INDICADORES

(KPI’s)
 Definición
Los KPI (Key Performance Indicators) miden el nivel
de desempeño de una empresa basándose en cómo
realiza sus actividades en relación al objetivo fijado.
 Objetivos
principales
Medir el nivel de servicio
Realizar un diagnostico de la
situación
Comunicar e informar sobre
la situación y los objetivos
Motivar los equipos
responsables del
cumplimiento de los
objetivos
Progresar constantemente.
 Condiciones
Se puede aplicar el acrónimo SMART, los KPI deben ser:
-eSpecificos (Specific)
-Medibles (Measurable)
-Alcanzables (Achievable)
-Relevantes (Relevant)
-a Tiempo (Timely)
Tipo de indicadores
Cantidad
- nº de visitas, nº de quejas, nº de productos vendidos
Progreso
-Porcentaje completado
Cambio
- Porcentaje de aumento o disminución en un periodo
Haga clic en el icono para agregar una
imagen

Principales
KPI de
marketing
Relaciones públicas
Comunicados de prensa
Estudio de conducta
Nivel de conciencia de la empresa
Promoción
Tarifa de ventas durante promoción
Tarifa de ventas antes de la promoción
Porcentaje de ventas durante promoción
Porcentaje de ventas antes de la promoción
Advertising
Coste de publicidad sobre el público objetivo
Nivel de conciencia del producto (conocimiento)
E-Marketing
Número de nuevos visitantes
Numero de shares
Numero de visitas
Proceso de
aplicación
 Diferencia entre métrica
y KPI
Una métrica es esencialmente una forma de valor
◦ Número de clientes
◦ Ventas netas
◦ Inventario disponible
Un KPI (Indicador clave de desempeño) incluye un
conjunto de valores del negocio a la métrica.
Como su definición lo indica, el KPI es usado para
rastrear algún objetivo específico del desempeño
organizacional
◦ Ventas vs. Ventas del año pasado

12
Tipos de Métricas
Tecnológicas

• Métricas basadas en componentes y aplicaciones, tales como el

desempeño, disponibilidad, garantía y funcionalidad sobre un
servidor, base de datos, firewall, etc.

De Procesos

• Ayudan a determinar la salud general del proceso. También ayudan

a contestar 4 preguntas: Calidad, desempeño, valor y
cumplimiento
De Servicios

• Son métricas que miden el desempeño del servicio de punta a

punta. Se utilizan las métricas de tecnología y de procesos para
calcular las métricas de servicio

13
 Si no lo puedes medir…
La misma naturaleza de saber que algo está siendo medido
hace que trabajemos más fuerte. Este principio tiene como
nombre el Efecto Hawthorne.
El hecho de saber que se está midiendo modifica algún tipo
de conducta

Para mejorar algo debe tener un punto de partida,

determinar cómo va a medir su progreso y establecer una
meta con respecto a esas métricas.

Medir -> Controlar -> Comprender -> Administrar

-> Mejorar

14
Metas y Métricas
Las métricas pueden ser usadas para múltiples
propósitos tales como:
Validar – ¿Estamos soportando la estrategia y visión?
Justificar - ¿Tenemos los objetivos y métricas
adecuadas?
Dirigir – Basado en datos duros, las personas pueden ser
guiadas para cambiar el comportamiento
Intervenir – Tomar acciones correctivas tales como
identificar oportunidades de mejora

15
 Reportes para la
dirección
Los reportes típicamente comparan la línea base, métricas
actuales y métricas objetivo contra si mismas.
Características de los reportes:
Cálculos de las diferencias son presentadas tanto en términos
absolutos y relativos
Las tendencias son más creíbles
Presentaciones visuales tienden a ser más efectivas
que las tablas

16
Ejemplo de Reporte

17
Diferentes niveles de
medición y reportes
Los reportes pueden mostrar:
Resultados del servicio
Salud de un proceso de gestión de servicios
Reportes funcionales

Los reportes son parte esencial para demostrar a la

organización el nivel de compromiso con la mejora.

18
De la visión a la medición
Visión

Misión

Metas

Objetivos

CSF

KPI

Métricas

Mediciones
De la visión a la medición
Sabiduría 1.Identificar la estrategia para 2. Define lo que vas a medir Datos
la mejora
• Visión
• Necesidad de la organización
• Estrategia
• Objetivos tácticos
• Metas organizacionales

PLANEAR
7. Implementar la mejora 3. Obtener los datos
• ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo?
• Criterios para evaluar la
integridad de los datos
• Metas Operacionales
• Mejora de los servicios

ACTUAR HACER
6. Presentar y utilizar la información

• Resumen del diagnóstico

• Planes de acción
• Etc.
VERIFICAR

5. Analizar la información y los datos 4. Porcesar los

• ¿Frecuencia?
datos
• ¿Tendencias? • ¿Formato?
• ¿Objetivoss? • ¿Herramientas y
• ¿Mejoras requeridas? • ¿Precisión?
sistemas?
Conocimiento Información
De la visión a la medición
Visión

Paso 1 Paso 2
Misión
Alineación TI
Negocio Paso 3
Metas
Paso 7 Paso 4

Objetivos
Paso 6 Paso 5

CSF

KPI
Paso 1 Paso 2

Alineación TI
Negocio Paso 3 Métricas

Paso 7 Paso 4
Mediciones

Paso 6 Paso 5
Haciendo tangible lo intangible

CSF Responder a las solicitudes de cambios por parte del negocio y de TI que
alinearán los servicios con las necesidades del negocio mientras que se
maximiza el valor
KPI Incrementar el porcentaje de cambios que alcancen los requerimientos acordados del
cliente, por ejemplo: calidad/costo/tiempo

KPI Incrementar la exactitud de las predicciones de tiempo, calidad, costo, riesgo,

recursos e impacto comercial

KPI Incrementar las puntuaciones en las encuestas de satisfacción de los involucrados

con el proceso de la gestión de cambios

KPI El tiempo promedio para implementar alcanza los objetivos del SLA, basado en tipo
de urgencia/prioridad/cambio

KPI Reducción en el backlog de los requerimientos de cambio

KPI Los beneficios del cambio (expresados como “valor de las mejoras hechas” +
“impactos negativos prevenidos o terminados”) exceden los costos del cambio

22
Métricas para la mejora
Identificar el tipo de métrica:
Cualitativa,
Factor Crítico de Éxito (CSF):
Mejorar la calidad del servicio de TI
KPI: Incremento del 10% en
satisfacción del cliente por manejar
incidentes sobre los siguientes seis
meses
Métricas: Puntaje inicial y final de la
satisfacción de los clientes por el
manejo de incidentes
Mediciones: Puntaje de las
encuestas de satisfacción del manejo
de incidentes y número de encuestas
Cuantitativa,
Factor Crítico de Éxito (CSF):
Reducir los costos de TI
KPI: Reducción del 10% en los
costos del manejo de TI
Métricas: Costo original del
manejo de incidentes, costo final
y costo del esfuerzo de mejora
Mediciones: Tiempo usado en el
primer nivel de soporte y costo
del servicio de un tercero para el
centro telefónico
23
KPI’s en los Dashboards
Dashboard – Es la representación gráfica del desempeño y
disponibilidad global del servicio de TI.

Objetivos de los KPI’s en el dashboard

◦ Medir eficiencia e ineficiencia
◦ Identificar tendencias o patrones del negocio
◦ Identificación de valores típicos y correlaciones
◦ Alinear estrategias para que apuntalen a las mismas
metas y objetivos
◦ Ayudar a tomar decisiones más informadas

24
Dashboards e indicadores
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Objetivos y métricas
Cliente Negocio Inovación Financiera de Negocio

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Métricas y objetivos de TI

Cliente Negocio Inovación Financiera

(Satisfacción (Desempeño (Respuesta e (Desempeño

Cliente) Procesos Innovación) financiero)
Métricas generales de Métricas Individuales
Servicio y cliente De proceso
Calidad Retro Quejas de Funcionalidad
Servicio Cliente Gestión de Niveles de Servicio
Clientes Servicio
Gestión de Cambios
Gestión de Incidentes
Progreso Cumplimiento Efectividad Eficiencia

Servicio D
Calidad Retro Quejas Funcionalidad
Servicio C
Calidad Retro Quejas Funcionalidad
Servicio B Calidad Retro Quejas Funcionalidad

Servicio A Calidad Retro Quejas Funcionalidad

Servicio Cliente Cliente Servicio

Componente 3
Componente 2
Componente 1
Métricas individuales de Disponibilidad Desempeño Capacidad Fallas Cambios
Servicio y Cliente

Métricas individuales de componentes

25
Diseño y
Evaluación de
Indicadores
(DEI)

26
Finalidad

¿Qué? ¿Para qué?

• Establecer los criterios y técnicas • Implementar un medio de control

para identificar y diseñar los periódico de los indicadores.
indicadores de mayor utilidad.
• Sentar las bases para
diagnosticar problemas y definir
acciones de mejora.
Conceptos
Intencionalidad

• Intención: Propósito esencial

• Enunciado de Intención: Frase que
expresa una Intención
▲ P.e. Mejorar el compromiso con la empresa.
▲ P.e. Entregar los estados financieros antes
del segundo martes de cada mes.
▲ P.e. Bajar de peso; Aprender Inglés.

• Se clarifica la intención al empezar su

fraseo con verbos en infinitivo (ar, er,
ir).

28
Conceptos
Enunciados de Intención = “Criterios de
Éxito”

• Aparecen en las descripciones de

acción o prescripción en toda
comunicación escrita o verbal en una
organización
• A nivel estratégico: Visión, Misión,
Valores, Objetivos, Iniciativas, etc.
• A nivel Operacional: Políticas,
Procesos, Áreas, Funciones, Puestos,
etc.

29
Conceptos
Indicadores e Intencionalidad

• Indicador: Variable cuyos valores

están correlacionados con el grado de
cumplimiento de cierta Intención.
• Ejemplos:
▲ Intención: Penetrar en el mercado mexicano.
Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;
…).
▲ Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…).

30
Conceptos
Objetivos primero, Indicadores después

• El Diseño de Indicadores es un
Problema de Definición de Intenciones
o Necesidades.
• Si un indicador no puede asociarse a
una Intención relevante, debe ser
descontinuado.

31
Conceptos
Los Indicadores atenuan la Complejidad

• Los números simplifican el transmitir

información y resultan más precisos.
Se precisan las Metas de manera
numérica.
• Un tablero de gestión, o cuadro de
indicadores simplifica la comunicación
y compresión del estado de una
organización, proceso, puesto, o
proyecto.

32
Conceptos
Correlación Perfecta (= 100%)

=100%
Correlación

Intención Indicador

=100%
Correlación

Bajar de Peso Peso (Kg)

Cuandoel
Cuando elnombre
nombrede
deun
unIndicador
Indicadoresta
estaincluido
incluidoenenel
elenunciado
enunciadode
dela
la
Intenciónambos
Intención ambostendrán
tendránla
lacorrelación
correlaciónmáxima
máxima(100%).
(100%).Eventualmente
Eventualmenteunouno
podráreemplazar
podrá reemplazaralalotro.
otro. 33
Conceptos
Correlación Imperfecta (< 100%)

<100%
Correlación

Intención Indicador

<100%
Correlación

Lograr aprendizaje Calificación promedio (N)

Laprincipal
La principalrazón
razónpara
paraelegir
elegirindicadores
indicadoresque
queNO
NOexpresan
expresanexactamente
exactamenteel el
cumplimientode
cumplimiento deuna
unaIntención,
Intención,esesque
queno
noes
esviable
viableobtener
obtenerel
elIndicador
Indicador
100%Correlacionado.
100% Correlacionado.

34
Conceptos
Relaciones Causa - Efecto (Causalidad)

Calificación
Participación en
promedio de la
clase (N)
clase (N)

Incrementar la
Incrementar la
calificación
participación
promedio de la
en clase
clase

Indicadores Indicadores de
Inductores Resultados

Dadoun
Dado unObjetivo
Objetivo(o
(oIndicador),
Indicador),es
esútil
útilidentificar
identificarlos
losObjetivos
Objetivos(o
(o
Indicadores)que
Indicadores) quepueden
puedenimpulsar,
impulsar,conducir,
conducir,determinar,
determinar,predecir,
predecir,oo
anticiparsu
anticipar sucumplimiento.
cumplimiento. 35
Conceptos
Semáforos: Reducen aún más la
complejidad

P.e. Indicador =
% atraso promedio en proyectos

Parámetros del Semáforo (simple):

Límite mínimo para

señalar éxito (E) =
5%
Límite máximo para
señalar peligro (P) =
20%

Valores Reales:
Indicador = 27% =
Indicador = 16% =
Indicador = 0% =
36
Entregables • Matriz de Correlación y Viabilidad
Formatos • Ficha de Indicador Creciente

principales • Ficha de Indicador Decreciente

37
Insumos
Información
• Tema a Gestionar.
principal
• Diagnóstico o Análisis.
• Reporte con Indicadores en uso.

38
Actividades
Hitos principales

• Emplear las Guías de las Unidades

Metodológicas respectivas a los tipos
de Entregables requeridos.
• Emplear las Guías de las Unidades
Metodológicas para Gestión y
Ejecución de Proyectos de Cambio.
• Las principales Unidades
Metodológicas de esta Área
Metodológica son:
▲ Matriz de Correlación y Viabilidad
▲ Ficha de Indicador

39
Roles
Responsa-
bilidades
principales

40
Anexos
Las hojas
electrónicas
son
suficientes,
… para • Lo primero: La asimilación de
empezar bases conceptuales
esclarecedoras.
• Luego el aprendizaje
organizacional, el prototipeo, los
pilotos, el ensayo - error.
41
Anexos
Mapa Conceptual

42
Anexos
Un
Enunciado
de
Intención
• Necesidad = Problema =
puede ser Expectativas.
equivalente • Enunciado de Necesidad = Frase
a un que expresa una necesidad. P.e.
“Mejorar la rentabilidad”.
Enunciado • ¿Los Problemas son la principal
de fuente de Aprendizaje?.
Necesidad • ¿La Necesidad agudiza el Ingenio…
la Creatividad y la Innovación?.

43
Anexos
Impacto Social e Indicadores de desempeño

Indicadores de desempeño

Insumos Conversión Salidas Impacto Impacto Impacto

(Administrac Inmediato Intermedio Final
ión)

Impulsanla
Impulsan lamejora
mejoraenenaquello
aquelloque
quesesemide
midesonsonmedios
mediospara
parala
latoma
tomade
de
decisiones
decisiones
Focalizanlas
Focalizan lasprioridades
prioridadesdedela
laorganización
organizaciónpública
pública

44
Anexos
¿Por qué
son tal • Los indicadores reducen la
útiles los complejidad (variedad).
• Definen el “Éxito” con precisión.
indicadores
• En consecuencia, hacen más fácil:
? ▲ 1) La toma de conciencia y el comunicar
intenciones debido a que se gana mucha
precisión.
▲ 2) El control de avance en los resultados (“los
números no engañan”), gracias también a la
precisión.

45
Anexos
No siempre basta un solo indicador

46
Anexos
Indicadores y SLA
Indicador Parámetros Indicadores Indicadores Fuentes: Procesos /
del Negocio de un SLA Compuestos Simples Aplicaciones

Función Especificaciones para

Función
medición

Mapeo

Función

Mapeo

Definiciones del Proveedor

Definiciones del Cliente

Adaptado de “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for
Web Services” 47
Alexander Keller, Heiko Ludwig.  IBM Research Division, T.J. Watson Research Center
Anexos
La definición de SLA: Maduración Conjunta

Alto

Estado Inicial de
la necesidad del
Opción 2: El Cliente reduce sus Expectativas Cliente.
• Entendiendo los componentes de Valor
Nivel de Servicio

• Entendiendo las Causas y su Impacto Estado Final de

• Haciendo elecciones entre alternativas excluyentes la necesidad del
Brecha Cliente.
en el Opción 1: El Proveedor incrementa la Estado Final de
Servicio Capacidad la Capacidad del
• Movilizando más recursos: Personal, Dinero,.. Servicio.
• Rediseñando los Procesos para lograr mayor
eficiencia Estado Inicial de
• Movilizando responsabilidades externamente o la Capacidad del
internamente Servicio.

Bajo Tiempo

48
Anexos
Acuerdos de Nivel de Servicio = Metas de Indicadores

Unidad
1

N Servicio

Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso

Salidas
Salidas
Salidas
Salidas
Salidas
Salidas
1

N Nivel de Servicio

Indicadores
Indicadores

Metas
Metas

49
Anexos
Eficacia Personal y Organizativa

• Los cursos de lectura veloz funcionan

cuando la persona tiene:
▲ 1) Alta motivación para ser persistente con
los diversos ejercicios que se emplean.
▲ 2) Se mide su avance en velocidad y
comprensión mediante lecturas controladas.

• Ciertos procesos de servicios en las

áreas de TI mejoran notablemente
cuando:
▲ 1) Se definen “Acuerdos de Nivel de
Servicio”.
▲ 2) Se emiten reportes periódicos con
indicadores que muestran el grado de
cumplimiento de los Niveles de Servicio.

50
Modelos e Indicadores
de Gestión.
 • Una premisa básica sobre el
desempeño…

Ya sea que utilicemos mejora de procesos, reingeniería de

procesos, justo a tiempo, costeo basado en actividades,
administración de la calidad total, mejora continua de la
calidad o reducción de tiempos de ciclos, compartimos una
meta común: hacer más y mejor, con menos, es decir: Mejorar
el desempeño.

Un habilitador crítico en el logro de los objetivos deseados es la

habilidad de medir el desempeño.

Como dice el dicho:

“No se puede mejorar lo que no se mide”

¿Por qué es importante el
desempeño del Sector Público?
El desempeño del Sector Público es algo real, que se percibe por los
destinatarios de los servicios gubernamentales y los votantes y está
en las mentes de los gobernantes y funcionarios del Gobierno y en la
actualidad está cobrando cada vez más relevancia a nivel nacional e
internacional.

¿CÓMO SE ESTÁ DESEMPEÑANDO LA ENTIDAD, DEPENDENCIA,

ORGANISMO Y/O ÁREA?

• ¿Los beneficiarios están satisfechos?

• ¿Se trabaja de acuerdo con la misión, el plan y los programas
de gobierno?
• ¿Se es eficaz en cuanto a la entrega de bienes y servicios?
Desempeño
• ¿Se es eficiente en el uso de los recursos?
del gobierno
Mapa de Valor
del Gobierno-Los
impulsores del
desempeño.
Axioma: “No midas lo
que no se pueda
medir o no usarás”
La clave para una medición exitosa del desempeño es obtener
únicamente aquellas medidas de desempeño que podrán o serán,
de hecho, utilizadas.

El primer paso en este proceso es determinar qué tipos de

información relacionada con el desempeño se necesitará para
dirigir y administrar la entidad, dependencia, organismo, área,
proceso, etc.

Aquí lo más importante es responderse la pregunta:

“Necesito información relacionada con el desempeño para…”

Mapa de Valor de la Gestión
Gubernamental
Desempeño del
Gobierno

Objetivos Ejecución Eficiencia

Eficiencia en el uso
de de Operativa
Políticas Programas de los
recursos

Una herramienta fundamental para la identificación de actividades,

riesgos, controles, actividades y medidas del desempeño es el Mapa
de Valor que Deloitte ha diseñado para que los gobernantes y líderes
comprendan los objetivos de desempeño del Gobierno y por ende, los
Impulsores del Desempeño.
Gestión
Gubernamental
Objetivos
de
Políticas
Gestión
Gubernamental
Ejecución
de
Programas
Gestión
Gubernamental
Eficiencia
Operativa
Gestión
Gubernamental
Eficiencia
en el uso
de los
recursos
Medición del
desempeño.
•¿Qué es la medición del desempeño?

La medición del desempeño es la obtención de

información confiable para analizar y comparar el
resultado, eficiencia y eficacia operativa y
financiera de los gobiernos para apoyar y motivar
a la mejora continua de su gestión, permitiendo:

• Mejorar la eficiencia y eficacia de los servicios.

• Ahorrar costos a los gobernados.

proceso de medición
del desempeño
1. Determinar dónde estamos – Establecer el piso/nivel de
actuación/desempeño “como está”
2. Establecer objetivos basándose en el nivel actual de desempeño
3. Determinar la brecha o delta entre la meta deseada y el nivel actual
de desempeño
4. Rastrear el progreso
5. Comparar y hacer “benchmark” de los niveles de desempeño de
otras entidades similares vs los propios
6. Controlar los niveles de desempeño dentro de los límites
predeterminados
7. Identificar áreas de mejora y posibles causas de problemas
8. Mejorar la planeación para el futuro
Indicadores
de Desempeño.
 • ¿Qué son los Indicadores de
Desempeño?

Son mediciones de los logros en el cumplimiento de la misión y

de los objetivos de un determinado proceso que sirven como
herramienta para el mejoramiento continuo de la calidad en la
toma de decisiones, lo cual se traduce en una mejor calidad del
producto o del servicio.
• Objetivo

• Cuantificable

• Verificable

Características • Que agregue valor al proceso de toma de

decisiones

• Comunicados y divulgados

• Establecidos en consenso

• Que reflejen el compromiso de quienes lo

establecieron
 Requisitos de los Indicadores
En nuestro país, la Secretaría de la Función Pública ha publicado los
siguientes requisitos en la elaboración de indicadores para medir el
desempeño de gobierno:

• Nombre

• Número

• Siglas

• Unidad Administrativa Responsable

• Objetivo de la unidad administrativa responsable

• Objetivo

• Descripción
 Requisitos de los Indicadores

• Fórmula

• Variables que componen la fórmula

• Factor de ponderación

• Fuentes de datos

• Periodicidad

• Fecha y sistema de información para entregar la información del indicador a la

Unidad Administrativa por los órganos internos de control

• Fecha y mecanismo para entregar información del indicador a la Coordinación

por la unidad administrativa o por el Delegado o Comisario Público
Requisitos de los Indicadores
• Servidor público responsable, que deberá ser el titular de la unidad
administrativa correspondiente y sus datos: cargo, número
telefónico y correo electrónico
• Criterios base para asignar e integrar calificaciones en el indicador
• Cobertura del indicador para Órganos Internos de Control y/o
Delegados y Comisarios Públicos
• Definiciones del indicador
• Abreviaturas a utilizar
• Tipo de información del indicador: pública, reservada o confidencial.
 Indicadores de
Gobernabilidad
En un estudio del Banco Mundial para 209 países, las seis dimensiones
de la gobernabilidad que miden los años 2010, 2012 y 2014 son los
siguientes:

Voz y Estabilidad Efectividad Calidad Estados de Control de

rendición Politica y guberna- regulatoria derecho corrupción
de cuentas ausencia de mental • Mide el
• Mide
abusoel del
violencia
• Mide la abuso
poder del
• Mide • Mide la • Mide la • Mide la calidad del poder
público para
derechos posibili- competen incidencia cumplimien- público para
el beneficio

humanos, dad de de to de elprivado.

beneficio
cia de la
contratos, la privado,
políticos amena- burocracia políticas incluyendo la
policía, y las
y civiles. zas o y la hostiles corrupción
cortes,
cambios calidad de en el incluyendo la menor y en
en el prestación mercado. independen- gran escala
gobierno de los cia judicial, y (y la captura
. servicios la incidencia del
públicos. del crimen. estado por
las élites).

Para mayor información consultar: www.bancomundial.org

 • Modelo de Indicadores de
Desempeño Gubernamental

Indicadores
(Corporativos) Gobernador
Se compara
vs:
Presidente •Calidad de
Gestión de

Ef
cia

ic
años anteriores
Indicadores
ic a

ie
•Gestión de

nc
(Gerenciales)
Ef
Instituciones

ia
Secretarios de Gobierno o
Similares
Directores Generales
•Presupuesto
Programado
Indicadores
Directores de Área
(Operacionales)

Efectividad
En el enfoque se analizará :
•Eficacia: Respecto al logro de sus propias metas planteadas
•Eficiencia: Respecto al usos de recursos públicos para alcanzar sus metas
•Efectividad: Respecto a la satisfacción del gobernado en cuanto al servicio
recibido (ligado a las metas de la entidad y a la calidad)
 •Ejemplos de Indicadores
UNIDAD
UNIDAD PERIODO RESPONSABLE
FÓRMULA DE DE DE FUENTE DE DEL
NOMBRE OBJETIVO CÁLCULO MEDIDA MEDICIÓN INFORMACIÓN INDICADOR SIGNIFICADO

Un mayor porcentaje
implica mayor
(Ingresos totales eficiencia en la
Determinar la ejecutados/Ingresos programación y
Eficiencia eficiencia totales mayor capacidad de
presupuestal presupuestal presupuestados) Ejecución Admón. y ejecución de los
- Ingresos en un periodo *100 % Mensual presupuestal finanzas ingresos

Un mayor porcentaje
implica mayor
Determinar la eficiencia en la
(Egresos programación y
Eficiencia eficiencia ejecutados/Egresos mayor capacidad de
presupuestal presupuestal presupuestados) Ejecución Admón. y ejecución de los
- Egresos en un periodo *100 % Mensual presupuestal finanzas gastos

Promedio de
indicador Eficiencia
Determinar la Un mayor porcentaje
presupuestaria - implica mayor
Eficiencia eficiencia Ingresos y Eficiencia eficiencia en la
presupuestal presupuestal presupuestaria - Ejecución Admón. y programación
- Global en un periodo Egresos % Mensual presupuestal finanzas presupuestal

Cuantificar el
nivel de Ejecución
A mayor valor del
ingresos per- Ingresos totales presupuestal indicador mayor es la
Ingresos por capita ejecutados/Número y censo de Admón. y contribución de los
habitante percibidos de habitantes % Anual población finanzas habitantes al ingreso

Determinar la Ejecución A mayor valor del

indicador mayor
Recaudación contribución Ingresos por presupuestal contribución
impositiva impositiva por impuestos /Número y censo de Admón. y impositiva por
por habitante habitante de habitantes % Mensual población finanzas habitante
 •Ejemplos de Indicadores
UNIDAD
UNIDAD PERIODO RESPONSABLE
FÓRMULA DE DE DE FUENTE DE DEL
NOMBRE OBJETIVO CÁLCULO MEDIDA MEDICIÓN INFORMACIÓN INDICADOR SIGNIFICADO

Comparar el
nivel de
ingreso total Ingresos totales Cuando el índice
ejecutado y el ejecutados / tiende o supera 1
Equilibrio gasto total Gastos totales Ejecución Admón. y se está equilibrado
financiero ejecutado ejecutados % Mensual presupuestal finanzas financieramente

Gastos A mayor valor del

Inversión en Medir la ejecutados en Ejecución indicador mayor es
infraestructur inversión de inversión de presupuestal/ la inversión en
a por infraestructura infraestructura/ Censo de Admón. y infraestructura por
habitante por habitante Población total % Mensual población finanzas habitante

(Total de Un mayor
proyectos indicador refleja
Medir la ejecutados/total una mayor
Capacidad de capacidad de de proyectos Plan eficiencia en la
ejecución de ejecución de formulados) Plan operativo operativo ejecución de
proyectos proyectos *100 % Mensual anual anual proyectos

Analizar el
A mayor valor del
nivel de
(Total de indicador, mayor
concertación Plan operativo
proyectos participación de la
de proyectos concertados anual e Planificación/ comunidad en la
con las /Total de información de Obras/ selección y
Participación organizaciones proyectos en otros Ingeniería ejecución de
ciudadana civiles ejecución)*100 % Mensual organismos municipal proyectos

Analizar la (Superficie Un mayor nivel del

superficie registrada / Obras indicador refleja
Cobertura registrada por Superficie total) públicas/ un mejor control
catastral catastro *100 % Anual Catastro Catastro sobre los predios
Una
Metodología
Integrada de
Implantación.
 S
e
Plane FASES g
ar y Diagnós ui
Dime tico Diseño y m
nsion y Evaluación Implem ie
ar el de entar n
Actividades Proye Evaluaci Solucione Solucio t
Preliminares cto ón s nes Probar o
FRENTES
Normatividad

Administración
Del Proyecto

Gente

MÓDULOS
Procesos

Tecnología
 S
e
Plane FASES g
ar y Diagnós ui
Dime tico Diseño y m
nsion y Evaluación Implem ie
ar el de entar n
Actividades Proye Evaluaci Solucione Solucio t
Preliminares cto ón s nes Probar o
FRENTES
Comprender Leyes y Análisis del Marco Legal y Modificaciones al
Normatividad Promover y llevar a cabo las Reformas
Reglamentos Normativo Marco Normativo

Planeación del
Presupuesto Proyecto
Administración Administración del Proyecto y Aseguramiento de Calidad
Preliminar Presupuesto
Del Proyecto Ajustado

Organizar y Información y Comunicación

Identificación del Entrenar el
Diseño de Indic.
Equipo de Trabajo Equipo de Evaluaciónpreliminar del Administración del Cambio
de Desempeño
Trabajo Ambiente de Control
del Personal
Gente Implem. Mec. e Evaluaciones al
Comprender Diseño de Indicadores de
Asignación de Encuestas de satisfacción personal
mecanismos de Mecanismos de Medición
de los usuarios y del

MÓDULOS
Actividades al Medición del
medición del personal Entrenamiento sobre Evaluaciones de
Equipo de Desempeño
Desempeño del Mecanismos de la satisfacción al
Trabajo
Personal Medición personal
Diseño de Implementar de Realizar Pruebas a Evaluación de
Determinar Análisis y Evaluación de Controles para Controles para Controles y Satisfacción de
Importancia Riesgos – Nivel Entidad, Mitigar Riesgos y Mitigar Riesgos y Herramientas Usuarios
Comprender Relativa Planeada Procesos y Programas Brechas de Brechas de Remediar Programa de
Controles, Estructura
Gestión Gestión Desviaciones Monitoreo
Organizacional, Plan Identif. Procesos de
de Gobierno y Monitoreo del Desempeño Impl. Mec. de Auditoría de
Diseño de Mec. e
Programas de la de la Admón. Medición de Gestión
Ident. Activ. de Control a Indic. de Medición
Entidad Gestión
Procesos Nivel Estrategias, del Desempeño-
Impl. Indicadores Certificaciones
Políticas y Entidad y Progr.
de Medición
Responsabilidad
Comprender los Procesos Ident. Activ. De Control de Identificar los Req. Impl. Políticas
en las Áreas de Valor Eficiencia y Eficacia de Información para la Medición
Ident. Activ. De Control de la Gestión
Comprender Procesos de Identificar
para los Impulsores de Implementar
Monitoreo y Medición del Herramientas del
Gobierno Soporte de Medición Herramientas de
Desempeño
Análisis FODA Soporte
Ident. Req. Auditoría Post-
Comprender la Funcionalidad Implementar Implementación
Tecnología Pruebas y
Tecnología de Selecc. Solución Solución Soporte y
Remediación
Soporte de Procesos Tecnológica Tecnológica Mantenimiento
Técnicas para
implantar la
medición del
desempeño.
•Balanced Scorecard (BSC)

Es una herramienta que permite implementar la

estrategia y la misión de un gobierno a partir de un
conjunto de medidas de desempeño. Pone énfasis en la
consecución de objetivos financieros, e incluye los
inductores de actuación futura para el logro de esos
objetivos. Proporciona una estructura para transformar
la estrategia en acción.
 •Perspectivas estratégicas del BSC
La perspectiva financiera indica
si la estrategia y ejecución,
contribuye con los objetivos

La perspectiva del La perspectiva de

gobernado, mejorar formación,
la visión de la entidad, Visión, capacitación y
Misión y aprendizaje en una
¿Cómo la entidad Estrategia estructura de gobierno
aparece ante los generan resultados de
gobernados? corto y largo plazo

La perspectiva del proceso

interno identifica procesos críticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando resultados
que satisfagan a los gobernados
 • Relación Causa-Efecto
de la Estrategia
Finanzas
Resultado Social

Gobernados / Usuarios
Fidelidad de los Acreditación
gobernados social

Satisfacción de Pertinencia del Valor agregado

los gobernados servicio social

Procesos Internos
Calidad en los Tiempo de Acreditación de
procesos desarrollo de los procesos
internos los procesos

Formación, Aprendizaje yHabilidades Conocimient Capacidad

Crecimiento de los o de los de crear Aplicación
funcionarios funcionarios conocimient tecnológica
o nuevo
Auditoría de
Gestión en el
Sector
Público.
Marco Conceptual
La auditoría de gestión por su enfoque involucra una
revisión objetiva, sistemática y profesional de las
actividades de una entidad, programa o proyecto en
relación al cumplimiento de objetivos y metas (eficacia); y
respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia
y economía). Sus propósitos generales consisten en:
• Evaluar el desempeño (rendimiento) obtenido por una
entidad

• Identificar áreas problemáticas, causas relacionadas y las

alternativas para mejorar; y

• Desarrollar recomendaciones para promover mejoras u

otras acciones correctivas.
Aspectos en los que se enfoca la
Auditoría de Gestión
• Eficacia en el logro de los objetivos y metas

• Eficiencia en el manejo de los recursos

• Economía en la obtención de los recursos y la

producción y distribución de los bienes y servicios

• Calidad en la información financiera

Enfoque de la
auditoría de • Cumplimiento Regulatorio
gestión • Equidad en la distribución de los recursos
financieros necesarios para la prestación del bien o
servicios

• Calidad o nivel de servicio

• Impacto en los ciudadanos

Enfoque de la Auditoría
de Gestión
Análisis de Eficacia
Controles y Evaluación del
Procedimientos Logro de
SSa Objetivos y
de la bbe attiiss RRE
sse ennee ffaac ESSUU Metas

siicc s,,
Administración

FFíís erroos
err ffi ccc

ooss
vvi icc iióó LL
icci iiaa nn TTAA

OS

ss yy ncciie
S
ioo rrii D

olló s,, F SSO

oos ddee DOOS

iiccoo naan
s d llo S

UR
R
dee oss

ógg Fiin
TTee maan ECCU
ll b
RE bii
een
ccnn noos
R
n
oo
um
o
HHu

SS
O
OPP

TTOO
EER
RA

SSee eenne UUCC

PPr
roog ACCII

BBi ODD
O

iicc yy
yy grra ON

ss
A am NEE

rrvv ess
A c

iioo
c m

PPRR
lllle SS
evv ttiivvi aass,
aad idda , PP
doo add
ss a ees rroocce

i
Examen de ac s ess
oos
caa s
bbo
Controles y o Evaluación del
Procedimientos Uso Eficiente de
de la los Recursos
Administración Eficiencia y Economía
Componentes de la Estructura del
Control Interno
A S N O
GI ES I ÓN N
T
E N
IO AC IE
AT C M
T R
R A RM P LI
ES O
PE F M
O IN CU
U
AMBIENTE INTERNO U N
U N I
U N I D
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A
N I D
I D A D
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS A D
D
A D
EVALUACIÓN DE RIESGOS D D
C
B
RESPUESTA A LOS RIESGOS
A

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

MONITOREO
Clasificación del Control
Gerencial
Controles de Controles para la
Cumplimiento Protección de
Recursos

Controles de
Controles de
Actividades del
Confiabilidad de la
Programa
Información
Indicadores de
desempeño en
el sector público
EN DIOS NOSOTROS CONFIAMOS,
TODOS LOS DEMÁS TIENEN QUE
TRAER DATOS.
EDWARD DEMMING
 Aspectos conceptuales

¿Por qué evaluar el desempeño?

Beneficios
1. Apoya el proceso de planificación y formulación de políticas.
2. Posibilita la detección de áreas-procesos problema.
3. Aumenta los niveles de transparencia.
Dificultades
4. Existe ambigüedad en los objetivos que tienen que cumplir los
organismos.
5. Puede haber escasa precisión acerca de quienes deben responder
por los resultados.
6. Pueden no se establecerse las consecuencas del buen o mal
desempeño.
 Aspectos conceptuales

Cuando se instaura un sistema de Indicadores

de
Evaluación de Desempeño es importante:
Definir el ámbito de evaluación (el universo de
la institución y las áreas a las que se dirige)
El proceso de evaluación sea claramente
comunicado (fechas, mandatos,
procedimientos, informes, etc.)
Detallar la metodología, los sistemas de
información a ser desarrollados y la modalidad
de uso y difusión de la evaluación hacia los
 Definición de indicador
Un indicador de desempeño es una medida que
describe cuan bien se están desarrollando los
objetivos de un plan, programa o proyecto.
Los indicadores tienen dos objetivos:
Función descriptiva: aporte de
información sobre el estado real de una
actuación o programa.
Ej.: # de estudiantes que reciben becas.
Función valorativa: añade a lo anterior un
“juicio de valor” basado en antecedentes
objetivos.
Ej.: # de becas entregadas / # alumnos
carenciados.
Indicadores: Comentario

La calidad y utilidad de un indicador (en

tanto instrumento de medición de las
variables asociadas al cumplimiento de
objetivos) se determinan por la claridad y
relevancia de las metas asociadas a él.
Un requisito previo es el establecimiento
previo de los objetivos y metas: “lo que
será medido”.
Su medición entrega un “valor” de
comparación el cual está referido a alguna
meta asociada.
El indicador debe orientarse a medir
Indicadores: Tipologías I

Indicadores que entreguen información de

los resultados desde el punto de vista de la
actuación pública en la generación de
productos:
◦ Insumos (¿cuántos recursos invertimos?¿Cuánto
personal trabajó en el proceso?¿Cuánto dinero se
dispone?)
◦ Procesos o actividades (¿Con qué rapidez se
hace?¿Cuánto cuesta?¿cuánto se demora?)
◦ Productos (¿Cuántas unidades se generan?
¿Cuántos clientes a atendieron?)
◦ Resultados (¿Cómo están cambiando las
condiciones en las que estamos invirtiendo?)
Inmediatos, Intermedios y de impacto final
Indicadores: Tipologías II
• Indicadores desde el punto de vista de dichas actuaciones en
la dimensión de la eficiencia, eficacia, calidad y economía:
Economía Eficiencia Eficacia

Costo Recursos Productos Resultados

• Economía: cuán adecuadamente son

administrados los recursos usados. Nivel de Utilización/
• Eficiencia: cuál es la productividad de servicio satisfacción
los recursos utilizados.
• Eficacia: cuál es el grado de
cumplimiento de los objetivos, # de Población
beneficiarios, # de usuarios, etc.
• Calidad: cuán oportunos y accesibles objetivo
son los bs/servicios utilizados.
Indicadores de Economía

El concepto se refiere a la manera en que

se hace uso de los recursos financieros en
pos del cumplimiento de los objetivos.
Ejemplos:
◦ Aumento de costos por errores en contratos
◦ Ahorros realizados en contratos por uso de sistemas
informáticos
◦ % recursos privados obtenidos / recursos totales
◦ % de recuperación del costo de los servicios prestados
◦ Ingresos por ventas de servicios / gasto total
Indicadores de Eficiencia

El concepto se refiere a la relación entre la producción de

algo y el uso de sus insumos. Producir el máximo dados los
insumos o usar el mínimo de insumos para producir algo.
Indicadores clásicos: los costos unitarios, los costos
medios, la productividad parcial (media).
Ejemplos:
◦ Costo medio de los beneficios entregados
◦ Costo medio de las acciones de recaudación
◦ # de fiscalizaciones / # de fiscalizadores
◦ Costo total del programa / total de beneficiarios
◦ # unidades inspeccionadas / # de operarios
Indicadores de Eficacia

El concepto se refiere al grado de cumplimientos de los

objetivos estratégicos planteados. Involucra:
Cobertura: es la expresión numérica del grado en que las
actividades son capaces de satisfacer la demanda. El porcentaje de
cobertura de un servicio se lo compara con el máximo potencial. Se
expresa en términos geográficos, o de universo potencial.
Focalización: Se relaciona con la precisión con que las prestaciones
están llegando a la población objetivo (filtraciones de demanda por
errores de inclusión o exclusión).
Capacidad de cubrir la demanda actual
Resultado final
Indicadores de Eficacia

Ejemplos:
◦ % de pre-escolares matriculados en programas de extensión horaria
cuyas madres trabajan respecto del total de pre-escolares matriculados
◦ # Desempleados capacitados / Total de desempleados inscriptos en el
Sistema de Reconversión Laboral
◦ % de proyectos ganados en fondos concursables externos
◦ % de edificios públicos accesibles para discapacitados
◦ # de beneficiarios / Universo de beneficiados
◦ % de beneficiarios que desertan del programa
◦ # de fiscalización / Universo a fiscalizar
◦ % de reincidencia de infractores / Universo de infractores
◦ % Mediaciones existosas / Mediaciones realizadas
◦ % delitos aclarados / delitos denunciados
Indicadores de Calidad
El concepto se refiere a la capacidad específica de
la institución para responder rápida y directa a las
necesidades de sus usuarios.
Oportunidad Accesibilidad Percepcion de Precisión
los usuarios
% de respuestas # de localidades % de aprobación % de contratos
dentro de plazos cubiertas con excelente en los terminados por
acordados atención talleres realizados errores realizados
% de reportes # de horas % de usuarios # de fallas reales /
entregados en funciona el satisfechos con el fallas
tiempo y forma servicio de servicio programadas
atención al público
# de % de la población # de usuarios % contratos con
intervenciones con con necesidades satisfechos / total uno o más errores
atraso/# total especiales
Integración de los Indicadores

Conviene recurrir a cuadros de mando

integrales en los que se satisfagan todas las
dimensiones explícitamente:
Ámbitos de Dimensión de desempeño
control
Economía Eficiencia Eficacia Calidad
Dimensión
Insumos
en la
generación Procesos o
del producto actividades
Productos
Resultados
Construcción de Indicadores

Etapas en la construcción de sistemas de indicadores:

1. Identificar y/o revisar productos y objetivos
2. Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño.
3. Establecer responsabilidades organizacionales
4. Establecer referentes de comparación
5. Construir fórmulas o algoritmos
6. Recopilar la información necesario
7. Validar los criterios técnicos
8. Analizar los resultados obtenidos
9. Comunicar e informar los resultados
1. Identificación de productos y
objetivos

Preguntas clave:
¿Está identificada la misión, los productos y
usuarios?
¿Están claros los objetivos que se debe
lograr?
¿Están estos alineados con las prioridades
estratégicas de la organización?
¿Los objetivos están expresados en metas
mensurables?
2. Identificar las medidas de
desempeño

Pregunta clave: ¿qué se mide?

Ello dependerá de:
El tipo de metas que se monitorean
Las prioridades de información tanto para fines
externos como internos
Las prioridades de evaluación
Los recursos disponibles (ej. Sondeos de opinión,
encuestas, focus groups, mediciones técnicas
especiales, etc.)
3. Establecer responsabilidades

Según el tipo de tareas que desarrolla, los

centros de responsabilidad:
¿Tienen productos claramente
asignables?
¿Tienen objetivos traducidos en metas
concretas?
¿Cuenta con la autoridad y atribuciones
para tomar decisiones necesarias para
el logro de las metas ¿
4. Establecer referentes
(benchmarking)

a) Sobre lo planeado o presupuestado

b) Respecto de otras instituciones
comparables.
c) Respecto de los resultados históricos
(perspectiva temporal)
La frecuencia de la medición depende
de:
i. El tipo de indicador (estratégicos, de gestión
u operativo)
ii. Los usos del mismo (externos o internos)
5. Construir fórmulas o algoritmos

Esta fase se realiza cuando se tenga

claridad
de qué dimensiones se evaluará, sobre qué
producto y en cumplimiento a qué objetivos
se
mide.
Razones o ratios entre dos variables
(Eficiencia: insumos/productos,
Economía: costos/producto)
Promedios simples
6. Recopilar la información necesaria

Tipos de información:
Contable-financiera (relativa a costos de
la producción, ingresos, gastos, activos,
etc.)
Información operacional (niveles de
producción, estadísticas operativas – km
constuidos, alumnos matriculados,
contratos firmados, etc.)
Información sobre resultados o impactos
(a veces requieren estudios especiales,
como sondeos de opinión, focus groups,
7. Validación del indicador

Criterios de validación:
Pertinencia (debe referirse a los
productos/procesos esenciales)
Relevancia (respecto a sus objetivos)
Homogeneidad (sistema de unidades)
Independencia (no condicionado por factores
externos)
Costo
Confiabilidad
Simplicidad y comprensividad
No redundancia
Focalizado en áreas controlables
8. Análisis de los resultados

Este permite:
Revisar las metas que fueron definidas,
estableciendo si éstas fueron o no
realistas.
Priorizar la asignación de recursos hacia
determinados productos o programas.
Justificar la asignación de mayores
recursos.
Abandonar o fortalecer programas.
9. Comunicar e informar

La comunicación tiene que estar

focalizada en los aspectos claves y con
mensajes simples, directos y
demostrables.
El contenido debe ser, en lo posible,
educativo.
Los informes deben entregarse con cierta
periodicidad.
Debe detallar el análisis de las
desviaciones, justificando sus causas,
Requisitos de los indicadores

Deben estar identificados con nombre

claro y auto-explicativo.
Tener un objetivo claro y que lo
cuantifique.
Tener un responsable de su medición /
recopilación (metadatos)
Debe especificarse su frecuencia de
medición.
Deben especificarse las fuentes
consultadas.
Dificultades en la construcción de
indicadores de desempeño

Débil formulación de los objetivos estratégicos y desagregación de

la metas.
¿Quién se hace cargo de generarlos?
¿Cómo ponderar los resultados?
¿Cómo medir aquello que depende de condiciones externas?
¿Cómo medir lo que depende del largo plazo?
¿Cómo conseguir los datos necesarios?
No se cuenta con una unidad a cargo de la generación de la
información.
Pocas capacidades técnicas, recursos para desarrollos y débil
compromiso institucional.
El ejercicio se torna una carga burocrática para los funcionarios
que no vislumbran su utilidad.
Tendencia a medirlo todo (catástrofe de confunsión)
Para evaluar un sistema de
medición hay que preguntarse:
¿Provee información para alcanzar objetivos estratégicos?
¿Da un retrato del progreso y la probabilidad de lograr los
objetivos estratégicos de largo plazo?
¿Identifica las causa centrales de las barreras al logro?
¿Establecen prioridades en las necesidades de mejora?
¿Guían en la determinación de las acciones requeridas para lograr
los objetivos?
¿Alínea los procesos y tareas con el valor que estos crean?
¿Son fáciles de usar?
¿Involucra a todos los miembros de la organización?
Cambio de paradigma

Se está yendo de:

◦Medir el proceso y gerenciar los resultados
(Aproximación de la acción correctiva e
inspección)
A:
◦Manejar el proceso y medir los resultados
(Aproximación preventiva)
Principales categorías en las
métricas no financieras

Mejoras de
Productividad

Medidas primarias
Mejoras de Ahorro de
para la mejora
calidad tiempos
de procesos

Ahorro de
costos
Dos premisas fundamentales

Las medidas efectivas deben ser una parte

integral de todo proceso de gestión

“Lo que midas es lo que obtienes” (“What

you measure is what you get”)
Kaplan, R. S y Norton, D. P. Harvard Business Review, enero-febro, 1992
KPI :Los
indicadores clave
del desempeño
logístico
¿Qué son?
Son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a
la gestión logística que permiten evaluar el desempeño
y el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución,
entregas, facturación y flujos de información entre las
partes de la cadena logística.
¿Cuáles son sus
características?
Relacionados con la misión, visión, estrategia corporativa
y factores de competitividad de la organización.
Enfocados en el método para conseguir resultados
Significativos y enfocados en la acción: de tal manera que
los trabajadores puedan mejorar el resultado de los
indicadores mediante su trabajo.
Son coherentes y comparables, en la medida de lo posible
deben ser estándar para permitir evaluaciones
comparativas 
¿Cuáles son los principales
indicadores o KPI de la
logística?
 Indicadores del
stock
Relación entre nuestras existencias en inventario y la
gestión que desarrolla nuestro operador
Comprobar la evolución a lo largo del tiempo del valor
económico de nuestra producción
Cuántos productos quedan obsoletos
Cuantos pierden valor o se pierden en las bases de datos
Cómo evolucionan las operaciones para la distribución del
stock
Indicadores del
almacenamiento
Evaluar el nivel de ausencias de productos
El volumen de productos registrados en cada almacén
Los costes por unidad almacenada y despachada
Los puntos de máxima y mínima producción en la
empresa.
Seguimiento de cómo se están utilizando el espacio en
metros cuadrados para optimizar el almacenamiento
 Indicadores del
transporte
Los tiempos de entrega
Las tasas que pagamos por servicio
Los costes operativos por cada medio de transporte
utilizado
Los daños en el transporte o daños producidos en la
fábrica de cada producto del inventario
Los costes globales de distribución, teniendo en cuenta
las rutas y las unidades de transporte utilizadas.
Indicadores de las
compras y
suministros
comprobar que se ha hecho una buena planificación
La evolución del número de pedidos de acuerdo con la
calidad del servicio
Las tasas de servicio
El cumplimiento de los plazos de entrega
KPI: “Usos”
KPI integrado al negocio
Estos indicadores son utilizados en “inteligencia de
negocios” para asistir o ayudar al estado actual de un
negocio a prescribir una línea de acción futura.

BI (Business intelligence): (al conjunto de estrategias y

herramientas enfocadas a la administración y creación
de conocimiento mediante el análisis de datos
existentes en una organización o empresa.)
Principalmente usado
para calcular:
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un
proyecto dado.
Nivel de la satisfacción del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de
servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales
necesarios para realizar el nivel de servicio definido.
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI)
Calidad de la gestión de la empresa.
Identificación de sus KPI.

La clave para esto son:

Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el
proceso de negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los
resultados y que sea posible su comparación con los
objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos
para alcanzar metas a corto plazo.
SMART
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
a Tiempo (Timely)

“Los KPI deben de cumplir con lo anterior y están

totalmente relacionados con los objetivos de la empresa”
Ejemplos 1: Estado de
pedido.
Ejemplo 2: Porcentaje
de artículos agotados.
Ejemplo 3: Crecimiento
de ventas.