política acertada puede conseguir
una buena disposición, comprensión y colaboración. Pero sólo si la política y el
plan se adoptan y estudian antes de poner en práctica los programas. Si la política
adoptada es la correcta se evitan muchos errores de trato con el público.
Si el asesor de relaciones públicas trabaja en una organización de pequeña

envergadura, su contacto puede ser casi exclusivamente con una sola persona, el
dirigente principal de la misma. En este caso el especialista en relaciones públicas
debe comprender completamente al dirigente. Sin tal comprensión hay pocas
posibilidades de éxito. Las relaciones públicas deben ser el puente que supera el
precipicio que existe siempre entre la dirección de la organización por una parte y
el público de la organización por la otra. Superar este vacío y comprender al
directivo es casi tan importante como el conocimiento y la comprensión del público
relacionado con la organización. El dirigente, por su parte, debe apreciar, respetar
22
y confiar en su asesor de relaciones públicas. De otra manera no se sentirá

inclinado a discutir políticas y planes en los períodos de estudio y planeamiento.
EL GRUPO DIRECTIVO.-
En una gran organización existe normalmente un pequeño grupo de poderosos

directivos que colectivamente deciden la política a seguir. También en este caso el
especialista en relaciones públicas deberá conocer a estos directivos a fondo y
deberá ser capaz de ganar su respeto y confianza.
Hay casi siempre cierto desacuerdo entre los miembros de una Dirección por lo
que se refiere a la política de la misma. Quienes dirigen cada una de las ramas de
una organización están a menudo tan preocupados y ocupados con los problemas
de su propio departamento, que resulta difícil para ellos comprender la política de
conjunto. En tal caso el directivo responsable de las relaciones públicas puede ser
una ayuda para sospesar y equilibrar los puntos de vista contradictorios a la luz de
su probable impacto sobre el público.
Cada dirigente tiene sus hábitos, actitudes, emociones y objetivos individuales.

Tiene, asimismo, sus capacidades y sus limitaciones específicas. Cada
organización tiene su personalidad y su carácter, su debilidad y su fuerza, sus
errores y sus aciertos.
No sólo esto, sino que cada actividad tiene una cierta estrategia peculiar. También
aquí el experto en relaciones públicas necesita conocer:
1. Los individuos claves.
2. La naturaleza al grupo al que pertenecen.
3. La estrategia general desarrollada.
23
CÓMO COLABORAR.-
Una empresa industrial muy próspera se expansionaba rápidamente. Estaba en

manos de doce directivos. Llamaron a un asesor de relaciones públicas para
analizar la política de la firma y sus problemas y formular planes para desarrollar
una buena disposición en todos los ámbitos en los que la firma iba teniendo
crecientes contactos. Tuvo largas entrevistas personales con cada directivo. Hizo,
además, una cuidadosa inspección de los productos, de la competencia y de otros
factores. Analizó, asimismo, las ideas de los directivos con referencia a los
pasados éxitos y errores, a las necesidades actuales y a los objetivos a largo
plazo.
En general, los doce estaban de acuerdo. Pero existían amplias diferencias por lo
que se refería al futuro desarrollo de la empresa. La toma de una decisión en tal
sentido, podía llevar consigo ciertos cambios pacíficos en la naturaleza del
negocio, en el personal y en el capital invertido.
Presentando el problema al equipo directivo y discutido ampliamente, se llegó

finalmente a un acuerdo general. Entonces, con una visión suficientemente clara
de su público inmediato – la dirección -, el asesor estuvo mejor capacitado para
ordenar inteligentemente algunos estudios sobre los clientes, los distribuidores, los
inversores y otros grupos claves del público de la compañía. Más tarde, algunos
de estos estudios indicaron la necesidad de cambios importantes en las ideas de
la dirección. Y ésta se amoldó a ellos ante la evidencia.
Por ejemplo, la dirección tenía la idea arraigada de que sus distribuidores no

tenían apenas influencia sobre los consumidores de los productos de la compañía.
Los estudios sobre la opinión pública, no obstante, revelaron claramente que la
influencia del distribuidor cerca de los consumidores era un factor decisivo en las
ventas. Este hecho produjo un cambio absoluto en la actitud de la compañía y ésta
decidió, en adelante, cultivar la buena voluntad de los distribuidores.
24
Estas líneas generales están probadas hasta la saciedad que son acertadas. La
opinión pública es de gran importancia y es vital seleccionar ciertos sectores
específicos para explorarlos. El asesor debe, en primer lugar, conocer
profundamente y con detalle la organización. Con frecuencia la dirección deja
“fuera de juego” al experto en relaciones públicas a su servicio. No consigue
mantenerle suficientemente informado de sus planes en los estadios previos,
cuando su consejo podría ser de gran ayuda.
Pero el experto no debe ser demasiado susceptible por lo que se refiere a sí

mismo. Deberá, en cambio, exponer francamente sus necesidades a la dirección
de vez en cuando a fin de estar mejor informado y resultar así más útil. Si queda
excluido de ciertas reuniones importantes, puede, por lo menos, tomar medidas
para que le sean facilitadas las actas de las mismas inmediatamente. O puede
facilitársele un cambio de impresiones con alguien que haya estado presente en la
reunión.
Un experto en relaciones públicas sugirió a su dirección que se le debía autorizar

a escribir regularmente un informe mensual para las reuniones del comité directivo
e informes especiales para el comité ejecutivo. Obtuvo el visto bueno y la dirección
quedó altamente complacida con los resultados. Lo más importante, por lo que se
refiere a relaciones públicas, era que el experto, para escribir tales informes, debía
participar en la adopción de políticas. Así fue capaz de denunciar los peligros de
unas malas reacciones del público, sugerir mejoras sobre el momento y la forma
en que la política debía ser expuesta y en varias maneras auxilió a la dirección a
que ésta pudiera hacer un uso total de su conocimiento de las relaciones públicas.
25
5. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE

RELACIONES PÚBLICAS
Aún cuando existe una duplicación de nombres entre las funciones y

responsabilidades de las R.P., la diferencia estriba, en alto grado, en la autoridad,
concedida al departamento.
RELACIONES CON LA PRENSA.-
26
Constituyen ejemplo de una actividad que generalmente es responsabilidad

exclusiva del departamento de Relaciones Públicas. En muchas firmas, este
departamento cuenta con autoridad única para relacionarse con la prensa (lo cual
significa que todas las noticias deben ser difundidas por el mismo)
LABOR LEGISLATIVA.-
La labor legislativa la lleva a cabo generalmente el departamento de Relaciones

Públicas, el cual, por supuesto, comparte esta responsabilidad con el
departamento jurídico. Con frecuencia las relaciones públicas ayudan en la
preparación de testigos de la firma que deben acudir ante comisiones
gubernamentales, comités de investigación o sesiones legislativas.
DONATIVOS Y AYUDAS ECONÓMICAS.-
En muchas firmas, la norma respecto a la distribución de donativos a fondos

benéficos, etc., es responsabilidad del departamento de Relacione Públicas.
MEMORIAS ANUALES.-
Las memorias anuales son redactadas, en gran medida, por el departamento de

Relaciones Públicas.
RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS.-
Las relaciones con los accionistas también son competencia del departamento de
R.P.
ACTOS ESPECIALES.-
27
Una amplia variedad de actos especiales se adscriben como responsabilidad

exclusiva del departamento de Relaciones Públicas, desde las fiestas sociales
hasta exposiciones y ferias regionales, nacionales e internacionales.
AUTORIDAD FUNCIONAL.-
Las relaciones públicas pueden disponer de la autoridad necesaria para fijar

límites en las fechas de entrega de aportaciones al órgano social, y para solicitar
informes con relación a accidentes (casi todos los accidentes que suponen una
pérdida de tiempo laboral deber ser comunicados simultáneamente a los
departamentos personal y relaciones públicas). En algunas firmas, todos los
discursos deben ser preparados a través del departamento de Relaciones
Públicas.
RELACIONES CON LOS DETALLISTAS Y CLIENTES. -
Ciertas fases de estas relaciones pueden constituir responsabilidad exclusiva del

departamento de Relaciones Públicas.
RELACIONES COMUNITARIAS.-
Muchas fases de las relaciones comunitarias siguen siendo prerrogativa del

departamento de Relaciones Públicas.
CORRESPONDENCIA. -
28
Las cartas que exigen una respuesta delicada o poco corriente suelen ser
enviadas al departamento de Relaciones Públicas. Éste suele elegir al azar unas
cuantas cartas de respuesta y hace sugerencias respecto a cómo se debería
mejorar su estilo. En algunos casos, el departamento de Relaciones Públicas
puede analizar, sobre una base de muestreo, las cartas recibidas por la firma. El
correo personal es sagrado y jamás debe tocarse. Las demandas recibidas de
estudiantes que solicitan información general sobre la firma son atendidas, casi
siempre, por el departamento de Relaciones Públicas.
Muchas veces éste no se percata de la importancia que encierran las peticiones

recibidas de graduados, pues estos graduados a menudo van en camino de
ocupar elevados cargos directivos. En fecha reciente, uno de ellos recibió una
seca respuesta de un importante fabricante de papel y el resultado fue la pérdida
de un cliente de 150.000 dólares. Los capitanes y comandantes jóvenes del
ejército, por ejemplo, se muestran muy susceptibles ante cualquier desaire y
jamás se sabe cuál es el poder que pueden gozar algún día. Las demandas
sencillas, e incluso las carentes de sentido, merecen una consideración adecuada.
DISCURSOS Y CONFERENCIAS. -
El departamento de R.P. investiga con frecuencia para reunir material destinado a

servir de apoyo a discursos, desarrolla directrices para conferencias y patrocina
competiciones en este terreno dentro y fuera de la firma.
LAS RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS. -
Puede ser responsabilidad plena del departamento de R.P., y así ocurre

generalmente en la medida de los servicios de asesoramiento.
29
PUBLICIDAD DEL PRODUCTO.-
La lleva a cabo generalmente el departamento de R.P., sobre todo cuando se

hallan implicados canales editoriales de los diversos medios de comunicación.
PUBLICIDAD INSTITUCIONAL. -
La publicidad institucional, o “franchise building” como se denomina algunas

veces, es a menudo responsabilidad exclusiva del departamento de Relaciones
Públicas.
RELACIONES DEPARTAMENTALES 4 .-
Quizá no hay ningún otro departamento que participe en la integración general de

las actividades internas y externas de la firma, tanto como el de relaciones
públicas. Posee la fuerza general más importante para ayudar a todas las
unidades a funcionar como una sola entidad y, en el análisis final, esto es
probablemente ser servicio unitario más importante que las relaciones públicas
ofrecen a la firma.
Esto no constituye una labor sencilla y algunos directores y expertos en relaciones

públicas fracasan en ella, debido a que carecen de la perspicacia y de la intuición
necesaria de sus cargos.
El aprender a cooperar con los demás significa asimismo aprender a servir a todas
las partes de la firma, los que representa la labor de mayor importancia en las
relaciones públicas.
DEPARTAMENTO JURÍDICO. -
4
Wright T. y Evans H.S., P.R. and the Line Manager, American Management Association,
1964, New York City.
30
El departamento de Relaciones Públicas debe mantener informada a la dirección

acerca de las actitudes y tendencias que predominan en los círculos
gubernamentales. Las cuestiones legislativas a cualquier nivel constituyen una
información muy importante. La doctrina y la práctica legislativa cambian con cada
nuevo giro político y, con frecuencia, constituyen responsabilidad del
departamento de Relaciones Públicas el mantener unas sólidas líneas de
comunicación entre los organismos gubernamentales y a la firma, proceder que en
modo alguno obstaculiza sino que viene a reforzar la actitud adoptada por el
departamento jurídico.
El lobbing y la preparación adecuada de personal de la firma para que pueda

comparecer ante organismos oficiales, comisiones gubernamentales y comités
especiales de investigación ya ha sido objeto de mención anteriormente.
El departamento jurídico es a menudo excesivamente legalista para el bien de la

firma. Esta debe asegurarse de que todas las medidas adoptadas lo han sido sin
poner en peligro su posición técnica legal, pero esto no significa que el ajustarse
estrictamente a la ley exija una posición negativa.
Los abogados, gracias a los expertos en relaciones públicas están comenzando a

ver cuáles son los resultados de una mala aplicación de la ley. Sólo en raras
ocasiones se formulan demandas judiciales sin que de ello exista un conocimiento
previo. Por lo común se sabe o se barrunta algo y bajo tales condiciones conviene
preparar una respuesta para el caso de que la demanda llegue a materializarse.
En un número excesivo de casos, cuando se presenta una demanda judicial y la

prensa se pone en contacto con el demandado, el abogado responde: “Sin
comentarios”, palabras que jamás pueden servir de base a una buena historia
periodística. Hoy en día, muchas demandas judiciales se ganan en la prensa y no
ante los tribunales. Todo retraso innecesario en cuanto a responder a una
acusación no solo presupone una mala política de relaciones públicas, sino que
puede hacer perder el caso como consecuencia de una mala publicidad.
31
El departamento de Relaciones Públicas no debe practicar leyes ni tampoco obrar

como portavoz legal de la firma. El experto en relaciones públicas puede y debe
formular preguntas pertinentes que preocupan tanto al personal ejecutivo como al
asesor, y por ello ha de conseguir de los asesores jurídicos que revisen todas las
comunicaciones que impliquen cuestiones legales.
Este experto a menudo puede ser de gran ayuda cuando una demanda judicial ha
sido causa de un clima hostil o poco amistoso hacia la firma. Las relaciones
públicas pueden proporcionar muchas veces de un toque cálido y humano incluso
en presencia de fríos tecnicismos legales.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS.-
La cooperación con el personal del departamento de finanzas ya ha sido estudiada

al tratar de las relaciones financieras. El director de relaciones públicas debe
prestar su colaboración en todas las cuestiones presupuestarias y ha de conseguir
establecer su propio presupuesto en el momento adecuado. El presupuesto de
relaciones públicas es muy difícil de preparar, pues existe una falta aguda de
información en torno al tema y ello supone que se requiere una investigación en
este terreno.
Existen diversas formas de calcular un presupuesto de las relaciones públicas y

quizá el más común sea el denominado “task method”. Como implica el nombre,
se produce a relacionar las diversas labores y se efectúa un cálculo para cada una
de ellas. Esencialmente, esto implica la fijación de objetivos para cada programa y
al principio resulta difícil que la dirección superior acepte este enfoque. El director
de relaciones públicas ha de poder presentarlo de modo conveniente con relación
a las ventajas que cada labor supone.
Algunas veces se utiliza un porcentaje de ventas e incluso de beneficios como en

un presupuesto publicitario, porcentaje que puede oscilar entre un uno y un cinco
por ciento. Ocasionalmente, las relaciones públicas reciben un porcentaje de
32
presupuesto publicitario. Sin embargo, ni un porcentaje de las ventas ni un

porcentaje de publicidad son buena solución. Las actividades del departamento de
Relaciones Públicas son muy diversas y no existe base alguna para establecer
una comparación entre firmas. Cuando se hace uso de un porcentaje del
presupuesto publicitario, es probable que las relaciones públicas se vean
dificultadas indebidamente y, sea cual fuere el método utilizado, conviene disponer
de una reserva sustancial para hacer frente a cualquier contingencia.
En muchas empresas modestas o de tipo medio, se asigna sin más una cantidad
fija al departamento de Relaciones Públicas, cuya cifra se señala a menudo sin
consideración alguna hacia el objetivo o costes parciales. El mejor enfoque es
presupuestar en términos de los objetivos que se trata de conseguir.
Los presupuestos de relaciones públicas tienen un alcance muy amplio. Es

probable que en un cincuenta por ciento de todos los presupuestos de relaciones
públicas en Estados Unidos no rebasen los 100.000 dólares y las tres cuartas
partes del resto son inferiores a 300.000. El promedio para las 500 firmas más
importantes es de unos 330.000 dólares.
PERSONAL. -
Las oportunidades de cooperación son múltiples y variadas.
Un sector cada vez más amplio es el de la coordinación entre el personal y las

relaciones industriales. Las relaciones públicas han coadyuvado a la contratación
de mano de obra, preparando a tal fin folletos especiales que estimulan a las
personas a entrar a formar parte de la firma. Las directrices sobre personal, tal
como se expone en el manual, con frecuencia se hallan sujetas a modificación por
sugerencia del departamento de Relaciones Públicas. Éste colabora con elevado
grado, asegurándose de que las directrices y lo que de ellas se dice en todas las
publicaciones de la firma resulte consecuentemente, ya que la falta de unidad
33
hace mucho daño. Se ha comprobado que, en la práctica, cuanto se dice en el

manual varia considerablemente con respecto a los que se afirman en el órgano
social y se asegura en los discursos de los ejecutivos.
Los estudios sobre moral laboral, al crear un buen ambiente comunitario para los
empleados, al coadyuvar al funcionamiento de un sistema de sugerencias, y en
general al lograr que la comunicación entre empleado y dirección sea mejor, son
sectores adicionales de ayuda a los que es dable acudir.
CONTABILIDAD. -
Tal vez sea en las relaciones externas donde el departamento de Relaciones

Públicas puede ayudar con mayor eficiencia a la contabilidad. Los clientes, los
suministradores, los accionistas y en algunos casos los departamentos
gubernamentales, constituyen públicos representativos. Los empleados también
forman parte de esta encuesta, especialmente cuando se efectúan deducciones
de salario por parte del departamento de contabilidad. “Es cosa de ellos” es una
exclamación muy frecuente cuando las deducciones no se unen a una explicación
adecuada. Los impuestos retenidos y los descuentos por servicios médicos son,
entre las deducciones, las ultimas que precisan de una explicación. Los contables,
al igual que los abogados, muestran cierta propensión a valerse de una
terminología técnico-profesional, forma de expresión que no tiene cabida en los
informes especiales para los empleados y que cabe mejorar para el accionista no
profesional.
COMPRAS.-
El concepto de compra ha experimentado grandes cambios en años recientes. La

nueva función abarca el manejo total de materiales del cual la compra es solo una
parte. Sin embargo, esta sigue ajustándose a las mismas normas de siempre. Las
34
buenas relaciones con los vendedores son importantes en toda firma y aun
cuando la compra se basa, en elevado grado, en las relaciones personales, en ello
queda implicado algo más que esto. La idea de conseguir el máximo por el mínimo
es justa hasta cierto punto. El vendedor tiene derecho a conseguir un beneficios
justo y esto no debe olvidarse. Otro punto espinoso es el de la reciprocidad.
El nivel del que goza la reputación de un comprador respecto a trato justo entre los
vendedores es importante, especialmente en un mercado dominado por estos
últimos. Es mucho, por consiguiente, lo que las relaciones públicas pueden ofrecer
al departamento de compras.
6. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS DE RELACIONES

PÚBLICAS
Una organización debe definir cuáles serán sus fines de relaciones públicas y
tener en cuenta que las buenas metas son aquellas que pueden medirse. Los
objetivos y las estrategias de relaciones públicas que emanan de las metas de la
organización, así como los de otras áreas empresariales, deben estar orientados a
los resultados. Como solía decir el pícher de béisbol Johnny Sain: “Nadie querer
tener nada que ver con los dolores del parto, pero todo el mundo quiere ver al
bebé”.
De la misma manera, el personal de relaciones públicas debe pensar en forma

estratégica. Las estrategias son las decisiones más cruciales de una campaña de
relaciones públicas y responden a la pregunta general: “¿Cómo vamos a gestionar
nuestros recursos para alcanzar nuestras metas?”. Las respuestas específicas se
convierten a continuación en tácticas de relaciones públicas para aplicar las
35
estrategias. En un mundo ideal, las estrategias y tácticas deberían ser

comprobadas a priori.
En cuanto a los objetivos, los buenos objetivos responden positivamente a las

siguientes preguntas:
• ¿Describen con claridad el resultado final esperado?
• ¿Resultan comprensibles para todo el personal de organización?
• ¿Prevén una fecha en firme de consecución?
• ¿Son realistas, alcanzables y mensurables?
• ¿Son coherentes con los objetivos de la dirección?
Cada vez más, los profesionales de las relaciones públicas siguen una dirección
por objetivos, adoptando las técnicas MBO y MOR para ayudarles a cuantificar el
valor de las relaciones públicas de una organización. Las dos preguntas que
plantean con más frecuencia los directivos generales a los profesionales de las
relaciones públicas son las siguientes: “¿Cómo podemos medir los resultados de
nuestras relaciones públicas?”. “¿Cómo sabemos si nuestro programa de
relaciones públicas está progresando?”. La técnica MBO puede proporcionar a los
profesionales de las relaciones públicas una fuente poderosa de
retroalimentación. Las técnicas MBO y MOR vinculan los resultados de las
relaciones públicas a los objetivos predeterminados por la dirección. Aunque los
procedimientos para aplicar los programas de MBO difieren, la mayoría comparte
cuatro puntos:
1. Especificación de las metas de la organización, con cuantificaciones

objetivas del rendimiento de la organización.
2. Reuniones entre superiores y subordinados para consensuar las metas

alcanzables.
36
3. Acuerdo entre el superior y los subordinados sobre los objetivos coherentes

con las metas de la organización.
4. Revisiones periódicas del superior y los subordinados para evaluar los

progresos alcanzados para lograr las metas.
De nuevo, la clave consiste en ligar las metas de las relaciones públicas a las
metas de la organización, y gestionar el progreso logrado para conseguir dichas
metas. Las metas deberían a su vez estar definidas de forma clara, y deben ser
específicas, prácticas, alcanzables y cuantificables.
La clave para utilizar eficazmente la técnica MBO en la labor de relaciones

públicas puede dividirse en siete pasos esenciales:
1. Definición de la naturaleza y misión del trabajo.
2. Determinación de las áreas de resultados clave en cuanto a tiempo,

esfuerzo y personal.
3. Identificación de factores mensurables sobre los que se pueden establecer

los objetivos.
4. Establecimiento de objetivos o determinación de resultados que se

pretenden alcanzar.
5. Preparación de planes tácticos para lograr los objetivos específicos,

incluyendo:
• Programación para establecer una secuencia de acciones.
• Programación para establecer los plazos temporales de cada paso.
• Presupuestos para asignar los recursos necesarios para alcanzar las

metas.
37
• Definición de responsabilidades individuales para conseguir los

objetivos.
• Revisión y contraste mediante un procedimiento de comprobación

para hacer un seguimiento de los progresos.
6. Establecimiento de normas y reglas que se habrán de seguir.
7. Determinación de los procedimientos para realizar el trabajo. 5
7. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

Cuando la organización ha analizado a su entorno, definido por sus objetivos,

establecido sus estándares de medición y pensado en los programas y
presupuestos adecuados, está preparada para organizar un departamento de
5
George L. Morrisey, Management by Objectives and Results for Business and Industry, 2nd ed.
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1977): 9
38
relaciones públicas. Los departamentos pueden estar constituidos por operaciones

realizadas por una única persona o ser amplias redes de cientos de personas, con
personal en todo el mundo, responsable de las relaciones, con la prensa, los
inversores, los grupos cívicos, los empleados y muchos gobiernos distintos.
En la actualidad, muchos departamentos de relaciones públicas de grandes

empresas han padecido los efectos de las reducciones del tamaño empresarial y
de las descentralizaciones de la década de 1990. Las reducciones del tamaño
empresarial han provocado la reducción de lo que en su día fueron grandes
operaciones; la descentralización ha provocado la formación de departamentos
descentralizados, orientados a las líneas de producción, para complementar
unidades más pequeñas. Los dos fenómenos han provocado conjuntamente que
muchos profesionales de las relaciones públicas de grandes empresas teman por
la institución de sus puestos, que antaño dieran por sentada. 6
¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE ORGANIZAR LAS RELACIONES

PÚBLICAS DE UNA INSTITUCIÓN?
No hay una única respuesta. Sin embargo, de nuevo, el departamento de

relaciones públicas más fuerte es aquel que está liderado por un ejecutivo de la
comunicación, que es responsable directamente ante el presidente – director
general de la empresa. Esta solución es preferible a la consistente en que el
director de relaciones públicas sea responsable ante un ejecutivo jurídico,
financiero o administrativo, que puede tender a “filtrar” los mensajes de la alta
dirección. 7
En el gobierno, los profesionales de las relaciones públicas suelen informar

directamente a los directores de cada departamento. En las universidades, la
función de relaciones públicas suele estar unida a la de recaudación de fondos y a
6
“PR Opinion Items”, Jack O’Dwyers Newsletter (Marcho 19, 1997): 8.
7
Prout, “Organization and Function”: 6
39
las actividades de desarrollo. En los hospitales privados, las relaciones públicas

suelen estar vinculadas a la función de marketing.
En cuanto a los nombres de los departamentos en los que se incluye la función de

relaciones públicas, las organizaciones utilizan una gran variedad de nombres
para esta función. Resulta irónico que la tendencia actual consista en alejarse del
tradicional término de relaciones públicas hacia nombres como comunicación
corporativa. En un análisis exhaustivo, aproximadamente el 30% de las
organizaciones estudiadas sigue utilizando el término relaciones públicas,
mientras que comunicación empresarial, o simplemente comunicación, son
términos utilizados por casi el 20%. Aproximadamente el 8 por ciento utilizaba el
término asuntos públicos, y otro 8 por ciento utiliza publicidad/relaciones públicas.
Entre otros títulos en uso, se encuentran relaciones corporativas e información
pública.
8. ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA DE

La mayor diferencia entre una agencia externa y un departamento interno es la

perspectiva. La primera está fuera mirando hacia dentro; la segunda está dentro
mirando fuera (a menudo buscándose a sí misma). Algunas veces resulta
40
necesario acudir a una agencia para escapar del síndrome de visión de túnel que
afecta a algunas empresas, en las que es absolutamente necesario conseguir un
punto de vista objetivo. La dirección actual puede confiar más en una agencia que
no esté influida por las políticas empresariales internas para obtener una lectura
objetiva de las preocupaciones de su público.
Una agencia tiene la ventaja adicional de que será tomada en serio por la
dirección de la empresa. Por desgracia, la dirección suele tener más respeto hacia
el especialista externo que hacia el interno. Esta actitud suele desafiar a la lógica;
no obstante, sigue siendo cierta. Por lo general, si la dirección está pagando (a
veces muy generosamente) una asesoría externa, tiene a escuchar con más
atención los consejos que se ofrecen.
Las agencias se suelen organizar en equipos por industrias y cuentas. Las

agencias más grandes se dividen en áreas como atención sanitaria, deportes,
moda, tecnología, finanzas, etc. Los equipos de cuentas se asignan a clientes
específicos. Los miembros del equipo facturan a los clientes por las horas
trabajadas y, como ya se ha señalado, la mayoría de las empresas intentan
retener las dos terceras partes de la facturación horaria de cada individuo como
renta. En otras palabras, si el ejecutivo de la cuenta factura a 300 dólares la hora
(y muchos altos asesores lo hacen), la empresa espera retener 200 dólares de esa
tarifa como beneficio. En los últimos años, a medida que los clientes han
empezado a gestionar con más rigor sus recursos, las agencias han adoptado un
planteamiento más sistemático para cuantificar sus éxitos y evitar que los clientes
“emigren” a la competencia. En efecto, si no se intenta de forma activa, directa y
continuada la satisfacción al cliente, su entusiasmo disminuirá inevitablemente. 8
Las actuales agencias de relaciones públicas, como se ha señalado, son grandes

empresas. La mayoría de las más grandes han sido absorbidas por agencias de
publicidad.
8
Kenneth D. Makovsky, “Seven Strategies to Ensure Quality Control”, Public Relations Strategist
(Summer 1996): 19.
41
La asesoría en relaciones públicas, es, por definición, un servicio muy

personalizado. La recomendación de un asesor a un cliente depende
fundamentalmente de lo que el asesor cree que necesita el cliente y de cómo se
ajusta esa valoración a la propia percepción del cliente de dichas necesidades. A
menudo, el punto de vista objetivo de una persona que está fuera es útil para que
el cliente se centre en problemas y oportunidades concretas y en cómo puede
superarlos o capitalizarlas.
Por otra parte, puesto que agencias externas están, precisamente, fuera, a
menudo no están familiarizadas con los detalles que afectan a la situación de
empresas particulares ni con la idiosincrasia de la dirección de la empresa. Un
buen asesor externo debe esforzarse continuamente para superar esta barrera. La
mejor relación cliente – agencia es aquella en que la comunicación fluye
libremente entre los grupos de relaciones públicas, internos y externos, de forma
que sus recursos están informados de las políticas, estrategias y tácticas
empresariales. Una relación complementaria y fluida entre el departamento y la
agencia puede derivar en un planteamiento de comunicación más positivo para la
organización.
9 LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO LA VOZ DE

LA CONCIENCIA
El presidente de una importante empresa llama a su consejero de relaciones

públicas “la voz de la conciencia”. Este presidente es un hombre de gran carácter
y valía. Pero algunas de las actividades proyectadas por su empresa, tal como se
concibieron originalmente, podrían parecer un poco corteses, fraudulentas u
42
orgullosas a ciertos sectores del público. El asesor de relaciones públicas, muy

sensitivo y bien informado acerca de los grupos que los constituyen, es capaz de
señalar no solamente lo que él mismo piensa que es bueno o malo. El presidente,
por tanto, explica a su asesor las principales medidas que la empresa piensa
tomar. Usualmente el asesor está de acuerdo en que la medida propuesta es
necesaria y acertada pero a menudo señala que la programación es mala o que
son necesarias ciertas revisiones a fin de merecer y ganar la buena voluntad de
este o aquel sector del público. Algunas veces sugiere un período preparatorio de
manera que la nueva etapa pueda ser claramente explicada y apreciada. Algunas
veces dice “no” y expone claramente las razones de su negativa.
La dirección de cierta compañía estaba considerando unos tratos con la Alemania

hitleriana. La dirección era completamente americana y anti-nazi, y el trato
propuesto parecía asegurar millones de dólares de provecho que hubieran
beneficiado a consumidores, empleados e inversores americanos. Otras
compañías habían instalado sucursales en Alemania; de hecho el gobierno había
apoyado a quienes así lo hacían después de la primera guerra mundial.
El asesor de relaciones públicas protestó y apoyó su protesta con hechos, cifras, y

razonamientos. Demostró que la idea básicamente no era reprobable desde el
punto de vista ético y moral, pero que en aquel momento más de un 90% de los
americanos eran enemigos de Hitler. Innumerables clientes de la compañía se
resentirían, si se cerraba el trato, lo suficiente para que los beneficios esperados
pudieran disolverse. Otras empresas importantes ya habían iniciado negocios en
Alemania antes de la llega de Hitler al poder y por lo tanto no habían entrado en
colisión con la opinión pública.
En otro caso, la dirección de una compañía estaba considerando la asignación de

importantes premios a los miembros de la misma, además de los altos salarios.
Estudios de comparación entre similares empleados de compañías y estudios de
opinión entre empleados, accionistas y clientes, habían convencido al asesor de
relaciones públicas que la asignación de estos premios excesivos podía ser a la
43
vez incorrecta e imprudente. Dio la cara, como un profesional de las relaciones

públicas debe hacer a menudo y presentó sus conclusiones al presidente. Este
directivo de altos vuelos quedó “cogido por la espalda” pero era realmente un gran
hombre. Decidió que la compensación a los directores debía mantenerse a un alto
nivel pero que debería justificarse ante cualquiera. La adopción de tal política evitó
malas consecuencias en los diferentes sectores de la empresa.
10. LA DIRECCIÓN FRENTE A SU PÚBLICO
Las empresas y organizaciones, frecuentemente, miden asombrosamente mal a la

opinión pública. Cierta industria estaba planeando gastar una gran cantidad de
dinero en la educación del público en general a fin de crear una atmósfera
favorable para la industria, a escala nacional.
Los expertos en relaciones públicas se encontraron con que la industria citada era
ya muy popular en términos generales. Había conseguido ya una aceptación
44
general por parte del público por su espíritu progresivo y su servicio al país. Pero
cuando se analizó a nivel local se descubrió que los dirigentes de la industria
tenían frente a ellos un gran trabajo: el superar el creciente malestar debido a las
molestias que estaba causando la industria a la localidad donde estaba enclavada,
como, por ejemplo, la contaminación de las aguas. Aquí el esfuerzo para crear
buena voluntad debía empezar por unos esfuerzos localizados para aliviar las
molestias al vecindario. Algunas de éstas no podían ser corregidas sino a largo
plazo. Esto tenía que explicarse a las autoridades correspondientes. El conocer
bien la situación a nivel local puede demostrar que un programa educativo muy
caro es innecesario.
Uno de los grandes servicios de las relaciones públicas es descubrir lo que es

obvio. En la mayoría de los negocios los problemas son muy complejos. Las
relaciones públicas, con su objetividad, descubren lo que es accesorio y se dirigen
hacia lo que es realmente el corazón del problema.
Es una fortuna para una organización poder conseguir que el público tenga un
favorable concepto de ella. Por ejemplo, en una situación bastante compleja
parece en principio que hay quince argumentos importantes que necesitan ser
expuestos al público. Pero la gente rara vez puede recordar más de tres puntos en
cualquier declaración. A través de un trabajo de relaciones públicas los quince
temas fueron reducidos a tres y finalmente al único que era realmente definitivo.
Algunas organizaciones conducen una campaña desafortunada cerca del público

durante años y pasan por alto el hecho evidente de que los viejos métodos ya no
son eficaces y el cambio es necesario. Las técnicas de relaciones públicas pueden
ser usadas para localizar lo que debiera ser obvio y entonces proceder a construir
acertadamente sobre esta base.
Tratando con la opinión pública en general, algunas veces es posible para una
organización usar un “globo sonda”. En las grandes organizaciones políticas un
portavoz, tal como un miembro de un gabinete, un senador o el presidente de
45
algún comité, puede hacer una enfática declaración a la prensa o por la radio. Esta
declaración puede hacerse en manera que aparezca como personal, sin reflejar
necesariamente la del grupo político que le respalda. Las reacciones del público
pueden estudiarse detalladamente. Si son favorables, la organización política es
probable que adopte las ideas expresadas en la declaración. En caso contrario, se
abandonarán o revisarán en manera que resulten aceptables.
Una de las debilidades de la dirección es la frecuente falta de voluntad para

apreciar y aprovecharse de la crítica honesta y objetiva. Las relaciones públicas
ayudan a superar esta casi universal debilidad humana.
Durante la Segunda Guerra Mundial la Cruz Roja de Estados Unidos hizo

objetivos estudios de opinión del público americano. Los estudios resultaros muy
útiles en muchos casos y especialmente cuando se aplicaron sus conclusiones a
las campañas de recolección de fondos. Este paso adelante por el buen camino
fue preparado por los principales asesores de relaciones públicas.
Otra organización no lucrativa de gran importancia necesitaba una elevada suma

de dinero para su expansión. Representantes de la organización quisieron utilizar
los servicios de un asesor de relaciones públicas para aconsejarles en la
campaña. Quedaron asombrados cuando éste rehusó aceptar hasta que pudiera
ver claramente, a través de un estudio por un experto en colectas, si la cifra total a
conseguir era una meta sensata y posible. Hubo amplias diferencias de criterio
entre los miembros directivos, pero al fin se hizo el estudio y la evidencia demostró
que la meta original era excesivamente ambiciosa, pero que podía,
razonablemente, esperarse una cifra considerablemente alta. Sobre la base de
esta meta se estableció un presupuesto adecuado para los gastos de la campaña,
incluyendo la partida correspondiente para la labor de relaciones públicas.
46
11. CLAVES PARA EL ÉXITO EN RELACIONES

PÚBLICAS
Las relaciones públicas deben ser entretejidas con la política de dirección. Aunque
el público de una organización puede parecer remoto desde la sala de consejos,
casi todo lo que planea, dice o hace la dirección de una asociación, de una
institución benéfica o de una empresa industrial, afectará antes o después a ese
público. El impacto de cada decisión sobre el público debe ser estimado
previamente y no después cuando puede ser demasiado tarde.
47
LA DIRECCIÓN DEBE COOPERAR CON LAS ACTIVIDADES DE

RELACIONES PÚBLICAS.-
El ocupado director general debe tomar algún tiempo para concentrarse en el

estudio de las relaciones públicas llamando especialistas para su orientación y
para su asistencia práctica, del mismo modo que lo hace en otras fases de su
negocio. En la adopción de una política debe recordar que las relaciones públicas
son a la vez la voz de la conciencia y una útil técnica comercial.
Sin subestimar la importancia de públicos tales como empleados, autoridades

locales, distribuidores, inversores o consumidores, debiera pensarse en la
trascendencia de la dirección misma. Sin un conocimiento y un apoyo por parte de
ésta, es imposible para las relaciones públicas el ser una ayuda en la adopción de
una política.
EL ASESOR DE RELACIONES PÚBLICAS DEBE SER COMO UN ACTOR.-
Para triunfar en esta profesión se debe tener gran sensibilidad para los
pensamientos y los sentimientos de los demás. Olvidando sus ideas y reacciones
personales, debe ponerse siempre en la piel del otro. Tiene que concentrar sus
esfuerzos en la búsqueda de las vías, caminos y medios necesarios para
conseguir presentar sus puntos de vista de una manera efectiva. Es preciso ser un
experto en la ponderación de vista contrapuestos y en la presentación de
soluciones bien fundamentadas y equilibradas. No sólo debe ponerse
mentalmente en la piel del otro y en el lugar del público que quiere alcanzar, sino
que debe ser capaz de exponer esta estructura de la mentalidad del público a la
dirección para guiarla en sus decisiones.
48
En conjunto es un difícil trabajo. Pero vale la pena prestar tales servicios. Son
cada día más necesarios y así se va reconociendo actualmente. Antes de mucho
serán aceptados universalmente.
49
CONCLUSIONES
Primero, en el siglo XXI, la práctica de las relaciones públicas está aceptada

como parte del marketing – mix y como parte del proceso directivo de cualquier
organización bien dirigida.
Segundo, los objetivos y metas, estrategias y tácticas de las relaciones públicas

deben fluir directamente de las metas generales de la organización. Las
estrategias de las relaciones públicas deben reflejar las estrategias de la
organización, y las tácticas deben estar diseñadas para lograr los objetivos
empresariales de la organización.
Tercero, el director de relaciones públicas debe poseer una gran capacidad de

mando si quiere ganarse el respeto de los demás ejecutivos de la firma, además
50
debe comprender la naturaleza de las operaciones en todas las áreas funcionales

de la firma si quiere ayudar al departamento de personal en sectores funcionales
específicos por los cuales es directamente responsable, tal como el publico
comprador y el proveedor, el marketing y los públicos representados por el cliente
y los distribuidores.
Cuarto, aún cuando el departamento de relaciones públicas es casi siempre de

carácter asesor, puede disponer de autoridad funcional delegada en algunos
sectores específicos. El sector de autoridad funcional que con mayor probabilidad
será otorgado a las relaciones públicas es el que se refiere a las comunicaciones.
Quinto, Sea cual fuere el papel asignado a las relaciones públicas en empresas
especificas, la dirección superior debe mostrar claramente esta relación, no solo al
personal de relaciones públicas, sino a todos los sectores de la firma con los que
el personal de relaciones públicas deberá mantener un contacto a través de su
ayuda, asesoramiento, consejo y evaluación.
51
BIBLIOGRAFÍA
CONSULTAS VIRTUALES.-
• Asesores. us (2009). Actividades de un Asesor en Relaciones Públicas.

Revisado el día jueves 13 de mayo, de
http://www.asesores.us/financiero/fiscal/actividades-de-un-asesor-en-
relaciones-publicas/
• Di Génova, A. (2005). Visión de las Relaciones Públicas: ¿Qué son las

Relaciones Públicas? Revisado el día viernes 14 de mayo, de
52
http://www.masterdisseny.com/master-net/vision/index.php3
• Morales, L (2009). Las Relaciones Públicas como función de la

Organización. Revisado el día sábado 15 de mayo, de
http://leslymoralesr.blogspot.com/2009/09/las-relaciones-publicas-como-
funcion-de.html
CONSULTAS BIBLIOGRÁFICAS.-
• Nielander, W. (1980). Prácticas de Relaciones Públicas: Métodos para

crear una imagen atractiva de la empresa. Barcelona, España: Editorial
Hispano Europea.
• Setiel, F (2002). Teoría y Práctica de las Relaciones Públicas. España:

Editorial Prentice Hall: 8va Edición.
• Lesly, P (1973). Manual de Relaciones Públicas. Barcelona, España:

Editorial Martínez Roca: 2do tomo, 2da Edición.
53

Asesoría, Organización y Dirección en Las RRPP

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Asesoría, Organización y Dirección en Las RRPP

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Asesoría, Organización y Dirección del departamento de Relaciones Públicas

1. TEORÍA DIRECTIVA DE LAS

2. EL DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS

3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

4. LAS RELACIONES PÚBLICAS TRABAJAN

5. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO

6. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

7. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

8. ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA

9. LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO

10. LA DIRECCIÓN FRENTE A SU PÚBLICO. . . . . . . . . . . . . 44

11. CLAVES PARA EL ÉXITO EN RELACIONES

Se ha dicho que la única diferencia entre un director de relaciones públicas y el

En muchos sentidos, es bastante cierto. El director general, al fin y al cabo, es el

demasiado de las responsabilidades asignadas al profesional de relaciones

Como otros procesos directivos, el trabajo de los profesionales de las relaciones

1. TEORÍA DIRECTIVA DE LAS RELACIONES

catedráticos de comunicación James Grunig y Todd Hunt, aunque no es la única

Como directivos fronterizos, el personal de relaciones públicas tiene que respaldar

• Deben considerar la relación de la organización con su entorno: los

• Deben trabajar en los confines de la organización para desarrollar

públicas, por tanto, deben ser innovadores no sólo cuando proponen

• Deben pensar de forma estratégica. Los directivos de relaciones

• Los directivos de relaciones públicas también deben querer medir sus

• Finalmente, como señalan Grunig y Hunt, cuando se gestiona el sistema

retroalimentación, los mecanismos de evaluación, formales e informales,

2. EL DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS Y SU

Sabe cómo conseguir un rendimiento máximo de sus colaboradores y de todos

Trabaja con rapidez y en silencio, con un elevado sentido de la oportunidad. Es

CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA.-

A un director de R.P. le ha de gustar la gente y sentirse cómodo entre ella. Posee

Finalmente, reconoce que, ante todo, es un maestro y no un cruzado. Sabe

Es un productor prolífico de ideas y conceptos, y capaz de extrapolar y aceptar

Puede analizar y sintetizar los problemas y las normas. Le es dable pensar en

Convincente y persuasivo: Debe ser capaz de expresarse verbalmente en forma

Dispone de una pequeña biblioteca personal y la considera un instrumento muy

Se mantiene siempre al día, mediante la suscripción a unas cuantas publicaciones

SENTIDO PRÁCTICO Y REALISTA.-

No se materializa ningún objetivo en aquellos casos en los que el sentido práctico

La edad de un director no tiene importancia. Lo importante es que tenga buena

3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES

Las relaciones públicas comienzan, con frecuencia, como responsabilidad

actividades en este terreno aumentan, se asigna a menudo como función

APOYO DE LA DIRECCIÓN SUPERIOR.-

LAS RELACIONES PÚBLICAS Y EL ORGANIGRAMA DE LA FIRMA.-

El director y su departamento tienen derecho a ocupar una posición importante

El organigrama 2 representa una posición muy corriente en relaciones públicas en

Marketing Producción Finanzas Personal

Asesoría Directivo principal Director de

Marketing Producción Finanzas Personal

La autoridad funcional se estima como representativa del derecho de preparar y

1. Existe generalmente cierta pérdida de objetividad.

2. Las relaciones publicas pueden verse implicadas en el esfuerzo de apagar

En los organigramas 4, 5 y 6 se ponen de manifiesto otras relaciones

Marketing Producción Finanzas Personal Relaciones

Director de Relaciones Consejero de

Presidente del Consejo

Secretario Tesorero Investigación Planeamiento Diseño Director de

Línea de Línea de Departamento

Vicepresidente Consejo de Dirección

Radio y Revistas Fotografía Especialistas

6. LAS RELACIONES PÚBLICAS TRABAJAN PARA

EL ASESOR DE RELACIONES PÚBLICAS.-