EL DESAFÍO DE LA GESTIÓN DEL

TRABAJO DEL CONOCIMIENTO

Autor: Lic. Oscar Anzorena

Transcurrimos por un momento histórico signado por la explosión del conocimiento y

la revolución de la ciencia y la tecnología. La cantidad, profundidad y vertiginosidad
de los cambios son de tal dimensión, que han impactado y reconvertido todos los
ámbitos del quehacer humano, configurando un mundo fundamentalmente diferente
al existente hasta hace unas pocas décadas. Tal es la extensión y la multiplicidad de
las mutaciones producidas por la doble revolución de la ciencia y la tecnología, que
todavía no hemos encontrado un nombre que lo pueda definir en su amplitud y
complejidad. Por ello recurrimos a expresiones como mundo globalizado, sociedad
poscapitalista, cultura posmoderna, economía posindustrial, capitalismo de la
información, economía transnacional, sociedad del conocimiento.

Como el estudio de este fenómeno excede ampliamente el objetivo de este trabajo,

centraremos nuestro análisis en delinear algunos ejes que nos permitan describir el
sentido de las transformaciones que se vienen produciendo en el mundo de las
empresas y las organizaciones. Dilucidar la lógica de estos procesos de cambio en
el área laboral, entender de qué manera la revolución de las tecnologías y de la
información, la globalización de la economía y el incremento de la competitividad de
los mercados están transformando profundamente la estructura productiva de
nuestras sociedades, nos va a permitir comprender cuáles son las exigencias y
requerimientos que se les plantean a las personas en su actividad laboral.

La incorporación de tecnología a la estructura productiva y el surgimiento de nuevos

materiales y productos ha conducido a que los sectores de mayor preponderancia y
que más mano de obra empleaban en la era industrial (siderurgia, metalurgia, metal
mecánica, química, textil, etc.), hayan visto disminuir su volumen y su incidencia
económica. Las máquinas han reemplazado en un gran porcentaje a los obreros no
especializados. Aunque para ser más específicos habría que decir que no sólo a los
obreros, sino también a los empleados y a cualquier tipo de trabajador manual cuya
tarea se caracterice por lo rutinaria y repetitiva. Pensemos, por ejemplo, en los
cajeros automáticos que han reemplazado las funciones estandarizadas del servicio
bancario.

Hemos visto emerger nuevos sectores productivos caracterizados por el uso del
conocimiento intensivo, como los vinculados a la elaboración de productos
informáticos y electrónicos. También ha experimentado un crecimiento meteórico el
sector de las empresas de servicios, que en la actualidad ha superado ampliamente

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a las de producción de bienes, en los niveles de facturación y en la cantidad de
gente empleada. Tanto las empresas de producción como las de servicios se han
visto expuestas a sucesivas transformaciones, como forma de alcanzar niveles de
competitividad y para adecuar su funcionamiento a los nuevos requerimientos de
calidad y costos del mercado.

La interacción de todos estos factores, en este traspaso de la “era industrial” a la

“era del conocimiento”, ha llevado a una incesante reconfiguración del mercado
laboral donde se han resignificado los conceptos de puesto de trabajo, empleo y
carrera laboral. Todo esto tiene un profundo impacto en la vida de las personas, ya
que ha modificado de manera terminante y definitiva la forma en que los individuos
se relacionaban con su trabajo, visualizaban su vínculo con el empleo, depositaban
sus expectativas en la empresa que los contrataba y concebían su carrera y
desarrollo profesional. Todo esto ha cambiado y lo ha hecho en forma drástica y sin
previo aviso, trayendo como consecuencia el final de la sociedad del pleno empleo y
la emergencia de nuevos fenómenos, como por ejemplo la paradójica convivencia
de la desocupación y la sobreocupación.

Lo cierto es que estas nuevas realidades han venido para quedarse y no como un
emergente de una crisis nacional. Los cambios se vienen produciendo como
oleadas globales que transfiguran el escenario económico, social y productivo de
todo el planeta, más allá de las características particulares con las que se expresan
a nivel local. El que está emergiendo es un mundo que impone sus nuevas reglas
sin grandes distinciones de fronteras nacionales.

Comprender cuál es el paradigma que sustenta la diversidad y complejidad de los

cambios emergentes, nos posibilita pensar cuáles son los requerimientos del
mercado laboral, cuáles son las tendencias de los escenarios futuros, qué tipo de
desafíos tendremos que encarar y cuáles son las nuevas capacidades y
competencias que debemos adquirir a tal efecto. De esta forma podremos tomar
conciencia de cuál es la responsabilidad que debemos asumir en función del logro
de nuestros objetivos. También podremos reflexionar acerca de la formación
personal y profesional que deberemos adquirir para transitar en forma airosa este
mundo lleno de dificultades y amenazas, pero también de inmensas oportunidades
para quienes puedan percibirlas y aprovecharlas.

LOS TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO:

“El único recurso empresarial de Microsoft
es la imaginación humana”
Fred Moody

Para abordar esta problemática nos parece pertinente comenzar por el análisis de
los nuevos tipos de trabajo que requiere y demanda la sociedad de la información y
el conocimiento. A tal efecto tomaremos como referencia el estudio realizado por

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Robert Reich1, que analiza la reconfiguración del mercado laboral a partir de los
cambios producidos en la economía y en el sistema productivo. Postula la
existencia de tres grandes categorías de trabajo a las que denomina: servicios
rutinarios de producción, servicios en persona y servicios analítico-simbólicos.

Los trabajadores que realizan lo que Reich designa como servicios rutinarios de
producción, son aquellos que podemos asimilar al trabajo en las líneas de montaje
de las industrias tradicionales. Generalmente son obreros poco calificados que
ejecutan tareas simples, estandarizadas y planificadas dentro de una cadena de
manufactura. Es importante destacar que lo que caracteriza el trabajo de esta
categoría no es la poca calificación que puedan poseer los trabajadores o
empleados que pertenecen a la misma, sino es la esencia rutinaria y repetitiva de la
tarea que efectúan.

A esta categoría, además de obreros de industria de producción masiva o peones

de la construcción y la limpieza, también la integran capataces, supervisores, jefes o
gerentes de bajo nivel cuya tarea es controlar en forma rutinaria el cumplimiento del
trabajo repetitivo de sus subordinados y cuidar que se cumplan los procedimientos
establecidos en forma estandarizada. Pero no sólo encontramos este tipo de trabajo
en las empresas industriales tradicionales, también existe en las empresas más
modernas de tecnología o servicios, donde podemos ver empleados entrando y
procesando datos en la terminal de una computadora.

Lo que identifica a este tipo de empleo es que las personas cumplen una tarea
preestablecida pero no agregan valor a la misma. Se les paga por su tiempo de
trabajo o por la cantidad de trabajo que hacen y sólo se les exige que acaten las
normas y procedimientos predeterminados. El salario de esta categoría de empleo
no sólo es el más bajo, sino que se ha deteriorado notablemente si se lo compara
con lo que cobraba un obrero hace unas décadas atrás y todo indica que esta
tendencia irá en aumento.

Los trabajadores de esta categoría son los que en su gran mayoría han engrosado
las filas de los desocupados, ya que el trabajo manual, secuencial y repetitivo es el
más fácilmente reemplazable por la aplicación de nuevas tecnologías a los procesos
de producción, que sustituyen masivamente trabajo humano por maquinaria y
software.

Las personas que realizan trabajos encuadrados en la segunda categoría,

denominada servicios en persona, también efectúan tareas simples y muchas veces
rutinarias, pero las hacen de persona a persona, generalmente en contacto directo
con el destinatario final de su trabajo, en vinculación al usuario o cliente. Trabajan

1
Reich Robert, “El Trabajo de las Naciones”, Vergara, Bs. As., 1993.

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solos o en grupos reducidos. Podemos mencionar dentro de esta categoría a los
empleados de hoteles, recepcionistas, guardias de seguridad, porteros, vendedores
minoristas, operadores de call center, cajeros de bancos o de supermercados,
personal de limpieza domiciliaria, taxistas, peluqueros.

Deben ser puntuales, fiables y dóciles como los trabajadores rutinarios de

producción, pero como característica particular deben ser corteses, serviciales y
poseer un trato afable con el cliente al que le proveen el servicio. El aumento
exponencial de los trabajadores de esta categoría está en relación directa con lo
que se conoce como la “revolución de los servicios”. Esto se refiere a la explosión
de crecimiento que se ha verificado en las últimas décadas en las distintas
actividades relacionadas al área de los servicios. Desde sectores vinculados al
surgimiento de nuevas tecnologías como las telecomunicaciones, telefonía celular,
Internet, hasta el incremento inusitado de sectores más tradicionales como
transporte, turismo, medios de comunicación, hotelería, esparcimiento, gastronomía,
supermercados, logística, servicios de salud, seguros, educación y seguridad.

La tercera categoría son los trabajadores que realizan servicios simbólico-analíticos.

Son expertos en intermediación estratégica e identificación y resolución de
problemas. Trabajan con símbolos, datos, palabras, representaciones visuales y
orales. Abarcan procesos de reflexión y comunicación, antes que una producción
tangible. Simplifican la realidad con imágenes abstractas que se pueden reordenar,
alterar y experimentar con ellas, comunicarlas con otros especialistas y finalmente
convertirlas nuevamente en una realidad. Los instrumentos pueden ser algoritmos
matemáticos, argumentos legales, tácticas financieras, principios científicos,
imágenes audiovisuales, observaciones psicológicas o cualquier otro tipo de técnica
para resolver o encarar nuevos problemas.

Dentro de esta categoría encontramos a investigadores, científicos, docentes

universitarios, biotecnólogos, ingenieros de distintas especialidades, ejecutivos de
relaciones públicas, productores y directivos de medios de comunicación,
desarrolladores de software, investigadores de mercado, creativos publicitarios,
banqueros de inversión, planificadores estratégicos, buscadores de talento,
analistas de sistemas y consultores, entre otros.

Reich plantea que todos los analistas simbólicos son profesionales, pero no todos
los profesionales son analistas simbólicos. Es decir, que la profesión, el oficio o el
puesto de trabajo no es lo que determina su ubicación en alguna de estas
categorías, sino que lo que realmente importa es qué tipo de tarea desempeña y
cómo la lleva adelante. Por ejemplo, un docente puede realizar su labor en forma
rutinaria y repetitiva procurando únicamente que los alumnos memoricen la
información suministrada, o puede ejercer su tarea en forma creativa, vinculando
información, generando nuevos conocimientos e induciendo a sus alumnos a que

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asuman una actitud proactiva en el proceso de aprendizaje. Una secretaria, un
abogado o un programador de computación pueden pertenecer a cualquiera de las
tres categorías descriptas de acuerdo al tipo de tarea que desempeñen y cómo la
realicen. Un vendedor puede llenar pedidos (rutinario), atender clientes en un
comercio (en persona) o desarrollar estrategias de comercialización y marketing
(analista simbólico).

Estos analistas simbólicos, que en adelante llamaremos trabajadores del

conocimiento, no sólo son los que más han aumentado en forma numérica juntos a
los trabajadores que brindan servicios, sino que son los que proveen mayor valor
agregado a la sociedad y al sistema productivo. El ámbito empresario y la sociedad
en su conjunto se encuentran frente al desafío de generar nuevas formas de
organizar y gestionar el trabajo, de forma tal que posibilite que los trabajadores del
conocimiento y de los servicios puedan desplegar todo su potencial en procura del
desarrollo de ellos mismos y de las organizaciones a las que pertenecen.

La sociedad industrial se organizó y estructuró en función de generar las

condiciones que garantizaran la productividad del trabajo manual. Podemos afirmar
que esto se logró con el mayor de los éxitos y que el siglo XX fue testigo de un
increíble crecimiento industrial y una revolución de productividad sin precedentes.
Es interesante analizar el hecho de que tanto el mundo capitalista, encabezado por
Estados Unidos y Europa, como el mundo socialista, representado por la Unión
Soviética, más allá de sus disputas geopolíticas, sus rivalidades ideológicas y sus
antagónicas formas de organización sociopolítica, estructuraron y desarrollaron sus
respectivos aparatos productivos basándose en los mismos principios y conceptos.
Esta forma de organizar y gestionar el trabajo -que analizaremos más adelante- tuvo
su origen en el desarrollo conceptual realizado por Frederick Taylor.

En este momento nos encontramos frente a una encrucijada muy diferente. Uno de
los retos más significativos que afronta la sociedad posindustrial, es resolver la
problemática que entraña la productividad de estas nuevas categorías de
trabajadores. Más allá de las características específicas que detentan cada una de
ellas, lo que las une y tienen en común es que no pueden gestionarse como trabajos
rutinarios de producción. En caso de que así se haga, como de hecho muchas
veces sucede, esto trae como consecuencia la baja de la productividad empresaria
y la insatisfacción de los trabajadores.

Al respecto Peter Drucker2, uno de los más reconocidos estudiosos de los

fenómenos relacionados a la gestión del trabajo y la administración de las
empresas, sostiene que: “La productividad de los nuevos grupos dominantes en las
fuerzas de trabajo, los trabajadores cuya tarea se basa en el conocimiento y en el

2
Drucker Peter, “Administración y Futuro”, Sudamericana, Bs. As., 1993

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servicio, será el desafío más grande y más duro que tendrán que enfrentar los
administradores de los países desarrollados en las décadas que vienen”.

LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TRABAJO:

“El mundo tiene problemas
que no pueden ser resueltos
pensando de la misma manera
en que lo hacíamos cuando los creamos"
Albert Einstein

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de

incesante cambio y transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso proceso
de transición en el que el modelo de producción, de organización del trabajo y de
conducción de las personas está en crisis terminal. Pero a pesar de tener un
consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena
salud. Por otro lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados
por los nuevos sectores de la producción y los servicios, viene teniendo un complejo
proceso de gestación en el que los sucesivos intentos de parto dan señales
inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo
nacimiento. Es decir, vivimos un período de transición, un momento de avances y
retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo y las
personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.

Intentaremos ser más claros en la explicación y la fundamentación de porqué

decimos que nos encontramos en un prolongado y complejo proceso de evolución
en las formas de organización y gestión del trabajo. Para hacerlo, nos tenemos que
remitir a principios del siglo XX, cuando Frederick Taylor desarrolló lo que se
conoció como la Administración Científica del Trabajo.

La Revolución Industrial había avanzado a lo largo de más de un siglo y en ese

momento se manifestaba a través de importantes concentraciones industriales,
fundamentalmente de las ramas textiles, alimenticias, metalúrgicas y químicas,
donde trabajaban grandes cantidades de obreros de escasa calificación. En ese
contexto, donde el desafío estaba focalizado en el aumento de la productividad de
los obreros fabriles, que en su gran mayoría desarrollaban un trabajo manual, Taylor
planteó su modelo de gestión basado en dos ejes: desagregar tareas y tiempos de
ejecución, y separar la planificación de la ejecución.

Determinó que el obrero no tenía que pensar, sólo debía atenerse a cumplir
estrictamente las tareas encomendadas en el tiempo establecido. Al separar la
mente del músculo, el conocimiento quedó localizado en un reducido grupo de
personas -generalmente ingenieros- cuya misión era establecer y supervisar las
tareas de cada trabajador. Taylor3 sostenía que al obrero se le pagaba para que

3
Taylor Frederick, “The Principles of Scientific Management”, Norton, NY, 1967

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trabajara y no para que pensara, y enfatizaba: “No deseamos iniciativa alguna. Todo
lo que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les impartimos, que
hagan lo que les decimos y que lo hagan rápido”.

Este esquema de establecer tareas que debían realizarse en un orden,

secuencialidad y a un ritmo determinado, suponía como contrapartida un férreo
esquema de control, que también se realizaba en forma estandarizada. Este modelo
de gestión, conocido como “mando-control”, fue el que dio origen a las
organizaciones verticales, piramidales y con múltiples niveles jerárquicos.

Esta manera de organizar y conducir el trabajo manual fue ampliamente exitosa y a

su vez mejorada cuando, con el surgimiento de la industria automotriz, Henry Ford
diseñó la línea de montaje como forma de coordinación de las tareas. Taylorismo y
Fordismo fueron los impulsores del crecimiento explosivo de la industria de la
primera mitad del siglo XX, en lo que se conoció como revolución de la
productividad.

El primer quiebre o cuestionamiento importante al modelo taylorista, lo constituyen

las experiencias japonesas conocidas como “management de la calidad” o “calidad
total”. Paradójicamente la guerra tuvo un rol importante, aunque involuntario, en el
cuestionamiento de uno de los pilares del esquema conceptual propuesto por
Taylor, aquel que sostenía que no se debía utilizar el saber de los trabajadores, sino
sólo su destreza física. Así lo explica Peter Drucker4: “Cuando llegó la Segunda
Guerra Mundial no tuvimos elección: tuvimos que preguntarle a los trabajadores. En
las plantas no teníamos ni ingenieros, ni psicólogos, ni capataces, todos estaban
uniformados en el frente. Y cuando les preguntamos a los trabajadores nos dimos
cuenta –para nuestra inmensa sorpresa, que todavía recuerdo- de que ellos no eran
“bueyes mudos”, ni inmaduros, ni inadaptados. Sabían bastante sobre los trabajos
que estaban haciendo, sobre su lógica y su ritmo, las herramientas, la calidad y
mucho más”.

Finalizada la guerra y por lo tanto, concluida la necesidad de las mejoras de la

productividad y la calidad en las industrias armamentistas, EEUU. se encontró con
que sus empresas -sin competencia a nivel mundial por la destrucción del aparato
productivo europeo- podían vender cualquier cosa que produjeran. La exigencia era
de volumen y no de calidad, y para esto el modelo taylorista seguía funcionando
muy bien.

Dos norteamericanos, Edward Deming y Joseph Juran, que habían conducido

algunas de estas experiencias relatadas por Drucker, participaron en la
reconstrucción del destruido aparato productivo japonés. Partieron del
convencimiento de que si se aprovechaba el potencial de conocimiento que poseían
los obreros, se podía mejorar notablemente la productividad de la organización y la
4
Drucker Peter, “Administración y Futuro”, Sudamericana, Bs. As., 1993

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calidad de los productos. Para implementar esto reemplazaron el control de la
calidad por el desarrollo de la calidad.

Desarmaron el sector que controlaba la calidad de los productos una vez finalizada
su fabricación y le confirieron poder a los trabajadores para que vayan solucionando
los problemas de calidad durante el proceso de producción. De esta forma
desandaron el camino marcado por Taylor y volvieron a unir el cerebro al músculo.
Movilizaron el conocimiento y la energía colectiva creando los círculos de calidad,
conformados por trabajadores que se reunían para diseñar e implementar mejoras
en los procesos de producción, incorporando de esta forma el concepto de la mejora
continua (kaizen). Esto condujo a cambiar la línea de montaje por equipos
multifuncionales y polivalentes de trabajo.

Desde estas primeras experiencias hasta los días de hoy, muchas transformaciones
se han operado en el mundo de las empresas. Mucho se ha experimentado en las
formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la
competitividad empresaria, a través del aumento de la productividad organizacional.
Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado
no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante
aporte en este complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.
Hemos visto pasar la “reingeniería de procesos”, el “liderazgo situacional”, el
“empowerment”, el “benchmarking” y actualmente la “gestión del conocimiento”, la
“gestión por competencias” y el “coaching” entre otras. Si bien todas estas
concepciones o herramientas de gestión han dejado su valor agregado en este
camino de transición, podemos afirmar que aún sigue vigente el desafío planteado
por Drucker, acerca de cómo gestionar la productividad de los trabajadores del
conocimiento y los servicios.

HACIA LA GESTIÓN DEL TRABAJO DEL CONOCIMIENTO:

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,
sino también en la destreza de aplicar
los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado

este desafío, trataremos de describir cuáles son los distintos planos en los que se
manifiesta el cambio de paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma
de organizar y gestionar el trabajo.

a. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta el
modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su
ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez
establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el

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trabajo del conocimiento implica, por definición, que no es repetitivo ni rutinario y,
por lo tanto, no se puede planificar ni controlar a través de establecer acciones y
tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se deban fijar y consensuar
objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a
poner en funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su
motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de
lograr el objetivo planteado.

Pensemos por ejemplo en Bill Gates, cuando convoca a un equipo de especialistas

y les establece el objetivo de desarrollar un nuevo programa de informática. Los
miembros del equipo le plantearán qué recursos de tiempo, dinero e instalaciones
requieren para poder cumplimentar el objetivo propuesto y una vez consensuados
todos estos aspectos, el equipo se pondrá manos a la obra. Lo que podrá controlar
Gates, o el gerente que lidere el proyecto, es la evolución del mismo y el
cumplimiento en tiempo y forma del objetivo establecido, pero jamás podrá
supervisar las tareas ya que ni él ni los miembros del equipo las pueden establecer
de antemano. Lo mismo podríamos decir de un equipo creativo que debe diseñar y
lanzar una campaña de publicidad, o un equipo de marketing que debe desarrollar
un nuevo producto, o un equipo de ventas que debe lograr metas de facturación en
diversas áreas geográficas.

¿Quién puede determinar qué tareas o qué proceso de trabajo debe realizar un
analista financiero, un consultor empresario, un director de orquesta o un
planificador urbano para cumplimentar en forma efectiva los objetivos propuestos?
En todos estos casos y en cualquier otro en los que se gestione el trabajo de
personas que producen con su conocimiento, la clave de la productividad no estará
en la planificación y el control de tareas fragmentadas, sino en la movilización del
conocimiento y la iniciativa colectiva.

Es por esto que la tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las
decisiones estratégicas, y descentralización y autonomía en las decisiones
operativas. En este contexto cobra importancia lo que Peter Senge5 denomina la
Visión Compartida, como la disciplina que crea la idea o la imagen hacia donde se
dirige una organización, establece un rumbo en común, una forma de trabajo y un
conjunto de valores que a su vez le asignan sentido a los objetivos específicos de
cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se
comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno.

b. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo taylorista y esto se
debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de
tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería.

5
Senge Peter, “La Quinta Disciplina”, Granica, Bs. As., 1992.

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Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se implementó
la línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse,
sino que implantaba un ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. Basta
recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película “Tiempos Modernos”.

El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge como un

tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en
equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la
iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan
intercambiar y complementar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y
procesos en función del logro de los objetivos establecidos.

Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar

personas de diversas disciplinas, cada uno posee un saber específico que
necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos deben
pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera de
realizarlo es actuando como un equipo de trabajo.

c. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personal

Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo
importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se
lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que
todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su
creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya
no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas
estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir,
motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por
los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la
responsabilidad personal.

Tradicionalmente estas características no eran valoradas, se apreciaba más el

acatamiento que la iniciativa y se prefería la obediencia a la creatividad. Se obturaba
de esta forma la motivación y la implicación personal con el trabajo desarrollado. En
los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce no está en dar
órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada
uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea.
Pensemos por ejemplo en un equipo de profesionales de la salud que están
atendiendo un caso de emergencia o realizando una operación de alta complejidad:
tanto el cirujano, como el anestesista o las enfermeras saben mejor que nadie qué
acciones tienen que realizar y de qué forma las deben coordinar con los otros
miembros del equipo.

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 d. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza
En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se
valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el
temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la
actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el
compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada
individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional
basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.

e. De la tarea al resultado
Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de
evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la
tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado
final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en
muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la
tarea encomendada.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de
los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que
lo consideran más conveniente y haciéndose responsables por los resultados
obtenidos. Diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan
para la organización y el cliente.

En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la responsabilidad

como equipo de trabajo implica hacerse cargo, no sólo de la acción individual sino
de cómo este accionar se coordina y complementa en forma eficaz y eficiente con el
de los otros integrantes. Esta forma de gestionar y evaluar el desempeño individual
y colectivo genera un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo.

f. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran
complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y
donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar
decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Aún
cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son las personas que las
realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor y
particularidad a las mismas.

Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la
innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y
formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y aprendizajes, tanto
a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio
constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder
generar empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.

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Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que
desde el antiguo paradigma se estableció entre trabajo y pensamiento, entre acción
y reflexión. A partir de incorporar esta lógica del aprendizaje permanente y la
mejora continua, será necesario que los trabajadores del conocimiento desarrollen
la competencia que Donald Schon6 denomina reflexión en la acción, que les permita
efectuar una práctica reflexiva de manera de generar un incesante enriquecimiento
de su hacer.

g. Del gerente-capataz al gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la
secuencialidad y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo
establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica que el
controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al
obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así
sucesivamente hasta llegar al gerente general.

Este perfil de gerente-capataz7 entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de

la productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y
centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos
de trabajo era absolutamente ajena a la concepción taylorista, también lo era la idea
del liderazgo.

El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando

que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del
conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino
también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad
informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros
de su equipo y también con aquellos sobre los que no ejerce un poder formal, sean
colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta autoridad procede de la
capacidad, la integridad y el logro.

Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales

para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Significa dar
reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su
capacidad de acción. Convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y
generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando
confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder.

Cuando se conduce a trabajadores del conocimiento desde el rol del gerente-

capataz, usualmente lo que se logra es la desmotivación de las personas y un
malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores cumplen formalmente con

6
Schon Donald, “El profesional reflexivo, Cómo piensan los profesionales cuando actúan”,
Paidós, Barcelona, 1983.
7
Echeverría Rafael, “La Empresa Emergente”, Granica, Bs. As., 2000

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las tareas indicadas pero sin comprometerse en el logro de los objetivos propuestos
y sin aportar valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva a la baja
de la productividad y la competitividad empresaria.

h. De las competencias técnicas a las genéricas

A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e
implementación de un nuevo estilo de gestión que afronte el desafío de la
productividad del trabajo del conocimiento, comienza a surgir una nueva dimensión
de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que deben
incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia.

Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias
que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos
decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la
efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.

Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los conocimientos

y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas competencias
están directamente relacionadas con los saberes de un campo de estudio. Estos
conocimientos generalmente han sido adquiridos en ámbitos de la educación formal
o mediante la experiencia en el ejercicio de algún oficio. Así pues, nos
encontraremos con distintas competencias técnicas que puedan tener abogados,
constructores, analistas de sistemas, plomeros, ingenieros o veterinarios. Pero estas
competencias, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo,
constituyen sólo uno de los factores –muy importante por cierto- que incidirá en su
perfomance laboral. Así, dos personas que posean las mismas capacidades
específicas, pueden tener un desempeño distinto en un mismo ámbito laboral.
Independientemente de lo que cada uno sepa en su campo de especialidad, su
capacidad de acción, su desempeño en las tareas que realiza y el desarrollo de su
carrera laboral van a estar condicionados por sus competencias genéricas.

Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión,

podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias,
pero totalmente insuficientes. En tal sentido Chris Argyris8 sostiene que: “Las
personas de todos los niveles de la empresa han de combinar el dominio de cierta
pericia técnica muy especializada con la aptitud de trabajar muy eficazmente en
equipo, formar relaciones productivas con los clientes y considerar críticamente para
luego cambiar sus propios métodos de organización”.

Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las

capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones,
tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara

8
Argyris Chris, “Un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos”, compilado en Harvard
Business Review “Gestión del Conocimiento”, Deusto, Bilbao, 2000

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y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo,
negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada,
resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes
actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y
compartir conocimientos. En la medida que una persona ascienda en la escala
jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez
más relacionada a este tipo de competencias.

Criterio Gestión por Tareas Gestión por Objetivos

Criterio de gestión Gestionar acciones y Visión Compartida
tiempos Objetivos consensuados
Clave de la Tareas fragmentadas Movilizar el conocimiento y
productividad la iniciativa colectiva
Organizados en Trabajo en grupos Equipos de trabajo
Conducción basada en el Poder Poder y Autoridad
Toma de decisiones Centralizada Consensuada
Conocimiento Centralizado, Todo los integrantes del
sólo el jefe equipo
Mecanismo de regulación Mando-Control Empowerment
Autonomía responsable
Conducta deseable Acatamiento, disciplina Compromiso, motivación,
No innovar implicación, innovación
Emocionalidad Temor Confianza
Desconfianza Entusiasmo
Foco En la tarea En los resultados
En agregar valor a la tarea
Evaluación Cumplimiento de las Resultados individuales
tareas individuales y colectivos
Actitud hacia adentro Individualismo Solidaridad
Competencia Cooperación
Lógica de Trabajo Estandarización Aprendizaje
Reflexión en la acción
Mejora continua
Perfil de autoridad Gerente/Capataz Gerente/Líder
Rol de conducción Utilizar la capacidad Desarrollar capacidades
de acción y potencialidades
Competencias Técnicas Técnicas y genéricas
requeridas

Variables de los modelos de gestión

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