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Mejora de los Procesos
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Índice
1 Modelo ISAMA de Mejora de Procesos .................................................................................................. 3

2 Cuellos de Botella en los Procesos ......................................................................................................... 6
2.1 Definición.................................................................................................................................................... 6
2.2 Tipo de restricciones ........................................................................................................................... 8
2.3 Solución de los cuellos de botella .............................................................................................. 9
3 La Metodología 5S ........................................................................................................................................... 10
3.1 Seiri (Organizar o Despejar) ............................................................................................................ 11
3.2 Seiton (Ordenar) .................................................................................................................................... 12
3.3 Seiso (Limpiar) ........................................................................................................................................ 12
3.4 Seiketsu (Estandarizar) ...................................................................................................................... 13
3.5 Shitsuke (Mantener) ............................................................................................................................ 13
3.6 Resistencias a la implantación de la metodología 5S ..................................................... 13
4 Control Estadístico de Procesos ............................................................................................................... 14
5 Trabajo Estandarizado .................................................................................................................................... 15
5.1 Takt Time................................................................................................................................................... 15
5.2 Estandarización del trabajo ............................................................................................................ 17
6 Cuadro de Mando Integral ........................................................................................................................... 17
6.1 Definición................................................................................................................................................... 17
6.2 Características del CMI .................................................................................................................... 18
6.3 Beneficios del CMI .............................................................................................................................. 19
6.4 Proceso de implementación del CMI ...................................................................................... 20
7 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 21
8 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 22
02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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Objetivos
 Conocer la metodología ISAMA de mejora de procesos.
 Comprender que son los “cuellos de botella” y cómo afectan negativamente a los
procesos.
 Aprender la metodología 5S.
 Saber la utilidad del control estadístico de procesos y las ventajas de la

estandarización del trabajo en los procesos.
 Saber qué es un Cuadro de mando integral y su finalidad.
1 Modelo ISAMA de Mejora de Procesos

En la mejora de los procesos es necesario ser muy disciplinado y disponer de una
metodología adecuada. Una metodología muy utilizada en la mejora de procesos es el
método ISAMA, acrónimo de las 5 etapas de que consta: Identificar – Seleccionar –
Analizar – Mejorar – Actuar.
1 Identificar los procesos del área a mejorar debe tener relación directa con los
El método ISAMA consta de 5 etapas: resultados que se espera alcanzar luego de las propuestas de mejora.
Identificar – Seleccionar – Analizar –
Mejorar – Actuar. Las etapas a seguir son:
 Identificar los objetivos.
 Establecer las estrategias para alcanzar esos objetivos.
 Identificar los procesos claves en estas estrategias.
2 Seleccionar los procesos por los que se va a empezar, que deberían ser aquellos con
más problemas y más significativos dentro de la empresa. Para la selección de los
procesos se deben considerar los siguientes aspectos:
 Susceptibilidad al cambio (¿se puede arreglar?, o es mejor no intentarlo y así

evitar costes inútiles).
 Desempeño (¿qué problemas existen y cuál es su gravedad? ¿a dónde queremos

y podemos llegar?).
 Impacto en la empresa (¿los problemas existentes son importantes para la

organización? ¿cuánto en ella?).

reservados.
 Impacto en el cliente (¿cuánto de importante es el cliente? ¿cuánto impacto le

causan los problemas?).
3 Analizar y evaluar los procesos seleccionados con el fin de conocer éstos lo mejor
posible antes de mejorarlos, así como los aspectos que hay que controlar y medir, si se
quieren mejorar.
En los procesos analizados para su mejora suelen darse alguno de los siguientes
síntomas:
 Problemas y quejas de clientes (externo o internos).
 Alto coste.
 Interviene mucho personal.
 Excesivo tiempo de duración.
 Burocracia excesiva.
 Existen mejores prácticas de realización.
 Existen nuevas tendencias o tecnologías.
La tabla siguiente resulta útil para a analizar cada actividad del proceso en relación con
cada uno de los síntomas indicados anteriormente, los cuales figuran en la parte
superior.

reservados.
Una vez evaluadas todas las actividades del proceso con todos los síntomas (por
ejemplo, cada casilla se puede valorar de 1 a 5), debe sumarse el total de cada fila y
ponerlo en la columna de evaluación final.
Igualmente, deben sumarse todas las restantes columnas y reflejar cada total en la fila
total proceso. De esta forma, se analiza y evalúa cada proceso, comprobando cuales
son los principales problemas del mismo que serán, lógicamente, los de la máxima
puntuación.
4 Mejorar los procesos analizados. El mejoramiento se aconseja su realización en dos

La mejora de los procesos debe fases. La primera de análisis y conocimiento de los procesos a mejorar y la segunda del
comenzar por analizar y conocer
auténtico rediseño o mejoramiento de los mismos. La razón es que cuanto mejor se
los procesos a mejorar.
conozcan, mejor se podrán conocer los aspectos que hay que mejorar en ellos.
Para determinar las variables a contemplar en el rediseño o mejoramiento se

considerarán y evaluarán las actividades dentro de estas opciones o parámetros:
 Optimización de tiempos.
 Eliminación de actividades o recursos.
 Cambios en actividades o recursos.
 Limitaciones de recursos o cuellos de botella.
 Generación de valor.
Para realizar esta etapa se puede ayudar de una nueva tabla, en la cual a la izquierda se
refleja el diagrama de flujo del proceso con todas sus actividades (filas de l a tabla), en
tanto que en las columnas de la tabla figuran las principales opciones de rediseño.

reservados.
Las tres primeras columnas se refieren al recurso "tiempo". En la primera columna hay
Cuanto mejor se conozcan los procesos, que poner la duración actual de cada actividad. En la segunda, el porcentaje que
mejor se podrán conocer los aspectos que representa cada una en relación a la duración total del proceso y en la tercera, la
hay que mejorar en ellos.
duración individual y total deseada. La diferencia entre el total de la "duración actual" y
la "duración deseada" representa el tiempo que queremos disminuir (la mejora).
Las tres siguientes columnas se relacionan con las posibles eliminaciones de elementos
de la actividad innecesarios: eliminar la propia actividad, eliminar personas y eliminar
burocracia.
Las cuatro siguientes se refieren a posibles cambios que pudieran considerarse necesarios:
cambios de personas, de emplazamientos, de máquinas, o de métodos (procedimientos).
La columna siguiente busca definir si en algún paso o actividad del proceso, o en varios,
existen "cuellos de botella", en los que el flujo se estanca y genera problemas.
Por último, en la columna final hay que analizar cada etapa del proceso para estimar si
ofrece, o no, valor añadido al proceso y, por tanto, a la empresa.
A partir de la cuarta columna (las tres primeras están destinadas a recoger datos de
tiempo), cada actividad del proceso debe analizarse con cada "Opción de rediseño" y
debe ponerse una cruz (X) en aquellos cuadros a los que deba afectar el rediseño o
mejora.
5 Actuar implantando las acciones establecidas en la fase anterior de mejora. Una vez
implantadas, debe realizarse un seguimiento para comprobar que la eficacia de las
mismas cumple las expectativas definidas.
2 Cuellos de Botella en los Procesos
2.1 Definición
La Teoría de las Restricciones (constraints) o de Cuellos de Botella fue desarrollada por

Los cuellos de botellas son restricciones Eliyahu Goldratt en su libro “La Meta”, y está basada en el simple hecho de que los
que limitan el ritmo del flujo de los procesos de cualquier ámbito, se mueven a la velocidad de la actividad más lenta. La
procesos. alternativa para agilizar el proceso pasa por acelerar el paso o actividad que está
actuando como embudo o cuello de botella.
Ejemplo:

reservados.
Un coche que entra en un taller de reparación con un desperfecto, por ejemplo un

golpe en el exterior de una puerta, originado por otro vehículo, pasa por las etapas
siguientes: recepción del vehículo – revisión y tasación de la reparación por un
inspector de la compañía de seguros – reparación del golpe en la puerta – pintado de la
puerta – entrega del vehículo reparado.
La primera actividad es rápida. La segunda en cambio requiere que un inspector de la

compañía de seguros pase por el taller a revisar el daño, lo cual puede suponer
algunos días de espera. El vehículo (producto) está por tanto parado en esta segunda
actividad, mientras que la actividad siguiente puede estar con tiempo disponible pero
no puede actuar sobre el vehículo en tanto no lo revise y apruebe el inspector del
seguro. La revisión por parte de la compañía de seguro se convierte por tanto en un
embudo que ralentiza el proceso de reparación de vehículos.
Además, la ralentización de un proceso de una organización, acaba incidiendo en la

La ralentización de un proceso, acaba velocidad de los procesos que vengan a continuación del mismo (si la actividad de
retrasando los procesos que vengan a documentar los diseños de ingeniería para su posterior fabricación es muy lenta, el
continuación.
proceso de diseño tarda en completarse, y los procesos tanto de fabricación como de
entrega al cliente acaban retrasándose, poniendo en riesgo los compromisos con el
cliente y su satisfacción).
Podemos definir el “cuello de botella” como un paso o actividad que disminuye la

velocidad de los procesos, incrementa los tiempos de espera y reducen la
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costes y poniendo
en riesgo la satisfacción de los clientes.
Una actividad de un proceso que sea un cuello de botella, puede ocasionar una
reducción en la productividad de las actividades del proceso que van detrás de ella
(aguas abajo). Por eso al definir los procesos es importante identificar y tener en cuenta
los cuellos de botella que puedan existir, para dimensionar adecuadamente los
recursos de las actividades que no funcionen al 100% de su capacidad.
Ejemplo:
Consideremos el proceso de producción de una empresa que consta de 3 actividades

secuenciales. Su entrada será la Orden de Fabricación (además de la materia prima,
aunque ésta puede ir incorporándose progresivamente en las diferentes actividades) y
su salida, el producto fabricado, tendrá como destino el Almacén de producto acabado,
desde donde el Proceso de entrega lo hará llegar al cliente.

reservados.
Las actividad 1 y 3 pueden producir 50 unidades por hora, mientras que la actividad 2
sólo es capaz de producir 20 unidades por hora. De acuerdo con esto, el ritmo de
producción será el que marca la actividad más lenta del proceso, es decir, 20 unidades
a la hora.
La actividad 3 habrá que dotarla de recursos para un ritmo de producción de 20

unidades por hora, que es la velocidad que le marca la actividad previa. Si se le
asignasen recursos para el ritmo de producción máximo que admite la actividad, el 60%
de su tiempo estarían sin actividad (baja productividad), esperando los productos
procesados en la actividad previa, la número 2.
Como un cuello de botella ralentiza su proceso, ese retraso se traslada a los procesos
que vengan a continuación del mismo.
Por ejemplo, si la actividad de documentar los diseños de ingeniería para su posterior

fabricación es lenta, el proceso de diseño tarda en completarse, y los procesos
posteriores, tanto el de fabricación como el de entrega al cliente acaban retrasándose,
poniendo en riesgo los compromisos con el cliente y su satisfacción.
Las restricciones pueden ser físicas o de
Es importante tener esto presente a la hora de realizar las planificaciones y establecer
política.
las fechas de compromiso con los clientes. En consecuencia, los cuellos de botella
acaban alargando los plazos de entrega de los productos (lead time), haciendo a las
empresas menos competitivas en este aspecto.
2.2 Tipo de restricciones
Todo sistema o empresa tiene restricciones o cuellos de botella, que pueden ser de
dos tipos: restricciones físicas (de mercado, disponibilidad de las materias primas,
sistema de fabricación, etc.) o restricciones de política (procedimientos, sistemas de
pruebas y validación, etc.). Algunos ejemplos de restricciones son:
 Restricción de Mercado: La demanda máxima de los productos está limitada por

el mercado.
 Restricciones Financieras: La capacidad financiera limita el crecimiento de la

empresa y el aumento de oferta al mercado.
 Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad

y calidad adecuada. La falta de material en el plazo adecuado es resultado de
mala programación o asignación.
 Restricción de Capacidad: Consecuencia de disponer de medios de producción

con una capacidad que no satisface la demanda requerida.

reservados.
 Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control

de producción.
 Restricción de calidad: Errores en las operaciones y productos fabricados que

requieren reprocesos o repeticiones, o incluso introducir etapas de inspección e
calidad.
 Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

limitan la optimización de los plazos.
 Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del

personal como la actitud de centralizar las decisiones y no delegar, o la
tendencia a trabajar lo fácil, postergando lo importante y urgente.
2.3 Solución de los cuellos de botella
Los cuellos de botella o restricciones de una empresa deben solucionarse de uno en

La solución de una restricción puede uno.
ocasionar que aparezca una nueva en otro
punto del proceso. Los pasos a seguir para eliminar las restricciones o cuellos de botella son:
1 Identificar las restricciones del sistema: Determinar la capacidad de cada proceso en

volumen de producción por unidad de tiempo, y elegir la más crítica, importante o más
alta para su resolución.
2 Explotar las restricciones del sistema: Buscar la mejor forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción (por ejemplo, en una restricción en una máquina:
¿se debe asignar los operarios más hábiles y expertos?; ¿se debe prescindir de los
tiempos de descanso en la actividad de la restricción; etc.).
3 Subordinar todo a la restricción anterior: El resto de las actividades y procesos han de

funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. No tiene sentido exigir a
cada actividad que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad,
sino que debe adecuarse al ritmo asumido para las restricciones existentes (paso 2).
4 Elevar las restricciones del sistema: Este paso implica acciones que exigen mucho
esfuerzo, tiempo y dinero, por lo que se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar
seguros de que se hayan implementado sin éxito los pasos anteriores, o se hubiesen
descartado. Ejemplos de “elevar” las restricciones del sistema son la compra de nuevas
máquina como la de la restricción para disponerlas trabajando en paralelo, contratar
más operarios para programar más turnos en la actividad de la restricción, adquirir una
máquina más rápida, etc.

reservados.
5 Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver a comenzar el ciclo: Resuelto
un cuello de botella, procede plantearse si el flujo del proceso es uniforme o se ha
generado una restricción en otro punto. Para ello se debe volver al primer paso, para
comprobar si han aparecido restricciones diferentes que requieren ser eliminadas.
3 La Metodología 5S
La metodología 5S es un modo de conducta para el desarrollo de las actividades que
La metodología 5S pretende que el
contribuye a que sean más eficientes, y con ellas, también los procesos y las
desarrollo de las actividades sea más
eficiente.
organizaciones.
En el trabajo diario de las empresas y de sus empleados, las rutinas que mantienen la
organización y el orden son esenciales para lograr un flujo fluido y eficiente de las
actividades, y alcanzar los cero defectos, reducciones de tiempos y costes, y mejoras en
la prevención de riesgos laborales.
La metodología 5S es una técnica de gestión basada en cinco principios simples:
 Organizar (en japonés, Seire)
 Ordenar (en japonés, Seiton)
 Limpiar (en japonés, Seiso)
 Estandarizar (en japonés, Seiketsu)

reservados.
 Mantener (en japonés, Shitsuke)
El hecho de que los nombres en japonés de estos 5 principios comiencen por “S” es lo
que hace que esta metodología sea conocida como “5S” (la metodología 5S tiene su
origen en Toyota, Japón, en 1960).
La Metodología 5S parece tan simple que a menudo se rechaza o infravalora su utilidad,

Retirar del puesto de trabajo todos aquellos
sin embargo no es menos cierto que una empresa ordenada y limpia:
elementos que no son necesarios para las
 Consigue una mayor productividad.
operaciones de las actividades.
 Genera menos defectos.
 Cumple mejor los plazos de entrega.
 Es un lugar mucho más seguro para trabajar.
3.1 Seiri (Organizar o Despejar)
Retirar del puesto de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para las
operaciones de la fabricación actual (ó para suministrar el servicio). La existencia de
elementos innecesarios conduce a defectos, errores, y sobrecostes.

reservados.
Se puede recurrir por ejemplo a la ayuda de tarjetas rojas, método visual de organizar e
más identificar fácilmente el despilfarro.
3.2 Seiton (Ordenar)
Ordenar los elementos necesarios (por ejemplo, las herramientas) de modo que
cualquiera los pueda encontrar, utilizar y devolver. La estrategia de indicadores, método
visual de ordenar, ayuda a los operarios a trabajar con fluidez, permitiendo que cada
uno sepa localizar están las cosas.
3.3 Seiso (Limpiar)
Asegurar que todo puesto de trabajo esté limpio. Eso va desde limpiar el equipamiento
hasta barrer el suelo. La limpieza debe formar parte de las tareas diarias de
mantenimiento, combinando los puntos de chequeo de la limpieza con los puntos de
chequeo del mantenimiento.

reservados.
3.4 Seiketsu (Estandarizar)
Si las tres primeras S pueden considerarse como actividades (algo a hacer), el propósito
de estandarizar es mantener las tres primeras S (organizar, ordenar y limpiar) en
completo estado de implantación y prevenir retrocesos en las mismas.
3.5 Shitsuke (Mantener)
Dentro del contexto de la metodología 5S, mantener significa que organizar, ordenar y
limpiar se convierta en hábitos dentro de la empresa. Las cuatro primeras S no suelen
presentar dificultad de implantar en empresas donde los empleados se comprometan a
mantener las condiciones 5S. Pero si no hay una disciplina para mantener las
condiciones 5S, el tiempo y esfuerzo dedicados en organizar, ordenar y limpiar, puede
ser baldío y sus resultados nulos.
3.6 Resistencias a la implantación de la metodología 5S
Las organizaciones pueden encontrar resistencias a la implantación de la metodología

Mantener significa que organizar, ordenar y 5S. Es importante detectar las posibles resistencias y vencerlas antes de continuar con
limpiar se convierta en hábitos dentro de la la implantación, pues si no, el resultado probablemente no será más que unas mejoras
empresa.
superficiales. Algunas de las posibles resistencias son:
 “¿Qué hay realmente importante en la organización y el orden?”: Organizar y

ordenar parecen tan simples que es difícil de creer lo importantes y lo potentes
que resultan.
 “¿Para qué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo?”: A veces las personas
aceptan la suciedad como algo inevitable en su puesto de trabajo.
 “La implantación de la organización y el orden NO aumentará la producción”: Los

trabajadores a veces consideran que su trabajo es producir, NO organizar NI
limpiar.
 “Ya hemos implantado la organización y el orden”: Algunas personas sólo

consideran los aspectos superficiales y visibles de las 5S.
 “Hace años ya implantamos las 5S”: Este tipo de comentarios se oyen a menudo
cuando la gente piensa que las 5S son una moda pasajera.
 “Estamos demasiado ocupados para las 5S”: En algunas organizaciones,

organizar, ordenar y limpiar son las primeras cosas de las que se prescinde al
aumentar el trabajo.

reservados.
 “¿Por qué necesitamos implantar las 5S?”: Puede ser difícil implantar las 5S u
otros programas de mejora en empresas que en el momento presente son
rentables pero se las quiere preparar para un futuro cambiante (“si lo estamos
haciendo bien a la vista de los resultados, ¿por qué cambiarlo?”).
4 Control Estadístico de Procesos

El Control Estadístico de Procesos, CEP (Statistical Process Control, SPC) es un
El Control Estadístico de Procesos busca instrumento de gestión que, comparando el funcionamiento del proceso con unos
tener los procesos bajo control.
límites establecidos estadísticamente, permite implantar y garantizar los objetivos
deseados bajo la filosofía de la prevención. Se utiliza también para mantener y mejorar
procesos estables y capaces.
El Control Estadístico de Procesos permite:
 Conocer la variación de los factores que integran el proceso.
 Prevenir los defectos.
 Reducir los costes.
 Cumplir los requisitos.
Se apoya en un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar

y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos.
El elemento sobre el que actúa el Control Estadístico de Procesos es el proceso. Es

necesario conocer el funcionamiento global del proceso para poder acometer medidas
correctoras que mejoren su capacidad y estabilidad.

reservados.
La variación resultante es la suma de la variabilidad real, intrínseca al proceso y debida

a factores no controlados, más la variabilidad de la medida.
Los distintos factores que afectan a un proceso y condicionan su estabilidad son:
 Los materiales.
 Los medios de producción (máquinas, herramientas, etc.).
 La mano de obra.
 El medio ambiente.
 Los procedimientos o métodos de trabajo.
 Las medidas (parámetros de los productos, indicadores del proceso).
El Control Estadístico de Procesos mediante gráficos de control, tiene como objetivos:

La herramienta Trabajo estandarizado
es muy útil en aquellos procesos o  Asegurar y mantener el proceso bajo control, detectando las causas asignables.
actividades donde los trabajos son
repetitivos y mecánicos.
 Estimar las características del proceso.
 Aprender sobre el proceso, de forma que se puedan identificar qué causas

asignables influyen sobre su medida así como sobre su variabilidad.
 Medir los efectos de las causas asignables y aprender a corregirlas y evitarlas.
 Servir como herramienta para mejorar el proceso, reduciendo la variabilidad y

aumentando su capacidad.
La metodología de trabajo Seis Sigma está especialmente enfocada a la reducción de

variabilidad, con objetivos de estabilidad muy altos.
5 Trabajo Estandarizado
La herramienta Trabajo estandarizado es muy útil en aquellos procesos o actividades
donde los trabajos son repetitivos y mecánicos.
5.1 Takt Time
El Takt time es el ritmo al cual los productos deben producirse para cumplir los pedidos
de los clientes. Es decir, el tiempo de producción objetivo de cada actividad y proceso,
un valor que para la empresa, indirectamente, marca el cliente cada vez que realiza un

reservados.
pedido con una fecha de entrega, y que acaba trasladándose a todos los procesos y
actividades de la empresa.
No es una medida de la capacidad de producción sino el nivel de producción adecuado

para atender la demanda del mercado. Responde a la fórmula matemática:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
Por ejemplo: un cliente solicita 1.200 unidades de un producto para lo que se dispone
de 12 horas de producción. Descontando los tiempos de descanso y demás recesos
necesarios, queda un tiempo de producción disponible de 10 horas. El Takt time sería:
10 𝑥 60 𝑥 60 (𝑠𝑒𝑔)
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 30 𝑠𝑒𝑔./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
1.200 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)
Para que esto sea aplicable son imprescindibles, entre otras, estas medidas:
El Takt time es el ritmo al cual los
 Proveer una respuesta instantánea a las eventualidades en el área de producción
productos deben producirse para
cumplir los pedidos de los clientes.  Erradicar los motivos de tiempos caídos o fallos.
 El Takt Time se ha de ajustar en tiempo real en función de la demanda / tiempo

disponible.
Para que los procesos de la empresa fluyan adecuadamente, los operarios deben ser
capaz de producir dentro de los límites del Takt Time de forma que se cumplan los
plazos marcados por la demanda y se dé salida a la producción sin retrasos y
cumpliendo los requisitos de calidad. Para conseguirlo, en un ejemplo de actividades o
tareas dispuestas en una secuencia lineal, es necesario que sus operarios realicen su
trabajo en el mismo tiempo.
Como el Takt time establece el ritmo o paso de la producción, cuando los pedidos
aumentan, el Takt time establece un ritmo más rápido, y cuando los pedidos
disminuyen, el Takt time disminuye. El Nivelado de Carga o de Producción mantiene el
ritmo constante.

reservados.
5.2 Estandarización del trabajo
 Elaborar la Hoja de Trabajo Estandarizado, que ilustra el orden de las operaciones

que componen el proceso, con sus tiempos incluidos. E incluso se pueden
representar gráficamente (por ejemplo, con un flujograma).
 Detallar cada actividad y las tareas que la compone, con ayuda de todos y cada uno
de los operarios que después tendrán que cumplir con los tiempos especificados. En
una tabla se recogen el objetivo y el tiempo que requiere cada tarea.
 Revisar las instrucciones de trabajo y procedimientos y los recursos necesarios para,

sin dejar de cumplir los objetivos, poder cumplir el Takt time impuesto por las
demandas de los clientes.
Esta herramienta, igual que sucedía con la metodología 5S, acaban siendo rentables
cuando se consigue tener a todas las personas motivadas y comprometidas para que
mejoren continuamente su trabajo para ir optimizando los métodos de trabajo y sus
tiempos de procesado.
En ningún caso el propósito es exprimir al trabajador para cumplir con la demanda, por
lo que los recursos se habrán de ampliar cuando sea necesario. Trabajadores
exprimidos acaban desmotivándose y de implicarse en cualquier mejora de sus trabajo
y de los procesos.
6 Cuadro de Mando Integral
6.1 Definición
A lo largo de la clase se ha visto la necesidad de vigilar los procesos para asegurar el

cumplimiento de sus objetivos, así como su mejora continua para ser más estables,
eficaces y eficientes, todo ello a apoyándose en indicadores y sus medidas.
El Cuadro de Mando Integral, CMI (Balanced Scorecard, BSC) es un modelo de gestión

El Cuadro de Mando Integral es un modelo que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de
de gestión que traduce la estrategia en
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento
objetivos relacionados entre sí, medidos a
través de indicadores.
de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. El CMI es una
herramienta de control de gestión de las empresas.
Establecer, comunicar e implantar la estrategia corporativa para alinear los recursos y

las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y el CMI resulta de gran
ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros,

reservados.
se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los

objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la est rategia. De
esta forma, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir
las desviaciones a tiempo.
Aunque el CMI se define a nivel del conjunto de la empresa, pero de la estrategia e

indicadores globales de la organización y su negocio, resultarán la estrategia e
indicadores necesarios para sus procesos.
El CMI, al menos tal como se concibe hoy, fue desarrollado por los economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton (año 1992), con el objetivo de introducir
la mensurabilidad necesaria en las actividades de una empresa en términos de su visión
y estrategia a largo plazo, proporcionado a sus gestores una visión global sobre la
estrategia y evolución de la compañía.
6.2 Características del CMI
El Cuadro de Mando Integral se basa en una serie de perspectivas en las que se

enmarcan los objetivos estratégicos que persigue. Por norma general se habla de
cuatro perspectivas, aunque en función de las necesidades de la empresa pueden ser
más.
 Perspectiva financiera: Se centra en aspectos de tipo económico y en la

generación de valor para los accionistas, lo que se analiza a través de
indicadores como el retorno de la inversión (ROI) o los beneficios ingresados.
 Perspectiva del cliente: Pretende conocer y mejorar el nivel de satisfacción de los

clientes. La satisfacción del cliente es una información de gran transcendencia,
dado que repercute en el posicionamiento de la empresa en relación a su
competencia, y afecta a la percepción del valor de la marca por parte del
consumidor y a los resultados económicos del negocio.
 Perspectiva de los procesos internos: Las métricas desde esta perspectiva

facilitan una valiosa información acerca del grado en que los diferentes procesos
del negocio se desarrollan correctamente. Indicadores relativos a la innovación,
calidad, eficiencia o coste de los procesos resultan clave por su repercusión
comercial y financiera.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Es decir, los recursos que más importan

El CMI favorece el diseño, implantación, en la creación de valor y la consecución de los objetivos: las personas y la
control y evaluación de nuevas tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por
estrategias.
encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la

reservados.
organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una

comunicación fluida entre los empleados.
Para medir y valorar la consecución de estos objetivos estratégicos, las empresas

deben seleccionar y definir indicadores de gestión diferentes por cada objetivo y
perspectiva. No es necesario ni conveniente seleccionar muchos indicadores, pues
complica el análisis. Basta con pocos, pero adecuados.
6.3 Beneficios del CMI
La aplicación del CMI conlleva una serie de beneficios para las empresas que lo
implementan en sus procesos:
 Ofrece una visión global de la situación de la empresa: Al recoger información

continua desde diferentes perspectivas se puede ver, de manera global, las
características más representativas de la empresa.

reservados.
 Permite conocer la situación concreta en la que se encuentra la organización : La

información analizada describe la situación exacta en la que se encuentra la
empresa.
 Facilita el control de la evolución de la empresa: Gracias a los indicadores y a su

El Cuadro de Mando Integral alinea los
objetivos estratégicos con los de cada seguimiento y análisis, se pueden prever las futuras consecuencias y actuar para
proceso. corregir desviaciones y evitar o minimizar riesgos.
 Alinea los objetivos estratégicos con los de cada proceso: Todos los esfuerzos se
dirigen hacia la misma meta.
 Favorece la comunicación e implantación de la estrategia: Para la aplicación

efectiva del CMI es fundamental una eficaz comunicación, de modo que todos los
miembros de la organización conozcan la estrategia que se va a llevar a cabo y
colaboren en la consecución de los objetivos.
 Facilita la motivación e implicación de los trabajadores: Al hacerles partícipes en

todo momento del proceso, los trabajadores se sienten parte integrante y están
más motivados.
El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes compañías,

que han adaptado a sus necesidades específicas, logrando aglutinar en un solo informe
la información necesaria para la gestión, al permitir evaluar sintéticamente la evolución
de la empresa, e ilustrar mediante datos cuantitativos (indicadores) para el análisis y la
toma de decisiones. Pero el uso y aplicación de un CMI también es posible y
aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del
tamaño de la compañía.
6.4 Proceso de implementación del CMI
La implementación de este modelo en la gestión empresarial, requiere:
1 Un análisis previo, que permita determinar la situación de partida (por ejemplo, un

análisis DAFO: Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades) y definir
los objetivos que se pretenden alcanzar. Para diseñar las estrategias que se van a
llevar a cabo, es decir, aquellas medidas que facilitarán la mejora y crecimiento
empresarial, es necesario analizar los procesos para determinar los que confieren
valor añadido tanto al producto como a la empresa.
2 Seleccionar los indicadores o KPI, que ayudarán al control y seguimiento de los

Elegir unos indicadores adecuados es objetivos y la estrategia. A través de los indicadores se mide el desempeño de
importante para alcanzar los resultados cada uno de los procesos y su adecuada evolución. Estos indicadores
buscados. proporcionan información de interés de manera continua y facilita la prevención

reservados.
o intervención, en caso preciso, al indicar qué proceso no están resultando

efectivos.
Esta etapa es muy importante en la implementación del CMI, pues una selección
de indicadores poco representativos no ofrecerá la información buscada, y por
tanto, impedirá que se alcancen los resultados deseados.
3 Diseñar el plan de acción y comunicarlo a toda la organización. El conocimiento

por parte de todos los miembros de la organización es fundamental para
alcanzar los objetivos estratégicos.
4 Realizar un seguimiento y control continuo, para detectar posibles desviaciones o

riesgos y analizar las mejoras posibles.
7 Conclusiones
Una metodología muy adecuada para la mejora de los procesos es el modelo ISAMA, el
cual consta de 5 etapas: Identificar – Seleccionar – Analizar – Mejorar – Actuar.
Entre los problemas que pueden tener los procesos es la presencia de restricciones o
cuellos de botella. Los cuellos de botella son puntos del proceso donde la velocidad
del flujo es menor que en el resto de actividades. Estos puntos o actividades acaban
marcando el ritmo del conjunto del proceso, y ocasionando retrasos en el comienzo de
los procesos siguientes.
De ahí la importancia de detectarlos y eliminarlos para acelerar el ritmo del flujo d

trabajo.
La metodología 5S es una técnica de gestión basada en cinco principios simples:

Organizar – Ordenar – Limpiar – Estandarizar – Mantener. Una empresa ordenada y
limpia consigue una mayor productividad, genera menos defectos, cumple mejor los
plazos y hace más seguro el lugar de trabajo.
El Control Estadístico de Procesos es un instrumento de gestión que, apoyándose en

herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos, ayuda en la toma de decisiones de mejora.
El Takt time es el ritmo al cual los productos deben producirse para cumplir los pedidos
de los clientes.

reservados.
La herramienta Trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos operativos

mediante los que se fija la mejor forma y orden para cada proceso. Es muy útil en
aquellos procesos o actividades donde los trabajos son repetitivos y mecánicos.
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización
con la estrategia de la empresa.
8 Referencias Bibliográficas
 Amordazarían, M. (1999). La gestión por procesos. España, Editorial Mondragón
Corporación Corporativa.
 Ballve, Alberto M. (2000). Cuadro de mando: organizando información para crear

valor. Edit. Gestión 2000.
 Goldratt, Eliyahu (1984). La Meta. Un proceso de mejora continua. Ediciones Díaz

de Santos.
 Harrington, H. James (1998). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Edit.

Mc Graw-Hill.
 Hammer, Michael; Champy, James (1993). Reingeniería de la empresa. Edit.

Parramón.
 Ibarzabal Aramberri, Eugenio (4ª edición – 2011). La pasión de mejorar. Ediciones

Díaz de Santos, S.A.
 Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996). El cuadro de mando integral: the
balanced scoreboard. Edit. Gestión 2000.
 Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996). Cómo utilizar el cuadro de mando
integral: Para implementar y gestionar su estrategia. Edit. Gestión 2000.
 Medina Giacomozzi, Alex (2005). Mapa estratégico del cuadro de mando integral:
propuesta de indicadores de gestión a una empresa concreta. Revista española
de financiación y contabilidad. Vol. XXXIV, nº 125.
 Niven, Paul (2002). El cuadro de mando integral paso a paso. Edit. Gestión 2000.
 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión por procesos. ESIC Editorial.

reservados.
 Salgueiro, Amado (1999). Cómo mejorar los procesos y la productividad. Madrid,

Edit. AENOR.
 Trischler, William E. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona:
Ediciones Gestión 2000.

reservados.

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Mejora de los Procesos

© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas

1 Modelo ISAMA de Mejora de Procesos .................................................................................................. 3

02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

 Aprender la metodología 5S.

 Saber la utilidad del control estadístico de procesos y las ventajas de la

 Saber qué es un Cuadro de mando integral y su finalidad.

1 Modelo ISAMA de Mejora de Procesos

 Identificar los objetivos.

 Establecer las estrategias para alcanzar esos objetivos.

 Identificar los procesos claves en estas estrategias.

 Susceptibilidad al cambio (¿se puede arreglar?, o es mejor no intentarlo y así

 Desempeño (¿qué problemas existen y cuál es su gravedad? ¿a dónde queremos

 Impacto en la empresa (¿los problemas existentes son importantes para la

03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

 Impacto en el cliente (¿cuánto de importante es el cliente? ¿cuánto impacto le

 Problemas y quejas de clientes (externo o internos).

 Interviene mucho personal.

 Excesivo tiempo de duración.

 Existen mejores prácticas de realización.

 Existen nuevas tendencias o tecnologías.

04 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

4 Mejorar los procesos analizados. El mejoramiento se aconseja su realización en dos

Para determinar las variables a contemplar en el rediseño o mejoramiento se

 Eliminación de actividades o recursos.

 Cambios en actividades o recursos.

 Limitaciones de recursos o cuellos de botella.

05 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

2 Cuellos de Botella en los Procesos

La Teoría de las Restricciones (constraints) o de Cuellos de Botella fue desarrollada por

06 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Un coche que entra en un taller de reparación con un desperfecto, por ejemplo un

La primera actividad es rápida. La segunda en cambio requiere que un inspector de la

Además, la ralentización de un proceso de una organización, acaba incidiendo en la

Podemos definir el “cuello de botella” como un paso o actividad que disminuye la

Consideremos el proceso de producción de una empresa que consta de 3 actividades

07 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

La actividad 3 habrá que dotarla de recursos para un ritmo de producción de 20

Por ejemplo, si la actividad de documentar los diseños de ingeniería para su posterior

2.2 Tipo de restricciones

 Restricción de Mercado: La demanda máxima de los productos está limitada por

 Restricciones Financieras: La capacidad financiera limita el crecimiento de la

 Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad

 Restricción de Capacidad: Consecuencia de disponer de medios de producción

08 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

 Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control

 Restricción de calidad: Errores en las operaciones y productos fabricados que

 Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

 Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del

2.3 Solución de los cuellos de botella

Los cuellos de botella o restricciones de una empresa deben solucionarse de uno en

1 Identificar las restricciones del sistema: Determinar la capacidad de cada proceso en

3 Subordinar todo a la restricción anterior: El resto de las actividades y procesos han de

09 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

La metodología 5S es una técnica de gestión basada en cinco principios simples:

 Organizar (en japonés, Seire)

 Ordenar (en japonés, Seiton)

 Limpiar (en japonés, Seiso)

 Estandarizar (en japonés, Seiketsu)

010 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

 Mantener (en japonés, Shitsuke)

La Metodología 5S parece tan simple que a menudo se rechaza o infravalora su utilidad,

 Genera menos defectos.