ASSESSMENT CENTER DE LA EMPRESA

DISTRIBUIDORA LUIS ALBERTO PRECIADO SAS

 Assessment center

Distribuidora Luis Alberto Preciado SAS

Estefany Polo Rodríguez

Sissy Emperatriz Algarin Mendoza
Adriana Patricia Mestre Coronel
Julio 2019.

Servicio Nacional de Aprendizaje- SENA.

Regional Distrito Capital
Especialización Tecnológica Gestión del Talento Humano por competencias.
 ii

Tabla de Contenidos

Introducción ................................................................................................................................1
Objetivos.....................................................................................................................................2
Objetivo general ......................................................................................................................2
Objetivos específicos ...............................................................................................................2
Assessment Center ......................................................................................................................3
Objetivo del Assessment center ...............................................................................................4
Etapas del Assessment center ..................................................................................................4
Diseño manual de Assessment Center .........................................................................................5
Perfil de competencias .............................................................................................................5
Alcance del manual .................................................................................................................6
Aplicabilidad del manual .........................................................................................................7
Herramientas de evaluación .....................................................................................................8
Herramientas individuales ...................................................................................................8
Herramientas interactivas ....................................................................................................9
Ejecución Assessment Center .................................................................................................... 14
Inicio ..................................................................................................................................... 14
Determinación de objetivos y grupo “Target” .................................................................... 14
Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador ...................................... 14
Definición del perfil demandado ........................................................................................ 15
Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar .. 17
Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad ....................... 17
Desarrollo ............................................................................................................................. 19
Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad. ............. 19
Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes. .. 19
Cierre .................................................................................................................................... 21
Discusión de las evaluaciones ............................................................................................ 21
Información de resultados a participantes .......................................................................... 21
Informe de resultado .............................................................................................................. 22
Conclusión ................................................................................................................................ 24
Apéndice ................................................................................................................................... 25
 iii
Lista de figuras

Figura 1. Esquema del diseño de Assesment center .....................................................................3

 Introducción 1

El Assessment center es una herramienta de evaluación vivencial de competencias laborales

realizada para tomar la mejor decisión posible en un proceso de selección, es llevado a cabo

mediante ejercicios estructurados y simulaciones de condiciones laborales reales para así obtener

una evaluación mucho más detallada de los candidatos y conocer como es comportamiento y

respuesta en el entorno laboral.

Para completar el proceso de mejoramiento de la Distribuidora LAP se requiere de una

restructuración en sus cadenas de mando, por esta razón se debe establecer los mejores métodos

de evaluación del personal aspirante y lograr el mejor capital humano posible para lograr los

objetivos de la organización.

Para la distribuidora LAP es de vital importancia contar con una herramienta que dé frutos y que

le ayude a hacer del proceso de selección una experiencia de aprendizaje.

 Objetivos 2

Objetivo general

Diseñar e implementar un modelo de Assessment center para el cargo de Director

Comercial en Distribuidora LAP que permita evaluar las competencia para predecir un

desempeño exitoso.

Objetivos específicos

 Identificar las competencias y habilidades necesarias en el candidato para el cargo de

Director comercial.

 Tener en cuenta las estrategias anteriormente establecidas para una mejor elección.

 Aplicar de forma efectiva el Assessment Center para identificar e incorporar a los mejores

candidatos, determinar necesidades de capacitación del personal y elaborar planes de

beneficios y de sucesiones.
 Assessment Center 3

El Assessment Center o centro de selección permite a través de ejercicios y pruebas identificar las

habilidades de los candidatos para tomar una buena decisión en el momento de la contratación, es

importante que se ejecute pues facilita la identificación de una situación laboral real. Su objetivo

es establecer con total claridad el cargo y perfil de un candidato a través de la identificación de

competencias.

Es una herramienta innovadora de evaluación vivencial, que permite al candidato vivir una

experiencia real de lo que será su labor diaria de ser seleccionado.

Manual de Inicio
Diseño Ejecución
Aplicación

Desarrollo

Cierre

Elaboración y Calificación
Al cliente Al candidato entrega de integrada
reportes

Figura 1. Esquema del diseño de Assesment center

Objetivo del Assessment center 4

Predecir el rendimiento que tendrá el candidato en su futuro puesto de trabajo,

contemplándolo de forma integral. Es decir, más allá de los factores relacionados con las

funciones de un puesto.

Etapas del Assessment center

El Assessment center es una metodología basada en técnicas estandarizadas, que permiten

extraer muestras de comportamientos reales a partir de distintos tipos de pruebas, que se aplican

en condiciones que simulan situaciones típicas de la vida laboral. Es un predictor de

competencias en la medida en que permite registrar formas habituales de actuación de las

personas.

Las etapas del Assessment center son:

 Diseño

 Ejecución

 Elaboración

 Entrega de reportes.
 Diseño manual de Assessment Center 5

El manual de Assessment Center de LAP Distribuidora contiene todas los parámetros,

herramientas y guías que fundamentan y direccionan el desarrollo de un centro de evaluación,

cumpliendo con los criterios de validez y confiabilidad requeridos por el perfil; de este modo se

ejecutara un reclutamiento y selección del talento humano idóneo para ocupar cada uno de los

puestos existentes de la organización, y así cumpliendo con cada una de las funciones de los

mismos de una manera efectiva y alcanzar una mayor productividad en la empresa.

Perfil de competencias

Para garantizar la correcta elección del perfil requerido, el manual de Assessment Center de

LAP Distribuidora se focaliza en los requerimientos existentes en el cargo, los cuales se

contemplan en el Manual de Funciones de la misma; para de este modo ejecutar una correcta

evaluación y seleccionar las herramientas que fundamentan los procesos evaluativos.

Alcance del manual 6

El Manual de Assessment Center tiene un alcance en cada una las áreas de la empresa,

especialmente para cargos ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas, para evaluar de la

mejor forma para así reclutar las personas para ocupar las vacantes anteriormente mencionadas

solicitadas por LAP Distribuidora para que así cumplan con cada una de sus funciones de una

manera idónea mejorando la productividad de la organización.

Este manual tiene como propósito general, evaluar correctamente a los aspirantes para así hacer

un excelente reclutamiento y selección del personal idóneo y capacitado para ocupar cada uno de

los puestos de la organización; basando las herramientas evaluativas con los perfiles establecidos

por LAP Distribuidora para cada uno de los cargos de las áreas de la organización ya que esta es

una base sólida en la búsqueda y/o reclutamiento de personal debido a que cuenta con la

información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Aplicabilidad del manual 7

Este manual se podrá aplicar en todo el personal que trabaja en LAP Distribuidora

especialmente para cargos ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas, y deberá ser

desarrollado, vigilado y controlado de una manera eficiente por los encargados de su ejecución,

haciendo que este se cumpla al pie de la letra, es decir el equipo evaluador (líder o administrador,

observadores y panelistas). El Administrador o el líder, también cumple la función de realizar

las respectivas modificaciones y/o actualizaciones del mismo, en caso de requerirlo. Es de vital

importancia realizar una correcta ejecución de cada uno de los lineamientos documentados en el

manual de Assessment Center, ya que en él recae la gran responsabilidad de hacer una correcta

evaluación, para así tener como resultado final un reclutamiento y selección exitoso, es decir

ocupar las vacantes con personal optimo y capacitado para que cumpla con cada una de las

actividades requeridas por su puesto, para así llegar al logro de los objetivos trazados por la

organización.
Herramientas de evaluación 8

Es de vital importancia la correcta selección de las herramientas individuales e interactivas

que se tendrán en cuenta en la ejecución del Assessment center, debido a que su potencia está

determinada por la validez y confiabilidad de las mismas. La validez consiste en que permita un

registro fiel del grado de desarrollo de cada una de las competencias que se va a trabajar, y la

consistencia de los resultados obtenidos por la misma prueba en dos momentos distintos,

controlando variables que puedan alterar los resultados.

Herramientas individuales

Las herramientas individuales son instrumentos que nos permiten identificar características del

ser, las cuales son complementarias al perfil definido para cada uno de los puestos, dentro de

estas podemos identificar:

 Psicotécnicas: mediante estas podemos discriminar y medir variables psicológicas.

 Aptitudes: nos muestra características que predicen la habilidad de un individuo para

adquirir por medio de cierto entrenamiento algún conocimiento o destreza.

 Personalidad: nos muestra el conjunto de conductas psicosociales que expresan en cada

individuo la integración singular de sus características afectivas y emocionales.

Herramientas interactivas 9

Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las técnicas o simulaciones mediante

las cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes técnicas a mencionar son

las más utilizadas para evaluación de competencias relacionadas con actividades laborales

cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es más recomendable

aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante

situaciones relacionales y sociales. Las técnicas más aplicadas en la evaluación son:

Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las técnicas o simulaciones mediante las

cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes técnicas a mencionar son las

más utilizadas para evaluación de competencias relacionadas con actividades laborales

cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es más recomendable

aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante

situaciones relacionales y sociales. Las técnicas más aplicadas en la evaluación son

Juego de Roles

Es una representación en la que los participantes analizan una situación, que frecuentemente

resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular.

Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente

acerca del papel que debe representar.

Estudio de casos
Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real o con una situación 10

simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se

deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar

decisiones o sugerir conductas a seguir.

In basket

En ésta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de procedimientos

administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato acerca de cómo trataría las

diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel

de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros. En su forma más clásica simula

el tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo los

evaluadores.

Ejercicio en grupo

Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo

sobre un tema previamente preparado.

Proyectos con base en el trabajo

Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prácticos, más

completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo

que se está desarrollando sin requerir de supervisión cercana, a pesar de que el evaluador puede

facilitar apoyo y asesoría.

11
Presentaciones 12

Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre) para ser

preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente

ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organización, comprensión,

argumentación, conocimiento de la temática, influencia y control emocional, entre otras.

Encontrar hechos

Esta prueba consiste en dar a la evaluada escasa información para resolver un problema. El

evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato formule para

encontrar la solución. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de

síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

Ejercicios prácticos

Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades específicas fuera del contexto

laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero representan una presión distinta a aquella

experimentada en una situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la

actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.

Ejercicios de escucha

En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabación oral o un video, se evalúa su capacidad

de asimilación y escucha por medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador,

valorando el grado de exactitud de la información.

Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assessment Center exige la puesta en práctica de 13

conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. Así que

dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios

para su óptima realización. En muchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no

haya interrupciones y se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su ejecución.

 Ejecución Assessment Center 14

Inicio

Determinación de objetivos y grupo “Target”

En la primera etapa de la implementación del assessment center se deberá establecer con

claridad el objetivo para el cual queremos implementarlo y cuáles son los candidatos a evaluar.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el administrador del assessment

center y el jefe de gestión humana de LAP Distribuidora para satisfacerla necesidad requerida por

la misma. La definición de objetivo y “target” o equipo evaluador es de especial importancia

puesto que sobre ellos recae la óptima evaluación para el reclutamiento de nuevo personal.

Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

El assessment center, se caracteriza por la participación de diferentes personas a la hora de

su ejecución los cuales asumen cada uno un rol, determinado. Por ejemplo en el caso de los

observadores cada uno de ellos aporta a la evaluación sus observaciones objetivas en el

desempeño del puesto, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboración

y recomendaciones del informe final; es importante que ellos traten siempre de referir sus juicios

y evaluaciones a hechos objetivos.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe

limitar la participación de los observadores en todo momento. Los evaluadores deberán ocupar

cargos dirigentes en LAP Distribuidora, por lo general debieran ser jefes o gerentes de distintos

sectores y diferentes edades.

Para ser observador ninguna formación previa, pero si es de vital importancia que las personas 15

que ocupen ese rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o

conocimientos especiales, podría simplemente ser mediante la experiencia; lo que sí es

importante es lograr que el conjunto de observadores vinculados a cada grupo tengan una buena

relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.

En cuanto al moderador debe ser una persona idónea del área de Recursos Humanos, su rol

consiste esencialmente en, facilitar el funcionamiento del grupo, impartir y explicar las distintas

consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales

desviaciones en el proceso grupal; y coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y

servirle de soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.

Definición del perfil demandado

A partir de la determinación de los objetivos del assessment center y el grupo“target”, se

deberá construir el perfil demandado, el cual lo podremos contemplar en el manual de funciones

de LAP Distribuidora. Cuando ya se cuente con el perfil solicitado, se realizaran los siguientes

pasos:

 Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios de

“Descripción de eventos y/o tareas”

 Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.

 Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventos

priorizados en el ítem anterior.

 A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, y conductas

indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

En este caso LAP Distribuidora requiere la selección de un director comercial, por esta razón, 16

se presenta la recopilación del perfil para la ocupación de este cargo, el cual se encuentra en el

manual de funciones de la organización.

I. IDENTIFICACION DEL CARGO

DENOMINACION: Director Comercial
Marque con X el tipo de ESTRATÉGICO X
proceso al cual se asocia MISIONAL
este cargo DE APOYO
NOMBRE DEL PROCESO: Director Comercial
DEPENDENCIA: Area Comercial
CARGO DEL JEFE INMEDIATO: Gerente general
II. PROPOSITO PRINCIPAL: Planificar, organizar, dirigir y controlar eficientemente el
sistema comercial, diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos
empresariales, dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las
condiciones de venta de los productos.
IV. CONTRIBUCIONES
III. FUNCIONES CLAVES
INDIVIDUALES
Evaluar los resultados del negocio fortaleciendo las Preparación del Plan estratégico
estrategias comerciales y la ejecución presupuestal. de mercadeo y su presupuesto
Diseñar el proyecto de investigación de acuerdo Hacer seguimiento a las ventas,
con la oportunidad de mercado o problema de presentar informes de ventas y
marketing detectado. proyecciones.
Comercializar los productos y servicios de acuerdo Desarollar estrategias de
con las políticas institucionales y normatividad mercadeo y ventas en
vigente. coordinacion con la gerencia.
OTRAS FUNCIONES RELACIONADAS:
Consolidar el presupuesto anual de la Gerencia Comercial y controlar su ejecución.
Supervisar los asuntos relacionados con los asesores Comerciales
Cumplir con el reglamento interno de trabajo y las políticas de la empresa.
Asistir a capacitaciones acordes a la naturaleza de su cargo.
V. CONOCIMIENTOS ESENCIALES
Conocimiento en mercadeo y ventas. Presupuestos y costos. Manejo de las TIC.
Servicio al cliente. Office intermedio
VI. REQUISITOS:
ACADEMICOS: Título profesional en Administración de Empresas, Administración
Comercial, Administración de Mercadeo, profesional en Mercadeo y Publicidad, o
afines. Especialización en alguna de las siguientes áreas: Gerencia de Mercadeo,
Gerencia Comercial y Mercadeo y otras relacionadas con la misión del cargo.
DE DESEM P EÑO: Cuatro (4) años como gerente o director de mercadeo, gerente o
director de ventas, gerente o director comercial, con experiencia demostrable en el
acompañamiento a la fuerza de ventas y capacidad para la elaboración de planes
estratégicos de mercado, análisis del mercado, diseño de productos/servicios y costos.
Preferible: Certificacion de competencia laboral en algunas de las NCL relacionadas
con el cargo
V. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES REQUERIDAS PARA ESTE CARGO:
Planificación
Liderazgo
Comunicación asertiva
 17
Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se

consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para

la tarea que se busca, para la elección de estos lo podremos encontrar en la preparación del

manual del assessment center donde encontramos cada una de las herramientas con sus

respectivas especificaciones.

Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad

Los participantes del assessment center deberán recibir de manera oportuna la siguiente

información:

 Lugar y fecha de la evaluación

 Duración prevista de la misma

 Descripción general de las actividades a desarrollar

 Objetivo de las actividades

 Información de resultados y fecha de disponibilidad en el que se le serán entregados

En cuanto a la organización del grupo evaluador se deberán tener en cuenta los siguientes

aspectos:

 Recepción y ubicación de los participantes.

 Indicación sobre aspectos logísticos.

 Disposición física.
En la Distribuidora LAP se da inicio al proceso de selección, para ocupar la vacante de 18

Director Comercial, en este caso, luego de identificar que el perfil buscado ningún colaborador lo

presentaba, se decidió, realizar un reclutamiento externo, en el cual de todos los aspirantes que

aplicaron a la vacante, solo tres continuaron con el proceso ya que hasta el momento, basado en

un estudio de sus respectivas hojas de vida, contaban con algunos requerimientos de la vacante.
Desarrollo 19

Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad.

Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollará

la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los

participantes. Cada participante deberá tener papel, lápiz o lapicero, carteles indicativos con su

nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia).

Durante el desarrollo de la actividad, deben quedar claro temas como:

 Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación).

 Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).

 Descripción de las actividades a desarrollar.

 Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y

motivación a emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opción de desertar, esto es especialmente aplicable en el caso de

selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso.

Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes.

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido, para este caso, fue la

herramienta individual de Estudio de Caso.

 20

De igual modo se presenta el formato de entrevista por competencia, la cual es una de las

herramientas que permitirá la evaluación para el reclutamiento y selección dela persona más

indicada para ocupar la vacante de Director comercial del Distribuidora LAP (Véase apéndice).
 21

Cierre

Discusión de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades previstas

el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata a fin de orientar la discusión y

comparación de evaluaciones se podrá crear un formato de comparación de evaluaciones en el

que se escriban la opinión de los distintos observadores para cada persona evaluada. Esto servirá

como base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso.

Información de resultados a participantes

Se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los resultados del desarrollo

de la evaluación grupal. En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los

medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un

postulante.

En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán programar

entrevistas con los participantes, estas estarán a cargo de los observadores y en las mismas el

entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas

observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo

momento el observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del

grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son

producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión.

 22

Informe de resultado

Después de verificar y revisar minuciosamente la hoja de vida, el perfil de competencias y

funciones del cargo; y luego de aplicar el Assesment Center a los tres candidatos, procedemos a

rendir nuestro reporte indicando el nombre del nuevo (a) Director (a) Comercial de Distribuidora

LAP:

Hemos llegado a la elección de la Señora Catalina Muñoz Gómez, como la nueva Directora

Comercial de Distribuidora LAP, por su gran trayectoria y experiencia laboral, la formación

académica y por las nuevas ideas innovadoras que puede aportar al área y a la organización. Es

una persona con una nueva visión e ideas de proyección internacional que aportaría al

crecimiento y posicionamiento de la compañía en el mercado; con la capacidad de liderar al

equipo de trabajo a cumplir los objetivos propuestos, con su motivación y espíritu emprendedor.
23
 Conclusión 24

En la actualidad las organizaciones deben adaptarse a un nuevo contexto empresarial marcado

por la globalización de los mercados, los procesos cada vez más informatizados, y la producción

cada vez más flexible, capaz de adaptarse con poco tiempo a la demanda. Por ello deben

desarrollarse nuevas estrategias empresariales entre las que gana importancia la gestión de

Talento Humano. Los buenos resultados del método Assesment Center logran que las empresas

se distingan entre ellas no sólo por sus capacidades económicas y tecnológicas, sino también por

las capacidades de su capital humano para adaptarse de manera flexible a situaciones inciertas y

cambiantes.
Apéndice 25
26