“Año de la lucha contra la corrupción y la impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL

CENTRO UNIVERSITARIO DE EDUCACIÓN A DISTANCIA – CUDED

ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MONOGRAFÍA:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

CURSO:

DIRECCIÓN DE PERSONAL

CICLO:

VII Ciclo

DOCENTE:

Mg Lozano Mayta, Sixto Orlando

INTEGRANTES:

Gonzales Velásquez, Nelson

Huamán Atausupa, José Antonio

Huamán Huamacto, Elizabeth

Nevado Cobos, Pedro

2019
 Índice

Introducción 3

Capítulo I: Planificación Estratégica De Recursos Humanos

Conclusiones
28
Recomendaciones
29
Bibliografía

30
 Introducción

Hoy en día las organizaciones modernas, tanto públicas como privadas, operan en

un entorno en donde el cambio es constante y permanente. La necesidad de supervivencia

de toda organización hace que instrumentos como la planificación estratégica de recursos

humanos sea para ellas una forma proactiva para poder enfrentarse a las acciones

organizacionales, de tal manera que le permita de una u otra forma prever el futuro y salir

avante con sus estrategias.

Por esta razón, como equipo de trabajo presentamos esta investigación titulado

“Planificación estratégica de Recursos Humanos”, donde se desarrollarán

consideraciones más relevantes sobre este tema, las cuales se detallarán a continuación:

En el capítulo I, se desarrollará el tema de Planificación estratégica de Recursos

Humanos, el cual está dividido en subtemas que son definiciones de planificación,

estrategia, recursos humanos y planificación de recursos humanos; asimismo, se hallará

objetivos de la planificación estratégica; momentos del planeamiento estratégico de los

recursos humanos; factores que intervienen en la planificación de los recursos humanos;

las fases de la planificación estratégica de recursos humanos; e importancia de la

planeación de los recursos humanos.

En el siguiente capítulo II, Elaboración de planeación estratégica de recursos

humanos. se hallará información sobre: La planificación estratégica de recursos humanos,

una forma efectiva de identificar necesidades de personal; el análisis FODA como

herramienta fundamental para conocer el recurso humano de la organización; elaboración

del plan estratégico de recursos humanos; elaboración de planes alternativos; e

implantación y evaluación.
 Por otro lado, en el capítulo III, se encontrará un caso práctico referente a la

planificación de estrategia de recursos humanos.

Finalmente, esta investigación le permitirá al lector recabar información,

entender y ampliar sus conocimientos sobre este tema.

 Capítulo I

Planificación Estratégica De Recursos Humanos

1.1.Definiciones

1.1.1. Planificación

Según, Castellano (1995) nos afirma que la planificación es un método bajo

la forma de proceso, para la toma de decisiones entorno al mantenimiento de

una realidad dada o a su transformación en otra más deseable, mediante la

distribución de recursos entre fines múltiples, cumpliendo los siguientes

requisitos: la minimización de costos, la maximización de beneficios y el

mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen

los recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se

haga.

Asimismo, Koontz (1993) nos menciona: “La planificación es aquel conjunto

de actividades organizadas y orientadas (hacia el futuro) a la fijación de

objetivos concretos y estrategias a seguir, así como la previsión de los medios

materiales y humanos”.

1.1.2. Estrategia

La palabra estrategia proviene del griego ¨strategia¨, arte o ciencia de ser

general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en la conquista

como en la defensa de las ciudades. Cada objetivo requería de un despliegue

distinto de recursos.

La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable,

que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y

decisiones tácticas.
 Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición

competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y

mejora la eficacia de la gestión.

1.1.3. Recursos humanos

Para (Barney & Clark, 2007). Definen los recursos humanos como el

conocimiento, experiencias, habilidades y compromiso de los empleados con

la empresa, así como sus relaciones con el resto de compañeros, subordinados

o jefes incluyendo, además, sus relaciones con aquéllos no pertenecientes a la

empresa, como, por ejemplo, proveedores, clientes, etc.

1.1.4. Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Proceso de formulación de estrategias y el establecimiento de programas o

tácticas para su aplicación. Este proceso debe estar definido dentro de la

empresa de forma que sea parte integrante de la misma, dotándola de

significado y coherencia respecto a la “Misión, Visión y Objetivos” de la

misma. A su vez y de forma genérica, podemos decir, que la planificación de

recursos humanos equivale a prever las necesidades de personal de una

empresa a lo largo del tiempo y las estrategias necesarias para cubrirlas. Por

eso puede ser considerar como una toma de decisiones empresariales

complejas, ion las que se previene sistemáticamente el acontecer en el área de

personal.

Por otra parte, también es un proceso en el que los que toman decisiones

clarifican el propósito central de la organización, selecciona objetivos a

cumplir, identifican puntos fuertes y débiles, analizan los futuros riesgos y

oportunidades, comparan esos riesgos con los puntos fuertes y débiles,

deciden una estrategia a largo plazo, implantan la estrategia y la evalúan.

1.2.Objetivos de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica de los recursos humanos tiene por tanto objetivos:

 Planificar la dotación y necesidades de personal.

 Planificar las estrategias para cubrir las necesidades de personal.

 Planificar la promoción de personal

 Planificar la formación

 Planificar los costes de personal

En función de estos objeticos, la planificación de los recursos humanos tiene

finalidades:

 Estimular la proactividad más que la reactividad.

 Reducir costes, ayudando a la gerencia a detectar desequilibrios en los

recursos humanos.

 Potenciar la visión futura de la empresa, mejorando el procedimiento

general de planificación empresarial.

 Concienciar de la importancia de una gestión competente de los

recursos humanos a todos los niveles de la organización, favoreciendo

y fomentando la participación de los directores de línea.

 Identificar las limitaciones y oportunidades de los recursos humanos.

 Proporcionar herramientas de evaluación que ofrezcan feed-back el

proceso, para permitir mejoras en el mismo y una mayor ventaja

competitiva dentro del mercado.

Por otra parte, según Valle (1995), los objetivos básicos de la planeación de

recursos humanos son:

 Optimizar el factor humano de la empresa.

  Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y

cuantitativamente.

 Desarrollar, formar y proporcionar al personal actual de acuerdo con las

necesidades futuras de la empresa.

 Motivar al factor humano de la empresa.

 Mejorar el clima laboral.

 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Se tiene claro entonces que planear los recursos humanos significa aunar

esfuerzos de manera que se desarrollen las distintas cualidades del personal,

teniendo en cuenta las distintas necesidades empresariales que coadyuven a

mantener un clima acorde con las exigencias del mundo globalizado.

1.3.Los momentos del planeamiento estratégico de los recursos humanos son:

 El enunciativo: Visión misión y valores

 El explicativo o analítico: FODA y la priorización de problemas.

 El normativo: Diseño de objetivos

 El estratégico: Diseño de estrategias y tácticas

 El táctico operacional: programación de actividades y proyectos

1.4.Factores que intervienen en la planificación de los recursos humanos

Existen tres tipos de factores (externos, ambientales e internos) que pueden afectar

de forma decisiva a la planificación de la empresa y por ende a la gestión y

planificación de recursos humanos. Estos factores, siguiendo a Silka (1989), son:

 Planes comerciales de la empresa: Previsiones de venta, pronósticos sobre

inflación, salarios, costes, materias primas, etc.

  Expansión y crecimiento: Posibles fusiones, compras de otras empresas,

etc.

 Cambios estructurales y de diseño: Relacionados con la adecuación de la

empresa a las nuevas exigencias que marcan los actuales tiempos.

 Filosofía gerencial: Quizás el punto clave para el futuro de la empresa.

 Política de gobierno: La legislación a nivel laboral, tributario y económico

exige adaptación y ajuste por parte de las empresas, que debe ser tenida en

cuenta en su planificación.

 Papel de los sindicatos: Se debe prever su incidencia y evolución.

 Combinación de las capacidades humanas y de producción: Debe

tenerse en cuenta las competencias del trabajador para que sea capaz de

afrontar con éxito los cambios productos por las nuevas demandas del

mercado.

 Competitividad internacional: La empresa debe adaptarse a la situación

global de la economía y a sus necesidades para ser productivo tanto a nivel

micro como macroeconómico.

1.5.Las fases de la planificación estratégica de recursos humanos.

Para tener un amplio conocimiento sobre cada una de las fases de la planificación

estratégica de recursos humanos, Jiménez (2007) muestra los aspectos necesarios en

cada una de ellas. De esta forma, se pueden distinguir las siguientes fases o etapas en el

proceso de planificación:

a) Fase del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de

la empresa. En esta fase se considerarán aspectos relacionados con la

organización general actual, las grandes áreas de actividad, las funciones de

las unidades que constituyen las áreas de actividad, las funciones de las
 categorías o grupos laborales que integran dichas áreas, las responsabilidades

que corresponden a cada nivel estructural por áreas de actividad, así como

las políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de esta fase, según el mismo autor, requiere disponer de

la siguiente información: un organigrama general o básico de la empresa

actualizado, los organigramas detallados de cada una de las grandes áreas,

los manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen esas

áreas, los manuales de funciones de las categorías que integran las áreas, la

descripción de todos los puestos de trabajo actuales, los profesiogramas, un

inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes, los resultados de

las valoraciones de los actuales puestos de trabajo, los resultados de los

principales ratios relativos a la plantilla, lo que corresponde al plan de

empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y

necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se

producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El

desarrollo de esta fase implica el estudio de aspectos como son, conocer los

organigramas previstos, analizar y describir los puestos de trabajo necesarios

en ese futuro, valorar esos puestos, cuantificar las necesidades de nuevos

puestos, preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas, diseñar los

sistemas idóneos de selección de ese personal, establecer los planes de

formación y desarrollo de los nuevos puestos, preparar las fuentes de recluta-

miento internas o externas, diseñar los sistemas idóneos de selección del

personal y establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos

puestos.
 c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedi-

miento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la pre-

vención de las distintas actividades en temporalización y el equipo que

llevará a cabo toda la planificación.

d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada

una de las actividades indicadas en las fases anteriores.

e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van

produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de

trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hace adecuada

descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

De esta manera, una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos

como son: la descripción genérica del puesto de trabajo; la descripción cuantitativa

del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener; la

situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa; y la situación interna del

puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

1.6.Importancia de la planeación de los recursos humanos

Siguiendo a Milkovich y Boudreau (1994), la importancia de la planeación de los

recursos humanos se manifiesta cuando las organizaciones se ven en la necesidad

de proyectar puestos de trabajo, ubicar plantas, recortar personal o clausurar

instalaciones de operación.

Se enumeran los porqués de la planeación de los recursos humanos desde la

perspectiva de los autores:

 Retener en calidad y cantidad: el éxito a largo plazo de una organización

depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los

 puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias

definidos por la planeación de recursos humanos sólo tienen sentido

cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y

ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala

planificación de los recursos humanos puede traer a la empresa problemas

graves a corto plazo.

 Prever los cambios: la necesidad de una planeación de recursos humanos

se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el

reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una

persona apta para desempeñarlo.

Una planeación de recursos humanos eficaz ayuda también a reducir la rotación de

personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de

carrera dentro de la organización.

 Capitulo II

Elaboración de planeación estratégica en la organización

2.1.La planificación estratégica de recursos humanos, una forma efectiva de

identificar necesidades de personal.

Todas las personas que intervienen en la planificación estratégica esperan mejorar las

organizaciones, en otras palabras, hacerlas más eficientes, más humanas, más racionales,

más útiles y rentables para las sociedades y los propietarios, más satisfactorias para los

miembros, más estables, más flexibles, o cualquier otra cosa que se necesite.

Desde la perspectiva de las organizaciones públicas, la planeación estratégica de re-

cursos humanos tiene un papel crucial si se toma en cuenta que los desafíos a los cuales

debe responder son cruciales al interior de esta.

La gestión estratégica de recursos humanos puede concebirse como una gran sombrilla

que integra las prácticas de recursos humanos, las políticas y la filosofía con el objetivo

de preparar a la organización para lograr sus metas estratégicas. Idealmente, estas

prácticas y políticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y

entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de

una organización.

2.2.El análisis FODA como herramienta fundamental para conocer el recurso humano

de la organización.

Indiscutiblemente, si se desea conocer la situación actual del recurso humano con el

objeto de llevar a cabo una planificación estratégica, se hace indispensable realizar el

análisis FODA. Este estudio debe contemplar el análisis interno y externo del talento

humano en el que se determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

que presenta actualmente la organización.

2.3.1. El análisis externo, una constituyente de las oportunidades y amenazas

El análisis externo trata de conocer aquellos aspectos actuales, externos a la

empresa, que puedan suponer alguna amenaza o alguna oportunidad cara a la

consecución de los objetivos de recursos humanos.

Estos aspectos deben ser incluidos en el sistema de información de recursos

humanos, y deben referirse a los siguientes temas:

a) Legislación laboral, tanto nacional como internacional, aspecto que

puede favorecer o perjudicar las actuaciones de la empresa cara a la

consecución de los objetivos de recursos humanos.

b) Planes de estudios existentes en las distintas universidades y centros

de formación profesional, con las titulaciones y contenidos de la

formación que reciben los alumnos. Hoy en día es especialmente

importante, al ser diferentes los planes de estudios de una misma

carrera en cada universidad, ya que de esta forma se pone en

disposición decidir qué titulados parecen ser más adecuados para la

empresa.

c) Salarios medios en el sector al que pertenece la empresa, así como la

composición de los mismos, de forma que se pueda conocer los

puestos en los que los salarios de la organización son actualmente

competitivos y en cuáles no, para poder disponer de información sobre

los problemas que pueden surgir al intentar contratar a determinados

profesionales o por qué algunos de los que están en la empresa deciden

cambiar de organización.

d) Aspectos demográficos de la población, en las zonas donde la

empresa actúa, de forma que se pueda saber hasta qué punto pueden
 surgir problemas para encontrar empleados adecuados para la

organización, cuando se necesitan.

e) Mercado de empleo en las zonas donde actúa la empresa, de forma

que se pueda saber en qué puestos, cuando se necesiten empleados, se

pueden encontrar problemas y en cuáles no.

f) Valores e intereses predominantes en la población laboral, de

manera que se pueda saber hasta qué punto son coincidentes con los

valores y cultura de la empresa o, por el contrario, son distintos e,

incluso, contrapuestos.

2.3.2. El análisis interno, una constituyente de las fortalezas y debilidades

Es el que permitirá conocer los puntos fuertes y débiles de la organización, y,

para ello, será necesario tener en cuenta las siguientes informaciones:

a) Manual de funciones* de la empresa en el que se incluyen todas las

informaciones referidas al contenido de los puestos actualmente

existentes en la organización: objetivos, funciones, responsabilidades,

etc.

b) Perfiles de exigencias de los diferentes puestos incluidos en el manual

de funciones, indicando las competencias que deberán reunir los

empleados que los ocupen.

c) Cargas de trabajo* correspondientes a cada uno de los distintos

puestos existentes en la empresa.

d) Composición de la plantilla actual de la empresa, atendiendo a dos

aspectos:

 Plantilla cuantitativa, indica el número de personas actualmente

existentes en cada unidad funcional y en cada puesto de trabajo.

  Plantilla cualitativa; es decir, las competencias de cada una de

las personas que conforman la plantilla de la empresa.

e) Evaluación del personal. En este apartado, se incluirán los resultados

de los programas de:

 Evaluación del rendimiento, a partir de los cuales se conocerán

tanto la eficacia y eficiencia de cada persona en su puesto de

trabajo, como sus puntos fuertes y débiles para atender a las

exigencias de su trabajo actual.

 Evaluación del potencial, a partir de los que se conocerán las

posibilidades de desarrollo y adaptación futuras de los

empleados de la empresa, así como sus puntos fuertes y débiles

cara a las futuras actividades que podrían desarrollar en la

organización.

2.4. Elaboración del plan estratégico de Recursos humanos.

El equipo de planificación dispone de información sobre los objetivos de recursos

humanos que se deberán alcanzar en los plazos fijados y sobre la situación actual,

interna y externa, de la empresa.

La primera tarea del equipo de planificación debe ser analizar dicho desfase, que se

referirá al análisis de los aspectos que produce y de los cambios que serán precisos

introducir en:

a) Los puestos de trabajo, la empresa puede alcanzar sus objetivos estratégicos,

habrá puestos que mantendrán su contenido, otros que lo modificarán y un

tercer grupo que desaparecerán.

 b) La plantilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios

que se irán produciendo en las cargas de trabajo de los distintos puestos y

unidades funcionales de la organización.

c) La plantilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán

produciendo en los perfiles de exigencias de los puestos, como consecuencia

de la evolución de la empresa.

d) La estructura organizacional de la empresa, para que ésta pueda conseguir

sus objetivos estratégicos en los plazos fijados y en qué momentos será preciso

introducir dichos cambios.

El equipo de planificación deberá analizar cuidadosamente la distancia existente entre

la situación actual y la que se desea alcanzar, tanto a nivel global, como en cada uno

de los aspectos particulares.

Los resultados del análisis pueden indicar:

 Que parece factible superar el desfase y, por tanto, se podrá conseguir que la

empresa disponga, en todo momento y lugar, de las personas que necesite

con las competencias adecuadas.

 Que no parecen existir posibilidades de llegar a alcanzar los objetivos

previstos en los plazos fijados, por lo que será preciso volver atrás y

replantear los objetivos anteriormente definidos.

El análisis del desfase, por tanto, deberá llevarse a cabo de una forma rigurosa y

objetiva, de forma que, durante el mismo, ya quedarán esbozados o, por lo menos,

apuntados los planes de recursos humanos que se elaborarán a continuación. Para

llevar a cabo el análisis, es aconsejable seguir un método creativo racional, por parte

de los miembros del equipo de planificación:

  En primer lugar, se debe seguir un procedimiento que favorezca la

creatividad de todos y cada uno de los miembros del equipo de planificación,

que, durante esta fase, imaginarán todos los caminos posibles a través de los

cuales se podrá llegar al objetivo deseado desde la situación actual.

 A continuación, se introduce la racionalidad, estudiando todas las soluciones

propuestas en la fase anterior, desde todos los puntos de vista posibles

eliminando aquella que, a través de este estudio, no parezcan factibles.

De todas estas situaciones posibles se elegirá la que, en función de la situación actual

de la empresa, de sus valores, de los objetivos fijados Y de los medios disponibles,

parezca la más adecuada. Esta solución será el plan estratégico de recursos humanos, y

deberá incluir:

a) Las formas en que se van a adquirir las competencias, de las que

actualmente no dispone la empresa, y van a ser necesarias en distintos

momentos y situaciones.

b) La forma en que se van a desarrollar las competencias de las que ya

dispone la empresa, pero se van a necesitar a niveles distintos de los que se

poseen actualmente.

c) La forma en que se van a activar las competencias, para que las personas

que conforman la empresa pongan en práctica los comportamientos que se

precisan.

d) La forma en que se van a inhibir las competencias que pueden dificultar la

consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

2.5. Elaboración de Planes Alternativos

Al planificar a largo plazo es de esperar que, por muy rigurosamente que se haya

elaborado la planificación. Para poder responder rápida y eficazmente a estas

situaciones, se elaboran los planes alternativos.

El equipo de planificación estudie la mayor cantidad posible de contingencias que

se puedan presentar a lo largo de la implantación del plan estratégico y que pueden

corresponder a cuatro situaciones:

 Amenazas internas; esto es, situaciones de dentro de la empresa y que pueden

suponer una amenaza para la consecución de los objetivos de recursos

humanos fijados.

 Amenazas externas; es decir, cambios en el entorno socioeconómico o

laboral de la empresa, que puedan suponer una dificultad para conseguir los

objetivos fijados.

 Oportunidades internas; o, lo que es lo mismo, situaciones internas que

puedan suponer una situación para mejorar los objetivos previstos.

 Oportunidades externas; esto es, situaciones del entorno empresarial que

suponen una ventaja para la consecución de los objetivos fijados.

Por otro parte, los planes alternativos, una alternativa del plan estratégico. Una

vez se ha establecido que el proyecto es viable debe decidirse por una línea de

actuación. Deben fijarse prioridades, señalar plazos, concretar las personas que

han de desarrollar las acciones y el momento de comenzarlas, asegurar el

suministro de recursos humanos suficientes y técnicamente adecuados. De esta

forma, es recomendable elaborar planes alternativos para posibles eventualidades.

  Ejecución del plan. Seguir escrupulosamente el camino trazado por el

plan: contratación, promociones, formación, etc.

 Seguimiento. A medida que se desarrolla el plan deben existir controles

que informen a la dirección de los riesgos de desviación o de

incumplimiento de plazos, con los que se desencadenarán las medidas

necesarias para corregirlo.

2.6. Implantación y evaluación

El plan estratégico de recursos humanos se deberá transformar, en planes

funcionales que se fijarán a corto, medio y largo plazo, y que serán las acciones

operativas que habrá que llevar a cabo para conseguir alcanzar los objetivos de

recursos humanos en los plazos previstos.

A partir de la planificación de recursos humanos, se derivarán los objetivos de

selección, formación, salud laboral, etc. Y en cada una de estas áreas se elaborarán

los correspondientes planes que permitirán alcanzar los objetivos fijados en los

plazos previstos. De esta forma, se puede haber decidido en el plan estratégico de

recursos humanos que, para adquirir determinadas competencias, será preciso

acudir al exterior de la empresa, lo que habrá definido los objetivos del área de

reclutamiento y selección.

Estos planes funcionales deberán estar perfectamente integrados entre sí y con el

plan estratégico de recursos humanos, que será el referente final que, en ningún

momento, se deberá perder de vista. La implantación será el momento en que

todos estos planes se llevan a la práctica; en una palabra, es el momento de la

acción. La implantación de lo planificado llevará a conseguir unos resultados, que

podrán coincidir o no con los esperados. Por ello, es preciso diseñar los oportunos

sistemas de control y seguimiento, de evaluación, que permitan conocer dichos

 resultados, para comprobar tanto si se corresponden con los esperados, como el

valor aportado por la dirección de recursos humanos a la empresa.

2.7. Plan Estratégico en la practica

A pesar de las críticas, las investigaciones sugieren que los sistemas de planeación

formal permiten que los administradores tomen mejores decisiones estratégicas.

Un estudio que analizó los resultados de veintiséis investigaciones anteriores llegó

a la conclusión de que, en promedio, la planeación estratégica tiene un efecto

positivo en el desempeño de la compañía.30 Otro estudio de planeación

estratégica de 656 empresas reveló que las metodologías de planeación formal y

las estrategias inesperadas forman parte de un buen proceso de formulación

estratégica, especialmente en un ambiente inestable.31 Para que la planeación

estratégica funcione, es importante que los directores no sólo planeen en el

contexto del ambiente competitivo actual sino también en el contexto del

ambiente competitivo futuro. Para pronosticar cómo será el futuro, los

administradores pueden usar las técnicas de planeación de situaciones diversas

para posibles futuros. también pueden involucrar en el proceso de planeación a

administradores de operaciones y conformar el ambiente competitivo futuro con

base en la pretensión estratégica. (Charles y Gareth, 2009, p24)

2.8. El plan estratégico del recurso humano, mecanismo de éxito organizacional

Benito (2003) considera que crear un plan estratégico de recursos humanos es una

decisión muy seria que requiere un tiempo previo de reflexión sobre su

oportunidad y posibilidades de éxito; que hacer un proyecto de esta naturaleza

conlleva un doble compromiso, por una parte, con la dirección de la compañía y

con ésta en su conjunto, y por la otra, un compromiso muy próximo y directo con

la propia función de recursos humanos y con el equipo de profesionales que la

desarrolla. Sin embargo, es una tarea que hay que desarrollar, debido a que los

beneficios son mayores a los retos propuestos, ya que se logran modelos

estructurales en función de los distintos grupos de clientes que acredita un buen

desempeño laboral. De esta manera, concluye al autor, que fueron esencialmente

cinco razones que lo movieron a desarrollar la iniciativa para afrontar el reto

propuesto: concretar la contribución esperada de la función de recursos humanos

al logro de los objetivos estratégicos de calidad, rentabilidad y servicio al cliente

de la organización; renovar el compromiso de la dirección de recursos humanos

como unidad de servicio a los objetivos estratégicos de la empresa y al desarrollo

profesional de los empleados; dotar al equipo del departamento de recursos

humanos de un marco global que garantizara la orientación común y la coherencia

del trabajo de todos y cada uno de sus miembros; fijar y transmitir objetivos

concretos de gestión al equipo de recursos humanos e impulsar su eficacia; y dar

visibilidad al valor añadido que la función de recursos humanos es capaz de

aportar al negocio, en el presente y futuro de la empresa y publicar el carácter

estratégico de su misión. Para dar cumplimiento al plan estratégico, se hace

necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: imaginar todos los caminos

posibles desde la situación actual hasta la situación ideal, estudiar desde todos los

puntos de vista posibles (técnicos, humanos, económicos, etc.) todas las

soluciones propuestas, eliminar aquellas que parezcan no factibles y seleccionar

las que sí parezcan llevar a los objetivos; así se elige la opción (a priori) más

adecuada para el plan estratégico de recursos humanos.

Granjo (2008) considera que el plan debe incluir la forma en que se van a adquirir

las competencias que actualmente no se disponen y que son necesarias; la forma

en que se van a desarrollar las competencias que ya dispone la empresa, pero se

van a necesitar a niveles distintos; la forma en que se van a activar las

competencias que se poseen para que se pongan en práctica; y la forma en que se

van a inhibir ciertas competencias no deseadas.

 Capítulo III
Casos Prácticos
3.1.Casos Prácticos

3.1.1. ¿Qué experto Debería irse?

Su empresa es un productor líder de microcircuitos de tecnología de punta. Usted

es el investigador e n jefe del grupo de expertos de s u empresa, el cual está

integrado por ocho personas con diversas especialidades. Su grupo ha generado la

mayoría de las ideas e innovaciones de productos que ha mantenido a la empresa

como el líder de la industria durante 10 años. De hecho, el grupo de expertos ha

tenido tanto éxito que se ha formado otro para apoyar la operación de manufactura

más reciente de la empresa que se ubica en la costa. Las personas que participaran

en el nuevo grupo de expertos ya han sido seleccionados, pero su jefe le ha

asignado la tarea de decidir quién, de su grupo de expertos, dirigirá la nueva

organización. La persona mejor calificada para el trabajo es Tim Matherson. Tim

se graduó del MIT, es el líder informal del grupo y el individuo que encabezo

personalmente tres de los cinco desarrollos de productos más exitosos del equipo.

Sin embargo, si Tim es promovido, el huevo provocado por su salida será difícil

de llenar. Por otro lado, el jefe incluyo a su sobrino, Robert Jones, en el grupo. Él

es un excelente graduado de la universidad estatal local, pero no es bueno para

trabajar en equipo y siempre está tratando de ejercer su dominio. Usted puede

recomendar a Tim, manifestando que los que producen más, benefician más, o

puede recomendar a Robert, haciendo feliz al jefe, deshaciéndose de un problema

y, más que nada, conservando a su mejor colaborador. (Mondy, 2005)

Interrogantes

 ¿Qué Haría usted?

3.1.2. Planeación de recursos humanos en Donna Karan International

Afrontar un reto es una cosa y atacarlo de frente es otra muy distinta. En 1997,

Donna Karan International, con sede en la ciudad de Nueva York, registró

utilidades decepcionantes. Era una compañía joven, de rápido crecimiento, que no

siempre había construido su organización de la manera más rentable y eficiente.

Los ejecutivos se vieron obligados a reevaluar las funciones y las relaciones de

los grupos operativos centrales de la compañía. El nuevo plan estratégico, para un

periodo de tres años, incluía un adelgazamiento mayor, provocado por la

reducción de divisiones, que pasarían de trece a seis. Donna Karan también agilizó

la estructura de los administradores de puestos altos de la compañía y convirtió a

cada una de las seis divisiones en unidades operativas, totalmente integradas.

A continuación, Christina Nichols, vicepresidente de RH, explica como su

departamento contribuye a que se concreten todos estos cambios.

P: ¿Qué factores llevaron al reciente adelgazamiento?

CN: Somos una compañía muy joven que ha tenido un crecimiento sumamente

veloz. Cuando uno crece muy rápido, no siempre lo hace de la manera más

rentable y eficiente. Por ello, tomamos una decisión muy difícil: detenernos,

evaluar lo que hemos hecho y hacer ajustes en los puntos necesarios.

P: ¿Cuáles empleados fueron los más afectados y por qué?

CN: Es una pregunta interesante. Llevo cerca de seis años en esta compañía y he

pasado por algunos otros intentos de "adelgazamiento". Normalmente,

establecíamos un porcentaje de recortes para cada división. Sin embargo, en esta

ocasión, el adelgazamiento fue producto de una verdadera reestructuración de las

divisiones, cuya intención es incrementar la eficiencia y abatir costos. Otro efecto

importante de la reestructuración fue que establecimos alianzas estratégicas con

otras compañías. Entre ellas, la licencia del negocio de los productos de belleza

otorgada a The Estee Lauder Companies Inc., la de prendas deportivas y vaqueras

DKNY otorgada a Liz Claiborne y la de DKNY infantil otorgada a Esprit de Corp.

Los empleados afectados estaban en todos los niveles de nuestra población.

P: ¿Qué implicaciones tuvo para RR.HH?

CN: El proceso de reestructuración, por decir lo menos, ¡nos extenuó! Estuvimos

trabajando con John Idol, nuestro nuevo director general ejecutivo, para

determinar cómo sería la nueva estructura, para reunir toda la información

pertinente de los empleados que serían afectados, para coordinar los servicios para

colocarlos en el exterior y para ayudar a los gerentes a pasar por todo este proceso.

Al final de cuentas, pudimos formar un equipo que pudo hacer que todo esto

ocurriera.

Las secuelas del proceso de reestructuración generan muchos retos nuevos. El

personal está afrontando el choque de haber perdido a sus compañeros de trabajo,

el estrés de manejar más responsabilidades y el desconocimiento de su propia

seguridad de empleo. Es difícil responder a todas estas inquietudes. Cuando

pasamos por el proceso de reestructuración, eliminamos muchos puestos debido

a la decisión de otorgar licencias para diversos productos. Esta dirección era

bastante nueva para la compañía. Uno debe hacerse experto en los negocios que

se otorgan con licencia, de modo que tenga capacidad para enseñar a los

empleados de Donna Karan que serán trasladados (para trabajar con los otros). Es

difícil garantizar que los empleados que serán trasladados con la licencia

conserven el mismo nivel de compensaciones y prestaciones. Es un proceso difícil

porque no termina cuando los empleados han pasado a ser parte del entorno

laboral del concesionario.

El papel que desempeñan en este proceso ya ha cambiado, pues pasó de trabajar

dentro del marco existente y facilitar el proceso, a defender lo que es mejor para

los empleados.

P: ¿Cuál ha sido una de sus innovaciones más recientes en recursos humanos?

CN: Diría que ha sido la creación del equipo con el que estoy trabajando. Nunca

había tenido la suerte de trabajar con un grupo de personas dueñas de tanto

talento... y creo que uno sólo puede ser tan bueno como lo es su equipo. Con todos

estos cambios en la compañía, desde la llegada de nuestro nuevo director general

hasta la reestructuración, las metas y el enfoque del departamento de recursos

humanos han cambiado radicalmente, para articularse con el curso que ha tomado

la compañía. Nos hemos posicionado como socios de negocios estratégicos con

las divisiones de la compañía. Hemos pasado de crear políticas y los bomberazos

a ser socios de negocios redondos.

Preguntas

1. ¿En qué puntos difiere el proceso de adelgazamiento y reestructuración de

Donna Karan y el de otras compañías?

2. ¿Cómo afectó el adelgazamiento a los que conservaron sus puestos? 3.

¿Cuáles han sido los n1ayores retos del departamento de RR.HH de Donna

Karan?

Fuente: Arthur W. Sherman Jr. y George W. Bohlander. “Administración de

los Recursos Humanos”. Ed. Grupo Editorial Iberoamericana, décimo

segunda edición.
 Conclusiones

Como reflexión final, podemos decir que la planificación estratégica de recursos humanos y el

plan aportan beneficios sustanciales a la gestión institucional al definir en horizontes de corto y

de largo plazo, el nivel y las competencias necesarias del personal para contribuir al logro de los

objetivos estratégicos de la organización.

El papel de la planificación de recursos humanos no es el de actuar como componente reactivo

del plan estratégico solamente, también puede señalar nuevas oportunidades y fortalezas

fundamentadas en los recursos humanos actuales y futuros de la organización, además, permite

identificar las limitaciones de recursos humanos que debiliten la viabilidad del plan estratégico

Implementar un plan estratégico del recurso humano para la organización implica

necesariamente cumplir una serie de etapas y procesos que le permitirán a la organización

desarrollar un análisis de la situación actual y confrontarlo con los objetivos que se propone y

que se han visionado en el largo plazo.

Bibliografía