Sde - LDP - Manual2

19/03/2019 SDE_LDP - Manual
SDE Manual do Participante

Edicao: EMPRESA BETA
Introdução
Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, exige que as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus
negócios. Para atuarem com efetividade nesse ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das mudanças
ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais apropriadas para manter a empresa ajustada às demandas do meio onde atua.
A simulação no SDE poderá contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é
necessário conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
1. Visão Geral do Jogo


Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SDE e sua dinâmica. Conheça os recursos iniciais da empresa simulada, o que é importante para
vencer e os principais benefícios que a simulação poderá proporcionar.
1.1 O jogo de empresas SDE

O SDE simula um oligopólio. São 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 2 anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um produto
inovador, o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.
Individualmente ou em equipe, você assume a direção de uma das empresas na indústria do SDE, que irá competir com outras empresas, tomando decisões
estratégicas e táticas típicas das empresas.
sde.ldp.com.br/manual/manual?area=visao&tokenCache=1553026679735 1/30
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa),
sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.
O SDE, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade dos resultados econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o
término dos períodos trimestrais é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios gerenciais e avaliar como está evoluindo a estratégia em
direção aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo empreendimento e implementarem a estratégia, através de
períodos sequenciais de decisões e resultados, os participantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais, sobre suas inter-relações
internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.
1.1.1 Recursos disponíveis

Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas - e um capital inicial.
Projeto do RPB
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma
inovação com características de bem de consumo durável e será o único produzido pelas empresas. O projeto do RPB, na versão original, nível 1, está disponível
nas áreas de produção.
Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00, investimento mínimo estabelecido pelo pesquisador concedente do direito
de exploração.
1.1.2 Responsabilidade da Equipe e Construção da Visão de Futuro

A equipe assume a direção de uma das empresas do oligopólio SDE. Como executivos, vivenciam a formulação e implementação da estratégia, tomando decisões
típicas das empresas.
O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do jogo, significando que outra equipe de gestores assumirá a gestão a partir daquele
momento.
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois conjuntos de decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os
objetivos de longo prazo e os meios são políticas que conduzirão a empresa para os fins estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Visão de Futuro corresponde
às decisões-fins.
A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a econômica e a da excelência empresarial. Cada dimensão é subdividida em 3
objetivos/indicadores de desempenho de longo prazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões de mercado e a econômica. Para a
dimensão de excelência empresarial os pesos são pré-definidos e iguais a 5 para todas as empresas.
Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-estabelecidos para a dimensão da excelência empresarial, expressam a visão da
empresa que a equipe pretende construir ao final do período de gestão. A atribuição dos pesos aos objetivos estratégicos é obrigatória e indispensável
como base para a avaliação final da empresa. Considere pesos mais altos (máximo 8) para objetivos prioritários e relevantes para a estratégia da empresa, e
pesos menores (mínimo 2) para os demais objetivos.
No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
DE MERCADO 12 a 18
1 - Liderança de mercado na região 1 2a8 Média da parcela de mercado obtida (últimos 4 períodos).
2 - Liderança de mercado na região 2 2a8
3 - Liderança de mercado na região 3 2a8
ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18
4 - Liderança em faturamento 2a8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.
5 - Liderança em lucratividade das vendas 2a8 Lucro líquido acumulado/receita bruta de vendas acumulada.
6 - Liderança em crescimento do patrimônio 2a8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.
SUBTOTAL 30
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 (PESOS IGUAIS P/ AS EMPRESAS)
7 - Liderança em qualidade de previsões de venda 5 Diferença acumulada - previsões e vendas reais. (na ausência de
previsão, todo estoque será considerado erro)
8 - Liderança em maior liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.
9 - Liderança em sustentabilidade empresarial 5 Impacto das decisões dos períodos finais na sustentabilidade futura.
TOTAL GERAL DE PESOS 45
QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação

O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão ser alterados sem qualquer penalidade até o período 2. Ao longo da simulação, apenas
no período 5, a equipe tem a opção de alterar os pesos da visão. A empresa que o fizer sofrerá penalidade, com a redução do total de pesos atribuíveis de 30 para
28. As empresas que não modificarem a visão, no período 5, permanecerão com os 30 pontos, para efeito da avaliação final.
Caso a equipe deixe de atribuir pesos aos objetivos, não construindo a visão e futuro, a empresa não terá o desempenho pontuado, ficando prejudicada
na avaliação quantitativa e no ranking final.
1.1.3 Constituição e Operação da Empresa

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade
Anônima. O nome fantasia será atribuído pela diretoria que irá assumir a gestão.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se considerar que a empresa será de porte médio.
Para alcançar os objetivos cada empresa deve construir uma única fábrica, comprar matéria-prima e contratar operários e vendedores para produzir e vender o
RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.
1.2 Dinâmica do jogo

Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e projeto do produto que irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas
distintas:
Preparação
Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo.
Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases:
Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do ambiente de negócios;

Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários e as características da fábrica (localização e capacidade inicial);
Estratégias funcionais: planejamento da empresa para aproximadamente 2 anos de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às
expectativas dos fundos investidores.
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e resultados que representam trimestres, considerando os relatórios de resultados,
as notícias disponíveis no e-NEWS e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida pelas equipes em relação aos objetivos estratégicos, o ranking final das empresas e a
análise qualitativa do desempenho da empresa.
1.2.1 Como vencer o jogo

Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em relação aos concorrentes, para isso:
Realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios;

Construa uma coerente visão de futuro com os objetivos estratégicos;
E planeje e execute estratégias consistentes com a visão estabelecida.
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios de desempate serão os indicadores 6 a 9, nessa ordem.
1.2.2 Decisões do jogo

Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são regularmente tomadas 29 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo,
distribuídas em 5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing; Pessoas e Finanças.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os detalhes de cada área de decisão serão apresentados nos tópicos seguintes.
Área de Estratégia
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as demais decisões da área de estratégia são tomadas uma única vez e
implementadas no período 1.
1 - Missão e Valores
Razão de existir da empresa e seus valores devem ser definidos pela equipe no Planejamento, podendo ser editados até o período 2 da etapa de Implementação.
2 - Visão
Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os respectivos pesos, atribuídos pelos participantes, que expressam a empresa que desejam
construir no período de gestão e serão a base da avaliação do desempenho na simulação. Veja explicação detalhada no item 1.1.2 'Responsabilidade da equipe
e construção da visão de futuro'.
3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção por período. Deve ser no mínimo para 2.000 unidades, em módulos de 500 unidades. Caso a empresa não decida a
capacidade inicial no período 1, o sistema irá assumir, automaticamente, a capacidade mínima de 2.000 unidades. O máximo é decidido pela empresa em função
da sua estratégia.
4 - Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada pelos investidores. Caso a empresa não decida a localização no
período 1, o sistema irá escolher, automaticamente e de forma aleatória, uma das três regiões.
5 - Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. Deve respeitar o lote mínimo de 500 unidades.
Área de Produção
6 - Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte e utilizada na produção.
7 - Programação de Produção
Quantidade de RPB que deseja produzir no período seguinte.
Área de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.
9 - Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por período, distribuídos para diferentes mídias.
10 - Preço de Venda
Preço que irá praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.
11 - Forma de pagamento
Como o cliente poderá pagar a compra.
12 - Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que irá atuar.
13 - Previsão de Vendas
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado, considerando o estoque disponível, a demanda projetada para o período, o mix de
marketing implementado e o provável marketing da concorrência.
14 - Ordem de Entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de RPB não é suficiente para atender, plenamente, a demanda das regiões.
Área de Pessoas
15 - Contratação de operários
Número de contratados e treinados no período.
16 - Contratação de supervisores de produção

17 - Demissão de operários
Número de demitidos pela empresa no período.
18 - Demissão de supervisores de produção

19 - Contratação de vendedores
20 - Contratação de supervisores de venda

21 - Demissão de vendedores
22 - Demissão de supervisores de venda

23 - Comissão de vendedores e supervisores de venda

Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de comissionamento.
Área de Finanças
24 - Investimentos de giro
Aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do período.
25 - Investimento de curto prazo

Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros no período seguinte.
26 - Investimento de médio prazo

Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros dois períodos a frente.
27 - Financiamentos de curto prazo

Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros no período seguinte.
28 - Financiamentos de longo prazo

Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros, com quatro períodos de carência e mais quatro períodos de amortização. Durante a
carência paga-se apenas os juros.
29 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente,
mas, com juros pagos no próprio período da operação.
1.3 Valor Agregado na Qualificação Profissional

Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o jogo contribui no desenvolvimento de competências:
Competências específicas da área de estratégia

Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção competitiva de um empreendimento;
Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, que se expressa através de indicadores de resultados de longo prazo, e
selecionando os meios adequados para atingi-la;
Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, utilizando conceitos e técnicas de gestão estratégica empresarial;
Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e quantitativa e reconhecendo as relações sistêmicas das organizações.
Competências genéricas
Visão estratégica;
Visão competitiva;
Visão sistêmica.
2 Mercado

O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores próprios das empresas.
2.1 Regiões
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região
que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às
demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia
bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda
quantitativa.
Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes sensibilidades dos consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, a política de
marketing da empresa (preço, propaganda e equipe de vendas) pode ser diferente para cada região. Apenas a qualidade do produto será sempre igual para todos
os produtos de uma empresa, em todos os mercados.
2.2 Demanda
As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Pesquisa realizada nos 4 períodos do ano anterior mostrou o potencial do
mercado global e das regiões em particular. O gráfico 1 apresenta a pesquisa da demanda média por empresa para os 4 períodos do ano anterior.
Demanda Média por Empresa

Pesquisa Ano Anterior
 REGIÃO 1  REGIÃO 2  REGIÃO 3  TOTAL  MÉDIA POR PERÍODO
GRÁFICO 1: Demanda média por empresa pesquisada no ano anterior
O quadro 2 apresenta a pesquisa da demanda regional e global do mercado para os 4 períodos do ano anterior.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Regiões Período/Trimestre
1º 2º 3º 4º
1 20.713 21.637 21.539 21.756
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
2 40.341 59.325 55.447 39.921
3 47.971 75.411 72.016 51.135
TOTAL 109.025 156.373 149.002 112.812
QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior

Observe que a demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação
às demais e com variação sazonal característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as três
regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade igual a verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.
A demanda média de 18.830 unidades por empresa/período apresentada no gráfico para os 4 períodos do ano anterior, pode ser considerada muito próxima do
que se espera de demanda nos 4 primeiros períodos de vida das empresas.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de marketing implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria,
os investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação
conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de
lealdade de clientes com redução da demanda futura.
2.3 Preço de venda

A partir do 3º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os preços de venda e a forma de pagamento para cada região onde desejam
atuar. Os preços e a forma de pagamento podem ser diferentes para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período, conforme a conveniência
estratégica para a empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preço do RPB de aproximadamente $110,00 por unidade, valor que o mercado estaria disposto a pagar.
Porém, são as empresas que determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que excedam 25% acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa
na demanda (o preço médio do mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na
região).
Considere, por exemplo, $100,00 como o preço médio do mercado para determinada região. Quando uma empresa
fixa preços na faixa entre + ou – 25% em relação ao preço médio (faixa entre $75,00 e $125,00) verifica uma
resposta normal da demanda. Acima de 25% superior à média do mercado, como por exemplo $128,00, verificará
uma queda dramática da demanda, vendendo pouquíssimo naquela região.
Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto está
assegurada pelo seu projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços excessivamente baixos
geram desconfiança e o mercado para de comprar da empresa.
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da venda exercem o
maior efeito, porém, os preços do período anterior exercem o "efeito memória" e também influenciam a decisão de compra dos clientes.
2.4 Propaganda
O mercado de agências de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de mercado e por diferentes mídias. O orçamento de propaganda é
relacionado ao faturamento potencial das empresas. Cada empresa pode investir qualquer valor em propaganda até o limite de 1% do faturamento médio potencial
da indústria, por tipo de mídia, por região e por período. Investimentos além deste limite não tem efeito marginal na atratividade. Considerando as 3 regiões de
mercado e 2 tipos de mídias, o orçamento máximo para a propaganda, ao período, é de 6% do faturamento médio potencial da indústria.
Informações sobre o faturamento potencial médio da indústria estarão disponíveis nos Indicadores do e-NEWS, portal de notícias da indústria.
As duas opções de investimento em propaganda em cada uma das regiões de mercado são: mídia tradicional (exemplo: TV, jornal, revista, rádio); e mídia online
(exemplo: sites, blogs, portais, redes sociais).
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada região, acontecem o projeto e a aprovação das peças publicitárias, além do
início parcial da veiculação, com impacto de aproximadamente 25% do investimento global. O efeito parcial se amplia para 50%, no período seguinte. E o efeito
pleno de 100% ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo em seguida.
2.5 Vendedores e Supervisores de Vendas

Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados.
Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas.
A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer região do mercado, a empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até
certo limite e com os demais fatores de marketing equiparados entre as empresas, quanto maior o número de vendedores maior demanda poderá ser atraída.
Para calcular o número de vendedores em cada região utilize a abordagem da carga de trabalho apresentada no item 4.2 Vendedores.
Em todos os períodos, a partir do 3º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiões de mercado.
Os vendedores são gerenciados por supervisores de vendas a partir da sede da empresa. Cada supervisor consegue gerenciar até 8 vendedores, com pleno
desempenho. Quando o número de supervisores é menor do que o necessário, há perda de produtividade dos vendedores. Quando o número de supervisores de
vendas for zero, a perda de produtividades dos vendedores pode chegar a 30%.
2.6 Qualidade - Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. Com investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O
progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez, dependendo do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte
da empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis
no depósito. A partir de então, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente.
A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da probabilidade
de conseguir um melhoramento no produto. Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%. Portanto,
quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que a função da curva de melhoria da qualidade não é linear,
acarretando uma desaceleração do crescimento da probabilidade em relação ao crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras o investimento
acumulado cresce mais rapidamente que a probabilidade de melhoramento.
Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º período. É como se investisse em nível do projeto do RPB e quando iniciar a produção
poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos de qualidade.
2.7 Transportes
O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões (quadro 3). A empresa não
pagará transportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a fábrica. Os custos
logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, será informado através da
coluna Indicadores do e-NEWS.
Custos de Transportes
Trecho Valor unitário
Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00
QUADRO 3: Custo unitário de transporte entre as regiões
2.8 Distribuição
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendimento da demanda nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos
estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição, segundo decisão da empresa, na área de
Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa em relação a liderança de mercados regionais.
3 Produção

Para produzir o RPB, as empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações está
habilitado e será contratado pelas empresas do setor.
3.1 Construção da Fábrica

As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões obrigatórias e implementadas no 1º período.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de produção mínima para 2.000 unidades. A capacidade máxima de produção
será decidida pela empresa, considerando seus objetivos de produção e venda. A fábrica será instalada em módulos capazes de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada módulo de capacidade instalada custa $ 17.500,00, pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%,
25% e 25% do valor total investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Quando são realizados investimentos na fábrica, o mesmo é depreciado contabilmente, após o início da operação da fábrica no período seguinte, na base de 2,5%
ao período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há perda de capacidade real de produção.
3.2 Expansão da Fábrica

A fábrica entra em operação no 2º período, e neste período as expansões já podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas
em um período entram em operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no
período da decisão e 50% no período seguinte.
3.3 Programação da Produção

A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. A produção é processada no período seguinte e os produtos estarão disponíveis para
venda dois períodos após a programação.
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Em determinado período programa-se a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte,
realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção.
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o nível de atividade desejado.
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econômico tem como objetivo produzir e vender o RPB. Portanto, caso não haja produção
ao longo dos períodos de gestão, o Conselho de Administração irá interferir encerrando as atividades da empresa.
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica e 1,5 horas de Mão de Obra Direta (MOD). Cada operário trabalha 480
horas ao período.
3.4 Compras de matéria prima

O custo por unidade de matéria prima básica é de $10,00, no primeiro período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a
segunda, no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos após o pedido.
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a matéria prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte é
produzida internamente no País.
A oferta total de matéria prima básica, regular a cada período, que deverá ser mantida em médio prazo, é de 420.000 unidades, uma média de 60.000 por
empresa. Quando a oferta for insuficiente para atender a demanda global das empresas, o fornecedor entregará o estoque disponível proporcionalmente aos
pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a primeira
compra de matéria prima deve ser realizada no 1º período, para receber no 2º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa (seis vezes a capacidade de produção nominal da
empresa).
3.5 Estoques
Almoxarifado
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de
$1,50 por unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, acarreta custos de armazenagem de $2,40 por unidade.
As unidades de produtos são processadas e transferidas para o depósito ao final do período anterior, ficando disponíveis para a venda no período atual. Estoques
remanescentes permanecem no depósito para venda no período seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do período pelo custo médio ponderado.
Dica: Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada
de decisão na simulação. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.
3.6 Custos de Produção

O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo do produto apenas os custos variáveis. No caso do RPB, os
custos variáveis para produção de 1 unidade são: 3 unidades de matéria prima básica (MP) e 1,5 horas de mão de obra direta dos operários (MOD).
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os gastos fixos de produção não são incorporados aos produtos e são contabilizados no
resultado de cada período, a partir do 2º, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produção como mostrado o
quadro 4.
CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO
Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais
CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO
Até 5.000 $ 52.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 89.300,00
De 10.001 até 15.000 $ 114.330,00
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00
De 20.001 até 25.000 $ 153.660,00
A partir de 25.001 $ 168.300,00
QUADRO 4: Gastos fixos de produção por período conforme a capacidade
4 Pessoas

A área de gestão de pessoas é responsável pela contratação, treinamento e demissão de operários, vendedores e supervisores de produção e vendas. Também
nesta área, a empresa decide quanto deve pagar de comissão ao pessoal de vendas. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as
estratégias de produção e marketing.
Os gastos incorridos com contratação e treinamento do pessoal de produção e vendas, por serem gastos que beneficiam a empresa por vários períodos futuros,
são reconhecidos como despesa nos resultados (DRE) em 4 períodos, a partir do período da contratação. Durante esses períodos, são contabilizados como
investimento, em "Despesas Antecipadas de Pessoal" (Balanço). Os demais gastos com pessoal, como salários, comissões e demissões, entram integralmente
como despesa no cálculo dos resultados (DRE) do próprio período. Entretanto, todos os gastos com pessoal, indistintamente, são pagos (Fluxo de Caixa) no
período seguinte ao fato gerador.
4.1 Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta a estratégia e volume de produção programado.
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por unidade do RPB,
e dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cada operário. Sempre considerando que se houver insuficiência de supervisores de produção a produtividade dos
operários pode cair até 20%.
Por exemplo:
Produção pretendida: 14.000 unidades.

Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000).
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.
Operários necessários: 44 ( 21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
O número de supervisores de produção será definido em função do número de operários necessários para a produção. Considere que cada supervisor gerencia,
no chão de fábrica, até 12 operários.
A área de Pessoas irá contratar os operários e supervisores de produção a partir do período 1. Eles ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a
iniciar a produção no período 2. O número de operários e supervisores de produção poderá ser ajustado nos períodos seguintes.
Quando a empresa contrata operários em número superior ao necessário para produção, os custos dos operários efetivamente utilizados vão para o custo direto
do produto e os custos dos operários não utilizados na produção vão para perdas de mão de obra como uma despesa do período. Os gastos com supervisores
são integralmente considerados como outros custos fixos de produção.
O quadro 5 apresenta os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA
Parâmetros Operários Supervisores
Horas de trabalho no período 480 horas Por período
Custo de contratação $ 3.000,00 $ 4.700,00
Custo de treinamento $ 700,00 $ 900,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora $ 6.500,00
PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA
Custo de demissão $ 5.300,00 $ 8.500,00
QUADRO 5: Parâmetros de custos dos operários e dos supervisores de produção

Demissões implicarão em custos apresentados no quadro 5 e os operários e supervisores de produção permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos ao pessoal da produção, se houver, serão informadas na coluna "Indicadores" do e-NEWS.
Há possibilidade de operários demitirem-se, especialmente, quando a fábrica possui ociosidade de mão-de-obra. O operário que se demitir cumprirá aviso prévio
de 1 período e acarretará custos correspondentes a 25% dos custos normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos operários.
4.2 Vendedores
O tamanho da equipe de vendedores e de supervisores de venda, além da comissão de vendas a ser paga são definidos em conjunto com a área de Marketing.
Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a abordagem de carga de trabalho, que permite calcular o número de vendedores
considerados necessários para cobrir as regiões de mercado. A abordagem da carga de trabalho consiste em:
Quantificar o número de varejistas;

Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista (Cada empresa decide o número de visitas conforme sua estratégia de
marketing. Tipicamente, o número de visitas está entre 2 a 6 visitas por varejista);
Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; e
Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas que um vendedor poderá realizar ao período.
No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 6 apresenta a distribuição regional dos varejistas, o número de visitas aos varejistas por
período e o número médio de visitas realizadas por vendedor ao período. Cada empresa deve considerar essas informações do quadro 6 e calcular sua força de
vendas.
Regiões Número de varejistas Número de visitas a cada varejista ao Média de visitas por vendedor ao período
período*
1 243 2a6 144
2 488 2a6 130
3 625 2a6 115
Total 1.356 2a6 129,7
QUADRO 6: Número de varejistas e visitas de vendedores
* Cada empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estratégia de marketing (2 visitas para estratégia nada agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer número de visitas
entre esses limites).
Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da tabela:
1 - Número de varejistas = 488 [vem da tabela]
2 - Número de visitas por varejista por período = 3 [nº decidido pela empresa neste exemplo]
3 - Total de visitas ao período = 1.464 [item 1 (nº de varejistas) multiplicado pelo item 2 ( nº de visitas)]
4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 130 [vem da tabela]
5 - Total de vendedores necessários para a região 2 = 11,3 ou 12 vendedores [(item 3 (total de visitas ao período) dividido pelo item 4 (média de visitas realizadas)]
Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de visitas, dependendo da sua estratégia de marketing. Esse cálculo da equipe de vendas
fornece o número mínimo de referência para visitar 100% dos varejistas de determinada região, no entanto, caso a empresa defina um número de vendedores
inferior ao mínimo de referência ela continuará atraindo alguma demanda, porém, com volume compatível com uma força de vendas incapaz de visitar todos os
varejistas daquela região.
A demanda resultante dependerá também do impacto causado pelo "Mix de Marketing" e decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados por
vendedores de mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre as visitas realizadas pelas empresas resultam em venda. O
gerenciamento exercido pelos supervisores de venda e a motivação dos vendedores também interfere na produtividade dos vendedores e, consequentemente, no
volume de vendas. Portanto, duas decisões relevantes são as relativas ao dimensionamento dos supervisores e à taxa de comissão a ser paga ao pessoal de
venda, sobre o faturamento da empresa.
A área de Pessoas irá contratar os vendedores e supervisores a partir do período 2, que ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar as
vendas no período 3. O número de vendedores poderá ser ajustado nos períodos seguintes.
No quadro 7, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDA
Parâmetros Vendedores Supervisores
Regime do contrato e remuneração Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00 $ 5.000,00
Custo de treinamento $ 1.000,00 $ 1.200,00
Salário trimestral $ 4.600,00 $ 7.100,00
Custo de demissão $ 5.900,00 $ 9.200,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
QUADRO 7: Parâmetros de custos dos vendedores e supervisores de vendas

O custo de contratação e treinamento de vendedores e supervisores de venda já incluem os salários do período. A partir do período seguinte, passam a valer os
salários trimestrais.
Além do salário, o pessoal de vendas também recebe comissão sobre vendas. Como pode ser observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em
convenção coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicarão nos custos apresentados na tabela, a título de rescisão e recolocação. Os demitidos permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas na coluna "Indicadores" do e-NEWS.
Também há a possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando a empresa perde vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir
cumprirá aviso prévio de 1 período e acarretará custos correspondentes a 25% dos custos normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores.
5 Finanças

A gestão financeira de qualidade é fundamental para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios. As análises das projeções do fluxo econômico do negócio,
representado pela DRE, e do fluxo financeiro, pelo fluxo de caixa, estão diretamente associadas a boas decisões financeiras. Conheça a estrutura de capital da
empresa e as alternativas de financiamentos e de investimentos disponíveis para a empresa.
5.1 Capital Inicial e Receitas

A empresa financia suas operações com o capital inicial, receitas de venda e operações no mercado financeiro. O capital inicial disponível no caixa da empresa é
de $ 2.500.000,00.
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente do período anterior mais a quantidade de produtos que foi fabricada no
período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos conforme a forma de pagamento escolhida pela empresa, em cada região de mercado. As opções que a
empresa pode oferecer aos clientes varejistas são: à vista com 100% no período da venda (T); em 2 parcelas com 50% no período da venda (T) e 50% no período
seguinte (T+1); e em 3 parcelas com 33% em T, 33% em T+1 e 34% em T+2.
A quantidade de produtos vendidos será conhecida no momento do avanço para o período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas.
5.2 Financiamentos
Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, existem 4 alternativas para financiar as operações da empresa: empréstimo de curto prazo, de longo prazo,
rotativo automático e factoring.
5.2.1 Empréstimos de Curto Prazo

O empréstimo de curto prazo, pode ser obtido com taxa de 4,9% ao período. O limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Os empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão
disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do e-NEWS.
5.2.2 Empréstimos de Longo Prazo

Quando a necessidade da empresa está relacionada a investimentos de longo prazo, poderá optar pelo empréstimo de longo prazo. Nessa operação, os juros são
de 4,3% ao período e a amortização poderá ser feita em 4 períodos sucessivos, iniciando após os 4 períodos de carência.
5.2.3 Empréstimos automáticos

O rotativo automático, previamente contratado, não possui limite de crédito e será recebido automaticamente sempre que a empresa "estourar" o caixa e não
buscar outro financiamento. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e a empresa inicia o período seguinte com o saldo de caixa igual a
zero. A taxa para esta operação é de 8% sobre o valor utilizado.
Assim como os regulares, o empréstimo rotativo utilizado em um período é automaticamente debitado no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações
sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do E-NEWS.
5.2.4 Factoring de duplicatas a receber

As "contas a receber no próximo período", poderão ser negociadas através do "factoring", antecipando em 1 período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa de deságio de 5,3%. Ou seja, receberá líquido, no próprio período de
decisão, 94,7% do valor das duplicatas negociadas.
5.3 Investimentos
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poderá fazer aplicações financeiras de giro, de curto e médio prazos.
5.3.1 Aplicações de Giro

A empresa pode aplicar suas disponibilidades (saldo de caixa inicial + investimentos com resgate previsto no período + duplicatas a receber no período), numa
operação de giro, condicionada ao fluxo de caixa do período. Ou seja, caso haja necessidade de recursos dentro do período, serão realizados resgates
automáticos da aplicação de giro. O saldo remanescente na aplicação, na virada do período, será remunerado a 1,8% e retornará automaticamente para o caixa
da empresa juntamente com os juros.
5.3.2 Aplicações de Curto Prazo

Recursos aplicados em um período serão automaticamente resgatados no período seguinte, acrescido dos juros de 3,5%.
Observe que as operações de 'Aplicações de curto prazo' e 'Empréstimos de curto prazo' são independentes. Ou seja, ao decidir por aplicação financeira e, na
virada do período, faltar dinheiro no fluxo de caixa real da empresa, a falta não será compensada com resgate automático da aplicação e sim com a realização de
empréstimo automático para cobrir o caixa.
5.3.3 Aplicações de Médio Prazo

Nesta operação, os recursos investidos permanecem no banco por dois períodos, retornando automaticamente com remuneração de 4%. Os juros são recebidos
no momento do resgate.
Como na aplicação de curto prazo, necessidades emergenciais de caixa não serão compensadas com resgate automático deste investimento. O resgate se dará,
automaticamente, após decorrido o prazo de dois períodos.
Em todas as operações de investimentos, os juros recebidos serão contabilizados como receita financeira na Demonstração de Resultados. Em nenhuma delas
será cobrado impostos específicos, ou seja, as receitas financeiras entram no resultado da empresa e apenas os eventuais lucros são tributados pelo Imposto de
Renda.
5.4 Despesas Administrativas e Imposto de Renda

A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos gerais, remuneração do pessoal administrativo, manutenção, limpeza,
entre outros.
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro período de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de
$52.000,00. Para os demais períodos, consulte a coluna "Indicadores" do e-NEWS.
O Imposto de Renda é o único tributo incidente sobre o resultado da empresa. A taxa de 30% e será calculada sobre o lucro líquido do período, compensados os
eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no período seguinte.
5.5 Risco de Falência

Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que seu capital inicial, tornando seu patrimônio líquido negativo. Neste caso, seu
resultado final será automaticamente ajustado para efeito de avaliação da empresa.
6 Informações

A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão e reduz o nível de incerteza do ambiente. Diversas fontes de informações estão
disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as tendências em relação ao ambiente de negócios.
6.1 e-NEWS
O e-NEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos
relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e
realizar negócios. A leitura das notícias do e-NEWS é indispensável.
6.2 INFONEWS
O INFONEWS também disponibiliza, através de contrato pré-assinado, acesso a inúmeras informações sobre o mercado e concorrência. O quadro 8, apresenta as
informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição.
Custo das informações
Informações Valor
Previsao Demanda - R1 $ 3.200,00

Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de
marketing das empresas.


Previsao Demanda - Total $ 2.340,00

Parcela Mercado - R1 $ 1.630,00

Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior


Parcela Mercado - Total $ 2.100,00

Preço Cortesia
Apresenta os preços de venda praticados pelas empresas no período anterior em cada uma das regiões de mercado
Qualidade Cortesia
Apresenta o nível de qualidade dos produtos das empresas concorrentes que prevalecerão no período atual
QUADRO 8: Custo para aquisição das informações a cada período
6.3 Relatórios Gerenciais

É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho da empresa. São relatórios tais como: Demonstração de
Resultados; Fluxo de Caixa; Balanço Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.
6.4 Relatório Executivo

Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas no
período. O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das disponibilidades financeiras.

Sde - LDP - Manual2

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19/03/2019 SDE_LDP - Manual

SDE Manual do Participante

1. Visão Geral do Jogo

1.1 O jogo de empresas SDE

1.1.1 Recursos disponíveis

1.1.2 Responsabilidade da Equipe e Construção da Visão de Futuro

OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

2 - Liderança de mercado na região 2 2a8

3 - Liderança de mercado na região 3 2a8

4 - Liderança em faturamento 2a8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.

6 - Liderança em crescimento do patrimônio 2a8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.

EXCELÊNCIA EMPRESARIAL 15 (PESOS IGUAIS P/ AS EMPRESAS)

8 - Liderança em maior liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.

TOTAL GERAL DE PESOS 45

QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação

1.1.3 Constituição e Operação da Empresa

1.2 Dinâmica do jogo

Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do ambiente de negócios;

1.2.1 Como vencer o jogo

Realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios;

1.2.2 Decisões do jogo

16 - Contratação de supervisores de produção

18 - Demissão de supervisores de produção

20 - Contratação de supervisores de venda

22 - Demissão de supervisores de venda

23 - Comissão de vendedores e supervisores de venda

25 - Investimento de curto prazo

26 - Investimento de médio prazo

27 - Financiamentos de curto prazo

28 - Financiamentos de longo prazo

1.3 Valor Agregado na Qualificação Profissional

Competências específicas da área de estratégia

Demanda Média por Empresa

GRÁFICO 1: Demanda média por empresa pesquisada no ano anterior

DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

1 20.713 21.637 21.539 21.756

DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

2 40.341 59.325 55.447 39.921

3 47.971 75.411 72.016 51.135

TOTAL 109.025 156.373 149.002 112.812

QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior

2.3 Preço de venda

2.5 Vendedores e Supervisores de Vendas

2.6 Qualidade - Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Trecho Valor unitário

Entre as regiões 1 e 2 $ 5,00

Entre as regiões 1 e 3 $ 13,00

Entre as regiões 2 e 3 $ 11,00

QUADRO 3: Custo unitário de transporte entre as regiões

3.1 Construção da Fábrica

3.2 Expansão da Fábrica

3.3 Programação da Produção

3.4 Compras de matéria prima

O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.

3.6 Custos de Produção

CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO

Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais

CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO

Até 5.000 $ 52.000,00

De 5.001 até 10.000 $ 89.300,00

De 10.001 até 15.000 $ 114.330,00

De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00

De 20.001 até 25.000 $ 153.660,00