quao bem a empresa faz aquilo que tem de ser bem feito para se ter sucesso C A P ÍTU L O 1

Introdução à Estratégia
na indústria em que compete.

Se o tema da estratégia empresarial é novo para si, provavelmente já está

confuso com tanta informação teórica. Não se preocupe. A ideia era apenas
dar uma panorâmica do que se tem vindo a passar no campo teórico da gestão
estratégica nas últimas décadas. Os conceitos mais relevantes serão objecto de
análise detalhada ao longo do livro.

Mas afinal do que se trata a estratégia? Pode ser pensada como a forma, as Não existe uma definição univer­
cecisões, os planos, entre outros, para atingir um determinado fim. Não sal para a estratégia. Diferentes
autores, diferentes obras, defi­
esiste uma definição universal para a estratégia. Antes, quase que cada um que
nem estratégia de forma distinta.
escreve sobre o tema gosta de criar a sua própria definição. A título ilustrativo,
vejam-se algumas definições de estratégia:

• Dicionário Wordsmyth. Estratégia é um plano, um método ou uma

série de ações desenhadas para se atingir um objetivo ou um efeito
específico.

• Dicionário Oxford. Estratégia é a criação de uma única e valiosa posi­

ção, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

• Alfred Chandler19: Estratégia consiste na disseminação das metas e dos

objetivos de longo prazo de uma empresa, na adoção de cursos de ação
e na alocação dos recursos necessários para se atingirem esses objetivos.

• Kenneth Andrews20: Estratégia é um padrão de objetivos, intuitos ou

metas, bem como as políticas principais e os planos para se atingirem
esses objetivos, descritos de forma a definir qual o negócio em que a
empresa compete ou irá competir e o tipo de empresa que é ou será.

• Michael Porter21: Estratégia é a criação de uma única e valiosa posição,

envolvendo um conjunto de atividades diferentes.

• Gerry Johnson, Richard Whittington e Kevan Scholes22: Estratégia é

a direção de longo prazo de uma organização. Alcança vantagem para
a organização através da configuração de recursos no contexto de um
ambiente em constante mudança, de forma a cumprir as expectativas
dos stakeholders.

C h a n d l e r , A. D. 1966. Strategy and Structure, New York, NY, Doubleday & Co.
ANDREWS, K. R. 1971. The Concept o f Corporate Strategy, Homewood, IL, Dow Jones Irwin.
PORTER, M . 1996. What is strategy? H arvard Business Review, November-December, 61-78.
— JOHNSON, G „ W hittington , R. & Scholes , K. 2011. Exploring Strategy, Essex, Pearson
E d u ca tio n Limited.
ils]
PEN SA M EN TO E ST R A T É G IC O • Adriano Freire23: Estratégia é o conjunto de ações e de decisões de uma
empresa, as quais de forma consistente lhe permite criar mais valor aos
clientes do que o valor criado pelos concorrentes.

• Robert Grant24: Estratégia consiste nas formas como as empresas ou os

indivíduos atingem os seus objetivos.

• Sun Tzu25: Estratégia é o meio pelo qual se conquista o poder.

• W alt Disney26 (Peter Pan):

- Rapaz perdido: “índios... Vamos apanhá-los!”
- John Darling: “Senhores, senhores. Primeiro temos de planear uma
estratégia.”
- Rapaz perdido: “Hum! O que é uma estratégia?”
- John Darling: “É um plano de ataque.”

FIGURA 2. Estratégia

Fonte: Analise do autor com forte influencia de O H M A E, K. 1982. The M in d o f the Strategist, New York,
Penguin Books, p. 92.

23 F reire, A. 1997. Estratégia - Sucesso em Portugal, Lisboa / São Paulo, Editorial Verbo.
24 G rant, R. M . 2010. Contemporary Strategic Analysis, Chichester, John Wiley & Suns.
25 T zu , S. 2010. A Arte da Guerra - Os Treze Capítulos Originais, São Paulo, SP, Jardim dos
Livros, Ltda.
26 DISNEY Peter Pan, 1953. Directed by G eronimi, C„ Jackson, W . & LuSKE, H.
Independentemente do autor, palavras como objetivos, planos, ações, C A P ÍTU L O 1
Introdução à Estratégia
decisões, recursos, envolvente, valor, clientes e concorrentes, são palavras
normalmente utilizadas quando se pretende definir o que é estratégia.

Olhando particularmente para essas palavras que normalmente fazem

parte das diversas definições de estratégia, pode-se definir estratégia como Estratégia: o caminho seleciona­
do pela empresa para alcançar a
o caminho selecionado pela empresa para alcançar a sua visão e os seus
sua visão e os seus objetivos mais
objetivos mais importantes. Tendo em consideração os seus recursos e as suas importantes.
capacidades atuais, e tendo igualmente em atenção o contexto externo bem
como as suas mutações, a estratégia engloba as decisões, os planos e as ações
de integração de pacotes de recursos e de capacidades com o objetivo de criar
mais valor aos clientes do que o valor oferecido pelos concorrentes (figura 2).

Duas componentes importantes da estratégia são a definição do “quê” e do

“como”. Ou seja, mais do que refletir uma ambição - a essa corresponde a
visão da empresa - a estratégia deve definir o que fazer e como fazer para que
essa ambição se torne uma realidade futura para a organização27.

A estratégia empresarial engloba três dimensões-chave. A estratégia de (U. sj-‘» ■

* U-V.C?tc. $
negócio, a estratégia corporativa e a estratégia de internacionalização. C.C/
^ 1■y
Relativamente à primeira dimensão-chave a questão de fundo a que a
estratégia deverá responder é “como competir?”. Relativamente à estratégia
corporativa, a questão-chave é “onde competir?”. Este “onde competir?” por
sua vez desmultiplica-se em duas dimensões: a estratégia de diversificação
(relacionada com as indústrias nas quais a empresa deve estar) e a integração
vertical (quais as atividades que a empresa deverá desenvolver internamente).
À estratégia de internacionalização estão relacionadas questões como seleção
de novos mercados e formas de entrar e de atuar nesses mercados.

1 .3 Os antecedentes militares da estratégia

Embora a estratégia empresarial seja uma área da gestão relativamente nova, é
consensual que se suporta em diversos pensamentos da estratégia militar, essa
já particularmente antiga. Tal como os exércitos, também as empresas pre­
cisam de estratégias, não apenas para definir direções e intuito, mas também
para alocar recursos da forma mais eficiente e para conjugar e coordenar as
decisões das diversas pessoas ao longo das hierarquias28. A literatura é consen­
sual a considerar que muitos dos conceitos e das teorias adotadas atualmente A palavra estratégia deriva da
palavra do antigo grego strategós
na estratégia empresarial, particularmente na estratégia de negócio, têm os
(conjugação de stratos - exér­
seus antecedentes na estratégia militar. Embora a palavra “estratégia” derive cito - com ago - liderança ou
da palavra do antigo grego strategós (conjugação de stratos - exército - com comando).

27 RUMELT, R. 2011. Good Strategy, B ad Strategy, London, Profile Books.

28 Ver, por exemplo, CLEMONS, E. & Santamaria, J. 2002. Maneuver warfare. H arvard Business
Review, April, 46-53.
m
Voltando aos pensamentos de Sunzi, selecionei algumas passagens que
demonstram de forma inequívoca a atualidade dos seus pensamentos de há
mais de vinte séculos atrás (tabela 2) e que resultam em ensinamentos de
srande valor para a gestão estratégica atual.

TABELA 2. Resumo dos ensinamentos de Sunzi para a gestão estratégica

C ap ítu lo
P en sam en to Á rea d o E n sin am en to
d o livro

Se as tropas estão cansadas, as suas armas gastas, os seus mantimentos escasseiam e a vontade já não
Lid eran ça e M otivação 2
asste, a intriga, o motim e as más influências dos inimigos vão-se manifestar brevemente. Mesmo os
R ecursos internos 5
tam conselheiros não poderão resolver isso, nem tão-pouco fazer planos para o futuro (p. 3 5 ) .
Existem apenas cinco notas na escala musical, mas as suas combinações são inimagináveis; somente
ameo cores básicas, mas nunca vimos todas as suas misturas; há cinco sabores, mas as suas variações C riatividade 2
mo ilimitadas (p. 5 7 ).
S tp extremamente subtil, mesmo invisível. Seja misterioso, inaudível e atue de modo a controlar o
H ip ercom p etição 7
aesáno do inimigo sem ser percebido (p. 6 5 ) .
Quem desconhece as montanhas e as florestas, os desfiladeiros e os pastos, os pântanos e os charcos, Internacionalização 8
mio conseguirá manobrar o seu exército. Use guias locais ou perderá as vantagens do terreno (p. 7 4 ) . Parcerias 10

Alguns exércitos não devem ser atacados; algumas cidades não devem ser sitiadas; alguns terrenos não
C o n corrên cia 4
én em ser disputados. (p. 8 1 ).
Ãiprma <vias não devem ser percorridas (p. 8 1 ). R ecursos internos 5

A velocidade é fundam ental na guerra. Aproveite o despreparo do inimigo. M anobre por áreas
N ov a análise S W O t 6
mesperadas, ataque de surpresa pp. 1 9 8 ).
faro. que a guerra seja bem-sucedida, obtenha cooperação do grupo, sejam um só (p. 1 1 0 ). L id eran ça e pensa­
2
m en to estratégico

B e queima os seus barcos e quebra as panelas. Dirige o exército como um bando de carneiros, de um
H ip ercom p etição 7
baio para o outro, sem que ninguém saiba exatamente para onde vai (p. 1 11) .
Qm ii ignora os planos dos estados vizinhos não pode fazer alianças em tempo hábil; quem ignora
Análise da envolvente 4
m montanhas, as florestas, os desfiladeiros, os charcos e pântanos não pode comandar o avanço do
Internacionalização. 8
ezr--zú- quem não usa guias locais perde tempo e vantagem. Um general que ignora isso é um
Parcerias 10
ãaom petente. Ele não deve assumir o comando do exército R eal (p. 111) .

1.4 Principais abordagens a estratégia

Na mime ira infância da gestão estratégica, no momento do posicionamento,
á í escola do design ou do discurso clássico da estratégia, a estratégia nas
oipresas era efetuada de forma deliberada. Em primeiro lugar era executado
a o diagnóstico da situação (o pano de fundo no qual a empresa se move, ou
a análise estratégica). Numa segunda fase, e tanto quanto possível de acordo
ojc " as grandes conclusões da primeira, estudavam-se diversas opções de
desenvolvimento estratégico, as quais seriam avaliadas em função de diversos
cnBérios de forma a se escolher a ou as mais interessantes para a empresa. Na
secuénda da seleção definiam-se as formas de organização da empresa com
• i m i t o de melhor conseguir implementar a estratégia, os diversos planos
esri:=r.cos de ação e alguns objetivos intercalares. Todo este trabalho era
m
PEN SA M EN TO E ST R A T É G IC O
Para a estratégia implementada
ser totalmente deliberada a en­
volvente à empresa terá de ser
perfeitamente previsível ou em
alternativa totalmente controla­
da pela empresa.
visto como algo da responsabilidade da gestão de topo das empresas parti­
cularmente do departamento de planeamento estratégico. E talvez por isso
mesmo o documento físico que tangibilizava a estratégia era o “plano estraté­
gico”. Uma vez produzido o plano estratégico dava-se início à implementação
da estratégia. Em termos práticos, consoante os casos, o plano estratégico já
continha tudo sobre a estratégia da empresa a 3, 5, 10 ou 15 anos, portanto a
partir do início da implementação da estratégia os diversos colaboradores da
empresa apenas tinham de executar o que estava prescrito no papel.
O processo da formação da estratégia empresarial era então definido com
base na própria conceção subjacente à palavra “estratégia”. Como estratégia
foi desde sempre concebida em termos do que os gestores de topo, ou os
principais líderes da empresa, planeiam fazer no futuro, a formação da
estratégia, pouco surpreendentemente, era suportada num processo analítico,
prescritivo, que estabelecia objetivos de longo prazo e planos de ação para
a empresa. Após a formulação dava-se então início à implementação dessa
estratégia deliberada (figura 3).
FIGURA 3. Abordagem prescritiva à estratégia
Porém, para a estratégia implementada ser totalmente deliberada, pelo menos
três condições terão de ser verificadas. Em primeiro lugar, as intenções do
planeamento estratégico, articuladas com os diversos planos de ação, terão de
ser suficientemente (muito) detalhados para que não existam dúvidas sobre o
que se pretende fazer e atingir com cada ação específica. Em segundo lugar,
e porque à empresa está subjacente algum trabalho coletivo, todo o plano
estratégico teria de ser visto pelos diversos colaboradores da empresa como o
“seu” plano estratégico, ou no mínimo o plano estratégico deveria ser aceite
pelos principais líderes da empresa, devendo igualmente conter diversos
parâmetros de controlo, eventualmente prevendo severas punições em caso
de incumprimento, por forma a garantir que a execução não se afasta mini­
mamente do delineado. Por fim, as ações coletivas teriam de ser desenvolvidas
exatamente como definido no papel, o que implica que nenhuma variável
externa à empresa (por exemplo, uma nova tecnologia, ou novas necessidades
dos clientes) possa ter influência no desenvolvimento da estratégia. Ou seja,
a envolvente à empresa terá de ser perfeitamente previsível ou em alternativa
totalmente controlada pela empresa30.
30 MiNZBERG, H. & WATERS, J. A. 1985. O f strategies, deliberate and emergent. Strategic
Management Journal, 6, 257-272.
Não será difícil perceber-se o quão difícil é a conjugação dos três fatores C A PÍTU LO 1
Introdução à Estratégia
identificados no parágrafo anterior. E por isso a estratégia empresarial efe­
tivamente implementada raramente poderá ser apenas proveniente da estra­
tégia intencional, englobando igualmente estratégia emergente, sendo esta a
parte da estratégia que é implementada e que não provém do planeamento
estratégico, ou seja, que não é deliberada (figura 4). À estratégia emergente
correspondem as decisões que emergem dos complexos processos nos quais À estratégia emergente corres­
os gestores interpretam a estratégia planeada e a adaptam às constantes pondem as decisões que emer­
gem dos complexos processos
mudanças no ambiente de negócios31. Permitem adaptação e aprendizagem
nos quais os gestores interpretam
entre a formulação da estratégia e a sua implementação, na qual a estratégia a estratégia planeada e a adaptam
é constantemente ajustada e revista não apenas em função da experiência às constantes mudanças no am­
adquirida, na qual os erros assumem um papel de grande relevo32, mas biente de negócios.

também em função das mudanças decorrentes da turbulência da envolvente.

A estratégia emergente provém muito não apenas dos gestores de primeira

linha ou de topo, mas também, e acima de tudo, dos níveis mais abaixo na
hierarquia das organizações. Aliás, com frequência, a estratégia emergente está
na origem de nova estratégia planeada. Por exemplo, a decisão (histórica) da
IN TEL de abandonar o negócio dos chips e de se concentrar especificamente
nos microprocessadores teve origem num conjunto de decisões incrementais
tomadas por diversos gestores intermédios, as quais foram posteriormente
“homologadas” como estratégia oficial da empresa pela gestão de topo33.

FIGURA 4. Estratégia implementada

Estratégia intencional Estratégia deliberada

Estratégia
im plementada
estratégico)

Estratégia não Estratégia

implementada emergente

Fonte: MlNZBERG, H . & W a t e r s , J. A. 1985. O f strategies, d eliberate a n d em ergent. Strategic M anagem ent
Jo u rn a l, 6, 257-272, p. 258.

Ao longo das últimas décadas tem-se vindo a assistir a uma cada vez mais
rápida evolução da envolvente. O mundo hoje gira muito mais rapidamente
do que girava há 30 ou 40 anos, estando na origem dessa alteração de

31 Ibid.
32 MlNTZBERG, H . & MCHUGH, A. 1985. Strategy formation in an adhocracy. Administrative
Science Quarterly, 30, 160-197.
33 BURGELMAN, R. A. & G r o v e , A. 1996. Strategic dissonance. California Management Review,
PEN SA M EN TO E ST R A T É G IC O
Apenas 10 a 30% da estratégia
intencional é efetivamente im­
plementada.
Por contraposição, 70 a 90% da
estratégia implementada é estra­
tégia emergente.
velocidade, entre muitos outros, a evolução das tecnologias de comunicação.
O simples acesso de grande parte da população mundial à internet permite
que qualquer consumidor tenha acesso direto a produtos fabricados nos
diversos continentes. Uma mudança de preço de um fornecedor localizado,
por exemplo, em Hong Kong pode ser imediatamente detetada por um
consumidor na Europa, através de uma simples pesquisa em sites como, por
exemplo, o EBAY. Já em 1995, Robert Allen (presidente da A T & T ) dizia:
“Seria razoável esperar que o presidente da A T & T fosse capaz de explicitar o
que a sua organização será dentro de dez anos. Porém , não sabe!
Seria igualm ente razoável esperar que o mesmo presidente fosse capaz de
p redizer como é que a tecnologia im pactará na sua atividade no horizonte
de um a década. Porém , não sabe!
N o m ínim o, esperar-se-ia que ele soubesse quem serão os seus principais
concorrentes dentro de dez anos. N ovam ente, não é capaz!
H á, no entanto, algo que ele tem p o r certo irá acontecer: algo inesperado,
intrigante e profundo. ” 34
Durante a primeira década deste século teve início uma nova era que impôs
desafios únicos à gestão estratégica. Com a chegada do século XXI o mundo
assistiu ao crescimento dos negócios de telecomunicações, de tecnologia e de
media, bem como à sua interligação. A nova economia do conhecimento e os
modelos de negócio baseados na internet criaram novos desafios à estratégia
empresarial. Embora os princípios básicos da estratégia de alguma forma se
mantenham, novas formas de competir, particularmente nas indústrias onde
a mudança é mais rápida, começaram a ser mais frequentes. Particularmente
nesses ambientes a lógica dominante deixa de ser a da criação de uma posjção
competitiva única e sustentável para passar a ser a flexibilidade e a resposta
rápida com o objetivo de se criarem séries de vantagens competitivas tempo­
rárias.
De acordo com Henry Mintzberg, que foi o grande crítico da escola do
design ou do posicionamento, apenas 10 a 30% da estratégia intencional
é efetivamente implementada. Por contraposição, 70 a 90% da estratégia
implementada é estratégia emergente35. A perspetiva do posicionamento não
só é incapaz de explicar como é que a estratégia se faz nas empresas, como
também representa uma forma insípida de fazer a estratégia.
Na maior parte das empresas, e nos tempos correntes, a estratégia implemen­
tada provém pois de uma mistura de estratégia intencional com estratégia
34 Citação no livro: C airncross, F. 1997. The Death o f Distance: How the Communications
Revolution w ill Change our Lives, Boston, Harvard Business School Press.
35 M in t z b e r g , H. 1978. Patterns o f strategy formulation. Management Science, 24, 934-948.
emergente. A essa mistura Robert Grant chamou “emergência planeada”36 C A P ÍTU L O 1
Introdução à Estratégia
(figura 5). O peso dado a cada uma das duas componentes resulta em grande
parte da estabilidade e da previsibilidade do ambiente externo de negócios em
que as empresas se inserem. À medida que a envolvente se torna mais instável
e mais imprevisível, a estratégia planeada começa a estar mais preocupada
com a definição de diretrizes gerais e menos com planos específicos e com
objetivos definidos a montante.

FIGURA 5. Abordagem de emergência planeada à estratégia

A m b ien te em mudança

Fonte: Análise do autor.

Assim, e associado em grande parte às cada vez mais rápidas mudanças na

envolvente, as quais nem sempre são para direções conhecidas, cada vez mais
a estratégia implementada inclui estratégia emergente, complementar à estra­
tégia deliberada. Da mesma forma, também cada vez mais a estratégia não De pouco vale fazer planos a
cinco, dez ou quinze anos, e a
implementada, proveniente do planeamento estratégico, é uma evidência. De
eles ficar amarrado, quando no
pouco vale fazer planos a cinco, dez ou quinze anos, e a eles ficar amarrado, dia seguinte todos os pressupos­
quando no dia seguinte todos os pressupostos de análise são desafiados! tos de análise são desafiados!

1.5 Estrutura do livro

Após este breve enquadramento da estratégia empresarial bem como das suas
principais tendências, dedico um capítulo à importância do pensamento estra­
tégico e do envolvimento dos diversos colaboradores da empresa nesse mesmo
pensamento estratégico e consequentemente no processo de gestão estratégica
da empresa. Esse segundo capítulo do livro contém tópicos de extrema rele­
vância para toda a gestão estratégica, desde a primeira fase à qual corresponde
a análise estratégica (o pano de fundo) até à implementação da estratégia.
É dada uma especial ênfase ao pensamento estratégico e à liderança estratégica
no contexto atual de turbulência na grande maioria dos ambientes que afetam
as mais diversas empresas. Os restantes capítulos do livro são essencialmente

36 G rant, R. M. 2003. Strategic planning in a turbolent environment: evidence from the oil and
gas majors. Strategic Management Journal, 14, 491-517.
P EN SA M E N TO E ST R A T É G IC O
convidados a, em equipa, fazer exercícios de resolução de problemas,
nada relacionados com a sua atividade normal na empresa. Esses
programas ajudaram a S h e l l a ser mais inovadora.

2 .7 Pensamento estratégico e Planeam ento

estratégico
O planeamento estratégico era a ferramenta de base da estratégia na escola do
posicionamento ou do design. Adequado a contextos nos quais a envolvente
pouco ou nada muda, o planeamento estratégico permitia a construção de
estratégias de longo prazo (10, 15 ou mais anos). Enquanto associado a
tarefa ou a atividade elitista, pois é da responsabilidade da gestão de topo
ou do departamento de planeamento estratégico, o planeamento estratégico
raramente permite a identificação e a criação de estratégias inovadoras pois
o ponto de partida para a sua definição é quase sempre a estratégia passada.
O que sai do planeamento estratégico tende a ser pequenas melhorias sobre
aquilo que a empresa já faz. A empresa mantém-se focada nos segmentos de
mercado e nos territórios que já conhece, ainda que as oportunidades estejam
em outro lugar. Uma das razões porque isto acontece reside no facto de na
gestão de topo ou no departamento de planeamento estratégico não existirem
cabeças suficientes para que seja possível desafiar-se o status quo^A.

A discussão das secções anteriores permite identificar diferenças significativas

entre o pensamento estratégico e o planeamento estratégico, particularmente
ao nível de5455:

• Visão de futuro: No pensamento estratégico apenas se pode prever

a tendência do futuro. O resultado é algo vago, incompleto e pouco
estruturado. No planeamento estratégico o futuro é previsível e espe­
cificado em detalhe.

• Tipo de pensamento: O pensamento estratégico caracteriza-se pela

criatividade e pela divergência. E em grande parte criativo, intuitivo e
sintético. Pelo contrário, no planeamento estratégico o pensamento é
analítico, lógico, sistemático, convencional, prescritivo e convergente.

• Formulação e implementação da estratégia: São passos interativos no

pensamento estratégico, onde a estratégia está diretamente ligada à
mudança, assumindo-se que a descoberta de novas opções estratégicas
e a sua implementação com sucesso é mais complexo e mais importante
do que a sua avaliação. Já no planeamento estratégico a formulação e

54 GARY, H. & P r a h a l a d , C. K. 2005. Strategic Intent. H arvard Business Review, 83, 148.
55 LlEDTKA, J. M. 1998. Strategic thinking: can it be taught? Long Range Planning, 31, 120-129.
 a implementação são fases totalmente distintas. O processo de definir C A P ÍTU L O 2
Pensamento Estratégico
a direção estratégica é essencialmente analítico.

Papel da gestão de topo na estratégia: No pensamento estratégico

todos os membros da empresa têm um papel na realização da estratégia
bem como espaço para responder de forma oportunista às mutações
da envolvente. No planeamento estratégico a gestão de topo obtém
informação da hierarquia abaixo. Através da utilização das diversas
ferramentas da gestão estratégica, utilizando a informação proveniente
da hierarquia, a gestão de topo cria um plano que por sua vez é comu­
nicado a toda a empresa para posterior implementação.

Controlo da execução da estratégia: O pensamento estratégico

suporta-se nas referências individuais dos diversos colaboradores da
organização. Existe uma lógica individual e grupai de intento e de
intuito estratégicos embutidos na mente de todos. Essa lógica guia as
decisões diárias num processo que para além de ser difícil de mensurar
é igualmente difícil de controlar pela hierarquia superior. Já no plane­
amento estratégico a lógica reside no controlo através da utilização de
sistemas de medição, uma vez que assume que as empresas podem men­
surar e controlar as mais distintas variáveis com rapidez e com precisão.

Papel dos gestores na implementação da estratégia: No pensamento

estratégico todos os gestores estão perfeitamente identificados com
o sistema no qual a empresa se insere, entendem o impacto das suas
decisões nesse sistema mais amplo e compreendem perfeitamente a

FIGURA 3. Pensamento estratégico versus Planeamento estratégico

Pensam ento estratégico Planeam ento estratégico

Sintético - Lógico
Divergente - Sistemático
Estratégia - Convencional
Criativo
- Intuitivo - Prescritivo
- Inovador - Convergente

Papel d o Pensam ento Papel do Planeam ento

estratégico estratégico
Identificar novas oportunidades Realizar a apoiar estratégias
e definir form as de as aproveitar desenvolvidas através do
com o intuito de aum entar pensam ento estratégico
o valor económ ico

Fonte: Adaptado de GRAETZ, F. 20 0 2 . Strategic thinking versus strategic planning: towards understanding the
complementarities. M anagem ent D ecision, 40, 4 5 6 -4 6 2 , p. 457.
PEN SA M E N TO E ST R A T É G IC O
O pensamento estratégico e o
planeamento estratégico, embora
distintos, devem estar fortemen­
te relacionados na medida que
devem ser vistos como formas
• Processo e resultados: O pensamento estratégico encara o planea­
complementares de pensamento
que suportam toda a gestão es­
tratégica.
interligação entre a sua área de responsabilidade e as restantes áreas que
constituem o sistema. No planeamento estratégico os gestores apenas
necessitam ter conhecimento do seu papel. Como consequência é
expectável que defendam acima de tudo o seu departamento ou a
sua área de responsabilidade, tudo fazendo para que os seus objetivos
específicos sejam cumpridos.
mento estratégico como um elemento que acrescenta valor a todo o
processo da estratégia. Na lógica do planeamento estratégico o objetivo
principal é a elaboração do plano.

Em suma, a capacidade da empresa pensar estrategicamente vem dar um

novo sentido ao processo de planeamento estratégico. O pensamento estraté­
gico e o planeamento estratégico, embora distintos, devem estar fortemente
relacionados na medida que devem ser vistos como formas complementares
de pensamento56 que suportam toda a gestão estratégica (figura 3). A junção
de forma sistémica do planeamento estratégico a um bom pensamento estra­
tégico constitui não apenas um desafio da atualidade, com relevância cada vez

TABELA 2. Papel de algumas funções em cada paradigma

Função Apenas com planeamento estratégico Com pensamento estratégico e planeamento estratégico
Principal líder estratégico Responsável pelo processo da estratégia
Presidente
executivo

Responsável pela formulação da estratégia Fluxo de informação bidirecional (de cima para baixo e de baixo para
cima, na estrutura)
Facilitador da discussão estratégica
Pensam na estratégia da sua área de atuação Pensam estrategicamente sobre a empresa
Gestores de
1 .a linha

Analisam informação dos gestores de 2.a linha Discutem abertamente as questões estratégicas com os gestores de
Asseguram a documentação do plano estratégico 2.a linha
Delegam a implementação do plano estratégico
aos gestores de 2.a linha

Guardiã e coordenadora do planeamento estra­ Coordenadora e facilitadora

planeamento
Direção de

tégico Importante papel de interação social

estratégico

Aplicação racional das ferramentas da gestão Catalisadora de novas ideias

estratégica Apoio aos gestores de 2.a linha
Preparação de planos de ação
Participa e facilita fóruns de conversação estratégica
Excluídos do processo de formulação da estra­ Autonomia e responsabilidade na tomada de decisão
Gestores de
2.a linha

tégia Participação na formulação e na implementação da estratégia

Implementam os planos de ação Pensam, adaptam e agem ao longo do tempo, particularmente sempre
que existem alterações ao inicialmente previsto
Participam nas conversações estratégicas

Fonte: Adaptado de O ’SHANNASSY, T . 20 0 3 . Modern strategic management: balancing strategic thinking and strategic planning for internal and
external stakeholders. Singapore M anagem ent R eview , 25, 53 -6 7 , p. 61.

56 HERACLEOUS, L. 1998. Strategic thinking or strategic planning?, Long Range Planning, 31,
481-487.
 mas também uma capacidade determinante para a sustentabilidade C A P ÍTU L O 2
Pensamento Estratégico
ias empresas.

N=sre novo paradigma que é o pensamento estratégico, o papel de cada um

Jfcrtro do processo de gestão estratégica da empresa também muda (tabela 2).

2.8 Considerações fin a is

JNcsre capítulo discuti o pensamento estratégico e a sua importância crescente
a t a tempos que correm. O planeamento estratégico, atividade predominan-
remente elitista e ferramenta de base da gestão estratégica da escola do posi­
Transformar a organização
cionamento, tem subjacente o pensamento analítico. Por contraposição, o numa empresa que apreende
pensamento estratégico deve ser difundido por todos os membros da empresa e que fomenta o pensamento
t suDorta-se essencialmente na criatividade e na intuição. Transformar a orga- estratégico torna a instituição
irtação numa empresa que apreende e que fomenta o pensamento estratégico mais ágil, com maior capacida­
de de resposta às mutações da
•gn-ra a instituição mais ágil, com maior capacidade de resposta às mutações
envolvente e com mais potencial
«ás. envolvente e com mais potencial de obtenção de resultados extraordinários de obtenção de resultados extra­
c o a gente vulgar57. ordinários com gente vulgar.

Nos tempos correntes nos quais a mudança é mais rápida e por vezes para
direções imprevistas, planear a cinco, dez ou vinte anos acaba por ser uma
:rerda de tempo na maior parte dos contextos. Amanhã tudo pode ser dife­
rente! Por mais cenários que o planeamento estratégico preveja, a probabili-
ée da realidade vir a ser idêntica a um deles é cada vez menor.

Neste contexto, as empresas necessitam de ser mais flexíveis e mais ágeis a

responder às mutações dos diversos contextos da envolvente. Quem está mais
próximo dos mercados, das tecnologias ou dos processos será, à partida, quem
iprtais rapidamente pode identificar pequenas mudanças não anteriormente
previstas. Assim, a participação de todos os elementos da empresa no processo
estratégico, através do pensamento estratégico, é fundamental.

O pensamento estratégico é uma atividade de síntese que deve ser desenvol-

• ia a todos os níveis da organização. Se juntado adequadamente ao processo
de planeamento estratégico, o pensamento estratégico permite que todos os
eíementos da empresa possam ver a sua criatividade e capacidade de inovação
integrada na gestão estratégica. Naturalmente estarão mais motivados para a
posterior implementação da estratégia.

Enquanto o planeamento estratégico privilegia essencialmente o pensamento

analítico, o pensamento estratégico requer síntese. O resultado do pensamento
estratégico dá uma perspetiva integrada, incompleta e imprecisa do que se

V Ver Senge , P. M . 2006. A Quinta disciplina, Rio de Janeiro, RJ, Editora Best Seller LTDA.;
e O ’Reilly, C. A. & PLEFFER, J. 2000. Hidden Value: How Great Companies Achieve
Extraordinary Results with Ordinary People, Boston, Harvard Business School Press.
PEN SA M E N TO E S T R A T É G IC O pode fazer. Um bom exemplo dessa perspetiva passou-se numa empresa que
comercializa pastas dentífricas. A empresa estava com dificuldades em crescer.
Numa sessão de brainstorm ing na qual estavam presentes alguns dos gestores
de topo da empresa tentavam-se encontrar estratégias alternativas para o
crescimento. O tempo foi passando, os participantes estavam já cansados, as
mangas das camisas arregaçadas, as gravatas com os nós em baixo, os cinzeiros
cheios (na época era permitido fumar em espaços fechados!), as garrafas
de água vazias, e nada de boas ideias. Entretanto, entrou a senhora que ia
despejar os cinzeiros, trocar as garrafas de água e trazer mais uns cafezinhos.
Alguém da sala dirigiu-se a ela e disse: estamos aqui com este problema assim
e assado. Tem alguma sugestão? Ao que a senhora respondeu: porque é que
não aumentamos o tamanho do buraco das bisnagas?

Não sei se aumentar o tamanho do buraco das bisnagas é ou não uma solução
sustentável. Em boa verdade sempre fomos ensinados, através da publicidade,
a encher toda a escova de dentes com a pasta, pelo que se o buraco for mais
largo, à partida uma parte dos consumidores consumirá mais produto. Por
outro lado, por natureza o cliente não é idiota e mais tarde ou mais cedo
poderá (irá) perceber que está a utilizar o produto inadequadamente. Mas
independentemente de ser ou não uma boa solução, é uma solução inovadora
que aparece num momento de divergência de pensamento, que resulta de
uma oportunidade não identificada pelos restantes elementos e que vem de
alguém de uma parte da estrutura da empresa da qual à partida não se espe­
raria que viesse uma boa ideia! A visão apresentada rompe com tudo aquilo
que os restantes elementos tinham já pensado. Mas é uma visão integrada,
incompleta e imprecisa: “aumentemos lá o buraco da bisnaga!”. Todavia
essa ideia pode ser trabalhada, de forma mais analítica, mais em contexto de
planeamento estratégico, para se definir exatamente como é que o diâmetro
do furo será alargado, com que tecnologias, que investimentos serão necessá­
rios, quais os prazos, etc. O momento de divergência ao qual correspondeu
a identificação da oportunidade e a correspondente ideia inovadora pode ser
complementado com pensamento convergente, na ótica do planeamento
estratégico.

Claro que a ideia apenas apareceu porque a cultura organizacional assim o

permitia. Em quantas empresas que conhece é que seria possível uma situação
na qual um gestor de topo, no meio de uma sessão de brainstorm ing faz
aquela pergunta à senhora que trata dos cinzeiros, da água e dos cafés? Tal
como neste caso, são frequentes as situações em que os “amadores” dão uma
contribuição de extremo valor para a estratégia da empresa. Esses membros
da empresa, apaixonados e envolvidos, conseguem frequentemente aparecer
com soluções incrivelmente inesperadas58.

58 D e P ree , M. 2008. Leadership Jazz: The Essential Elements o fa Great Leader, New York, NY,
Doubleday.
 diagnóstico (os capítulos 4 a 6 deste livro prendem-se com diagnós- C A P ÍTU L O 2
Pensamento Estratégico
i) explícito permite a definição e a posterior avaliação da estratégia,
nalmente, fazer com que o diagnóstico seja um elemento explícito da
___ égia permite que a estratégia possa ser revista e mudada à medida que
as circunstâncias mudam. Porém, aos diagnósticos correspondem julgamen­
t o Com a redução do crescimento das vendas em 2008, a STARBUCKS via
ãcualmente as suas margens a reduzir. O retorno dos seus ativos reduziu de
c o ca de 14 para 5,5% . Quão séria era esta situação? Na empresa, a avaliação
áesia situação (diagnóstico) podia ser, para um executivo, “um problema
Mie gestão de expectativas”, para outro “a procura de novas plataformas de
crescimento”. Nenhum destes pontos de vista é uma estratégia, mas cada um
sngere um conjunto de coisas que podem ser feitas e leva para segundo plano
cerras coisas que parecem ser menos relevantes para a resolução do problema.
Nenhum desses julgamentos se pode provar como correto. Cada um julga
db forma diferente o que é premente59. Esta é mais uma razão que reforça a
importância da difusão do pensamento estratégico nas empresas.

Se por um lado o pensamento estratégico pode ser promovido nas empresas, O pensamento estratégico pode
por outro ele pode começar a ser difundido numa fase prévia, logo no começar a ser difundido logo no
contexto da formação de base
contexto da formação de base dos futuros gestores. Nas minhas aulas de
dos futuros gestores.
estratégia tento sempre não apenas levar os alunos a pensar estrategicamente
—as também a treiná-los nesse sentido. E para isso utilizo uma técnica que
passa por solicitar aos alunos que preparem cada um dos estudos de caso
ftão tradicionais no ensino da gestão) individualmente, antes de cada aula.
Eventualmente, peço ainda a cada aluno para escrever um pequeno relatório
sobre a forma como analisa determinados aspetos do estudo de caso. Uma
tcz em aula peço aos alunos para se juntarem em pequenos grupos e dou-lhes
r_^uns minutos para discutirem entre si os pontos que tinham já analisado
individualmente, a fim de cada grupo tentar chegar a novas conclusões
que posteriormente partilham com o resto da turma. No final das sessões
temos normalmente soluções inovadoras e totalmente distintas daquelas a
que individualmente cada aluno tinha inicialmente pensado. Aliás, não são
raras as vezes nas quais no final das sessões alunos me abordam preocupados
porque o que tinham feito em casa nada tem a ver com o resultado final da
aula. Eu não posso ficar mais satisfeito quando isso acontece. O pensamento
estratégico aconteceu!

Acredito que este seja o capítulo mais importante de todo o livro. A partir
do capítulo três o livro entra numa parte de metodologia. O que veremos
daqui para a frente são essencialmente ferramentas de análise estratégica, de
definição de opções estratégicas, de seleção de opções estratégicas e de formas
de implementar e de controlar a estratégia definida. Como já tive oportu­
nidade de referir no primeiro capítulo, todas essas ferramentas podem ser

R umelt , R. 2011. Good Strategy, B ad Strategy, London, Profile Books.

m
consideradas com m odities. O que fará a diferença é a forma como as empresas
as utilizam. E as que as conseguirem utilizar num contexto de pensamento
estratégico estarão mais próximas do sucesso.

B ibliografia
A b r a h a m , S. 2 0 0 5 . Stretching strategic thinking. Strategy & Leadership, 33, 5-12.
AMADUCCI, L., G rassi, E. & B oller , F. 2 0 0 2 . Maurice Ravel and right-hemisphere musical
creativity: influence o f disease on his last musical works? European Jou rn al o f Neurology,
9, 75-82.
A nand , G ., W ard , P. T „ T atikonda , M. V. & Schilling , D . A. 2 0 0 9 . Dynamic
capabilities through continuous improvement infraestructure. Jou rn al o f Operations
M anagem ent, 2 7 , 4 4 4 -4 6 1 .
A ugier , M . & T ee c e , D . J. 2 0 0 9 . Dynam ic capabilities and the role o f managers in business
strategy and economic performance. Organization Science, 20, 4 1 0 -4 2 1 .
B E H L IN G , O . & E ckel , N. L. 1991. M aking sense out o f intuition. Academy o f M anagem ent
Executive, 5, 46 -5 4 .
B o n n , I. 2 0 0 1 . Developing strategic thinking as a core competency. M anagem ent Decision,
39, 63.
C hakravarty, A. 2 0 1 0 . T h e creative brain - revisiting concepts. M edical Hypotheses, 74,
6 0 6 -6 1 2 .
C hia , R. 2 0 0 4 . Strategy-as-practice: reflections on the research agenda. European M anagem ent
Review, 1, 2 9 -3 4 .
COLLINS, ]. C. & P orras, J. I. 1998. B uilt to Last, London, Century Business.
DANNEELS, E. 2 0 1 0 . Trying to become a different type o f company: dynamic capability at
Sm ith Corona. Strategic M anagem ent Jou rn al, 32, 1-31.
D e B o n o , E. 1990. Lateral Thinking - A Textbook o f Creativity. London: Pinguin Books.
D e B o n o , E. 1996. Serious Creativity, London, HarperCollins Business.
D e P ree , M . 2 0 0 8 . Leadership Ja z z : The Essential Elements o f a G reat Leader, New York, N Y,
Doubleday.
E akle , R. A., G uerrero , A., R eyna J. G , V augier , V. & F uen tes , C. 2 0 0 7 . Cerebral
blood flow associated with creative performance: a comparative study. N euroim age, 38,
5 1 9 -5 2 8 .
F laharty , A. 2 0 0 5 . Frontotemporal and dopaminergic control o f idea generation and
creative drive, the Jou rn al o f Com parative Neurology, 4 9 3 , 147-153.
G ary , H . & P rahalad, C. K. 2 0 0 5 . Strategic Intent. H arvard Business Review, 83, 148.
GILBERT, C. G . 2 0 0 6 . Change in the presence o f residual fit: Can com peting frames coexist?
O rganization Science, 17, 150-167.
GLADWELL, M . M . 200 0 . The Tipping Point, London, Little Brown and Company.
G oleman , D . 1998. W hat makes a leader? H arvard Business Review, 9 3 -1 0 2 .
GOLEMAN, D . 2 0 0 5 . T rabalhar com Inteligência Em ocional, Lisboa, Tem as e Debates, Lda.
GORZYNSKI, B. 2 0 0 0 . The Strategic M ind, Glouschesterhire, M anagement Books.
FlAMEL, G . & PRAHALAD, C . K. 1994. Com peting fo r the Future, Boston, Harvard Business
School Press.
HARRISON, J. S. 2 0 0 3 . Strategic M anagem ent o f Resources an d Relationships, New York, NY,
Jo h n W iley & Sons Inc.
H eilman , K. M ., N adeau , S. E. & B eversdorf , D . O . 2 0 0 3 . Creative innovation: possible
brain mechanisms. Neurocase, 9, 3 6 9 -3 7 9 .