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Jéferson Lopes
Jéferson Lopes
BDU – Biblioteca Digital da UNIVATES (http://www.univates.br/bdu)
Jéferson Lopes
AUTOMOTIVO
Orientador: ____________________________________
Prof. Cristiano Guimarães Couto, UNIVATES
Mestre em Engenharia, Área de concentração: Produção
e Sistemas, UNISINOS – São Leopoldo - RS
Banca Examinadora:
Dedico este trabalho aos meus familiares e a todas as pessoas que contribuíram para
seu desenvolvimento, e ainda, para os que de alguma forma, irão utilizá-lo para ampliarem o
seu conhecimento, seja através de consulta às referências bibliográficas ou às minhas próprias
conclusões.
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RESUMO
ABSTRACT
Brazil is considered a developing country, and is experiencing a period of growth in the car
market, competing with Germany the fourth largest consumer market in the world. The aspect
of technological change is an important point in the context of repair shops, because with a
high level of technology embedded in cars, requires a market analysis of automotive repair
shops. Thus, this project aims at the realization of a strategic planning for a mechanical
workshop situated in the countryside of Rio Grande do Sul (RS) state. Initially there was a
review of the domestic automobile market, which had the market opening for the entry of
vehicles imported in the 1990s as the main aspect. Before the strategic planning proposal, it
was made a survey and interpretation of data on the specific market where the company in
question operates.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE ABREVIATURAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1 Comentários Iniciais ..................................................................................................... 12
1.2 Objetivos....................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 14
1.2.3 Resultados Esperados ................................................................................................... 15
1.2.4 Justificativa ................................................................................................................... 15
1.2.5 Delimitação do Trabalho .............................................................................................. 15
1.2.6 Estrutura do Trabalho ................................................................................................... 16
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 17
2.1 Estratégia ...................................................................................................................... 17
2.1.1 Estratégia Competitiva ................................................................................................. 20
2.2 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 21
2.2.1 Processo de planejamento estratégico .......................................................................... 23
2.3 Ferramentas Estratégicas .............................................................................................. 26
2.3.1 Diretrizes organizacionais ............................................................................................ 26
2.3.2 Matriz S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Oportunities e Threats) ............................. 28
2.3.3 Ferramenta 5W2H ........................................................................................................ 31
2.3.4 Ciclo P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Act) ........................................................................ 31
2.4 A evolução histórica do automóvel .............................................................................. 32
2.4.1 O automóvel no Brasil .................................................................................................. 33
2.4.2 Evolução tecnológica do automóvel e seus efeitos no ramo de oficinas mecânicas .... 35
3 MÉTODO ......................................................................................................................... 38
3.1 Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos ......................................................... 38
3.2 Definição da pesquisa quanto a natureza da abordagem .............................................. 39
3.3 Definição da pesquisa quanto a seus procedimentos técnicos ...................................... 40
3.3.1 Justificativa para a escolha do estudo de caso .............................................................. 41
3.3.2 Limitações do método de estudo de caso ..................................................................... 42
3.3.3 Levantamento de informações do método de estudo de caso ....................................... 42
3.3.4 O método de trabalho ................................................................................................... 42
3.4 Plano de análise de dados ............................................................................................. 44
4 DESCRIÇÃO DO CASO ................................................................................................. 46
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1 INTRODUÇÃO
O primeiro veículo com motor a explosão chegou ao Brasil há 121 anos, segundo
informações do Portal Carro Antigo (2012). Desde então, esse número cresceu, até chegar a
73 milhões de veículos rodando em julho de 2012, segundo dados do DENATRAN, sendo
que 56,16% são automóveis.
Segundo Fenabrave (2010), o Brasil passou a ser o quinto maior produtor mundial de
Automóveis, superando países mais desenvolvidos e tradicionais do ramo, tais como França e
Itália. Diante desses números, pode-se ter uma breve noção da dimensão do mercado que
compõe este setor, desde as grandes montadoras e indústrias de autopeças, passando por
distribuidores, chegando a varejistas e oficinas mecânicas.
Haja vista essa quantidade de veículos automotores rodando no Brasil, pode-se afirmar
que o mercado automotivo de oficinas mecânicas seja de grande competitividade, e, por
consequência, exige boa habilidade administrativa por parte dos empreendedores do setor.
havia, no Brasil, aproximadamente 190 veículos por oficina. Já nos EUA, esse número era de
1.100 veículos por oficina, o que retrata bem a defasagem em relação à quantidade de oficinas
mecânicas automotivas.
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O mundo dos negócios é uma verdadeira guerra, e, como em todas as guerras, vence
aquele que melhor sabe neutralizar a força e o movimento dos adversários
(concorrentes), favorecer o movimento de suas forças (seus vendedores), bem como
utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaços estratégicos de
mercado e minar a frente de batalha (sua área de abrangência) com seus projéteis
(seus produtos ou serviços). Em muitos casos fica evidente a necessidade de
repensar a empresa e levá-la a um outro posicionamento que leve em conta
diferentes realidades. (Pedrosa, 2006, p.01).
Pedrosa (2006) ainda menciona que o ambiente em que uma empresa está inserida
sofre influência e interfere em uma grande diversidade de aspectos cuja interação não pode
ser ignorada. Tal cenário é vulnerável a constantes oportunidades e ameaças, podendo
pequenas decisões influir em grande resultados.
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Esse cenário de mudanças dinâmicas de ambiente se agrava à medida que são cada vez
mais velozes e maiores as mudanças evolutivas da tecnologia envolvida na mecânica dos
veículos, evidenciando, então, a necessidade de constantes análises estratégicas.
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1.2 Objetivos
organização para tornar-se mais competitiva, passando a ser referência no mercado regional.
1.2.4 Justificativa
Outro ponto importante a ser salientado é que a crescente demanda por mão de obra
especializada no setor, em função do elevado nível de tecnologia agregada aos veículos
atualmente, exige ações de planejamento no sentido de qualificação da mão de obra.
Por fim, este trabalho também se justifica por oportunizar a aplicação dos
conhecimentos, conceitos e ferramentas adquiridos no decorrer do curso de Engenharia de
Produção.
fim, conclusões.
Na introdução será apresentado um breve relato acerca dos assuntos abordados neste
trabalho de conclusão de curso. Além disso, serão descritos o tema central escolhido, os
objetivos gerais e específicos e a delimitação do trabalho.
O terceiro capítulo, por sua vez, objetiva apresentar a metodologia utilizada para a
elaboração do presente trabalho.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Estratégia
O ser humano, por natureza, é competitivo, seja única e exclusivamente por questões
primitivas de sobrevivência, como em épocas passadas, ou pelas questões mercadológicas
atuais, sempre disputando fatias de mercado, o que pode ser chamado, basicamente, de
concorrência.
Complementando essa ideia, Silva (2001) afirma que a estratégia tem suas origens nas
mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e
organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração, o autor descreve
civilizações como os sumérios, os egípcios, os babilônios e chineses, entre outros,
exemplificando tal afirmação.
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Baseando-se nesse conceito, pode-se dizer que a estratégia visava configurar o plano
de guerra, ou seja, configurar todas as ações que devem levar à decisão final, devendo ser
contínua para se adaptar a todas as mudanças impostas pelas condições de luta
(CLAUSEWITZ, 2005).
(1995) fala que estratégias não se resumem a ideias, proposições, diretrizes, indicativos de
caminhos e soluções.
Já Kluyver e Pearce (2007) indicam que o uso frequente da palavra estratégia faz com
que seu conceito seja claro e objetivo, mas, infelizmente, não é bem assim. Muito do que se
classifica como estratégia tem pouco a ver com o que o conceito representa. Entretanto, há um
certo consenso sobre suas principais dimensões. Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem competitiva e seu principal objetivo é criar valor
para os stakeholders ao proporcionar valor para o cliente.
Porter (2004) ainda fala que, como uma roda, os raios (políticas) devem originar-se de,
e refletir o centro (metas), devendo estar conectados entre si. Do contrário, a roda não girará.
O mesmo autor ainda afirma que a formulação de uma estratégia competitiva envolve
considerar cinco forças, as quais são: riscos de novos concorrentes, poder de barganha dos
fornecedores, poder de barganha dos compradores, entrada de produtos substitutos e
rivalidade existente. Essas cinco forças competitivas interagem entre si, podendo ser vistas na
Figura 2.
21
Segundo Porter (2004), são forças competitivas: ameaças de novos entrantes, produtos
substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e,
por fim, rivalidade entre os concorrentes.
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Mesmo que de forma indireta e informal, ao menos uma dessas cinco forças
normalmente é considerada ao se realizar uma análise estratégica da empresa.
Drucker (1998), antes mesmo de definir o que é planejamento estratégico, define o que
não é planejamento estratégico. Segundo ele:
Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões
presentes;
22
Rassmussen (1990) ainda menciona que a maioria dos autores que tratam do assunto
planejamento estratégico e suas metodologias, recomendam que todos os níveis hierárquicos
da empresa participem de sua elaboração, porém, é claro, com níveis diferentes de
responsabilidades e também de acesso a informações. Ele ainda menciona que, quanto mais
gente se envolve no processo de formulação do plano estratégico, melhor será para a
implantação do mesmo.
Observa-se que muitas empresas ainda não estão convencidas de que o planejamento
estratégico é importante para o desenvolvimento das mesmas. Em vista disso, Rasmussen
(1990) cita alguns itens para responder a pergunta: por que fazer planejamento estratégico?
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Esse fluxo pode ser melhor compreendido visualizando a Figura 3, a seguir. Observa-
se que é um fluxo relativamente detalhado, se comparado ao de outros autores.
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VISÃO E VALORES
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OPORTUNIDADES AMEAÇAS
CONCORRENTES
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
MISSÃO
PROPÓSITOS
CENÁRIOS
POSTURA ESTRATÉGICA
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
DESAFIO E METAS
ESTRATÉGIA E POLÍTICAS
ORÇAMENTO E OUTROS
Outro fluxo de processo a ser considerado é o definido por Kaplan e Norton (2004)
como uma pirâmide. Nessa pirâmide, visualizada na Figura 4, a seguir, o ponto de partida
deverá ser a definição da missão da empresa, ou seja, o motivo pelo qual a organização existe,
enquanto o ponto final será a criação de valores para os envolvidos através de alcance dos
resultados estratégicos obtidos pelo trabalho executado.
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Kaplan e Norton (2004) ainda complementam que, entre o início e o fim desse
processo gerencial contínuo, destacam-se o mapa estratégico e o balanced scorecard. Ambos
foram idealizados pelos autores Kaplan e Norton e visam fornecer ferramentas para traduzir a
estratégia da organização de forma visual e simples, no primeiro caso, e criar critérios para
mensuração e foco do desempenho no segundo caso, através de definição de indicadores e
metas, possibilitando um acompanhamento da execução da estratégia. Esses indicadores são
separados em perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna da empresa e
perspectiva de inovação e aprendizado. Com essa ferramenta se procura conectar a estratégia
de longo prazo às ações de curto prazo.
Outros autores, tais como Pagnoncelli & Vasconcelos (1992), definem um fluxo não
tão detalhado, passando por definição do negócio, missão e princípios da empresa, análise do
ambiente, definição de objetivos e planejamento das estratégias. Fluxo este que pode ser visto
na Figura 5, a seguir.
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As três diretrizes organizacionais que serão abordadas a seguir são: missão, visão e
valores organizacionais.
Para Porto (2008), a maioria das organizações ainda tratam missão e visão como
palavras sinônimas, porém são diferentes. Esse autor define que a missão representa a razão
de existência de uma organização. Para isso, a missão deve abranger o propósito básico da
organização e transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e à sociedade.
Andrade (2002) fala que a missão de uma organização deve ser definida para
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente para oferecer um
serviço ou produto. Portanto, para definir a missão de uma organização, algumas perguntas
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devem ser respondidas por ela, tais como: Qual é o negócio? Quem é o cliente? Que
satisfação ele quer ao comprar o produto ou serviço?
Porto (2008) ainda fala que qualquer organização necessita compreender sua missão
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no mercado e, a partir disso, estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É preciso
respeitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver
e reforçar a sua qualidade organizacional e, por consequência, a de seus produtos ou serviços.
A visão, por sua vez, deve estar alinhada com os valores centrais da organização. Ou
seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização que precisa voltar os olhos para
dentro de si para definir a visão. Tem que ser inspiradora e impulsionadora. Deve gerar uma
energia positiva para seus colaboradores. Visões com foco financeiro não costumam trazer
estímulo e criatividade para a organização; o mesmo vale para a liderança e participações de
mercados onde a organização atua. A visão será bem definida quando a pergunta “o que
queremos criar?” for respondida (PORTO, 2008).
Conforme ressaltado por Senge (1990), não há uma fórmula para encontrar a visão.
Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada não seria a mais adequada para
todas as organizações. Entretanto, há alguns passos que devem ser seguidos, e, baseando-se
nessa definição, Porto (2008) define algumas orientações na concepção de uma visão:
O último, mas não menos importante elemento dessa tríade, são os valores da
organização.
Ross (2001) define valor como algo que possa ser observado, que tenha significado
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para um grupo social e com relação ao qual se possa tomar uma atitude.
Tamayo et al. (1999) dizem que os valores são princípios ou crenças, organizados
hierarquicamente, relativos ao estado de existência ou a modelos de comportamentos
desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais,
coletivos ou mistos.
Através dessas quatro variáveis, poderá se fazer o inventário das forças e fraquezas da
empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos
fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as
oportunidades de mercado, a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo
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Mintzberg (1998) define o termo S.W.O.T. como um anagrama dessas quatro zonas:
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
plano de ações. No Quadro 4, pode ser observado o significado dos termos da língua inglesa
que definem a terminologia 5W2H.
Método 5W2H
Tengan (2008) afirma que a ferramenta 5W2H é muito útil para enfrentar situações em
que é difícil identificar a função a ser satisfeita e as causas que dão origens aos efeitos que
estão sendo observados, podendo ser aplicada em todo o processo, isto é, em todas as etapas.
Por meio dessas sete questões pode-se explorar exaustivamente o tema que está em pauta,
fazendo-se o reconhecimento das causas dos problemas e utilizando-se um plano de ação para
corrigi-las.
Essa ferramenta foi idealizada na década de 20, por Walter A. Shewarth, e, em 1950,
passou a ser conhecida como o ciclo de Deming, em tributo ao “guru” da qualidade, William
E. Deming, que publicou e aplicou o método. O P.D.C.A. é mais uma definição para os
estudiosos do difícil processo de planejar (PALADINI, 2008), e tem o propósito de resolver
problemas e ajudar a alcançar metas, passando por várias etapas, que são: definição do
problema, análise do fenômeno e do processo, estabelecimento do plano de ação, ação,
verificação, padronização e conclusão (CAMPOS, 2004).
Giucci (2004) continua seu relato mencionando que o automóvel é mesmo difundido
poucas décadas depois de sua invenção, o que o autor denomina por período formativo, que
33
vai de 1885 até a Primeira Guerra Mundial. Passado este período, entra então no período de
crescimento, entre 1919 e 1935, quando há um aumento considerável na demanda, fazendo
com que melhoras significativas sejam feitas, bem como aumenta o número de estradas. Até
se chegar ao “período de maturidade”, que vai dos anos 30 aos anos 50 do século passado,
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Conforme Sávio (2003), o primeiro automóvel que o Brasil conheceu foi um Peugeot
Type 3, trazido pelas mãos da família de Santos Dumont. E, ao longo das duas primeiras
décadas do século XX, o Brasil não teve significativo volume de automóveis devido ao alto
custo de aquisição, por não apresentar estradas apropriadas e pela falta de mão de obra
especializada na manutenção dos veículos.
Segundo Giucci (2004), é possível aplicar à América Latina o caso da Noruega até os
anos 50: que sem a indústria automobilística nacional o carro não tem relação com o
desenvolvimento do comércio e da força de trabalho.
O portal Carro Antigo (2012) descreve que, apesar de já na década de 30, fábricas
estrangeiras como a Ford e a General Motors, terem colocado suas linhas de montagem no
país, foi somente em 1956, durante o governo de Juscelino Kubitschek, que as multinacionais
automotivas começaram a montar os automóveis. Primeiramente fabricaram caminhões,
camionetas, jipes, furgões e, finalmente, carros de passeio. Essa indústria foi iniciada pela
Fábrica Nacional de Motores, que era responsável pela produção de caminhões pesados.
Posteriormente vieram: automóvel JK com estilo Alfa – Romeo, Harvester, Mercedes-Benz
do Brasil com seus caminhões e ônibus, a Scania-Vabis e a Toyota.
O portal Inema (2012) explica que o início da fabricação de carros de passeio se deu
porque Juscelino Kubitscheck, com a promessa de realizar 50 anos em 5, delega ao Almirante
Lucio Martins Meira (nomeado Ministro da Viação e Obras Públicas) a missão de comandar o
Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA), que estabelece metas e regras para a
definitiva instalação de uma indústria automobilística no Brasil.
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Inema (2012) menciona que foi através do GEIA que se iniciou a nacionalização dos
veículos. Eram oferecidos estímulos fiscais e cambiais às empresas interessadas, que
deveriam se comprometer com a nacionalização dos veículos aqui fabricados. Os caminhões
deveriam ter 90% de seu peso total, em componentes nacionais, e os automóveis 95%. Em
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Groselli (2008) descreve que, chegando então à década de 90, houve mudanças
significativas na política de comércio exterior brasileira. O período caracterizou-se por um
processo de abertura comercial abrangente, que iniciou no governo Collor e se estendeu até o
governo Fernando Henrique. Foram eliminadas barreiras tarifárias e não tarifárias. Houve um
grande fluxo de importação e exportação com aumento do Produto Interno Bruto, o que
afetou todos os setores da economia.
Souza (2005) ainda menciona que todas essas medidas adotadas buscavam induzir o
aumento da competitividade das empresas nacionais e, também, elevar a oferta de produtos e
serviços no mercado.
Nishikawa apud Fenabrave (2010) fala que, com essa abertura, muitas mudanças
ocorreram na cadeia automobilística brasileira. Com a “abertura de mercado” proporcionada
pelo Presidente da República da época, Fernando Collor de Mello, houve a entrada de novas
marcas estrangeiras no país. O mercado, que era composto por apenas quatro grandes
montadores na produção de automóveis de passeio (GM, Fiat, Ford e Volkswagen), passou a
receber novas empresas do mundo todo, inicialmente através da importação e, posteriormente,
através da instalação de unidades fabris em território nacional. Sendo o automóvel, fabricado
ou não no Brasil, o fato é que, com essa abertura de mercado, muitas empresas do setor
automotivo passaram a atuar no país. Elas não ocupam, hoje, a posição de líderes de vendas
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no país, mas, com o passar dos anos, foram tomando conta de consideráveis fatias de
mercado. Algumas com um crescimento acentuado no ano de 2012, como pode ser observado
na Figura 7, a seguir. Entre as que mais cresceram, destaca-se a Honda.
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O Portal Carros Motor (2012) menciona que, embora o design dos automóveis tenha
evoluído muito, a verdadeira revolução ocorreu no interior, grande parte longe dos olhos dos
usuários em geral.
Mancini (2006) ainda menciona que as dúvidas do mercado iam ainda mais longe e
havia aqueles que apostavam no fim das oficinas independentes, pois, sem acesso às
tecnologias dos fabricantes, não teriam condições de absorver os conhecimentos exigidos nos
veículos com injeção eletrônica e teriam de ficar consertando carros carburados até o fim
deste tipo de veículo.
Segundo Inovação Unicamp (2012), entre as vinte primeiras posições aparecem ainda
a automotiva General Motors, que se manteve no 9º lugar com aporte de US$ 8,1 bilhões,
seguida pela Volkswagen (11ª), com investimento de US$ 7,7 bilhões, Honda (15ª), com US$
6,6 bilhões, e Daimler (19ª), com US$ 5,8 bilhões.
3 MÉTODO
Esse tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Também objetiva
proporcionar uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato e é realizado
especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele
formular hipóteses precisas e operacionalizáveis (GIL, 2008).
Definiu-se este estudo como de natureza qualitativa, pois, segundo Neves (1996), os
métodos qualitativos buscam visualizar o contexto e, se possível, ter uma integração empática
com o processo objeto do estudo que implique melhor compreensão do fenômeno. Esse autor
ainda define que o estudo qualitativo tem as seguintes características: o ambiente natural
como fonte direta de dados, o pesquisador como instrumento fundamental e o caráter
descritivo. Características essas observadas no presente trabalho.
Gibbs (2009) ainda menciona que o tipo mais comum de dado qualitativo usado em
análise é o texto, que pode ser uma transcrição de entrevistas ou de outros tipos de
documentos. A razão para isso é que o texto é uma forma fácil de registro. Essa transcrição
deve ser rica para que se consiga responder à pergunta “o que está acontecendo aqui?”. A
partir dessa descrição detalhada, pode-se dar um passo adiante e oferecer uma explicação para
o que está acontecendo. Essa descrição é, inevitavelmente, guiada e enquadrada por ideias e
conceitos preexistentes, ou seja, deduções e explicações particulares a partir de teorias gerais
e deve-se observar se as circunstâncias descritas realmente são consistentes. Nesse sentido ela
é dedutiva.
Tendo o estudo qualitativo, como principal objetivo, traduzir e expressar o sentido dos
fenômenos sociais (MAANNE, 1979 apud NEVES, 1996 p.1), vem ao encontro do objeto de
análise deste trabalho, pois o contexto empresarial caracteriza-se por um conjunto de
fenômenos sociais.
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Yin (2001) ainda diz que o poder diferenciador do estudo de caso é a capacidade de
lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e
observações - o que se torna vantajoso, podendo se desenvolver linhas convergentes de
investigação. A figura 8 mostra essas linhas convergentes.
As várias fontes de evidência é o primeiro dos três princípios do estudo de caso, sendo
que o segundo é a criação de um banco de dados para o estudo e, finalmente, o terceiro é
manter o encadeamento de evidências.
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É importante ressaltar o livre acesso que o autor tem às informações internas relativas
à empresa estudada, fator considerado importante para um melhor desenvolvimento do
trabalho.
Foi escolhido este método de pesquisa, por atender às necessidades do trabalho, já que
permite uma análise particular, justificando-se, assim, como a melhor alternativa. Tull (1976)
confirma isso, relatando que um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma
situação particular.
Justificando essa escolha, Yin (2001) relata que o método do estudo de caso é apropriado para
responder a esse tipo de questionamento sobre um conjunto de acontecimentos sobre o qual o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
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Deve-se ressaltar que uma das fragilidades do método é o fato do mesmo fornecer
poucas possibilidades para generalização, decorrente do tamanho da amostra que, na maioria
das ocasiões, não se configura com volume suficiente a ser tratado de cunho estatístico (YIN,
2001).
Yin (2001) ainda menciona outras vulnerabilidades desse método, tais como sua falta
de rigor, pouca base para se fazer uma generalização científica, a demora e a possibilidade de
se descobrir no decorrer do caso que ele não era o que se imaginava no início do estudo.
Para um embasamento efetivo do estudo de caso, é necessário que ele seja realizado a
partir das seguintes fontes:
Entrevista: é fonte essencial para a condução do estudo, sendo esta uma fonte
primária para a obtenção das informações (YIN, 2001).
planejamento estratégico.
Nada disso é válido se não há uma correta análise do conteúdo estudo de caso.
Silverman (2009) e Moraes (1999) comentam que a análise de conteúdo é, hoje, uma das
técnicas ou métodos mais comuns na investigação empírica realizada pelas diferentes ciências
humanas e sociais. Trata-se de um método de análise textual que se utiliza em questões
abertas de questionários e (sempre) no caso de entrevistas. A análise de conteúdo é utilizada
na análise de dados qualitativos e quantitativos, na investigação histórica, em estudos
bibliométricos, entre outros, em que os dados tomam a forma de texto escrito. Ajuda a
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reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que
vai além de uma leitura comum.
Na análise de conteúdo qualitativa são relatados trechos, não tabulados, que ilustram
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A análise de conteúdo deve ter como ponto de partida uma organização baseada em
diferentes fases. Ela é organizada em torno de três polos, conforme Bardin (1977): 1. A pré-
análise; 2. A exploração do material; 3. O tratamento dos resultados: a inferência e a
interpretação.
4 DESCRIÇÃO DO CASO
Neste capítulo será feito uma breve descrição da empresa estudada e a descrição do
caso para o qual o planejamento estratégico foi proposto.
4.1 Introdução
Para que fiquem claras as etapas de evolução da empresa em questão, essa evolução
será dividida em cinco fases, que podem ser consideradas marcantes estrategicamente na
trajetória da organização.
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A empresa em questão foi fundada em 1972. Começou suas atividades atuando com
reparação automotiva, popularmente denominada por chapeação e pintura. Ficava situada em
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um endereço diferente do atual, onde, na época, era situada a região comercialmente mais
aquecida da cidade.
O início foi uma fase de aprendizado para o fundador da empresa, pois não tinha
muitos conhecimentos administrativos. Na época, o mercado apresentava uma relação
favorável de demanda em relação à oferta, o que caracterizou uma excelente oportunidade de
mercado. Logo a empresa cresceu, chegando a ter quase 20 funcionários.
Nesta fase ela passou a atuar exclusivamente como oficina mecânica, atendendo a
diversas demandas do mercado: desde veículos de passeio, passando por caminhões e outros
veículos de carga, até mesmo implementos agrícolas. Essa última linha com grande demanda
devido às características rurais da economia da região.
Durante essa fase, a empresa mudou o local de atuação: passou para um ambiente
menor, e mais adaptado à nova realidade. O prédio para onde a empresa foi transferida
naquele momento é onde está localizada até os dias de hoje.
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Esta fase pode-se dizer que foi a fase de consolidação da empresa como oficina
mecânica. O crescimento do número de veículos na região e a melhoria no padrão de
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qualidade dos serviços prestados fez com que a empresa passasse a atender maior número de
veículos de passeio e menor de utilitários.
Esta é a fase atual. Nela começa a atuar a segunda geração da família, de forma
representativa, a nível administrativo.
3. Baseado em que fatores a empresa pautou as suas ações estratégicas até hoje?
49
sucesso da empresa?
Foi identificado que as decisões estratégicas até hoje foram baseadas na experiência
adquirida ao longo da trajetória profissional, no espírito, ousadia do empreendedor,
principalmente nas consequências de movimentos de mercado.
Sendo uma pequena empresa, métodos mais complexos foram avaliados e verificou-se
que não seriam adequados para o momento, já que a empresa está em um estágio muito
prematuro de gestão, apesar de seus quarenta anos. Optou-se, então, por realizar etapas
comuns à maioria dos autores.
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É importante ressaltar que o planejamento em questão será baseado nas ações que
forem identificadas como as mais necessárias, tornando o processo mais ágil e trabalhando no
que é realmente mais importante, no momento, para a empresa. Não necessariamente serão
trabalhadas por completo todas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, por exemplo, e
sim, os itens que forem percebidos como necessários frente à atual realidade.
O primeiro passo já foi concluído, que foi a análise da empresa na descrição do caso.
Nessa descrição foi percebido em que estágio a empresa se encontra, qual a sua realidade e
como ela está posicionada no mercado.
Após essas definições, será aplicada a análise S.W.O.T., que é o acrônimo das
seguintes palavras: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Essa ferramenta foi escolhida em função de ser a mais
difundida para a elaboração do planejamento estratégico e por permitir a participação de
pessoas-chave da organização para identificação dos aspectos relevantes a serem abordados.
Para os planos de ação será utilizada a ferramenta 5W2H, possibilitando atuar com
eficácia nas questões fundamentais, as quais foram identificadas como prioritárias e que
exigem ações programadas. Com a aplicação dessa ferramenta, fica definido, em cada ação:
que ação será executada, quem irá executar ou participar dela, onde será executada a ação,
52
quando ou até quando será executada, por que a ação será executada, como será executada e
quanto custará sua execução.
Esses três norteadores estratégicos foram levantados através das entrevistas com o
fundador e os sucessores, e complementados com as observações do autor deste trabalho. Os
valores, missão e visão foram definidos, conjuntamente, entre o autor e os entrevistados.
5.1.1 Valores
Os valores organizacionais definem quais são as regras de conduta que devem nortear
as ações de todos os colaboradores da organização.
5.1.2 Missão
5.1.3 Visão
A visão, por sua vez, deve estar alinhada com os valores centrais da organização. Ou
seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização, que precisa voltar os olhos
para dentro de si para definir a visão. Tem que ser inspiradora e impulsionadora, deve gerar
uma energia positiva para seus colaboradores (PORTO, 2008).
Ser reconhecida como a melhor e mais lembrada empresa nos serviços de autoelétrica
e automecânica na região em que atua.
No momento seguinte, foi feito o cruzamento das variáveis da S.W.O.T.. Isso foi feito
para encontrar quais os pontos mais relevantes a se trabalhar, mitigando ou eliminando as
fraquezas e potencializando as forças da organização.
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O Quadro 5 exemplifica o modelo que foi enviado aos participantes para entendimento
da primeira etapa que objetiva identificar os aspectos relacionados às forças e fraquezas da
empresa e as principais ameaças e oportunidades do mercado atreladas à organização:
Esse quadro serviu para que os três participantes listassem, dentro de um prazo
determinado de uma semana, os principais aspectos internos e externos da empresa, tanto
favoráveis quanto desfavoráveis.
Fraquezas internas:
Forças internas:
Ameaças externas:
c) Inadimplência de clientes;
Oportunidades externas:
c) Exploração do marketing;
56
A relação das variáveis requer a compreensão exata sobre as elas. Para que houvesse
garantia de que cada participante estava respondendo com o entendimento correto e de forma
coerente, foram realizados acompanhamentos individuais, com a finalidade de certificar que
os participantes estavam elencando as notas com os raciocínios corretos.
coleta de dados da análise S.W.O.T., em que pode-se perceber, após o somatório final de
todos participantes, quais foram os aspectos internos e externos à organização que mais se
destacaram.
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Os gráficos a seguir irão ilustrar cada um dos quadrantes que a análise S.W.O.T.
aborda. O primeiro deles, o Gráfico 1, está relacionado às fraquezas internas da organização.
Fraquezas da organização
FALTA DE
NÃO HÁ
QUALIFICAÇÃO
MARKETING
DOS GESTORES
14%
17%
FALTA
QUALIFICAÇÃO
TÉCNICA DE ESPAÇO FÍSICO
ALGUNS LIMITADO
COLABORADORES 15%
19%
Fonte: o Autor
Forças da organização
FLEXIBILIDADE ATENDIMENTO
COM AO CLIENTE
PAGAMENTOS 19% PRÓ-ATIVIDADE
DOS CLIENTES DAS PESSOAS
15% 14%
BOM ESTOQUE
DE PEÇAS
16%
CREDIBILIDADE
ABRANGÊNCIA
NO MERCADO
DOS SERVIÇOS
15%
21%
Fonte: o Autor
Ameaças externas
AVANÇO LOCALIZAÇÃO
TECNOLÓGICO DA EMPRESA
DOS 15%
AUTOMOVEIS
21%
FALTA DE MÃO
DE OBRA FORTE
QUALIFICADA CONCORRÊNCIA
21% INADIMPLÊNCIA 26%
DOS CLIENTES
17%
Fonte: o Autor
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Oportunidades externas
SERVIÇO DE
AUMENTAR A BUSCA E
VARIEDADE DE SOCORRO
SERVIÇOS 19%
OFERECIDOS
29%
EXPLORAR
MAIS O PARCERIA COM
MARKETING FROTAS DE
24% EMPRESAS
28%
Fonte: o Autor
5.2.3 Entrevistas
Com o resultado em mãos, foram realizadas entrevistas individuais com cada um dos
participantes, mostrando o resultado final, juntamente com o resultado individual de cada
participante. Percebeu-se que, nessas ocasiões, os participantes expressaram e justificaram os
seus raciocínios a respeito da empresa e do mercado de maneira informal, enriquecendo a
análise e as conexões entre os aspectos positivos e negativos, o que tornou esta análise de
grande valia.
1) Justifique os motivos pela escolha dos principais pontos fortes na sua avaliação
(citar os principais pontos fortes que se destacaram na análise S.W.O.T. individual).
2) Justifique os motivos pela escolha dos principais pontos fracos na sua avaliação
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Com os resultados dos gráficos, pode-se verificar que os principais aspectos internos
da organização caracterizados como pontos fortes, em ordem de importância, foram:
abrangência dos serviços oferecidos, o atendimento ao cliente, possuir um bom estoque de
peças, a credibilidade no mercado, a flexibilidade com em relação a formas de pagamentos
dos clientes e, por fim, a pró-atividade dos colaboradores.
Em relação ao primeiro ponto forte, pode-se ressaltar que a empresa, por oferecer os
serviços elétricos e mecânicos, consegue captar mais clientes, sendo que somente não trabalha
com câmbio (caixa de marchas), recuperação de motores e balanceamento e geometria,
abrangendo todo o restante da parte mecânica e elétrica dos automóveis. Dentro desse
contexto, um dos participantes destacou em entrevista:
Um terceiro ponto forte importante a ser salientado é o bom estoque de peças. Essa foi
uma estratégia da empresa para agilizar o serviço, não ficando tão dependente de encomenda
de peças, fazendo o cliente aguardar muito tempo pelo serviço. Com essa agilidade, a empresa
acaba tendo vantagem frente aos concorrentes.
Para isso, ao longo dos anos, foram feitos investimentos em peças para o estoque. As
vantagens desse estoque foram destacadas pelo entrevistado 03.
Observamos que os clientes ficavam muito insatisfeitos com a demora dos serviço.
Isso era provocado pela demora na chegada de peças. Para diminuir esse problema,
resolvemos investir em um razoável estoque de peças. É claro que não podemos ter
muitas peças a disposição, devido ao espaço e o capital necessário para tal.
(Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
É muito difícil encontrar alguém que tenha um bom conhecimento dessa parte
técnica de veículos. O que mais se vê aqui na região são pessoas que entendem de
forma geral da mecânica de automóveis. Há falta de mão de obra especializada, haja
visto que esse não é o forte da economia da cidade e arredores. Temos uma pessoa
que tem um grande conhecimento técnico, mas mesmo nesse se vê necessidades de
melhorias. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
62
Tenho apenas um salário mínimo definido como ganho mensal, e quando necessito
pagar as contas da casa, pago com o dinheiro da empresa, que afinal é meu dinheiro.
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
Essa declaração retrata bem a não separação do que é da empresa e do que é da pessoa
física. Essa é uma dificuldade comum em empresas familiares e é um problema grave. A
empresa pode ficar endividada ou, na melhor das hipóteses, deixar de aplicar seus
rendimentos em investimentos bons para o negócio, sacrificando seu dinheiro para sustentar a
as dívidas pessoais do dono da empresa.
Outro ponto fraco a ser salientado é o espaço físico defasado da empresa. A empresa
tem um espaço que não permite trabalhar em mais de dois veículos em espaço coberto e há
somente uma rampa hidráulica, revelando outro gargalo operacional. Esse ambiente também
já é um ambiente antigo, com pé direito relativamente baixo, longe de ser considerado o
63
ambiente ideal para trabalhar. Não chega a ser um ambiente que retrata os antigos modelos de
oficina, mas não é o que se espera desse ambiente para os dias atuais.
porém não podemos contratar mais pessoas por não termos o espaço adequado.
Bateríamos cabeça. O ideal seria um ambiente amplo, com dois “elevacar”, espaço
adequado para dispor as máquinas e equipamentos. Além do que a falta de espaço
nos limita a não poder oferecer um serviço de balanceamento e geometria por
exemplo. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
Esse espaço fica ainda mais limitado na medida em que a empresa opta por um grande
estoque de peças, abastecendo até mesmo outros concorrentes, porém com uma boa margem
no preço dessas peças. Outro agravante é a adaptação do espaço, que originalmente era para
comércio, não estando assim adequado a algumas normas ambientais, mas que, de momento,
não estão sendo cobradas pelos órgãos responsáveis.
A respeito da concorrência, ela sempre deve ser considerada uma ameaça, ainda mais
em uma cidade pequena onde os clientes são limitados e não há perspectiva de crescimento da
população, podendo estagnar o número de clientes.
Precisamos estar sempre alertas aos serviços da concorrência, mas saber que nossos
serviços são de qualidade, cuidando assim para não ser muito agressivo em preço.
Sabemos que em alguns momentos vamos perder e em alguns momentos ganhar em
preço, mas não podemos deixar que caia nossa qualidade. Outro ponto importante é
não criar uma rivalidade. É um concorrente e não um inimigo. Além de
concorrentes, devemos ser parceiros para que não acabemos prejudicando um ao
outro. (Entrevistado nº 02, 29/04/2013).
Não encontramos mão de obra no mercado que supra nossas necessidades internas.
Se não encontrarmos solução para isso, em breve não conseguiremos atender nossos
clientes, pois os veículos estão mudando, os conhecimentos devem avançar.
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
dos automóveis. Esse avanço deve ser acompanhado pela mão de obra e equipamentos da
empresa, o que é uma dificuldade, pois demanda que os trabalhadores estejam em constante
atualização também, demandando iniciativa por parte dos mesmos e custos por parte da
empresa. Bem como a necessidade de modernização de equipamentos.
O entrevistado 01, que está há mais tempo na atividade, testemunha esse avanço da
mecânica dos automóveis.
Trabalhar em um automóvel nos dias de hoje nem se compara com o que era há duas
décadas atrás. Eu, particularmente, fui um dos que não se atualizaram e acabei
ficando com o conhecimento defasado. Sempre trabalhei com o que aprendia na
prática do dia a dia, mas isso a muito tempo já não basta mais, a mecânica e
eletrônica envolvida nos automóveis exige conhecimentos técnicos avançados. Tive
a sorte de uma das pessoas da família se interessar e buscar esse conhecimento
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
Oferecer mais alguma coisa para nossos clientes seria muito importante, valorizaria
mais a nossa empresa e a satisfação do cliente seria maior. Em vista a essa
ampliação dos serviços gostaríamos de observar e estudar a possibilidade de
começar a fazer balanceamento e geometria nos automóveis, serviço esse que só é
oferecido em uma cidade vizinha. (Entrevistado nº 02, 06/05/2013).
65
Para implantações de mais serviços, devem ser feitos estudos cuidadosos, para que
assim não se perca qualidade nos serviços existentes. Também é importante ainda analisar se
com isso não se reduzirá o lucro da empresa.
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Conhecemos alguns amigos donos de empresas, o acesso para conversar com eles,
acredito que seria sem maiores dificuldades, mas temos que ir com uma boa
proposta, pegando algumas empresas e atendendo bem, parar que assim, na melhor
propaganda que há, o “boca a boca” venhamos a conquistar mais empresas.
(Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
O marketing não era visto com bons olhos pelo fundador da empresa, sendo ele uma
pessoa conservadora, que acredita bastante na propaganda pela qualidade da empresa por si
só. Mas, com a chegada dos filhos para trabalhar na empresa, esse seu pensamento vem
mudando e, de certa forma, está aberto a novas experiências. Essa sua mudança de visão pode
ser vista na seguinte declaração:
Em minha época não se havia um forte apelo a propagandas, porém agora deve-se
analisar diferente, o nosso cliente também mudou, hoje não atendemos mais apenas
ao pessoal da minha geração. São nossos clientes pessoas de 18 anos, 20 e poucos
anos e eles são influenciados por ações de marketing, assim como tantos de outras
66
idades, porém não se prendem tanto ao conservadorismo. Não é porque se fez bem
feito uma vez que ele virá sempre à empresa. O jovem está em constante mudança
de opinião, devemos conquistá-lo em diversas linhas: marketing, qualidade, etc.
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
Não são válidas apenas propagandas em rádio, jornal, televisão, devemos apelar para
novas mídias, como a internet, através de uma página da empresa, página também
no facebook. Além disso, apoiar eventos sociais da comunidade conta muito em
nossa região. (Entrevistado nº 02, 06/05/2013).
O socorro aos clientes é um serviço que observamos que tem boa necessidade e
aceitação no mercado, porém hoje não temos uma pessoa que faça isso. Vemos que
seria bom fazer propaganda desse serviço. Uma boa ação de marketing em cima
disso acredito que daria bons frutos, mas precisamos estar preparados para a
demanda. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
5.3 Planos de ação através da aplicação da ferramenta 5W2H com auxílio do Ciclo
P.D.C.A.
Nesta etapa serão desenvolvidas ações baseadas nos principais aspectos destacados na
aplicação da Matriz S.W.O.T., que se propõe a: manter e fortalecer os pontos fortes da
empresa, reduzir ou eliminar as fraquezas, utilizar os pontos fortes para se defender das
ameaças externas e aproveitar as oportunidades que o mercado proporciona.
Dessa forma, tem- se uma sequência de ações com o uso da ferramenta 5W2H e como
ferramenta auxiliar o Ciclo P.D.C.A., uma vez que se vê como de suma importância a
67
constante revisão dos objetivos e ações em busca da melhoria contínua, bem como retrabalhar
as ações que não foram realizadas e impossibilitaram atingir os objetivos.
O primeiro plano de ação se refere a dois pontos que foram destacados: uma fraqueza
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da empresa, que é a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores e outro, que foi uma
ameaça identificada, ou seja, o rápido avanço da tecnologia envolvida na mecânica dos
automóveis. Para se proteger dessa ameaça e mitigar essa fraqueza será feita a ação cujos
detalhes podem ser vistos no Quadro 6, a seguir.
Fonte: o Autor
O segundo plano ação abordado, se refere a uma fraqueza da empresa, que é a falta de
preparo dos gestores na administração. No Quadro 7, a seguir, podem ser vistas as ações
referentes a essa fraqueza.
68
Fonte: o Autor
Partindo para o terceiro plano de ação, nele foram abordadas uma ameaça, a
desfavorável localização da empresa, e duas fraquezas, que são o espaço físico limitado e o
espaço físico ultrapassado. Este plano de ação pode ser visto no Quadro 8, a seguir.
Fonte: o Autor
No plano de ação 04 será considerada uma fraqueza da empresa, que é o baixo capital
de giro. Para isso será planejada a implantação de indicadores financeiros. Esse plano de ação
pode ser visualizado no Quadro 9, a seguir.
70
Fonte: o Autor
O quinto plano de ação aborda uma ameaça do mercado que é a inadimplência dos
clientes e, consequentemente, pode também aqui ser levada em conta a questão da fraqueza da
empresa que é a falta de capital de giro, já citada em outra ação anteriormente, uma vez que a
inadimplência é bem representativa. Essa inadimplência pode ocorrer, entre outros motivos,
devido aos métodos de cobrança da empresa, que mantém uma tradição antiga e já
ultrapassada de dar crédito de confiança, informalmente, aos clientes, o popularmente
conhecido: “anotar na conta”. Muitos clientes deixam para pagar somente uma vez por ano, e
muitos não pagam. A empresa tem mais de R$ 40.000,00 de pagamentos em atraso, a receber.
No Quadro 10, a seguir, podem ser vistas as ações que serão tomadas para tentar
diminuir a inadimplência dos clientes.
71
Fonte: o Autor
Outros fatores que serão trabalhados nessas ações são os dois mais importantes pontos
fortes identificados no cruzamento das informações da análise S.W.O.T., que são a variedade
e abrangência dos serviços, e o bom estoque de peças. Essas ações têm como objetivo o
72
destaque frente aos concorrentes e podem ser visualizadas no plano de ação 06, no Quadro 11,
a seguir.
Fonte: o Autor
Fonte: o Autor
Fonte: o Autor
Vale salientar que foi realizada neste trabalho a etapa de planejamento, deixando para
um momento posterior às etapas de execução, checagem e reações, todas pertencentes ao
Ciclo P.D.C.A.. Logo, para que se certifique de que os planos de ação serão executados,
foram definidas as datas para cumprimento dos mesmos. Com estas datas ficaram acordados e
definidos os prazos para a realização do planejamento proposto, possibilitando assim maior
controle do andamento das atividades, sendo que para os itens com prazos mais estendidos,
serão feitos feedbacks quinzenais ou mensais, de modo que todas as partes interessadas sejam
situadas e atualizadas a respeito do desenvolvimento das ações.
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BDU – Biblioteca Digital da UNIVATES (http://www.univates.br/bdu)
6.1 Conclusões
Em relação aos objetivos específicos, considerou-se que eles também foram atingidos,
pois como foi proposto, foram identificados dados do mercado nacional automotivo,
demonstrando a crescente quantidade de veículos no Brasil nos últimos anos, bem como
destacando informações a respeito da constante evolução tecnológica embarcada na mecânica
do automóveis, destacando aspectos e momentos importantes dessa evolução e evidenciando a
competitividade do ramo de oficinas mecânicas. Visto isso, se proporcionou assim, a
obtenção de um maior conhecimento a respeito desse mercado.
pontos fracos, tirar maior proveito das oportunidades e proteger a empresa de ameaças do
mercado externo. Essas ações foram elaboradas com auxílio das ferramentas 5W2H e Ciclo
P.D.C.A.
REFERÊNCIAS
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